Gua para la toma de decisiones

Gua para la toma de decisiones

Gua para la toma de decisiones

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Gua para la toma de decisiones

Tabla de contenidos
1. Acerca de Cesim ........................................................................................................... 1
1.1. General ............................................................................................................. 1
1.2. Productos de CESIM ........................................................................................... 1
1.3. Contacto con Cesim ............................................................................................. 1
2. Presentacin de la Plataforma de Simulacin ...................................................................... 3
2.1. Opciones generales de la interfaz de usuario ............................................................. 3
2.2. Inicio ................................................................................................................ 4
2.3. Lista de decisiones .............................................................................................. 5
2.4. rea de Decisiones .............................................................................................. 6
2.5. Resultados ......................................................................................................... 8
2.6. Calendario ........................................................................................................ 10
2.7. Equipos ........................................................................................................... 11
2.8. Materiales ........................................................................................................ 12
2.9. Foros ............................................................................................................... 13
3. Introduccin .............................................................................................................. 14
3.1. Empresa y operaciones ..................................................................................... 14
3.1.1. Empresa .............................................................................................. 14
3.1.2. reas de mercado y segmentos ................................................................ 14
3.1.3. Productos ............................................................................................ 14
3.1.4. Canales de distribucin .......................................................................... 14
3.2. Demanda ....................................................................................................... 14
3.2.1. Demanda total de mercado ...................................................................... 14
3.2.2. Cuota de mercado de las empresas ........................................................... 15
3.3. Criterio ganador .............................................................................................. 15
4. Proceso de toma de decisiones ..................................................................................... 16
4.1. Flujo de toma de decisiones .............................................................................. 16
4.2. Consejos prcticos ........................................................................................... 16
5. Secciones de toma de decisiones ................................................................................... 18
5.1. Visin de mercado ........................................................................................... 18
5.2. Productos ....................................................................................................... 19
5.2.1. Portafolio del producto ........................................................................... 19
5.3. Mercados ....................................................................................................... 22
5.3.1. Europa y Asia ...................................................................................... 22
5.3.2. Atencin al cliente ................................................................................ 25
5.4. Investigacin y desarrollo ................................................................................. 27
5.5. Datos financieros ............................................................................................. 29
5.6. Informes de mercado ........................................................................................ 30
6. Resultados ................................................................................................................ 32
6.1. Sumario ......................................................................................................... 32
6.2. Informes de investigacin de mercado ................................................................. 32
6.2.1. Informes de investigacin de mercado ....................................................... 32
6.2.2. Percepcin, Intenciones y Ventas ............................................................. 33
6.3. Cuenta de resultados ........................................................................................ 33
6.3.1. Ventas del producto ............................................................................... 33
6.3.2. Ventas de reparaciones ........................................................................... 34
6.3.3. Costes variables .................................................................................... 34
6.3.4. Administracin ..................................................................................... 34
6.3.5. Costes de la lnea de produccin .............................................................. 34
6.3.6. Publicidad ........................................................................................... 35
6.3.7. Inversiones en los canales ....................................................................... 35
6.3.8. Garanta .............................................................................................. 35

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6.3.9. Inversiones en la calidad de la reparacin ..................................................

6.3.10. Investigacin y desarrollo .....................................................................
6.3.11. Investigacin de mercado ......................................................................
6.3.12. Beneficio operativo ..............................................................................
6.3.13. Ingresos por intereses ...........................................................................
6.3.14. Pago de intereses .................................................................................
6.3.15. Impuestos directos sobre los beneficios ....................................................
6.3.16. Beneficio de la ronda ...........................................................................
6.4. Hoja de balance ..............................................................................................
6.4.1. Cuentas pendientes ................................................................................
6.4.2. Efectivo y equivalentes de efectivo ...........................................................
6.4.3. Capital social .......................................................................................
6.4.4. Beneficio .............................................................................................
6.4.5. Prstamos ............................................................................................
6.4.6. Cuentas por pagar .................................................................................

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Acerca de Cesim

Captulo 1. Acerca de Cesim

1.1. General
CESIM ofrece a las empresas, universidades y otras instituciones educativas simulaciones de negocio
rentables y de facil uso que se pueden integrar en los cursos de negocios. Con sede en Finlandia desde
1996, operamos a nivel mundial a travs de nuestras propias oficinas y red de colaboradores.

1.2. Productos de CESIM

CESIM ofrece varios tipos de simulaciones para instituciones educativas:
Cesim Global Challenge
Una simulacin online diseada para estudios de negocios y estrategia internacionales. Desarrolla la
comprensin de los participantes en la complejidad de las operaciones de negocios globales en un entorno dinmico y competitivo.
SimBrand
Una simulacin online de gestin del marketing que permite a los participantes desarrollar la comprensin de los procesos de comercializacin y la toma de decisiones al respecto en su conjunto; poniendo
especial nfasis en la rentabilidad.
OnService
Simulacin online de gestin del negocio de los servicios que permite a los participantes descubrir
el funcionamiento de una PYME del sector hotelero, adems de un lgico desarrollo de la actividad
internacional.
Hospitality
Simulacin online de gestin hotelera que permite a los participantes comprender en profundidad el
funcionamiento de las operaciones de hoteles y restaurantes.
SimFirm
Una simulacin on-line de nivel bscio, diseada para desarrollar la comprensin de cmo las decisiones sobre distintas funciones de una empresa contribuyen un xito global en un mbito de negocios
competitivo e internacional.
Las simulaciones pueden llevarse a cabo en unos pocos das o durante un semestre entero. El nmero de
rondas simuladas, programas, y estructuras de equipo se pueden ajustar incluso despus de comenzado
el curso.

1.3. Contacto con Cesim

Cesim Oy
Arkadiankatu 21 A
00100 Helsinki
Finland
tel. +358 9 406 660

http://www.cesim.com/
finland@cesim.com
v1.75

Presentacin de la Plataforma de Simulacin

Captulo 2. Presentacin de la
Plataforma de Simulacin
2.1. Opciones generales de la interfaz de usuario

1. Mi Perfil - A travs de esta pgina, usted puede personalizar su cuenta de Cesim mediante la adicin de
datos de carcter personal, as como una fotografa, que luego ser mostrada en la interfaz de usuario.
Tambin puede cambiar su contrasea, o incluso su correo electrnico. En la parte inferior de la pgina,
hay dos casillas de verificacin para determinar si desea recibir notificaciones automticas por correo
electrnico.
Es muy recomendable que todos los estudiantes utilicen una cuenta de correo electrnico vlida, ya que de
lo contrario podran perder informacin importante durante el juego. Asimismo, el "Olvid mi contrasea"
funciona a travs de correo electrnico, haciendo imposible la recuperacin de contraseas a travs de una
direccin de correo electrnico inexistente.

2. Soporte - Esta es la mejor manera de contactar al equipo de soporte Cesim cuando tenga problemas o
preguntas relativas a la funcionalidades del simulador. Tenga en cuenta que para cualquier pregunta
relacionada con el contenido debe primeramente contactar a su instructor.
3. Cambio de idioma - Aqu encontrar una lista de idiomas disponibles para el juego. Puede cambiar el
idioma de la interfaz de usuario en cualquier momento.

2.2. Inicio

1. Informacin del participante

2. Funcin de correo electrnico - Utilice esta opcin para llegar fcilmente a los miembros de su equipo
y el instructor a travs de mensajes de correo electrnico. Una casilla fcil de usar que le permite elegir
con qu miembros del equipo desea comunicarse.
3. Este recuadro muestra toda la informacin importante relacionada con el curso. En la parte superior,
vemos los principales indicadores de la ltima ronda. Debajo de ella, usted encontrar informacin
sobre los plazos de la ronda, los mensajes de los foros y los tests.
4. Registro de Decisiones del Equipo - Esta caracterstica le permite ver las decisiones tomadas por los
miembros del equipo. Tenga en cuenta la opcin "Mostrar todas las rondas" y "Ms", situadas debajo del
cuadro. Por defecto slo se ve la ltima decisin de accin de ahorro de la actual ronda. Con los botones

adicionales, puede expandir el cuadro para mostrar todas las rondas, y cada guardado de decisiones
efectuado durante las rondas. Tambin tenga en cuenta que las decisiones tomadas en la columna de
decisiones de equipo (consulte la gua para ms informacin) no se registrar en detalle, slo como "las
decisiones del equipo fueron modificados por ...".

2.3. Lista de decisiones

Las simulaciones de Cesim ofrecen al usuario un rea de decisiones innovador a travs del cual los miembros del equipo tienen un gran control sobre la toma de decisiones. La "Lista de decisiones" se divide
en dos secciones generales: las "reas de decisiones de los participantes", y el "rea de Decisiones del
equipo". Tenga en cuenta que al llegar la fecha lmite de la ronda, los resultados de esa ronda se calcularn
solamente en base a las decisiones guardadas en el "rea de decisiones del equipo".

La lista de decisiones ofrece varias herramientas para gestionar la toma de decisiones, que se detallan a
continuacin.

1. Men desplegable: Utilice el men desplegable para seleccionar una ronda. Puede seleccionar las rondas anteriores con el fin de revisar las decisiones tomadas durante las mismas, pero, obviamente, las
modificaciones no son posibles.
2. El botn "Ir" permite a un participante visitar el rea de toma de decisiones de otro miembro del equipo,
o al rea conjunta de decisiones del equipo. Tenga cuidado, ya que las modificaciones sern registrados
automticamente en su correspondiente rea. Las modificaciones realizadas directamente en el rea de
decisiones del equipo sern utilizadas como decisiones finales cuando la ronda finalice en el caso de
que no se cambien con anterioridad.
3. El botn "Copiar" copia las decisiones de un participante de su propio equipo en el rea de su equipo.
Una vez copiado, el anterior conjunto de decisiones no puede ser recuperado. Las decisiones pueden
ser copiadas desde el rea de los participantes a el rea de equipo tantas veces como sea necesario,
antes de la fecha lmite de la ronda. Tenga en cuenta que si las decisiones se toman directamente en
la columna de las decisiones del equipo, no hay necesidad de pasos adicionales como el guardado de
decisiones, ya que stas se utilizarn automticamente para el clculo de los resultados, una vez la ronda
haya finalizado.
4. El botn "Importar", que se encuentra en la parte superior de cada rea de toma de decisiones, transfiere las decisiones desde el rea de participante, o del equipo, al rea del participante que efecta la
importacin. Una vez importadas, la decisiones originales del participante no se pueden recuperar. Las
decisiones del participante del cual se "importa" no sufrirn ninguna variacin.
5. El presupuesto para la ronda muestra la estimacin de beneficios basada en las decisiones actuales, as
como el "cambio en el porcentaje de ventas %" comparado con la ronda previa.

2.4. rea de Decisiones

El rea de decisiones se divide en varias secciones basadas en sub-categoras (por ejemplo, demanda,
produccin, etc.). Consulte el manual para la toma de decisiones con el fin de determinar dnde comenzar
la toma de decisiones y cul es el orden sugerido para el proceso. Algunas reas se deben rellenar en
primer lugar, ya que la influencia de esas reas puede influir en algunos clculos y estimaciones para otras
regiones.

Las decisiones se introducen en las casillas de sus respectivas secciones. Hay tres tipos de casillas para
la toma de decisiones:
1. Debe introducir sus decisiones en las casillas blancas. Algunas decisiones, como los precios y las decisiones referentes al personal son muy importantes de realizar para cada ronda, mientras que otras, como
las inversiones, son slo necesarias en algunas rondas, en funcin, claro, de la estrategia de su equipo.
2. En las casillas grises, introduzca las estimaciones de ventas, rotacin del personal, etc. Estas estimaciones sirven de base para los presupuestos mostrados en el sistema.
3. Los mens desplegables se utilizan en ciertas decisiones en las que hay opciones especficas para elegir.
El sistema actualiza automticamente los presupuestos y clculos, mientras usted toma sus decisiones
Es importante tener en cuenta que hay dos reas de toma de decisiones. La primera es el rea de de toma
de decisiones del participante. Cada miembro del equipo tiene su propia rea de toma de decisiones, en la

cual puede introducir libremente cualquier dato para ver qu efectos tiene sobre los presupuestos proyectados. Los participantes accedern (al iniciar la sesin) por defecto a su propia rea de toma de decisiones.
Despus de que las decisiones hayan sido satisfactoriamente introducidas en el rea del participante, se
pueden copiar con suma facilidad en el rea del equipo; usando el botn "Copiar". Una vez copiado, el
conjunto de decisiones se utilizar para calcular los resultados de la ronda.
Alternativamente, las decisiones se pueden tomar directamente en el rea del equipo. Para ello, un miembro del equipo puede pasar al rea del equipo usando el botn "Ir". Cualquier cambio realizado aqu, ser
computado automticamente y, por lo tanto, se utilizar para calcular los resultados de la ronda, a no ser
que se hayan copiado otras decisiones. Es importante sealar que si un miembro del equipo copia sus decisiones como decisiones de equipo, no se podrn recuperar las originales; a menos que un participante haya
"importado" anteriormente el conjunto de decisiones de equipo a su propia rea personal de decisiones.
Una vez la ronda haya pasado, el sistema calcular automticamente los resultados en base a las decisiones
guardadas como finales; las que se encuentran en el rea de toma de decisiones del equipo. De nuevo,
asegrese de haber guardado sus decisiones como decisiones de equipo antes del final de la ronda, en el
caso de que no lo haya hecho directamente desde el rea del equipo.

2.5. Resultados
Tal y como se ha mencionado con anterioridad, los resultados de la Ronda se calculan inmediatamente
despus de que expire el plazo de la misma, y en funcin del set de decisiones que figura en el rea del
equipo. El sistema permite tambin revisar los resultados de las rondas anteriores, incluyendo las rondas
de prctica; sto se puede hacer en cualquier momento del curso de simulacin, desde el men desplegable
de la pgina de resultados. Tambin es posible utilizar algunas caractersticas especiales, como la descarga
de los resultados de la ronda en Excel y la presentacin en "diapos" de los principales indicadores.

1. El men desplegable le permite elegir los resultados de cualquier grupo del curso actual.
2. Use el men desplegable para elegir los resultados de la ronda que desee.
3. Utilice el botn "Descargar" para descargar un archivo Excel con los resultados de la Ronda elegida.
4. Utilice la opcin "Diapositivas" para ver una presentacin de los indicadores clave de la ronda.
5. Utilice la opcin "Imprimir" para imprimir los resultados de la ronda.

2.6. Calendario

En la seccin calendario, puede ver las rondas establecidas para el curso de simulacin, as como la hora
y fecha lmite para cada una de ellas. Para los casos en que la zona horaria del equipo es diferente de la
del sistema, esta pgina muestra los plazos en ambos formatos.
Los juegos de simulacin suelen comenzar con las rondas de prctica. Tenga en cuenta que los resultados
de las rondas de prctica no tienen ningn efecto en los resultados de las rondas normales, y se utilizan
simplemente para que los estudiantes se familiaricen con la mecnica de juego y practiquen en la previsin
de los resultados. Una vez que las rondas de prctica han terminado, el juego volver a la situacin inicial
del mercado.

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2.7. Equipos

El rea de equipos le permite ver los detalles de los jugadores de todos los equipos, en todos los grupos del
curso. Tambin puede editar la informacin de su equipo: nombre del equipo, el eslogan y la descripcin
de la empresa/equipo.
Los miembros de los equipos pueden cambiarse libremente de un equipo a otro, antes de que pase el plazo
de eliminacin de los equipos de vacos, y el juego comience oficialmente. Haga clic en "nase al equipo"
para moverse a un equipo diferente. Una vez que los equipos de vacos se hayan eliminado y el juego haya
comenzado, slo es posible para el instructor mover a los estudiantes entre los equipos.

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2.8. Materiales

Esta seccin contiene toda la documentacin que se necesita para comprender y disfrutar de la simulacin.
Los materiales de lectura genrica incluyen el manual para la la toma de decisiones y la descripcin del
caso. Los profesores tambin pueden subir materiales personalizados y un caso especfico a travs de la
misma.
La Gua para la Toma de Decisiones muestra las reas bsicas de la simulacin, como las funcionalidades
del interfaz de usuario, cmo tomar las decisiones, qu habra que tomar en consideracin para tomar las
decisiones, y el orden general de la dinmica de trabajo que debera seguir para cada ronda.
La descripcin del caso contiene informacin sobre el caso de negocios que est siendo usado en el curso.
Es una descripcin general de la situacin de la industria, tendencias y desafos futuros. Algunos parmetros especficos del caso podrn ser descritos en este documento.
En esta seccin puede encontrar tambin un vdeo tutorial del simulador, en el caso en que est disponible.

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2.9. Foros

Los foros son un forma fantstica de que los participantes contacten con sus instructores o compaeros
de simulacin, y viceversa, cuando el contacto cara a cara no es posible. La ventaja del uso del foro en
relacin con el email es que el foro es un espacio abierto en el que todos los participantes de la simulacin
pueden aportar a las lneas de discusin.
Los foros estn divididos en Foro de Equipo y Foro del Curso. Tal y como el nombre indica, en el Foro
de Equipo, slo los miembros del propio equipo pueden ver los comentarios y responder a los mismos. El
Foro del Curso, por otra parte, est visible para todos los participantes del curso.
Los instructores pueden ver y responder los comentarios de los foros en ambas secciones. Como tal, el
Foro del Curso es un buen lugar para plantear preguntas que pueden resultar interesantes para todos lo
participantes del curso. Mientras que el Foro de Equipo es el lugar ideal para tratar asuntos privados del
propio equipo.
A no ser que est desactivado en la seccin "Mi Info", los participantes recibirn informacin por email
cuando se haya escrito algo en el rea del Foro de Equipo.

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Introduccin

Captulo 3. Introduccin
Esta seccin presenta el Ayudante On-line y la pgina principal para la toma de decisiones. Adems,
comenta la informacin bsica acerca de la empresa y los mercados, as como los factores que afectan a
la demanda.

3.1. Empresa y operaciones

3.1.1. Empresa
La simulacin comienza con los primeros aos de operaciones de una empresa recientemente creada.
El producto que la empresa ofrece es un smartphone con una serie de caractersticas adicionales. Los
productos que han de ser vendidios son ordenados a una fbrica que pertenece al grupo y, por tanto, las
decisiones relacionadas a la produccin no forman parte de esta simulacin.

3.1.2. reas de mercado y segmentos

La empresa puede operar en dos mercados, Europa y Asia. Los mercados son de diferente tamao y tienen
diferentes tasas de crecimiento. Al principio, Europa es, con mucho, el mercado ms amplio pero Asia
se est desarrollando rpidamente. As pues, este preparado para introducirse en los mercados asiticos
en un futuro cercano.
Existen cuatro segmentos distintos de consumidores en ambos mercados: Familias, Familias de clase alta,
Empresas y Grandes empresas. Los segmentos reaccionan de forma diferente a sus acciones, esto es, tienen
diferentes sensibilidades a los precios y a la publicidad. Tambin aprecian de forma diferente las distintas
caractersticas del producto. Los segmentos de consumidores tmbin tienden a emplear diferentes canales
de distribucin para adquirir los productos.

3.1.3. Productos
La empresa puede ofrecer entre 0-6 productos diferenciados en ambos mercados, Europa y Asia. Los
smartphones tienen una variedad de atributos, como ser, los niveles de compactibilidad y duracin de la
batera, diseo, y caractersticas adicionales. Con cada producto, el equipo puede decidir si ser vendido en
Europa, en Asia, en ambos mercados. Si un producto es vendido simultneamente en ambos mercados,
las economas de escala que se alcancen se vern reflejadas en un menor coste unitario. Por otro lado,
es posible que se realicen ciertas concesiones debido a las diferentes sensibilidades a los atributos del
producto entre los segmentos en Europa y Asia.

3.1.4. Canales de distribucin

El uso de los canales de distribucin vara entre los segmentos de consumidores. Las familias compran los
productos mayoritariamente en los centros comerciales y tiendas de electrnica. Las tiendas especializadas
son por otra parte las preferidas por los otros segmentos.

3.2. Demanda
3.2.1. Demanda total de mercado
El tamao total del mercado depende de los siguientes cuatro factores.

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 Tasas de crecimiento de mercado

Nivel medio del precio en el mercado
Nivel medio de la publicidad
Nmero de productos diferentes disponibles
La posibilidad de que una sola empresa afecte a la demanda total del mercado es mnima comparada con
la posibilidad de afectar a su propia cuota de mercado.

3.2.2. Cuota de mercado de las empresas

Las cuotas de mercado dependen de:
Nivel relativo de los precios
Nivel relativo de la publicidad
Nivel relativo de las inversiones en el canal
Atributos del producto
Atencin al cliente
Las decisiones de una empresa afectan a los resultados de todas las empresas en el mercado. Los productos que son muy parecidos reducen entre s sus respectivas cuotas de mercado. El gasto en publicidad e
inversiones de canal tienen una influencia duradera en la demanda, aunque la intensidad del efecto decrece
con el tiempo.
La demanda de servicios se calcula de forma separada a la demanda de productos. Sin embargo, las decisiones sobre la atencin al cliente afectan tambin a la demanda de productos. As pues, las operaciones
de servicios deben considerarse integradas como parte del negocio de PDAs.

3.3. Criterio ganador

El xito de las empresas SIMBrand se evalua a travs del comportamiento en el mercado de valores. As
pues, el precio de la accin al final del juego es el criterio ganador recomendado. El precio de la accin
es afectado, en su mayor parte, por el nivel de ganancias. El clculo detallado del precio de la accin se
basa en la valoracin del flujo de efectivo descontado.
Junto con las ganancias, otros determinantes importantes del precio de la accin son las actividades de
R & D y la capacitacin del equipo de gestin. Unas inversiones razonables de R & D son un signo de
crecimiento favorable en el futuro. La capaitacin del gestor se demuestra a travs de la actuacin a largo
plazo, esto es, la abilidad de tomar decisiones razonables en situaciones diversas. As pues, todas las rondas
tienen un impacto sobre el precio de las acciones.
Adems, la distribucin de las ventas entre los segmentos y los mercados tiene un ligero efecto en el precio
de las acciones. Una posicin fuerte entre los segmentos o en las reas de mercado con un rpido crecimiento es valorado de forma positiva. Sin embargo, los mercados asociados con un crecimiento potencial
significativo tienden a ser ms arriesgados debido a sus muchas incertidumbres.

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Proceso de toma de decisiones

Captulo 4. Proceso de toma de

decisiones
Esta seccin trata los asuntos generales relativos a la toma de decisiones. La seccin comienza con una
introduccin de las pginas de toma de decisiones, incluyendo la Lista de Decisiones . Adicionalmente,
esta seccin le proporciona los pasos recomendados para la toma de decisiones as como algunos consejos
prcticos.

4.1. Flujo de toma de decisiones

Estas instrucciones le ayudarn cuando emplee el sistema de apoyo en las decisiones por primera vez. Al
principio, se recomienda seguir el flujo de toma de decisiones presentado abajo. Ms adelante, cuando haya
aprendido el funcionamiento bsico de la herramienta de toma de decisiones, podr tomar las decisiones
de acuerdo con sus propias preferencias.
Recuerde que el anlisis de los resultados de la ronda previa es siempre una parte integral del proceso de
toma de decisiones. Puede encontrar los resultados en la seccin Resultados . Los resultados contienen un
informe sumario, informes de estudios de mercado, cuenta de resultados y hoja de balance. Despus de
analizar los resultados, ya podr comenzar a tomar las autnticas decisiones.
1. Revise los resultados del ao anterior.
2. Lea Condiciones del mercado para tomar en consideracin las tendencias econmicas y de la industria
en general.
3. Decida el nmero de productos ofrecidos as como las caractersticas de cada producto segn su estrategia de marketing.
4. Complete la mezcla de marketing decidiendo, para cada producto, el precio, as como la publicidad y
las inversiones en el canal.
5. Estime la demanda para su producto.
6. Invierta en investigacin y desarrollo para ser capaz de introducir productos an mejores as como
fabricarlos a un coste eficiente en el futuro.
7. Revise peridicamente los presupuestos para ver los efectos de sus estimaciones y decisiones en el
presupuesto.
8. Revise los presupuestos peridicamente para poder ver los efectos de sus estimaciones y decisiones en
los presupuestos.

4.2. Consejos prcticos

Hemos aprendido mucho acerca de como tomar decisiones acertadas durante los pasados cursos de simulacin. Esta seccin presenta un breve sumario de las mejores prcticas que parecen haber sido compartidas por los mejores equipos en la historia. Lelos detenidamente y piense si su equipo podra beneficiarse
adoptando alguna de estas ideas.
Para cada ronda, designe un responsable del proyecto quien se encargar de cooordinar los esfuerzos
del equipo y guardar las decisiones finales. Procure hacer rotar el papel de responsable del proyecto.

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 Concentrese en la planificacin y comunicacin. Cada miembro del equipo puede, por supuesto, trabajar
de forma independiente pero para capitalizar las sinergias, deber encontrar la forma de coordinar los
diferentes esfuerzos.
Use los foros de comunicacin para intercambiar ideas acerca de su estrategia y decisiones. El foro almacenar su correspondencia de modo que pueda revisar mas adelante los acuerdos que se han alcanzado.
La gestin del tiempo es un aspecto muy importante del trabajo en equipo. Acuerde una fecha limite
interna para cada ronda. Para esa fecha, todos los miembros del grupo aportaran sus propias decisiones
y propuestas. Recuerde tambin dejar un cierto margen antes de la verdadera fecha lmite para recopilar
adecuadamanente las decisiones y guardarlas . Si trabaja en diferentes zonas horarias, puede usar Cesim
time para coordinar los horarios.
Use Lista de decisiones para recopilar el conjunto final de decisiones. Aqu, usted podr ver todas las
decisiones de los miembros de su equipo juntas y adems, podr acceder a la cuenta de toma de decisiones de cada miembro del equipo. Por ejemplo, podr emplear el conjunto de decisiones de uno de
los miembros del equipo como punto de partida para las decisiones del equipo y realizar los ajustes
necesarios directamente en su cuenta. Finalmente, podr editar las decisiones de su equipo directamente
en la cuenta de toma de decisiones del equipo.

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Secciones de toma de decisiones

Captulo 5. Secciones de toma de

decisiones
Esta parte de la gua de toma de decisiones sigue el flujo de toma de decisiones sugerido. Cada seccin
de toma de decisiones est presentada en detalle. Puede ser til imprimir, al menos, esta seccin antes de
comenzar a trabajar en sus decisiones por primera vez.

5.1. Visin de mercado

Haciendo click en Visin de mercado , podr usted acceder a informacin sobre las condiciones del mercado. Esta seccin consiste en las siguientes tres partes.

1. Pronstico de tamao de mercado . Las expectativas de incremento de la demanda y el tamao total de

mercado se muestran en formato de grfico. Existen grficos separados para ambas reas de mercado,
Europa y Asia.

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2. Parmetros. . Se muestran aqu los parmetros ms importantes, tales como tarifas de impuestos y costes
de administracin.
3. Visin de mercado . La visin de mercado proporciona informacin sobre los eventos y tendencias ms
importantes en el mercado.
Observe que toda la informacin presentada en esta pgina est basada en previsiones para el ao pero, en
general, los detalles tienden a ser acertados. El tamao de mercado es imposible de pronosticar de forma
exacta puesto que varios de los factores en los mercados tambin son influenciados por las acciones de
las empresas.

5.2. Productos
Las caractersticas del producto son unos de los determinantes mas importantes de la demanda. Las decisiones concernientes al portafolio del producto son, sin embargo, un desafo puesto que los diferentes
segmentos de consumidores aprecian las caractersticas del producto de formas diferentes. Haciendo click
en Productos , podr acceder a la pgina que contiene todas las decisiones relativas a las caractersticas
del producto.

5.2.1. Portafolio del producto

Cada equipo dispone de seis espacios para productos. El nmero de productos ofertado es uno de los aspectos ms importantes para un portafolio de producto exitoso. Es recomendable incrementar gradualmente
el nmero de productos en el portafolio a medida que los mercados evolucionan. Sin embargo, en determinadas situaciones puede funcionar una estrategia ms agresiva conservadora. La decisin acerca del
lanzamiento de un nuevo producto la cancelacin de la comercializacin de uno existente se lleva a cabo
simplemente utilizando los botones del rea de objetivos de mercado. Si usted no ha activado Europa ni
tampoco Asia , el producto no ser comercializado. DESACTIVADO indica que el producto no est activo.

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1. Mercados de los productos

Para un producto activo, el rea objetivo de mercado ha de ser elegido cuidadosamente. La decisin se
realiza haciendo click en Europa y/ Asia . Puede elegir libremente el nombre de cada producto activo.
2. Actualizacin del producto
No es necesario actualizar todos los produtos en cada ronda. Si est satisfecho con algunos de los
productos ofertados durante el periodo anterior, se recomienda mantener las caractersticas del producto
inalteradas. De este modo, La entidad productora puede continuar la produccin sin ningn tipo de
alteracin en los procesos de produccin. Como resultado, no habr aumento del coste de la lnea de
produccin. La decisin acerca de la actualizacin del producto se realiza haciendo click en Nuevo .
3. Diseo

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El diseo no afecta a los costes. Sin embargo, el diseo juega un papel importante en la diferenciacin
del producto puesto que los gustos de los diferentes segmentos de consumidores varan de uno a otro.
As pues, revise cuidadosamente los resultados despus de cada ronda e intente averiguar las ltimas
tendencias. Podr decidir entre las tres siguientes alternativas.
Clsico
Vanguardista
Deportivo
La decisin se realiza haciendo click en Diseo .
4. Caractersticas adicionales
Puede elegir entre las cinco siguientes caractersticas adicionales.
Fotografa/Video
Entretenimiento
Diseo/Moda
GPS
Seguridad
Las decisiones sobre las caractersticas adicionales se realizan haciendo click en Iconos de caractersticas. Las caractersticas seleccionadas sern destacadas claramente. Las caractersticas adicionales afectan tanto a la demanda como a los costes/unidad del producto. Las caractersticas no son excluyentes
de modo que es posible crear un producto que contenga las cinco caractersticas. Sin embargo, las caractersitcas adicionales afectan la implementacin de la compactibilidad del producto y de la duracin
de la batera.
5. Compactibilidad y duracin de la batera
Los distintos segmentos de consumidores aprecian las caractersticas del producto de formas distintas.
Sin embargo, es seguro decir, "ceteris paribus", todos los segmentos prefieren productos muy compactos
y con bateras de larga duracin. Por otra parte, cuanto mas compacto es el producto y cuanto mayor
es la duracin de la batera, mayor ser el coste del producto en s. As pues, la idea es encontar un
cierto equilibrio en la combinacin de productos compactos y con bateras de larga duracin con un
precio apropiado.
La compactibilidad y la duracin de la batera del producto pueden ser configurados al mximo nivel
indicado por la competencia de la empresa Esto se indica a travs de los ndices de competencia. El nivel
inicial de los ndices de competencia es 100 tanto para la compactibilidad como para la duracin de la
batera. Sin embargo, invirtiendo en investigacin y desarrollo, las empresas pueden lanzar productos
cuaya compactibilidad y duracin de la batera vaya ms all de 100.
Las decisiones acerca de la compactibilidad y la duracin de la batera se toman utilizando las correspondientes celdas de decisin.
6. Capacidad de uso
La compensacin en las caractersticas (trade-offs)se presenta en la planificacin del diseo del producto. Cada una de las caractersticas afecta al tiempo de "modo en espera" de la PDA. Como resul-

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tado, el mximo de duracin de la batera se reduce de la competencia de la empresa a medida que

aade nuevas caractersticas. Ms an, cada caracterstica requiere componentes especficos y afecta a
la complejidad de la tecnologa requerida. As pues, tambin las posibilidades de un tamao ms compacto se ven reducidas de la competencia respectiva de la empresa cada vez que decide implementar
una nueva caracterstica.
El indicador de capacidad de uso y un porcentaje entre 0 % y 100 % muestra el nivel actual de capacidad
de implementacin como una proporcin del mximo terico. Si el ndice de capacidad de uso se acerca
a 100 y usted quiere aadir una nueva caracterstica, deber disminuir la compactiblidad (aumentar el
tamao) o reducir la duracin de la batera. Alternativamente, es posible que deba eliminar algunas
caractersticas adicionales.
El sistema calcula el ndice de capacidad de uso constantemente y no permite que se tomen decisiones
que derivaran en una capacidad de uso inalcanzable.
7. Coste unitario
El coste unitario de los productos es afectado por su eleccin de duracin de la batera y compactibilidad
comparado a su mxima habilidad, caractersticas escogidas del producto, las economas de escala y
la precisin de los estimados.

5.3. Mercados
Despus de haber diseado un portafolio de producto, se recomienda continuar con la estrategia de marketing. Haciendo click en Mercados , podr acceder a las decisiones de marketing. Las decisiones concernientes a Europa, Asia, y atencin al cliente se realizan en hojas separadas.

5.3.1. Europa y Asia

Las estrategias de marketing para Europa y Asia son desarrolladas a travs de un conjunto similar de
decisiones. Por favor, recuerde que la fijacin de precios, las previsiones y las decisiones acerca de la
publicidad y las inversiones en el canal se realizan de forma separada para cada producto
La parte izquierda de la pgina le proporciona informacin til. Adicionalmente, esta parte de la pgina
contiene varios botones que permiten navegar entre productos as como entre grficos.

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A. Men de producto. El men representa su portafolio de producto completo para el rea de mercado
correspondiente. Al seleccionar un producto, usted puede acceder a las decisiones de marketing especficas del producto.
B. Informacin del producto. La informacin ms relevante acerca de las caractersticas del producto se
presentan aqu. El sistema actualiza la informacin automticamente al tiempo que usted navega entre
los productos
C. Grficos. Para apoyar la toma de decisiones, El sistema de SIMBrand le proporciona informacin til
en formato grfico. La navegacin entre los grficos se realiza mediante los botones situados bajo la
ventana del grfico.
D. Decisiones especficas del producto. Esta seccin consiste en decisiones especficas del producto y
previsiones. Las decisiones se desarrollan con detalle debajo.

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1. Fijacin de precios. La empresa puede fijar los precios para todos sus productos en ambas reas de
mercado. As pues, el mismo producto puede ser vendido a diferente precio en Europa y Asia. La
sensibilidad a los precios es distinta en los diferentes segmentos y mercados.
2. Previsin de ventas. La previsin de ventas es en realidad una estimacin ms que una autntica decisin. La previsin de ventas es especialmente importante de cara al presupuesto. Cuanto ms acertada
sea su estimacin respecto de la demanda actual, mejor ser su posicin para la toma de otras decisiones.
Junto con su papel de estimacin, la previsin de ventas tiene un leve efecto en el coste del producto/unidad. Esto se atribuye al hecho de que las previsiones de ventas son tambin una base para la orden que se le coloca al fabricante. Naturalmente, el fabricante ajusta su produccin para adecuarse a la
demanda. Sin embargo, cuanto ms difiera la demanda actual del tamao del mercado previsto, mayor
ser el incremento del coste por unidad como resultado de los ajustes de ltimo minuto.

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3. Publicidad. La empresa establece un presupuesto para la publicidad en cada mercado, producto y segmento. Una parte de la publicidad adjudicada a cada segmento afectar siempre a otros segmentos.
La publicidad es un tipo de "Pull marketing" directamente dirigido al consumidor final. Los gastos de
publicidad tienen un efecto de larga duracin en la demanda.
Al tomar decisiones concernientes a la publicidad, deber comprobar los mrgenes de ventas que se
espera que genere para el producto en el mercado especfico.
4. Inversiones en el canal. Las inversiones en el canal estn situados entre los tres canales de distribucin
disponibles para cada producto.
Tiendas especializadas
Tiendas de electrnica
Centros comerciales
La inversin en los canales son un ejemplo de "Push marketing", dirigido a los canales de distribucin
para conseguir una mayor visibilidad de los productos en las tiendas. Al igual que la publicidad, tambin
la inversin en los canales tienen un efecto de larga duracin en la demanda.

5.3.2. Atencin al cliente

La atencin al cliente se lleva a cabo a travs de decisiones acerca de la extensin de la garanta, inversiones
en la calidad de las reparaciones, y precio de las reparaciones. Acceda a la atencin al cliente haciendo
click en Atencin al cliente situado bajo el menu principal.

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1. Garanta extendida. La garanta extendida tiene un impacto positivo en la demanda. Por otra parte, la
garanta extendida resulta en costes ms elevados durante el perodo actual as como en perodos futuros.
Un perodo de garanta ms largo tambin afectar los servicios de reparacin en forma negativa debido
a que ms y ms reparaciones se realizarn durante el perodo de la garanta extendida. Favor tome
nota que las empresas tienen una cierta responsabilidad con el producto basado en leyes nacionales y
convenios internacionales y como resultado, an fuera del perodo de garanta extendida, se espera que
incurran en algunos costes de garanta.
El sistema automticamente calcula el valor presente de todos los costes futuros de garanta extendida
para cada producto activo. Adicionalmente, el total de costes de garanta extendida son reportados
para este perodo y el anterior. Los costes totales de garanta son afectados por acciones en las rondas
anteriores.
2. Inversin en calidad de la reparacin. La inversin en la calidad de la reparacin afecta positivamente
la demanda para las reparaciones. Tambin tiene un leve impacto en la demanda de los productos. Gran
parte del impacto surge en la ronda para la cual se realiza la decisin, pero el impacto a largo plazo dura
unas cuantas rondas disminuyendo gradualmente a lo largo del tiempo.
3. Reparaciones. Aqu se refiere a aquellas reparaciones que quedan fuera de la garanta del cliente y por
las cuales se puede cobrar dinero. En el caso de las reparaciones, se espera que usted decida acerca del
precio y estime las ventas. Las reparaciones son subcontratadas a la entidad de fabricacin del grupo y

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como resultado, el precio se decide como un margen. Por consiguiente, el precio final a los clientes se
obtiene agregando el margen a los costos incurridos por la fbrica.
Adems de los precios, la calidad de la reparacin y los ndices de competencia de la empresa afectan
la demanda de otras reparaciones. Adicionalmente, los clientes prefieren los servicios brindados por el
actual fabricante de smartphones. Por lo tanto, el total de smartphones vendidos tienen un impacto en la
demanda por servicios. Finalmente, la decisin acerca de la garanta extendida afecta en cierta medida
la demanda de reparaciones. Entre ms largo sea el perodo de garanta, las reparaciones en garanta
reemplazarn las ventas de los servicios de reparacin.
Los jugadores deben poder estimar el impacto de un perodo de garanta ms largo, disminucin de la
inversin en reparaciones de calidad etc. cuando estimen la demanda futura de las reparaciones. Los
estimados de tamao total del mercado (en la grfica a la derecha) siempre son calculados como el
nmero total de equipos multiplicado por la demanda base. Dependiendo del precio etc las decisiones
en relacin a otros equipos, la proporcin actual de la demanda para un cierto equipo variar. Si cada
equipo tiene decisiones similares, la demanda para un equipo ser igual a la demanda total del mercado
dividido por el nmero de equipos.

5.4. Investigacin y desarrollo

La investigacin y desarrollo juega un papel importante en esta simulacin. Las decisiones concernientes
a la funcin de I+D se toman bajo la etiqueta de I+D .

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1. Gasto acumulativo. El grfico muestra el gasto acumulativo en Investigacin y desarrollo. Adems,

puede revisar las inversiones realizadas en el periodo anterior.
2. Decida las inversiones de I+D para este periodo. Asigne fondos a I+D empleando aqui las celdas de
decisin. Al invertir en I+D, pueden incrementarse los ndices de compactibilidad y duracin de la
batera. Los fondos asignados tardarn en generar beneficios porque las mejoras no estarn disponibles
para las lneas de produccin hasta el prximo periodo, esto es, las inversiones afectan a los ndices de
competencia de la prxima ronda.
3. Cambio en los ndices de competencia. El grfico en lado derecho de la pgina muestra el incremento
en ambos ndices de competencia, esto es, compactibilidad y duracin de la batera.
Junto con las inversiones de I+D en este periodo, los ndices de competencia se ven afectados por los
siguientes tres factores.
ndices especficos de la empresa en el periodo previo. Desarrollo de los resultados en las mejoras
gradualmente. As pues, el incremento ao a ao de los ndices de competencia se encuentra de algn
modo limitado, en gran medida, las competencias en el periodo anterior marcan los niveles del ndice
en el presente periodo.

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 El nivel medio de competencia en los mercados. Siempre es mucho menos costoso desarrollar competencia ya existente en los mercados que innovar competencia que an no existe.
Las inversiones de Investigacin y desarrollo son de naturaleza muy estratgica y resulta dificil aplicar
algn mtodo exacto para el clculo de las inversiones. En el mejor de los casos, los clculos incluyen
grandes suposiciones e incertidumbres. Sin embargo, al menos al considerar las inversiones en I+D, debe
pensar en la cantidad de productos que tendr que vender para recuperar el dinero que ha invertido en
dicho desarrollo.
Deber siempre planificar cautelosamente sus inversiones en Investigacin y desarrollo. Es fcil perder
importantes cantidades de dinero como consecuencia de un gasto descuidado en Investigacin y desarrollo.

5.5. Datos financieros

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Junto con la informacin financiera, el plazo de cobro se define en esta parte de la herramienta de toma de
decisiones. La decisin se toma en la pgina Hoja de balance . El plazo de pago decidido se aplica a todos
los segmentos de consumidores y reas de mercado. La decisin se toma en das empleando las celdas
situadas junto a la hoja del balance presupuestado. Un periodo de cobro ms amplio tiene un pequeo
efecto positivo en la demanda pero, al mismo tiempo, aumenta la cantidad de cuentas pendientes.

5.6. Informes de mercado

Los informes de mercado pueden encontrarse haciendo click en Informes de mercado . Puede moverse
entre los informes usando las etiquetas bajo el men principal. De nuevo, los informes de mercado se
actualizan constantemente al tiempo que usted toma decisiones. Los informes se basan fundamentalmente
en sus propias decisiones y estimaciones. Y lo ms importante, los informes de mercado proporcionan
perspectivas alternativas a la toma de decisiones.

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Los informes de segmentos porporcionan informacin acerca de las ventas y los mrgenes previstos para
cada segmento en ambos mercados. Las primeras cuatro pginas mencionadas tras los segmentos muestran
informacin detallada acerca de las ventas y mrgenes previstos. Se muestran las estimaciones totales de
ventas, gastos de publicidad y mrgenes estimados. Puede realizar comparaciones respecto del periodo
anterior, puesto que tambin se muestran las ventas reales de dicho periodo. La pgina Todos los segmentos contiene un resumen con toda la informacin necesaria. El progreso del nivel de la empresa puede
observarse facilmente utilizando este informe.

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Resultados

Captulo 6. Resultados
Esta parte de la gua se centra en explicar el contenido ms importante de algunos de los informes de
resultados. La siguiente presentacin est dividida en prrafos siguiendo la estructura del informe. Por
supuesto, hay nuevos resultados disponibles una vez finalizado el plazo de tomas de decisiones para la
ronda.

6.1. Sumario
Una serie de informacin financiera relevante ha sido seleccionada para proporcionar a los participantes
una rpida visin general de la actuacin. El clculo de las ratios financieras se basa en las siguientes
ecuaciones bien conocidas.
Margen de contribucin

Margen de contribucin, % =

Ventas totales
Beneficio operativo

Beneficio operativo, % =

Ventas totales
Ingresos netos

Margen por ventas, % =

Ventas totales

Sumario proporciona a los participantes informacin acerca de los ndices de competencia de las empresas.
Tal y como se mencion anteriormente, las inversiones en investigacin y desarrollo afectan a los ndices
de competencia con un periodo de retraso. As pues, se muestran los ndices de competencia tanto de la
ronda anterior como de la prxima.

6.2. Informes de investigacin de mercado

6.2.1. Informes de investigacin de mercado
Investigacin de mercado Los informes muestran la actuacin en cada rea geogrfica en trminos de
ventas y caractersitcas del producto. Los informes son similares en su estructura para ambas reas de
mercado.
En estos informes se muestran los siguientes detalles acerca del nivel del producto.
Precio.
Ventas. Las ventas se muestran en miles de unidades. Junto al total de ventas, se muestra la composicin
de ventas por segmento. Por favor, recuerde que una gran cantidad de productos vendidos no implica
necesariamente una gran actuacin. Tambin se requiere una adecuada poltica de precios.
Cuota de mercado. Muestra la cuota de mercado de los productos entre cada segmento, as como la
cuota de mercado total.
Caractersticas del producto. Una informacin detallada acerca de los atributos del producto le permite
analizar los factores clave del xito en cada segmento y rea objetivo de mercado.

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 Coste variable unitario. Se muestra el coste variable unitario actual.

El informe de investigacin de mercado de la plataforma puede ajustarse de acuerdo con sus necesidades.
Use la Herramienta de personalizacin del producto situada en la esquina superior derecha de la pgina
para activar u ocultar los productos.

6.2.2. Percepcin, Intenciones y Ventas

6.2.2.1. Percepcin/Ventas
La cifra de ventas es la cifra actual de ventas (o demanda, dado que son equivalentes). La percepcin
es medida y representada en la misma escala indicando que un punto en la percepcin significa que una
persona percibe nuestro producto.
La publicidad afecta el ratio. En promedio, la percepcin es cerca de 5 veces las ventas. La percepcin
es afectada por los mismos esfuerzos de publicidad que son utilizados para calcular la demanda actual
de productos. Entre ms alta sea la cifra, es ms probable que el beneficio marginal de la publicidad sea
negativa. En la grfica no existe posicin ptima.

6.2.2.2. Percepciones/Ventas
Las intenciones son medidas y representadas en la misma escala que las ventas indicando que un punto en
las intenciones significa que hay una persona con intenciones de comprar el producto.
El ratio intenciones/ventas se ve afectado por las inversiones en el canal. En promedio las intenciones son
un 12 por ciento ms altas que las ventas lo que quiere decir que hay ms personas que eventualmente
no compran el aparato que aquellos que tenan la intencin de comprar otra cosa. Las intenciones se ven
afectadas por todas las mismas decisiones que las ventas exceptuando por las inversiones en el canal. As
que las intenciones son una clase de demanda y las inversiones en el canal hacen que la demanda se actualice como ventas. Entre ms bajas las inversiones en el canal, ms alto ser el ratio de intenciones/ventas. Entre ms alto sea el ratio intenciones/ventas, es ms probable que el beneficio marginal del canal
de inversin sea positivo. Las ventas pueden exceder las intenciones en el caso de que las inversiones en
el canal del producto sean elevadas y otros productos generadores de demanda no estn muy disponibles
en los canales debido a las bajas inversiones en el canal por parte de los competidores. En la grfica no
existe una posicin ptima.

6.3. Cuenta de resultados

Existen tres cuentas de resultados diferentes. Los informes pro forma, llamados Cuenta de resultados,
Europa y Cuenta de resultados, Asia , proporcionan informacin acerca de la actuacin financiera en cada
rea geogrfica por separado. Cuenta de resultados, Total , por otra parte, describe la actuacin a nivel de
grupo, esto es, ambas reas geogrficas combinadas. Los informes Pro forma sobre los mercados Europeo
y Asitico proporcionan a los participantes detalles complementarios los cuales no necesariamente reflejan
la actuacin real a nivel de grupo. Por ejemplo, gastos corporativos no se asignan de ningn modo a
las reas de mercado y como resultado, muestran solamente la cuenta de resultados oficial. La siguiente
seccin presenta los elementos tratados en la cuenta de resultados.

6.3.1. Ventas del producto

Las ventas del producto muestran los ingresos por ventas totales de la empresa en los mercados de smartphones. Puesto que los smartphones son, por mucho, la principal fuente de ingresos, este elemento es un
indicador directo del tamao de la empresa. La fijacin de precios y el posicionamiento son los principales

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factores que condicionan las ventas del producto. Por lo general, un alto gasto de publicidad asi como de
inversiones en el canal tambin se reflejarn en mayores ventas.
Existen claramente dos estrategias diferentes en la simulacin. En primer lugar, una estrategia orientada a
la cantidad, basada en economias de escala y en un aprendizaje progresivo en la produccin, permitiendo
precios ms bajos. Las empresas que elijan esta estrategia consideran que un precio bajo est completamente compensado por un alto volumen de ventas y como resultado, puede obtenerse una rentabilidad
satisfactoria. Por otro lado, las empresas pueden tambin seleccionar una estrategia de precio premium que
se basa en el lanzamiento de productos nuevos y avanzados con caractersticas modernas. A pesar de un
volumen de ventas relativamente bajo, un mayor nivel en los precios cubre los altos costes de produccin.
Determinar cual de estas dos estrategias, o alguna intermedia, es la mejor, depende de la puesta en marcha
de la estrategia y del desarrollo de los mercados.

6.3.2. Ventas de reparaciones

La garanta extendida y otros servicios de asistencia se incluyen en la atencin al cliente en este juego
de simulacin. Los servicios de garanta slo generan gastos. Sin embargo, los clientes deben pagar por
otros servicios de modo que estos servicios generan ingresos. Los ingresos de otros servicios, sin embargo,
forman una pequea proporcin del total de ventas de la empresa. Los servicios son claramente operaciones
no corporativas (subcontratadas) y como consecuencia, el simple xito en el servicio no es suficiente para
las mejores empresas en el mercado.

6.3.3. Costes variables

Los costes variables de produccin de los smartphones, llamados costes unitarios, constituyen la mayora
del total de costes variables. La herramienta de toma de decisiones calcula de forma automtica el coste
unitario estimado presentado. Los costes unitarios estn sujetos a economas de escala, esto es, cuanto
mayor sea el volumen de produccin de un producto, menor ser el coste unitario. As pues, las empresas
pueden beneficiarse si el mismo producto es vendido en ambos mercados. En el clculo del coste unitario
estimado, las previsiones de ventas se emplean como base para el ajuste de las economas de escala. Las
ventas son tambin una base para la orden que se coloca al fabricante. Al final, el fabricante ajusta su
produccin para adecuarse a la demanda total pero, cuanto ms difiera la demanda real de las previsiones
de ventas, ms se incrementar el coste unitario como consecuencia de los ajustes de ltima hora en el
volumen. La cantidad ordenada de un producto es simplemente la suma de las ventas previstas para cada
segmento en ambos mercados. Debe destacarse que el efecto sobre el coste unitario de una previsin pobre
no es muy dramtico, a lo sumo unos pocos puntos porcentuales.
Adems, las empresas incurren en costes relacionados con otros servicios de asistencia del producto. Tal y
como se mencion anteriormente, las reparaciones y otros servicios se subcontratan a la fbrica del grupo.
Estos costes de subcontratacin se muestran directamente como parte de los costes variables.

6.3.4. Administracin
La presencia en un rea de mercado crea costes fijos de administracin, una cantidad fija por cada rea de
mercado. Ms an, los costes fijos adicionales dependen del nmero de productos ofertados en el mercado,
una cantidad fija por cada producto. En resumen, cuantos ms productos oferte en un rea de mercado,
incurrir en mayores costes de administracin.

6.3.5. Costes de la lnea de produccin

El lanzamiento de un nuevo producto as como la alteracin de uno ya existente requiere ciertos ajustes en
las instalaciones de manufacturacin y en los procesos de produccin. Estos ajustes provocan ciertos costes
fijos denominados en esta simulacin como costes en la lnea de produccin. Puede evitar estos costes

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manteniendo inalterados los atributos del producto respecto del periodo anterior. As pues, los planes a
largo plazo concernientes al portafolio del producto suelen permitir a la empresa ahorrar dinero.

6.3.6. Publicidad
Los gastos de publicidad estn completamente bajo control del gestor a travs de sus decisiones. La cantidad gastada en publicidad deber ser acorde con el volumen de ventas y el margen de beneficio del producto. Una regla emprica til es, por ejemplo, la siguiente.
Presupuesto de publicidad = Margen unitario antes de la publicidad x venta total de unidades x Elasticidad
estimada de la publicidad
Por lo general, la elasticidad de la publicidad oscila entre 0.1 y 0.3 dependiendo del segmento y rea
de mercado. As pues un gasto de publicidad razonable debera ser, de media, 10-30 % del margen de
contribucin del producto. Sin embargo, otras estrategias alternativas tambin pueden resultar favorables
dependiendo del desarrollo del mercado. Por ejemplo, las empresas exitosas pueden haber elegido una
estrategia agresiva a travs de fuertes inversiones en publicidad al lanzar un nuevo producto. Esto ayuda
a crear una imagen positiva del producto entre los consumidores, y tiene un efecto a largo plazo. A pesar
del impacto a largo plazo, todos los gastos de publicidad son desembolsados durante el periodo en que
se realiza la inversin.

6.3.7. Inversiones en los canales

Junto con la publicidad, las inversiones en los canales tambin se encuentran bajo control total del gestor.
Las inversiones en los canales deben ser acordes con la estrategia elegida y la visin del gestor. A pesar
de que las inversiones en los canales tienen un impacto a largo plazo en la demanda, siguiendo una poltica contable prudente, las inversiones son desembolsadas totalmente durante el mismo periodo en que
se realizan.

6.3.8. Garanta
La garanta extendida deriva en reparaciones y sustituciones de productos durante el periodo de garanta
debido a que resulta imposible que todos los productos estn en condiciones ptimas. Por favor, observe que las empresas tienen ciertas responsabilidades para con el producto en base a leyes nacionales y
convenciones internacionales y como consecuencia, an sin garanta extendida, las empresas tendrn que
incurrir en ciertos gastos de garanta. Dependiendo de la duracin del periodo de garanta ofertado en el
pasado, las ventas de las rondas anteriores afectan a los costes de garanta. Los costes de garanta son
por lo general insignificantes en comparacin con los costes totales de las operaciones de la agrupacin
y por tanto, la empresa ha decidido no realizar ningn suministro en base a los costes futuros de garanta
esperados, desembolsando nicamente los costes realizados durante la ronda actual.

6.3.9. Inversiones en la calidad de la reparacin

La inversin en la calidad de la reparacin tambin se encuentra totalmente bajo control del gestor. Tal
y como se mencion anteriormente, la inversin afecta positivamente a la demanda de reparaciones y
productos. Sin embargo, el efecto final es relativamente pequeo.

6.3.10. Investigacin y desarrollo

En esta simulacin, todos los costes de investigacin y desarrollo se realizan a costa de los beneficios del
ao en que las inversiones se realizan. An cuando I+D es una inversin de naturaleza a largo plazo, resulta
ser una inversin arriesgada con una recompensa incierta. Siguiendo un enfoque contable conservador, la

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empresa ha decidido desembolsar las inversiones de forma inmediata. Como consecuencia, el beneficio
anual puede fluctuar dependiendo de la intensidad de la investigacin y desarrollo.

6.3.11. Investigacin de mercado

Este es un coste fijo que no puede ser evitado. Las empresas deben incurrir en este coste para poder recibir
informes de investigacin de mercado.

6.3.12. Beneficio operativo

El beneficio operativo, o ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT), indica la eficiencia operativa
de la empresa. por lo general, un equipo que tenga el beneficio de explotacin ms alto en relacin con
el capital empleado lleva a cabo la mejor actuacin en la simulacin. Sin embargo, debe destacarse que a
corto plazo, esto es, uno o dos periodos, las diferencias en el gasto en marketing e investigacin y desarrollo
afectan en gran medida al beneficio de explotacin. Normalmente, las fluctuaciones causadas por estos
factores tienden a suavizarse hacia el final del juego al tiempo que las empresas maduran.

6.3.13. Ingresos por intereses

Las empresas ingresan intereses en dinero y recibos bancarios .

6.3.14. Pago de intereses

Deuda de capital, esto es, prstamos de instituciones financieras que devienen en el pago de intereses
anuales. El tipo de inters en los prstamos a corto plazo afecta directamente al pago de intereses.

6.3.15. Impuestos directos sobre los beneficios

Las empresas multinacionales estn por lo general sujetas a varios tipos impositivos. Por lo general, varios
paises gravan a als empresas en base a a las operaciones realizadas dentro de sus fronteras. Naturalmente,
en realidad las convenciones internacionales y el principio general de evitar la doble imposicin aumenta
la complejidad. SIMBrand, sin embargo, es una simulacin de marketing, y hemos decidido que slo
las ganacias a nivel de grupo estn sujetas a imposicin de un nico tipo impositivo. Esto simplifica los
informes financieros. Ms an, ciertas decisiones que han demostrado ser difciles de comprender, por
ejemplo, la transferencia de precios, no son requeridas.
Otro factor que afecta a los impuestos directos sobre los beneficios son las prdidas impositivas que se
transfieren al periodo siguiente. Esto quiere decir que si una empresa ha estado generando prdidas durante
los periodos anteriores, slo pagar impuestos despus de haber alcanzado un nivel positivo de beneficios
cumulativos.

6.3.16. Beneficio de la ronda

El beneficio de la ronda se calcula restando los gastos de financiacin de la red e impuestos directos del
beneficio operativo. Debe destacarse sin embargo, que los beneficios de la ronda no tienen en consideracin
el coste del capital empleado.

6.4. Hoja de balance

Uno de los informes financieros es una hoja de balance consolidada que combina la informacin de ambas
reas de mercado. La hoja de balance permite a los participantes observar la solvencia de las empresas as

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como el desarrollo de la estructura del capital. Como consecuencia de la simplificacin de los informes
fiancieros aplicada en esta simulacin de marketing, slo se muestran los elementos ms importantes evitando aquellos innecesarios.

6.4.1. Cuentas pendientes

Resumiendo, en la hoja de balance de una empresa, las cuentas pendientes consituyen la cantidad que los
clientes deben a la empresa. Llamadas a veces ventas por cobrar, se clasifican como activos en curso. Para
dejar constancia, a nivel contable, de una venta realizada, se debe poner en el debe una cuenta por cobrar
y en el haber un ingreso. Las empresas pueden afectar a este elemento ajustando el trmino de pago.

6.4.2. Efectivo y equivalentes de efectivo

El efectivo y los equivalentes de efectivo definen la liquidez de la empresa. En todo momento debe figurar
al menos un mnimo nivel de efectivo en la hoja de balance de la empresa. Las empresas obtienen intereses
sobre estos fondos lquidos. El tipo de inters es el mismo para todas las empresas en el mercado.

6.4.3. Capital social

La cantidad de capital social de las empresas mostrado en sus hojas de balance slo tiene en consideracin
la cantidad inical pagada por los accionistas originales por las acciones de la empresa emisora. Obviamente,
no se incluye toda diferencia en los precios derivada de la aprecicin depreciacin en los mercados
secundarios, esto es, movimientos en los precios de las acciones. El nmero de acciones en esta simulacin
es fijo de modo que el capital social permanecer invariable durante todo el juego.

6.4.4. Beneficio
El beneficio es simplemente la ltima lnea en la cuenta de resultados del mismo periodo. Un alto beneficio
en el turno es un signo de rentabilidad a corto plazo.

6.4.5. Prstamos
El sistema genera de forma automtica prstamos a corto plazo para mantener la liquidez y reforzar la
posicin financiera si el flujo de efectivo de las operaciones es dbil. Naturalmente, estas operaciones
generan intereses.

6.4.6. Cuentas por pagar

Las cuentas por pagar es un archivo o cuenta que muestra la cantidad de dinero que la empresa debe a sus
proveedores. Todas las empresas realizan sus compras en los mismos trminos.

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