UNIVERSITATEA DIMITRIE CANTEMIR DIN TRGU-MURE

PROIECTAREA I MANAGEMENTUL
PROGRAMELOR EDUCAIONALE
NOTE DE CURS I APLICAII

format electronic
Conf. univ. dr. Elena-Adriana Tomuletiu

TRGU-MURE
2014

STRUCTURA CURSULUI
Cursul nr. 1. PROIECTUL NOIUNI TEORETICE
1.1 Ce este un proiect?
1.2 Managementul proiectelor n Romnia
1.3 Concepte de lucru n elaborarea unui proiect
Ghidul solicitantului de finanare
Conceptul de program de finanare
Exemple de programe de finanare
1.4 S nelegem obiectivele i prioritile unui program
Obiectivele unui program
Prioritile unui program
Mai multe despre obiectivele organizaiei
Analiza obiectivelor i prioritilor unui program n corelaie cu
obiectivele i strategia organizaiei
Cursul nr. 2. S NELEGEM TERMENII DE REFERIN AI UNUI PROGRAM
DESCRIS N GHIDUL SOLICITANTULUI DE FINANARE
2.1 Limitele finanrii
2.2 Dosar de licitaie
2.3 Procedurile de evaluare i selectare a dosarelor de licitaie
2.4 Condiiile de ndeplinit de ctre Contractor n faza de
implementare a proiectului
Cursul nr. 3. S NELEGEM CERINELE UNUI PROIECT N ZONA
COMPETEN A ORGANIZAIEI
3.1 Cte ceva despre cerinele unui proiect
3.2 Analiza experienei anterioare n lumina prioritilor date, n scopul
acoperirii nevoilor identificate
3.3 Ciclul de via al proiectului
3.4 Analiza posibilitilor de a aborda un proiect n cadrul programului
(studiu de fezabilitate)
3.5 Alegerea unui numr corect de luni/ani
3.6 Riscul i incertitudinea
3.7 Spre ce intete un proiect ntr-o exprimare mai precis
3.8 ELIGIBILITATEA
Definirea eligibilitii
Eligibilitatea organizaiei solicitante
Eligibilitatea partenerilor
Eligibilitatea proiectului
Eligibilitatea financiar
Eligibilitatea managerial
Cursul nr. 4. CTEVA TEHNICI DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR
4.1 Analiza SWOT
4.2 Managementul riscului
Definirea riscului
Factorii riscului

DE

Identificarea, analiza i evaluarea riscului

Msuri ce trebuie luate mpotriva riscurilor

Cursul nr. 5. REZULTATELE I PLANIFICAREA PROIECTULUI

5.1 Ce sunt rezultatele proiectului?
5.2 Planificarea activitilor
5.3 Diagrama Gantt
Cursul nr. 6. MANAGEMENTUL SCHIMBRII
6.1 Feluri de schimbri
6.2 Forele ce se impun i forele care se opun schimbrii
6.3 Sarcina managerului de proiect privind schimbarea

TEMATICA ORELOR DE APLICAII

Elaborarea colectiv a unui proiect de finanare avnd la dispoziie un program de
finanare.
SUPORT OFERIT - formular de cerere de finanare

CERIN PRIVIND EVALUAREA STUDENTILOR LA DISCIPLINA

PROIECTAREA I MANAGEMENTUL PROGRAMELOR EDUCAIONALE

CURSUL NR. 1
PROIECTUL NOIUNI TEORETICE
1.1 Ce este un proiect?
1.2 Managementul proiectelor n Romnia
1.3 Concepte de lucru n elaborarea unui proiect
Ghidul solicitantului de finanare
Conceptul de program de finanare
Exemple de programme de finanare
1.4 S nelegem obiectivele i prioritile unui program
Obiectivele unui program
Prioritile unui program
Mai multe despre obiectivele organizaiei
Analiza obiectivelor i prioritilor unui program n corelaie cu
obiectivele i strategia organizaiei

1. PROIECTUL NOIUNI TEORETICE

Reflectai la urmtoarele ntrebri i ncercai s le gsii rspunsul

Ce este un proiect?

De ce facem proiecte?

Ce tipuri de proiecte putem organiza?

1.1.

CE ESTE UN PROIECT?

Definiii:
plan sau intentie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru (DEX)
actiune individual sau colectiv care este atent planificat i construit pentru
atingerea unui obiectiv specific (Dicionarul Englez Oxford)
Ce este un proiect?
Ciclu: o problema, o persoana, o idee
Un proiect este realizat de doua ori de fiecare data: o data n mintea ta si a doua
oar n realitate
Un proiect este tot ceea ce se ntmpl ntre idee din cap si cea pe care o simti (o
pui in practica)
Un proiect nu este un visdar un vis care devine realitate poate fi un proiect
De ce facem proiecte?

Dezvoltarea abilittilor (management de proiect, management de echip,

comunicare etc.)
Dezvoltarea atitudinii (receptivitate, gndire pozitiv, acceptarea greselilor,
acceptarea schimbrii etc.)
Acumularea de cunotine
Impact (participanti, studenti etc.)
mplinire personal (auto-motivare, ncredere de sine)
Ce tipuri de proiecte putem organiza?

putem face proiecte n domeniul nostru de competen

putem aplica cu proiecte pe programe pe care suntem eligibili ca i solicitani

1.2. MANAGEMENTUL PROIECTELOR N ROMNIA

Dezvoltarea regional este un concept nou care urmreste:
impulsionarea si diversificarea activittilor economice,
stimularea investitiilor n sectorul privat,
contribuia la reducerea somajului
mbuntirea nivelului de trai.
Regiuni de dezvoltare

Politica de dezvoltare regional

un ansamblu de msuri planificate si promovate de autoritile administratiei

publice locale si centrale, n parteneriat cu diversi actori (privati, publici,
voluntari), n scopul asigurrii unei creteri economice, dinamice i durabile, prin
valorificarea eficient a potenialului regional si local, n scopul mbunttirii
condiiilor de viat.
Principalele domenii care pot fi vizate de politicile regionale

dezvoltarea ntreprinderilor
piaa forei de munc
atragerea investiiilor
transferul de tehnologie
dezvoltarea sectorului I.M.M.-urilor
mbuntirea infrastructurii
calitatea mediului nconjurtor
dezvoltarea rural
sntate

educaie, nvmnt, cultura

1.3. CONCEPTE DE LUCRU N ELABORAREA UNUI PROIECT

Principalii termini cu care operm n managementul proiectelor sunt:

ghidul solicitantului
program de finanatare / proiect
Ce este ghidul solicitantului?

este un pachetul informativ, pus la dispoziia solicitanilor unei finanri

conine toate informaiile privind o licitaie deschis
Ce este un program de finantare?

este o msur decis de ctre Comisia European n favoarea unei ri sau unui
grup de ri, prin care sunt expuse n scris principiile, obiectivele, scopurile i
mijloacele preconizate pentru realizarea unor obiective de interes major pentru
dezvoltarea uman, social, economic i tiinific sau pentru
promovarea unor schimbri strategice.
programul presupune mai multe activiti.

Exemplu: programul Phare - primul instrument financiar nerambursabil,

conceput de UE pentru a sprijini Europa Central i de Est n evoluia ctre
societatea democrat i economia de pia.
NOT: A se vedea i alte programe n Catalogul surselor de finanare (ADR CENTRU sau
pe finantare.ro)
1.4. OBIECTIVELE I PRIORITILE UNUI PROGRAM
Analiza ghidului solicitantului de finanare trebuie s porneasc de la obiective.
Orice program este conceput pentru a servi anumite scopuri bine stabilite. La rndul lor
organizaiile solicitante au i ele o misiune i scopuri proprii. O prim condiie este
concordana de obiective.

EXEMPLU
Programul Phare Coeziune economic i social Dezvoltarea resurselor
umane - Promovarea capitalului uman
OBIECTIV GENERAL: Sprijinirea GR n implementarea unei politici integrate
multianuale de dezvoltare regional, prin proiecte de investiii n sectoarele
prioritare, pentru a creste potenialul economic i social local al celor 8
regiuni de dezvoltare, n conformitate cu prevederile PND i n strns
corelare cu programul de construcie instituional, asigurat pentru
elaborarea politicilor naionale de coeziune economic i social, n linie cu
politicile i practicile UE.
OBIECTIV SPECIFIC: Dezvoltarea forei de munc pentru a deveni mai
adaptabil la schimbrile structurale, n contextul deficitului de competene
identificat pe piaa forei de munc cu accent pe Calificarea i
recalificarea forei de munc pentru a rspunde ct mai bine nevoilor n
evoluie de pe piaa forei de munc.

REFLECTATI
Avand in vedere obiectivele programului descris anterior, este organizatia Dvs. in
masura sa contribuie la atingerea acestora?
Mai multe despre obiectivele organizaiei
O glum spune: Dac nu ti unde mergi, n-ai cum s te rtceti, dar
aceasta nu se aplic la organizaii. Nu este posibil s fie conceput viitorul lor fr ca
managerii s stabileasc obiective clare i mijloace de a le atinge (strategii).
Misiunea organizaiei
Cele mai nalte scopuri ale organizaiei
Formularea misiunii - sarcina echipei fondatoare i se refer la scopul pentru care a
fost nfiinat organizaia respectiv.
Prin declaraia de misiune sunt clarificate:
ce ofer organizaia - prin care este artat rolul pe care i-l asum n societate
i este fixat grania activitilor pe care le desfoar
cui ofer - care sunt consumatorii
cum ofer - artnd astfel cum intenioneaz s satisfac nevoile consumatorilor
Exemplu
O posibil formulare a misiunii unei Fundaii care vizeaz Dezvoltare Uman
ar fi: contribuia la dezvoltarea uman prin promovarea de
programe de instruire i formare n domeniile sanitar, social i
resurse umane
O misiune bine formulat creeaz limitele ntre care pot fi fixate
obiectivele i activitile organizaiei.

Obiectivele organizaiilor
Exemple
organizaie orientat spre obinerea de profit - "sporirea profitul",
maximizarea vnzrilor, creterea cotei de pia etc.
cooperativ de producie - "mbuntirea standardului de via al propriilor
membrii i al familiilor lor
organizaie ecologic - "stimularea oamenilor de a-i reduce dependena de
automobilele personale".
organizaie ce presteaz servicii sociale - creterea calitii vieii persoanelor
asistate
Pentru organizaiile orientate spre profit obiectivele sunt exprimate n
termeni cantitativi
OBIECTIVUL GENERAL - s cretem veniturile n anul urmtor cu 10%
OBIECTIVE SPECIFICE:
s creasc pregtirea profesional a forelor de vnzare proprii (obiectivul
departamentului de vnzri va fi: asigurarea de training pentru tot
personalul de vnzare)
s fie asigurate fonduri financiare mai mari (obiectivul pentru
departamentul financiar poate fi: obinerea unei finanri n cadrul
programului pentru sprijinirea ntreprinderilor mici i mijlocii
o nou filial i un nou magazin ntr-o alt zon a rii; se formeaz o
echip complex care s rezolve aceast sarcin;
obiectivul echipei: finalizarea investiiei, organizarea i punerea n
funciune a noii filiale n termen de 3 luni, cu respectarea limitelor
bugetului alocat.
Pentru organizaiile non-profit obiectivele sunt exprimate n termeni
calitativi
Exemplu.
Obiectivul general: s cretem numrul persoanelor asistate pe perioada
urmtoare cu 5%.
Exerciiu.
Determinai obiectivele specifice ale unei astfel de organizaii
EXERCIII
Exerciiul nr. 1
Descriei misiunea i obiectivele organizaiei/instituiei unde avei locul de munc
Descriei obiectivele generale ale departamentului n care lucrai!

Exerciiul nr. 2
Avnd n vedere programul descris mai sus, cum credei c obiectivele acestui
program pot orienta sau ajuta direciile strategice ale organizaiei dumneavoastr
?
Analiza obiectivelor i prioritilor unui program n
corelaie cu obiectivele i strategia organizaiei
Pasul 1. Identificarea obiectivelor i prioritilor programului
Exerciiul nr. 1.
Enumerai i explicai obiectivele si prioritile programului din ghidul solicitantului
Pasul 2. Identificarea obiectivelor proprii, relevante pentru programul de
finanare
Exerciiul nr. 2. Identificai obiectivele departamentului n care lucrai i alegei-le pe
cele care sunt relevante pentru programul la care lucrai!
Pasul 3. Corelarea obiectivelor i prioritilor programului cu obiectivele i
strategia organizaiei dumneavoastr
Exerciiul nr. 3. n ce msur obiectivele programului citit coincid cu obiectivele
organizaiei dumneavoastr ?
Pasul 4. Verificarea dac prioritile identificate sunt luate n calcul de ctre
conducerea organizaiei
Exerciiul 4. Considerai c prioritile identificate, n exerciiul de mai sus, vor fi
agreate de conducere?
Da:
Nu:
Notai motivele indiferent ce variant ai ales (afirmativ sau negativ).
Pasul 5. Convingerea factorilor de decizie din organizaie c prioritatea
identificat de Dvs trebuie luat n consideraie pentru stabilirea planului de
aciune viitoare
Exerciiul 5. Notai argumentele pe care le-ai putea utiliza pentru a convinge
conducerea de necesitatea elaborrii unui proiect.

CURSUL NR. 2
TERMENII DE REFERIN AI UNUI PROGRAM DESCRIS N GHIDUL
SOLICITANTULUI DE FINANARE
2.1 Limitele finanrii
2.2 Dosar de licitaie
2.3 Proceduri de evaluare i selectare a dosarelor de licitaie
2.4 Condiii de ndeplinit de ctre contractor n faza de
implementare a proiectului

2.1 LIMITELE FINANRII?

informaii despre suma total, disponibil pentru sprijinul financiar acordat de

Autoritatea Contractant

sumele minime i sumele maxime cu care vor fi finanate proiectele individuale

informaii despre ponderea finanrii nerambursabile din costurile eligibile totale

ale proiectului

Diferena dintre finanarea nerambursabil i costurile totale ale proiectului trebuie s fie
suportat din sursele proprii ale solicitantului sau ale partenerilor acestuia
2.2 CE ESTE UN DOSAR DE LICITAIE?

cererea de finanare completat, respectnd toate indicaiile date n ghid

rezumatul n limba englez

Documente obligatorii pentru toi solicitanii care insotesc dosarul de

licitatie
1. Copie dup documentele constitutive (statutul organizaiei, act constitutiv, hotrre
judectoreasc, Cod fiscal, numr de nregistrare la Camera de Comer) ale
solicitantului
2. Copie dup documentele constitutive (statutul organizaiei, act constitutiv, hotrre
judectoreasc, Cod fiscal, numr de nregistrare la Camera de Comer) ale
partenerilor, n cazul parteneriatului;
3. Acordul de parteneriat (dac este cazul)
4. Copia bilanului contabil la data de 31 decembrie al anului precedent nregistrat la
Administraia Financiar i raportul anual sau cel mai recent raport la 6 luni;
5. Copia Certificatului de nregistrare Fiscal pentru organizaia conductoare;
6. Declaraie de Atestare Fiscal eliberat de Administraia Financiar care s stipuleze
c organizaia nu are datorii fiscale la o dat specificat n ghid, n original, pentru
organizaia conductoare
7. Declaraie privind plata contribuiei la asigurrile sociale eliberat de Direcia General
Judeean pentru Munc i Protecie Social, la o dat specificat n ghid, n original,
pentru organizaia conductoare;
8. Declaraie privind plata asigurrilor de sntate eliberat de Camera Judeean de
Sntate la o dat specificat n ghid, n original, pentru organizaia conductoare;
9. CV-ul managerului de proiect i al altor persoane responsabile cu realizarea
activitilor cheie din proiect, cu menionarea clar a poziiei / funciei / rolului
fiecruia, n cadrul proiectului;
10. n cazul activitilor de training un rezumat al programei cursurilor de training. n
cazul n care activitatea de training este precedat de analiza nevoilor de instruire,
solicitantul va nainta o propunere de realizare a acesteia.
2.3 PROCEDURILE DE EVALUARE I SELECTARE

A DOSARELOR DE LICITAIE?
a) Criteriul administrativ - dosarul trebuie completat conform listei de verificare din
ghidul solicitantului
b) Criteriul eligibilitii - solicitantul i partenerii, proiectul i costurile trebuie s
ndeplineasc criteriile de eligibilitate descrise n ghid
c) Evaluarea calitii propunerilor - se evalueaz calitatea propunerilor, dup criteriile
de evaluare coninute n Grila de Evaluare; n evaluarea calitativ a proiectelor se
analizeaz:
relevana pentru program a proiectului propus

claritatea expunerii obiectivelor

modul de alegere a grupurilor int

logica desfurrii activitilor

eficiena metodologiei alese

eficiena financiar

posibilitile de continuare a proiectului dup ncetarea finanrii

nerambursabile

d) Evaluarea financiar - se evalueaz justeea i obiectivitatea bugetului propus,

ponderea finanrii proprii.
Decizia Autoritii Contractante de a finana sau nu un proiect se anun n scris.
Motive pentru care poate fi respins un dosar:

Dosar primit dup termenul limit anunat n ghid

Dosar de licitaie incomplet

Dosar ce nu ndeplinete condiiile administrative prestabilite

Nendeplinirea de ctre solicitant sau de ctre unul sau mai muli parteneri a
criteriilor de eligibilitate

Proiect ce nu ndeplinete criteriile de eligibilitate (activiti propuse neacoperite de

program, depirea duratei maxime permise, finanarea solicitat mai mare dect
suma maxim permis etc.)

Relevana i calitatea tehnic a propunerii considerate mai slabe dect ale altor
propuneri

Calitatea financiar a propunerii considerat insuficient

2.4 CONDIII DE NDEPLINIT DE CTRE CONTRACTOR N FAZA DE
IMPLEMENTARE A PROIECTULUI

Dup decizia de acordare a finanrii nerambursabile, solicitantului ctigtor i se

va propune un contract (contract standard), pe care l va ncheia cu Autoritatea
Contractant.
Contractul stipuleaz, n special, urmtoarele drepturi i obligaii:
a) Suma maxim a finanrii nerambursabile: aceast sum se bazeaz pe bugetul
propus de solicitant, dar acesta reprezint doar o estimare a costurilor. Suma devine
final, numai dup terminarea proiectului i prezentarea rapoartelor tehnice i financiare,
dup cum prevd condiiile generale ale contractului.
b) Eecul n realizarea obiectivelor: dac solicitantul, devenit prin semnarea contractului
beneficiar nu reuete s pun n aplicare proiectul n condiiile asumate i stipulate n
contract, Autoritatea Contractant i rezerv dreptul de a ntrerupe plile i/sau de a
rezilia contractul. Contribuia Autoritii Contractante poate fi redus i/sau Autoritatea
Contractant poate cere napoierea, n totalitate sau parial, a sumelor deja pltite dac
beneficiarul nu respect termenii contractuali.
c) Amendamente la contract: orice modificare a contractului trebuie stabilit n scris ntrun amendament la contractul original.
Totui, pentru unele modificri (ex. adresele, numrul conturilor bancare etc.) este
suficient o notificare n scris.
d) Modificri n cadrul bugetului: sunt permise variaii ale bugetului, fa de cel iniial, din
propunerea de proiect, numai dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii:
S nu fie afectat scopul de baz al proiectului

Modificarea se limiteaz la un transfer ntre liniile bugetare ale aceluiai capitol de

buget sau la un transfer ntre capitole bugetare care implic o modificare mai mic
de 10% a sumei iniiale.

Orice modificare poate fi operat numai cu anunarea fr ntrziere a Autoritii

Contractante.

e) Raportare: rapoartele se ntocmesc, de obicei, n limba roman. Rapoartele tehnice i

financiare se depun mpreun cu cererile de plat. Rapoartele depuse pentru pli
intermediare vor trebui nsoite de un plan de aciune i un buget pentru urmtoarea
perioad de punere n aplicare a proiectului i rapoarte intermediare.
f) Informaii suplimentare: beneficiarul finanrii este obligat s rspund la orice
solicitare de informaii suplimentare venit din partea Autoritii Contractante.
g) Pli: plile ctre beneficiar se fac n anumite condiii, stipulate n contract;
beneficiarul va primi o plat n avans
h) nregistrri contabile i conturile proiectului:
beneficiarul trebuie s in nregistrri exacte i periodice, precum i nregistrri
contabile separate i transparente ale implementrii proiectului

i)

beneficiarul trebuie s pstreze nregistrrile timp de cinci ani dup data de

ncheiere a proiectului

de asemenea contul bancar al proiectului trebuie s fie separat de celelalte conturi

ale beneficiarului.
Publicitatea:

oricrui program i implicit oricrui proiect finanat de Comisia European sau din
bugetul Romniei trebuie s i se asigure o promovare potrivit i o publicitate
adecvat. De aceea este bine ca n orice proiect s fie prevzut o activitate de
promovare / publicitate, cu costurile aferente.

CURSUL NR. 3
CERINELE UNUI
PROIECT N ZONA DE COMPETEN A
ORGANIZAIEI
3.1. Cte ceva despre cerinele unui proiect
3.2. Analiza experienei anterioare n lumina prioritilor date, n scopul acoperirii
nevoilor identificate
3.3. Ciclul de via al proiectului
3.4. Analiza posibilitilor de a aborda un proiect n cadrul programului (studiu de
fezabilitate)
3.5. Alegerea unui numr corect de luni/ani
3.6. Riscul i incertitudinea
3.7. Spre ce intete un proiect ntr-o exprimare mai precis
3.8. Pot s m apuc de proiect eligibilitatea

3.1 CTE CEVA DESPRE CERINELE UNUI PROIECT

Una din cele mai bune ci de a asigura iniierea, elaborarea, execuia i nchiderea
unui proiect este de a stabili n mod corect care sunt cerinele asupra lui.

Cerina este o formulare a ceea ce se ateapt de la un proiect

Dac cerinele nu sunt definite i prezentate clar, atunci proiectul sau propunerea
de proiect nu pot fi realizate cu succes
Exerciii

Grupa 1
Gndii un proiect de nfiinare a unui serviciu de suport pentru tinerii absolveni
de liceu, omeri. Identificai elementele care ar putea reprezenta cerinele unui
astfel de proiect!
Grupa 2
ncercai s stabilii cerinele pe care trebuie s le satisfac un serviciu de ngrijire
btrni la domiciliu. Prima dat enumerai dou sau trei atribute pe care trebuie s
le aib acest serviciu, dup care detaliai-le, enumernd cte doi factori care ar
contribui la realizarea fiecruia.
Rspuns posibil pentru grupa 2
Atributele

Acces rapid la acest serviciu

Factorii care i determin

Eficacitatea serviciilor oferite

Prezentare atractiv

Uurin n a lua legtura cu cei

ce ofer serviciul
Rapiditatea cu care serviciul
rspunde la solicitri
Suprapunere ntre cerere i
oferta de servicii
Asigurarea cererilor btrnilor

Personal calificat n oferirea

serviciului
Modul de lucru al personalului

3.2. ANALIZA EXPERIENEI ANTERIOARE N LUMINA PRIORITILOR DATE, N

SCOPUL ACOPERIRII NEVOILOR IDENTIFICATE
Dup identificarea prioritilor programului, analizai experiena anterioar a
organizaiei, rspunznd la cteva ntrebri:
Obiectivele programului care se regsesc n obiectivele organizaiei?

De la nfiinare, organizaia a mai derulat proiecte avnd obiective asemntoare ?

n proiectele derulate anterior se regsesc unele din prioritile programului ?

Cum prevedem / prognozm viitorul dac avansm de-a lungul prioritii

respective?
Va beneficia organizaia n cazul unei reuite depline a proiectului?

Putem vorbi i de un beneficiu financiar?

Linia de aciune nou, deschis prin proiect va putea fi continuat fr a

presupune un efort financiar suplimentar?

Exemplu de proiect. Departamentului de dezvoltare organizaional al unei organizaii

neguvernamentale i se cere de ctre conducere s-i dedice timpul explorrii
posibilitilor de dezvoltare a unui centru destinat consilierii, informrii i sprijinirii
prinilor i copiilor.
Ce presupune acest lucru???

amenajarea spaiului

formarea personalului

stabilirea serviciilor oferite

cercetarea pieei

planificarea i executarea campaniei de publicitate

organizarea de evenimente promoionale i comunicate de pres

legturi cu serviciile publice specializate.

Exemplu de proiect. O organizaie de caritate ce i desfoar activitatea n zone

defavorizate iniiaz un program pentru dezvoltarea infrastructurii rurale.

n localitatea X podul care face legtura cu localitile nvecinate i cu oseaua naional

a fost distrus de ultimele inundaii. Dup consultri cu comunitatea local, s-a ajuns la
concluzia c trebuie construit un nou pod.
Ce presupune acest lucru?
consultarea comunitii pentru a se stabili cea mai bun poziie a podului,

consultarea unor experi (proiectant, inginer constructor, arhitect, hidrolog),

organizarea activitilor locale i procurarea materialelor

In final, realizarea lucrrii.

Proiectul poate necesita i anumite eforturi prealabile:

ca s se determine cele mai bune materiale disponibile pe plan local i cele mai
bune modaliti de folosire a lor n proiectul respectiv.

de asemenea, instruirea locuitorilor din zon n vederea ntreinerii podului

conlucrarea cu grupurile locale pentru a se asigura o folosire echitabil a noii

resurse.

3.3. CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

Proiectele se nasc, triesc o perioad de timp n care consum resurse i, n final,
sfresc (adic mor).
Spunem c un proiect are un
ciclu de via.

Ciclul de via elementar cuprinde cinci faze:

1. Faza

de definire:
se analizeaz cerinele
se stabilesc specificaiile funcionale - scopul propunerii, obiectivele
se analizeaz costurile i beneficiile
se fixeaz obiectivele, in functie de obiectivele programului si de obiectivele
organizatiei
se dezvolt scenarii, planuri alternative
se iau decizii de tipul merge sau nu merge

2. Faza

de planificare:
se identific i se planific succesiunea sarcinilor
se identific activitile critice pentru succesul proiectului
se estimeaz timpul i costurile
se determin necesarul si structura de personal

3. Faza

de organizare:
se organizeaz echipa
se stabilesc instrumentele de control
se repartizeaz activitile
se stabilesc instrumentele si mijloacele de comunicare

4. Faza

de execuie (faza de implementare):

se analizeaz progresul
se instaleaz serviciile oferite
se ntocmesc rapoartele asupra proiectului
se monitorizeaz costurile
se revizuiesc bugetele i calendarele de lucru

5. Faza

de ncheiere:
se ntocmete documentaia
se semneaz de recepie
se auditeaz
se pun in functiune rezultatele proiectului
3.4. STUDIUL DE FEZABILITATE

ANALIZA POSIBILITILOR DE A ABORDA UN PROIECT N CADRUL

PROGRAMULUI
Dupa identificarea obiectivelor programului si strategiilor organizatei, dupa analiza
principalelor probleme si a cauzelor acestora, dupa luarea unor decizii cu privire la
viitoarele actiuni, se face un nou pas: identificarea celor mai bune metode i strategii
prin care se poate determina ct de realizabile sunt toate acestea - caracterul realizabil al
proiectului
Prin studiul de fezabilitate ncercm s rspundem la urmtoarele ntrebri:
Ct de complete sunt specificaiile funcionale (scopul propunerii, obiectivele,
constrngerile financiare i de timp)?
Ct de bun este evaluarea factorilor tehnici i metodologici?
Au fost luai n considerare, n mod adecvat, factorii sociali, politici i ecologici?
STEEP metod utilizat n realizarea studiului de fezabilitate
n evaluarea fezabilitii unui proiect este necesar nelegerea factorilor:
sociali
tehnologici
ecologici
economici
politici (STEEP) implicai.

Exerciiu individual: realizai o schi de ansamblu asupra "proiectului" Dvs. de

a nfiina un Centru social. Includei toate elementele care credei c v pot afecta pe
Dvs. i proiectul Dvs. sau pe care proiectul le poate influena.
Rspuns posibil:
slujba, eful sau efii, partenerul sau ali membri de familie sau comunitate,
precum i costurile unor astfel de studii de fezabilitate.
cum anume v vor fi afectate obiceiurile de via, care vor fi constrngerile i
presiunile (sau beneficiile!) la care va fi supus viaa Dvs. social etc.
Exerciiu de grup: facei o scurt list a unor soluii posibile legate de nevoia de
a nfiina un Centru social, cum ar fi ntr-un ora cu 10.000 locuitori. Realizai un
"brainstorming" n grupul dumneavoastr de colegi.
Rspuns posibil:
asigurarea unor spaii adecvate: 3 birouri, 4 cabinete de consiliere, 1 sal curs,
1 sal club etc.
asigurarea dotrilor necesare cu echipamente specifice fiecrei utilizri, astfel
nct persoanele asistate s se bucure de un ambient potrivit, necesare unei
bune reinserii sociale
asigurarea unor consilieri de specialitate
realizarea unor decoraiuni interioare care s asigure atmosfera de calm i
linite
Schi de efectuare a unui studiu de fezabilitate
a. Generarea unor planuri de aciune alternative aa numitele scenarii
Un scenariu este o scurt descriere a unui proces, unei aciuni sau set de proceduri
prin care ar putea fi realizate obiectivele identificate
Exemplu:
Obiectiv = a mnca
Strategii = prepararea unei mncri gtite, prepararea unei salate, servirea mesei
la un prieten, mas la un restaurant, mas la Mc Donald's.
Oricare dintre acestea reprezint un posibil scenariu.
n dezvoltarea de scenarii se poate face i analiza prin brainstorming.
b. Fezabilitatea tehnic
Este obligatoriu de efectuat n cazul unor proiecte de construcii, echipamente
tehnice, proiecte de dezvoltare a unor programe informatice. n aceste cazuri, evaluarea
fezabilitii tehnice se face prin determinarea maturitii, siguranei i aplicabilitii
tehnologiei. Este nevoie de un expert n domeniu pentru a evalua fezabilitatea tehnic.
c. Analiza atributelor. Analiza atributelor este o metod de colectare i prelucrare a
informaiilor referitoare la produse sau servicii diferite dar care pot fi utilizate n acelai
scop. Atributele sunt acele elemente ale unui produs, serviciu, echipamente sau alte
componente majore ale proiectului, considerate importante sau vitale pentru rezultatul
final al proiectului. Dup analiz, fiecrui atribut i se acord o pondere sau o valoare
pentru a putea fi difereniat de alt atribut.

Exerciiu. nchipuii-v c v pregtii s v cumprai un geamantan.

S-ar putea s fie nevoie s stai ntr-o delegaie chiar i ase sptmni. Prin
urmare, va trebui s luai haine care s v ajung ase sptmni i care s fie potrivite
pentru diverse temperaturi. De asemenea, trebuie s v ateptai s crai i o cantitate
de documente sau mostre. Enumerai care credei c sunt cele mai importante atribute n
selectarea unui anumit tip de geamantan.
Rspunsuri posibile:
durabilitatea
greutatea geamantanului gol
capacitatea
s fie uor de crat
sigurana ncuietorilor
compartimentarea interioar
impermeabilitatea
uurina cu care poate fi recunoscut pe banda rulant din aeroport
aspectul
Ponderile pe care le acordai acestor atribute pot varia, dei este clar c
specificaia c trebuie s cltorii foarte mult n urmtorii 2-3 ani face ca durabilitatea s
primeasc un punctaj mai mare.
Exerciiu. Analizai acum atributul "uor de crat" i enumerai cteva elemente
constitutive ale acestui atribut.

Rspunsuri posibile:
confortul mnerului
echilibrul carcasei
prezena unor curele pentru umeri (pentru genile mai mici)
prezena roilor n cazul unor geamantane mari, stabilitatea roilor (de exemplu,
geamantanul trebuie s nu se rstoarne cnd este tras)
curele sau mner de tragere suficient de lungi i de rezistente, astfel nct s ofere
posibilitatea ca bagajul s poat fi tras n mers

d. Analiza factorilor ecologici i sociali

Factori ecologici din grija manifestat fa de personalul angajat ori poate fi
impus de legislaia referitoare la sntate i securitate (analiza trebuie fcut pe toat
perioada de via a proiectului).
Factorii sociali - efectele sociale ale unui proiect major, sntatea muncitorilor sau
a cetenilor n general sau problemele de securitate.

e. Analiza factorilor tehnici

Utilitatea tehnologiei
Modul de folosire a tehnologiei
mbuntirea infrastructurii existente
Dezvoltarea unei infrastructuri noi
Utilitatea social general

Exerciiu. Facei o scurt evaluare tehnic, social i ecologic unui plan privind
asigurarea de servicii sociale copiilor strzii mese asigurate chiar n strad. Evaluarea

trebuie fcut prin adresarea unor ntrebri. Reinei c nu cutm soluii tehnice, ci
vrem s tim doar ntrebrile care ar putea fi puse.

Rspunsuri posibile:
Factorii tehnologici
Ct de matur este procesul de preparare a alimentelor ?

Factorii sociali
Pot fi convini locuitorii s accepte acest proces ?
Exist locuri ce pot fi amenajate ca puncte de servire a mesei pentru aceste
persoane ?
Poate afecta aceast iniiativ linitea din zon?
Ar fi posibil ca locuitorii s obiecteze mpotriva amplasrii acestor servicii (din
cauza mirosului, zgomotului, traficului suplimentar, persoanelor...)?
Ct de perturbatoare ar putea fi aceast aciune?

Factorii ecologici
Ct de "curat" sau "murdar" este procesul de servire a mesei n strad?
Poate afecta aceast iniiativ situaia igienico-sanitar din zon?
Care ar fi poluanii (n aer, ap i sol) generai de acest proces?
Se poate obine de la autoritile locale permisul pentru astfel de aciune?
Este capabil infrastructura de drumuri s suporte traficul?

f. Analiza fezabilitii financiare - analiza cost-beneficiu:

Va merita s investim resurse ntr-un anumit proiect?
Ct de valoros este acesta?
n cazul n care exist mai multe oportuniti pentru investirea resurselor, care
dintre ele este cea mai avantajoas?
3.5. ALEGEREA UNUI NUMR CORECT DE LUNI/ANI

Cu ct perioada de timp luat n calcul este mai lung, cu att posibilitatea de a

lua o decizie greit referitoare la un proiect crete deoarece:
crete probabilitatea de apariie a problemelor
exist o mare probabilitate ca resursele utilizate n mod curent s devin mai puin
viabile din punct de vedere economic i s necesite nlocuiri
riscul i incertitudinea ngreuneaz previziunile.
3.6. RISCUL I INCERTITUDINEA
Exemplu: Organizaiei dumneavoastr i se cere s gestioneze o cantin pentru
sraci, activitate despre care nu avei toate informaiile necesare. Care sunt riscurile
asociate acestei solicitri?
modul de organizare, reglementrile igienico-sanitare, procesul tehnologic de
preparare a hranei, modul de depozitare a materiei prime etc.
alimentele trebuie depozitate corespunztor n frigidere la o anumit temperatur,
n caz contrar ajungndu-se la alterarea acestora.
investigaiile ulterioare asupra modului de depozitare a alimentelor v pot releva
faptul c acestea nu se altereaz dac sunt depozitate la o temperatur de 4
grade.

Acum, nu numai c ai aflat riscul, dar putei s i evaluai probabilitatea ca

temperatura din locul de depozitare s rmn n limite de siguran pe toat perioada
stocrii. De asemenea, aceste cunotine v permit s luai msuri pentru a reduce i
mai mult riscul alterrii, de exemplu prin instalarea unui sistem de refrigerare.

Categorii de risc:
accidentele
riscul politic i social
riscul tehnic
riscul de marketing
riscul forei de munc (ncetri ale lucrului, greve, fluctuaii ale personalului)
riscul cerinelor obligatorii (conformarea la unele standarde, sigurana)
3.7. SPRE CE INTETE UN PROIECT NTR-O
EXPRIMARE MAI PRECIS

Scopul este o idee general, ampl i cu sens de aspiraie, fiind o

intenie/ambiie/dorin pe termen lung.
Obiectivul reprezint o stare dorit la care se va ajunge n momentul n care
proiectul va fi ncheiat.
inta este un pas cuantificabil ctre realizarea unui obiectiv
intele trebuie s fie SMART:
Specifice (concrete)
Msurabile
Adecvate
Realiste
cu Timp specificat

Exerciiu: Stabilii un Scop, nite Obiective i nite inte pentru:

un ONG ce lucreaz n domeniul proteciei copilului
Ministerul Muncii n legtur cu calitatea vieii
Instituie public n legtur cu protecia social a btrnilor
Un ONG a dezvoltat un centru Maternal

Scopul: prevenirea abandonului prin suportul acordat femeii gravide aflate n

situaie de risc.
Obiectivele:
reintegrarea social i/sau profesional a unui numr de 12 gravide pe an prin
consiliere
oferire de reziden, suport material
ndrumare n carier i formare profesional femeilor gravide aflate n dificultate
inte:
amenajarea i dotarea unui sediu
recrutarea i formarea personalului managerial i de specialitate
educarea publicului n spiritul proteciei copilului, informarea, contientizarea
publicului i autoritilor asupra proiectului.
3.8. POT S M APUC DE PROIECT ?
ELIGIBILITATEA

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definirea eligibilitii
Eligibilitatea organizaiei solicitante
Eligibilitatea partenerilor
Eligibilitatea proiectului
Eligibilitatea financiar
Eligibilitatea managerial
1. Definirea eligibilitii - criterii de preselecie
Eligibilitatea reprezint totalitatea condiiilor impuse prin managementul
finanrilor nerambursabile, care trebuie ndeplinite de o organizaie, un proiect
sau de costurile unui proiect pentru a fi selectate.
Condiiile devin criterii de selecie.
2. Eligibilitatea organizaiei solicitante. Exemplu pe un program DRU:
s fie un tip de organizaie specificat n ghidul de finanare
organizaia solicitant s aib sediul nregistrat n romnia; n cazul consoriilor,
membrii acestora pot avea sediul nregistrat n afara granielor romniei, dar ntruna din rile eu
organizaia solicitant trebuie s co-finaneze cu un anumit procent din valoarea
total a proiectului
organizaia s fie direct responsabil de pregtirea i managementul proiectului i
s nu acioneze ca un intermediar
organizaia trebuie s aib surse de finanare stabile i suficiente pentru a asigura
continuitatea n derularea proiectului
organizaia s aib experien i s poat demonstra capacitatea de a gestiona
activiti de amploarea proiectului pentru care este cerut finanarea
nerambursabil.
3. Eligibilitatea organizaiei solicitante
organizaia s nu fie n stare de faliment sau pe cale de lichidare
conductorii organizaiei s nu fi suferit condamnri definitive datorate unei
conduite profesionale ndreptat mpotriva legii
conductorii organizaiei s nu fie vinovai de grave greeli profesionale pe care
autoritatea contractant le poate dovedi prin orice mijloace
organizaia trebuie s-i fi ndeplinit obligaiile de plat a contribuiilor la asigurri
sociale, conform prevederilor legale ale rii n care sunt nregistrai
conductorii organizaiei s nu fie vinovai de inducerea grav n eroare a
autoritilor contractante prin furnizarea de informaii incorecte n cursul
participrii la o licitaie deschis sau contract
conductorii organizaiei s nu fie declarai a fi ntr-o situaie grav de nclcare
contractual prin nendeplinirea obligaiilor provenind dintr-un alt contract ncheiat
cu autoritatea contractant sau un alt contract finanat din fondurile comisiei
europene
conductorii organizaiei s nu ncerce s obin informaii confideniale sau s
influeneze comisia de evaluare n timpul procesului de evaluare a licitaiilor
prezente sau anterioare.

4. Eligibilitatea partenerului / partenerilor. Organizaiile partenere trebuie s

ndeplineasc aceleai criterii de selecie ca i organizaia solicitant. Aproape toate

programele europene solicit existena parteneriatelor pentru derularea proiectelor. Rolul

partenerului / partenerilor:
de a se preocupa de realizarea n comun a obiectivelor propuse,
de a participa la managementul schimbrii,
de a facilita implementarea proiectului.
Avantajele lucrului n parteneriat:
cumularea de cunostinte, competene
existena unor experi suplimentari
activitatea n comun duce la rezolvarea cu succes a unor probleme de interes
comun
activitatea n comun determin armonizarea alocrii sarcinilor
Acord de parteneriat. Parteneriatul trebuie confirmat printr-un acord de
parteneriat. Indiferent dac acordul tipizat o solicit sau nu, nainte de nceperea lucrului
n comun, v recomandm s stabilii clar termenii acordului.Beneficiile bilaterale,
respectul reciproc, nelegerea i interesul comun duc la meninerea unui parteneriat ce
se poate relua ori de cte ori este nevoie.

5. Eligibilitatea proiectului
Criteriul de mrime - costul total al proiectului - s respecte valorile minime i
maxime prevzute n ghidul solicitantului de finanare
Criteriul de durat - durata de execuie a unui proiect - nu poate fi depit
Criteriul domeniilor de activitate - domeniile prioritare n care trebuie s se
ncadreze proiectul (prioritile programului)
Criteriul geografic - zonele sau regiunile geografice unde se poate implementa
proiectul
Criteriul tipul activitilor - programele pot finana o gam larg de activiti cu
condiia s fie ndeplinite obiectivele i s se respecte prioritile
Exemple de tipuri de activiti pentru programe n domeniul DRU:
mbuntirea calitii instruirii profesionale continue corespunztor nevoilor
identificate ale pieei muncii
Dezvoltarea de pachete de instruire
Instruirea managerilor i personalului
Dezvoltarea de noi servicii sociale
Crearea de reele de relaii
Instruire pentru ntreprinztori i viitori ntreprinztori, pentru sprijinirea nfiinrii,
dezvoltrii i asigurrii durabilitii noilor afaceri
Modernizarea sistemelor de nvmnt profesional i inovarea n domeniul
educaiei i instruirii profesionale
Sprijinirea DRU n contextul restructurrii industriale
Oferire de servicii de consultan de nalt calitate
Elaborarea, furnizarea i evaluarea programelor i cursurilor de instruire pentru
meserii
Iniiative de elaborare de planuri de stabilizare a angajailor
Crearea i dezvoltarea de centre de informare european;
Promovarea participrii tinerilor n societate;
Identificarea nevoilor locale i regionale, actuale i viitoare, de instruire i formare
profesional

mbuntirea sistemelor de comunicare i informare ntre instituiile responsabile

cu formarea profesional i sprijinirea ocuprii
Sprijinirea angajrii omerilor pe termen lung prin scheme de instruire specific,
ndrumare i scheme de plasament
Msuri de sprijinire pentru omeri, ndeosebi tineri omeri etc.
6. Eligibilitatea financiar. Prima condiie - realizarea unui buget realist cu un
raport cost/beneficiu optim.

Ce este bugetul? Descrie totalul unui proiect n termeni financiari i este un criteriu
de msurare a rezultatelor proiectului.

Condiii de eligibilitate:
s fie necesare realizrii proiectului
s fie efectuate pe perioada derulrii proiectului, dup semnarea contractului
s fie efectiv realizate i nregistrate n contabilitatea proprie
s fie dovedite prin acte justificative.

Activiti neeligibile EXEMPLE pe DRU:

Sponsorizri individuale pentru participarea la workshop-uri, seminare, conferine,
congrese
Burse individuale de studii sau cursuri de instruire
Activiti deja finanate sau n curs de finanare de la bugetul de stat sau din alte
surse - fiecare beneficiar de finanare nerambursabil trebuie s declare n scris c
a luat cunotin de faptul c dubla finanare a aceluiai proiect nu este permis

7. Eligibilitatea managerial
Rolurile i aptitudinile managerului :
Estimarea i planificarea
Crearea echipei
Raportarea i contactele
Administrarea i coordonarea activitilor
Managementul schimbrii
1. Estimarea i planificarea. Managerul de proiect sau cineva de sub comanda sa
trebuie s colecteze informaii exacte despre:
ceea ce trebuie fcut i despre cum anume trebuie organizate lucrurile;
ct de mult vor costa i ct timp vor dura;
care sunt interdependenele dintre diferitele sarcini, responsabiliti i resurse.
Rezultatul unor astfel de demersuri este planul i bugetul proiectului.
2. Crearea echipei
De echipa de proiect depinde soarta bun sau rea a unui proiect.
Abilitatea unui manager de proiect st n capacitatea lui de a grupa oamenii astfel
nct acetia s formeze o echip:
s-i motiveze
s aplaneze eventualele conflicte
s le asigure o bun comunicare
3. Raportarea i contactele

Managerul de proiect este purttorul de cuvnt al proiectului.

Meninerea legturilor cu conducerea, cu clienii, cu autoritile i cu toi cei care
particip la proiect cade n responsabilitatea sa.

4. Administrarea i coordonarea activitilor

Odat ce proiectul a nceput, sarcina managerului de proiect este de a administra
activitile desfurate i de a coordona eforturile diferiilor membri ai echipei i
ale diferitelor grupuri din organizaie, astfel nct s fie atinse obiectivele
proiectului.
5. Managementul schimbrii
Pe parcursul derulrii unui proiect pot aprea o serie de probleme ce necesit
modificri ale planurilor iniiale
Exemplu:
ntrzierea unei anumite activiti, deoarece materialele sau resursele necesare nu
au fost disponibile la momentul potrivit
climatul legislativ i financiar n care se desfoar proiectul poate suferi schimbri
pe durata derulrii acestuia.

1.
2.
3.
4.
5.

Aptitudinile managerului de proiect - aptitudini interpersonale

Influenarea
Delegarea
Negocierea
Conducerea
Organizarea echipei de proiect

1. Influenarea
- puterea de convingere
- bun capacitate de comunicare
- autoritate
Exerciiu. Dai dou exemple de situaii cnd ai fost pus n situaia de a influena o
persoan pentru a obine ceva.
2. Delegarea. Delegarea unei faze a proiectului sau a unei activiti trebuie s fie
neaprat nsoit de ATRIBUIREA, ctre persoana respectiv, a AUTORITII asupra
resurselor necesare acelei faze sau activiti.
Delegai, dar EVITAI APOI S V AMESTECAI prea mult n ceea ce face persoana
respectiv.
Oamenii NVA DIN GREELILE pe care le fac - de aceea trebuie s aib
libertatea s le fac.
DAR: Nimeni nu poate delega NTREAGA RESPONSABILITATE. Pn la urm,
rspunderea pentru succesul de ansamblu al unui proiect o are managerul de
proiect.
Exerciii
Dai un exemplu de situaie cnd vi s-a delegat ceva!
Dai un exemplu de situaie cnd ai delegat ceva!

3. Negocierea. Negocierea este procesul prin care sunt ndeplinite cerinele unui
proiect pe calea obinerii unei nelegeri ori a unui compromis cu alte pri interesate.
ntrebri: Cine?, De ce?, Ce?, Unde?, Cnd?, Cum?
Aptitudini necesare n negociere:
o Aptitudini de ascultare
o Strategii de comunicare
o Obiectivitate
o Capacitate de autoimpunere
o Rbdare
o Independen i ncredere
o Capacitate de influenare
4. Conducerea. Pentru a conduce sunt necesare o serie de aptitudini:
o liderul trebuie s fie convins de elurile urmrite de proiect
o de faptul c acestea merit s fie atinse
o trebuie s tie cum s comunice elurile n mod clar
o s-i foloseasc aptitudinile de comunicare pentru a-i influena pe oamenii
si i pentru a le menine motivarea pn cnd contribuia lor la proiect este
nfptuit. Pentru a-i menine poziia, managerul de proiect trebuie s-i
exercite capacitatea de a asculta, de a analiza, de a argumenta, de a furniza
feedback, de a soluiona conflicte pe ntreaga durat de via a proiectului.
5. Cum se organizeaz echipa de proiect. ntr-o echip care execut un
proiect, putem gsi:
persoane care lucreaz cu norm ntreag i se subordoneaz n ntregime
managerului de proiect
persoane care lucreaz cu norm parial i se subordoneaz managerului de
proiect numai pentru orele efectuate pentru proiectul respectiv
persoane organizate n sistem matricial, astfel nct activitatea din cadrul
proiectului le este coordonat de managerul de proiect, iar pentru celelalte aspecte
se subordoneaz managerilor lor de linie
persoane organizate ntr-o structur ierarhic, executnd lucrrile din proiect sub
coordonarea managerilor lor de linie, n urma unor negocieri cu managerul de
proiect.
Exerciii
Gndii-v la felul n care sunt formulate urmtoarele activiti i alegei forma de
organizare care vi se pare cea mai potrivit pentru coordonarea lor.
Ori de cte ori este posibil, menionai pe scurt motivele care au stat la baza
alegerii dvs.
Activiti
Determinarea unei strategii privind sistemul de comunicare al unei organizaii
Proiectarea i dezvoltarea unei noi linii de producie ntr-o companie farmaceutic
Instalarea unui nou departament ntr-o firma (departament DRU)
Proiectarea i implementarea unui nou sistem de control bugetar.
Exerciiu. Propunei un proiect dup ghidul de finanare ales de Dvs.
Organizaia dumneavoastr este eligibil?
Dac da, proiectul propus este eligibil?

Care sunt costurile necesare derulrii proiectului?

Sunt aceste costuri eligibile?
Ce surse proprii de finanare ai identificat?
Propunei o echip managerial eligibil!

CURSUL NR. 4
CTEVA TEHNICI DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

4.1 Analiza SWOT

4.2 Managementul riscului
Definirea riscului
Factorii riscului
Identificarea, analiza i evaluarea riscului
Msuri ce trebuie luate mpotriva riscurilor

4.1.ANALIZA SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats
punctele tari (atuuri)
punctele slabe (deficiene)
oportunitile
ameninrile la adresa organizaiei
Puncte tari si puncte slabe: determinate de mediul intern al organizatiei:
proiecte sau servicii prezente
clieni
personal
fluxuri informaionale
Oportuniti i ameninri: sunt legate de mediul extern al organizaiei:
concurena/competiie
climatul economic
climatul social
potenialii clieni
legislaia
Puncte tari: Ce facei bine? Ce resurese avei? Ce avantaje avei fa de
concuren?
oamenii implicai n afacere - cunotinele lor, trecutul lor, educaie, referine,
contacte, reputaie sau capacitate, pe care acetia le aduc n afacere.
bunurile tangibile - capital disponibil, echipament, clieni stabili, canale de
distribuie existente, sisteme de informare i procesare, alte bunuri de valoare
din afacerea dvs.
aspectele interne pozitive ale afacerii dvs care adaug valoare sau v ofer un
avantaj n faa concurenei.
Puncte slabe: Ce zone trebuie mbuntite?
lipsa de experien, resurse limitate, lipsa de acces la tehnologie, oferta de
servicii inferioar sau o localizare slab a afacerii dvs.
sunt factori care sunt sub controlul dvs - au nevoie de mbuntire pentru a va
putea atinge efectiv obiectivele dvs de marketing.
aspectele negative interne ale afacerii dvs care v plaseaz ntr-un dezavantaj
concurenial.
acestea sunt zone pe care trebuie s le mbuntii pentru a putea concura cu
cel mai puternic competitor al dvs.
cu ct v identificai punctele slabe cu mai mult acuratee, cu att mai
valoroas va fi aceast analiz pentru dvs.
Oportunitati: Ce oportuniti exist n sectorul dvs de pia sau n jurul dvs din
care putei spera s beneficiai? Evalueaz factorii atractivi externi care reprezint
motivul existenei i prosperitii afacerii dvs.
rezultatul creterii pieei, schimbarii stilului de via
percepie pozitiv asupra afacerii dvs din partea pieei

capacitatea de a oferi o valoare mai mare, ceea ce va conduce la o cerere

crescut pentru serviciile dvs.

Amenintari: Ce factori reprezint poteniale ameninri pentru dvs?

includ factori n afara controlului dvs. care ar putea s v pun strategia de
marketing, chiar i afacerea ntr-o poziie de risc.
nu avei niciun control asupra lor, dar pot fi anticipati dac avei un plan de
urgen care s se ocupe de prevenirea i rezolvarea acestor probleme.
Tipuri de amenintari:
concurena existent sau potenial este mereu o ameninare
creterea intolerabil a preurilor de ctre furnizori
reglementri guvernamentale
cderi economice
schimbare n comportamentul consumatorilor care s v reduc vnzrile
Exemplu de analiza SWOT - Populaia, infrastructura social i educaia, piaa
forei de munc (Regiunea 7 Centru)
PUNCTE TARI
Populaie cu nivel ridicat al civilizaiei, educat n spiritul muncii i ordinii
Cea mai mare concentrare de naionaliti din ar, care asigur interferene
culturale cu o mare varietate de tradiii i obiceiuri
n mare parte este asigurat infrastructura social i educaional de baz n
orae
Bun reea de pregtire profesional
Puternice centre universitare (Sibiu, Trgu Mure, Braov, Alba Iulia).
Tendina de cretere a numrului IMMurilor, fapt ce va determina creterea
numrului de locuri de munc
Resurse de munc numeroase, calificate n mai multe domenii (tradiional n
agricultur i industrie)
PUNCTE SLABE
Amplificarea migraiei care cuprinde n special populaia tnr
Sporul natural negativ i mbtrnirea populaiei
Infrastructura educational lipsete n unele sate montane izolate
Probleme educaionale la unele grupe srace de populaie, n special rromi:
creterea numrului copiilor instituionalizai
Necorelarea ofertei educaionale cu nevoile de pe piaa muncii
Sectorul de prestri servicii este slab dezvoltat.
Servicii de consultan n domeniul afacerilor - slab dezvoltate. Slab dezvoltare
a politicilor de resurse umane n cadrul firmelor.
Relaiile de colaborare ntre cercetarea universitar i sectorul economic sunt
slab dezvoltate.
OPORTUNITATI
Existena unor legturi strnse ntre populaia zonei i persoanele emigrate n
occident contribuie la schimburile economice i culturale
Existena unor instituii guvernamentale sau organizaii neguvernamentale care
se ocup de pregtirea profesional i reconversia forei de munc
Grad de cultur ridicat - coli cu bun tradiie n centrele urbane

Reea de relaii i o cooperare mai puternic ntre universiti ofer potenial de

sinergie

AMENINRI
Gradul de srcie i izolare a unor zone genereaz fenomene de depopulare
care, dublate de mbtrnirea populaiei, creeaz premisele dispariiei unor
localiti
Creterea disparitilor n asigurarea infrastructurii i serviciilor educaionale
corespunztoare, datorit migraiei populaiei
Lipsa colilor n unele localiti rurale izolate i accesibilitatea dificil spre
centrele de comun, mresc pericolul creterii analfabetismului
Restructurarea marilor ntreprinderi de stat fr a oferi o alternativ pentru
disponibilizai
Meninerea emigrrii accentuate a specialitilor i a populaiei calificate
EXEMPLU: Analiza SWOT pentru o organizaie ce asigur calificare
profesionala
PUNCTE TARI
Organizaia dispune de o baz de date privind grupul int
Organizaia beneficiaz de reputaie n domeniul formarii profesionale
Activitile curente sunt viabile i benefice din punctul de vedere al grupului
tinta
Dispune de resurse materiale, financiare i know how necesare continurii
activitii
Noul sediu va fi inaugurat n curnd
PUNCTE SLABE
Resursele financiare sunt nc prea reduse pentru a dezvolta noi servicii pe
lng activitile curente
Serviciile oferite pn acum au fost destinate n ntregime somerilor i nu s-a
explorat extinderea i asupra altor categorii de resurse umane
Unele servicii nu sunt prea eficiente
Procesul de dezvoltare a unor noi servicii dureaz prea mult
Unele servicii sunt nvechite
Este dificil recrutarea de personal specializat care s aib pregtirea i
cunotinele specifice nevoilor.
OPORTUNITI
Servicii oferite beneficiaz de o larg audien
Exist noi domenii alternative legate de dezvoltarea resurselor umane care sunt
gata de a fi explorate i dezvoltate
Exist un interes al potentioalilor beneficiari referitor la serviciile oferite deja i
la cele viitoare
AMENINRI
Epuizarea surselor de finanare
Posibilitatea unor aciuni n justiie de ctre beneficiari nemulumii
Pierderea credibilitii
Pierderea autorizrilor
Exerciiu: Realizai o scurt analiz SWOT a grupului, serviciului sau
departamentului in care lucrai. ncercai s enumerai cel puin trei elemente din fiecare
categorie

Concluziile analizei SWOT. Conducerea unei organizaii poate folosi concluziile

pentru a decide:
cum s fortifice sau s sporeasc punctele tari ale organizaiei
cum s abordeze punctele slabe
cum s beneficieze de oportuniti
cum s evite sau s reduc ameninrile
4.2 MANAGEMENTUL RISCULUI
1.
2.
3.
4.

Definirea riscului
Factorii riscului
Identificarea, analiza i evaluarea riscului
Msuri ce trebuie luate mpotriva riscului

1. Definirea riscului - o posibil barier ctre succes, adic toate lucrurile care
pot merge prost. Se spune c, uneori, managementul unui proiect nseamn n ntregime
managementul riscului.
Managementul riscului - ceea ce trebuie s fac managerul de proiect pentru a
contracara riscurile sau pentru a se pregti pentru ele
2. Factorii riscului
Primul pas elaborarea listei factorilor de risc
Exercitiu. Considerai c proiectul imaginat de dvs. se ntinde pe mai multe luni
sau chiar pe un an sau mai mult. Scriei care credei c sunt factorii de risc.
Posibil rezolvare:
Nu se poate amenaja spaiul corespunztor
Furnizorul de echipamente nu poate livra la timp echipamentele comandate
Beneficiarii nu sunt interesai n serviciile oferite
Proiectul poate s nu specifice cerine corecte
3. Identificarea, analiza i evaluarea riscului. ntrebri ce trebuie s i le
pun orice manager de proiect:
Ce reprezint riscul pentru proiectul la care lucrai?
Ce reprezint riscul pentru o anumit activitate a proiectului?
Ce riscuri exist?
Ce probabilitate au acestea s se produc?
Vom spune c un proiect este sensibil la risc dac atunci cnd se produce riscul
respectiv pot fi periclitate aspectele eseniale ale proiectului.
Exemplu: O persoan care lucra ntr-un post cheie ntr-o organizaie, cu acces larg
la informaii cu circulaie limitat asupra unui proiect de dezvoltare a unui nou serviciu,
s-a simit la un moment dat nemulumit i a prsit instituia.
Lundu-i cu ea cunotinele dobndite, persoana respectiv s-a dus s se angajeze la o
alt organizaie, care putea fi principalul concurent al celei pe care a prsit-o. Aceast
situaie pericliteaz ntregul proiect de dezvoltare a noului serviciu, pentru c devine clar
c organizaia rival i va dezvolta ea nsi, foarte iute, un serviciu competitiv. Prin
urmare, un asemenea proiect este sensibil la riscul transmiterii unor cunotine
specializate ctre o organizaie rival.
Evaluarea riscului

definirea clar a acestora

cntrirea importanei riscului pentru proiect
ct de sever ar deveni situaia dac s-ar produce
probabilitatea materializrii lor

Exeriiu:
La proiectul luat n considerare de dvs, identificai 4 riscuri
Apreciai dac probabilitatea de apariie a riscului este mare, medie sau
mic.
Apreciai momentul probabil de apariie
Apreciai dac impactul asupra proiectului este mare, mediu sau mic

Descrierea riscului

Probabilitatea (mic,
medie, mare)

Impactul (slab, mediu,

puternic)

4. Msuri ce trebuie luate mpotriva riscurilor - identificarea contramsurilor

ce trebuie luate pentru a preveni, a diminua efectele riscurilor identificate.
Categorii de risc:
riscurile cu impact mare i cu probabilitate mare;
riscurile cu impact mare i cu probabilitate mic;
riscurile cu impact mic i cu probabilitate mare.
Contramsuri generale:
1. evitarea riscului
2. reducerea probabilitii sau impactului riscului
3. transferarea riscului asupra altora
4. ntocmirea unor planuri pentru situaii neprevzute
5. acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaiei).
a) Evitarea riscului. Evitarea riscului nseamn nlturarea total a riscului din
cadrul proiectului care trebuie executat, mergnd pn la renunarea la executarea
proiectului.
Exemplu. ncepnd cu anul 2002, cnd s-a accentuat pe dezvoltarea sistemelor
comunicaionale electronice, unitile sanitare au fost dotate cu calculatoare legate n
reea, conectate la Internet, pentru a se moderniza sistemul bazelor de date, sistemul de
comunicare, sistemul de informare etc. Problema principal n aceast situaie rmnea
necunoaterea modului de folosire a acestor tehnologii moderne, existnd riscul
nefolosirii dotrilor efectuate. Preocupat de un asemenea risc, Asociaia asistenilor
medicali a insistat ca membri ei s beneficieze de un program de formare n domeniu.
Analiznd riscurile, printre altele, s-a identificat ca risc posibil: lipsa de interes a
asistenilor medicali la ofert. Pentru a evita acest risc s-a recurs la cteva dezbateri
preliminare prin care s-a ncercat s se conving clienii asupra necesitii pregtirii n
domeniu. Aceast modificare a proiectului iniial, care nu prevedea dezbaterile
preliminare, a determinat o cretere a costurilor cu peste 10 milioane lei, fr ca
problemele (lipsa de interes) s fi fost rezolvate n totalitate. Muli dintre asistenii

medicali se opun noului, pe care l consider imposibil i sunt de prere c noua

tehnologie nu este absolut necesar meseriei lor.
b) Reducerea probabilitatii si impactului riscului. Reducerea riscului este o
strategie important pentru a diminua probabilitatea i/sau impactul riscului. Riscurile
care pot face, n mod normal, obiectul acestei strategii sunt nfiate n tabelul urmtor:
Definirea riscului

Modaliti de reducere a

Modaliti de reducere a

probabilitii

impactului

Lipsa personalului cu
experien

Se recruteaz persoane cu
experien; se instruiete
personalul; se utilizeaz
consultani din afar sau
subcontractori cu experien.

Se cere personalului cu experien s

supervizeze n mod neoficial activitatea
colegilor mai puin experimentai; se
mrete durata proiectului pentru ca
personalul mai puin experimentat s
nvee.

Lipsa infrastructurii
tehnice (echipamente
sau accesul la
echipamente)

Se achiziioneaz sau se
nchiriaz echipamentele
necesare.

Se preconizeaz o durat mai mare a

proiectului (dac se poate)

Lipsa de experien a
managerului de
proiect n relaiile cu
beneficiarii,
personalul, eventualii
contractori

Se instruiete managerul de
proiect n domeniul
comunicrii i tehnicilor de
negociere; se dezvolt i se
menin relaii bune; se
stabilesc mecanisme formale
de comunicare.

Se prelungete durata proiectului pentru

a se rezolva problemele complexe de
comunicare i coordonare (dac se
poate)

Lipsa de interes a
beneficiarilor pentru
rezultatele proiectului

Se analizeaz mpreun cu
beneficiarii rezultatele ce se
ateapt de la proiect; li se
arat cum anume aceste
rezultate se ncadreaz n
planurile lor de via sau n
practicile lor de lucru.

Se prezint serviciile realizate n cadrul

proiectului n mai multe faze succesive,
pentru a distribui impactul pe o perioad
mai lung de timp.

Teama de schimbare
a celor afectai de
rezultatele
proiectului, ceea ce
atrage lipsa lor de
cooperare

Se folosesc metode de
atragere a consensului,
pentru a le obine implicarea,
dac este posibil, mai ales n
ceea ce privete definirea
cerinelor.

Se analizeaz mpreun cu ei beneficiile

pe care le poate oferi proiectul; li se
arat n ce fel i cum se cupleaz cu
planurile i experiena lor.

c) Transferarea riscului - modalitatea prin care se transfer riscul unui

intermediar
Exemplu: subcontractarea unor servicii purttoare de risc ctre un subcontractor
specializat
Obligaii:
Contractorul trebuie s-i furnizeze subcontractorului termenii de referin
detaliai, care s cuprind neaprat i factorii de risc cunoscui.
Prile trebuie s neleag clar cine trebuie s identifice riscurile, care sunt
acestea, cine rspunde de managementul riscurilor i, dac rul ateptat se
produce, cine trebuie s se ocupe de problemele financiare i legale.
Toate aceste lucruri trebuie stipulate foarte clar n contracte.
Ceea ce poate ctiga contractorul din transferarea riscului este o anumit
protecie financiar n cazul n care proiectul nregistreaz unele eecuri.
Transferarea riscului nu garanteaz c proiectul este finalizat cu succes sau c
protecia financiar ar putea salva proiectul.
Aadar, managerul de proiect nu poate scpa de propriile sale responsabiliti,
pasndu-le subcontractorilor sau ncheind asigurri.
d) Planurile de rezerv. Sunt destinate s acopere situaiile care au o
probabilitate semnificativ de a conduce la perturbaii sau chiar la nendeplinirea planului
de baz. Prin acestea se identific i se stabilesc opiuni alternative care s contribuie la
recuperarea unor eventuale pierderi.
Exerciiu. Suntei managerul unui proiect care prevede punerea la punct a unui
nou centru de formare continua a resurselor umane; este foarte important s-l inaugurai
la timp, pentru c n momentul respectiv este programat vizita unui deintor de
interese. tii c acesta dorete s vad centrul n funciune.
Identificai riscurile poteniale. Enumerai trei riscuri identificate i sugerai cte o msur
care s le reduc sau care s acioneze ntr-un fel sau altul asupra fiecruia
Rspuns posibil
Riscuri

Msuri posibile

ntrzierea lucrrilor de

Fixai muncitorilor termene de

zugrvire, igienizare, mobilare.

finalizare cu mult timp

naintea datei reale de
inaugurare.

ntrzierea livrrii unor piese

Stabilii din timp furnizori de

de mobilier sau echipament

rezerv pentru mobilier,

din partea unuia dintre furnizori

echipamente sau ambele.

CURSUL NR. 5
REZULTATELE I PLANIFICAREA
PROIECTULUI
5.1 Ce sunt rezultatele proiectului?
5.2 Planificarea activitilor
5.3 Diagrama Gantt
5.1 CE SUNT REZULTATELE PROIECTULUI?
a.

Rezultate care ajut la controlul proiectului

descrierea i raportarea
lista de riscuri
strategia de publicitate i promovare

b. Rezultate ce atest calitatea

studiul de calitate
strategia de evaluare
c. Rezultate specifice fiecrui proiect
d. Efectele asupra grupurilor int
Exemplu. O organizaie a derulat un proiect privind formarea continua a
resurselor umane prin derularea unor programe de instruire. Acest proiect a condus la o
serie de produse:
cursuri elaborate
seinarii, cursuri realizate
pagina de web etc
Dintre efectele proiectului menionm:
creterea nivelului de instruire a grupului int
dezvoltarea competenei manageriale a echipei de proiect (organizaia)
Exemplu. O organizaie non-profit a derulat un proiect privind combaterea
discriminrii minoritilor sexuale prin informarea i educarea tinerilor din liceele dintr-un
ora de mrime medie.
Acest proiect a condus la o serie de produse:
sondaj sociologic,
broura informativ,
raport privind identificarea mentalitilor homeofobe.
Dintre efectele proiectului menionm:
creterea nivelului de educaie a tinerilor (grup int),
dezvoltarea competenei manageriale a echipei de proiect (organizaia),
creterea toleranei fa de minoriti (comunitatea).

Exerciiu. Pentru proiectul imaginat de Dvs., identificai efectele acestuia asupra:

Grupurilor int
Organizaiei
Comunitii
Exemplu de produse specifice:
Organizarea unui seminar de formare a managerilor din turism
Eveniment:
descrierea clar a evenimentului
evenimentul desfurat
fie de evaluare prelucrate
Formator:
formator angajat
transport i cazare asigurate pentru formator
Materiale de curs:
pregtirea materialelor pentru eveniment
traducerea materialelor
asigurarea calitii materialelor
tiprirea i multiplicarea materialelor
Locul de desfurare:
stabilirea locului de desfurare
dotarea cu echipamentele necesare desfurrii evenimentului
asigurarea produselor de protocol
asigurarea slii de curs
Participani:
selectarea i invitarea cursanilor
cazarea cursanilor
oferirea informaiilor referitoare la curs
rezolvarea oricrei nevoi a cursanilor
Identificarea si cronometrarea produselor unui proiect
1. Evenimentul autorizat: start
2. Evenimentul realizat: 7 zile
3. Data stabilit: 1 zi
4. Formator angajat: 3 zile
5. Loc de desfurare stabilit: 4 zile
6. Aranjamente de transport i cazare pentru formator: 3 zile
7. Pregtirea materialelor pentru curs: 21 zile
8.Traducerea materialelor: 10 zile
9. Tiprirea i multiplicarea materialelor: 5 zile
10. Selectarea participanilor: 14 zile
11. Invitarea participanilor: 3 zile
12. Cazarea participanilor: 5 zile
13. Informaii oferite participanilor: 7 zile
14. Soluionarea altor necesiti ale cursanilor: 4 zile
15. Asigurarea protocolului: 3 zile
16. Centralizarea evalurilor: 7 zile
5.2 PLANIFICAREA ACTIVITILOR
1. Evenimente de referin

Primul pas n realizarea unui program de activiti este s se stabileasc dac

acestea pot fi defalcate, n mai multe faze principale.
mprirea n faze reprezint un prim pas important, deoarece ofer posibilitatea
ca un proiect mare s fie tratat ca o succesiune de subproiecte mai mici, fiecare din ele
finalizndu-se odat cu nceperea urmtorului.
Momentele de referin ale unui proiect sunt reprezentate de evenimentele
semnificative ce marcheaz ncheierea fiecrei faze.
Exemplu. De exemplu, dac dorii s folosii drept moment de referin momentul
ncheierii fazei de amenajare, atunci trebuie s v asigurai c putei defini ceea ce
trebuie s se neleag prin ncheierea amenajrii. Trebuie s definii cu precizie care
anume produse trebuie livrate i cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora,
astfel nct s se poat spune c proiectul este gata. Cele mai bune repere sunt cele care
nu au prea mare nevoie de definiri amnunite: de exemplu montarea chiuvetelor.
5.3. DIAGRAMA GANTT
Rreprezentarea grafic a programului de activiti
Model de diagrama Gantt
Activitate

Numrul sptmnii

Activitatea 1

1a

Subactivitatea 1a

1b

Subactivitatea 1b

Activitatea 2

2a

Subactivitatea 2a

2b

Subactivitatea 2b

2c

Subactivitatea 2c

Exerciiu
Pregtii-va s elaborai un proiect!
Stabilii activitile proiectului i planificai-le!
Realizai o diagram Gantt, dup modelul oferit.

10

11

CURSUL NR. 6
MANAGEMENTUL SCHIMBRII
6.1 Feluri de schimbri
6.2 Forele ce se impun i forele care se opun schimbrii
6.3 Sarcina managerului de proiect privind schimbarea
6.1 FELURI DE SCHIMBRI
a) Schimbri de activitate:
Modificarea destinaiei unui serviciu
Dezvoltarea unui serviciu nou
Modificarea grupului int
Creterea ateniei acordate unor componente ale activitii
b) Schimbri de structur:
Redistribuirea funciunilor departamentelor
Modificarea sistemului de comunicare
Modificarea stilului managerial
Centralizarea sau descentralizarea sarcinilor
Modificarea relaiilor cu exteriorul
c) Schimbri de metodologie:
Modificri curriculare
Modificarea sistemului practicii curente
Modificarea modalitilor de realizare a procesului de consiliere
Introducerea de programe educaionale pentru asistai n concordan cu
normele europene
d) Schimbri ce in de oameni:
Schimbri ale schemelor de lucru ale angajailor
Schimbri de atitudine
Schimbri ale motivaiei
e) Modificri ale costurilor
Modificri ale costurilor indirecte
Modificri ale costurilor de regie
6.2. FORELE CE IMPUN I FORELE CARE SE OPUN SCHIMBRII
Forele externe:
Concurena
Legislaia
Dezvoltarea tehnic
Factorii de mediu
Activitatea grupurilor de presiune
O prezentare fcut de un consultant
Vizita la o alt organizaie, expoziie

O conversaie ntmpltoare

Forele interne:
Limite de timp
Limite de resurse
Limite de energie
Incertitudinea
Scepticismul
3. SARCINA MANAGERULUI DE PROIECT PRIVIND SCHIMBAREA

Configurarea obiectivelor
Obinerea resurselor
Clarificarea rolurilor
Stabilirea unor bune comunicaii
Gestionarea timpului
Gestionarea resurselor
Asumarea riscurilor

SUPORT PENTRU APLICAII

FORMULAR DE CERERE DE FINANARE

I. PROIECTUL
1.

Descriere

1.1

Titlul

1.2

Localizare

Jude(e), regiune, ora(e)

1.3

Suma solicitat de la Autoritatea Contractant

Suma solicitat de la Autoritatea Contractant

< EUR >

1.4

Rezumat

Maximum 10 rnduri (includei informaii privind (a) scopul proiectului, (b) grupurile int i (c) principalele
activiti.

1.5

Obiective

Maximum 1 pagina. Descriei obiectivul general/obiectivele generale i obiectivul specific al proiectului.

1.6

Justificare

Maximum 3 pagini. Furnizai urmtoarele informaii :

(a) identificarea nevoilor i constrngerilor din regiunea / zona int n care este localizat proiectul
- analize SWOT
(b) lista grupurilor int i numrul estimat al beneficiarilor direci i indireci .
Identificai grupurile int, beneficiarii direci i indireci ai proiectului
V rugm s menionai aici n mod explicit numrul persoanelor care vor beneficia n mod direct de
serviciile furnizate n timpul implementrii proiectului (ex: numr de persoane angajate, instruite, beneficiare
de consultan, consiliere etc.)
(c) motivele alegerii grupurilor int si a activitilor.

Explicai care au fost motivele pentru care ai selectat grupurile int identificate mai sus, ale cror nevoi
dorii s le rezolvai prin proiectul dumneavoastr.
(d) relevana proiectului pentru grupurile int.
In ce msur activitile prevzute n proiect conduc la rezolvarea nevoilor identificate ale
grupurilor int selectate.

1.7

Descrierea detaliat a activitilor

Maximum 9 pagini. Includei titlul i o descriere detaliat a fiecrei activiti care va fi desfurat pentru
obinerea rezultatelor, specificnd rolul fiecrui partener (sau subcontractant), dac este cazul, n desfurarea
acestor activiti. n acest sens, descrierea detaliat a activitilor nu trebuie confundat cu planul de aciune (
vezi pct.1.9)
Activitile trebuie s rspund la obiectivul specific al proiectului, s fie clar identificate i detaliate, s fie
coerente i corelate ntre ele i s conduc la obinerea rezultatelor
Activitile trebuie s fie realiste i realizabile cu resursele proiectului.

1.8

Metodologia

Maximum 4 pagini. Descrierea detaliat a:

(a) metodelor de implementare
Cum intenionai s punei n practic activitile din proiect?
Descriei aici tehnicile i procedurile pe care intenionai s le folosii pentru implementarea activitilor.
(b) motivele alegerii metodologiei propuse
V rugm s explicai aici de ce metodele selectate sunt potrivite pentru activitile propuse prin proiectul
dumneavoastr.
(c) cum intenioneaz proiectul s continue proiecte anterioare (dac este cazul)
V rugm s prezentai aici modul n care acest proiect continu unul anterior (dac este cazul)
(d) proceduri de evaluare intern
Descriei aici procedurile pe care intenionai s le folosii pentru evaluarea intern a activitilor i rezultatelor
proiectului, pentru a se putea msura gradul de realizare a indicatorilor.
(e) nivelul implicrii i activitatea altor organizaii (parteneri sau alte organizaii ) n proiect
Explicai aici rolul, implicarea i beneficiile pe care le are fiecare partener (dac este cazul) n implementarea
proiectului.
Explicai cum vor fi implicate grupurile int n activitile din proiect (ex: prin folosirea metodelor de nvare
activ, metode active de cutare de locuri de munc, sau altele dup caz)
(f) motivele pentru alegerea rolului fiecrui partener
Artai de ce este nevoie de fiecare partener n cadrul proiectului i legtura dintre rolurile fiecruia n
implementarea, monitorizarea i asigurarea calitii proiectului.
(g) echipa propus pentru implementarea proiectului (pe funcii; nu este necesar includerea aici a numelor
persoanelor )

Aici trebuie s includei numai funciile membrilor echipei de proiect. Aceste funcii trebuie s apar ,de asemenea,
pe CV-urile ataate la proiect.
Recomandm o echip de proiect format din maximum 5 persoane ( acest numr nu include experii pe
care intenionai s i folosii pentru implementarea activitilor tehnice)

1.9

Durata i planul de aciune

Durata proiectului va fi de ___ luni.

Nota: Planul indicativ nu trebuie s conin date precise, ci s menioneze simplu "luna 1", "luna 2", etc. Se
recomand ca solicitanii s prevad o rezerv de timp n planul de aciune ca o precauie. Planul de aciune nu
trebuie s includ descrierea detaliat a activitilor, ci numai titlul (v rugm s v asigurai c titlurile
activitilor sunt aceleai cu cele prevzute la seciunea 1.7)
Planul de aciune trebuie elaborat dup urmtorul format:

Anul 1
Activitatea

Luna 1

Semestrul 1
3
4
5

Exemplu
exemplu
Pregtirea
activitii 1 (titlul)
Realizarea
activitii 1 (titlul)
Pregtirea
activitii 2 (titlul)
Etc.

Semestrul 2
9
10 11

12

Organizaia care
implementeaz
Exemplu
Partener local 1
Partener local 1
Partener local 2

Toate activitile trebuie implementate in perioada de valabilitate a proiectului/contractului. Durata proiectului i a

fazelor sale trebuie sa fie realiste.
Planul de aciune trebuie s fie realist, complet, clar i coerent cu informaiile furnizate n seciunea 1.7, iar
activitile sale trebuie s urmeze o secven logic.
2. Rezultate ateptate

2.1

Impactul ateptat asupra grupurilor int

Maximum 2 pagini. Indicai cum va mbunti proiectul:

(a) situaia grupurilor int
V rugm s prezentai clar mbuntirea situaiei grupurilor int, relevana fa de nevoile identificate n
seciunile anterioare. Artai modul n care se va mbunti situaia pe termen lung a grupurilor int, cum au
fost satisfcute nevoile lor pe termen lung prin implementarea activitilor din cadrul acestui proiect (de ex: cum
va promova proiectul nvarea de-al lungul vieii i/sau va asigura membrilor grupurilor int certificate sau
calificri/abiliti care s le permit s schimbe locuri de munc sau s continue s nvee).
ncercai s cuantificai ct mai mult posibil, dup caz.

(b) capacitile manageriale i tehnice ale grupurilor int i ale partenerilor (dac este cazul)
Artai cum va mbunti proiectul capacitile tehnice i manageriale ale grupurilor int i ale partenerilor
(daca este cazul)

2.2

Publicaii i alte rezultate

Maxim 1 pagina. Fii precii i ncercai s cuantificai rezultatele ct de mult posibil.

Prezentai alte rezultate ale proiectului, publicaii i alte elemente de publicitate.

2.3

Efecte multiplicatoare

Maximum 1 pagina. Descriei posibilitile de reluare i extindere a rezultatelor proiectului.

Identificai n mod clar toate acele elemente ale proiectului care pot fi reluate i extinse dup finalizarea
proiectului.

2.4

Impact pe termen scurt si lung

Maximum 3 pagini. V rugm s evideniai distinct urmtoarele trei aspecte ale impactului pe termen scurt si
lung.
(a) Aspectul financiar (cum vor fi finanate activitile dup terminarea proiectului?)
Descriei sursele de finanare care vor fi folosite pentru continuarea activitilor dup terminarea proiectului i
asigurai-v c ele sunt credibile i realiste.
(b) Nivel instituional (Vor mai exista structurile care s permit continuarea activitilor, dup terminarea
finanrii? Va exista proprietate local asupra rezultatelor proiectului?)
Descriei cum vor continua s existe i s funcioneze structurile create n cadrul proiectului. Demonstrai
viabilitatea acestora.
(c) Nivel de politici (Care va fi impactul structural al proiectului ex.: va duce la mbuntirea legislaiei, a
codurilor de conduit, a metodelor etc.)
Artai aici cum va putea proiectul s influeneze i/sau s conduc la mbuntirea legislaiei sau a codurilor de
conduit, metodelor etc.
3. Bugetul proiectului
Detaliai i justificai n acest capitol costurile estimate din Bugetul Proiectului
Atunci cnd completai bugetul, v rugm s verificai dac:
- bugetul este suficient de detaliat (toate elementele bugetului sunt detaliate n componente
individuale i pentru fiecare component este specificat numrul de uniti);
- este corect (corespunde cu limitele stabilite pentru liniile bugetare; toate liniile bugetare sunt incluse
n totaluri);
- bugetul conine numai costuri eligibile;

- toate activitile din proiect sunt acoperite cu costuri corespunztoare;

- toate preurile sunt realiste.

Anexa B. Bugetul proiectului

Anul 1
Numrul
de
Unitate
uniti

Cheltuieli

1. Resurse umane
3
1.1 Salarii (cost total, personal local)
1.1.1 Tehnic
1.1.2 Administrativ/ personal auxiliar
1.2 Salarii (cost total, personal din afara trii, international)
4
1.3 Diurna pentru deplasri/cltorii
1.3.1 In afara rii (personalul proiectului)
1.3.2 Local (personalul proiectului )
5
1.3.3 Participani la seminarii/conferine
Subtotal Resurse umane

pe lun
pe lun
pe lun
pe zi
pe zi
pe zi

Cost
unitar
(n
EURO)

Costuri
(n
2
EURO)

0
0
0
0
0
0
0
0
0

2. Transport
7
2.1 Transport internaional
7
2.2 Transport local
Subtotal Transport
3. Echipamente si bunuri

pe zbor
pe lun

0
0
0

3.1 Cumprri sau inchirieri de vehicule

3.2 Mobilier, echipamente, computere, echipamente de
instruire etc.
10
3.3 Piese de schimb/echipamente pentru maini,scule
3.4 Altele (v rugam specificai)
Subtotal Echipamente si bunuri

pe
vehicul

0
0
0
0
0

11

4. Costuri birou local proiect

4.1 Costuri vehicule ( benzin, verificri tehnice, etc)
4.2 Chirie birou
4.3 Consumabile - rechizite de birou
4.4 Alte servicii :
- tel/fax, Internet , electricitate/nclzire, intreinere;
- alte servicii de birou;
- materiale promoionale pregtire de solicitant n proiect,
brouri, pliante, cri, adres internet, etc
Subtotal costuri birou local/proiect
5. Alte costuri, servicii

pe lun
pe lun
pe lun

0
0
0

pe lun
0
0

12

13

5.1 Publicaii (ex. materiale promoionale, brouri,

pliante, cri, pagini web , s.a)
13
5.2 Studii, cercetri
14
5.3 Costuri de audit (costuri de auditare a proiectului)
5.4 Costuri de evaluare
5.5 Traduceri, interprei

0
0
0
0
0

5.6 Servicii financiare (garanii financiare etc.)

13
5.7 Costul conferinelor/seminariilor
5.8 Costuri pentru vizibilitatea proiectului
Subtotal Alte costuri, servicii
6. Altele
6.1 software, licente
6.2 materiale de instruire i surse de dezvoltare
profesional (benzi video/audio, CD-uri, cri, abonamente
la reviste profesionale i alte materiale similare relevante
pentru proiect)

0
0
0
0

6.3 alte costuri direct legate de activitile proiectului, care

nu sunt incluse n liniile de buget de mai sus, sunt
justificate i nu sunt total sub-contractate
Subtotal Altele

0
0

7. Subtotal costuri directe proiect (1-6)

8. Costuri administrative (maximum 7% din lina 7, total

costuri directe proiect )
9. Total costuri eligibile proiect (7+ 8)

Comentarii la buget
1. Bugetul trebuie s acopere toate costurile eligibile ale operaiunilor, nu numai contribuia Autoritii
Contractante
Toate articolele trebuie defalcate in componente individuale.
Trebuie specificat numrul de uniti pe fiecare component.
2. Bugetul se stabilete n Euro folosind cursul Inforeuro disponibil pe Internet : www.infoeuropa.ro
3. Dac personalul nu este cu norm intreag in proiect, procentul de participare trebuie indicat n
descrierea articolului de cheltuial i reflectat in numrul de uniti (nu n costul unitar).
4. Indicai ara unde diurna este realizat i rata de diurn aplicabil (care nu trebuie sa depeasc
nivelele aprobate de Comisia Europeana) . Diurna acoper cazarea, masa, transportul local la locul
misiunii i cheltuieli diverse.
5. Pentru participanii la conferine i seminarii rezideniale pentru care serviciile de cazare i mas nu sunt
sub-contractate.
6. Indicai locul plecrii i destinaia.
7. Costurile cltoriilor internaionale sunt permise doar pentru experii strinii care lucreaz pentru
proiectele din Romnia. Transportul local poate de asemenea, s includ transportul pentru participanii la
conferine i seminarii rezideniale.
8. Costurile pentru achiziii de echipamente i bunuri, nu pot depi 20% din linia 7 " Subtotal costuri
directe proiect".
9. Doar dac sunt direct legate de proiect i foarte bine justificate.
10. Numai pentru echipamente cumprate n cadrul proiectului i foarte bine justificate.
11. Aceste costuri pot acoperi numai costul spaiilor inchiriate n mod special pentru activitile din

proiect. Costurile obinuite de nchiriere i alte servicii ale organizaiilor participante se include in costurile
administrative la linia de buget 8. Aceast chirie poate acoperi, de asemenea, slile de cursuri seminarii,
conferine , etc. conform nevoilor proiectului.
12. Specificai. Sumele forfetare nu se accept.
13. Indicai aici numai cnd este complet sub-contractat
14. Nu poate depi 1% din linia 7 "Subtotal costuri directe proiect".

EVALUAREA STUDENTILOR LA DISCIPLINA

PROIECTAREA I MANAGEMENTUL PROGRAMELOR EDUCAIONALE
Elaborati un proiect in domeniul educatiei, avand la dispozitie cursul de Managementul
proiectelor precum si urmatoarea structura de proiect:
Titlul proiectului
Descrierea problemei careia i se adreseaza proiectul
Scopul si obiectivele proiectului
Scopul proiectului
Obiectivele specifice ale proiectului
Grup tinta
Descrierea detaliata a activitatilor
Calendarul activitatilor
Rezultatea asteptate
Sustenabilitatea proiectului
Bugetul proiectului
NOTA: Proiectul nu va depasi 6 pagini (fara buget), respectand urmatoarele:
1. Descrierea problemei maxim o pagina
2. Scopul, obiectivele si grupul tinta - sa nu depaseasca o pagina
3. Descrierea detaliata a activitatilor, calendarul activitatilor si rezultatele
asteptate - sa nu depaseasca 3 pagini
4. Sustenabilitatea proiectului maxim o pagina

***Spre exemplificare v-am oferit mai jos un model de proiect de finantare pe probleme
educationale. In elaborarea acestuia am inut seama de un model de cerere de finantare
oferit de Fundatia SOROS.

TITLUL SI DESCRIEREA PROIECTULUI

1.1. Titlul proiectului
Calitatea invatamantului victima a crizei economice. Masterat gratuit pentru
cadrele didactice
1.2. Descrierea problemei careia i se adreseaza proiectul
n Romnia anului 2012, unul dintre cele mai afectate sectoare sociale este
nvmntul, mai cu seam cel primar, gimnazial i liceal. Profesorii se confrunt direct
cu efectele dureroase ale crizei economice: reduceri salariale, omaj, nesigurana zilei de
mine i, nu n ultimul rnd, lipsa resurselor financiare necesare pentru formare i
perfecionare profesional. i n judeul Mure, sute de profesori sunt afectai direct de
aceste efecte negative ale crizei si au nevoie urgent de calificare sau recalificare, de o
manier care s produc mbuntiri vizibile n viaa lor profesional i personal si
indirect in comunitatea educationala si sociala din care provin.
Nu putem vorbi despre alinierea la standarde europene n privina calitii
nvmntului atta vreme ct profesorii din Romnia triesc la limita subzistenei i sub
ameninarea omajului. Criza financiar se traduce, n cazul profesorilor, i prin privarea
de posibilitatea fireasc de a urma cursuri de calificare i perfecionare continua. Pe de
alt parte, parcurgerea unor asemenea forme de studiu aprofundat ar fi n msur s le
asigure deschiderea de noi perspective profesionale, sigurana locului de munc i o
inserie mai stabil n societatea n care muncesc.
Chiar i n contextul crizei economice, cadrele didactice sunt obligate s i
continue pregtirea profesional. Profesorii nu au ns resursele financiare necesare
pentru suportarea taxelor de colarizare, i nu exist nicio instituie a administraiei de
stat centrale sau locale care s le finaneze pregtirea. n aceste condiii, fondurile oferite
de Fundatia Soros pot constitui soluia salvatoare.
Lipsa de pregtire a cadrelor didactice produce, la rndul ei, efecte sociale
negative, att pe termen scurt, ct i pe termen lung, adncind astfel impasul n care
Romnia se gsete din cauza crizei economice mondiale. Nu doar dasclii sunt
vulnerabili n faa crizei, ci i generaiile de elevi pe care acetia le pregtesc sunt
afectate direct. Deficienele n pregtirea cadrelor didactice se traduc printr-o slab
pregtire a elevilor si studentilor, ceea ce se traduce in accentuarea crizei n educaia
romneasc, indiferent de efectele revenirii dup criza economic.
nvmntul de astzi nu este ancorat n realitate. Majoritatea profesorilor nu
sunt la curent cu evoluia tiinelor educatiei, cu cele mai noi i mai eficiente metode
pedagogice de predare nvare, iar instituiile de stat responsabile de instruirea
dasclilor nu reuesc s acopere carenele din pregtirea lor. Singura soluie este lucrul
n comuniti mici, la nivel de ora sau jude, cu implicare activ a universitilor din
zon. La nceputul anului 2009, Universitatea noastr a obinut acreditarea Ministerului
Educaiei, Cercetrii si Inovarii pentru un program masteral de Asigurare a Calitii
nvmntului (OMECT nr. 4.644/30.06.2008). Prin intermediul acestui masterat,
singurul de profil din Romnia, suntem n msur s oferim un remediu eficient i rapid
problemelor identificate mai sus.
Proiectul nostru este de aplicabilitate imediat, ntruct programul masteral
funcioneaz, echipa de cadre didactice universitare are calificarea necesar, iar baza
material i logistica solicitat de un asemenea proiect exist, printr-un efort investiional
deja fcut de Universitatea Dimitrie Cantemir din Trgu-Mure, astfel nct nu mai sunt
necesare achiziii i dotri. Majoritatea cheltuielilor necesare pentru implementarea

prezentului proiect sunt cele legate de salarizarea cadrelor didactice i a echipei de

proiect.
Proiectul de fa poate ajuta grupul int s fac fa provocrilor i dificultilor
actuale de pe piaa muncii. Indirect, facilitatea de a studia i pe timp de criz constituie
un factor de coagulare i solidaritate social, scutind statul romn i societatea civil de o
parte din frmntrile sociale specifice perioadelor de criz economic.
1.3. Scopul si obiectivele proiectului
Scopul proiectului
Proiectul isi propune sa sprijine personalul didactic de a dobandi noi competente
psihopedagogice si managerile necesare atenuarii crizei din educatie si relansarii unui
invatamant de calitate.
Obiectivele specifice ale proiectului
1. Pefectionarea in domeniul asigurarii calitatii invatamatului a personalului didactic din
judetul Mures afectat de criza economica si sociala
2. Dezvoltarea de competente psihopedagogice, sociale si manageriale necesare grupului
tinta pentru a putea contribui la ameliorare crizei din educatie, respectiv a celei sociale si
economice specifice comunitatii din care provin
3. Identificarea si promovarea unor solutii practice de diminuare a crizei educationale,
economice si sociale prin intermediul dezbaterilor publice si a workshopurilor organizate
in cadrul proiectului
Grup tinta 100 cadre didactice din invatamantul muresean, rural si urban.
1.4. Descrierea si calendarul activitatilor propuse
Month
No. Description of activities
I
1.

Etapa pregatitoare
Lansarea proiectului in mass-media si comunitatea
locala
Elaborarea de pliante si comunicate de presa
2
Identificarea si selectia persoanelor grupului tinta
Responsabili: Inspectoratul Scolar Judetean Mures
(care are deja o baza de date cu personalul
didactic si de condurere a institutiilor de
invatamant din judet care are nevoie imediata de
specializare si perfectionare) si echipa de
management
3
Inscrirea la programul de masterat a persoanelor
grupului tinta si incheierea unor contracte de
scolarizare cu titlul gratuit cu persoanele grupului
tinta
4
Achizitia a 2 laptopuri si a consumabilelor
5
Realizarea unei pagini de web a proiectului si
implementarea sistemuli e-Learning
II. Etapa de implementare propriu-zisa
Derularea activitatilor pe semestrul I
6
Derularea cursurilor (C) si aplicatiilor (A)
Managementul organizatiilor scolare (7 credite)

123456789

111111111122222
012345678901234

Month
No. Description of activities
56 ore (28 C + 28 A)
Formarea continu si dezvoltarea resurselor
umane n nvtmnt (8 credite) 56 ore (28
C + 28A
Evaluarea programelor educationale (8 credite)
56 ore (28 C + 28 A)
Comunicare si parteneriat n educatie (7
credite) 56 ore (28 C + 28 A)
Responsabili: Formatorii implicati in priect
profesori si conferentiari universitari
7
Pregatirea si realizarea unui workshop cu tema
Rolul cadrului didactic in ameliorarea crizei
sociale si econimice din Romania
Identificarea
invitatilor
speciali,
elaborarea
programului workshopu-ului, lansarea lui in massmedia
Desfasurarea propriu-zisa (o zi)
8
Evaluarea cursantilor pe semestrul I
Derularea activitatilor pe semestrul al II-lea
9
Derularea cursurilor si aplicatiilor pe semestrul II
Managementul calitatii invatamantului (8
credite) 56 ore (28 C + 28 A)
Proiectarea si dezvoltarea curriculumului (8
credite) 56 ore (28 C + 28 A)
Implementarea
sistemelor
e-Learning
in
invatamant (7 credite) 56 ore (28 C + 28 A)
Modele si teorii ale nvtrii consecinte
educationale (7 credite) 56 ore (28 C + 28 A)

10

Pregatirea si realizarea workshopu-ului cu tema

Dezvoltarea institutiei scolare pe baza de proiece
Identificarea
invitatilor
speciali,
elaborarea
programului workshopu-ului, lansarea lui in massmedia
Desfasurarea propriu-zisa (o zi)
Evaluarea workshop-ului
11 Evaluarea cursantilor pe semestrul al II-lea
Derularea activitatilor pe semestrul al III-lea
12 Derularea cursurilor si aplicatiilor pe semestrul al
III-lea
Politici legislative in domeniul invatamantului
(7 credite) 56 ore (28 C + 28 A)
Metodologia cercetarii pedagogice (7 credite)
56 ore (28 C + 28 A)
Strategii educationale de estionare a situatiilor
de criza (8 credite) 56 ore (28 C + 28 A)
Practica de specialitate (8 credite) 84 ore

123456789

111111111122222
012345678901234

Month
No. Description of activities

123456789

111111111122222
012345678901234

13

Pregatirea si realizarea workshopu-ului cu tema

Perspective ale educatiei interculturale in judetul
Mures
Identificarea
invitatilor
speciali,
elaborarea
programului workshopu-ului, lansarea lui in massmedia
Desfasurarea propriu-zisa (o zi)
Evaluarea workshop-ului
14 Evaluarea cursantilor pe semestrul al III-lea
Derularea activitatilor pe semestrul al IV-lea
15 Derularea cursurilor si aplicatiilor pe semestrul IV
Managementul proiectelor educationale (8
cedite) 56 ore (28 C + 28 A)
Noi tendinte n metodologia didactic (7
credite) 56 ore (28 C + 28 A)
Sisteme de nvtmnt alternative (7 credite)
56 ore (28 C + 28 A)
Practica disertatie - cercetare/disertatie (8
credite) activitate individuala
16

Pregatirea si realizarea workshopu-ului cu tema

Parteneriatul scoala-comunitate factor al
dezvoltarii sociale Identificarea invitatilor speciali,
elaborarea programului workshopu-ului, lansarea
lui in mass-media
Desfasurarea propriu-zisa (o zi)
Evaluarea workshop-ului
17 Evaluarea cursantilor pe semestrul IV
III. Etapa de evaluarea a proietului
18 Evaluarea masteranzilor in cadrul disertatiei
19 Evaluarea proiectului prin aplicarea de chestionare
participantilor la proiect (beneficiarilor) prin care
se urmareste evaluarea gradului de satisfactie a
acestora in urma parcurgerii programului de
instruire si daca s-au atins obiectivele proiectului
20 Diseminarea rezultatelor proiectului in cadrul unei
conferinte de presa
1.5. Rezultate asteptate
Proiectul va conduce la formarea de specialisti in educatie prin instruirea a 100 de
cadre didactice, atat din mediul rural cat si din mediul urban, afectate de situatia de criza
prin incapacitatea de a-si suporta chetuielile de scolarizare, dar pentru care specializarea
prin acest program de master reprezinta o sansa de a-si pastra locul de munca precum si
de a se dezvolta sau chiar de a avansa in cariera didactica, prin competentele dobandite
in urma studiilor devenind capabili sa contribuie activ la ameliorarea crizei educationale
prin practicarea unui invatamant de calitate. Cele 100 de cadre didactice instruite vor

acumula de asemenea 130 de credite in urma absolvirii cu succes a programului de

masterat care reprezinta garantia pregatirii lor in domeniu si care se va rasfrange si
asupra salarizarii lor.
Calitatea pregatirii lor se va reflecta in noile competente dobandite - cognitive,
functionale si personale competente care ii vor ajuta atat in practica educationala prin
promovarea unui invatamant formativ, cat si in incercarea lor de a contribui la
dezvoltarea institutiilor din care provin si in ultima instanta a comunitatii careia ii apartin.
Ei vor avea o capacitate rapida de reacie, de a face faa mediului schimbarilor
permanente din sistemul de invatamant, dar si schimbarilor sociale, economice si
culturale, de promovare a calitaii i eficienei procesului educaional.
Cele 4 workshop-uri proiectate vor aduce fata in fata masternazii cu reprezentati ai
invatamantului, opiniei publice si societatii civile, ajuntandu-i sa gaseasca impreuna
solutii practice la provocarile invatamantului romanesc, precum: descentralizarea
invatamantului, evaluarea calitatii actului didactic si a performantelor profesionale ale
dascalilor, rolul parteneriatelor in cresterea calitatii educatiei, dezvoltarea institutionala
pe baza de proiecte, rolul scolii in ameliorarea crizei economice si sociale.
Efectele multiplicatoare ale acestui proiect sunt evidente prin caracterul lui
educational. Beneficiarii lui nu sunt doar cadrele didactice care vor participa la cursuri, ci
si elevii care vor beneficia de pe urma pregatirii lor si in ultima instanta comunitatea
scolara si sociala din care fac parte.
Publicatii si alte rezultate:
100 cadre didactice specializate in domeniul asigurarii calitatii invatamantului
- 4 workshop-uri derulate
- participanti la workshop-uri
- pliante elaborate, afise
- 6 anunturi de presa
- 12 cursuri publicate (format electronic pe platforma e-Learning si pe suport de
hartie)

1.6. Sustenabilitate
Potenialul de multiplicare este legat in primul rand de impactul pozitiv
imediat pe care l va avea proiectul asupra mediului educational si social din
care provin persoanele grupului tinta care au beneficiat de programul de formare
continua in Asigurarea calitatii invatamantului. Ele vor putea beneficia in
continuare de consultatii din partea echipei de proiect atunci cand vor intampina
dificultati in activitatea lor profesionala sau vor putea participa in continuare la
alte programe de formare continua care se vor adresa cadrelor didactice.
Persoanele care au beneficiat de programele de instruire i formare din
cadrul acestui proiect vor fi monitorizate, pentru a se cunoate cu exactitate care
va fi impactul pe termen scurt i lung pe care cunotinele asimilate aici l-a avut
asupra adaptarii lor profesionale.
Dup implementarea proiectului, avnd n vedere impactul pozitiv pe care
acesta l va avea asupra grupului int, innd cont i de faptul c proiectul nostru
promoveaz ideea formarii continue a personalului didactic, se vizeaz extinderea
ariei de aciune asupra altor grupuri n direcia educaiei i consilierii, dar i
furnizarea de noi programe de instruire care s vin n sprijinul formrii continue a
resurselor umane din invatamant. Trebuie sa mentionam si faptul ca programul
proiectat in Asigurarea calitatii invatamantului este integrat Departamentului
pentru Pregatirea Personalului Didactic functional in cadrul Universitatii noastre,
ale carui obiective urmaresc tocmai formarea initiala si continua a cadrelor
didactice. Fiind centrati pe cercetare in educatie, vom cauta ca permanent sa
venim cu oferte centrate pe nevoi reale de formare in invatamant, ancorate deci in
realitatea socio-educationala, astfel incat oferta noastra sa fie de un larg interes in
randul scolilor muresene si nu numai.
De asemenea vom urmri s oferim i consultan n domeniul educatiei i a
atragerii de fonduri europene pe programe educationale.
Vom incerca sa ne centram si pe categoria de cadre didactice
disponibilizate. Chiar si pentre aceasta categorie exist alternative. De pild,
nvmntul online este foarte puin cunoscut i uzitat n ara noastr. De
asemenea, exist posibiliti de reconversie sau recalificare profesional, pe care
adeseori dasclii le ignor. Proiectul de fa poate deschide orizonul unor noi
proiecte prin care sa ajutam cadrele didactice s fac fa provocrilor i
dificultilor actuale de pe piaa muncii.
Sursele de finanare pe care le avem n vedere vor fi cel puin urmtoarele:
surse proprii, surse ale celor care vor beneficia de consultan i instruire i care
nu fac obiectul unor programe de finanare ulterioare, surse de finaare prin alte
programe, inclusiv prin POS DRU.
Actualizarea permanenta a continuturilor, adaptarea lor la nevoile reale ale
invatamantului romanesc, incercarea noastra permanenta de a ne alinia la
standardele de educatie europene, sunt doar cateva dintre premisele care stau la
baza intentiei noastre de a continua ceea ce deja are traditie in Universitatea
nostra - formarea continua a cadrelor didactice.
1.7. Echipa de proiect
Echipa de management
Manager proiect
Responsabiliti:
- Urmrirea i verificarea respectrii termenelor de derulare i implementare
a proiectului
- Participarea alaturi de partenerul la proiect la procesul de selectie a
persoanelor grupului tinta

Coordonarea procesului de promovare a proiectului

Urmarirea procesului de derularea a programului de instruire si verificarea
calitatii acestuia
- Conducerea echipelor de pregatire si implementare a worshop-urilor
- Coordonarea procesului de evalare finala a cursantilor in cadrul
examenului de disertatie, precum si a procesului de evaluare a proiectului
- Conducerea sedintelor echipei de proiect
- Elaboarea rapoartelor narative
- Mentinerea legaturii cu autoritatea contractanta
- Asigurarea achiziiilor
- Controlul financiar al proiectului
- Evaluarea cercetarii stiintifice a cadrelor didactice
- Promovarea proiectului
- Evaluarea formatorilor
- Elaborarea strategiei de continuare a proiectului
Asistent manager proiect
Responsabilitati:
- Organizarea cursurilor
- Administrarea documentelor
- Asigurarea necesarului de materiale consumabile, multiplicare cursuri i
materiale didactice pentru cursuri, materiale necesare evaluarilor
- Elaborarea de pliante
- Organizarea sedintelor
- Eliberarea de adeverinte pentru cursanti
- Controlul juridic al proiectului
- Colaboreaza cu secretariatul Departamentului pentru
Pregatirea
Personalului Didactic in ceea ce priveste programarea orarelor, a
examenelor etc.
Manager de resurse umane
Responsabiliti:
- Participa la selectia persoanelor din grupul tinta
- Se asigura de procedura de inscriere a persoanelor din grupul tinta
- Elaboreaza contracte de scolarizare cu titlu gratuit si coordoneaza procesul
de incheiere a acestora cu persoanele din grupul tinta
- Organizeaza grupurile de lucru, elaboreaza orare si urmareste respectarea
acestora
- Tine permanent legatura cu beneficiarii
- Se asigura de toate documentele necesare evaluarii semestriale si finale (a
disertatiei)
- Conduce procesul de identificare a invitatilor speciali la workshop-uri si
mentine legatura cu acestia
- Coordoneaza echipa de formatori
- Organizeaza intruniri gen teambuilding cu echipa de proiect
- Asigurarea legturii cu beneficiarii si partenerii proiectului
Echipa de implementare
a. Formatorii implicat in proiect
Echipa de formatori este alcatuita din cadre didactice universitare de specialitate,
profesori, conferentiari si lectori, doctori in stiintele educatiei si psihologie.
Responsabilitati:
- pregatirea si derularea cursurilor, aplicatiilor si a proceselor de evaluare
continua si finala a participantilor
-

elaborarea materialelor de instruire actualizarea cursurilor, publicarea

lor, elaborarea de fise pedagogice
- coordonarea activitatii de cercetare a masteranzilor pe domeniile pe care
sunt titulari
- imbunatatirea permanenta a metodelor didactice proiectate
- participarea la sedintele echipei de proiect etc.
b. Coordonatorii de workshop-uri
Responsabilitati:
- Identificarea invitatilor speciali
- Coaborarea cu echipa manageriala de proiect in ceea ce priveste
promovarea workshop-urilor
- Impartirea de fluturasi, pliante
- Coordonarea derularii efective a workshopu-urilor amenajarea salilor,
primirea invitatilor si a participantilor, scrierea diplomelor de participare,
organizarea pauzelor din cadrul acestor manifestari
-

BIBLIOGRAFIE
Androniceanu Armenia (2004), Managementul proiectelor cu finanare extern,
Bucureti: Editura Universitar;
Bargoanu, Alina (2009), Fondurile europene, Stratgii i promovare i utilizare,
Bucureti: Editura Tritonic
Chivu R. (2008), Elemente generale de managementul educatiei, Bucureti:
Editura Meronia;
Cusworth J., Franks T. (2002), Managementul proiectelor n rile n curs de
dezvoltare, Bucureti: Editura ALL;
Dne Adrian (2001), Managementul proiectelor, Braov: Editura Disz Tipo;
Gareis, L. (2010), Happy Projects (editia a II-a), Bucureti: Editura ASE;
Ghergut, A., Ceobanu C. (2009), Elaborarea si managementul proiectelor n
serviciile eductionale. Ghid practic, Iai: Editura Polirom;
Lessel W. (2007), Managementul proiectelor, Bucureti: Editura ALL;
Lock, Dennis (2010), Managementul proiectelor, Bucureti: Editura Monitorul
Oficial
Marian L. (2001), Managementul proiectelor, Trgu-Mure: Editura Efi-Rom;
Mocanu Mariana, Schuster Carmen (2001), Managementul proiectelor, calea apre
creterea competitivitii, Bucureti: Editura All Back;
Mocanu Mariana, Schuster Carmen (2005), Managementul proiectelor, Bucureti:
Editura CH Beck;
Oprea Dumitru (2001), Managementul proiectelor: teorie i cazuri practice, Iai:
Editura Sedcom Libris;
Tomuleiu Elena-Adriana (2012), Managementul Proiectelor Curs, format
electronic
Young T.L. (2008), Managementul proiectelor de succes, Bucureti: Editura
Rentrop&Straton;
* * * Glosar De Termeni Pentru Managementul Proiectelor,
* * * http://www.Pmforum.Org/Library/Glossry/