Implementacao Da Metodologia Lean Seis Sigma em Uma Empresa Do Setor Textil

Douglas Shigueo Kuniyoshi
Implementao da Metodologia Lean

Seis Sigma em uma empresa do setor
txtil
Trabalho de Formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo para obteno do
Diploma de Engenheiro de Produo
So Paulo
2006
Implementao da Metodologia Lean

Seis Sigma em uma empresa do setor
txtil
Trabalho de Formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo para obteno do
Diploma de Engenheiro de Produo
Orientador:
Prof. Doutor
Paulino Graciano Francischini
So Paulo
2006
Agradecimentos
Ao professor Paulino Graciano Francischini, pela ateno, pacincia e compreenso
na orientao do trabalho durante o ano.
s pessoas que me proporcionaram um ano de muito aprendizado e
desenvolvimento profissional, Mrcio Abraham, Jeannette Galbinski, Fernando Lopes e
Cristina Padovani.
A todos amigos de Setec, em especial para Tiago e Anglica pela amizade e fora
em momentos difceis.
A todos os colegas da Poli, que proporcionaram cinco anos de muito aprendizado e
amizade, em especial para Lidia, pelo companheirismo demonstrado nesse ltimo ano.
Aos meus irmos, Danielle e Andr, e ao meu primo Jorge, pelo apoio e incentivo
durante todos esses anos.
Aos meus pais, Jaime e Yukico, por toda a dedicao e esforo realizado durante os
todos os anos de minha vida.
Resumo
O objetivo deste trabalho mostrar a implementao da metodologia Lean Seis
Sigma, destacando suas vantagens na obteno de resultados.
Primeiramente, foi conduzido um estudo sobre a literatura para entender as
metodologias Lean Manufacturing, Seis Sigma e Lean Seis Sigma. Em seguida, foi
proposta uma metodologia para aplicao do Lean Seis Sigma seguindo a estrutura
DMAIC, utilizando os conceitos do Seis Sigma e as ferramentas do Lean Manufacturing.
A aplicao da metodologia foi realizada em uma empresa do setor txtil, onde
inicialmente foi desenvolvido um diagnstico para a definio do problema, seguindo com
o levantamento e anlise de dados, e sua resoluo de acordo com a base terica levantada.
Os resultados deste trabalho so as solues propostas para a empresa, incluindo um
cronograma de execuo e uma previso dos novos nveis de desempenho alcanados.
Alm disso, outro resultado a demonstrao de que a utilizao do Lean Seis Sigma traz
benefcios e pode ser aplicada em diferentes casos, o que faz dela uma metodologia
poderosa para as empresas.
Abstract
The objective of this work is to show how to implement Lean Six Sigma
Methodology, detaching its advantages to obtain positive results.
First, a study in literature was lead to understand Lean Manufacturing, Six Sigma,
and Lean Six Sigma methodologies. Then, a Lean Six Sigma application methodology was
proposed according to DMAIC structure, and using Six Sigma concepts and Lean
Manufacturing tools.
The application of the methodology was made in a textile industry company. Where
initially was developed a diagnostic to define the problem, followed by data collection and
analysis, and then the problem solving accordingo to the theory studied.
The results of this work are the improvement action proposals, including
chronogram to implement them and prediction for new performance levels. Other result of
this work is the demonstration that Lean Six Sigma application brings benefits and can be
used in different cases, becoming a powerful methodology for the companies.
LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 Principais artigos em volume de produo (kg) Elaborado pelo autor......69
Tabela 4.2 Principais artigos em volume de produo (%) Elaborado pelo autor.......70
Tabela 4.3 Processos da Tinturaria..................................................................................72
Tabela 4.4 Classificao das Cores em Categorias.........................................................72
Tabela 4.5 Eficincia Global do Equipamento para as mquinas da Tinturaria Elaborado
pelo autor.............................................................................................................................74
Tabela 4.6 Descrio dos produtos que apresentam fluxos diferentes Elaborado pelo
autor.....................................................................................................................................77
Tabela 4.7 Demanda mensal (em kg) calculada por famlia de produtos Elaborado pelo
autor.....................................................................................................................................78
Tabela 4.8 Relao entre processos e mquinas Elaborado pelo autor.........................79
Tabela 4.9 Tempo demandado por mquina Elaborado pelo autor...............................80
Tabela 4.10 Tempo Disponvel por tipo de mquina Elaborado pelo autor..................81
Tabela 4.11 Anlise de restries de produo para as mquinas da Tinturaria
Elaborado pelo autor...........................................................................................................81
Tabela 4.12 Relao entre tempo necessrio para atender demanda e tempo disponvel
Elaborado pelo autor..........................................................................................................82
Tabela 4.13 Principais perdas de Disponibilidade para as mquinas Over Elaborado
pelo autor...........................................................................................................................84
Tabela 4.14 Principais produtos para as mquinas gargalo Elaborado pelo autor......87
Tabela 4.15 Tempo mdio utilizado por ms em lavagens das mquinas Elaborado pelo
autor...................................................................................................................................90
Tabela 4.16 Clculo do Pulmo para as mquinas gargalo do sistema Elaborado pelo
autor...................................................................................................................................94
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 3.1 Clculo da Eficincia do Ciclo de Processo............................................22
Figura 3.2 - Histrico e Resultados de Seis Sigma nas Empresas Werkema (2002).25
Figura 3.3 - Processo 6 Sigma (centralizado) Ferreira apud Ouchi (2002)...............26
Figura 3.4 - Comparao entre Performance: Quatro Sigma e Seis Sigma adaptado de
Werkema (2002)...........................................................................................................27
Figura 3.5 - Adaptado de GEORGE, M. L. Lean seis sigma para servios. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.......................................................................................................31
Figura 3.6 Ferramentas Lean na metodologia DMAIC - Adaptado de George (2004).32
Figura 3.7 Fluxos de Informao e Material Rother e Shook (2003)...................35
Figura 3.8 Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor Rother e Shook (2003)....35
Figura 3.9 Exemplo de curva ABC..........................................................................38
Figura 3.10 Matriz Produtos x Etapas de Processamento e Equipamentos Adaptado de
Rother e Shook (2003)................................................................................................39
Figura 3.11 Clculo do Lead Time..........................................................................42
Figura 3.12 Clculo da Eficincia Global do Equipamento (OEE) Adaptado de
Nakajima (1989).........................................................................................................42
Figura 3.13 Clculo do ndice de Disponibilidade..................................................43
Figura 3.14 Clculo do ndice de Eficincia...........................................................43
Figura 3.15 Clculo do ndice de Qualidade..........................................................44
Figura 3.16 Clculo da Capacidade Bruta de Produo (MOELLMANN, 2005).46
Figura 3.17 Clculo da Capacidade Lquida de Produo (MOELLMANN, 2005).46
Figura 3.18 Diagrama de Causa e Efeito................................................................47
Figura 3.19 Exemplo de Diagrama de Disperso...................................................47
Figura 3.20 Exemplo de Grfico de Controle.........................................................50
Figura 4.1 - Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos txteis Elaborado
pelo autor...................................................................................................................57
Figura 4.2 - Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos de malhas Elaborado
pelo autor...................................................................................................................57
Figura 4.3 Destino dos produtos aps o tingimento - obtido pelo autor................59
Figura 4.4 Fluxograma da Tinturaria (Adaptado de fluxograma fornecido pela

empresa)...................................................................................................................62
Figura 4.5 Diagrama SIPOC para o processo de Tingimento (elaborado pelo
autor)........................................................................................................................63
Figura 4.6 Volume de Produo da empresa (Dados obtidos pela empresa)........66
Figura 4.7 Indicador de Qualidade (Dados obtidos pela empresa).......................67
Figura 4.8 Indicador de Cumprimento de Prazos (Dados obtidos pela empresa).67
Figura 4.9 Grfico de Pareto para os principais artigos em volume de produo
Elaborado pelo autor................................................................................................71
Figura 4.10 Mapa de Fluxo de Valor para a Famlia 1 (elaborado pelo autor)....75
Figura 4.11 Grfico de Demanda mensal calculada por famlia de produtos Elaborado
pelo autor.................................................................................................................78
Figura 4.12 Demanda para os produtos que passam por mquinas Over Elaborado pelo
autor..........................................................................................................................84
Figura 4.13 ndice de reprocessos para as mquinas Over....................................85
Figura 4.14 ndice de defeitos para as mquinas Over..........................................85
Figura 4.15 Demanda para produtos tingidos em mquinas do tipo Over Elaborado pelo
autor..........................................................................................................................86
Figura 4.16 Evoluo do indicador MTBF nos ltimos meses Elaborado pelo
autor..........................................................................................................................88
Figura 4.17 Evoluo do ndice de Reprocesso para as principais causas............91
Figura 4.18 Diagrama de Causa e Efeito para os produtos manchados (Desenvolvido pela
equipe de Qualidade da Empresa)............................................................................91
Figura 4.19 Origem dos defeitos identificados na inspeo final Elaborado pelo
autor.........................................................................................................................93
Figura 4.20 Tabela de Deciso para priorizao das aes de melhoria Elaborado pelo
autor........................................................................................................................98
Figura 4.21 Cronograma de implementao das solues Elaborado pelo
autor.......................................................................................................................98
Figura 4.22 Metas para o processo aps a implementao das solues Elaborado pelo
autor......................................................................................................................98
SUMRIO
1 Introduo..............................................................................................12
1.1 Objetivo...................................................................................................................12
1.2 Apresentao do Estgio........................................................................................14
1.3 Estrutura do Trabalho..........................................................................................,15
2 Descrio da Empresa...........................................................................17
3. Reviso da Literatura...........................................................................19
3.1 Manufatura Enxuta................................................................................................19
3.1.1 Conceitos...................................................................................................20
3.1.2 Benefcios..................................................................................................24
3.2 Seis Sigma................................................................................................................25
3.2.1 Conceitos Iniciais......................................................................................26
3.2.2 Metodologia...............................................................................................28
3.3 Lean Seis Sigma.......................................................................................................29
3.3.1 Conceitos...................................................................................................29
3.3.2 Lean e Seis Sigma: Por que um precisa do outro?................................30
3.3.3 Aplicao...................................................................................................32
3.4 Metodologia de Aplicao.......................................................................................33
3.4.1 Seleo do Projeto.....................................................................................33
3.4.2 Definir.........................................................................................................37
3.4.3 Medir...........................................................................................................38
3.4.4 Analisar.......................................................................................................44
3.4.5 Melhorar.....................................................................................................48
3.4.6 Controlar....................................................................................................50
4. Resoluo do Problema.........................................................................52
4.1 Contribuio do Autor............................................................................................52
4.2 Descrio da Empresa.............................................................................................52
4.3 Seleo do Projeto....................................................................................................55
4.3.1 Processos de Produo..............................................................................55
4.3.2 Mapeamento Macro do Fluxo de Valor..................................................56
4.3.3 Proposio e Verificao do Projeto.....................................................60

4.3.4 Qualificao do Projeto..........................................................................60
4.4 Definir.....................................................................................................................62
4.4.1 Escopo do Projeto...................................................................................62
4.4.2 Entendendo o Processo..........................................................................63
4.4.3 Estabelecimento de Indicadores...........................................................64
4.5 Medir......................................................................................................................66
4.5.1 Indicadores Gerais..................................................................................66
4.5.2 Mapeamento do Fluxo de Valor Atual..................................................68
4.6 Analisar..................................................................................................................76
4.6.1 Anlise de Restries.............................................................................76
4.6.2 Anlise das Perdas para os processos crticos..................................83
4.7 Melhorar................................................................................................................94
4.7.1 Utilizao de Pulmo para Gargalos....................................................94
4.7.2 Identificao dos lotes de produo......................................................95
4.7.3 Inspeo antes do tingimento................................................................96
4.7.4 Diviso de funes no setor de tingimento...........................................96
4.7.5 Implantao de dispositivo Andon.......................................................97
4.7.6 Reduo dos reprocessos e defeitos......................................................97
4.7.7 Priorizao das aes............................................................................97
4.7.8 Cronograma...........................................................................................98
4.8 Controlar...............................................................................................................99
5 Concluses.............................................................................................101
Bibliografia...................................................................................................................104
Apndices.....................................................................................................................107
Anexos...........................................................................................................................136
11
1. INTRODUO
2. DESCRIO DA EMPRESA
3. REVISO DA LITERATURA
4. RESOLUO DO PROBLEMA
5. CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA
APNDICES
ANEXOS
12
1. INTRODUO
1.1 Objetivo do Trabalho
Durante as ltimas dcadas, muitas ferramentas, prticas e metodologias de
melhorias da qualidade e produtividade foram desenvolvidas. Dentre elas, se destacam a
Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), que foi primeiramente desenvolvida na Toyota
Motor Company, no final da dcada de 1940, no Japo, e o Seis Sigma, que foi
desenvolvido pela Motorola, na dcada de 1980.
A Manufatura Enxuta possui uma abordagem de eliminao das atividades que no
adicionam valor ao cliente, aumentando a velocidade dos processos e, conseqentemente,
aumentando tambm a capacidade de atendimento das necessidades dos clientes no
momento em que eles tm essa necessidade.
A metodologia Seis Sigma foi desenvolvida inicialmente com o intuito de reduzir o
nmero de defeitos no processo. Atualmente, o Seis Sigma , alm disso, uma iniciativa
estratgica, possuindo uma abordagem de negcio com nfase em medies financeiras.
A empresa onde ser realizada a aplicao prtica atua no segmento txtil,
produzindo principalmente tecidos que compem calados esportivos. Utilizando os
conceitos da Manufatura Enxuta h dois anos, esta empresa encontra-se em uma situao
estvel em relao aos esforos de melhoria e reduo de desperdcios. No entanto,
percebe-se ainda, como ser melhor detalhado na aplicao prtica, a existncia de muitos
problemas, tanto em relao a atrasos de pedidos, altos ndices de defeitos e necessidades
de reprocessos, estoques, entre outros.
O objetivo deste trabalho implementar os conceitos da metodologia Seis Sigma
para uma empresa que j utiliza os conceitos da Manufatura Enxuta, de uma forma
integrada, ou seja, potencializando os benefcios provenientes de cada uma delas. No
entanto, a aplicao prtica no se restringir ao Seis Sigma, sendo tambm utilizados
conceitos e ferramentas da Manufatura Enxuta mesmo aqueles que atualmente no sejam
praticados pela empresa.
13
Sintetizando o que foi discorrido at o momento, podemos atribuir o seguinte ttulo

preliminar para o trabalho: Implementao do Lean Seis Sigma para o sistema produtivo
em uma empresa do segmento txtil.
14
1.2 Apresentao do Estgio

A empresa onde o autor realizou as atividades de estgio durante o desenvolvimento
deste Trabalho de Formatura o Setec Consulting Group, uma empresa que atua como
prestadora de servios de consultoria e treinamento.
A empresa foi fundada em 1994, contendo em seu nome o termo Consultoria de
Interface, ou seja, com a proposta de atuar no desenvolvimento da cadeia de fornecedores
das grandes empresas do setor automotivo.
Atualmente, a empresa atua com projetos de consultoria e treinamento nas reas de
Produtividade (Implementao de Lean Manufacturing, Total Productive Maintenance TPM, Kaizen), Seis Sigma, Ferramentas da Qualidade (Advanced Product Quality Planning
-APQP, Failure Mode Effect Analysis - FMEA, Controle Estatstico de Processo - CEP,
Measurement System Analysis MSA) e Sistemas de Gesto (ISO 9001:2000, ISO TS
16949:2002, entre outros).
Durante o perodo de estgio, as principais atividades realizadas pelo autor esto
relacionadas ao desenvolvimento de materiais didticos para treinamento, principalmente
apostilas e apresentaes, de acordo com as necessidades estratgicas da empresa ou
alguma necessidade especfica de um cliente. Entre os materiais desenvolvidos pelo autor
podem-se destacar alguns, como Kaizen, Poka Yoke, TPM (Total Productive Maintenance),
Lean Manufacturing e Lean Seis Sigma.
O desenvolvimento destes materiais baseado em uma slida pesquisa
bibliogrfica, havendo um suporte de conhecimento por parte dos consultores. Esta
atividade forneceu a base para o acompanhamento dos consultores em projetos de diversas
reas, incluindo Lean Manufacturing, Seis Sigma, Gerenciamento por Processos e Sistemas
de Gesto, incluindo tambm a participao em alguns projetos de implementao da
Manufatura Enxuta, Gerenciamento por Processos e ISO 9001:2000.
O conhecimento adquirido durante o perodo de estgio foi essencial para o
desenvolvimento deste trabalho, pois une a teoria aos problemas reais enfrentados pelas
empresas.
15
Este trabalho foi desenvolvido em uma empresa cliente do Setec Consulting Group,
no entanto no faz parte de um projeto de consultoria da empresa, esta apenas serviu como
contato para a sua realizao.
1.3 Estrutura do Trabalho
apresentada abaixo uma estrutura macro para o trabalho, de forma que seja possvel
atender aos objetivos descritos no item anterior.
Captulo 1
Estabelecimento do tema e objetivo do trabalho. Apresentao do estgio do autor.
Captulo 2
Descrio preliminar da empresa e do problema a ser resolvido.
Captulo 3
Reviso da Literatura, com os principais conceitos da Manufatura Enxuta e do Seis
Sigma. Reviso da Literatura sobre a metodologia Lean Seis Sigma, ressaltando os
benefcios da interao entre as duas metodologias. Proposio da metodologia para
aplicao prtica na empresa.
Captulo 4
Resoluo do problema utilizando a metodologia proposta na Reviso da Literatura.
Captulo 5
Concluses.
16
1. INTRODUO
5. CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA
APNDICES
ANEXOS
17
2 Descrio da Empresa
A empresa onde o trabalho se realiza este trabalho uma empresa nacional, fundada
em 1990 e localizada no interior do Estado de So Paulo, que atua no segmento txtil,
produzindo tecidos tcnicos para calados esportivos e vesturio.
Possui em sua carteira de clientes as grandes marcas de calados esportivos, com
um nvel de volume de produo de aproximadamente 150 toneladas por ms. Uma das
caractersticas fortes da empresa e necessrias para o segmento a nfase na inovao,
contando com um laboratrio que atua com o desenvolvimento de cores, focando tambm
no desenvolvimento de novos tecidos.
Durante os ltimos dois anos esta empresa passou a utilizar os conceitos da
Manufatura Enxuta visando melhorar seus processos internos, reduzir os custos e aumentar
os lucros. No entanto, ainda apresenta uma srie de problemas, como atrasos nas entregas
devido falta de flexibilidade no seu processo produtivo, alm de elevados ndices de
defeitos.
Para resolver esses problemas, o autor utilizar a metodologia conhecida como Lean
Seis Sigma visando resolver os problemas previamente encontrados na empresa. Mais
detalhes sobre a empresa e os seus problemas encontrados so encontrados no incio do
captulo 4, pois estas atividades fazem parte da metodologia de aplicao.
18
1. INTRODUO
5. CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA
APNDICES
ANEXOS
19
3. Reviso da Literatura
3.1 Manufatura Enxuta
A Manufatura Enxuta, ou Lean Manufacturing, foi primeiramente aplicada pela
Toyota Motor Company, no final de dcada de 1940, no Japo. Com as necessidades dos
clientes partindo cada vez mais para o caminho da diversificao dos produtos, era
necessrio flexibilizar o sistema de produo, visando um processo de manufatura mais
rpido e sem desperdcios (eliminando atividades que no adicionam valor ao produto).
A indstria ocidental, representada principalmente pela General Motors e pela Ford
Motor Company, se caracterizava pela produo em massa, onde predominava a produo
em larga escala, com pouca diversificao de produtos. Enquanto o Sistema Toyota de
Produo se caracterizava pelo sistema puxado, ou seja, produzir apenas aquilo que
pedido pelo cliente.
Este cenrio proporcionou s empresas japonesas uma posio de destaque frente s
empresas ocidentais. A forte concorrncia e a presso por diversificao levaram as
empresas ocidentais a procurar por flexibilizar e acelerar seus processos reduzindo custos
ao mesmo tempo.
De acordo com ARAJO (2004), o lanamento do livro A Mquina que Mudou o
Mundo de Womack e Jones (1992), onde foram publicados os resultados obtidos pelo
Massachuets Institute of Technology (MIT) sobre o melhor desempenho das empresas
japonesas em relao s empresas americanas, a indstria ocidental avanou bastante no
sentido de eliminar suas atividades geradoras de desperdcios em um processo de
manufatura, ou seja, da aplicao dos conceitos essenciais da Manufatura Enxuta.
20
3.1.1 Conceitos
A Manufatura Enxuta, ou Lean Manufacturing, teve sua origem no Sistema Toyota
de Produo e seus conceitos foram estabelecidos por Womack e Jones, com os livros A
Mquina que Mudou o Mundo e A Mentalidade Enxuta nas Empresas.
De acordo com Womack e Jones (1996), uma maneira de estabelecer o que
valor, eliminar as atividades que no adicionam valor e fazer com que as atividades que
adicionam valor sejam realizadas de forma eficaz. chamado de pensamento enxuto
porque uma forma de fazer mais produtos utilizando menos recursos, pois estar se
produzindo apenas o que o cliente deseja.
Para alcanar o estado enxuto descrito acima, a Manufatura Enxuta procura eliminar
os desperdcios. Womack e Jones (1996) afirmam que o desperdcio (ou muda), qualquer
atividade humana que absorve recursos, mas no cria valor.
Taiichi Ohno classificou os desperdcios (ou muda) em sete principais fontes:
Superproduo Produo alm do que os clientes necessitam, ou

produo cedo demais de produtos necessrios para o prximo processo ou
cliente.
Defeitos Problemas de qualidade, resultando em necessidade de inspeo,

retrabalho ou refugo.
Estoque Excessivo Armazenagem em excesso de matrias primas,

produtos semi-acabados ou produtos acabados, resultando em custos
excessivos de fabricao, transporte, perdas de produtos por deteriorao,
entre outros.
Processamento Desnecessrio Execuo de um processo de trabalho com

ferramentas, procedimentos ou sistemas inadequados.
Transporte Excessivo Movimento excessivo de pessoas, informaes ou

produtos, resultando em perdas de tempo, esforo e custo.
21
Espera Longos perodos de inatividade das pessoas, informaes ou

produtos, resultando num fluxo deficiente.
Movimentos Desnecessrios Organizao deficiente do local de trabalho,

resultando em perdas de tempo, qualidade e ergonomia para os operadores.
Para George (2002), a essncia da Manufatura Enxuta tornar cada operao to

flexvel que a demanda na fbrica criada apenas quando o cliente realmente necessita.
Quando este nvel alcanado, as peas se movimentaro diretamente de uma estao de
trabalho para a outra em uma alta velocidade e sem interrupes, reduzindo o tempo de
espera, o estoque em processo, e o estoque de produtos acabados.
Womack e Jones (1996) dividiram a Manufatura Enxuta em cinco princpios, que
tambm servem como ordem para sua implementao. O primeiro deles a especificao
de valor:
Especificao do Valor Estabelecer o conceito de valor o incio da

aplicao da Manufatura Enxuta, e este deve ser definido pelo cliente final,
podendo incluir caractersticas de um produto (ou servio) especfico que
atenda s necessidades do cliente a um preo especfico e em um momento
especfico.
Especificar o valor de maneira precisa o primeiro passo no pensamento enxuto,

pois os conceitos estabelecidos nesta etapa sero utilizados em todos os outros passos,
portanto o valor bem especificado um passo essencial para o sucesso da implementao
da Manufatura Enxuta em uma empresa.
O segundo princpio a identificao da cadeia de valor:
Identificao da Cadeia de Valor A Cadeia de Valor o conjunto das

aes necessrias para se levar um produto (seja ele um bem, um servio ou
uma combinao dos dois) a passar pelas trs tarefas gerenciais crticas em
qualquer negcio: a tarefa de soluo de problemas que vai da concepo
at o lanamento do produto, a tarefa de gerenciamento da informao, que
22
vai do recebimento do pedido at a entrega, e a tarefa de transformao

fsica, que vai da matria-prima ao produto acabado nas mos do cliente. A
identificao da Cadeia de Valor e sua comparao com todas as atividades
executadas pela empresa permitem a identificao dos desperdcios.
Especificamente, a anlise de valor quase sempre mostra que ocorrem trs tipos de
ao ao longo de sua extenso:
-
Etapas que criam valor: Atividades que, aos olhos do consumidor

final, agregam valor ao produto ou servio, ou seja, atividades as
quais esto dispostos a pagar;
Etapas que no criam valor, mas so inevitveis com as atuais

tecnologias e ativos de produo;
Etapas que no criam valor: Atividades as quais o cliente final no

est disposto a pagar.
Um indicador importante da manufatura enxuta a eficincia de ciclo de processo,

que calculado da seguinte maneira (Figura 3.1):
Eficincia do Ciclo de Processo =
Tempo Adicionador de Valor

Lead Time Total
Figura 3.1 Clculo da Eficincia do Ciclo de Processo

De acordo com George (2002) Um processo Enxuto aquele em que a eficincia de
ciclo maior do que 25%.
Lead Time: o tempo requerido para um produto se movimentar por todas as etapas de um processo,
do incio ao fim. No nvel da planta isso normalmente chamado de tempo de porta a porta. O conceito
tambm se aplica ao tempo requerido para que um produto caminhe de matria-prima at produto acabado,
(LXICO LEAN, 2003)
23
O terceiro princpio a criao do fluxo:
Criao do Fluxo Aps especificar o valor com preciso, identificar a

cadeia de valor completa e eliminar as atividades que no agregam valor.
Aps isto, necessrio fazer com que as etapas restantes, que criam valor,
fluam.
A criao do fluxo uma das etapas mais importantes e difceis na criao de uma
empresa enxuta, exigindo grandes mudanas culturais e em seu modo de produo. Rother
e Harris (2002) afirmam que o fluxo contnuo o objetivo principal da produo enxuta.
O quarto princpio estabelecido por Womack e Jones (1996) a Produo Puxada:
Produo Puxada A capacidade de projetar, programar e fabricar

exatamente o que o cliente quer quando o cliente quer significa que voc
pode jogar fora a projeo de vendas e simplesmente fazer o que os clientes
lhes dizem que precisam. Ou seja, voc pode deixar que o cliente puxe o
produto de voc, quando necessrio, em vez de empurrar os produtos, muitas
vezes indesejados, para o cliente.
O quinto princpio a Busca da Perfeio:
Busca da Perfeio medida que as organizaes comearem a aplicar

os quatro primeiros princpios da Manufatura Enxuta, os produtos
oferecidos para o cliente, em termos de esforo, tempo, custos e erros, se
aproximam cada vez mais do que o cliente deseja. As melhorias devem ser
realizadas continuamente em busca da perfeio.
24
3.1.2 Benefcios
Womack e Jones (1996) apontam os seguintes resultados obtidos em curto prazo:
A transformao de um sistema de produo clssico, baseado em estoques

em processo, em um fluxo contnuo e eficaz, com a produo puxada pelo
cliente, reduo drasticamente o Lead Time e os estoques de matrias
primas, estoques em processo e estoques de produtos acabados.
Reduo significativa dos erros que chegam at o cliente e a sucata dentro

do processo de produo, bem como a reduo dos acidentes de trabalho.
Maior agilidade no processo de desenvolvimento de um novo produto e dos

processos de produo, possibilitando a oferta de uma maior variedade de
produtos.
Alm disso, os investimentos de capital necessrios sero muito modestos, podendo

ser at negativos, caso algumas instalaes e equipamentos puderem ser liberados e
vendidos.
25
3.2 Seis Sigma

A metodologia Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola no incio da dcada de
80, a partir da forte concorrncia enfrentada e da sua necessidade de fabricar produtos com
qualidade melhor e custos mais baixos. Sob a liderana de Bob Galvin, a empresa
desenvolveu um novo padro para a medio de defeitos (defeitos por milho de
oportunidades) e iniciou um processo de mudana cultural na organizao para que as
mudanas fossem eficazes. O Seis Sigma ajudou a Motorola a obter ganhos de
aproximadamente US$16 bilhes.
Desde ento, empresas como a General Electric, Asea Brown Bovery ABB, Allied
Signal e Ford Motor Company adotaram o Seis Sigma como um modelo para melhoria dos
seus processos e uma maneira de conduzir os seus negcios.
A figura 3.2 mostra informaes das principais aplicaes de Seis Sigma:
Figura 3.2 - Histrico e Resultados de Seis Sigma nas Empresas Werkema (2002)
26
3.2.1 Conceitos Iniciais

Para Rotondaro (2002), Seis Sigma um processo de negcio que permite s
organizaes incrementar seus lucros por meio da otimizao das operaes, melhoria da
qualidade e eliminao de defeitos, falhas e erros. A meta do Seis Sigma est relacionada
melhoria da lucratividade, e no diretamente ao alcance de nveis Seis Sigma de qualidade.
O termo sigma a forma de se medir o nmero de defeitos do processo estudado, ou
seja, mede a capacidade do processo trabalhar sem falhas. Quando se fala em um processo
Seis Sigma, significa uma reduo na variao no resultado entregue aos clientes numa taxa
de 3,4 defeitos por milho ou 99,99966%.
Stamatis (2004) diz que a definio tcnica afirma que Seis Sigma pode representar
a capacidade do processo em anlise. A letra grega (Sigma) entendida como uma
medida de capacidade do processo, que representa o nmero de desvios padro do processo
que distam os limites de especificao do valor nominal da especificao.
A figura 3.3 mostra um processo com capacidade Seis Sigma centralizado, com um
ndice de produtos fora da especificao de 2 PPB (partes por bilho).
Figura 3.3 - Processo 6 Sigma (centralizado) Ferreira apud Ouchi (2002)
27
Stamatis (2004), afirma que foi validado empiricamente que ao longo do tempo
existe um deslocamento da distribuio em aproximadamente 1,5. Este deslocamento
pode variar de acordo com o tipo da empresa, seus produtos e processos, como exemplo, na
indstria automotiva desde 1980, que o deslocamento 1 e diferente do que diz a
conveno de 1,5. Entretanto considera-se que todos os processos variam 1,5 em longo
prazo.
Assim, para um processo Seis Sigma a performance esperada dos processos
corresponde ao processo com sua distribuio deslocada de 1,5, o que corresponde a um
ndice de 3,4 PPM (partes por milho).
Para entender quanto esta variao representa, a figura 2.3 faz a comparao de
processos com performance Quatro Sigma (99,38% de eficincia) e Seis Sigma
(99,99966% de eficincia).
7 horas de falta de energia

eltrica / ms
1 hora de falta de energia

eltrica / 34 anos
5000 operaes cirrgicas

incorretas / semana
1,7 operaes cirrgicas

incorretas / semana
15 minutos de fornecimento de
gua no potvel / dia
1 minuto de fornecimento de
gua no potvel / 7 meses
1 canal de TV 1,68 horas fora

do ar por semana
1 canal de TV 1,8 segundos

fora do ar por semana
1 aterrisagem de emergncia no
aeroporto de Guarulhos por dia
1 aterrisagem de emergncia
em todos os aeroportos do
Brasil a cada 5 anos
Figura 3.4 - Comparao entre Performance: Quatro Sigma e Seis Sigma adaptado de
Werkema (2002)
28
3.2.2 Metodologia
De acordo com Stamatis (2004), existem diferentes abordagens para a metodologia
Seis Sigma, sendo que as trs predominantes so provenientes da Motorola, Six Sigma
Academy e General Electric. Em seguida ser detalhada aquela adotada pela General
Electric, tambm conhecida como mtodo DMAIC, e que ser utilizada para a aplicao
prtica:
1. D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do projeto.
2. M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco do problema.
3. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritrio.
4. I- Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar solues para cada problema
prioritrio.
5. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido em longo prazo.
29
3.3 Lean Seis Sigma

De acordo com George (2002) o princpio do Lean Seis Sigma est no foco em
atividades crticas para a qualidade e que criam os maiores atrasos nos processos, pois
oferecem oportunidades de melhoria em custo, qualidade e lead time.
3.3.1 Conceitos
O Seis Sigma e a Manufatura Enxuta podem oferecer maiores benefcios se forem
implementadas em conjunto. De acordo com George (2004), a fuso de mtodos de
melhoria da Manufatura Enxuta com os de Seis Sigma necessria porque:
A Manufatura Enxuta no consegue colocar um processo sob controle estatstico;
Seis Sigma por si s no melhora a velocidade de processo;

Indo alm, George (2004) afirma que essas metodologias so complementares, pois
o Seis Sigma:
Foca nas oportunidades e na eliminao dos defeitos estabelecidos pelos clientes;
Trabalha na reduo da variao, pois ela prejudica a capacidade da empresa de

entregar produtos e servios com qualidade (definida pelo cliente) e de forma
confivel;
Utiliza uma estrutura eficaz na resoluo de problemas, utilizando ferramentas da

qualidade j difundidas;
Enquanto o Lean:
Enfatiza na melhoria da velocidade do processo;
Utiliza ferramentas mais especficas para anlises dos fluxos e tempos de atraso dos
processos;
30
Utiliza os conceitos de atividades que adicionam valor e atividades que no

adicionam valor, procurando eliminar estas ltimas;
3.3.2 Lean e Seis Sigma: Por que um precisa do outro?

Para George (2004), a metodologia Lean, mesmo abordando de maneira eficaz a
reduo do lead time e a eliminao das atividades que no adicionam valor, apresenta
algumas limitaes:
- No considera diretamente a voz do cliente, ou seja, apesar de identificar alguns aspectos
do que o cliente considera qualidade utilizando o conceito de atividade que agrega valor,
isso no feito de maneira direta com o cliente, e sim de uma maneira interna sobre o que
se julga como uma atividade adicionadora ou no de valor.
- Apesar de considerar o defeito como um tipo de desperdcio, no utiliza ferramentas
especficas para a eliminao das fontes de variao do processo, que so um dos
causadores deste tipo de desperdcio.
Alm das limitaes j descritas, George (2004) tambm destaca o fato de a
Metodologia Lean geralmente partir diretamente para as melhorias, ressaltando a
importncia e os benefcios advindos da utilizao da Metodologia DMAIC, permitindo
uma melhor definio do problema, foco nas questes mais crticas, e tomada de decises
baseadas em fatos (dados).
No entanto, podemos analisar tambm da maneira oposta, ou seja, as limitaes da
Metodologia Seis Sigma e como o Lean pode complementar essas lacunas:
- Embora a Metodologia Seis Sigma utilize algumas ferramentas para a descrio dos
processos, ela no aborda diretamente a identificao de desperdcios, pois no considera
dados como tempo de setup, tempo de processamento, transporte, entre outros. O Lean
oferece uma ferramenta mais robusta para a identificao de desperdcios, o Mapeamento
do Fluxo de Valor.
31
- Nas medies dos resultados da utilizao do Seis Sigma, normalmente so consideradas

melhorias em tempo de ciclo. No entanto, na teoria no existe uma ligao clara entre a
qualidade e a velocidade, ou como uma melhoria na qualidade (e reduo da variao) pode
influenciar em maior velocidade no processo.
- A Metodologia Seis Sigma no utiliza nenhuma ferramenta especfica para aumentar a
velocidade do processo (ferramentas caractersticas do Lean), como o TPM (Manuteno
Produtiva Total) e o 5S.
Para demonstrar de maneira mais clara como os benefcios da aplicao simultnea
de Lean e Seis Sigma, apresentada a figura 2.4, que demonstram como o Lean e o Seis
Sigma podem contribuir para a melhoria do processo de maneira complementar:
De acordo com George (2004), a complementaridade das Metodologias Lean e Seis
Sigma pode ser explicada pela figura 3.5. Enquanto o Lean foca na eliminao das
atividades que no adicionam valor (reduzir o nmero de passos), o Seis Sigma foca na
reduo da variao nos passos que adicionam valor.
Lean Reduz Passos

No-adicionadores de Valor
N de Passos
1
7
10
20
40
3
93,32%
61,63%
50,08%
25,08%
6,29%
4
99,379%
95,733%
93,96%
88,29%
77,94%
5
99,9767%
99,839%
99,768%
99,536%
99,074%
6
99,99966%
99,9976%
99,9966%
99,9932%
99,9864%
Seis Sigma Melhora a Qualidade de Passos Adicionadores de Valor
Figura 3.5 - Adaptado de GEORGE, M. L. Lean seis sigma para servios. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
32
3.3.3 Aplicao
George (2004) prope uma estrutura para implantao da metodologia Lean Seis
Sigma, baseada na metodologia DMAIC, incluindo as ferramentas Lean em suas diferentes
fases. apresentada na figura 3.6 uma estrutura que sintetiza essa proposta, adaptada,
contendo apenas as ferramentas Lean.
Definir
Mapa de Fluxo de
Valor
Anlise de Noadio de Valor
Medir
Eficincia de Ciclo de
Processo
Definio de
Tamanho de Processo
Analisar
Identificao de
Restries
Anlise de
Armadilhas de
Te mpo
Anlise de Noadio de Valor
Te oria do
Enfileiramento
Determinao
Analtica de
Tamanho do Lote
Melhorar
TPM
5S
Balano de Linha
Melhoria de Fluxo de
Processo
Kaizen
Re abastecimento
Puxado
Planejamento de
Vendas e Operaes
Re duo de Setup
Sistema Puxado
Genrico
Poka-Yoke
Controlar
Controle Visual de
Processo
Prova de Erros
Figura 3.6 Ferramentas Lean na metodologia DMAIC - Adaptado de George (2004)

Para a aplicao prtica, considerando as caractersticas e especificidades da
empresa, o autor prope no prximo item a estrutura para aplicao da metodologia que
une a Produo Enxuta e o Seis Sigma.
33
3.4 Metodologia de Aplicao

3.4.1 Seleo do Projeto
A seleo de um projeto de Seis Sigma, ou de Lean Seis Sigma, uma atividade
crtica para o projeto. De acordo com Pande (2001), a seleo de projetos pode ser
representada pela seguinte relao: projetos de melhoria bem selecionados definidos geram
maiores ganhos e de maneira mais rpida, enquanto que projetos mal selecionados e mal
definidos resultam em insucesso e demora na obteno de ganhos.
Por isso deve-se considerar esta atividade tanto quanto a aplicao de toda a
metodologia e suas ferramentas, pois ela quem determinar diretamente a eficcia do seu
trabalho em relao aos objetivos estabelecidos.
Pande (2001) indica alguns princpios para a seleo eficaz de um projeto:
Avaliar o Escopo dos Projetos Adequadamente: Duas caractersticas devem ser

buscadas ao escolher um projeto: Significativo e manejvel. Os benefcios trazidos
por este projeto devem ser significativos, no entanto os problemas que ele se prope
a resolver devem ser manejveis, e no muito amplos ou complexos de serem
alcanados.
Foco tanto em Eficincia quanto em Benefcios para o Cliente: Ter em mente os

benefcios financeiros, de curto prazo, como reduo de custos, e tambm os
benefcios de longo prazo, como potencial ganho atravs de melhorias de posio
competitiva e fora de mercado.
a) O Mapeamento do Fluxo de Valor

O fluxo de valor est relacionado com o encadeamento de todas as atividades que
adicionam valor ao produto, ou que compem a seqncia de atividades para transformar a
matria prima em produto acabado.
34
De acordo com Rother e Shook (2003), um fluxo de valor toda ao necessria

para trazer um produto por todos os seus fluxos essenciais, tanto para suas etapas de
fabricao, desde a matria prima at o produto acabado, quanto para o projeto do produto,
ou seja, desde sua concepo at o seu lanamento.
Para Rother e Shook (2003), o Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta
que ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informao na medida em que o
produto caminha pelo o fluxo de valor, desde o consumidor at o fornecedor, permitindo a
formulao de um conjunto de questes chave e o desenho de um mapa do estado futuro,
ou seja, como o valor deveria fluir.
Rother e Shook (2003) listam alguns aspectos que fazem do Mapeamento do Fluxo
de Valor uma ferramenta importante para uma empresa que deseja ser enxuta:
Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, permitindo

que se enxergue o fluxo;
Ajuda a identificar mais dos que os desperdcios, identificando tambm as suas

fontes no fluxo de valor;
Torna as decises sobre o fluxo visveis, possibilitando a discusso para tomada de

decises de maneira clara e no por falta de informao;
Integra conceitos e tcnicas enxutas, que o ajuda a evitar a implementao de

algumas tcnicas isoladamente;
Forma a base de um plano de implementao. O desenho dos estados atual e futuro

tornam-se referncia para a implementao enxuta;
Para criar um fluxo que agregue valor, voc precisa de uma
viso. Mapear ajuda voc a enxergar e focar no fluxo com uma
viso de um estado ideal ou melhorado (ROTHER E SHOOK,
2003).
35
Mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material, esquematizada

na figura 3.7.
No Mapeamento do Fluxo de Valor, tanto o fluxo de material quanto o fluxo de
informao devem ser mapeados, pois segundo Rother e Shook (2003), atuam de maneira
conjunta, e devem ser tratados com a mesma importncia.
Informao
FLUXO DA PRODUO
Material
Figura 3.7 Fluxos de Informao e Material Rother e Shook (2003)
Rother e Shook propem as seguintes etapas constituintes do Mapeamento do Fluxo
de Valor (Figura 3.8). O desenho do estado futuro est destacado porque a sua meta
projetar e introduzir um fluxo enxuto de valor. Uma situao atual sem um estado futuro
no muito til, portanto o mapa do estado futuro mais importante.
Definio da Famlia
de Produtos
Desenho do Estado Atual
Desenho do Estado Futuro
Plano de Trabalho e
Implementao
Figura 3.8 Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor Rother e Shook (2003)
36
O primeiro passo desenhar o estado atual atravs da coleta de informaes no cho

de fbrica. Isto fornece a base necessria para o desenvolvimento de um estado futuro.
O passo final preparar um plano de implementao que descreva o planejamento
para que o estado futuro seja atingido, permitindo, assim, que este se torne realidade. Assim
que isto acontecer um novo mapa futuro deve ser mapeado, caracterizando um processo de
melhoria contnua no nvel do fluxo de valor.
Para ajudar na fonte de idias para a seleo do projeto, utilizar-se- o Mapeamento
do Fluxo de Valor Macro, visando a facilitao na compreenso do fluxo de valor na
empresa e permitindo a identificao de eventuais pontos fracos na cadeia, que so aqueles
que oferecem as principais oportunidades de melhoria. Nesta etapa no se entrar em
muitos detalhes dos processos, principalmente em termos de dados, pois o que est sendo
buscado nesta altura entender o fluxo geral de materiais e informaes.
b) Critrios de Qualificao de um Projeto
Pande (2001) prope trs qualificaes bsicas para um projeto de Lean Seis Sigma:
1) Existe
uma
diferena
entre o
desempenho
atual
e o
desempenho
desejado/necessrio;
2) A causa do problema no claramente compreendida: Pode haver suposies,
mas ningum pode apontar a raiz do problema com preciso.
3) A soluo no predeterminada, nem a soluo tima aparente: Caso a
soluo j seja predeterminada o projeto pode se tornar redundante e
desnecessrio, se transformando apenas em uma formalidade.
Um projeto com grande potencial atende s trs caractersticas descritas acima, ou
seja, isso mostra que o projeto adequado para a o Lean e para o Seis Sigma.
37
3.4.2 Definir
Para GEORGE (2004), no passo Definir estabelece-se o que o projeto e o que ele
dever realizar. Os principais aspectos a serem definidos so:
Quanto ao problema: quais so os clientes afetados, o que os clientes dizem, como o

processo ou os resultados atuais deixa de atender suas necessidades, etc;
Quanto aos limites do projeto;
Quanto aos indicadores ou medies que sero utilizadas para avaliao da sua
eficcia.
a) Diagrama SIPOC
De acordo com GEORGE (2004), a ferramenta para a criao de um mapa de alto
nvel do processo (SIPOC) significa:

Fornecedores: As entidades (pessoa, processo, empresa) que oferecem aquilo que
utilizado no processo (informaes, formulrios, materiais). O fornecedor pode ser
externo (outra empresa), ou interno (um processo anterior da mesma empresa).
Entrada: Aquilo que oferecido pelos fornecedores (informaes, formulrios,
materiais).
Processo: Seqncia de atividades ou passos utilizados para transformar a entrada
(tanto os que adicionam valor quanto os que no adicionam valor).
Sada: O produto, servio ou as informaes que so enviadas ao cliente.
Clientes: O passo seguinte no processo, o processo que recebe a sada (interno), ou
o cliente final (externo).
38
3.4.3 Medir
A fase Medir tem como objetivo mensurar os indicadores de desempenho e realizar
a coleta de dados e informaes que sero importantes para a identificao das causas
razes para os problemas definidos. Nesta etapa tambm ser realizado o Mapeamento do
Fluxo de Valor Atual para todas as famlias de produtos, permitindo a identificao dos
maiores desperdcios e servindo como base para as prximas etapas do DMAIC.
a) Levantamento dos indicadores gerais
Caso ainda no tenha sido obtido ao final da etapa Definir, obter os valores atuais
para os indicadores j definidos. Tais indicadores podem incluir ndices de qualidade,
cumprimento de prazos, volume de produo, entre outros.
Definir os produtos mais importantes atravs da construo da curva ABC,
exemplificada na figura 3.9.
Produtos B
Produtos A
Produtos C
2000
1500
1000
500
0
a
Figura 3.9 Exemplo de curva ABC

b) Definio das Famlias de Produtos para os produtos A
Antes de iniciar o processo de mapeamento do fluxo de valor, necessrio
classificar os produtos em famlias, pois os consumidores preocupam-se com produtos
especficos, no com todos os produtos. De acordo com Rother e Shook (2003), uma
famlia um conjunto de produtos que passam por atividades semelhantes de
processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos.
39
Caso o mix de produtos dificulte a diviso em famlias, pode-se utilizar a elaborao

de uma matriz com etapas de processamento e equipamentos em um eixo e os produtos no
outro eixo, conforme figura 3.10.
PRODUTOS
Etapas de Processamento e
Equipamentos
A
B
C
D
E
F
G
1
X
X
X
X
X
2
X
X
X
X
X
3
X
X
X
X
X
X
X
4
X
5
X
X
X
6
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Figura 3.10 Matriz Produtos x Etapas de Processamento e Equipamentos Adaptado de

Rother e Shook (2003)
Nazareno (2003) inclui como critrios para a definio das famlias de produtos:
Similaridade de processos: o principal critrio para o estabelecimento das famlias

de produtos.
Freqncia e volume da demanda: importante quando se deseja definir a poltica de

atendimento da demanda (ATO - Assembly-to-order, MTS - Make-to-stock, MTO Make-to-order, etc.). Este critrio pode se tornar decisivo para a insero ou retirada
do produto de uma mesma famlia.
Tempo de ciclo do produto: Aconselha-se considerar produtos com processos

similares, mas que possuem tempos de ciclo muito discrepantes, como produtos de
famlias diferentes.
Quando a variedade de produtos grande, no trivial estabelecer grupos com
processos de produo semelhantes. Em 1980, King desenvolveu um algoritmo para
40
facilitar a definio das famlias de produtos a partir da matriz produtos x processos,

chamado Rank Order Clustering (ROC). De acordo com Miyake (2005), o algoritmo
reorganiza as linhas referentes s mquinas (ou processos) e colunas referentes aos
produtos para identificar as famlias de acordo com as semelhanas de processos. O
apndice A apresenta um exemplo de aplicao do algoritmo.
c) Mapeamento do Fluxo de Valor - Estado Atual
Com as famlias de produtos estabelecidas, e antes de se desenvolver um mapa para
o estado futuro, inicia-se com uma anlise da situao atual da produo. Rother e Shook
(2003) propem as seguintes diretrizes para serem utilizadas durante o mapeamento:
Sempre coletar informaes do estado atual junto aos fluxos reais de material e de
informao;
Comear com uma rpida caminhada por todo o fluxo de valor porta-a-porta para
obter uma compreenso do fluxo como um todo e relao entre os processos.
Depois desta rpida caminhada, reunir as informaes de cada um dos processos;
Comear pela expedio final e ir em seguida para os processos anteriores, ao invs

de comear pela rea de recebimento de materiais e andar pelos fluxos posteriores,
pois os processos que esto mais prximos do consumidor final so aqueles que
devem definir o ritmo para os outros processos;
No se basear em tempos padro ou informaes que voc no obtiver

pessoalmente;
Mapear o fluxo completo de valor, mesmo que muitas pessoas estejam envolvidas.
Procurar no dividir o mapeamento pela equipe, pois entender o fluxo por inteiro
o objetivo do mapeamento do fluxo de valor;
Desenhar a mo e a lpis, pois desta forma a concentrao estar no entendimento

do fluxo, e no na forma de utilizao do computador.
41
Rother e Shook (2003) propem algumas informaes geralmente utilizadas para a

realizao do Mapeamento de Fluxo de Valor:
Tempo de Ciclo (T/C) Freqncia com que uma pea ou produto completado
por um processo, incluindo o tempo de operao e o tempo necessrio para
preparao, carregamento e descarregamento dos materiais (LXICO LEAN,
2003).
Tempo de Troca (TR) Tempo para realizao da atividade de produo de um

produto para outro em uma mquina. medido pelo tempo decorrido entre a
ltima pea no ciclo recm terminado e a primeira pea boa aps a mudana
(LXICO LEAN, 2003).
Disponibilidade Disponibilidade real da mquina, descontando paradas do

equipamento para realizao de setups, manutenes no planejadas, ajustes. a
porcentagem do tempo disponvel para a produo.
Tamanho dos lotes de produo (TPT) Quantidade de peas produzidas a cada

operao da mquina. Pode ser expressa em outras unidades, como, por
exemplo, peso, de acordo com as especificidades do processo.
Com o mapa do estado atual desenvolvido, pode-se obter outras informaes a partir
dele, sendo as principais:
Tempo de Agregao de Valor (TAV) o tempo das atividades que

adicionam valor ao produto, ou seja, das atividades as quais os clientes esto
dispostos a pagar (ROTHER E SHOOK, 2003).
Trabalho em Processo (Work in Process WIP) Itens entre etapas do processo

dentro da planta (LXICO LEAN, 2003).
Lead Time de Produo (L/T) o tempo necessrio para que um produto se

movimente por todas as etapas do seu respectivo processo de produo, do
incio ao fim (LXICO LEAN, 2003).
42
George (2002) apresenta uma forma de obter o valor do Lead Time, conhecida
simplesmente como Lei de Little, apresentada na figura 3.11
Lead Time =
Quantidade de Trabalho em Processo

ndice Mdio de Concluso
Figura 3.11 Clculo do Lead Time

Para George (2004), esta equao possui algumas implicaes prticas, pois mostra
que as duas formas de reduzir o Lead Time so limitando o trabalho em processo ou
aumentando o ndice mdio de concluso.
O Anexo A apresenta os cones utilizados no Mapeamento do Fluxo de Valor.
d) Eficincia Global do Equipamento
A Eficincia Global do Equipamento (OEE) um indicador que mede as perdas de
eficincia dos equipamentos, e geralmente utilizado para medir os resultados da aplicao
da Manuteno Produtiva Total (TPM).
O OEE calculado pela multiplicao de trs fatores: Disponibilidade, Eficincia e
Qualidade, conforme apresentado na figura 3.12.
OEE
Eficincia Global do
Equipamento
Disponibilidade do
Equipamento
Quebras ou Falhas
Preparao e ajustes
Desgaste de ferramentas
Performance
Operacional
Pequenas paradas
Velocidade Reduzida
Qualidade dos
Produtos
Refugos
Retrabalhos
Perdas por incio de
Produo
Figura 3.12 Clculo da Eficincia Global do Equipamento (OEE) Adaptado de

Nakajima (1989)
43
De acordo com Moraes (2004), o ndice de Disponibilidade expressa a relao entre

o tempo em que o equipamento realmente esteve em operao e o tempo total disponvel
para operao, podendo ser calculado da seguinte maneira (Figura 3.13):
Disponibilidade (%)
Tempo Total Programado Paradas Planejadas Paradas no Planejadas
x 100
Tempo Total Programado Paradas Planejadas
Figura 3.13 Clculo do ndice de Disponibilidade

O tempo total programado o tempo total disponvel para operao da mquina de
acordo com a empresa e as restries do equipamento. As paradas planejadas incluem todas
as paradas programadas do equipamento, como, por exemplo, almoos, descanso, reunies,
treinamentos e manutenes planejadas. As paradas no planejadas so aquelas que causam
redues no ndice de desempenho, descritas na figura 2.8.
O ndice de Eficincia a relao entre o tempo de ciclo real e terico do
equipamento, normalmente determinado pela engenharia, sendo normalmente afetado por
reduo na velocidade de operao do equipamento ou por pequenas paradas no
registradas (MORAES, 2004). Pode ser calculado da seguinte maneira (Figura 3.14):
Eficincia (%)
Tempo de Ciclo Terico x Total de Peas Produzidas
x 100
Tempo Total Programado Paradas Planejadas Paradas no Planejadas
Figura 3.14 Clculo do ndice de Eficincia

Um aspecto importante do OEE, para os ndices de Disponibilidade e Eficincia,
que ele independe da coleta correta dos dados de parada. Caso haja uma parada no
planejada do equipamento e esta no seja registrada, o valor de Disponibilidade calculado
ser maior do que o real, no entanto o valor do OEE no ser afetado, pois a compensao
ser em um ndice de eficincia calculado menor do que o real, j que ele considera o
nmero de peas tericas produzidas durante o tempo disponvel (e na verdade o tempo
disponvel real menor do que o calculado).
44
Moraes (2004) afirma que o ndice de Qualidade expressa a capacidade de processar

um produto da maneira correta na primeira vez. a relao entre as peas corretas
produzidas sobre o total de peas produzidas. Este ndice pode calculado da seguinte
maneira (Figura 3.15):
Qualidade (%)
Total de Peas Produzidas (Total de refugos + retrabalhos)
x 100
Total de Peas Produzidas
Figura 3.15 Clculo do ndice de Qualidade

De acordo com Nakajima (1989), um ndice OEE de 85% representa um excelente
resultado, desde que leve em conta todas as perdas descritas para o seu clculo e que seus
dados sejam confiveis.
3.4.4 Analisar
De acordo com George (2004), a finalidade da etapa Analisar utilizar as
informaes e dados coletados na fase Medir para chegar s fontes de desperdcios. George
(2004) afirma que se deve fazer um esforo para no utilizar apenas a experincia nesta
fase, voltando maior ateno aos dados para chegar s causas-raiz dos problemas.
a) Anlise de Restries
A anlise de capacidade faz parte de uma ferramenta Lean chamada Teoria das
Restries (TOC). A Teoria das Restries foi amplamente divulgada com o lanamento do
livro A Meta, de autoria do fsico israelense Eliyahu Goldratt.
De acordo com Moellmann (2005), a Teoria das Restries em um mtodo de
programao da produo por meio da anlise e reestruturao das restries encontradas
no sistema produtivo. O planejamento, execuo e controle das melhorias so baseados no
Gerenciamento das Restries.
Para Goldratt (1995), um gargalo um recurso em que a capacidade de produo
menor ou igual demanda colocada nele.
45
A restrio do sistema (ou gargalo) ocasiona acmulo de material antes dele e limita
a velocidade de todo o processo. Cox e Spencer (2002) afirmam que a restrio um
elemento que impossibilita um sistema de alcanar um melhor nvel de desempenho em
relao sua meta.
Para Goldratt (1995), o processo de implementao dos conceitos da Teoria das
Restries pode ser descrito nas seguintes etapas:
1. Identificar a restrio do sistema
2. Explorar a restrio do sistema
3. Melhorar o desempenho da restrio do sistema
4. Subordinar todo o sistema restrio
5. Volte ao passo 1 se algum dos passos anteriores falhar.
Moellmann (2005) afirma que, aps a identificao dos gargalos do sistema, devem
ser elaboradas aes para reduzir o ciclo dessas operaes, aumentando sua capacidade de
produo.
A Teoria das Restries adota alguns termos especficos que facilitam sua
implementao. O Tambor o ritmo, que determinado pela restrio do sistema. Ele deve
garantir que o gargalo esteja sendo utilizado 100% do tempo, sem a ocorrncia de paradas
devido a falta de material ou quebra do equipamento. O Pulmo o estoque utilizado para
proteger o abastecimento de material para a restrio pela ocorrncia de algum imprevisto.
A Corda o elemento que faz com que todos os processos trabalhem na mesma velocidade,
a velocidade do gargalo.
Moellmann (2005) define como capacidade bruta de produo (Cb) aquela que seria
alcanada caso no houvesse nenhuma perda durante a operao do equipamento. Uma
maneira de calcular esta capacidade atravs da seguinte maneira:
46
Cb
3600
, onde Te o tempo de ciclo da operao, em segundos
Te
Figura 3.16 Clculo da Capacidade Bruta de Produo (MOELLMANN, 2005).

No entanto, como foi explicado anteriormente, a capacidade bruta considera que no
h nenhuma perda do equipamento, o que no ocorre na realidade.
Moellmann (2005) defina a capacidade lquida Cl como a quantidade de peas que a
operao realmente vai produzir. O clculo da capacidade lquida realizado considerando
as perdas do equipamento (OEE), e calculado conforme mostrado na figura 3.17:
Cl
= Cb x OEE
Figura 3.17 Clculo da Capacidade Lquida de Produo (MOELLMANN, 2005).

Caso a capacidade lquida seja menor do que a demanda requisitada pelo cliente, o
processo em estudo caracterizado como restrio para o sistema.
Moellmann (2005) realiza a anlise baseado em valores de capacidade de produo.
Essa anlise tambm pode ser realizada em termos de tempo necessrio para produo da
demanda comparado com o tempo disponvel (multiplicado pelo OEE).
b) Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de Causa e Efeito (tambm conhecido como diagrama de Ishikawa e
Espinha de Peixe) uma ferramenta que tem como objetivo esclarecer as relaes entre
causa e efeito para um problema. O objetivo principal descobrir qual a causa raiz para
um dado problema.
A forma de desenvolvimento realizada tentando-se citar o maior nmero possvel
de possveis causas para um dado problema, classificando-as em seis categorias, conhecidas
como 6 Ms (Material, Mo-de-Obra, Mquina, Mtodo, Meio Ambiente e Medio). Aps
47
isso, pode-se analisar as causas listadas e selecionar as que apresentarem maior

possibilidade de ser a causa raiz real para o problema.
A forma de representao de um Diagrama de Causa e Efeito apresentada na
figura 3.18.
Mo de
Obra
Matria
Prima
Mquina
Problema ou
objetivo
Meio
Ambiente
Mtodo
Medio
Figura 3.18 Diagrama de Causa e Efeito

b) Diagrama de Disperso
De acordo com George (2004), o diagrama de Disperso uma ferramenta que pode
ser utilizada para verificar se h alguma relao entre duas variveis. Ela tambm pode ser
utilizada como complemento do diagrama de Causa e Efeito para verificar se uma causa
realmente impacta no problema. A figura 3.19 apresenta um exemplo de diagrama de
Disperso.
30
25
20
15
10
5
0
0
10
12
14
Figura 3.19 Exemplo de Diagrama de Disperso
48
3.4.5 Melhorar
De acordo com George (2004), a finalidade desta etapa realizar as mudanas no
processo para a eliminao de defeitos, desperdcio, custos, entre outros. Nesta etapa
concentra-se grande parte das ferramentas utilizadas pela Manufatura Enxuta, e esse uma
das vantagens da utilizao do Lean Seis Sigma, pois antes de partir para as melhorias
observa-se se essas melhorias so realmente melhorias sob o ponto de vista do cliente e se e
quais delas so as mais eficientes para priorizar a implementao.
a) Ferramentas da Manufatura Enxuta
O Gerenciamento Visual est relacionado localizao vista de elementos do
sistema produtivo tais como as ferramentas, os materiais em processo, os processos de
produo, os indicadores de desempenho do sistema de produo, permitindo que a
situao do sistema seja entendida por todas as pessoas envolvidas de maneira simples e
rpida (LXICO LEAN 2003). Sendo assim, cria-se um ambiente mais organizado e
padronizado reduzindo os desperdcios do sistema de produo.
Uma ferramenta de Gerenciamento Visual que apresenta o estado das operaes um
processo o Andon (LXICO LEAN). Este dispositivo alerta quando h algo anormal no
processo, permitindo a rpida correo e evitando que haja grandes perdas como problemas
de parada de mquina, por exemplo.
Outra ferramenta que est relacionada ao Gerenciamento Visual o 5S, que tem
como benefcio criar um melhor ambiente de trabalho, e est baseado em cinco princpios
bsicos:
SEIRI (Senso de Utilizao) Separar o que necessrio do que no necessrio.
SEITON (Senso de Organizao) Determinar a forma com que o material

guardado de acordo com o nvel de utilizao.
SEISO (Senso de Limpeza) Manter o ambiente de trabalho limpo.
49
SEIKETSU (Senso de Padronizao) Padronizar os benefcios trazidos pelos trs

primeiros sensos.
SHITSUKE (Senso de Auto Disciplina) Conscincia individual para a prtica

contnua dos quatro sensos anteriores.
O Lxico Lean (2003) define o Kanban como um dispositivo que tem como funo
sinalizar a produo de um item ou a retirada de itens em um sistema puxado. Pode ser um

Kanban de retirada, quando sua instruo est relacionada movimentao dos produtos,
ou Kanban de produo, quando instrui a fabricao de produtos.
b) Implementao das aes de melhoria
Aps identificadas as aes de melhoria, deve-se elaborar os planos de ao para a
implementao dessas aes, mas como forma de planejamento dos planos de ao de
acordo com os recursos disponveis e a complexidade de execuo ser utilizada a tabela de
deciso como forma de priorizao das aes.
50
3.4.6 Controlar
O objetivo desta etapa assegurar que os ganhos conseguidos sejam mantidos at
que haja uma nova melhoria que exija uma nova forma de controle (GEORGE, 2004). Para
esta etapa, George (2004) sugere algumas atividades a serem realizadas:
Documentar o processo melhorado;
Transformar os resultados em ganhos financeiros;
Cria sistema de monitorao para identificar situaes de desempenho fora do

controle;
Desenvolvimento de um plano de controle.

Uma ferramenta utilizada nesta etapa o Grfico de Controle, que um grfico que
mostra a evoluo dos dados em ordem cronolgica, possibilitando tambm identificar se a

variao do processo parte normal do processo (causa comum) ou uma causa especial.
Um exemplo para o Grfico de Controle apresentado na figura 3.20.
25
LSC
20
15
Mdia
10
5
LIC
23
24
25
26
27
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
1
2
3
4
Figura 3.20 Exemplo de Grfico de Controle
51
1. INTRODUO
5. CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA
APNDICES
ANEXOS
52
4. Resoluo do Problema
4.1 Contribuio do Autor
A empresa em que o autor realizou a aplicao prtica do trabalho um cliente de
consultoria da empresa em que o mesmo desempenha as atividades de estgio. Uma equipe
de consultores atua nesta empresa h aproximadamente dois anos, em um projeto de
implementao da Manufatura Enxuta.
O autor foi alocado a esta empresa para a realizao exclusiva deste trabalho, no
havendo relao direta com as atividades de projetos de consultoria realizadas pela equipe.
Para tornar clara a participao do autor no trabalho, todos os dados, indicadores,
informaes, ou ferramentas utilizadas que sejam resultados do projeto de consultoria, ou
que de outra forma no sejam de contribuio do autor, sero explicitados como tal.
4.2 Descrio da Empresa
A aplicao prtica de resoluo do problema est sendo realizada em uma empresa
fundada em 1990 na cidade de So Paulo, mudando para o interior do estado de So Paulo
(atual sede) em 1994.
Trata-se de uma companhia nacional, que atua no mercado de tecidos tcnicos, mais
especificamente no mercado de calados (com nfase em calados esportivos), vesturio e
desenvolvimento de produtos especiais para o atendimento de mercados tcnicos.
Atualmente, o processo de produo da diviso Txtil conta com um conjunto de
unidades produtivas compostas por:
Urdimento, onde os fios para a Malharia e Tecelagem so bobinados;
Malharia e Tecelagem, onde so gerados os tecidos crus, chamados artigos;
Tinturaria, onde os artigos so tingidos;
Dublagem, onde so acrescidas as espumas, por processo a fogo ou de

colagem.
53
Em 2003, foi implantada uma unidade de produo de laminados sintticos, mas

esta linha no far parte do escopo do trabalho.
O volume de produo da empresa de aproximadamente 150 toneladas por ms,
possuindo em sua carteira de clientes as principais marcas do segmento de calados. A
empresa tambm conta com um laboratrio, onde so desenvolvidos aproximadamente 50
produtos anualmente.
A empresa opera em regime de 3 turnos (inclusive aos sbados), sendo que a mode-obra direta da empresa essencialmente composta por jovens que possuem o ensino
mdio completo.
A forte concorrncia no seu segmento de atuao exige que a empresa entregue
produtos com qualidade, a preos competitivos e com atendimento (prazos de entrega) de
acordo com as necessidades de seus clientes. Isso exige que ela tenha um processo de
produo robusto, com baixos custos e poucas perdas com refugos e retrabalhos, alm de
um processo de produo rpido e flexvel, permitindo a diversificao em sua produo.
Para se destacar em sua rea de atuao, esta empresa iniciou h dois anos a
implantao dos conceitos da Manufatura Enxuta, e desde ento o que se pode descrever
como principais conceitos e ferramentas aplicadas so:
-
um forte programa de 5S em toda a empresa, incluindo auditorias peridicas,

reunies entre membros de diferentes reas para troca de experincias,
elaborao e acompanhamento de melhorias;
utilizao de Gerenciamento Visual, principalmente na forma de quadros de

indicadores nas reas de produo, e do sistema Andon para o
monitoramento do status das ordens de produo;
implementao de APGs para a Manufatura Enxuta em todas as reas, os

quais so responsveis por elaborar, medir e acompanhar os indicadores
(produo, atrasos, defeitos, setup, OEE, entre outros);
utilizao do sistema de troca rpida de ferramentas em algumas mquinas.
54
No entanto, essas iniciativas no esto sendo implementadas de forma estruturada, e

tambm no h padronizao e grande divulgao das melhorias realizadas para as outras
reas da empresa (exceto o 5S, o que h uma divulgao dos resultados obtidos em
relao s metas, mas no as melhores prticas que levaram a esses resultados).
Isso diminui a eficcia das aes tomadas porque melhorias de forma independente
no levam em conta o processo como um todo (priorizao das atividades), alm de haver
uma falta de padronizao das melhorias (para outras reas aplicveis) pela inexistncia de
divulgao.
Isso faz com que a empresa ainda apresente uma srie de problemas, como por
exemplo:
Falta de conhecimento dos operadores em ferramentas da qualidade e

resoluo de problemas, ocasionando demora na tomada de deciso,
resoluo de problemas e ausncia de melhorias no processo;
Ausncia de um sistema de gerenciamento da manuteno que foque no

aumento da disponibilidade das mquinas, embora haja indicadores das
perdas de produo e manuteno em algumas reas (tecelagem);
Ausncia de identificao nos estoques. No h uma rea bem definida para

separar itens de devoluo, obsoletos e com problemas de qualidade;
Elevado ndice de estoques de produtos acabados;
Elevado ndice de retrabalhos, como o processo de preparao de cores,

onde somente 10% a 15% das preparaes saem corretas na primeira vez,
aproximadamente 20% do restante acertado na segunda preparao e 50%
corrigido na terceira vez. Outro ndice alto ocorre na fbrica de laminados,
onde a taxa de refugo interno fica em torno de 9% a 15% ao ms.
A empresa no utiliza a produo puxada, no h mapeamento do fluxo de

valor e nem anlises de restries.
55
Utilizando melhor os princpios da Manufatura Enxuta, a empresa poder eliminar

uma srie de desperdcios, adequar melhor sua capacidade demanda dos clientes e reduzir
o tempo de resposta aos pedidos. Alm disso, pode-se utilizar em conjunto a metodologia
Seis Sigma para potencializar os benefcios nas redues dos ndices de falha dos processos
e ter um melhor entendimento das necessidades dos clientes (definio de valor e definio
de defeito).
4.3 Seleo do Projeto

4.3.1 Processos de Produo
Existem dois tipos principais de produtos na unidade fabril que ser estudada neste
trabalho: malhas e txteis. Para os produtos txteis, o processo de produo composto
basicamente por Urdimento, Tecelagem, Tinturaria e Dublagem, enquanto que para as
malhas, o processo de produo um pouco mais simples, sendo composto por malharia e
tinturaria.
Ser feita em seguida uma breve descrio dos processos existentes na empresa para
facilitar a compreenso durante o desenvolvimento da metodologia.
Urdimento: Este processo destina-se exclusivamente aos produtos txteis. As matrias
primas para ele so os fios que compem o tecido final. O processo consiste em unir uma
certa quantidade de fios (especificada de acordo com o tecido final) em uma bobina. Um
conjunto de bobinas (do mesmo tipo ou diferentes) formar um artigo (tipo de tecido).
Tecelagem: Assim como o Urdimento, este processo destina-se aos produtos txteis. A
matria prima para a tecelagem o conjunto de bobinas. Este conjunto de bobinas ser
processado em um equipamento especfico, formando ao final um artigo.
56
Malharia: Este processo recebe como matria-prima os fios que compem as malhas.
Esses fios so processados de forma ao formarem, ao final desta etapa, uma malha (tambm
chamada de artigo) fechada, ou seja, seu formato se assemelha superfcie de um cilindro.
Tinturaria: Aps ter o tecido formado, ele passa pelo processo de tingimento, onde ser
estabelecida a cor do tecido. O processo de tingimento inclui tambm as etapas de
preparao (lavagem e fixao dimensional do tecido), laboratrio (elaborao da
composio da cor em alguns casos), acabamento (fixao da cor).
Dublagem: De acordo com o pedido do cliente, o produto pode tambm passar pelo
processo de dublagem, ou seja, fixao de uma camada de espuma, atravs de cola a quente
ou fogo.
Reviso: Ao final das etapas na tecelagem e na tinturaria existem mquinas revisadoras,
que inspecionam 100% dos produtos.
4.3.2 Mapeamento Macro do Fluxo de Valor
Para tornar mais claros os fluxos de informao e material pela empresa, foi
elaborado pelo autor dois Mapas Macro do Fluxo de Valor atual, um para os produtos
txteis e outro para as malhas. Os resultados so apresentados em seguida:
57
Pedidos
Pedidos
PCP
Clientes
Clientes
Programao Diria
Diria
Diria
Urdimento
Tecelagem
Tinturaria
Dublagem
Figura 4.1 - Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos txteis
Cliente
s
Pedido
s
PCP
Pedido
s
Cliente
s
Programao
Diria
Diri
a
Diri
a
Malharia
Tinturaria
Figura 4.2 - Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos de malhas.
Devido a grande variedade e necessidade de personalizao dos produtos desta
empresa, a priori o processo de fabricao ocorre apenas sob encomenda, ou seja,
teoricamente se trata de um processo de produo puxado, pois no h razo em se manter
58
estoques de uma variedade to grande de produtos. Os fatores que proporcionam essa

grande variedade de produtos so:
Cada tipo de tecido ou malha chamado de artigo. Apesar de haver alguns tipos de
tecidos e malhas especficos que possuem maiores demandas, existem muitos
artigos cadastrados e que so considerados ativos, ou seja, possuem demanda e,
conseqentemente, so considerados para o clculo do nmero de produtos. Alm
disso, existe um forte apoio ao processo de desenvolvimento de novos artigos, a
estratgia atual da empresa estabelece uma meta de 20 artigos desenvolvidos por
semestre.
Cada tipo de artigo, para formar o produto final, pode ter uma cor diferente. Ou
seja, a variedade dos artigos multiplicada pela quantidade de cores.
Em ambos os Mapas, nota-se a presena de estoques aps os processos de
tecelagem e malharia. So estoques de artigos crus, ou seja, sem ter passado pelo processo
de tingimento. Um estoque muito alto desses materiais no desejado, pois ocasiona uma
srie de problemas, como excesso de transporte, dinheiro investido em materiais
armazenados, deteriorao dos materiais, entre outros.
No entanto, at esta etapa, para grande parte dos produtos vendidos, h uma certa
previsibilidade das demandas dos principais artigos, o que justifica, de certo modo, a
manuteno de estoques destes produtos semi-acabados.
A grande responsvel da diferenciao do produto sua cor, ou seja, ocorre no
processo de tingimento, e nesse caso sim no se justifica a existncia de um processo
empurrado, pois cada cor especfica para cada pedido, de acordo com as necessidades do
cliente, e so inmeras as variaes de cores existentes.
Mesmo assim, percebe-se nos Mapas apresentados que para ambos os tipos de
produtos o processo de tingimento empurrado e, conseqentemente, existem estoques de
materiais (tingidos) aps ele.
59
O grfico da figura 4.3 mostra a proporo de produtos tingidos que se destinam a

algum pedido de cliente final ou se destinam ao estoque de produtos acabados:
Destino dos produtos aps o tingimento

70
% dos produtos
60
50
40
Cliente
30
Estoque
20
10
0
mai/06
jun/06
jul/06
ago/06
Ms
Figura 4.3 Destino dos produtos aps o tingimento - obtido pelo autor
Como se pode perceber, o processo no totalmente empurrado nem puxado. Ele
empurrado parcialmente principalmente devido a trs fatores:
O processo de produo na Tinturaria apresenta elevados ndices de defeitos e

reprocessos. Grande parte dos produtos que so reprocessados muda o seu destino.
Por exemplo, um produto que deveria ser vermelho, mas foi reprovado devido sua
cor incorreta, provavelmente ser reprocessado como um produto de cor preta, e
como este no havia sido o pedido do cliente, acaba indo para o estoque de produtos
tingidos, contribuindo para o aumento dos estoques da empresa, alm de atrasar o
pedido original.
A mudana de produto significa que o resultado (produto) final diferente do que
foi especificado devido a alguma falha do processo, como um defeito na cor que resulta em
um produto tingido de preto para evitar a perda do material, ou um produto que
classificado como de qualidade inferior e vendido a um preo menor.
60
No existe um processo de anlise e controle da utilizao das mquinas de

tingimento. Alm disso, existe uma cultura de maximizao da disponibilidade das
mquinas, ou seja, quando se percebe que uma mquina ficar parada por falta de
pedidos, o Planejamento e Controle da Produo emite um pedido (para o estoque)
apenas para evitar que a mquina fique ociosa, contribuindo assim para o aumento
dos nveis de estoque de produtos tingidos. Ao contrrio do item anterior, ainda no
foi possvel obter evidncias (dados) sobre esta questo, sendo obtidos apenas
indcios em entrevistas com o gerente de fbrica.
Alguns dos produtos mais vendidos (combinao de artigo e cor) so

permanentemente produzidos (no processo de tingimento) de forma empurrada.
Uma justificativa para isto o alto Lead Time desse processo, que fora a
necessidade de manter estoques para evitar atrasos. No entanto, um custo alto para
a empresa, pois, como j foi dito, a variedade de produtos nesta etapa muito maior
do que aps a tecelagem e a malharia, pois antes eram apenas os artigos, e agora
uma combinao de artigo e cor.
4.3.3 Proposio e Verificao do Projeto
Considerando todas as informaes levantadas sobre a empresa, bem como as
opinies da equipe de consultores da empresa em que o autor realiza o estgio e dos

funcionrios da empresa, o projeto ser realizado na Tinturaria, visando reduzir o ndice de
defeitos e reprocessos e reduzir tambm o Lead Time. Com isso, busca-se atender melhor
aos clientes e melhorar os processos internos, aumentando a velocidade, e reduzindo os
desperdcios internos de defeitos, superproduo e estoques.
Para tal, a metodologia mais apropriada a ser utilizada ser o Lean Seis Sigma,
tendo como base a metodologia DMAIC do Seis Sigma, mas servindo-se de conceitos e
ferramentas de ambas as metodologias.
4.3.4 Qualificao do Projeto
A qualificao do projeto como um projeto de melhoria Lean Seis Sigma se faz
atravs da anlise em relao aos trs critrios de qualificao de Pande (2001):
61
1) H uma lacuna entre o desempenho atual e o desempenho desejado/necessrio?

Sim. Como j foi justificado, muitas das razes que explicam a manuteno de
estoques de produtos tingidos so de natureza de deficincias no processo, como
altos Lead Times e ndice de defeitos.
2) A causa do problema no claramente compreendida?
A causa raiz do problema no claramente compreendida com as informaes
obtidas e anlises realizadas at o momento. Certamente uma metodologia mais
robusta necessria para que ela seja identificada e para que se possa elaborar as
aes de melhoria.
3) A soluo no predeterminada, nem a soluo tima aparente?
Por enquanto existem apenas solues reativas ou de correo, e no poderia ser
diferente, pois quando no se conhece a causa raiz no se pode agir de outra maneira
mais eficaz.
De acordo com os critrios de qualificao de projeto podemos dizer que o Projeto
de melhoria na rea da Tinturaria adequado metodologia a ser utilizada, justificando a
continuao do estudo sem a necessidade de uma nova proposta.
62
4.4 Definir
4.4.1 Escopo do Projeto
A rea de realizao do projeto a tinturaria. A figura 4.4 a forma como a
empresa enxerga atualmente os processos de planejamento e produo nesta rea:
Lavage m
Fixao
Receita
Laboratrio
Tingimento
Turbo
Tingimento
Over
Acabamento
Reviso
Figura 4.4 Fluxograma da Tinturaria (Adaptado de fluxograma fornecido pela empresa)

Como se pode perceber observando a figura 4.4, a rea da Tinturaria no apenas
responsvel pelo tingimento dos produtos. A seqncia e os processos para cada artigo
variam, mas de modo geral podemos considerar o fluxo apresentado.
63
O incio do processo ocorre com o recebimento de tecidos e malhas crus. A

primeira operao a lavagem do material. Em seguida, feita a fixao dimensional do
material (em alguns casos de cor branca o tingimento feito diretamente nesta etapa). Aps
passar pela fixao, uma amostra enviada para o laboratrio para a preparao da receita
da cor. Com a receita correspondente a cor especificada pelo cliente pronta, realiza-se ento
o tingimento propriamente dito do material (existem dois tipos de mquinas de tingimento,
de acordo com o tipo de tecido ou malha). Aps o tingimento do material, feito o seu
acabamento, que corresponde fixao da cor tingida. A etapa final a reviso de 100%
dos produtos, que se trata de uma inspeo visual 100%.
4.4.2 Entendendo o Processo
Para facilitar o entendimento do processo, sua interao com outros processos e
principalmente para identificarmos quem so os seus clientes, apresenta-se na figura 4.5 o
diagrama SIPOC para a tinturaria:
Fornecedor
Entradas
Processo
Sadas
Cliente
Tecelagem
Tecidos
Crus
Lavagem
Tecidos
Tingidos
Faturamento
Tecido cru de artigo

especificado pelo
PCP disponvel.
Tecido sem defeitos
(manchas, rasgos, etc)
Malharia
Malhas
Malha de art igo
especificado pelo
PCP disponvel.
Malha sem defeitos
(manchas, rasgos, etc)
PCP
Programao
Diria
Lista das ordens de
produo, especificaes
e prazos
Seqncia de produo
para as mquinas de
tingimento
Fixao
Receita
Laboratrio
Tingimento
Turbo
Tingimento
Over
Acabamento
Reviso
Tecidos tingidos de
acordo com as
especificaes
Malhas
Tingidas
Malhas tingidas de
acordo com as
especificaes
Atendimento
Programao
PCP
Ordens de produo
concludas de acordo
com as especificaes
de prazo
Figura 4.5 Diagrama SIPOC para o processo de Tingimento (elaborado pelo autor)
64
Pode-se notar no diagrama SIPOC do processo de Tingimento que os fornecedores

so a Malharia e a Tecelagem, fornecendo as matrias-primas para o processo, e o PCP,
que fornece a programao de produo e os prazos de entrega. O PCP tambm um
cliente do processo, pois deve receber as ordens de produo realizadas de acordo com o
especificado. Caso haja algum imprevisto, ele o responsvel por realizar a nova
programao.
O principal cliente do processo de Tingimento o setor de Faturamento da empresa.
O Faturamento recebe os produtos tingidos e faz a seguinte separao:
Produtos para o estoque;
Produtos para o cliente;
Produtos para a dublagem.
Caso a ordem de produo no esteja relacionada com um pedido de cliente, ou

ento caso esta ordem de produo estava relacionada a um pedido de cliente, mas devido a
uma falha de processo houve uma mudana de produto (cor incompatvel com a
especificada ou qualidade do tecido baixa), ao chegar na rea de Faturamento o produto
destinado ao estoque de produtos tingidos.
Caso a ordem de produo esteja relacionada com um pedido de cliente, pode haver
dois destinos ao produto: Caso o produto necessite de dublagem destinado ao processo de
dublagem; ou caso no necessite de dublagem faturado e expedido para o cliente.
Portanto, podemos dizer que o principal cliente do processo de Tingimento o
Faturamento.
4.4.3 Estabelecimento de Indicadores
Com o escopo e limites do projeto definidos, e aps a identificao do processo a
ser estudado, suas etapas e interfaces com outros processos, incluindo a identificao dos
clientes deste processo, pode-se ento estabelecer quais so os indicadores que iro medir o
65
estado atual e os resultados obtidos com o projeto em relao aos objetivos que se deseja
alcanar.
Primeiramente, deve-se determinar, junto com o cliente do processo, quais so suas
necessidades e quais so os elementos crticos para a qualidade do produto, permitindo
ento a definio de quais so os indicadores de sada do processo que melhor representam
a adequao dessas sadas s expectativas dos seus clientes.
Para o cliente, alguns fatores so crticos e o seu atendimento representa qualidade.
So eles:
Entrega no prazo estabelecido
Boa qualidade do tecido / malha
Cor do produto de acordo com a especificada
Identificao e dados corretos dos produtos.
Analisando os resultados obtidos, os indicadores a serem medidos so:
Lead Time para o processo de Tinturaria
ndice de Ordens de Produo entregues com atraso
ndice de reprocessos
ndice de defeitos
Esses so os indicadores que sero utilizados para medir a eficcia do projeto, mas
no so os nicos indicadores utilizados durante o projeto. Principalmente na etapa Medir,
muitos outros indicadores (talvez alguns sejam desdobramentos dos indicadores principais)
sero utilizados como base para as etapas Analisar e Melhorar do projeto.
66
4.5 Medir
4.5.1 Indicadores Gerais
A empresa possui uma poltica de medio de indicadores, estabelecimento de
metas e contnuo monitoramento dos mesmos. Alguns dos indicadores utilizados pelo autor
nesta etapa foram obtidos pela empresa, e nesses casos esta utilizao de indicadores j
calculados pela empresa ser explicitada.
a) Volume de Produo
So apresentados abaixo (figura 4.6) dados referentes ao volume de produo da
empresa nos ltimos meses (junho/06 a agosto/06). A medio deste volume de produo
feita em quilogramas, e juntamente sero apresentados os dados referentes s metas
previamente estabelecidas pela empresa.
Volume de Produo
250000
Quantidade (kg)
200000
150000
100000
50000
Volume
Produzido
Meta
0
jun/06
jul/06
ago/06
Figura 4.6 Volume de Produo da empresa (Dados obtidos pela empresa)

b) Indicadores de Qualidade
Entre os indicadores principais definidos na etapa anterior esto os indicadores de
qualidade, mais especificamente o indicador de reprocessos e o indicador de defeitos. A
empresa tambm realiza o monitoramento desses indicadores, da mesma forma que ocorre
com o indicador de volume de produo. Os dados so apresentados na figura 4.7.
67
Indicador de Defeitos e Reprocessos

7
Defeitos (%)
6
5
4
Defeitos
Reprocessos
2
1
0
jun/06
jul/06
ago/06
Figura 4.7 Indicador de Qualidade (Dados obtidos pela empresa)

c) Cumprimento de Prazos
Como foi identificada, a entrega de produtos para o faturamento dentro do prazo
estabelecido um fator importante para a qualidade do produto, e a empresa tambm j
realiza a medio deste indicador, na forma de porcentagem das ordens de produo
entregues aps o prazo estabelecido pela Programao da Produo. A figura 4.8 representa
os dados referentes a este indicador.
96
Cumprimento de Prazos (%)
95
94
93
Meta
92
91
Cumprimento
de Prazos
90
89
88
87
86
jun/06
jul/06
ago/06
Ms
Figura 4.8 Indicador de Cumprimento de Prazos (Dados obtidos pela empresa)
68
4.5.1 Mapeamento do Fluxo de Valor Atual

Durante a definio do escopo do projeto foi apresentado um fluxograma
correspondente aos processos realizados na tinturaria. No entanto, h a necessidade de um
detalhamento maior, incluindo a identificao da seqncia dos processos de acordo com o
produto, e tambm uma viso mais clara de quais so os desperdcios presentes ao longo do
processo. Para isso utilizaremos o Mapeamento do Fluxo de Valor, que ajudar a entender
melhor o fluxo de materiais e informaes do processo, permitindo a identificao dos
principais desperdcios existentes, a priorizao das anlises e melhorias a serem realizadas.
a) Definindo as Famlias de Produtos
Antes de elaborar o Mapa do Fluxo de Valor Atual, necessrio dividir os produtos
em famlias, de acordo com a similaridade de processos de produo, e ento desenvolver
um Mapa para cada famlia de produtos.
A tabela 4.1 apresenta os principais artigos ordenados de acordo com seus
respectivos volumes de produo:
69
Artigo
2085
5046
1501
1205
5021
1570
6122
1137
1220
2138
5014
1186
1544
6150
6138
1208
2127
2107
1209
1502
5002
5030
2158
2114
5054
6132
1439
1504
1456
5429
5048
1601
1445
2152
2131
1319
5058
5047
1352
1509
5029
5031
3005
5025
1165
2084
1289
6162
1519
1441
5056
1328
1619
6163
TOTAL A
TOTAL
jun/06
14.514
10.521
8.575
5.512
4.987
4.168
8.000
6.041
2.469
4.849
2.300
754
1.578
1.458
0
949
981
552
924
1.116
582
390
784
1.231
760
656
762
871
1.190
888
1.260
549
893
1.420
571
897
447
1.118
777
388
895
1.118
307
216
396
266
651
962
648
119
280
391
337
769
104.037
162.592
Volume de Produo (kg)

jul/06
ago/06
9.579
10.266
7.395
7.264
3.974
9.617
7.443
7.638
6.882
7.724
4.105
9.918
2.758
6.827
6.320
3.716
3.915
5.696
2.131
4.745
3.302
4.809
4.795
3.111
2.527
3.002
1.652
3.797
3.737
2.466
1.585
3.333
2.517
2.164
3.312
1.767
2.129
2.207
2.815
1.305
2.211
2.242
1.629
2.499
1.680
1.923
1.956
1.038
1.577
1.780
3.129
324
1.736
1.527
1.087
1.583
1.435
876
1.427
1.136
530
1.634
2.156
685
1.294
1.128
1.092
648
1.084
1.456
1.023
1.057
859
1.299
832
555
902
652
755
1.188
1.097
332
320
838
686
1.227
1.603
296
862
753
815
655
230
507
423
0
364
235
583
402
578
229
485
36
323
146
0
0
119.637
132.260
153.669
159.528
Mdia
11.453
8.393
7.389
6.864
6.531
6.064
5.862
5.359
4.027
3.908
3.471
2.886
2.369
2.303
2.068
1.956
1.887
1.877
1.753
1.745
1.679
1.506
1.463
1.408
1.372
1.370
1.341
1.181
1.167
1.150
1.141
1.130
1.105
1.053
1.037
992
868
835
777
777
775
759
740
705
670
578
462
462
416
368
362
304
268
256
118.645
158.597
Tabela 4.1 Principais artigos em volume de produo (kg) Elaborado pelo autor
70
Artigo
2085
5046
1501
1205
5021
1570
6122
1137
1220
2138
5014
1186
1544
6150
6138
1208
2127
2107
1209
1502
5002
5030
2158
2114
5054
6132
1439
1504
1456
5429
5048
1601
1445
2152
2131
1319
5058
5047
1352
1509
5029
5031
3005
5025
1165
2084
1289
6162
1519
1441
5056
1328
1619
6163
TOTAL A
TOTAL
Volume de Produo (%)

jun/06
jul/06
ago/06
Mdia
8,93%
6,23%
6,44%
7,20%
6,47%
4,81%
4,55%
5,28%
5,27%
2,59%
6,03%
4,63%
3,39%
4,84%
4,79%
4,34%
3,07%
4,48%
4,84%
4,13%
2,56%
2,67%
6,22%
3,82%
4,92%
1,79%
4,28%
3,66%
3,72%
4,11%
2,33%
3,39%
1,52%
2,55%
3,57%
2,55%
2,98%
1,39%
2,97%
2,45%
1,41%
2,15%
3,01%
2,19%
0,46%
3,12%
1,95%
1,84%
0,97%
1,64%
1,88%
1,50%
0,90%
1,08%
2,38%
1,45%
0,00%
2,43%
1,55%
1,33%
0,58%
1,03%
2,09%
1,23%
0,60%
1,64%
1,36%
1,20%
0,34%
2,16%
1,11%
1,20%
0,57%
1,39%
1,38%
1,11%
0,69%
1,83%
0,82%
1,11%
0,36%
1,44%
1,41%
1,07%
0,24%
1,06%
1,57%
0,96%
0,48%
1,09%
1,21%
0,93%
0,76%
1,27%
0,65%
0,89%
0,47%
1,03%
1,12%
0,87%
0,40%
2,04%
0,20%
0,88%
0,47%
1,13%
0,96%
0,85%
0,54%
0,71%
0,99%
0,75%
0,73%
0,93%
0,55%
0,74%
0,55%
0,93%
0,71%
0,73%
0,77%
0,34%
1,02%
0,71%
0,34%
1,40%
0,43%
0,72%
0,55%
0,84%
0,71%
0,70%
0,87%
0,71%
0,41%
0,66%
0,35%
0,71%
0,91%
0,66%
0,55%
0,67%
0,66%
0,63%
0,27%
0,56%
0,81%
0,55%
0,69%
0,54%
0,35%
0,53%
0,48%
0,59%
0,41%
0,49%
0,24%
0,49%
0,74%
0,49%
0,55%
0,71%
0,21%
0,49%
0,69%
0,21%
0,53%
0,47%
0,19%
0,45%
0,77%
0,47%
0,13%
1,04%
0,19%
0,45%
0,24%
0,56%
0,47%
0,43%
0,16%
0,53%
0,41%
0,37%
0,40%
0,15%
0,32%
0,29%
0,59%
0,28%
0,00%
0,29%
0,40%
0,24%
0,15%
0,26%
0,07%
0,38%
0,25%
0,23%
0,17%
0,38%
0,14%
0,23%
0,24%
0,32%
0,02%
0,19%
0,21%
0,21%
0,09%
0,17%
0,47%
0,00%
0,00%
0,16%
63,99%
77,85%
82,91%
74,92%
100,00%
100,00%
100,00% 100,00%
Tabela 4.2 Principais artigos em volume de produo (%) Elaborado pelo autor
71
Os artigos listados nas tabelas 4.1 e 4.2 representam aproximadamente 75% do

volume de produo da empresa e so aqueles considerados produtos A. Os produtos A
sero considerados para o estabelecimento das famlias de produtos, que por sua vez servir
de base para o Mapeamento do Fluxo de Valor e tambm para todas as medies e anlises
a serem realizadas na seqncia.
A figura 4.9 facilita a compreenso dos dados apresentados na tabela 4.1,
representando um grfico de Pareto para os produtos mais significativos em volume de
produo.
Principais artigos em volume de produo

14.000
Volume de Produo (kg)
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
20
5085
1546
1201
5005
1521
6170
1122
1237
2120
5038
1114
1586
6144
6150
1238
2108
2127
1207
1509
5002
5002
2130
2158
5014
6154
1432
1539
1404
5456
5029
1648
1401
2145
2152
1331
5019
5058
1347
1552
5009
5029
3031
5005
1125
2065
1284
6189
1562
1419
5041
1356
1628
6119
63
0
Artigo
Figura 4.9 Grfico de Pareto para os principais artigos em volume de produo

Elaborado pelo autor.
Com os principais produtos identificados, o prximo passo desenvolver uma
matriz de produtos x processos para a definio das famlias de produtos de acordo com a
similaridade de processos.
A tabela 4.3 lista todos os processos de produo existentes na Tinturaria.
72
Cdigo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Processo
Rama01 / Fixar
Turbo / Tingimento
Rama02 / Secar + Amaciar
Felpadeira / Felpar
Rama02 / Acabamento
Sperotto / Lavar
Rama01 / Branco Rama
Over MCS / Tingimento
Abridora / Abrir
Preparapo / Preparar Tecido
Laboratrio / Preparao Receita
Sperotto / Redutiva
Reviso
Tabela 4.3 Processos da Tinturaria

No entanto, o cdigo do artigo no o nico fator que influencia no fluxo que um
determinado produto deve percorrer. Alm dele, a cor do produto pode influenciar,
dependendo de sua categoria. Apresenta-se abaixo a tabela 4.4 com as categorias de cores
que podem influenciar no fluxo do produto:
Categoria
1
2
3
4
Descrio
Cores Claras
Cores Escuras
Branco Rama
Cru
Tabela 4.4 Classificao das Cores em Categorias

Pode haver uma variao na mquina de tingimento ou no processo de acabamento
entre as classificaes 1 e 2. Na categoria 3 esto os produtos de cor branca que so
tingidos na mesma mquina onde realizada a fixao do tecido (rama), o que significa que
o tingimento no ser realizado em uma mquina especfica para este processo, como
normalmente feito. A categoria 4 corresponde a um artigo cru, ou seja, sem a necessidade
de tingimento.
Portanto, para elaborao das famlias de produtos deve-se elaborar uma matriz de
processos em relao a uma combinao artigo/categoria de cor. O apndice B apresenta
esta matriz e a utilizao do mtodo ROC para determinao das famlias de produtos, e o
apndice B mostra a definio das famlias resultantes da utilizao deste mtodo.
73
Com os principais produtos agrupados em famlias, e conhecendo o fluxo pelo qual

cada famlia de produtos passa, temos agora a base para iniciar a coleta de dados para a
elaborao do Mapa de Fluxo de Valor do estado atual. A elaborao deste mapa foi
realizada observando-se diretamente como as coisas acontecem na fbrica, caminhando do
processo final para o processo inicial, ou seja, de maneira contrria ao fluxo de materiais.
No entanto, alguns dados adicionais foram obtidos atravs de dados anteriores, e
estes sero apresentados em seguida.
b) Disponibilidade
A empresa opera em trs turnos por dia, com a seguinte composio:
-
1 Turno: 5:20h s 13:40h;
2 Turno: 13:40h s 22h;
3 Turno: 22h s 5:20h.
Portanto, a empresa opera 24h por dia, seis dias por semana (segunda-feira a
sbado). As mquinas no so interrompidas em intervalos, pois h um revezamento de
operadores para evitar que isto acontea. O tempo de operao o mesmo para todos os
processos.
c) Eficincia Global do Equipamento
A tabela a seguir representa a eficincia global do equipamento, ou seja, demonstra
qual a capacidade do equipamento em aproveitar o tempo disponvel de operao,
trabalhar em uma velocidade de produo ideal e produzir peas de qualidade. A empresa
j realiza a medio do indicador de Eficincia Global do Equipamento para o processo de
tingimento (um indicador para o conjunto de mquinas deste processo).
O processo de tingimento possui um tempo de setup rpido, pois consiste apenas em
retirar o produto tingido e colocar o produto a ser tingido. No entanto, quando o produto a
ser processado de cor mais clara, necessrio realizar a lavagem da mquina. Por esta
74
razo, a programao deste processo feita buscando-se sempre a otimizao da

quantidade de lavagens, escurecendo-se gradativamente a cor do produto a ser processado.
Foi identificado que as lavagens so consideradas como processo, e no perda de
disponibilidade. A tabela 4.6 apresenta os dados de OEE adaptados pelo autor a partir dos
dados determinados pela empresa, ou seja, alm de considerar as lavagens como tempo no
disponvel, foi tambm feito um detalhamento maior, obtendo o valor do OEE para cada
mquina do tingimento (TI01 a TI16).
RA01
TI01
TI02
TI03
TI04
TI05
TI06
TI07
TI08
TI09
TI10
TI11
TI12
TI13
TI14
TI15
TI16
RA02
FE01
SP01
AB01
LB01
RV01
Mquina
Processo Disponibilidade
Rama 1
1/7
88%
Turbo Ilma
2
68%
Turbo Ilma
2
71%
Turbo Ilma
2
66%
Turbo Metal Working
2
70%
Turbo Metal Working
2
65%
Turbo MCS
2
61%
Turbinho
2
60%
Over MCS
8
81%
Over MCS
8
80%
Over MCS
8
80%
Over MCS
8
75%
Over Metal Working
8
75%
Over MCS
8
80%
Over MCS
8
76%
Over MCS
8
68%
Overzinho
8
80%
Rama 2
3/5
83%
Felpadeira
4
91%
Sperotto
6 / 11
95%
Abridora
9
80%
Laboratrio
10
96%
Revisadora
12
92%
Eficincia
97%
100%
100%
100%
98%
100%
100%
100%
95%
100%
100%
100%
80%
98%
100%
100%
100%
93%
89%
98%
100%
90%
89%
Qualidade
96%
90%
93%
88%
70%
87%
73%
68%
94%
86%
94%
82%
84%
88%
95%
81%
71%
97%
98%
99%
99%
88%
97%
OEE
82%
61%
66%
58%
48%
57%
44%
41%
72%
69%
75%
62%
50%
69%
72%
55%
57%
74%
79%
92%
80%
76%
79%
Tabela 4.5 Eficincia Global do Equipamento para as mquinas da Tinturaria

d) Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual
Com as famlias de produtos definidas e com alguns dados iniciais obtidos,
possvel obter os Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual para cada famlia de produto. A
figura 4.10 representa a famlia 1, enquanto os Mapas para as demais famlias so
apresentados no apndice C.
75
PCP
Pedidos
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Programao da
Produo
Diria
Fixar
Laboratrio
Tingir / Turbo
Redutiva
Secar
Felpar
Acabamento
Reviso
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 27 min
3 turnos
OEE = 82%
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 213 min
3 turnos
OEE = 57,6%
T / C = 22 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 38 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 46 min
3 turnos
OEE = 79%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
26 min
27 min
240 min
22 min
38 min
46 min
24 min
Lavar
213 min
20 min
Figura 4.10 Mapa de Fluxo de Valor para a Famlia 1 (elaborado pelo autor).
76
4.6 Analisar
Aps a realizao de todas as medies necessrias, ser desenvolvida nesta etapa
uma anlise para a identificao das principais causas do problema, ou seja, os atrasos na
entrega dos produtos e os elevados ndices de reprocessos e defeitos. Para tal, ser utilizada
a base estabelecida na etapa Medir, principalmente o Mapa de Fluxo de Valor Atual, que
juntamente com a anlise de restries, mostraro quais so as causas que devem ser
eliminadas na prxima etapa.
4.6.1 Anlise de Restries
Nesta etapa ser realizada uma anlise de restries dos processos estudados. Esta
anlise permitir a identificao das operaes mais crticas do processo em termos de
capacidade de produo (considerando-se as perdas de disponibilidade, eficincia e
qualidade) em comparao respectiva demanda.
Os resultados obtidos permitiro a priorizao das aes de melhoria, a serem
realizadas na etapa Melhorar (Improve), tornando-as mais eficazes em relao aos objetivos
estabelecidos.
Na etapa Medir, para o desenvolvimento do Mapa de Fluxo de Valor atual, foram
obtidos alguns dados como o tempo de processamento (para cada processo), estoques em
processo, tempo disponvel, tempos de setup, alm do fluxo de informaes. Como
salientado, o Mapeamento do Fluxo de Valor deve ser feito com dados obtidos diretamente
na fbrica, e no por meio do sistema de informao da empresa. Por esta razo, durante o
desenvolvimento do Mapa de Fluxo de Valor atual foram feitas algumas simplificaes,
sendo a principal delas a considerao do tempo de processamento o mesmo para um
processo independentemente da famlia de produto.
Logo, antes de realizar a anlise de restries faz-se necessrio obter os dados de
maneira mais detalhada para tornar os resultados mais prximos realidade.
O apndice D apresenta a tabela com os tempos de processamento para cada
produto em cada processo, alm dos tamanhos de lotes de acordo com a famlia de produto
77
e o processo. Vale ressaltar que o produto a combinao de um artigo (tipo de tecido ou

malha, que uma matria prima para a tinturaria) e uma categoria (de acordo com sua cor).
Isso porque pode haver uma grande diferena de tempo em um processo dependendo da cor
do produto (principalmente na etapa de tingimento). A empresa no possui um controle
detalhado a este ponto, e os dados foram obtidos pelo autor.
Alm disso, nesta etapa foi realizado um estudo mais detalhado em relao ao
volume de produo para cada famlia de produtos. Como o controle do volume de
produo na tinturaria feito por artigo (e um artigo pode pertencer a mais de uma famlia,
originar produtos diferentes), a obteno destes dados torna-se um pouco mais trabalhosa, e
por isso realizada no incio da etapa Analisar.
Para a determinao dos valores de demanda por produto, houve a necessidade de
considerar alguns casos de maneira particular. Como j foi explicado, o controle da
produo realizado por meio dos artigos, e no dos produtos finais, portanto, para
obteno das propores de cada produto para cada artigo foi realizada uma anlise
detalhada do histrico das ordens de fabricao dos trs ltimos meses (por exemplo, para o
artigo 1137 qual a proporo de produtos com cores claras, com cores escuras, e assim
por diante). No entanto, alguns artigos podem apresentar diferentes fluxos de produo para
a mesma combinao entre artigo e categoria (que estamos considerando produtos), e estes
so apresentados na tabela 4.7:
Artigo
1137
1137
1137
1165
1165
1165
1205
1205
1501
2085
2085
5021
5021
5031
5031
5048
Categoria
1
3
4
1
3
7
1
3
4
1
3
1
3
1
3
4
Descrio
Pode ser felpado (10%) ou no felpado(90%)
Tingimento pode ser terceirizado (5%)
Produto com acabamento especial (30%)
Produto com acabamento especial (30%)
Necessidade de abrir o tecido (40%)
Diferena no tipo de mquina para tingimento (50% para cada tipo)
Diferena no tipo de mquina para tingimento (50% para cada tipo)
Com acabamento (10%) ou sem acabamento (90%)
Tabela 4.6 Descrio dos produtos que apresentam fluxos diferentes
78
Os resultados obtidos das demandas por produtos esto apresentados no apndice D.

Na tabela 4.7 e na figura 4.11 a seguir, so apresentados os resultados de demanda por
famlia.
Famlia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Demanda
295
1.647
31.481
2.252
19.560
1.303
1.286
7.060
1.317
5.046
352
804
161
70
28.485
2.896
14.328
280
Tabela 4.7 Demanda mensal (em kg) calculada por famlia de produtos
35000
30000
Demanda (kg)
25000
20000
15000
10000
5000
0
1
10
11
12
13
14
15
Famlia
Figura 4.11 Grfico de Demanda mensal calculada por famlia de produtos
16
17
18
79
Com as informaes obtidas at o momento, possvel ento calcular a quantidade

de lotes demandados mensalmente, e ento obter o tempo demandado para cada processo,
tambm apresentados no apndice E. Os resultados so apresentados na tabela 4.8.
Tem-se, ento, o tempo necessrio para que cada processo cumpra a demanda do
cliente. No entanto, h alguns casos em que mais de um processo so realizados na mesma
mquina, ou em que um mesmo processo pode ser realizado em mais de uma mquina. Para
a anlise de restries devemos considerar as mquinas, e a relao processos x mquinas
apresentada na tabela 4.8.
Processo
1
2
2
2
2
2
2
2
3
4
5
6
7
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
10
11
12
Mquina
RA01
TI01
TI02
TI03
TI04
TI05
TI06
TI07
RA02
FE01
RA02
SP01
RA01
TI08
TI09
TI10
TI11
TI12
TI13
TI14
TI15
TI16
AB01
LB01
SP01
RV01
Tabela 4.8 Relao entre processos e mquinas.

Com essa relao estabelecida possvel obter o tempo demandado por mquina,
pois este valor aquele que ser comparado ao tempo disponvel para verificar se capaz
ou no de atender demanda. Os resultados so apresentados na tabela 4.9.
80
Mquina
SP01
RA01
RA02
AB01
LB01
FE01
RV01
TI01
TI02
TI03
TI04
TI05
TI06
TI07
TI08
TI09
TI10
TI11
TI12
TI13
TI14
TI15
TI16
Tempo
demandado (min)
29.870
23.512
26.011
9.744
171.762
364
23.736
18.076
17.520
16.844
3.672
14.971
12.456
1.206
22.956
12.088
11.828
3.656
26.409
14.218
29.640
3.926
249
Tabela 4.9 Tempo demandado por mquina

Para identificarmos se a mquina capaz de atender demanda ou no, deve-se
comparar o tempo demandado com o tempo disponvel. A tabela 4.10 apresenta o tempo
disponvel para cada mquina por ms em minutos. No entanto, no coerente com a
realidade admitir que 100% do tempo disponvel pode ser utilizado para produo.
Sendo assim, devem ser consideradas as perdas, tais como paradas para setup,
manuteno no planejada, reduo de velocidade do processo e perdas com qualidade. Um
indicador que representa essas perdas o OEE, e, portanto este ser considerado na anlise
de restries. A tabela 4.11 apresenta os resultados da anlise de restries de produo
para as mquinas estudadas.
81
Mquina
Nmero de
Turnos
SP01
RA01
RA02
AB01
LB01
FE01
RV01
TI01
TI02
TI03
TI04
TI05
TI06
TI07
TI08
TI09
TI10
TI11
TI12
TI13
TI14
TI15
TI16
Tempo por Turno

(minutos)
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
Dias por
Semana
Tempo Disponvel
/ Ms
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
Qtd.
Mquinas
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
Tempo Total
Disponvel
1
1
1
1
7
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
37.440
37.440
37.440
37.440
262.080
37.440
74.880
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
Tabela 4.10 Tempo Disponvel por tipo de mquina
Mquina
SP01
RA01
RA02
AB01
LB01
FE01
RV01
TI01
TI02
TI03
TI04
TI05
TI06
TI07
TI08
TI09
TI10
TI11
TI12
TI13
TI14
TI15
TI16
Tempo
demandado
(min)
29.870
23.512
26.011
9.744
171.762
364
23.736
18.076
17.520
16.844
3.672
14.971
12.456
1.206
22.956
12.088
11.828
3.656
26.409
14.218
29.640
3.926
249
OEE
92%
82%
74%
80%
76%
79%
79%
61%
66%
58%
48%
57%
44%
41%
72%
69%
75%
62%
50%
69%
72%
55%
57%
Tempo necessrio
Tempo Total
para atender demanda
Disponvel (min)
(min)
32.467
28.674
35.149
12.180
226.003
461
30.046
29.475
26.350
28.897
7.649
26.448
28.027
2.957
31.729
17.594
15.810
5.926
52.534
20.636
41.178
7.152
436
37.440
37.440
37.440
37.440
262.080
37.440
74.880
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
Atende
Demanda?
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Sim
No
Sim
Sim
Tabela 4.11 Anlise de restries de produo para as mquinas da Tinturaria
82
Pode-se observar na tabela 4.11 que as mquinas crticas para o processo de

tingimento so TI12 e TI14, pois o tempo necessrio para que elas produzam a quantidade
que o cliente necessita (considerando-se as perdas) maior do que o tempo disponvel para
a produo.
Para facilitar a compreenso de quais mquinas so mais crticas em relao
capacidade de produo ser utilizada a relao tempo necessrio para atender demanda /
tempo disponvel. Um valor maior que 1 indica que o processo no capaz de atender
demanda, ou seja, um gargalo para o sistema. A tabela 4.12 apresenta os valores:
Mquina
TI12
TI14
RA02
SP01
LB01
TI08
TI01
TI03
RA01
TI06
TI05
TI02
TI13
TI09
TI10
RV01
AB01
TI04
TI15
TI11
TI07
FE01
TI16
Tempo necessrio
para atender
demanda (min)
52.534
41.178
35.149
32.467
226.003
31.729
29.475
28.897
28.674
28.027
26.448
26.350
20.636
17.594
15.810
30.046
12.180
7.649
7.152
5.926
2.957
461
436
Tempo Total
Disponvel (min)
37.440
37.440
37.440
37.440
262.080
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
74.880
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
Tempo necessrio /
Atende
Tempo Disponvel Demanda?
1,40
1,10
0,94
0,87
0,86
0,85
0,79
0,77
0,77
0,75
0,71
0,70
0,55
0,47
0,42
0,40
0,33
0,20
0,19
0,16
0,08
0,01
0,01
No
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Tabela 4.12 Relao entre tempo necessrio para atender demanda e tempo
disponvel
A tabela 4.12 indica qual deve ser a ordem para priorizao das aes de melhoria,
pois as mquinas e processos que apresentem maior relao tempo necessrio / tempo
disponvel so aquelas onde as melhorias tero maior impacto no resultado final, que
podero ser medidos atravs dos indicadores de desempenho estabelecidos na etapa Definir.
83
Para os gargalos do sistema (TI12 e TI14), devem ser desenvolvidas aes para
melhoria da sua capacidade com a finalidade de torna-las capazes de atender s suas
respectivas demandas. Para aquelas cujos valores esto prximos de 1, deve-se garantir a
estabilidade, impedindo que grandes variaes no processo faam com que ele se torne
gargalo em alguns momentos.
4.6.2 Anlise das Perdas para os processos crticos
As mquinas TI12 e TI14 so mquinas de tingimento. Existem 16 mquinas de
tingimento (de TI01 at TI16), que podem ser divididas em dois grupos, de acordo com a
forma como o tingimento realizado. O primeiro grupo inclui as mquinas de TI01 a TI07
(chamado Turbo) e o segundo grupo inclui as mquinas de TI08 a TI16 (chamado Over).
Por exemplo, um produto que tingido na mquina TI01 pode ser tingido na mquina TI07
(respeitando-se a capacidade de produo de cada mquina).
Portanto, de acordo com a famlia do produto no possvel saber em qual mquina
deve ser tingido, distinguindo apenas se o tingimento ser em uma mquina Turbo ou Over.
Por esta razo esta anlise incluir em alguns casos todas as mquinas do tipo Over, j que
algumas das alternativas de melhoria podem envolver no apenas as mquinas gargalos,
mas tambm as outras mquinas do tipo Over. O apndice F apresenta as demandas para os
produtos que passam por mquinas de tingimento tipo Over, e a figura 4.12 apresenta um
resumo do apndice F, com os dados agrupados em famlias.
A empresa possui um sistema para a coleta de informaes sobre a operao da
mquina, principalmente para a obteno do valor do OEE, mas no utiliza este indicador
de maneira mais detalhada para a tomada de aes. A tabela 4.14 apresenta as principais
perdas de disponibilidade das mquinas de tingimento Over, destacando os gargalos, dados
obtidos pelo autor.
As figuras 4.12 e 4.13 mostram as perdas de qualidade nos ltimos meses para as
mquinas Over, com destaque para as mquinas gargalo.
84
30000
Demanda Mensal (kg)
25000
20000
15000
10000
5000
0
15
Famlia
Figura 4.12 Demanda para os produtos que passam por mquinas Over
Tipo
Mquina
Falta de Material
Manuteno
Falta de Mo-de-Obra
Lavagens
Setup
Amostras
Outros
Total
Over
TI12
40%
13%
10%
7%
7%
4%
19%
100%
TI14
38%
11%
6%
11%
6%
0%
29%
100%
Tabela 4.13 Principais perdas de Disponibilidade para as mquinas Over
45%
14%
3%
14%
7%
0%
17%
100%
85
Reprocessos (% do total
Produzido)
12
10
8
Over
TI12
TI14
4
2
0
jun/06
jul/06
Ms
ago/06
set/06
Figura 4.13 ndice de reprocessos para as mquinas Over
Defeitos (% do total produzido)
12,00
10,00
Over
8,00
TI12
6,00
TI14
4,00
2,00
0,00
jun/06
jul/06
Ms
ago/06
set/06
Figura 4.14 ndice de defeitos para as mquinas Over

a) Falta de Material
A falta de material est associada falta do material para alguma ordem de
fabricao que estava programada para ser tingida. Normalmente est associada a atrasos
nos processos anteriores. Os produtos que so processados nas mquinas gargalo (e
tambm em todas as mquinas Over) pertencem s famlias 4, 5, 6 e 15. Observando o
fluxo de produo para os produtos dessas famlias percebe-se que os processos que
antecedem o tingimento so a Lavagem, a Fixao e o teste da cor no Laboratrio.
86
Outra situao que pode ocorrer o material estar presente para o tingimento, mas
devido sua cor necessitar de uma lavagem na mquina (ver item lavagem) e por isso
decide-se esperar para utilizar outra mquina que no exija tal atividade.
Alm disso, pode ocorrer tambm atraso na preparao do lote para ser tingido.
Portanto, podem ser definidas como principais causas para as perdas por falta de
material:
Atraso no processo de Lavagem;
Atraso no processo de Fixao;
Atraso no Laboratrio;
Falha da programao da produo;
Atraso na preparao do material.

A figura 4.15 apresenta a demanda para os produtos que so tingidos em mquinas
do tipo Over.
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
50
61 46
20 22
50 85
61 46
20 22
21 85
21 38
50 38
50 14
50 14
61 54
61 50
50 50
50 21
21 21
61 27
50 38
50 02
50 21
61 21
61 32
21 38
21 27
54 14
50 29
21 30
21 31
50 52
13 30
21 19
50 14
50 58
13 02
50 52
21 48
61 52
50 32
21 48
13 07
21 19
54 31
61 29
13 62
50 52
50 29
50 25
50 31
50 29
50 47
50 25
50 31
50 56
21 58
50 07
50 47
61 54
50 62
50 56
50 31
31
Figura 4.15 Demanda para produtos tingidos em mquinas do tipo Over.

Como se pode perceber, existe um pequeno grupo de produtos que corresponde a
maior parte da demanda, e para estes pode ser justificvel a manuteno de um pulmo de
87
recursos para as mquinas gargalo. A tabela 4.14 representa os produtos mais significativos
para as mquinas gargalo.
Artigo
5046
6122
2085
5046
6122
2085
2138
2138
5014
5014
Categoria
Fam lia
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
5
15
15
5
15
15
15
15
5
5
Dem anda
Mensal (kg)
4.197
3.459
2.862
2.518
2.345
2.336
2.032
1.876
1.562
1.388
Tabela 4.14 Principais produtos para as mquinas gargalo

b) Manuteno
A empresa realiza atividades de manuteno planejada e corretiva, sendo que apenas
a segunda considerada como perda, j que a primeira descontada no tempo disponvel.
Nesse caso, existem duas razes principais para o elevado valor para este tipo de perda.
O primeiro est relacionado s falhas de comunicao. Como o processo de
tingimento longo (aproximadamente 3 horas por lote), um operador trabalha em mais de
uma mquina ao mesmo tempo, alm de exercer tambm funes de preparao da
mquina e transporte das peas tingidas. A diviso de funes no clara, portanto h
situaes em que uma mquina pra de operar no meio de um tingimento, mas como no h
nenhum operador por perto a comunicao para a manuteno no feita de maneira gil.
O segundo est relacionado s ineficincias das manutenes planejadas. A figura
4.16 apresenta a evoluo do indicador de MTBF para as mquinas Over nos ltimos 6
meses. Percebe-se que no h uma tendncia de melhoria do indicador (aumento do
MTBF), o que indica que no h uma utilizao dos registros de manutenes corretivas e
preventivas realizadas para evitar sua recorrncia.
88
14
12
Tempo (dias)
10
8
6
4
OVER
TI12
TI14
0
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Ms
Figura 4.16 Evoluo do indicador MTBF nos ltimos meses

Portanto, podem ser definidas como principais causas para as perdas por
manuteno:
Falha de comunicao entre operador e manuteno;
Manuteno planejada ineficaz em reduzir o ndice de falhas dos equipamentos.

c) Falta de mo-de-obra
A perda de disponibilidade por falta de mo-de-obra ocorre quando o material j
est preparado para ser tingido, a mquina est disponvel, mas h um atraso, pois no h
nenhum operador para realizar a atividade. Como j foi explicado em relao
Manuteno, no existe uma funo bem definida para cada operador, por isso pode ocorrer
este tipo de perda por falha de comunicao e planejamento entre eles. Existe um
funcionrio que consegue detectar este atraso e resolver o problema, porm as aes
tomadas so sempre corretivas, no prevenindo futuras falhas.
Portanto, pode ser definida como principal causa para as perdas por falta de mo-deobra:
Ausncia de definio das funes dos operados na rea de tingimento.
89
d) Setup
O setup no tingimento rpido, dura em mdia 5 minutos, j que apenas consiste
em retirar o lote tingido e colocar o lote a ser tingido. O que pode ocorrer nesse caso o
operador retirar o lote tingido e transporta-lo para o processo seguinte antes de iniciar o
tingimento do lote seguinte.
Portanto, pode ser definida como principal causa para as perdas por setup:
Ausncia de procedimento para realizao do setup.

e) Lavagem
Como foi explicado no item anterior, o setup relativamente rpido. No entanto,
dependendo da combinao entre o lote anterior e o lote seguinte troca, faz-se necessria
a lavagem da mquina. Basicamente a regra a seguinte: se a cor do lote seguinte for mais
clara do que a cor do lote anterior preciso lavar a mquina. Quanto maior for a diferena
entre as cores maior ser o tempo necessrio para lavagem, mas no geral este fica prximo
do tempo de tingimento.
A empresa no considerava o tempo de lavagem como perda de disponibilidade
para o clculo do OEE, no por questo conceitual, mas como o tempo de operao
medido automaticamente quando a mquina est em atividade, a lavagem estava sendo
considerada como tempo disponvel. Esta foi uma das adaptaes feitas pelo autor para a
obteno do OEE.
A tabela 4.15 apresenta a quantidade mdia de lavagens e o tempo gasto por ms
(em minutos) com lavagens para cada mquina Over.
90
Mquina
TI08
TI09
TI10
TI11
TI12
TI13
TI14
TI15
TI16
jun/06
3
12
10
18
13
15
13
20
7
Quantidade de Lavagens
jul/06
ago/06
set/06
3
3
1
19
18
16
15
14
14
19
20
14
15
18
14
13
18
18
13
15
12
16
23
17
10
7
5
Tempo
Mdia
Mdio / ms
2,50
562,5
16,25
3656,25
13,25
2981,25
17,75
3993,75
15,00
3375
16,00
3600
13,25
2981,25
19,00
4275
7,25
1631,25
Tabela 4.15 Tempo mdio utilizado por ms em lavagens das mquinas

Falhas na programao da produo (ou no seu cumprimento) podem resultar em
um nmero alto de lavagens caso estas no estejam baseadas em uma seqncia gradativa
das cores.
As lavagens so encaradas como algo a ser sempre evitado, mas muitas vezes uma
mquina pode ficar sem operao mais tempo at do que o tempo de lavagem, e tal fato
pode prejudicar todo o sistema se essa mquina for um dos gargalos (TI12 ou TI14).
Portanto, podem ser definidas como principais causas para as perdas por lavagens:
Falhas na programao da produo;
Alteraes na programao desnecessrias para evitar lavagens.

f) Reprocessos
Os reprocessos no so classificados como perdas de disponibilidade, sendo
enquadrados como perdas por qualidade. Todos os produtos so inspecionados 100%, em

um processo chamado de reviso. Este o ltimo processo desta rea, portanto trata-se de
uma inspeo final.
Os principais tipos de causas para o reprocesso so a no reproduo da cor e as
manchas. A figura 4.17 apresenta a evoluo do ndice de reprocesso para essas causas, em
relao s mquinas do tipo Over.
ndice de Reprocesso (% do
Volume Total de Produo)
91
3
2,5
2
Manchado
1,5
Fora de Cor
1
0,5
0
Mai
Jun
Jul
Ago
Ms (06)
Figura 4.17 Evoluo do ndice de Reprocesso para as principais causas

Tecido manchado a maior causa para os reprocessos, portanto a prioridade ser
eliminar esse tipo de falha, pois assim se chegar aos maiores ganhos. Para identificar as
principais causas-raiz para o problema de tecidos manchados foi desenvolvido um
diagrama de causa e efeito, apresentado na figura 4.18.
Mquina
Medio
Meio Ambiente
Falha na circulao do banho

Contaminao na Abridora
Falha na circulao de bomba
Banho curto
Falha na limpeza de mquina
Mquina suja
Borracha estourada
Erro no carregamento da partida

p fora de controle
Falha na pressurizao da mquina

Tricomia incompatvel
Enrosco
Receita errada
Seqncia errada
Relao de banho baixa
Muitas linhas de corantes
Acerto de Processo
Cores claras desenvolvidas por
corantes inadequados
Mtodo
Material
Nvel de banho baixo
Produto
Pouca tela
Manchado
Excesso de espuma
Operacional
(Rama)
Tecidos com estruturas no compatvel
Falha no Chapeamento
Falha no chapeamento
Cilindro sujo
Contaminao no fio
Enrosco
Falha na preparao da sperotto
Buraco no tecido
Corante baixa igualizao
Falha no enrolamento
Seqncia errada
Erro no carregamento da partida
Falha na limpeza de tanques
Mo de Obra
Figura 4.18 Diagrama de Causa e Efeito para os produtos manchados (Desenvolvido pela
equipe de Qualidade da Empresa)
92
Entre as causas listadas no diagrama de causa e efeito, foram destacadas pelo grupo
as seguintes:
Falha na Limpeza da Mquina
Enrosco
Operacional (Rama)
Falha no enrolamento
A limpeza da mquina est associada a uma lavagem mal executada para a mquina
de tingimento, mas no somente a ela. Relaciona-se tambm a falhas nas limpezas de outras
mquinas que geram manchas no material.
Todas as outras causas esto inteiramente relacionadas a processos anteriores ao
tingimento, ou seja, o material j chegou ao processo defeituoso.
As aes de melhoria devem estar relacionadas eliminao dessas causas
(preveno da ocorrncia de defeitos), mas tambm podem fazer com que tais falhas no
cheguem at a etapa de tingimento (deteco dos defeitos).
g) Defeitos
Todos os produtos defeituosos so detectados na inspeo final, no existe um
processo de inspeo aps cada processo (at porque o processo de inspeo do produto
utiliza uma mquina para permitir o movimento do material enquanto inspecionado),
apenas ocorre uma deteco no meio do processo quando existe uma falha visvel e o
operador a observa antes de encaminhar o material para o prximo processo. A empresa
coleta informaes sobre qual processo gerou cada defeito encontrado na inspeo final, e
os resultados so apresentados na figura 4.19.
93
kg
1200,00
120%
1000,00
100%
800,00
80%
600,00
60%
400,00
40%
200,00
20%
0,00
Outros
Abridora
Tingimento
Preparao
Laboratrio
Sperotto
Rama 2
Rama 1
0%
Figura 4.19 Origem dos defeitos identificados na inspeo final

Percebe-se que a maioria dos defeitos originada nas etapas iniciais do processo,
como a fixao (Rama 1), a lavagem (Sperotto) e o laboratrio. Como a deteco ocorre
apenas no final do processo, esses defeitos possuem conseqncias muito mais graves, pois
geram desperdcios em todos os processos frente.
Na etapa Analisar foram identificadas as restries do processo e as suas principais

perdas, analisando quais so as respectivas causas-raiz. Esta a base para a etapa Melhorar,
que dever propor aes para a eliminao dessas causas.
94
4.7 - Melhorar
A partir dos resultados das anlises realizadas na etapa anterior, nesta etapa sero
feitas propostas visando a eliminao das causas raiz identificadas, o que resultar em
ganhos em relao aos critrios estabelecidos pelo cliente na etapa Definir. As propostas
so apresentadas a seguir.
4.7.1 Utilizao de Pulmo para os gargalos
Como foi identificado na etapa Analisar, os gargalos so as mquinas TI12 e TI14,
mquinas de tingimento. Para reduzir as perdas de disponibilidade dessas mquinas,
prope-se a criao de um pulmo antes do processo de tingimento. Como se trata de um
processo com variedade grande de produtos, fica invivel manter pulmo para todos os
produtos que passam pelo gargalo. No entanto, tambm foram identificados os produtos
mais significativos para as mquinas gargalo, e para estes ser utilizado o estoque pulmo.
O tamanho do pulmo ser baseado em uma demanda durante dois dias, pois este
um valor suficiente para evitar significativamente a parada de mquina por falta de material
sem que haja excesso de estoque na rea de tingimento, e apresentado na tabela 4.16.
Artigo
Dem anda
Mensal
Categoria
2085
2085
2138
2138
5014
5014
5046
5046
6122
6122
3
1
3
1
3
1
3
1
1
3
2.862
2.336
2.032
1.876
1.562
1.388
4.197
2.518
3.459
2.345
Dem anda
Diria
110
90
78
72
60
53
161
97
133
90
Pulm o
(kg)
220
180
156
144
120
107
323
194
266
180
Tabela 4.16 Clculo do Pulmo para as mquinas gargalo do sistema

Esta ao trar como principal benefcio a reduo drstica nas perdas por
disponibilidade, j que as paradas de mquina por falta de material representam a maior
parcela desse tipo de perda. Alm disso, as perdas por disponibilidade representam as
maiores perdas para as mquinas gargalo, portanto esta ao ser eficaz para tornar este
processo capaz de atender demanda.
95
4.7.2 Identificao dos lotes de Produo

Mesmo com o pulmo de recurso para os gargalos, uma programao de produo
mal executada em outros processos pode continuar resultando em falta de materiais.
Atualmente, a programao de produo somente realizada para o primeiro
processo, para o tingimento, e para a reviso. Caso o primeiro processo (normalmente a
lavagem) troque a ordem por algum motivo isso ser mantido at o material chegar no
tingimento, ou tambm pode haver falha na prpria programao da produo, j que
atualmente no h uma viso clara da empresa de quais so seus processos crticos.
Portanto, outra proposta de melhoria a identificao das ordens de fabricao de
acordo com dois critrios:
1. O produto final possui cliente final ou destinado ao estoque de produtos tingidos.
2. O produto passa por uma mquina gargalo ou no.
A idia utilizar uma espcie de Gerenciamento Visual para essas identificaes,
como etiquetas com cores diferentes para cada um dos tipos de produtos de acordo com
esses critrios.
Um produto que passar pelo gargalo tem prioridade na fila, mas somente quando
houver previso de parada de equipamento no gargalo, pois caso contrrio eliminaria um
gargalo para criar vrios outros. Por esse motivo deve haver uma forte integrao desta
ao com a primeira, pois uma reduo incomum nos pulmes deve acionar a priorizao
de lotes nos outros processos.
As ordens de fabricao emitidas para produtos destinados ao estoque, inclusive
aqueles que passem pelo gargalo, devem ter menor prioridade sobre os outros, pois estes
sim necessitam ser entregues no prazo j que possuem pedido de cliente final.
Com essa ao, podem ser citados como benefcios a viabilizao, ou a garantia da
eficcia da primeira ao (por meio da priorizao dos lotes que passam pelos gargalos em
96
situaes imprevistas), alm de aumentar a disponibilidade do gargalo em produzir aquilo

que o cliente realmente deseja, e no produtos para serem estocados.
4.7.3 Inspeo antes do Tingimento
Como foi caracterizado na etapa anterior, grande parte dos reprocessos e defeitos
que passam pelo tingimento so originados nos processos iniciais de produo. Isso ocorre
porque no existe inspeo em todos os processos de produo, e a no ser que haja um
defeito claramente visvel os problemas apenas so detectados no final do processo.
De acordo com os dados apresentados na tabela 4.12, a relao entre o tempo
necessrio para processar a demanda e o tempo disponvel para as mquinas de reviso
(inspeo final) de 0,40. Isso significa que apenas uma mquina capaz de inspecionar
todo o volume de produo demandado, passando esse ndice para 0,80.
A proposta nesse caso passar uma das mquinas de reviso para se tornar o
processo anterior ao tingimento por mquinas Over. Esta ao impede que sejam
processados nos gargalos materiais que j chegaram com defeitos, fazendo com que as
perdas de qualidade dessas mquinas sejam apenas aquelas originadas por elas, e no pelos
processos anteriores.
4.7.4 Diviso de funes no setor de tingimento
Como foi enfatizado na etapa anterior, algumas das perdas por falta de material,
manuteno no planejada e setup so ocasionadas por falta de comunicao entre os
operadores da rea de tingimento, pois no h uma diviso clara das funes atribudas a
cada um deles.
Para este problema, a proposta dividir as funes entre os operadores das
mquinas de tingimento Over, entre preparao, operao, transporte, e comunicao com
outros processos (em casos de manuteno ou nvel baixo no Kanban).
Assim como a primeira ao, esta trar como benefcio direto a reduo das perdas
por disponibilidade, principalmente em relao a falta de material, falta de mo-de-obra e
manuteno.
97
4.7.5 Implantao de Dispositivo Andon

Implantao de dispositivos Andon nas mquinas de tingimento. Desse modo, assim
que houver uma parada de mquina no planejada haver uma sinalizao luminosa, o que
permitir a tomada de ao rpida para evitar maiores atrasos.
4.7.6 Reduo dos Reprocessos e Defeitos
A empresa realizou uma anlise para os problemas de reprocesso e defeitos, e
identificou as principais causas listadas na etapa Analisar.
O principal tipo de problema que causa reprocessos e defeitos a falha na limpeza
das mquinas, principalmente no processo de fixao. A ao sugerida aumentar a
freqncia das lavagens (semanalmente, sem interromper a produo) e criar um
procedimento para a execuo desta atividade, o que no existe atualmente. Ao contrrio da
ao 4, que visa impedir que os erros cheguem ao gargalo, esta ao visa impedir que esses
erros aconteam.
4.7.7 Priorizao das aes
Para priorizar as aes e viabilizar o desenvolvimento de um cronograma de
implantao, ser utilizada uma tabela de deciso, adotando os seguintes critrios:
1. Eficcia na reduo do Lead Time de Processo (Peso 5).
2. Eficcia na reduo do ndice de entregas com atraso (Peso 5).
3. Eficcia no aumento dos ndices de qualidade (Peso 5).
4. Complexidade da ao (Peso 2).
5. Recursos necessrios (Peso 3).
Os resultados so apresentados na figura 4.20.
98
Critrio
Ao
Pontuao
Pulmo para os gargalos
113
Identificao dos lotes de produo
104
Inspeo antes do tingimento
131
Diviso de funes no tingimento
95
Andon
65
Limpeza das mquinas
116
Peso
Figura 4.20 Tabela de Deciso para priorizao das aes de melhoria

4.7.8 - Cronograma
Baseado nos resultados da tabela de deciso pode-se desenvolver o cronograma para
execuo das aes de melhoria, apresentado na figura 4.21.
Ao
Incio
Trmino
Pulmo para os gargalos
15/jan
30/mar
Identificao dos lotes de produo
15/jan
30/mar
Inspeo antes do tingimento
13/dez
12/jan
Diviso de funes no tingimento
5/fev
16/fev
Andon
2/abr
27/abr
15/jan
2/fev
Limpeza das mquinas
dez/06
jan/07
fev/07
mar/07
abr/07
Figura 4.21 Cronograma de implementao das solues

Podem ser estabelecidas metas para o processo aps a implantao das solues
propostas, em termos de melhoria nos indicadores. Estes so mostrados na figura 4.22.
Indicador
Atual Meta
Cumprimento de Prazos
90% 99%
Qualidade
90% 95%
OEE (Tingimento - Over)
66% 80%
Proporo de Produo para Estoque
40% 10%
Figura 4.22 Metas para o processo aps a implementao das solues
99
4.8 Controlar
Como as aes de melhoria ainda no foram efetivamente implementadas pela
empresa, se torna invivel realizar a etapa controlar, sendo desenvolvido apenas um
planejamento do controle a ser realizado quando as aes foram concludas.
Basicamente, esta etapa consistir da utilizao de grficos de controle para o ndice
de reprocessos, o ndice de defeitos e o indicador de cumprimento de prazos, sendo
estabelecidos os limites que, se ultrapassados, devero indicar a necessidade de tomada de
aes para estabilizar novamente o processo.
100
1. INTRODUO
5. CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA
APNDICES
ANEXOS
101
5 Concluses
A empresa no realizou a implementao das solues propostas neste trabalho,
sendo o resultado a apresentao para a empresa das propostas de melhoria aqui descritas.
No entanto, o cronograma de implementao ser efetuado, e at o momento pode-se
concluir que o trabalho obteve xito em atingir os objetivos a que se props.
Um aspecto importante para a metodologia a combinao das ferramentas com
uma estrutura robusta. As aes de melhoria foram baseadas nas causas dos problemas,
problemas esses que eram definidos de acordo com o cliente e medidos para a comprovao
por meio de dados. Utilizando a metodologia DMAIC de maneira adequada, percebe-se que
o esforo para chegar a uma soluo caminha no sentido de maximizar os resultados
focando nos problemas mais relevantes ao invs de resolver problemas que tero benefcio
praticamente nulo.
O Seis Sigma fornece uma viso estruturada para a resoluo de problemas com
forte foco no cliente, caractersticas no presentes com tanta nfase no Lean Manufacturing,
em que geralmente se parte direto da definio do problema para as melhorias. Por outro
lado, o Lean Manufacturing fornece ferramentas para melhorar a velocidade do processo,
enquanto o Seis Sigma, nesse aspecto, mais restrito melhoria da qualidade. Como na
empresa em que o trabalho foi realizado, por exemplo, as perdas de disponibilidade se
mostraram muito mais significativas em relao s perdas por qualidade, em termos de
impacto s necessidades dos clientes.
Uma virtude da metodologia Lean Seis Sigma originada de caractersticas
positivas somadas das metodologias Lean Manufacturing e Seis Sigma, que a utilizao
de uma ampla gama de ferramentas de melhoria. Com isso, tem-se uma flexibilidade muito
grande para resolver problemas de diversas naturezas para diferentes tipos de empresa,
escolhendo-se aquelas as ferramentas mais adequadas para tratar o problema especfico da
empresa e para resolve-lo de maneira mais eficaz.
No entanto, esta virtude pode se tornar um obstculo caso haja dificuldade de
compreenso e seja feita uma escolha inadequada das ferramentas a serem utilizadas, fato
102
que pode ocorrer, principalmente porque esta uma metodologia nova e a maioria das
empresas no apresenta maturidade e familiaridade suficiente para implementa-la de modo
a potencializar os ganhos.
Por essa razo, podem ser destacados como reas importantes para estudos futuros a
anlise da adequao da metodologia de acordo com o tipo de empresa (porte, produto e
processos de produo) e tambm de acordo com o contato da empresa com as
metodologias Lean Manufacturing e Seis Sigma, visando estabelecer diferentes abordagens
que resultaro em maiores ganhos para cada caso.
103
1. INTRODUO
5. CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA
APNDICES
ANEXOS
104
Bibliografia
ADAMS, M. et al. Lean Six Sigma a Tools Guide Colorado Springs : Air Academy
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Produo) - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos,
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COX III, J. F.; SPENCER, M. S. Manual da Teoria das Restries. Porto Alegre:
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Pensamento Lean. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
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MOELLMANN, A. H. et. al Aplicao da teoria das restries e do indicador de
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Produo Enxuta em paralelo ao Seis Sigma no processo de melhoria. Dissertao
(Mestrado em Engenharia de Produo) Escola de Engenharia de So Carlos,
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WERKEMA, Maria C. C. Criando a Cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro: Qualimark,
2002. v.1
WOMACK, J. P.; JONES D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o
desperdcio e crie riqueza. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
106
1. INTRODUO
5. CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA
APNDICES
ANEXOS
107
Apndice A Exemplo de Aplicao do Algoritmo ROC

Etapa 1. O nmero de pontos para cada produto o somatrio dos pesos para os
quais o valor do processo 1. feito ento um ranking de acordo com a pontuao de cada
produto.
Peso
Potncia
Base
8
3
2
4
2
2
2
1
2
1
0
2
Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4
Pontos
Ranking
Produto 1
Produto 2
12
Produto 3
Produto 4
12
Etapa 2 Organiza-se as linhas de acordo com o ranking e faz-se o mesmo processo

da etapa 1, agora para os processos.
Peso Potncia Base
Pontos
Ranking
Produto 2
12
Produto 4
12
Produto 3
Produto 1
Pontos
Ranking
12
2
14
1
3
3
3
3
108
Etapa 3 Organiza-se as colunas de acordo com o ranking estabelecido na etapa 2 e

repete-se a etapa 1. Note que os rankings calculados j esto ordenados. Isto significa o
trmino do algoritmo.
Peso
Potncia
Base
8
3
2
4
2
2
2
1
2
1
0
2
Pontos
Ranking
Produto 2
12
Produto 4
12
Produto 3
11
Produto 1
Pontos
Ranking
14
1
12
2
3
3
3
3
As famlias identificadas so as seguintes:

Produto 2
Produto 4
Produto 3
Produto 1
Famlia 1
Famlia 2
109
Apndice B Determinao das Famlias de Produtos

Matriz Produtos x Processos: Aplicao do algoritmo ROC, etapa 1.
Valor
Potncia
Base
2048
11
2
1024
10
2
512
9
2
256
8
2
128
7
2
64
6
2
32
5
2
16
4
2
8
3
2
4
2
2
2
1
2
1
0
2
Processo
Artigo
Categoria
1137
1
1137
1
1137
3
1137
3
1137
4
1137
4
1137
7
1165
1
1165
1
1165
3
1165
3
1165
7
1165
7
1186
1
1186
3
1186
4
1186
7
1205
1
1205
1
1205
3
1205
3
1205
4
1205
7
1208
1
1208
3
1208
4
1209
1
1209
3
1220
1
1220
3
1220
4
1220
7
1289
1
1289
3
1289
4
1289
7
1319
1
1319
3
1319
7
1328
1
1328
3
1328
4
1328
7
1352
1
1352
3
1439
1
1439
3
1439
4
1441
1
1441
3
1441
4
1441
7
1445
1
1445
3
1445
4
1456
1
1456
3
1456
4
1501
1
1501
3
1501
4
1501
4
1502
1
1502
3
1502
4
1504
1
1504
3
1504
4
1504
7
1509
1
1509
3
1509
4
1519
1
1519
3
1519
4
1519
7
1544
1
1544
3
1544
4
1570
1
1570
3
1570
4
1570
7
1601
1
1601
3
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1221
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110
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2085
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3005
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5029
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5031
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2263
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221
221
221
221
105
1221
97
111
Aplicao do algoritmo ROC, etapa 2.

Processo
Artigo
Categoria
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1
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1205
1
1205
3
1137
1
1137
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1186
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113
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1137
1186
1205
1208
1220
1289
1328
1439
1441
1445
1456
1501
1502
1509
1519
1544
1570
1601
1619
2107
2114
2158
3005
5002
5014
5021
5025
5029
5030
5046
5047
5048
5056
5058
5429
6163
1165
1165
1165
1328
7
7
7
7
7
7
7
7
1
3
1
3
3
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4
4
1
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4
4
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1
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1
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1
1
1
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1
1
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1
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1
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1
1
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1
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1
1
1
1
1
1
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1
1
1
1
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1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
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1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
115
Definio das Famlias de Produtos

Artigo
Categoria
1137
1
1137
3
1205
1
1205
3
1137
1
1137
3
1186
1
1186
3
1205
1
1205
3
1208
1
1208
3
1209
1
1209
3
1220
1
1220
3
1289
1
1289
3
1328
1
1328
3
1439
1
1439
3
1441
1
1441
3
1445
1
1445
3
1456
1
1456
3
1501
1
1501
3
1502
1
1502
3
1504
1
1504
3
1509
1
1509
3
1519
1
1519
3
1544
1
1544
3
1570
1
1570
3
1601
1
1601
3
1619
1
1619
3
2084
1
2084
3
3005
1
3005
3
Famlia
1
2
Artigo
Categoria
5021
1
5021
3
5031
1
5031
3
5002
1
5002
3
5014
1
5014
3
5021
1
5021
3
5025
1
5025
3
5029
1
5029
3
5030
1
5030
3
5031
1
5031
3
5046
1
5046
3
5047
1
5047
3
5048
1
5048
3
5056
1
5056
3
5058
1
5058
3
5429
1
5429
3
5054
1
5054
3
2107
1
2107
7
1165
7
1186
7
1205
7
1220
7
1289
7
1319
7
1441
7
1504
7
1519
7
1570
7
1619
7
2085
7
2114
7
3005
7
5002
7
5014
7
Famlia
4
6
7
116
Artigo
Categoria
5021
7
5025
7
5029
7
5031
7
5046
7
5054
7
5429
7
6122
7
6138
7
2158
1
2158
3
2085
1
2085
3
6163
3
1165
1
1165
3
1137
7
1137
4
5048
4
5054
4
1319
1
1319
3
1352
1
1352
3
2085
1
2085
3
2107
1
2107
3
2114
1
2114
3
2127
1
2127
3
2131
1
2131
3
2138
1
2138
3
2152
1
2152
3
6122
1
6122
3
6130
1
6130
3
6132
1
6132
3
6138
1
6138
3
6150
1
6150
3
6162
1
6162
3
Famlia
9
10
11
12
13
14
15
Artigo
Categoria
1501
4
1504
4
2084
4
2085
4
2152
4
5031
4
6162
4
1137
4
1186
4
1205
4
1208
4
1220
4
1289
4
1328
4
1439
4
1441
4
1445
4
1456
4
1501
4
1502
4
1509
4
1519
4
1544
4
1570
4
1601
4
1619
4
2107
4
2114
4
2158
4
3005
4
5002
4
5014
4
5021
4
5025
4
5029
4
5030
4
5046
4
5047
4
5048
4
5056
4
5058
4
5429
4
6163
4
1165
1
1165
3
1165
7
1328
7
Famlia
16
17
18
117
Apndice C Mapa do Fluxo de Valor Estado Atual

Mapa de Fluxo de Valor para a Famlia 2 (elaborado pelo autor).
PCP
Pedidos
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Programao da
Produo
Diria
Lavar
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
26 min
Fixar
Laboratrio
Tingir / Turbo
T / C = 27 min
3 turnos
OEE = 82%
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 213 min
3 turnos
OEE = 57,6%
T / C = 38 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 24 min
3 t urnos
OEE = 74%
27 min
240 min
213 min
38 min
26 min
24 min
Secar
Lavagem
Acabamento
Reviso
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
20 min
Pedidos
PCP
Faturamento
Tecelagem
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Diria
Programao da
Produo
Lavar
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
26 min
Fixar
T / C = 27 min
3 turnos
OEE = 82%
27 min
Laboratrio
Tingir / Turbo
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 213 min
3 turnos
OEE = 57,6%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
213 min
24 min
20 min
240 min
Acabamento
Reviso
118
Pedidos
PCP
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Programao da
Produo
Diria
Lavar
Fixar
Laboratrio
Tingir / Over
Secagem
Lavagem
Acabamento
Reviso
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 27 min
3 turnos
OEE = 82%
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 225 min
3 turnos
OEE = 66,2%
T / C = 38 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
26 min
27 min
240 min
225 min
38 min
26 min
24 min
20 min

Pedidos
PCP
Faturamento
Tecelagem
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Programao da
Produo
Diria
Lavar
Fixar
Laboratrio
Tingir / Over
Abrir
Acabamento
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 27 min
3 turnos
OEE = 82%
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 225 min
3 turnos
OEE = 66,2%
T / C = 18 min
3 turnos
OEE = 80%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
26 min
27 min
240 min
18 min
24 min
225 min
Reviso
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
20 min
119

Pedidos
PCP
Faturamento
Tecelagem
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Programao da
Produo
Diria
Fixar
Lavar
Laboratrio
Tingir / Over
Redutiva
Acabamento
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 27 min
3 t urnos
OEE = 82%
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 225 min
3 t urnos
OEE = 66,2%
T / C = 22 min
3 t urnos
OEE = 92%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
26 min
27 min
240 min
225 min
22 min
24 min

Pedidos
PCP
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Abrir
Lavar
Fixar
Diria
Reviso
T / C = 18 min
3 turnos
OEE = 80%
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 27 min
3 turnos
OEE = 82%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
18 min
26 min
27 min
20 min
Reviso
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
20 min
120

Pedidos
PCP
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Diria
Programao da
Produo
Lavar
Fixar
Reviso
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 27 min
3 turnos
OEE = 82%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
26 min
27 min
20 min

PCP
Pedidos
Faturamento
Tecelagem
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Programao da
Produo
Diria
Abrir
Lavar
Laboratrio
Tingir / Turbo
Acabamento
Reviso
T / C = 18 min
3 t urnos
OEE = 80%
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 213 min
3 turnos
OEE = 57,6%
T / C = 24 min
3 t urnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
18 min
26 min
240 min
213 min
24 min
20 min
121

Pedidos
PCP
Faturamento
Tecelagem
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Programao da
Produo
Lavar
T / C = 26 min
3 t urnos
OEE = 92%
Diria
Laboratrio
Tingir / Turbo
Acabamento
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 213 min
3 turnos
OEE = 57,6%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 t urnos
OEE = 79%
240 min
213 min
24 min
20 min
26 min
Reviso

Pedidos
PCP
Faturamento
Tecelagem
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Diria
Programao da
Produo
Laboratrio
Tingir / Turbo
Acabamento
Reviso
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 213 min
3 turnos
OEE = 57,6%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 t urnos
OEE = 79%
240 min
213 min
24 min
20 min
122

Pedidos
PCP
Tecelagem
Faturamento
Programao da
Produo
Ordem de
Produo
Diria
Secar
Lavar
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
26 min
Felpar
Acabamento
Reviso
T / C = 38 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 46 min
3 turnos
OEE = 79%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
38 min
46 min
24 min
20 min

Pedidos
PCP
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Diria
Lavagem
Secagem
Felpar
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 38 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 46 min
3 turnos
OEE = 79%
T / C = 46 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
26 min
38 min
46 min
46 min
20 min
Branco Rama
Reviso
123

Pedidos
PCP
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Lavagem
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
26 min
Diria
Reviso
Branco Ra ma
Acabamento
T / C = 46 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 t urnos
OEE = 79%
46 min
24 min
20 min

Pedidos
PCP
Faturamento
Tecelagem
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Programao da
Produo
Diria
Lavagem
Laboratrio
Tingir / Over
Abrir
Acabamento
T / C = 26 min
3 t urnos
OEE = 92%
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 225 min
3 t urnos
OEE = 66,2%
T / C = 18 min
3 turnos
OEE = 80%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
26 min
240 min
225 min
18 min
24 min
20 min
Reviso
124

Pedidos
PCP
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Diria
Lavagem
Abrir
T / C = 18 min
3 turnos
OEE = 80%
18 min
Branco Rama
Reviso
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 46 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
26 min
46 min
20 min

Pedidos
PCP
Tecelagem
Faturamento
Programao da
Produo
Diria
Ordem de
Produo
Lavagem
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
26 min
Branco Ra ma
T / C = 46 min
3 turnos
OEE = 74%
46 min
Reviso
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
20 min
125
Pedidos
PCP
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Diria
Reviso
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
20 min
126
Apndice D Lead Times e Tamanho de Lotes

Lead time para cada produto em cada processo de produo (em minutos).
Artigo
1137
1137
1205
1205
1137
1137
1186
1186
1205
1205
1208
1208
1209
1209
1220
1220
1289
1289
1328
1328
1439
1439
1441
1441
1445
1445
1456
1456
1501
1501
1502
1502
1504
1504
1509
1509
1519
1519
1544
1544
1570
1570
1601
1601
1619
1619
2084
2084
3005
3005
5021
5021
5031
5031
5002
5002
5014
5014
5021
5021
5025
5025
5029
5029
5030
5030
5031
5031
5046
5046
5047
5047
5048
5048
5056
5056
5058
5058
5429
5429
5054
5054
2107
2107
1165
1186
1205
1220
1289
1319
1441
1504
1519
1570
1619
2085
2114
3005
5002
5014
5021
Categoria
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
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3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
Processo
12
6
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
15
15
20
20
20
20
15
15
5
5
10
10
25
25
25
25
25
25
25
25
20
20
20
20
25
25
10
10
20
20
25
25
20
20
25
25
25
25
20
20
20
20
10
10
15
15
15
15
20
20
10
10
10
10
25
25
10
10
25
25
25
25
20
20
15
15
15
15
15
15
15
15
30
30
10
25
25
20
20
20
25
20
10
25
25
25
25
20
15
15
20
1
31
31
31
31
31
31
31
31
31
31
19
19
25
25
25
25
19
19
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6
13
13
31
31
31
31
31
31
31
31
25
25
25
25
31
31
13
13
25
25
31
31
25
25
31
31
31
31
25
25
25
25
13
13
19
19
19
19
25
25
13
13
13
13
31
31
13
13
31
31
31
31
25
25
19
19
19
19
19
19
19
19
38
38
13
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31
25
25
25
31
25
13
31
31
31
31
25
19
19
25
5
45
45
30
30
45
45
45
45
30
30
30
30
25
25
25
25
18
18
7
7
16
16
26
26
35
35
20
20
33
33
20
20
19
19
20
20
20
20
35
35
40
40
25
25
10
10
22
22
25
25
27
27
28
28
19
19
15
15
27
27
26
26
27
27
25
25
28
28
26
26
18
18
28
28
20
20
22
22
25
25
47
47
33
33
50
45
30
25
25
20
26
19
20
40
10
55
25
25
19
15
27
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30
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25
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30
20
20
25
25
25
25
30
30
25
25
15
15
12
12
14
14
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28
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30
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18
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44
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17
17
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15
15
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27
27
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25
17
17
14
14
12
12
18
18
18
18
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12
29
29
22
22
18
18
55
55
45
45
39
39
12
12
26
26
15
15
13
13
25
25
22
22
32
32
43
43
10
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
2
210
240
190
240
210
240
180
240
190
240
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240
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240
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180
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245
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170
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220
230
230
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280
11
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45
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40
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28
28
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30
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17
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36
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175
210
150
270
180
250
175
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200
280
165
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240
160
240
180
260
135
260
180
270
210
270
14
14
14
14
18
18
9
9
9
9
23
23
9
9
23
23
23
23
18
18
14
14
14
14
14
14
27
27
127
5025
5029
5031
5046
5054
5429
6122
6138
2158
2158
2085
2085
6163
1165
1165
1137
1137
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5054
1319
1319
1352
1352
2085
2085
2107
2107
2114
2114
2127
2127
2131
2131
2138
2138
2152
2152
6122
6122
6132
6132
6138
6138
6150
6150
6162
6162
1501
1504
2084
2085
2152
5031
6162
1137
1186
1205
1208
1220
1289
1328
1439
1441
1445
1456
1501
1502
1509
1519
1544
1570
1601
1619
2107
2114
2158
3005
5002
5014
5021
5025
5029
5030
5046
5047
5048
5056
5058
5429
6163
1165
1165
1165
1328
7
7
7
7
7
7
7
7
1
3
1
3
3
1
3
7
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4
4
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
1
3
7
7
10
10
10
25
15
15
20
20
25
25
15
15
20
10
10
25
55
20
15
20
20
25
25
20
20
15
15
15
15
20
20
15
15
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
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25
25
30
45
45
20
10
35
55
35
25
20
60
10
5
5
10
20
20
25
30
40
10
30
25
10
10
15
25
25
20
15
25
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20
10
20
30
40
20
15
15
20
35
10
10
10
5
13
13
13
31
19
19
25
25
31
31
19
19
25
31
69
25
19
25
25
31
31
25
25
19
19
19
19
25
25
19
19
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
31
31
31
38
56
56
25
13
44
69
44
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13
6
6
13
25
25
31
38
50
13
38
31
13
13
19
31
31
25
19
31
38
25
13
25
38
50
25
19
19
25
44
26
27
28
26
47
25
20
25
20
20
28
28
30
40
40
30
13
43
30
30
25
25
28
28
24
24
13
13
17
17
25
25
24
24
37
37
25
25
20
20
20
20
25
25
36
36
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
155
195
205
205
210
240
240
23
23
40
55
36
79
180
255
240
300
240
240
200
200
220
235
200
230
280
305
230
240
240
240
200
280
210
280
180
290
210
290
180
285
18
18
23
23
18
18
14
14
14
14
18
18
14
14
18
18
18
18
18
18
18
18
18
18
18
18
23
23
23
27
41
41
18
9
32
55
25
35
16
40
80
70
40
15
75
55
45
55
35
75
20
12
26
65
80
50
16
35
40
32
75
75
40
30
45
32
55
45
45
42
25
80
35
20
45
60
25
40
35
60
110
128
Tamanho mdio dos lotes de cada produto em cada processo de produo (em kilogramas).
Artigo
1137
1137
1205
1205
1137
1137
1186
1186
1205
1205
1208
1208
1209
1209
1220
1220
1289
1289
1328
1328
1439
1439
1441
1441
1445
1445
1456
1456
1501
1501
1502
1502
1504
1504
1509
1509
1519
1519
1544
1544
1570
1570
1601
1601
1619
1619
2084
2084
3005
3005
5021
5021
5031
5031
5002
5002
5014
5014
5021
5021
5025
5025
5029
5029
5030
5030
5031
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100
75
75
100
175
130
Apndice E Anlise de capacidade de produo

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Artigo
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1137
1137
1137
1137
1137
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1165
1165
1165
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1186
1186
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1205
1205
1205
1205
1205
1205
1208
1208
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1209
1209
1220
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1220
1220
1289
1289
1289
1289
1319
1319
1319
1328
1328
1328
1328
1352
1352
1439
1439
1439
1441
1441
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1456
1456
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Dem anda
Mensal
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134
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824
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1.922
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162
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91
577
630
118
129
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6138
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Artigo
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5429
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1
114
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0
1319
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1
62
78
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1352
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1
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40
0
2107
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141
0
2114
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141
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2127
3
170
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1
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3
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6162
3
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30
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172
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1726
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0
1001
0
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0
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0
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0
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57
85
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520
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68
102
128
189
154
66
123
341
369
77
115
629
426
174
75
188
169
209
209
59
21
269
21
53
156
10
14
4
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0
0
189
31
103
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21
23
10
289
260
151
274
81
46
36
139
134
221
88
284
61
23
80
237
182
362
40
34
18
32
17
60
117
327
113
109
45
378
125
64
19
61
35
129
0
0
0
0
5.379
0,7
0,8
0,8
3,4
0,4
0,8
0,6
1,0
4,7
5,9
29,9
36,7
0,5
3,3
3,8
6,4
0,6
0,3
0,5
5,7
3,7
2,5
3,7
23,4
28,6
2,1
5,0
7,5
9,4
10,4
8,5
4,8
9,0
18,8
20,3
4,2
6,3
34,6
23,4
9,6
4,1
10,3
9,3
11,5
11,5
2,6
0,9
11,8
0,8
1,3
3,8
0,5
1,5
0,1
5,3
5,8
2,7
7,8
1,1
2,3
3,0
5,4
2,1
2,8
1,8
17,7
1,7
0,6
2,5
3,2
2,4
9,0
1,3
0,8
0,6
0,6
0,4
1,3
2,8
13,1
1,4
3,1
2,3
8,4
2,1
2,6
0,5
1,7
0,6
1,2
1,4
1,6
1,7
1,8
134
Apndice F Demanda para as mquinas gargalo do sistema

Artigo
5021
5021
5031
5031
5002
5002
5014
5014
5021
5021
5025
5025
5029
5029
5030
5030
5031
5031
5046
5046
5047
5047
5048
5048
5056
5056
5058
5058
5429
5429
5054
5054
1319
1319
1352
1352
2085
2085
2107
2107
2114
2114
2127
2127
2131
2131
2138
2138
2152
2152
6122
6122
6132
6132
6138
6138
6150
6150
6162
6162
Categoria
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
Fam lia
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
Dem anda
Mensal (kg)
980
1.143
61
68
470
1.024
1.388
1.562
980
1.143
247
282
271
310
602
678
243
273
2.518
4.197
167
251
399
456
109
217
521
217
690
345
137
1.166
570
372
311
466
2.336
2.862
188
375
563
704
1.038
849
363
674
1.876
2.032
421
632
3.459
2.345
959
411
1.034
931
1.152
1.152
323
116
135
1. INTRODUO
5. CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA
APNDICES
ANEXOS
136
Anexo A cones utilizados no Mapeamento do Fluxo de Valor (ROTHER E SHOOK

2003)
cones de Materiais
Representao
Nota
Processo
A caixa de processo equivale a

uma rea de fluxo. Tambm
utilizado para representar
departamentos, como o Controle
da Produo.
Fonte Externa
Utilizado para representar os

clientes, fornecedores, ou
processos de produo externos.
Caixa de Dados
Estoques
Entrega via Caminho
Movimento EMPURRADO
dos materiais da produo
Utilizado para o registro de

informaes inerentes a um
processo.
Indica a quantidade e tempo de
produtos estocados.
Representa a freqncia das

entregas
Movimento de material que
produzido antes que o processo
seguinte necessite dele.
Geralmente baseado em uma
programao.
Movimento de Produtos
Acabados para o Cliente
Supermercado
Estoque de peas controlado que

utilizado para indicar a
necessidade de produo em um
processo anterior.
Retirada
Puxada de materiais, geralmente

de um supermercado.
Transferncia de quantidades
controladas de material entre
processos em uma seqncia
primeiro a entrar - primeiro a
sair.
Representa um dispositivo para

limitar a quantidade e garantir o
fluxo de material (FIFO) entre os
processos.
137
cones de Informao
Representao
Nota
Fluxo de Informao Manual

Fluxo de Informao
Eletrnica
Informao
Descreve um Fluxo de
Informao.
Kanban de Produo
Um carto ou dispositivo que

indica o processo quando (e
quanto de) esse pode iniciar a
produo.
Kanban de Retirada
Carto ou dispositivo que instrui a

pessoa responsvel por
movimentar os materiais a obter e
transferir peas.
Kanban de Sinalizao
Sinaliza quando o ponto de

reposio alcanado e outro
lote precisa ser produzido.
Bola para Puxada

Sequenciada
Indica a necessidade de
produo imediata de uma
quantidade e tipo prdeterminado, sem a necessidade
de um supermercado.
Posto de Kanban
Local onde o kanban coletado e

mantido para transferncia.
Kanban em Lotes
Nivelamento de Carga
Ferramenta para interceptar lotes

de kanban e nivelar seu volume e
mix por um determinado perodo
de tempo.
V Ver
Ajuste da programao com base

na verificao dos nveis de
estoque.
138
cones Gerais
Representao
Nota
Necessidades Kaizen
Destaca as melhorias
necessrias essenciais para se
chegar ao fluxo de valor
desejado.
Estoque de Segurana ou
Pulmo
O pulmo e o estoque de
segurana devem ser anotados
Operador
Representa uma pessoa vista de

cima

Implementacao Da Metodologia Lean Seis Sigma em Uma Empresa Do Setor Textil

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1.2 Apresentao do Estgio

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Estoque Excessivo Armazenagem em excesso de matrias primas,

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Transporte Excessivo Movimento excessivo de pessoas, informaes ou

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3.2 Seis Sigma

3.2.1 Conceitos Iniciais

Figura 3.3 - Processo 6 Sigma (centralizado) Ferreira apud Ouchi (2002)

7 horas de falta de energia

1 hora de falta de energia

5000 operaes cirrgicas

1,7 operaes cirrgicas

1 canal de TV 1,68 horas fora

1 canal de TV 1,8 segundos

3.3 Lean Seis Sigma

A Manufatura Enxuta no consegue colocar um processo sob controle estatstico;

Seis Sigma por si s no melhora a velocidade de processo;

Foca nas oportunidades e na eliminao dos defeitos estabelecidos pelos clientes;

Trabalha na reduo da variao, pois ela prejudica a capacidade da empresa de

Utiliza uma estrutura eficaz na resoluo de problemas, utilizando ferramentas da

Enfatiza na melhoria da velocidade do processo;

Utiliza os conceitos de atividades que adicionam valor e atividades que no

3.3.2 Lean e Seis Sigma: Por que um precisa do outro?

- Nas medies dos resultados da utilizao do Seis Sigma, normalmente so consideradas

Lean Reduz Passos

Seis Sigma Melhora a Qualidade de Passos Adicionadores de Valor

Figura 3.6 Ferramentas Lean na metodologia DMAIC - Adaptado de George (2004)

3.4 Metodologia de Aplicao

Avaliar o Escopo dos Projetos Adequadamente: Duas caractersticas devem ser