Cuello de

botella
Cuello de Botella de una organizacin aquel elemento que le impide incrementar el
flujo de output que saca la Empresa o una parte de la misma.
Los cuellos de botella pueden ocurrir en un procesador, en un enlace de
comunicacin, en un software de procesamiento de datos, etc.
Cuello de botella, es un lmite en la capacidad de transferencia de informacin de un
sistema o una conexin, que puede reducir el trfico en condiciones de sobrecarga.
Suele producir una baja del rendimiento y la velocidad general tanto en un sistema
como en una conexin.
El cuello de botella determina la cantidad de piezas posibles despus de un
determinado periodo de tiempo. Es importante identificar los cuellos de botella en los
procesos de produccin y sobre todo efectuar un anlisis profundo en como aumentar
la eficiencia en esta operacin.
Una Empresa que se enfoca a un mercado muy nicho puede llegar a ser muy fuerte en
ese mercado nicho, si realmente hace las cosas bien y es innovadora en su propuesta
de valor.
S, la Cultura de Empresa puede ser junto con tu estilo de Liderazgo un Cuello de
Botella para el Crecimiento de tu Negocio.
Culturas cerradas, anacrnicas, totalmente jerrquicas, limitan el Crecimiento de la
Empresa s, es cierto, hay excepciones de empresas gigantescas que han
conseguido crecer a modo de replicar como setas fbricas cerradas o hipermercados
determinados. Pero en muchas de ellas, el trabajador est desaprovechado desde el
punto de vista de mejorar las Ventas, puesto que es un actor privilegiado en lo que
podra mejorar la Empresa para aumentar la Satisfaccin del Cliente y por tanto en la
probabilidad de que vuelva y siga comprando en la Empresa.
En otras Culturas de Empresa, no se forma al empleado ni se quiere desarrollar su
Talento. Esto limita la aportacin del Empleado a la Empresa, y hace que aqul
empleado con Talento deje la Empresa, y aqul empleado que no puede irse se quede
cautivo en un tedio mediocre. Bsicamente, se crea un nivel mediocre que consigue
que la Empresa se convierta en una Empresa mediocre. Y una Empresa mediocre no
Crece o no lo hace tanto como podra.
Dentro de cada caso e Industria especfica, fomentar una Cultura abierta e innovadora,
participativa, conversacional, en la que todos pueden aportar para una misin
comn .Los Cuellos de Botella estn ah. A veces nos parecen invisibles a nuestros
ojos. Lo primero es detectarlos. Lo segundo es actuar sobre ellos. Cuantos ms
Cuellos de Botella identifiques y soluciones en tu Empresa, Negocio u Organizacin,

mayor es la Probabilidad de que sta inicie el Crecimiento hasta su verdadero

Potencial.

OBJETIVO
El cuello de botella determina la cantidad de piezas posibles despus de un
determinado periodo de tiempo. Es importante identificar los cuellos de botella en los
procesos de produccin y sobre todo efectuar un anlisis profundo en como aumentar
la eficiencia en esta operacin.
En ingeniera, un cuello de botella es un fenmeno en donde el rendimiento o
capacidad de un sistema completo es severamente limitado por un nico componente.
El componente es generalmente llamado punto del cuello de botella. El trmino es una
derivacin metafrica que hace referencia al cuello de una botella, donde la velocidad
del flujo de un lquido es limitado por este cuello angosto.
Los cuellos de botella pueden ocurrir en un procesador, en un enlace de
comunicacin, en un software de procesamiento de datos, etc.
En cuanto a la gestin de los flujos logsticos, una limitacin de capacidad u obstculo
es un recurso (mquina, depsito, almacn, vehculos) de capacidad baja, que
disminuye el flujo, reduce su tamao as limitando el rendimiento del conjunto de toda
la cadena de actividades.
Hemos llegado a un nivel tcnico en muchas empresas que la productividad de los
puestos de trabajos ya no se ven limitadas por la rapidez del ordenador, sino que en
muchos casos el problema est en las comunicaciones. Esto se produce cuando las
redes son el cuello de botella de la empresa y estamos esperando ms de lo necesario
para que se transmitan los datos.
Por ejemplo, en una Planta de Manufactura podra ser una mquina, que ya
trabajando a tres turnos no da ms. Por ms que mejoremos el resto de la Empresa
no podremos aumentar la capacidad de produccin de la misma a menos que
aumentemos el rendimiento de la mquina o compremos otra similar.
Lo lgico para un Emprendedor y/o Empresario es desear que su Empresa Crezca.
El Crecimiento sostenible y rentable de una Empresa conlleva normalmente muchos
beneficios , aunque como todo hay que saberlo gestionar y no morir de xito ni de
mala planificacin financiera.
Entonces, por qu la mayora de las Empresas se estancan y no consiguen Crecer
por encima de lo que yo llamo el Techo de Crecimiento inherente a la Empresa
actual?
En realidad normalmente no hay una sola causa. Normalmente solemos encontrar
una combinacin de elementos que en una combinacin en red impiden a la Empresa
cristalizar su potencial de Crecimiento real.
Crecer requiere normalmente (aunque no siempre) de financiacin.
Por ejemplo, una Empresa que pague a sus empleados a final de mes pero cobre de
sus Clientes a 90 das, requiere un mnimo de 3 meses de financiacin.

Si la Empresa crece, probablemente crecern el nmero de sus Empleados y tambin

el valor de las Cuentas a Cobrar. Ello conlleva mayor necesidad de dinero para
financiar el Circulante.
En la mayora de las veces, ms que solucin lo que es necesario es una buena
planificacin financiera y algo de inyeccin de Capital.
A veces se puede minimizar la necesidad de financiacin revirtiendo los beneficios,
tambin crecientes, en financiar la Empresa. Otras se puede hacer ampliando los
fondos propios. Otras veces podramos intentar bajar los plazos de Cobro
descontando algo al Cliente.
De todas maneras, normalmente tendremos que echar mano de alguna de las muchas
posibilidades de financiarse.
Tu proceso de Ventas tiene que ser eficaz de Principio a fin. En los Procesos, en las
herramientas que usas, en las herramientas y acciones de Marketing, en la capacidad
de tu Fuerza de Ventas. Y mucho ms.
Invierte en cada una de las piezas de tu Proceso de Ventas. Solo as, despus de
mucho invertir, conseguirs un Motor de Ventas suficientemente engranado.
El estilo de Liderazgo del fundador, del Propietario, del Empresario, del Director
General se va a reflejar en el comportamiento de toda tu Empresa.
Si tu estilo es autoritario nadie se atrever a decir nada, por temor a represalia o ser
despedido. Evitarn tomar riesgos. Y te perders su creatividad y capacidad de
innovar. Si tu estilo es paternalista los empleados estarn sobreprotegidos y
aplatanados, no habr motivacin para la innovacin y para el high performance.
La jerarqua sigue existiendo pero su funcin es el servant leadership, el liderazgo
servidor del resto de empleados. Mi funcin como jefe es liderar pero sobre todo es
ayudar a los empleados a tener xito en sus misiones. El empowerment es real.
Cada uno es responsable de sus decisiones, existe la meritocracia y no la dedocracia,
y se busca el alto desempeo de la organizacin y de los individuos.
Los Profesionales son equivalentes y se les paga para pensar adems de para hacer.
Para hacer ya estn las queries y las mquinas.
Se ayuda a mejorar la Productividad de los Empleados y a hacerles Crecer. Su
Crecimiento es el Crecimiento de la Empresa.
La Empresa tiene que ofrecer un Servicio o Producto y una Experiencia de Cliente que
supere las expectativas del Cliente. Ello contribuir a formar un boca a boca positivo.
Si combinamos el punto anterior con algunos ingredientes de Growth Hacking,
podemos tener una empresa que dentro de su mercado y potencial, pueda viralizarse.
Hay muchos casos en los que un Producto puede convertirse en Cuello de Botella.
Por ejemplo, un Producto de mala Calidad genera un boca a boca negativo que
frenar cualquier accin de Crecimiento. Un Producto complejo de fabricar ver
limitado su capacidad de generar stock o de servir bajo demanda. Un Producto
complejo de explicar har ms difcil su venta, dificultando su acceso al mercado. Un

Producto que requiere un Ciclo de Ventas muy largo solo permitir venderse al ritmo
del nmero de ciclos que somos capaces de desarrollar en paralelo.
En algunos casos hay Solucin. Normalmente se puede mejorar el nivel de Calidad de
un Producto. Pero en otros casos solo podemos actuar para influir (ampliando
capacidad de fabricacin, acelerando el Ciclo de Ventas mediante acciones de
Marketing, etc.).
La verdadera solucin pasa por re-disear el Producto o Servicio desde el inicio para
prevenir y superar en la medida de lo posible estos obstculos.
En un proceso productivo, una fase de la cadena de produccin ms lenta que otras,
que ralentiza el proceso de produccin global.
El Mercado pequeo por definicin est muy acotado, y por tanto el potencial de
Crecimiento de la Empresa en ese mercado ser limitado, convirtindose el mercado
en un Cuello de Botella para el Crecimiento de la Empresa.

CONCLUCION
Si la Empresa desea seguir Creciendo, o bien tendr que expandirse a otro mercado o
bien, utilizando la buena relacin establecida con los Clientes actuales, har upselling
de productos o servicios nuevos que tambin puedan ser de inters para su base de
Clientes.
Si eres de los que pluriemplean, si no te consideras una persona altamente productiva,
si no eres capaz de delegar en tu equipo, si necesitas estar en todo todo todo de las
operaciones actuales de tu Empresa porque sino algo falla, si te pasas el da
apagando fuegos, con toda probabilidad tendrs falta de Tiempo. Si no tienes
Tiempo, no podrs dedicar Tiempo de Calidad a Pensar, Planificar y realizar Acciones
para conseguir que tu Empresa Crezca
Invierte en formar a las personas y confiar en ellas, y atrvete a Delegar, manteniendo
algunos puntos de check y control. Las personas trabajan mejor si se confa en que
pueden hacerlo bien.
Mejora la capacidad de tu empresa de aguantar ante las dificultades (resilience) y la
solidez de tus procesos, para prevenir fuegos. Aplica alguna de las muchas maneras
de renovar tu energa profesional.
En realidad, todos los que puedan haber a lo largo de la cadena de aprovisionamiento,
fabricacin y distribucin.
Por ejemplo, mala planificacin, mala planificacin de la Produccin, mala gestin del
stock, sistema informtico no adecuado o mal configurado, errores en la distribucin
con el impacto en el Nivel de Servicio,etc.
Sin unas Operaciones slidas detrs, es muy difcil Crecer, bsicamente porque con
los Clientes actuales ests discutiendo de Problemas ms que de Potencial de
Negocio, y con los Clientes Potenciales tu Reputacin como una Empresa que ofrece
un bajo Nivel de Servicio te precede.

Disear la Supply Chain de forma estratgica. Implementar un buen Sistema de

IT.Implementar metodologas de Lean Manufacturing (JIT, Kanban, MRP I y II, OPT,
TOC teora de los cuellos de botella, 5 S, TQM, ). Aliarse con Partners de Supply
Chain fiables
Adems, el tipo de personas que atraers sern de los que viven bien en este entorno.
Y las personas con Talento y capacidad de movimiento dejarn tu Empresa.
Desarrolla el estilo de Liderazgo que necesita tu Empresa para Crecer. Convirtete en
un Lder de Crecimiento.
Invierte en Hacer Crecer a tus Empleados y contribuye a que sean felices. y sin
necesidad de Planes de Carrera.
Una Empresa puede nadar a contracorriente o nadar a favor de la corriente. Una
Empresa que nada contracorriente est todo el da superando obstculos. A la que se
para la presin, todo se para. Nada fluye por inercia.
En cambio, si todo fluye correctamente se crear un ciclo virtuoso positivo que
conseguir promover la empresa normalmente a travs del boca a boca a tener
ms y mejores clientes.
Un modelo de negocio mal diseado es la condena de la Empresa a la mediocridad.
Es un factor determinante para su Escalabilidad y Crecimiento.
En otros casos, el modelo de negocio indica claramente la limitacin del Crecimiento.
Por ejemplo, un modelo de Consultora est por definicin limitado por el nmero de
horas instaladas en la Empresa es decir, por el nmero de profesionales que puedes
atraer, seleccionar, contratar, formar y pagar para desempear tu misin como
Empresa.
Piensa y disea muy bien tu Modelo de Negocio con las Metodologas existentes
(Canvas, etc.). Ser muy consciente de las limitaciones del Modelo de Negocio
escogido al tomar la decisin de qu modelo aplicamos a nuestra Empresa.
Disea e Implementa tu Modelo de Negocio de forma que para operarlo puedas
reservarte un tiempo para hacer Crecer tu Empresa.

BIBLIOGRAFIA
http://www.pymesyautonomos.com/tecnologia/cuando-las-redes-son-elcuello-de-botella-de-la-empresa
http://www.simcore.fr/es/cuello-de-botella.asp
https://www.google.com.pe/search?
q=objetivos+del+cuello+de+botella&biw=1360&bih=667&noj=1&ei=tsslVf
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http://www.marketingdirecto.com/diccionario-marketing-publicidadcomunicacion-nuevas-tecnologias/cuello-de-botella/

https://www.google.com.pe/search?
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https://www.google.com.pe/search?
q=objetivos+del+cuello+de+botella&biw=1360&bih=667&noj=1&ei=KeklV
baWIcOxsAWap4HYCA&start=10&sa=N

Reingeniera
Reingeniera es el rediseo fundamental y radical de los procesos del negocio,
para lograr mejoras dramticas en medidas crticas del desempeo, tales como
costo, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniera es un proceso total de readecuacin de las Organizaciones a
las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de
controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el
cambio. Esta operacionalizacin se fundamenta en las tres "C": Cliente: el
cliente es la razn de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer y por lo
tanto hay que pensar cmo l desea ser atendido. Competencia: Las
organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir
en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento
de mercado. Cambio: Busca que las Empresas sean ms efectivas. Eficiencia
+ eficacia = efectividad.
La reingeniera de procesos es un anlisis y rediseo radical y la reconcepcin
fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en
medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Est destinada a
incrementar las capacidades de gestin del nivel operativo y complementarias
de las apuestas estratgicas y polticas de una organizacin. Es un modo
planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los
procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensin de elevar
la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de produccin
institucional y alcanzar un balance global positivo.
Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica una
visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla. Preguntas como:
por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo
hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de
trabajo. La reingeniera de procesos es radical de cierta manera, ya que busca
llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos,
sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas
competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una

confusin usual es equiparar la reingeniera de procesos al rediseo o diseo

organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones
los sujetos a reingeniera.
Es una reaccin al cambio de las realidades empresariales, brinda soluciones
que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que
supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo
y fugaz de la realidad empresarial.
Las organizaciones occidentales han estado implementando en su agenda "La
Excelencia de Clase Mundial" desde principios de los aos 80. El mpetu se da
a partir de la evidente ausencia de visin de calidad en los exportadores de
manufacturas japoneses. El estmulo para adoptar la Administracin Total de la
Calidad (TQM) que comprende la Reingeniera de los Procesos de Negocios
(BPR) (Schonberger, 1994). Se inicia primero en el sector manufacturero, y
ms tarde se extiende a todos los sectores.
La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),
puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin.
De hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales
de la dcada de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y
James Champy . En captulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho
menos, la nica de estas herramientas de gestin que goza de importancia y
aplicacin prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que
destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestin de la
Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes ms mecanismos de
ayuda a la gestin cristalizados en doctrinas de diversas caractersticas y
mbitos de aplicacin.
La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe
entenderse como una reaccin al cambio de las realidades empresariales.
Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los
clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que
implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.
Para poder llegar a una definicin vlida de Reingeniera de Procesos debemos
partir de una situacin previa en la cual nos hacemos una pregunta:
Si tuviramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo
que ya s y la tecnologa disponible, cmo sera mi nueva empresa?.
A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa
necesariamente por un rediseo radical de los procesos de la empresa para
alcanzar mejoras drsticas en la gestin, existen muy diversas definiciones de
entre las cuales destacamos:
Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de
negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones
externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor (R. Talwar)

De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de
sus trminos con la definicin de los padres del concepto de Reingeniera de
Procesos, Hammer y Champy:
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Las ventajas de la reingeniera son:

Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organizacin.
Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a
la satisfaccin del cliente.
Estructura de la organizacin: Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
Renovacin de la organizacin: Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
Rediseo de puestos: Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

Las desventajas de la reingeniera son:

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin,
se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo
nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
Resistencia al cambio.
Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.
En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y
descuidaba el rediseo de la gerencia.
La reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal.

QU NO ES LA REINGENIERA ?
Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente
para obtener una mejor posicin financiera en el corto plazo.

Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se

basan en la reduccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas
reas de la empresa, pero an cuando algunas de stas desaparezcan y otras
nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un
importante papel en el rediseo de procesos, pero no como un nuevo
mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estara
subutilizando esta herramienta-.
Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una reconstruccin
de sistemas informticos obsoletos en otros ms modernos y efectivos.
Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da a
da un proceso establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que se
transmite a toda la organizacin. La reingeniera no implica realizar mejoras
marginales, sino que pretenden cambios radicales.

OBJETIVOS
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse
de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeos pero
permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con
facilidad.
Reformar a la administracin intermedia para convencerlos de la necesidad del
cambio. Los acuerdos adoptados entre la direccin de la empresa y los
empleados "de abajo" fracasan muchas veces porque pasan por encima de los
directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que
realmente dirige lo que se pens "arriba".
Adoptar las tecnologas de informacin como una herramienta inherente a la
empresa. La tecnologa, (no los fax, telfonos y mquinas copiadoras) sino las
redes de informacin en la empresa, esto que hoy se ha facilitado con Intranet,
por analoga con Internet que es hacia afuera, permite acelerar la comunicacin
y disminuye el tiempo usado en trmites y gestiones, permitiendo crear tiempo
para concentrarse en la estrategia.

reingeniera lo que establece como prioridad es que las compaas se

organicen ms que nada en torno al proceso de produccin, orientndose
especialmente a la revisin y rediseo de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y actuales del rendimiento, como ser
costos, calidad, servicio y rapidez.

CONCLUCION
La reingeniera, bsica y principalmente se ocupar de redisear procesos
como ser el de manufactura, desarrollo de producto, ventas, despacho de
pedidos y servicio, entre otros, para darle una nueva cara a las compaas.
En la actualidad, toda ha cambiado y lo que capaz antes era entendido como
paso seguro al xito hoy ya no lo es, porque el cliente es cada vez est ms
exigente ante la infinidad de mismas propuestas que le aparecen delante,
porque la competencia es cada da ms compleja y porque el cambio se ha
vuelto una constante.
Entonces, la reingeniera se ocupar, atendiendo a estas cuestiones, de hacer
cada vez ms atractiva una marca, una propuesta, porque el cambio es lisa y
llanamente constante
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige
el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a
ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de
servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. La
reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las
oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la
tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se
preparen a s mismos para cambiar.

BIBLIOGRAFIA
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No9/
reingenieria.htm
http://www.definicionabc.com/negocios/reingenieria.php#ixzz3WmJCD
AFF
http://www.bpmcg.mx/Que-es-la-Reingenieria-Empresarial
http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos
http://itemplar.blogspot.com/2008/10/ventajas-y-desventajas-dela.html

http://eltomruizvasquez-reingenieria.blogspot.com/2008/10/definiciony-ventajas-y-desventajas.html
http://www.zeusconsult.com.mx/artreing.htm

Cuadro de mando
integral
Este artculo o seccin necesita una revisin de ortografa y gramtica.
Puedes colaborar editndolo. Cuando se haya corregido, puedes borrar este
aviso.
Puedes ayudarte del corrector ortogrfico, activndolo en: Mis preferencias
Accesorios Navegacin Check mark.png El corrector ortogrfico resalta
errores ortogrficos con un fondo rojo.
BSC redirige aqu. Para otras acepciones, vase BSC (desambiguacin).
El concepto de Cuadro de mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC)
fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard
Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI
como un sistema de administracin o sistema administrativo (management
system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Segn estos dos
consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los
indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos,
gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una
empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los
empleados,...) como fuente principal de ventaja competitiva.1
De ah surge la necesidad de crear una nueva metodologa para medir las
actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia,
proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio.
El CMI es una herramienta de administracin de empresas que muestra
continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratgico. Adicionalmente, un sistema como el CMI
permite detectar las desviaciones del plan estratgico y expresar los objetivos e
iniciativas necesarios para reconducir la situacin.

Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action,

Harvard Business School Press, Boston, 1996:
Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestin
empresarial muy til para medir la evolucin de la actividad de una compaa y
sus resultados, desde un punto de vista estratgico y con una perspectiva
general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma
eficaz en la visin empresarial, a medio y largo plazo.
Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos
y las personas en una direccin determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro
de Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A travs de sus
indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene informacin
peridica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos
establecidos previamente, y una visin clara del desarrollo de la estrategia. As,
la toma de decisiones resulta ms sencilla y certera, y se pueden corregir las
desviaciones a tiempo.
El uso y aplicacin de un Cuadro de Mando Integral es no slo posible sino
tambin aconsejable para empresas medianas y pequeas. Su efectividad no
depende del tamao de la compaa, as que tanto las grandes organizaciones
como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes beneficios.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestin que traduce la
estrategia en objetivos relacionados entre s, medidos a travs de indicadores y
ligados a unos planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organizacin con la estrategia de la empresa.
Aunque el concepto de Cuadro de Mando Integral puede inducir a error por
considerarlo un cuadro mando que abarca todas las reas de la empresa sin
ms, el nombre original Balanced Scorecard (BSC) nos habla de un cuadro de
mando balanceado, donde empleamos indicadores para medir objetivos
estratgicos.
Se trata de una herramienta de control de gestin, cuya funcin primordial es la
implantacin y comunicacin de la estrategia a toda la empres

Beneficios del Cuadro de Mando Integral

1. Ofrece una amplia visin para un seguimiento detallado de la marcha del
negocio, que engloba muchos aspectos, incluso ms all de los indicativos
financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo
de la empresa.
2. Contempla la evolucin de la compaa desde una perspectiva amplia,
permite planificar estrategias a medio y largo plazo, adems de generar la
informacin necesaria para tomar tambin decisiones rpidas y evitar as
situaciones indeseadas.
Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto,
medio y largo plazo
Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera
gil
Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo as
alinear a las personas con la estrategia
Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia

Cmo implementar el Cuadro de Mando Integral?

La primera etapa es la que corresponde al diseo de la estrategia. Este diseo
se inicia con un anlisis de la situacin actual que permite saber dnde se
encuentra la empresa y hacia dnde se dirige, lo que se conoce como misin y
visin corporativas. Posteriormente, se define la estrategia, la manera cmo la
compaa ir avanzando hacia la visin, y se establecen los objetivos, ms
concretos y cercanos en el tiempo. La determinacin de los indicadores ser un

punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso y evaluar

los resultados de las acciones. Toda la organizacin deber conocer los
detalles del plan estratgico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en
una nica direccin y con un solo propsito. La transparencia y la consistencia
constituyen dos valores que guiarn los procedimientos.
El Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard, en terminologa
anglosajona, fue creado por dos profesores de la Universidad de Harvard en
1990, Robert S. Kaplan y David P. Norton.
Nos gustar saber vuestra opinin y, si alguna vez habis tenido la oportunidad
de utilizar un Cuadro de Mando Integral, nos encantar que nos contis vuestra
experiencia. Gracias por leernos.

OBJETIVOS
Traducir la estrategia a trminos operativos
Alinear la organizacin con la estrategia
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
Hacer de la estrategia un proceso continuo
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos
Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI
es un modelo equilibrado de gestin a largo plazo que no se centra nicamente
en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para
conseguir una rentabilidad futura.
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada
una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar
mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que
consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.

Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
Perspectiva de aprendizaje/ crecimiento.
Se refiere a los recursos que ms importan en la creacin de valor: las
personas y la tecnologa. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de
aprendizaje por encima de lo que es en s la formacin tradicional. Los
mentores y tutores en la organizacin juegan un papel relevante, al igual que la
actitud y una comunicacin fluida entre los empleados.
Perspectiva de procesos internos.
Las mtricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa informacin acerca
del grado en que las diferentes reas de negocio se desarrollan correctamente.
Indicadores en procesos de innovacin, calidad o productividad pueden resultar
clave, por su repercusin comercial y financiera.
Perspectiva del cliente.
La satisfaccin del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la
compaa, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia.
Repercutir en el posicionamiento de la compaa en relacin al de su
competencia, y reforzar o debilitar la percepcin del valor de la marca por
parte del consumidor.
Perspectiva financiera.
Refleja el propsito ltimo de las organizaciones comerciales con nimo de
lucro: sacar mximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de
vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la
compaa y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.

Conclusin
Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un
Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la
informacin que ser medida despus. Aunque las que citamos a continuacin
son las ms frecuentes, no son las nicas, ni siempre son las mismas: pueden
variar en funcin de las caractersticas concretas de cada negocio.
Eso s, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se
recomienda utilizar ms de siete indicadores en cada perspectiva. Es

conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y

realmente funcional.

Bibliografa
http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
https://www.google.com.pe/search?
biw=1360&bih=667&noj=1&q=CMI&oq=CMI&gs_l=serp.3..0l3j0i10l6j0.535945.5
37632.0.541769.4.4.0.0.0.0.549.1230.32j0j1.3.0.msedr...0...1c.1.64.serp..2.2.680.0.vlNaNlr6ch8
http://www.lantares.com/blog/bid/331346/Cuadro-de-Mando-Integral-Todo-loque-Debes-Saber
http://www.cmigestion.es/servicios/consultoria-estrategica/cuadro-de-mandointegral/