TEMA 4: CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL.

1. QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
La cultura org. y su influencia en los procesos psicosociales.
Proporciona un marco de interpretacin de la conducta de las personas en el mbito
org.
Los procesos psicosociales asociados a la cultura org. influyen en.
o Actitudes.
o Conductas.
o Incluidos.
Permanencia
Satisfaccin.
En cuanto a individuos y miembros de
grupos sociales.
Rendimiento.
Confianza.
Justicia percibida.
1.1. DESRROLLO HISTORICO DEL CONCEPTO Y DEFINICIN.
Aos 30. Estudios Hawthorne en la compaa Western Electric.
Relacin entre intensidad de la luz y productividad.
1945. Gardner.
Primer manual examinando las org desde una perspectiva cultural.
Aos 80.Tres libros.
Teora Z.
Las culturas corporativas.
En busca de la excelencia. El ms influyente.
Hofstede y colb. La cultura org y sus caractersticas comunes.
Org. en mltiples capas.
La cultura org es un fenmeno socialmente construido.
Est influida por fronteras histricas y espaciales.
El concepto de significados compartidos es esencial para entender la cultura org.
Definicin de Schein.
"Patrn de asunciones bsicas compartidas, aprendidas a travs de la solucin de
problemas, considerado vlido para ser propuesto a los nuevos empleados como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir".
Definicin de Aguirre Batzn.
"Conjunto de elementos interactivos generados y compartidos por los miembros de una
org al tratar de conseguir la misin que da sentido a su existencia".
1.2. CAPAS O NIVELES DE LA CULTURA ORG.
Hofstede y sus tres capas.
Artefactos observables.
o Representan manifestaciones de profundas asunciones o ideologas. 4
categoras.
Smbolos.
Lenguaje org.
En general son los productos visibles como
arquitectura, decoracin,
Narraciones.
lenguaje, vestimenta, rituales y ceremonias, etc.
Prcticas.
Valores defendidos.
o Conceptos o creencias que transcienden las situaciones y guan la seleccin o
evaluacin de las conductas, siendo ordenadas por su importancia relativa.
Valores defendidos.
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Los adoptados por la org. como un todo.
Valores promulgados.
Los que se exhiben o convierten en conductas por el empleado.
o Si la distancia entre valores defendidos y promulgados es muy amplia, los
empleados se vuelven cnicos dentro de la org.
o Cuestionamiento.
Los valores son un constructo de nivel personal, siendo un error atribuir
propiedades humanas a los grupos y org's.
Supuestos bsicos subyacentes.
o Asunciones bsicas inobservables que residen en el corazn de la cultura org.
o Muchos comienzan siendo valores y acaban dndose por sentado.
o Schein.
Desafiar a estos supuestos produce ansiedad y activa un afrontamiento
defensivo, ya que ayudan a.
Sentirse seguros dentro de la org.
Saber cmo reaccionar emocionalmente.
Anticipar las acciones a desarrollar.
Se critica la ausencia de contrastacin emprica.
Roseau y su modelo con una capa ms.
Coloca una capa intermedia entre los artefactos observables y los valores defendidos.
o Se trata de las normas conductuales.
Son creencias compartidas de las formas adecuadas e inadecuadas de
hacer el trabajo y de tratarse con la gente.
Investigaciones sobre la cultura.
Perspectiva cualitativa.
o La cultura es algo que la org es y no algo que la org tiene.
o Ponen en entredicho la validez de los estudios cuantitativos a travs de
cuestionarios que miden.
Valores.
Creencias.

Perspectiva cuantitativa.
o Rechazan las interpretaciones subjetivas e idiosincrticas del estudio cualitativo
de casos.
Conclusin.
o Resulta necesario utilizar mltiples mtodos para abordar los mltiples niveles
de la cultura org.
2. CULTURA, COMUNICACIN Y SOCIALIZACIN EN LA EMPRESA.
El origen ms remoto de la cultura.
Son los valores defendidos por los fundadores de las empresas y mantenidos o
desvirtuados a travs del tiempo.
Pasos en el desarrollo de una cultura org.
Idea de empresa.
Crea un grupo central que comparta su visin al creer que la idea es viable.
Se crea el grupo fundador y.
o Se recaudan fondos.
o Se ubica .
o Se constituye la sociedad.
o etc.
Ingreso de otros para construir una historia comn.
Un ejemplo caracterstico es el de McDonal's.
Cmo se trasmite la cultura de una empresa?.
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Ejemplo prototpico de transmisin cultural es el experimento de los monos.

o "No s, las cosas aqu siempre se han hecho as".
Los criterios de seleccin de RRHH.
Los procedimientos de socializacin org.
El aprendizaje de los supuestos bsicos compartidos.
o Estos forman el corazn de la cultura.
o Se produce a travs del aprendizaje de la resolucin de problemas.
Tanto de adaptacin externa.
Tarea de grupo.
Como de integracin interna.
Relaciones interpersonales.
Cultura y rituales de empresa.
Rituales de acceso, iniciticos o de entrada.
o Se entrega al nuevo la cultura del conjunto.
o En desuso.
Dificulta la unin al grupo e impide una interaccin eficaz desde el inicio.
Obliga a aprender por s mismo los elementos clave de esa cultura.
Rituales de jerarqua y mando o de orden.
o Estratificacin piramidal de los miembros de la org.
o Se transmite mediante la comunicacin entre guas o subalternos.
o Encontramos.
Insignias.
Uniformes.
Condecoraciones.
Coche oficial.
Color de la ropa.
Despacho.
El valor del tiempo para superior/subordinado marca la distancia
jerrquica.

Rituales de celebracin, fiesta y anticipacin o de caos.

o Se salen del orden establecido.
o Proporciona la ocasin de destruir temporalmente el poder jerrquico.
Rituales de salida o despido y jubilacin.
o Son los menos atendidos.
o Si la gestin ha sido efectiva, admite honor y genera autoestma.
o Si la gestin ha sido un fracaso, el ritual mitiga la lesin psicolgica por la
descalificacin.
2.1. RELACIN ENTRE CLIMA Y CULTURA.
Tryce y Beyer.
La cultura no es clima.
o La cultura es permanente.
o El clima es cambiante.
Schein.
El clima es parte de los artefactos de la org.
Ostroff y colb. y su modelo integrado de cultura y clima.

Clima. Explica el qu de la cultura.

o Se basa en la experiencia e incluye percepciones sobre.
Prcticas.
rutinas.
Polticas.
recompensas.
o Adquiere una dimensin.
Temporal.
Subjetiva.

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Sujeta a manipulaciones por las figuras de autoridad.

o Es ms inmediato que la cultura.
Cultura. Explica el porqu de la conducta org.
o Ms estable que el clima.
o Est enraizado en la historia.
o Es ms resistente a la manipulacin.
o Pertenece a las ideologas de los empleados.
o Es ms.
Desarrollado.
Estable.
Colectivamente construido.
o Solapamientos y vnculos de ambos conceptos.
Segn Schein los artefactos son el rea de solapamiento, aunque es muy debatido.
Los vnculos seran las prcticas org.
o 3. SE PUEDE EVALUAR LA CULTURA DE UNA EMPRESA?.
o La perspectiva cuantitativa.
Rechaza el estudio cualitativo.
o 3.1. OCI. INVENTARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.
o OCI. Sus 120 tems y las reas de evaluacin.
Evala.
o Las creencias normativas.
Cogniciones sobre comportamiento que se espera de uno en cuanto a
miembro de una org.
Son personales.
o Expectativas conductuales compartidas.
Creencias normativas compartidas por todos los miembros de una org.
Se centra en 12 estilos de pensar y comportarse, implcita o explcitamente para
ajustarse a las expectativas de las org's.
Se basan en 2 dimensiones ortogonales.
o Satisfaccin-seguridad.
o Tarea-personas.
Las culturas se pueden clasificar en.
o Culturas constructivas.
Orientadas al logro.
Las cosas se deben hacer bien.
Se valora a los miembros que cumplen con los objetivos.
Las metas deben ser desafiantes a la vez que realistas.
Orientadas a la autorrealizacin.
Se valora.
o Creatividad.
o Logro en las
o Calidad por
tareas.
o Crecimiento
encima
de
cantidad.
personal.
o
Fomentar lo humanstico.
Dirigidas de forma participativa y centradas en las personas.
Se espera de sus miembros que sean constructivos y abiertos en las
relaciones.
Ser afiliativas.
Prioridad a las relaciones interpersonales.
o Las personas deben ser amigables abiertas y sensibles.

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Culturas pasivo-defensivas.
Aprobacin.
Se evita el conflicto.
Las relaciones interpersonales se vuelven complacientes pero
superficiales.
Convencionalismo.
Es conservadora, tradicional y controlada burocrticamente.
Dependencia.
Control jerrquico.
No son participativas.
Evitacin.
Se olvida premiar los xitos, pero no castigar los errores.
o Descarga de responsabilidades.
o Nadie hace nada si no se le dice.
o Anula iniciativa y creatividad.
o Culturas agresivo-defensivas.
Fomentan la oposicin.
Recompensa a la confrontacin y el negativismo.
Los miembros que se muestran crticos ganan estatus e influencia.
Poder.
Estn estructuradas en base a la autoridad.
No son participativas.
Competitividad.
Se premia trabajar contra, en vez de, con el compaero.
Perfeccionismo.
Persistencia y trabajo duro.
Objetivos definidos estrictamente.
o 3.2. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN RELACIONADA
CON EL OCI.
o Centralizacin en la toma de decisiones.
Correlacin + con cultura pasivo-defensiva.
"
" - con cultura constructivista.
o Uso de sistemas justos de evaluacin del rendimiento.
Correlacin + con cultura constructivista.
"
"
- con cultura pasivo defensiva.
o Trabajos faltos de autonoma, variedad e impacto.
Asociado a culturas pasivo-defensivas.
o Resultados en plano personal, grupal y org.
Plano personal. Los ms estudiados han sido.
o Motivacin.
o Satisfaccin.
o Rendimiento.
o Estrs.
o
Plano Grupal.
o Calidad de las relaciones.
o Trabajo en grupo.
Plano Organizacional.
o Calidad de servicio al cliente.
Culturas constructivistas = Relacin + en los tres planos y - con el estrs.
Culturas pasivo-defensivas = Relacin + con estrs y - en los tres planos.
Culturas pasivo-agresivas = Patrn de relaciones ms complejo.
o 4. LA CONFIANZA EN LAS ORG'S.
o

o
o

o
o
o
o

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o 4.1. RELACIONES ENTRE CONFIANZA E IDENTIFICAION CON LA EMPRESA.
o La confianza y sus dos condiciones.
o Riesgo.
o Probabilidad del que decide sufrir una merma.
o Riesgo-confianza y su relacin bidireccional.
Riesgo crea oportunidad para la confianza y a su vez, esta crea ms
riesgos.
o La incertidumbre sobre las acciones de los dems es lo que crea el riesgo.
o Interdependencia.
o Los intereses de una de las partes no se pueden alcanzar sin la colaboracin de
la otra parte.
o La confianza en los contextos org's y problemas que presenta.
o Relaciones NO son ntimas ni desinteresadas.
o Tamao y complejidad estructural impiden las relaciones interpersonales.
o Los mecanismos sociales de la confianza de grupos pequeos pierden su poder en las
grandes empresas.
o La naturaleza poltica y competitiva de las org's impide la confianza, generando.
o Consecuencias desagradables para la propia carrera profesional.
o Base de la confianza. La identificacin.
o La identificacin de una persona con su org y sus miembros, incrementa.
o La propensin a confiar en los otros miembros
o Su probabilidad de implicarse en conductas de confianza.
o 4.2. PASOS EN EL DESARROLLO DE LA CONFIANZA.
o Desarrollo de la confianza y sus tres partes.
o Basada en el clculo.
o Conocimiento bsico acerca de.
Preferencias.
Prioridades.
de los otros miembros.
Necesidades.
o La normalidad favorece la confianza.
o Situacin turbulenta, al percibirse riesgos, se confa menos.
o Basada en el conocimiento.
o Ya es interpersonal y con aquellos que se conoce personalmente.
o Puede que algunas relaciones no pasen de este estadio.
o Basada en la identidad.
o Se busca ms informacin sobre la otra parte para buscar similitudes.
o Hay pocas relaciones que llegan a este estadio.
o Para llegar aqu se requiere.
Estabilidad.
Tiempo.
Condiciones que NO suelen darse.
Energa.
o 4.3. BENEFICIOS DE LA CONFIANZA EN LA EMPRESA.
o Kramer y los tres beneficios de la confianza.
o Reduccin de costos en las transacciones.
o incremento de la sociabilidad.
o Facilitacin en la colaboracin con las autoridades de la org.
o 5. JUSTICIA : DEFINICIN Y DIMENSIONES QUE LA COMPONEN.
o Se define justicia como "reparto de bienes, la importancia de los procedimientos
justos o la justicia en las interacciones con los dems".
o Justicia y procedimientos justos.
o reas de estudio de la justicia org.
o Seleccin de personal.
o Evaluacin del rendimiento.
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o
o

o Resolucin de conflictos.
o Reducciones de plantilla.
o Despidos.
o 5.1. DIMENSIONES DE LA JUSTICIA ORG.
o La justicia y sus dos partes.
Justicia distributiva.
o Resultados en los procesos de decisin.
o Cuando el reparto de algn bien es consistente con ciertas normas implcitas
como.
Equidad.
En la que ms se han centrado las medidas de justicia.
Recompensas en funcin del mrito.
igualdad.
Sobre todo en culturas colectivistas.
Necesidad.
Justicia procedimental.
o Toma de decisiones y sus caractersticas.
Cuando se escucha la opinin de los dems.
Cuando se posee influencia en el resultado.
Cuando se adhiere a criterios de justicia tales como.
Consistencia.
Ausencia de sesgos.
Correlacin.
o Thibaut y Walter y las dos condiciones de la justicia procedimental.
Control del proceso.
o Posibilidad de exponer los propios puntos de vista y argumentos.
Control de la decisin.
o posibilidad de influir en la decisin final.
o Reglas para un proceso justo.
Consistencia.
o Procedimiento equivalente a diferentes personas.
o No hay doble rasero.
Ausencia de sesgos.
o No favoritismos encubiertos.
o Neutralidad.
Exactitud en la informacin.
o No tomar decisiones sobre informacin.
Insuficiente.
Incompleta.
Inadecuada.
Representacin.
o Todos los afectados han sido escuchados.
o Justicia distributiva y resultados personales. Se relaciona con la
satisfaccin con el salario.
o Justicia procedimental y resultados relativos a la org. Se relaciona con el
compromiso org.
o Puesta en duda del modelo de justicia en dos factores e introduccin de
la justicia en las interacciones y sus dos dimensiones.
Justicia en las interacciones, en el trato o interactual.
o Percepcin que tienen las personas de que han sido tratadas con justicia a travs
de las interacciones con otros cuando hay un proceso de toma de decisiones.
o Se consigue con.

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o
o
o

o
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o

o
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o
o
o
o

Explicaciones.
Sensibilidad.
o No hay acuerdo en.
Si es parte de la justicia procedimental.
Si es una dimensin separada.
o Dos dimensiones.
Interpersonal.
Modo en el que son tratadas las personas.
Informacional.
Modo en el que es compartida la informacin.
o 5.2. CMO MEDIMOS LA JUSTICIA ORG?.
o Tres aspectos a debate.
Uso de escalas generales o especficas.
Investigacin de campo o estudios de laboratorio.
Manejo del constructo justicia a travs de los distintos niveles org's.
o En la empresa.
o En la seccin.
o En el departamento.
o Etc.
o 5.3. LA MIRADA DE LOS "OTROS": JUSTICIA ORG Y GESTIN DE RRHH.
o Acto injusto y sus tres partes.
Quien toma la decisin.
La vctima.
Las terceras partes.
o Caractersticas.
Son conscientes del maltrato, activando en ellos.
Reacciones cognitivas y emocionales.
Sus percepciones ponen de manifiesto que las org's no son diadas, sino
grupos en interaccin que se influyen mutuamente.
o Perspectiva Multistakeholder o de mltiples grupos.
En donde el grado de influencia en las empresas es amplio y afecta a
muchos grupos.
Siendo todos ellos susceptibles de convertirse en terceras partes.
o Importancia de la justicia para las org. Conductas relacionadas con la
percepcin de justicia.
Estas percepciones determinan.
o Las actitudes.
o Las decisiones.
De las personas en el trabajo.
o Las conductas.
Percepcin de injusticia est relacionada con.
o Comportamientos antisociales.
Sabotaje.
Robo.
El modo en que se maneja el dowsizing influye sobre.
o Percepcin de justicia.
o Compromiso.
o Intenciones de abandono.
Importancia de la perspectiva de las terceras partes.
Valoracin de los actos de justicia org.
o Por cada vctima crece el nmero de observadores o terceros.
Influencia de las terceras partes sobre los empleados a reaccionar ante el maltrato.
Aprendizaje vicario de las terceras partes.
Reaccin de las terceras partes.
Existen diferencias entre.

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o
o

o Ser protagonista.
o Ser observador.
Las terceras partes tendrn una visin caracterstica de la situacin, que posiblemente
no coincida con la de la vctima, debido a.
o Tener informacin adicional.
o Tener situaciones personales
o Tener influencia de otras
especficas.
personas.
o Evaluacin de un hecho como justo o injusto.
Evaluacin del impacto negativo de la situacin.
Atribucin de responsabilidad.
o interna.
Si se podra haber actuado de otra manera.
o externa.
Los factores son ajenos a su control.
Creencia de la accin correcta como distinta.
o Cuanto ms grave es el maltrato, ms fcil es imaginar una alternativa mejor.
Esto provoca percepcin de mayor injusticia.
o Contrato psicolgico, derechos y obligaciones y fallo de una de las
partes.
o Factores que afectan a la evaluacin de la injusticia.
Caractersticas de la vctima.
o La org no sera culpable s las terceras partes consideran que la vctima se
mereca el trato.
Si ha infringido las
Ha faltado el respeto.
normas.

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o
o
o
o
o
o
o

Caractersticas de la tercera parte.

o Puede haber identificacin con la vctima.
A mayor similitud ms probable que se culpe a la org.
Hubo finalmente injusticia org?.
Esto no significa necesariamente que la tercera parte se disponga a intervenir.
o Es probable que las terceras partes se sientan indefensas ante la org.
Org y cdigos deontolgicos.
Enfatizan la responsabilidad de responder ante comportamientos injustos.
Si en la org predomina una cultura de colaboracin y consideracin entre empleados,
es ms probable que las terceras partes concluyan que las org ha sido injusta.
El impacto de las org puede acabar influyendo a miles de kilmetros de distancia.

o
o
o
o