Diseño Calidad Transpor Perso PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADO
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PROGRAMA DOCTORAL DE ADMINISTRACIN
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DISEO DE UN MODELO DE NEGOCIO DE TRANSPORTE

TERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL, BASADO
EN LA GESTIN DE LA CALIDAD Y EN LA GESTIN
POR COMPETENCIAS PERSONALES.
TESIS
PARA OPTAR EL GRADO DE
DOCTOR EN ADMINISTRACIN
AUTOR : Mg. Ricardo Manuel Rossi Valverde

ASESOR : Dr. Ebeth Fernando Valverde Valverde
TRUJILLO - PER
2008
No. de Registro: ____________
JURADO EVALUADOR
Dr. Enrique Rodrguez Rodrguez

PRESIDENTE
Dr. Roberto Quispe Mendoza

SECRETARIO
Dr. Eberth Valverde Valverde

VOCAL
Nombres y Apellidos: Ricardo Manuel Rossi Valverde

Direccin: Los Laureles 105 California Trujillo
Correo Electrnico: a20024959@pucp.edu.pe
Telfono: 044 9191618
DEDICATORIA
A mi querida y amorosa esposa y a mis idolatrados hijos:
Por ser comprensivos, tolerantes y haberme brindado todo su apoyo durante mi
desarrollo profesional.
AGRADECIMIENTO
A la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo:
Por darme la oportunidad para lograr este anhelo.
Al Dr. Eberth Valverde Valverde:
Por brindarme la orientacin y consejos adecuados para la culminacin de mi
trabajo.
vi
INDICE
DEDICATORIA........................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO................................................................................................... v
INDICE DE CONTENIDOS........................................................................................ vi
RESUMEN.................................................................................................................. ix
I.
INTRODUCCIN........................................................................................ 1
1.1.
Antecedentes y fundamentos....................................................... 2
1.1.1. La importancia del sector servicios.................................. 2
1.1.2. Los problemas del sector servicios.................................. 4
1.1.3. El
impacto
de
las
micro,
pequeas
medianas
empresas............................................................................. 5
1.1.4. La competitividad de las micro, pequeas y medianas
empresas ............................................................................ 6
1.1.5. Las organizaciones y las competencias personales...... 7
1.1.6. Los sistemas de gestin de la calidad............................. 7
1.1.7. La importancia de medir la satisfaccin del cliente........ 8
1.2.
Marco terico y conceptual.......................................................... 9

1.2.1. Empresa y Organizacin.................................................... 9
1.2.2. Micro
empresa,
pequea
empresa
mediana
empresa.............................................................................. 10
1.2.3. Empresa de servicios........................................................ 11
1.2.4. Competitividad de las empresas...................................... 13
1.2.5. Las competencias personales.......................................... 14
1.2.6. La gestin de la calidad.................................................... 19
vii
1.2.7. La satisfaccin del cliente................................................ 22
1.3.
Marco cientfico filosfico........................................................ 26
1.4.
Marco emprico............................................................................. 30
1.5.
Justificacin y planteamiento del problema.............................. 37

1.5.1. Objetivo general................................................................. 38
1.5.2. Objetivos especficos........................................................ 38
1.6.
Hiptesis....................................................................................... 39
1.6.1. Variables independientes................................................. 39
1.6.2. Variable dependiente......................................................... 39
II.
MATERIAL Y METODOS......................................................................... 40
2.1.
Material.......................................................................................... 40
2.1.1. Poblacin............................................................................ 40
2.1.2. Muestra............................................................................... 40
2.2.
Mtodo........................................................................................... 42
2.2.1. Tipo de estudio.................................................................. 42
2.2.2. Estrategia metodolgica................................................... 42
III.
RESULTADOS.......................................................................................... 45
3.1.
Caractersticas
del
mercado
de
transporte
terrestre
de
pasajeros interregional................................................................ 45
3.1.1. Satisfaccin de los clientes.............................................. 46
3.1.2. Atributos del servicio........................................................ 47
3.1.3. Sugerencias de los clientes.............................................. 51
3.2.
Caracterizacin de la gestin de las organizaciones............... 52
3.3.
Sistema de gestin de la empresa de transporte terrestre de

pasajeros interregional relacionado al servicio brindado........ 54
viii
3.4.
Sistema de gestin de recursos humanos de la empresa de

transporte terrestre de pasajeros interregional........................ 55
IV.
DISCUSIN.............................................................................................. 56
4.1.
Sistema de gestin de la calidad................................................ 56

4.1.1. Operatividad del sistema de gestin de la calidad......... 56
4.1.2. Documentacin del sistema de gestin de la calidad.... 62
4.2.
Sistema de gestin por competencias personales................... 67

4.2.1. Operatividad del sistema de gestin por competencias
personales.......................................................................... 68
4.2.2. Documentacin
del
sistema
de
gestin
por
competencias personales................................................. 73
4.3.
Sobre el modelo de negocio de transporte terrestre de

pasajeros interregional................................................................ 80
V.
PROPUESTA............................................................................................ 82
VI.
CONCLUSIONES..................................................................................... 85
VII.
RECOMENDACIONES..............................................................................87
VIII.
BIBLIOGRAFA........................................................................................ 88
ANEXOS................................................................................................... 93
ix
RESUMEN
Autor: Ricardo Manuel Rossi Valverde. Asesor: Dr. Eberth Valverde Valverde.
Diseo de un modelo de negocio de transporte terrestre de pasajeros interregional,
basado en la gestin de la calidad y la gestin por competencias personales, 114
pginas, 2008, Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo.
Las empresas de servicios son, hoy en da, un importante elemento en la

economa de los pases, pero la mayora de stas son MIPYME y tienen una alta
tasa de mortandad y vulnerabilidad competitiva, al no disponer de medios
econmicos para gestionar sus actividades mediante el uso de herramientas de
gestin modernas; adems no cuentan con suficiente bibliografa para su sector.
El presente trabajo trata, entre otros, de poner a disposicin de las MIPYME
de transporte terrestre de pasajeros interregional un modelo que cuenta con dos
sistemas (gestin de la calidad y gestin por competencias personales), para lo cual
se realiz consultas a clientes, al personal de las empresas participantes,
complementado con la observacin y reuniones de trabajo.
El desarrollo del modelo se inici con la identificacin de los atributos del
servicio, el sistema de gestin de la calidad permiti involucrar a la organizacin en
la nocin de calidad desde el punto de vista del cliente y el sistema de gestin por
competencias personales permiti definir el perfil competente de cada cargo
relacionado al servicio, principalmente.
Palabras claves: Transporte, pasajeros, servicio, cliente, gestin, calidad y
competencias personales.
x
ABSTRAC
Author: Ricardo Manuel Rossi Valverde. Assessor: Dr. Eberth Valverde Valverde.
Design of a model of business of transport terrestrial of passengers interregional,
based in the quality management and personal abilities management, 114 pages,
2008, Postgrade School of the National University of Trujillo.
Nowadays the companies of services represent an important element in the

countries economy, but and the majority of this companies are Micro, Small and
Medium Company (MSMC); and these have a big rate of heavy loss of companies
life and competitive vulnerability, by not having the economic resource to manage
their activities by using administration tools; also they do not count with biography for
their area.
This research is going to try to provide to the MSMC of transport terrestrial of
passengers interregional, a model that count with two systems (quality management
and personal abilities management), thats why we made some interviews to different
clients, and the people who work in the companies, complementing with observation
and work meetings.
In this research we have identified some service attributes, the quality
management allowed us to involve company in the quality management based on
clients and the personal abilities management allowed to identify the profile needed
in each position related to service.
Keywords: Transport, passengers, service, client, quality, and personal
abilities.
I.
INTRODUCCION
El presente trabajo de investigacin, Diseo de un modelo de negocio de

transporte terrestre de pasajeros interregional, basado en la gestin de la calidad y
en la gestin por competencias personales; se enmarca en el mbito de la
administracin de negocios, en donde los aportes y teoras de investigadores y
acadmicos reconocidos ha sido importante y permanente desde que Frederick W.
Taylor1, a fines del siglo XIX y principios del siglo XX, irrumpiera con su propuesta de
carcter cientfico en los mtodos de produccin a fin de lograr la eficiencia. Sin
embargo, a pesar de que se cuenta con abundante bibliografa para la gestin de
negocios, la mayora de esta bibliografa est orientada a las empresas oferentes de
bienes, mientras que las empresas de servicios, en continua expansin y desarrollo
en los ltimos aos, tienen que adecuarse a estas teoras que generalmente no se
ajustan a su realidad, entindase por esta realidad, a la forma de gestionar sus
recursos, principalmente humanos, y la forma de atender a sus clientes, debido a las
caractersticas especiales de lo servicios. Asimismo debemos considerar que las
MIPYME no cuentan con recursos econmicos suficientes para aplicar y/o utilizar
oportunamente las herramientas de gestin disponibles y de esta forma encaminarse
hacia la competitividad.
Ante este panorama, se ha elaborado un modelo ajustado a las MIPYME de la
actividad de transporte terrestre de pasajeros interregional, el cual ha surgido sobre
la base de las expectativas de los clientes y la adecuacin de los procesos de
gestin relacionados al servicio. Este modelo es de fcil comprensin, aplicacin y
permite a las empresas del servicio transporte terrestre de pasajeros interregional
enfrentar la competencia y a la vez brinda el soporte hacia la satisfaccin de los
1
Stoner James, Freeman R. Edward, Gilbert Daniel. (1999). Administracin. 6ta. Edicin. Editorial
Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico. Pgina 36.
clientes, los cuales resultan mucho ms exigentes hoy en da. El ingrediente

principal del modelo resulta ser lo que los clientes aprecian del servicio que reciben y
que corresponden a los atributos que ellos valoran, luego, a partir de la definicin de
los atributos que caracterizan al servicio se puede establecer la calidad del servicio
que los clientes aprecian, alinendose todos los procesos y determinando las
competencias que deben tener los empleados que interactan con los clientes.
Recalcamos este aspecto debido a que la mayora de los gestores de negocios
define la calidad del servicio que brinda desde su punto de vista, sin considerar lo
que el cliente aprecia del servicio, luego resulta imposible satisfacerlos, y adems al
desconocer lo que el cliente valora selecciona a su personal sin tomar en cuenta las
competencias necesarias para brindar un buen servicio.
1.1. Antecedentes y fundamentos

1.1.1. La importancia del sector servicios
Las empresas, segn Caicedo2, son sistemas de produccin que tienen como
fin obtener utilidades al vender su producto tangible o intangible. Este trabajo implica
a empresas de servicios y por lo tanto a sus productos intangibles.
De acuerdo a Hoffman y Bateson3, las empresas4 de servicios se vienen
consolidando como eje en la economa mundial, en 1990 ya representaban el 58%
del PBI mundial, por lo que estaramos en la era de los servicios globales.
Es por ello que pases como U.S.A., Japn y Alemania, entre otros, vienen
promoviendo y desarrollando este sector y para el caso de U.S.A., segn Daft5, el
Caicedo Vctor. (2005). Administracin de la Produccin. Ediciones PEPCAD. Lima, Per. Pginas
15 y 16.
3
Hoffman K. Douglas y Bateson John. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios, 2da. Edicin.
International Thomson Editores S.A. Mxico. Pginas 3 y 17.
4
En este trabajo usaremos el trmino empresa y el trmino organizacin, indistintamente como
sinnimos, sin embargo nuestra preferencia es el usar el trmino organizacin.
sector servicios genera el 74% de su PBI y ocupa al 79% de su PEA; Daft menciona
adems que de acuerdo a la Oficina de Estadsticas Laborales de U.S.A., se espera
que este sector involucre todo el crecimiento neto de empleos en el prximo
decenio.
Mientras tanto, en Espaa califican al sector servicios como el motor de su
economa, y es tanto su inters por este sector que el Instituto Nacional de
Estadstica6 espaol, realiza cada ao la Encuesta Anual de Servicios para analizar
sus tendencias y comportamientos. En el ao 2004, obtuvieron lo siguiente:
El sector servicios represent el 51% de su PBI.
Proporcion empleo al 44% de su PEA.
Registraron un milln 996 mil 315 empresas.
Las ventas fueron alrededor de un billn de euros, de los cuales el
61.7% correspondieron al comercio, el 8.7% a inmobiliarias y alquileres, el

7.8% a servicios prestados a empresas, el 7.6% al transporte, el 6.4% al
turismo, el 5.9% a tecnologas de la informacin, el 1.4% a servicios culturales
y recreativos y el 0.5% a servicios personales.
Las inversiones fueron de 71 mil millones de euros.
Un aspecto a destacar, en el caso de Espaa, es que su sector servicios est

ampliamente dominado por las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYME),
que en conjunto representan el 98% del total de sus empresas y proporcionan
empleo a prcticamente 8 millones de personas, de las cuales el 38% se dedican a
la actividad del comercio, el 21% se dedican a servicios prestados a empresas, el
Daft Richard L. (2000). Teora y Diseo Organizacional. Sexta Edicin. International Thomson
Editores. Mxico. Pgina 130.
6
Informacin obtenida de (www.ine.es/prensa/prensa.htm). Consulta: 25 de julio del 2006.
15% se dedican al turismo y el 11% estn dedicados al transporte pblico,

principalmente.
1.1.2. Los problemas del sector servicios
Si bien es cierto que el sector servicios representa actualmente una
alternativa econmica de progreso, segn Hoffman y Bateson7, el ndice de
satisfaccin del cliente indica que es muy complejo administrar una empresa de
servicios, lo que empeora si se las gestiona con el modelo de administracin
industrial (estrategias sobre una poltica de menores costos operativos y mayores
ingresos en el corto plazo) y sin tomar en cuenta el rol importante del personal en la
satisfaccin del cliente. La reduccin de los costos operativos, generalmente, va de
la mano con reduccin de personal, contratacin de personal con bajos sueldos,
capacitacin mnima, ausencia de lnea de carrera y mnimos beneficios para los
empleados; resultando en un ndice de rotacin8 elevado. Como consecuencia, el
personal de contacto tiene limitaciones para tomar decisiones y no son competentes
para tratar a los diferentes clientes, resultando que el 67% de los clientes comentan
que cambiaron de proveedor porque experimentaron indiferencia o falta de ayuda
del personal de contacto.
Los clientes de las empresas de servicios, de acuerdo con Leonard Berry9, se
quejan, entre otros aspectos, por las siguientes razones:
Incumplimiento de lo prometido, desinters y propensin al error.
International Thomson Editores S.A. Mxico. Pginas 7, 19 y 37.
8
La rotacin del personal se define como la fluctuacin de los humanos entre una organizacin y su
ambiente, es el retiro permanente, voluntario o involuntario. Una tasa elevada de rotacin representa
altos costos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento. Robbins Stephen P. (1999).
Comportamiento Organizacional. 8va. Edicin. Prentice Hall. Mxico. Pgina 24.
9
Extrado de una entrevista realizada a Leonard Barry y publicada en (www.seminarium.com).
Consulta: 10 de marzo 2004. Leonard Berry es especialista en Marketing de Servicios y profesor de la
Texas A & M University.
Empleados sin disposicin a resolver problemas, no saben qu
respuesta dar, no saben cmo actuar.
Esperas prolongadas por congestin, debido a que el personal de
contacto est distrado en labores no prioritarias o no est identificado con su

organizacin.
Servicio impersonal, que no transmite sensacin de calidez hacia el
cliente. Este aspecto se aprecia ms en aquellas empresas que cuentan con

plataformas automatizadas de atencin a los clientes, por ejemplo, los
servicios financieros, de telecomunicaciones, etc.
Es necesario un cambio en el enfoque para la gestin de una empresa de

servicios, sobre todo si estas empresas estn includas en el segmento MIPYME,
que son empresas muy vulnerables en las disputas por los mercados.
1.1.3. El impacto de las micro, pequeas y medianas empresas

De acuerdo a Villarn et al10, las micro, pequeas y medianas empresas
(MIPYME) representan aproximadamente el 99% de total de las empresas de cada
pas, ocupan entre el 50% y el 80% de sus PEA y contribuyen con valores entre el
40% y el 70% de sus PBI. Todo lo cual configura un escenario que podramos
denominar la era de las MIPYME, es por ello que el apoyo a stas es total en la
mayora de los pases, considerando adems que son generadoras de empleo,
fuentes de crecimiento, innovacin y dinamismo tecnolgico, contribuyen a la
estabilidad social, brindan oportunidades, sobre todo, a jvenes emprendedores y
tienen flexibilidad de gestin, que sintoniza con el actual mundo global. Las
10
Villarn Fernando, Palacios Javier, Bullon Vctor Hugo y Sanz Teodoro. (2005). Consultores del
Proyecto CRECER. Diagnstico y Recomendaciones para mejorar los Programas y Servicios de
apoyo a las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYME) en el Per. Pginas 6 y 7.
MIPYME, en los pases en vas de desarrollo, representan una alternativa para

afrontar los problemas econmicos y sociales.
En el caso del Per, segn Villarn et al11, las MIPYME son alrededor de 2.5
millones (99.8% del total), aportan con el 45% del PBI, emplean al 63% de la PEA, y
slo alrededor de 659 mil empresas son formales, de las cuales, el 83% se dedican
al sector servicios.
1.1.4. La competitividad de las micro, pequeas y medianas empresas

La informalidad que predomina entre las MIPYME es un problema en pases
como el nuestro, de acuerdo a Arellano12, debido a que afecta nuestro desarrollo
econmico y adems est relacionado estrechamente a la explotacin social. Hoy en
da, las empresas adems de ser formales tienen que ser competitivas, y la
competitividad es una estrategia de sobreviviencia empresarial para el mediano y
largo plazo, como lo sustenta Siliceo et al13, quien propone diez principios de
competitividad empresarial14, que involucran aspectos tanto de las competencias
personales como de la gestin de la calidad.
Luego, considerando que la competitividad implica el disponer de personal
competente, segn Tueros15, para el caso peruano el personal competente entre las
MIPYME es deficitario, por lo que segn l se requieren programas de
compensacin de estas carencias.
11
Ibid. Pginas 29 a la 33.

Arellano Rolando. (2000). Marketing Enfoque Amrica Latina. McGraw Hill Interamericana
13
Siliceo A. Alfonso, Casares A. David y Gonzles M. Jos Luis. (2000). Liderazgo, valores y cultura
organizacional. Mc Graw Hill. Mxico. Pgina 136.
14
Ver tabla Nro. 1.
15
Tueros Mario. (2005). La competitividad de las Pequeas Empresas en los Pases Andinos,
elaborado para la Oficina Sub Regional para los Pases Andinos de la OIT. Pginas 10 y 12.
12
1.1.5. Las organizaciones y las competencias personales

Desde el punto de vista de la gestin administrativa, actualmente se relaciona
el xito de las empresas con el aporte del recurso humano, concepcin que es
reforzada con el nuevo concepto de competencia personal, por ello las
organizaciones vienen seleccionando a su personal con un enfoque en las
competencias personales. El personal competente proporciona efectos positivos en
la eficiencia y en el xito empresarial y los gerentes tienen el desafo de liderar a
este personal competente, pero para ello estos gerentes tambin tendrn que ser
competentes considerando que las competencias personales involucra a toda la
organizacin.
Segn Minguez16, se debe definir de manera clara y concisa cada
competencia, y con la posibilidad de ser observable, flexible, tener niveles
acumulativos y estar alineada con los objetivos de la organizacin.
El personal competente proporciona beneficios a la organizacin y a la
sociedad, al generar mayor crecimiento econmico y empleabilidad, por lo que
representa uno de los pilares del xito empresarial.
1.1.6. Los sistemas de gestin de la calidad

Una empresa est expuesta a problemas de mala calidad, ms an si sta no
se percibe y no se mide, por lo que afecta la economa de la empresa y genera
clientes insatisfechos. Segn Olariaga17, la Unin Europea viene impulsando los
sistemas de gestin de la calidad, como elemento fundamental de competitividad. Y
16
Minguez V. Andrs. (2002). Gestin de personas en la Nueva Economa. Editorial ESIC. Madrid,
Espaa. Pginas 140 y 141.
17
Olariaga Manuel. Socio de OPE Consultores S. L. (1999). Ponencia Normas ISO Adaptables a
los Servicios? durante la Jornada sobre Gestin de Empresas de Servicios, promovida por el Centro
Europeo de Empresas e Innovacin de Navarra. Pgina 25.
de acuerdo a Alexander18, un sistema de gestin de la calidad involucra, entre otros

criterios, el establecer una Poltica de la Calidad, registrar y documentar las
actividades, establecer acciones que prevengan y eviten la recurrencia de No
Conformidades, inculcar la cultura de la calidad y generar confianza y satisfaccin en
los clientes.
Un sistema de gestin de la calidad representa ventajas en la gestin de las
empresas, por ello segn la Organizacin Internacional de Normalizacin, una vez
implantado el sistema de gestin de la calidad estandarizada con las normas ISO
9000, las empresas mostraron, entre otros resultados, mejoras en la satisfaccin del
cliente.
La implantacin de un sistema de gestin de la calidad es otro de los pilares
de una empresa competitiva, ms aun si tomamos en cuenta que en la actualidad,
los clientes son ms exigentes y esperan que la calidad de lo que adquieren supere
sus expectativas.
1.1.7. La importancia de medir la satisfaccin del cliente

Para Rodrguez19, es importante conocer la actitud y la percepcin de los
clientes, por lo tanto el proceso de medicin de la satisfaccin de los clientes debe
proporcionar, el grado de satisfaccin, empezando por la identificacin continua de
sus necesidades y expectativas; y la obtencin, procesamiento e integracin de los
datos cualitativos y cuantitativos para mejorar la gestin de la empresa.
Las empresas de servicios deben enfocarse en lo que quieren los clientes y
desarrollar una cultura fuertemente orientada a la satisfaccin de los mismos, con
18
Alexander Servat Alberto G. (2003). Implantacin Estratgica del ISO 9000 versin 2000. Fondo
Editorial de la Pontificia Universidad Catlica del Per. Lima, Per. Pgina 3.
19
Rodrguez V. Yaqueln. (2006). Publicacin: Calidad en los Servicios y la Satisfaccin al Cliente.
Pginas 2, 13 y 14.
modelos de gestin que las hagan dinmicas, eficientes, flexibles y con capacidad
de respuesta.
La preocupacin por la satisfaccin de los clientes constituye un fin
trascendental de las empresas de servicios.
1.2. Marco terico y conceptual.

1.2.1. Empresa y Organizacin.
Empresa, en trminos econmicos, se define como la unidad econmica de
produccin en la que intervienen una o ms personas; las que al combinar el uso de
capital y trabajo disponen de recursos productivos y los organizan para ofrecer
bienes o servicios con la finalidad de obtener beneficios econmicos.
El trmino organizacin es el que viene prevaleciendo en el mbito de la
ciencia de la Administracin, considerando que involucra a la empresa con una
concepcin ms humana. Una organizacin, de acuerdo a Daft20, es una entidad
social encaminada por metas y que cuenta con una estructura diseada en forma
deliberada, adems dispone de sistemas de actividad interrelacionadas y vinculadas
con el entorno. Esta definicin se ajusta ms a la definicin de empresa que
deberamos tomar en cuenta considerando que en la actualidad se reconoce la
importancia de rol que cumplen los recursos humanos en toda organizacin. Daft
tambin agrega que una organizacin tiene que interactuar con los clientes,
proveedores, competidores y otros elementos del ambiente externo durante su
existencia. Otros elementos del ambiente externo seran el gobierno, los
inversionistas, otras organizaciones que no son necesariamente competidoras, entre
20
Daft Richard L. (2000). Teora y Diseo Organizacional. Sexta Edicin. International Thomson
10
otros. La definicin de Daft proporciona una orientacin hacia una connotacin

sistmica, que tambin caracteriza a toda organizacin.
Tambin, para Daft21, la administracin cientfica propuesta por Taylor y los
principios administrativos propuestos por Fayol, correspondan a enfoques de
sistemas cerrados. Enfoques posteriores de otros acadmicos, entre los que se
encuentran socilogos, ayudaron a establecer la concepcin de la empresa como
una organizacin sistmica abierta. En este trabajo emplearemos preferentemente el
trmino organizacin antes que el trmino empresa.
1.2.2. Micro empresa, pequea empresa y mediana empresa

Las empresas se clasifican tomando en cuenta su dimensin. En el cuadro
Nro. 1 podemos observar las caractersticas correspondientes a las MIPYME, para el
caso del Per. A continuacin mencionamos las definiciones.
Micro empresa.- Organizacin conformada por hasta 10 trabajadores y

que tiene un nivel de ventas anual de hasta 150 UIT.
Pequea
empresa.-
Organizacin
conformada
por
hasta
50
trabajadores y con un nivel de ventas anual mayor a 150 UIT pero

menor a 850 UIT.
Mediana
empresa.-
Organizacin
conformada
por
hasta
500
trabajadores y con un nivel de ventas anual mayores a 850 UIT.
De acuerdo a la Nueva Ley de Promocin y Formalizacin de la micro y

pequea empresa (Ley Nro. 28015) se define al componente micro y pequea
empresa (MYPE) como la unidad econmica constituida por una persona natural o
21
Ibid. Pgina 21.
11
jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en

la legislacin vigente, y que tienen como objetivo desarrollar actividades de
extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de
servicios. En esta definicin se habla del componente MYPE, aunque se debe
entender que la definicin corresponde a una u otra unidad econmica, tomando en
cuenta las caractersticas de stas.
CUADRO Nro. 1. INFORMACION DE LAS EMPRESAS DEL PERU.

Tipo de empresa
Caractersticas
Contribucin al
Ratio PEA
PBI (*)
ocupada (**)
Trabajadores:
Micro Empresa
Nmero de
empresas (en
miles)
Empresas
formales (en
miles)
18%
52,63%
2.477
622
10%
7,24%
41
26
17%
3,18%
29%
4,90%
74%
67,95%
2.530
659
hasta 10. Ventas

anuales: hasta
Pequea Empresa
150 UIT.
Trabajadores:
hasta 50. Ventas
anuales: ms de
150 UIT y hasta
Mediana Empresa
850 UIT.
Trabajadores:
hasta 500.
Ventas anuales:
Gran Empresa
ms de 850 UIT.
Trabajadores:
ms de 500.
Ventas anuales:
ms de 850 UIT.
TOTAL
(*) El PBI del 2004 ascendi a 68 mil 475 millones de dlares. Tipo de cambio 3,41
(**) La PEA total asciende a 12 millones incluyendo a trabajadores independientes y empleados pblicos.
Fuentes: SUNAT 2005, Programa Apoyo, PROMPYME.
1.2.3. Empresa de servicios

El concepto servicios fue concebido en 1960 por la American Marketing
Association y de acuerdo a Hoffman y Bateson22, los servicios son actuaciones,
22
International Thomson Editores S.A. Mxico. Pginas 27, 31, 39 y 41.
12
hechos y esfuerzos que brindan una satisfaccin cuando lo recibimos, donde la

satisfaccin est referenciada a nuestras expectativas. Los servicios tienen
caractersticas particulares que las distinguen de los bienes o productos tangibles,
tales como:
Intangibilidad, es decir, los servicios no son percibidos tan igual como
los bienes o productos materiales.
Inseparabilidad, se refiere a que cuando el servicio es brindado al
cliente se presenta una relacin activa entre el proveedor del servicio y el

cliente.
Heterogeneidad, se interpreta como que los servicios representan una
variedad entre una experiencia y otra, inclusive para un mismo proveedor de

un servicio la experiencia entre un cliente y otro para el mismo servicio ser
diferente.
Carcter perecedero, los servicios no son almacenables, sencillamente
lo que no se brind hoy se perdi y no se puede guardar, y por lo tanto

tampoco permiten un inventario de lo almacenado.
Algunos servicios tienen un mayor grado de personalizacin o contacto con el

cliente tales como los servicios mdicos, los salones de belleza, etc., mientras que
otros servicios no necesariamente implican contacto directo o permanente con el
cliente, por ejemplo, servicios de transportes, hoteles, recreaciones, etc. Pero un
mayor o menor grado de contacto no determina una mayor o menor importancia,
debido al impacto que tienen los servicios en las experiencias y expectativas de los
clientes.
13
1.2.4. Competitividad de las empresas

De acuerdo a Siliceo et al23, el trmino competitividad se viene usando en el
mbito de la gestin empresarial desde hace diez aos y Peter Drucker24, sugiere a
las organizaciones que una de sus metas estratgicas debe ser el tornarse
competitivas, pero a nivel global.
Una definicin de competitividad, propuesta por Ivancevich et al25, relacionan
el xito de los bienes o productos que ofrece una organizacin en los mercados
internacionales con la rentabilidad empresarial, pero Siliceo et al26, dan otro
significado a la competitividad al definirla en trminos de satisfaccin del cliente en
un mercado globalizado, y especifican adems que los principales parmetros de
medicin son: la calidad, el servicio, el precio, el diseo y la capacidad y
oportunidad de satisfacer nuevas necesidades de clientes y mercados; proponen
diez principios y condiciones de competitividad, ver tabla 1, en la cual hemos
agrupado los principios y condiciones de competitividad de estos autores
considerando nuestra concepcin de competitividad, la cual se basa en dos pilares
fundamentales la gestin por competencias personales y la gestin de la calidad.
Asimismo, Porter27 opina que, la ventaja competitiva de una empresa no
puede ser entendida vindola como un todo, toda vez que esta ventaja competitiva
se encuentra en las diferentes actividades que la empresa realiza, por lo tanto
propone la Cadena del Valor como herramienta bsica para examinar estas
actividades estratgicas y comprender el comportamiento de los costos y las fuentes
23
24
Drucker Peter F. (1999). Los desafos de la Gerencia para el siglo XXI. Editorial Norma. Colombia.
Pgina 88.
25
Ivancevich John, Lorenzi Peter, Skinner Steven y Crosby Philipp. (1999). Gestin. Calidad y
Competitividad. Editorial IRWIN. Madrid. Pgina 5.
26
27
Porter Michael. (1999). Ventaja Competitiva. Prentice Hall. Mxico. Pgina 51.
14
de diferenciacin existentes y potenciales. La ventaja competitiva se obtendra

cuando la empresa efecte estas actividades a un menor costo o mejor que su
competencia.
TABLA Nro. 1. PRINCIPIOS DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.

Competencias personales
Gestin de la calidad
Espritu innovador y manejo del

Calidad, servicio y valor agregado.
cambio.
Nuevos compromisos y exigencias
Fortalecimiento interno de la
con indicadores de clase mundial
organizacin y trabajo en equipo.
y enfoque de negocio.
Conocimiento del entorno, del
mercado y de las necesidades de Proceso de mejora continua.
los clientes.
Definicin clara de la filosofa de
Promocin del capital intelectual y
la empresa: visin, misin y
emocional de las organizaciones.
valores.
Conocimiento y valoracin de los
signos vitales de la organizacin.
Sabidura directiva.
Fuente: Elaborado por el autor. Los principios de competitividad han sido obtenidos de SILICEO et al (2000)
1.2.5. Las competencias personales

La concepcin de competencia personal surge del modelo del iceberg, ver
figura Nro. 1, en donde se considera que el conocimiento y la habilidad pueden ser
percibidos y medibles fcilmente, pero los valores, el auto concepto, el rasgo28 y
las motivaciones estn ocultas y centradas en la personalidad del individuo.
Podemos definir las competencias personales como un conjunto de
comportamientos, habilidades y conocimientos, los que adecuadamente combinados
frente a una circunstancia o desafo laboral, permiten un desempeo eficiente y
28
El trmino rasgo est referido a la personalidad de un individuo, y corresponde a una caracterstica

psicolgica relacionada con la psicologa de la personalidad.
15
superior al que el cargo requiere; por ello toda organizacin debera esforzarse y
trabajar para que estas competencias estn presentes en sus nuevos colaboradores
o se logren potenciar en sus empleados.
FIGURA Nro. 1. EL MODELO DEL ICEBERG PARA LAS COMPETENCIAS

PERSONALES.
Soy capaz
Habilidades
Conocimientos
Deseo hacerlo
Valores
Soy as
Auto concepto
Lo hago
habitualmente
Rasgos
de la personalidad
Disfruto
al hacerlo
Motivaciones
COMPETENCIAS DESARROLLADAS
Lo s hacer
Fuente: Elaborado por el autor. La concepcin de este modelo fue obtenido de Spencer y Spencer (1993)29.
Desde la perspectiva del trabajador, un empleado competente origina,

principalmente, dos efectos en la actividad econmica, uno de los efectos se refleja
en la produccin, y corresponde a un desempeo confiable, eficiente y orientado a la
calidad; el otro efecto se refleja en el empleo mismo, tomando en cuenta que un
empleado competente es valorado por sus compaeros y superiores al poseer
capacidades, conocimientos y habilidades que la organizacin aprecia, pero adems
el empleado est hbil para ser contratado fcilmente por cualquier otra
organizacin, cuando ste decide rotar. Ver figura Nro. 2.
29
Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993). Competence at work: models for superior performance.
Nueva York. Wiley and Sons.
16
FIGURA Nro. 2. EFECTOS DE LAS COMPETENCIAS PERSONALES.

Efectos del personal competente
productivo
Desempeo
confiable,
eficiente y
orientado a
la calidad
empleable
Valoracin de
sus
capacidades,
conocimientos
y habilidades.
Persona
competente
Fuente: Elaborado por el autor.
Cuando un sistema de gestin por competencias personales se incorpora en

una organizacin, esta integracin acarrea ventajas importantes para la organizacin
tal y como se muestran en la figura Nro. 3.
Figura Nro. 3. Ventajas de la gestin por competencias.
GESTION POR COMPETENCIAS

EFICIENTE
SELECCIN
DE
PERSONAL
DISPONER
DE
INDICADORES
DE
DESEMPEO
PERSONAL
APTO PARA
PROMOCION
PLAN DE
CAPACITACION
APROPIADO
OPTIMIZACION
DE COSTOS
DE
CAPACITACION
Fuente: Extrado de emagister.com.
A pesar de que existe innumerable bibliografa referida a las competencias

personales, en donde se puede confirmar que si una organizacin trabaja con un
sistema de gestin por competencias personales conlleva a grandes ventajas como
se ha explicado, en el mundo acadmico de la administracin de negocios an no
17
hay consenso sobre cual sera el sistema referencial a usar. Por ejemplo, de
acuerdo a Carmen Limascca30, algunos autores han clasificado a las competencias
en funcin de su empleo, ver tabla Nro. 2, donde se aprecia algunos enfoques,
definindose en cada enfoque algunos tipos de competencias requeridas y con
algunas variantes. En estos enfoques se puede apreciar la definicin de
competencias
competencias
genricas,
especficas,
competencias
tcnicas,
competencias
competencias
intelectuales,
bsicas,
competencias
comportamentales, competencia participativa y competencia social; existiendo

superposiciones entre algunas de ellas.
Otra propuesta de identificacin de competencias en una organizacin es la
que hace Minguez31, quien explica que la objetividad en los resultados que
deseamos medir para la gestin por competencias se lograr al considerar tres
clases de competencias, las denominadas esenciales, las genricas y las tcnicas.
Minguez propone adems que una vez definidas cada competencia se proceda a
operativizarlas redactando las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas
para cada una de las competencias, con la finalidad de poder evaluarlas o medirlas.
La medicin o evaluacin de las competencias personales de un trabajador en una
organizacin implica el uso de alguna herramienta de gestin, como por ejemplos, el
mtodo de comparacin por pares, mtodo de fases descriptivas, la evaluacin de
180 grados y la evaluacin de 360 grados, entre otros mtodos.
30
Limascca Carmen. 2005. Ensayo Los Perfiles de cargo en la Gestin por Competencias.
cateonline@hotmail.com.
31
Minguez V. Andrs. (2002). Gestin de personas en la Nueva Economa. Editorial ESIC. Madrid,
Espaa. Pginas 140 y 141.
18
TABLA Nro. 2. MAPA CONCEPTUAL DE PRINCIPALES TIPOLOGIAS DE

COMPETENCIAS.
Competencia Tcnica: Es el dominio experto de las tareas y

contenidos del mbito de trabajo, as como los conocimientos y
destrezas necesarios para ello.
Enfoque
Bunk
Competencia Metodolgica: Implica reaccionar aplicando el

procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las
irregularidades que se presenten, encontrar soluciones y transferir
experiencias a las nuevas situaciones de trabajo.
Competencia Social: Colaborar con otras personas en forma
comunicativa y constructiva, mostrar un comportamiento orientado
al grupo y un entendimiento interpersonal.
Competencia Participativa: Participar en la organizacin de
ambiente de trabajo, tanto el inmediato como el del entorno,
capacidad de organizar y decidir, as como de aceptar
responsabilidades.
Competencias Genricas: Se relacionan con los comportamientos
y actitudes laborales propios de diferentes mbitos de produccin,
por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades
para la negociacin, planificacin, etc.
Competencias
Clave o Core
Competence
Enfoque
Mertens
Competencias Bsicas: Son las que se relacionan con la

formacin y que permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la
lectura y escritura, comunicacin oral, clculo, entre otras.
Competencias Especificas: Ligadas a los aspectos tcnicos
directamente relacionados con la ocupacin y no son tan fcilmente
transferibles a otros contextos laborales como: la operacin de
maquinaria especializada, la formulacin de proyectos de
infraestructura, etc.
Competencias Intelectuales: Referidas a capacidades en torno a
la solucin de problemas, manejo de informacin, comprensin de
procesos y sistemas, autonoma y responsabilidad.
Enfoque
Gallart y
Jacinto
Competencias Bsicas: Referidas a capacidades de lecto

escritura, uso e interpretacin de smbolos y frmulas matemticas.
Competencias Tcnicas: Referidas al conocimiento instrumental y
del funcionamiento de mquinas, herramientas y procedimientos de
trabajo.
Competencias Comportamentales: Referidas a la capacidad de
expresarse en forma verbal e interactuar.
Fuente: Limascca (2005)
La propuesta de sistema de gestin por competencias personales que

corresponde al presente trabajo, se centra en la definicin de competencias que
hemos denominado competencias organizacionales32 y que equivaldran a una
conjuncin de las competencias comportamentales, intelectuales, genricas,
participativa, social y metodolgica; consideradas por los sistemas propuestos por
otros autores; las competencias tcnicas, bsicas y especficas estn contenidas en
32
Sobre la definicin y aspectos relacionados a las competencias organizacionales ver el punto 3.2.5.
del presente trabajo y el glosario de trminos del Anexo 1.
19
el perfil tradicional33 que las organizaciones definen para cada cargo especifico,
cuando reclutan y seleccionan personal o cuando definen los cargos requeridos por
la organizacin.
1.2.6. La gestin de la calidad

Una organizacin que provee bienes o servicios est expuesta a ofertar
productos afectados por la mala calidad, lo cual se torna grave cuando no se toma
conciencia de ello y no se trabaja bajo el esquema de gestionar la calidad. La mala
calidad cuesta dinero y generalmente no se percibe y peor an, no se mide,
originando falta de competitividad y costos adicionales que son transferidos a los
clientes, y adems genera clientes insatisfechos.
El gestionar la calidad implica el obtener productos ptimos que los clientes
apreciarn y segn el diccionario de la Real Academia Espaola, calidad es la
propiedad o conjunto de propiedades inherentes a un producto que permiten
apreciarlo como igual, mejor o peor que los restantes de su especie. Otra definicin
de calidad la encontramos en la obra de D Alessio34, quien cita la definicin de
calidad de Philip Crosby, para quien la calidad es la conformidad con los
requerimientos.
En la figura Nro. 4 se esquematiza las diferentes acepciones de la calidad,
bajo la perspectiva del cliente, donde la calidad resulta del grado de satisfaccin del
cliente al comparar el servicio o producto esperado versus el servicio o producto
recibido.
33
El perfil tradicional es aquel perfil que las organizaciones especifican en sus avisos de
reclutamiento de personal y que no toma en cuenta competencias algunas.
34
D Alessio I. Fernando. (2002). Administracin y Direccin de la Produccin. Prentice Hall. Mxico.
Pgina 77.
20
FIGURA Nro. 4. LA CALIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE.
Caractersticas del servicio

que la organizacin entrega
al cliente
Requisitos del servicio
que el cliente espera
recibir
Calidad del servicio
Grado
Fuente: Elaborado por el autor. Tomado del concepto de calidad en las Normas ISO 9001: 2000.
Entre los sistemas de gestin de la calidad, el ms difundido y usado

corresponde a las normas ISO, que son estndares internacionales expedidas por la
Organizacin Internacional de Normalizacin, y que contienen los requisitos mnimos
que debe cumplir cualquier tipo de organizacin, para certificar que posee un
sistema de gestin de la calidad. De acuerdo a Alexander35, el estndar ISO 9001:
2000 involucra los siguientes objetivos:
Documentar las actividades o procesos.
Acciones para evitar la ocurrencia y recurrencia de No Conformidades.
Planificar y sistematizar el seguimiento y la verificacin peridica.
Generar confianza y satisfaccin en los clientes.
Un sistema de gestin de la calidad abarca a toda la organizacin, en cuanto

a responsabilidades y acciones de las reas involucradas en los procesos,
procedimientos y gestin de recursos.
35
Alexander Servat Alberto G. (2003). Implantacin Estratgica del ISO 9000 versin 2000. Fondo
Editorial de la Pontificia Universidad Catlica del Per. Lima, Per. Pgina 3.
21
La filosofa de las Normas ISO 9001: 2000 contempla cuatro aspectos

principales, el Planear (establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener
los productos segn los requisitos del cliente), el Hacer (llevar a cabo las acciones
planeadas oportunamente), el Verificar (realizar el seguimiento y medicin de los
indicadores de gestin definidos previamente) y el Mejorar (permanentemente); y las
siguientes acciones complementarias, cumplir con lo que est escrito, evaluar los
resultados mediante auditorias y evidenciar lo actuado.
En la figura Nro. 5 se
representa el modelo del enfoque del proceso del ISO 9001: 2000, que involucra
responsabilidad de la direccin, gestin de los recursos, realizacin del producto o
servicio y medicin, anlisis y mejora; todo en interaccin con los clientes.
FIGURA Nro. 5. MODELO DEL ENFOQUE DEL PROCESO DEL ISO 9001: 2000.
SISTEMA DE GESTION
DE LA CALIDAD ISO 9001: 2000
MEJORA CONTINUA
CLIENTES
CLIENTES
RESPONSABILIDAD
DE LA DIRECCION
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
GESTION
DE LOS
RECURSOS
Entrada
MEDICION
ANALISIS Y
MEJORA
REALIZACIN
DEL PRODUCTO
O SERVICIO
Salida
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
PRODUCTO
O SERVICIO
Fuente: Tomado de Alberto Alexander (2002)36.
36
Alexander Servat, Alberto G. 2002. Mejora Continua y Accin Correctiva. Prentice Hall. Mxico.
Pgina 157.
22
1.2.7. La satisfaccin del cliente

La globalizacin, entre otros aspectos, ha ocasionado cambios en las
conductas de los clientes. En la actualidad los clientes son ms exigentes,
difcilmente son leales a una marca u organizacin, buscan servicios altamente
diferenciados, requieren una atencin rpida, les complace ser escuchados, les
agrada las relaciones de confianza, les gusta que le faciliten la vida y les resuelvan
sus problemas y adems no tienen reparos en pagar por lo mejor.
Cuando los clientes adquieren un servicio confan en que la calidad del mismo
superar sus expectativas, adems, segn Juan Alcaide del International Service
Marketing Institute, consideran entre otros aspectos, los siguientes:
La confiabilidad que brinde la organizacin.
La responsabilidad y compromiso de la organizacin.
La seguridad que la organizacin proporciona al cliente.
La empata que la organizacin tenga con el cliente.
Los tangibles que se exhiban durante la experiencia del cliente.
Cuando un cliente desea satisfacer una necesidad sigue un proceso que

involucra a una organizacin elegida para obtener el servicio requerido, durante su
experiencia el cliente termina por comparar lo recibido con sus expectativas, lo que
determina que valore la calidad del servicio. Si una organizacin no conoce lo que
los clientes aprecian o que atributos del servicio brindado prefieren, va a ser
imposible que logre satisfacerlos y adems desperdiciar dinero tratando de
proporcionar un servicio cuya calidad ha sido definida en forma errada. Por ello las
empresas deben disear todos sus procesos partiendo de la identificacin de los
atributos que los clientes resaltan del servicio que se ofrece.
23
Las empresas de servicios competitivas se enfocan en lo que quieren los

clientes y desarrollan una cultura fuertemente orientada a satisfacerlos, para ello
desarrollan modelos de gestin que las vuelven dinmicas, eficientes, flexibles y con
capacidad de respuesta. En la figura Nro. 6 se muestra un modelo que esquematiza
la valoracin del servicio por un cliente
FIGURA Nro. 6. VALORACIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA

SATISFACCIN DEL CLIENTE.
Necesidad
del
Cliente
Cliente
satisfecho?
Si
Fin
No
Busca
ayuda?
No
Si
Pide
sugerencias
Ve avisos
publicitarios
Hacer uso de su
experiencia
Obtiene
el servicio
Atributos del
servicio que el
cliente aprecia.
Servicio
Recibido (SR)
Servicio
Esperado (SE)
Calidad percibida
del servicio
Expectativas
insatisfechas (SE > SR)
Expectativas
satisfechas (SE = SR)
Expectativas
excedidas (SE < SR)
Aspectos de la calidad:
Confiabilidad,
Responsabilidad, Seguridad,
Empata, Tangibles.
24
La peridica evaluacin de la satisfaccin de los clientes constituye una de las

actividades trascendentales para garantizar el xito de la organizacin, y la nica
forma de realizar esto es por medio de entrevistas, encuestas o focus group, y con
los resultados establecer las estrategias ms apropiadas, con una cultura de la
calidad orientada al cliente.
De acuerdo a Yaqueln Rodrguez37, es importante conocer la percepcin de
los clientes para tomar mejores decisiones, por lo tanto, los instrumentos de
medicin deben proporcionar, con la mayor exactitud posible, el grado de
satisfaccin de los clientes. Muchas organizaciones realizan sus mediciones a partir
de los clientes que se han quejado, sin embargo es importante incluir a los que no se
han quejado, en realidad la medida de la satisfaccin de los clientes es una actividad
que abarca a todos los clientes independientemente de que presenten quejas o no,
ya que el tratamiento de las quejas es slo una actividad complementaria y que sirve
para identificar principalmente no conformidades.
La medicin de la satisfaccin de los clientes es un proceso que empieza por
la identificacin de las expectativas de los clientes con respecto al servicio brindado,
que adems puede proporcionar informacion sobre nuevas necesidades de los
clientes. Estas expectativas se traducen en atributos que los clientes identifican y
valoran ms en relacin al servicio, luego estos datos cualitativos y cuantitativos se
procesan y con los resultados se alinean los procesos y actividades para
proporcionar lo que los clientes desean. Existen algunos modelos que permiten
medir la satisfaccin de los clientes y adems permiten identificar en que lugar de
los procesos se estara fallando cuando no se logran niveles apropiados de
satisfaccin, sin embargo la aplicacin de uno u otro modelo depender del grado de
37
Rodrguez V. Yaqueln. 2006. Publicacin: Calidad en los Servicios y la Satisfaccin al Cliente.
25
complejidad que la organizacin desea darle a esta actividad. Entre otros modelos,
Rodrguez menciona el SERVQUAL38, modelo desarrollado por Parasuraman, Berry
y Zeithaml, que consta de 44 preguntas que compara las expectativas y las
percepciones de los clientes, en base a cinco dimensiones: confiabilidad, capacidad
de respuesta, garantas, empata y tangibles. Los gap39 corresponden a los
directivos no siempre perciben lo que los clientes desean (gap 1), los directivos no
fijan especificaciones de calidad apropiadas (gap 2), factores que afectan la calidad,
por ejemplo, personal mal entrenado, con exceso de trabajo o desmotivados,
equipos sin mantenimiento preventivo, entre otros (gap 3), las expectativas de los
clientes son afectadas por las promesas hechas a travs de las comunicaciones,
que resulta diferente a lo recibido (gap 4) y una brecha que se presenta como
consecuencia de las anteriores (gap 5)
Otro modelo mencionado por Rodrguez, es el propuesto por Noda40, donde
se parte del criterio de que la calidad de los servicios requiere de un permanente
ajuste entre los atributos que el cliente asigne y las caractersticas de calidad que el
suministrador defina, ya que el cliente evala el servicio sobre la base de sus
percepciones. Se debe medir la Calidad del Servicio desde dos ngulos, uno
externo, a partir de la medicin de la satisfaccin del cliente, y otro interno, de
acuerdo a la conformidad con lo diseado segn la auditora de calidad.
La preocupacin por medir el grado de satisfaccin de los clientes constituye
otro de los pilares para garantizar el xito organizacional, pero esta actividad debe
ser complementada con modelos de gestin que garanticen una accin eficaz ante
38
SERVQUAL: A Multiple Item Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality.
Tomado de Hoffman K. Douglas y Bateson John. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios,
2da. Edicin. International Thomson Editores S.A. Mxico. Pginas 334 a 340.
39
Los Gaps o brechas indican campos especficos que la empresa debera mejorar.
40
Noda Hernndez, Marcia. (1999). Procedimiento Metodolgico para medir la Satisfaccin del
Cliente: Universidad de Holgun.
26
las expectativas de los clientes. Esta preocupacin se debe reflejar en un monitoreo

peridico del cmo va evolucionando el grado de satisfaccin de los clientes
mediante la ejecucin de tcnicas que permitan tomar las decisiones ms
apropiadas.
1.3.
Marco cientfico filosfico

El hombre es un ser natural, racional y de acuerdo a la definicin propuesta
por Ferreiro y Alczar41, es tambin dependiente, al depender de los dems y de su

entorno, y cuando desea satisfacer alguna necesidad requiere del apoyo de otras
personas y del ambiente que lo rodea para satisfacerse. Como consecuencia de lo
anterior, los hombres son sociables y se comportan motivados por la existencia de
necesidades que siempre estn tratando de satisfacer, tal y como bien lo defini
Maslow42. Durante su existencia tiende hacia la autorrealizacin, y para satisfacer
esta necesidad apela a diversas alternativas, de las cuales la alternativa ms comn
es mediante el trabajo, y por ello trabaja para una organizacin o bien conforma su
propia organizacin, lo que origina, a su vez, efectos sobre la economa de su
entorno social.
Sin embargo, a pesar de que en todo nuestro mundo el hombre se comporta
de manera similar no ha logrado hacer que el desarrollo econmico sea uniforme en
todas las sociedades y an en su propia sociedad, y tal como Parkin y Esquivel43 lo
ilustran, la preocupacin por este desbalance llev a Adam Smith a tratar de
responder al por qu algunas naciones son ricas y otras son pobres?, concluyendo
41
Ferreiro Pablo y Alczar Manuel. (2002). Gobierno de personas en la empresa. Editora Argentina.
Barcelona. Pgina 24.
42
Chiavenato Idalberto. (2000). Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin. Mc Graw
Hill Interamericana S.A. Colombia. Pgina 79.
43
Parkin Michael y Esquivel Gerardo. (2001). Microeconoma. 5ta. Edicin. Pearson Education.
Mxico. Pginas 50, 51.
27
en su obra Una investigacin sobre la naturaleza y causa de la riqueza de las

naciones, que tanto, la divisin del trabajo como los mercados libres contribuan a
ello, y adems, en un contexto filosfico, Smith pensaba que cuando una persona
hace la mejor eleccin econmica posible, sta conduce, como una mano invisible,
al mejor resultado para la sociedad en su conjunto. Y ejemplifica su idea, de
dependencia del hombre, cuando dice que un carnicero, un cervecero y un
panadero, tienen cada uno sus propias motivaciones y necesidades que son
satisfechas atendiendo las necesidades de los dems.
Luego, podemos afirmar que economa, empresa y hombre, estn
permanentemente relacionados y stas tienen a su vez ciencias que los estudian.
Mientras que la Psicologa estudia el comportamiento del hombre, la Administracin
estudia a las empresas oferentes de bienes o servicios y la gestin que en ellas se
realiza con fines de rentabilidad y eficiencia. En tanto que la economa, segn
Cairnes44, es una ciencia hipottica que emplea el desarrollo deductivo para los
fundamentos de las leyes de la produccin y distribucin de la riqueza; pero adems
Cairnes opina que, el hombre desea obtener riqueza con el mnimo sacrificio posible.
Opinin que de alguna forma se alineaba con la, entonces, corriente filosfica
inglesa del utilitarismo de Bentham y Mill45, para quienes, la felicidad del hombre se
encuentra en el bienestar.
Desde que las organizaciones oferentes de bienes o servicios tratan de
satisfacer las necesidades de sus clientes, su fin es generar bienestar a las
sociedades en donde se desenvuelven, en un contexto ideal. Pero las empresas
estn expuestas a muchos problemas y la Administracin, como ciencia fctica, trata
44
Cairnes John Elliott. 1823-1875. The character and logical method of political economy. Edition
(2001). Batoche Books. Ontario. Pginas 40, 41, 54.
45
Los utilitaristas postulan el principio de felicidad mxima para el mayor nmero posible de personas
y califican como til todo lo que proporcione bienestar al hombre.
28
de orientar a las empresas o mejor dicho al hombre en su organizacin para generar

utilidades y conseguir el mximo de bienestar para el mayor nmero de personas a
largo plazo, segn nuestra concepcin de utilitarismo social.
Sin embargo, muchas empresas se desorientan cuando quieren acumular el
mximo de riqueza en el ms corto plazo, lo que origina disturbios en sus climas
organizacionales, tensiones innecesarias y despidos que afectan a nuestra
sociedad, por la errada concepcin del menor gasto para maximizar las utilidades.
Los lderes empresariales deben tomar en cuenta que el desarrollo debe ser
sostenible, en concordia y con visin de futuro, y la mejor opcin que tienen para
lograr sus objetivos son justamente sus propios colaboradores.
El rol de las organizaciones en la sociedad es clave, ya que adems de
contribuir con el crecimiento econmico a travs de la bsqueda de su propia
rentabilidad, ofrecen oportunidades a sus trabajadores y, por otro lado, participan de
los cambios culturales derivados del consumo. Sin empresas u organizaciones no
habra trabajo ni bienestar social.
No obstante, el mundo actual no es estable y la globalizacin, entre otros
aspectos, ha originado que la disputa entre las organizaciones por los mercados
disponibles se intensifique, y en esta dura disputa muchas organizaciones han
logrado un crecimiento econmico inimaginable, pero paradjicamente, con el
cambio de su estructura organizacional redujeron masivamente su personal. Pero
algunas organizaciones estn apostando por el desarrollo de las competencias
personales46 para lograr sus objetivos, ofreciendo un nuevo trato a su personal, con
un enfoque en el elemento humano como base de su xito, lo que coincide con la
46
Son un conjunto de comportamientos, motivaciones, habilidades, conocimientos y capacidades

cognoscitivas que adecuadamente combinadas frente a una circunstancia o desafo laboral permiten
un desempeo eficiente y superior al que el cargo requiere y que la organizacin desea estn
presentes o se desarrollen en sus empleados y adems estn alineadas con sus objetivos.
29
teora de la estrategia basada en los recursos humanos, que es una tendencia que
est presente desde los inicios de 1900 cuando los esposos Gilbreth trabajaron en
reducir la fatiga del obrero eliminando movimientos innecesarios y Mary Parker
opinaba que la administracin era el arte de hacer las cosas mediante las personas.
Por ello concordamos con Espinoza47 cuando propone que el aspecto humano de
las organizaciones, hoy en da, representa la naturaleza misma de la ciencia de la
Administracin.
En las condiciones actuales, las organizaciones no tienen un mercado
asegurado y una produccin estable, por lo que deben buscar nuevos nichos de
mercado y adaptar su produccin a nuevos requerimientos y especificaciones por las
cambiantes preferencias de los clientes; entonces, la nica forma de sobrevivir es
siendo competitiva, y la competitividad de una organizacin tiene, en nuestra
opinin, dos planos fundamentales, un plano en las actividades productivas
mediante la gestin de la calidad y el otro plano en la gestin de los recursos
humanos de la organizacin y se refiere a las competencias personales.
La gestin de la calidad se asocia con el espritu organizacional de producir
bienes o servicios de acuerdo a los requerimientos de los clientes, es decir,
enfocados en los clientes, para producir mutuo bienestar; y las competencias
personales se asocia con la autorrealizacin del ser humano en las organizaciones
para beneficio de ambos y de los clientes. Luego la competitividad empresarial
involucrar empleabilidad y productividad crecientes, que suman a la economa de la
sociedad.
En el contexto de la calidad son importantes las contribuciones de los
norteamericanos Juran, Deming y Crosby, pero la gestin de la calidad requiere ser
47
Espinoza Herrera Nemesio. (1995). Antologa de la Administracin. Grandes temas y autores sobre
la Administracin Moderna. 2da. Edicin. Editorial San Marcos. Lima, Per. Pgina 14.
30
implantada como un sistema48, por ello las caractersticas de una empresa sistmica
congenia con la filosofa de calidad total, de acuerdo con Alberto Alexander. Para la
gestin de la calidad se tiene como referente a las Normas ISO 9001: 2000 que
cumple un rol importante en el desempeo de las organizaciones, y puesto que la
norma o el estndar es algo natural en el hombre moderno, tal y como lo enfatiza
Asto49, el que en una empresa implante un estndar no representa mayor problema.
Por lo anterior, la gestin de la calidad y la gestin por competencias
personales proporcionan a las organizaciones, mediante su correcta implantacin, el
xito en la contienda por los mercados y ambas herramientas son la base de nuestro
trabajo de diseo de un modelo de negocio para las MIPYME del sector servicios,
para la actividad transporte terrestre de pasajeros interregional, considerando que
implica un camino hacia la competitividad y adems un impacto positivo en las
expectativas de los clientes y en consecuencia un beneficio para la sociedad.
1.4. Marco emprico

As como la familia es la base de la sociedad de un pas, la empresa es la
base del crecimiento econmico del mismo al generar trabajo y bienestar a los
integrantes de las familias que conforman la sociedad de ese pas. Con esta lgica
todos los pases del mundo estn permanentemente preocupados por crecer, en
trminos macroeconmicos, y principalmente porque se creen y mantengan empleos
productivos, de tal forma que los beneficios abarquen al mayor nmero de familias,
48
De acuerdo a Senge, un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran,

porque se afectan recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn. Senge
Peter. (1995). La Quinta Disciplina en la Prctica, Cmo construir una organizacin inteligente.
Ediciones GRANICA S.A. Barcelona. Pgina 94.
49
Asto Nstor. (2005). Los estndares y el desarrollo. Calidad & Excelencia. Centro de Desarrollo
Industrial. Sociedad Nacional de Industrias.
31
disminuyendo en consecuencia la pobreza. Por lo tanto el mbito empresarial nutre

al PBI y la PEA del pas resultando clave en el desarrollo.
Las organizaciones oferentes de bienes o servicios han sido guiadas por la
ciencia de la Administracin desde que surgiera a fines del siglo XIX y principios del
siglo XX con Frederick Taylor a la cabeza, ante la necesidad de elevar la
productividad debido a la escasez de la mano de obra. Desde entonces un
sinnmero de catedrticos e investigadores la han enriquecido con sus teoras
administrativas, con el nico afn de ayudar a las organizaciones a ser competitivas.
La competitividad es una preocupacin constante de las organizaciones y segn
Porter50, una empresa que compite por un mercado debe tomar en cuenta aspectos
como el ingreso de nuevos competidores, la rivalidad que impera en la disputa por
los mercados, el poder de negociacin que ostentan los proveedores, la amenaza de
los productos sustitutos y el poder negociacin de los consumidores o clientes, estos
aspectos determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado, por ello
recomienda llevar a cabo estrategias basadas en costos o diferenciacin para una
ventaja competitiva. La influencia de Porter, as como de Drucker51 y Welch52, entre
otros gurs o lideres en el mbito de la administracin de negocios ha sido
importante y las grandes empresas han salido beneficiadas al aplicar las tcnicas,
herramientas y recomendaciones de stos importantes hombres, posibilitado
adems por el respaldo de sus capacidades econmicas. Sin embargo, las MIPYME
que representan una abrumadora mayora tanto en cantidad absoluta como en
50
Porter Michael. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
Free Press. Nueva York
51
Peter Drucker autor del libro The End of Economic Man, Los desafos de la Gerencia para el siglo
XXI, entre otros no menos importantes, fue catedrtico por ms de veinte aos en la escuela de
postgrado de administracin de empresas de la Universidad de Nueva York. Segn Harvard Business
Review fue el ms destacado pensador sobre administracin de nuestro tiempo.
52
Jack Welch ingres a trabajar en General Electrics en 1960 y la lider por dos dcadas, desde
1981, transformndola de un gigante burocrtico en una de las empresas ms modernas y pujantes
de la actualidad, construyendo un imperio cuyo capital supera los 450 mil millones de dlares
32
nmero de empleos que generan, no han tenido la misma suerte y por el contrario
estas empresas son muy frgiles ante las constantes disputas por los mercados,
resultando en una mortalidad elevada, por lo cual es importante crear las
condiciones para que el ciclo de vida de las MIPYME se ampli.
En el caso del Per, segn Chacaltana53, la tasa media de vida para una
micro empresa es de 7 aos, como resultado de la carencia de economas de
escala, dificultades en el acceso a tecnologa y conocimientos, nivel de formacin de
los trabajadores, restringido acceso a los servicios financieros, no acceso a los
mercados, etc. La falta de competitividad de estas empresas las obliga a sobrevivir
provocando el caos social al pagar salarios bajos, imponer largas jornadas de
trabajo, depredar los recursos naturales, buscar eludir el pago de impuestos y las
cargas sociales, etc.
El que una empresa sea competitiva tiene relacin directa con la calidad de
sus productos. Diversos estudios han verificado que las empresas tienen
sobrecostos entre el 20% y el 30% de su facturacin por los problemas causados
por la mala calidad, dedicndose a reparar equivocaciones, corregir defectos,
desechar productos defectuosos, resolver conflictos internos y gestionar quejas, al
margen del perjuicio en la imagen de la empresa. Ante este crtico problema la Unin
Europea est impulsando la implantacin de sistemas de gestin de calidad segn
las Normas ISO 9001: 2000, como elemento fundamental de competitividad. Pero, al
igual que la mayora de los pases, tambin tienen el problema de que el 90% de sus
empresas registradas cuentan con menos de 20 personas en plantilla, lo que
involucra una escasa estructura de gestin en stas y a su vez representa
dificultades para la implantacin de un sistema de gestin de la calidad.
53
Chacaltana Juan. (2001). Ensayo Polticas Pblicas y Empleo en la Pequea y Micro Empresa en
el Per
33
En nuestro medio el panorama es similar, por lo que se hace necesario

trabajar en modelos ajustados a la realidad de las MIPYME, tomando como
referencia las Normas ISO 9001: 2000, tal y como lo desean implantar en Europa.
En la figura Nro. 7 se muestra el modelo europeo de la calidad total para una
empresa que busca resultados excelentes, considerando entre otros, la satisfaccin
de los clientes, la satisfaccin de los trabajadores y el impacto positivo en la
sociedad. La evaluacin se realiza sobre una puntuacin total de mil puntos.
Figura Nro. 7. El modelo europeo de la calidad.
Fuente: Assurance Quality Assessors
Segn Crosby, en las empresas sin cultura de la calidad los desperdicios y

esfuerzos por combatir la mala calidad pueden llegar al 40% de la produccin. De
acuerdo a la Organizacin Internacional de Normalizacin, una vez implantado el
sistema de gestin de la calidad basado en las Normas ISO 9001: 2000, las
empresas entrevistadas mostraron, entre otras mejoras, aumentos en las ganancias
(alrededor del 6%), incrementos en la productividad (en un 6%), mejoraron la
34
satisfaccin de los clientes (hasta en un 70%), disminuyeron inventarios (en un

40%), redujeron las piezas mal fabricadas (en un 10%), disminuyeron las actividades
para arreglar defectos (en un 51%) y contrajeron las reclamaciones de sus clientes
(en un 40%).
De acuerdo al Centro de Desarrollo Industrial, a la fecha, de las ms de 560
mil certificaciones ISO 9000 en el mundo, el 71% se concentra slo en 10 pases:
China, Italia, Reino Unido, Estados Unidos, Alemania, Japn, Espaa, Australia,
Francia y Korea. El 49% de estas certificaciones est concentrado en Europa y el
9% en Estados Unidos. Mientras que en el Per, a mayo del 2006, se tena 377
certificaciones, que representa el 0,07% del total en el mundo.
Si observamos en la figura Nro. 7, el modelo europeo de la calidad la
satisfaccin de los clientes tiene un peso del 20%, que representa el mayor peso
individual del modelo, y esto se puede explicar porque los clientes son la razn de
ser de una organizacin. Diversos estudios han comprobado que cuesta entre 5 a 10
veces ms captar nuevos clientes, que realizar transacciones con los actuales
clientes y en algunos sectores puede ser hasta 20 veces ms costoso54. En una
encuesta realizada entre empresas de los 100 principales anunciantes en Estados
Unidos55, confirmaron que usaban hasta el 75% de su presupuesto en publicidad
para atraer nuevos clientes, a pesar de que los datos demuestran que dos tercios de
sus ingresos provienen de sus actuales clientes y los clientes satisfechos, con el
paso del tiempo, incrementan el volumen de sus compras al mismo proveedor.
54
Informacin obtenida del portal de consultas sobre Customer Relationship Management.

(www.btgsa.com). Consulta: 15 de julio 2006.
55
Informacin obtenida de la www.mercado.com.ar . Publicacin de VAVRA Terry. La importancia de
retener al cliente. Consulta 15 de julio 2006.
35
Para el International Service Marketing Institute (2002)56, decenas de estudios

empricos demuestran que la reduccin de un 5% en la tasa de desercin de los
clientes, puede llegar a representar entre un 25% a un 100% de incremento en el
margen neto. Se debe considerar que los beneficios que genera un nuevo cliente en
el primer ao son marginales, los verdaderos beneficios son generados a largo
plazo, siempre y cuando se logre retenerlos.
De acuerdo a Hoffman y Bateson57, en un estudio realizado por el Technical
Assistance Research Program detectaron, entre otros aspectos, que una queja
recibida tiene tras de s a otros 26 clientes con el mismo problema, un cliente con
problemas por un mal servicio lo comentar con otras 9 o 10 personas y el 13% de
los clientes insatisfechos se lo comentar a ms de 20 personas. Otros estudios
confirman que la mayora de los clientes no se quejan de la calidad inferior de los
productos que reciben, simplemente cambian de proveedor.
Sin embargo los clientes descontentos podran ensear mucho a una
empresa, pero como la mayora no se queja, no se aprovecha esta oportunidad y las
experiencias negativas de los clientes ahuyentan a clientes potenciales.
Ya no hay duda de que el potencial de una empresa para crear valor y
satisfacer a los clientes recae en el elemento humano, los empleados. Es por ello
que tambin son objeto de permanente estudio, y en una encuesta realizada entre
los empleados de diversas compaas por la Public Agenda Forum en los Estados
Unidos58, en 1983, se obtuvieron los siguientes resultados:
56
Informacin obtenida de la publicacin La medicin de la satisfaccin del cliente. Once mtodos

distintos elaborado por el International Service Marketing Institute. 2002. Y que aparece en el portal
www.tatum.es : Consulta 15 de julio 2006.
57
Hoffman K. Douglas y Bateson John. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios, 2da.
Edicin. International Thomson Editores S.A. Mxico. Pgina 297.
58
Piera Gustavo. (1999). Ponencia Calidad del Servicio versus Motivacin de los empleados (una
queja un regalo), durante la Jornada sobre Gestin de Empresas de Servicios, promovida por el
Centro Europeo de Empresas e Innovacin de Navarra
36
Menos del 25% respondi s al ser preguntado, hace siempre cuanto
puede?.
El 50% respondi que no pona ms esfuerzo en su trabajo que el
necesario para conservar su empleo.
El 75% admiti que poda ser ms eficaz de lo que haba sido hasta el
momento.
La mayora dijo que la razn de su actuacin insatisfactoria era porque
no se senta motivado, aunque saba que eran capaz de hacer mejor su

trabajo.
Estos resultados no corresponden a un caso especial de los Estados Unidos,

y son vlidos ser tomados en cuenta en cualquier pas del mundo, an hoy en da.
Con relacin al Per y el desarrollo de los recursos humanos, segn
Chacaltana y Garca59, las empresas que exhiben una alta rotacin tienen un 28%
menos de posibilidades de invertir en capacitacin que aquellas que mantienen
niveles bajos de rotacin, con el consiguiente efecto en la productividad. Adems, se
ha encontrado que las empresas que capacitan a su personal generan un 25% ms
de valor agregado que aquellas que no lo hacen y aquellas empresas que no
capacitan a su personal, es decir que no invierten nada en capacitacin,
experimentan una disminucin del 9% en sus niveles de productividad.
Entonces, el desarrollo de los recursos humanos es clave para toda empresa
en competencia por los mercados y sobre todo lo es el nuevo concepto de
competencias personales. Las competencia personales, segn Cuesta60, imprime
una alta flexibilidad al diseo de cargos y constituye un patrn de seleccin,
59
Chacaltana Juan, Garca Nolberto. (2002). Ensayo sobre Estabilidad Laboral. Lima, Per.
Cuesta Armando. (2002). Gestin del conocimiento: Anlisis y proyeccin de los Recursos
Humanos. Editorial Academia. La Habana, Cuba.
60
37
formacin y evaluacin muy valedero para la gestin del talento humano,

exponiendo la inevitable relacin entre la gestin por competencias personales y el
pensamiento estratgico.
En el Per no se observa grandes avances con relacin a un enfoque en las
competencias personales. El Ministerio de Educacin acredita y certifica las
cualificaciones profesionales y la habilitacin laboral est a cargo del Ministerio de
Trabajo y Promocin Social. Aunque el Ministerio de Educacin ha iniciado el diseo
de la reforma del sistema de formacin profesional, que incluye un sistema de
evaluacin para las competencias personales, este sistema est an en proceso.
Mientras tanto el Foro Peruano de Capacitacin Laboral (FOPECAL) est
promoviendo un sistema de normalizacin y acreditacin de competencias
personales, pero actualmente no hay mayor informacin al respecto.
1.5. Justificacin y planteamiento del problema

En la introduccin se mencion que en la actualidad se presentan dos
tendencias que vienen marcando el ritmo del crecimiento econmico de muchos
pases, una tendencia corresponde a la explotacin del sector servicios y la otra
tendencia corresponde al desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas,
ambas tendencias son actores importantes en la actual economa mundial.
En este contexto, es importante es importante que en nuestro pas se apoye a
las MIPYME del sector servicios en su camino hacia la competitividad, para lo cual
se requiere que estas empresas brinden sus servicios con calidad y atiendan a sus
clientes mediante un personal competente, ello les permitir enfrentar la
competencia adecuadamente y adems atender las expectativas de sus clientes con
un servicio que los satisfaga.
38
Consideramos que la realizacin del presente trabajo es importante, debido a

que permitir poner a disposicin de las MIPYME del sector servicios, dedicadas a la
actividad transporte terrestre de pasajeros interregional, informacin y herramientas
de gestin tiles para stas, las cuales podrn emplear para mejorar, ser
competitivas y brindar servicios excelentes, y como consecuencia generar bienestar
a nuestra sociedad.
Planteamiento del problema:
Es relevante que en el diseo de un modelo de negocio de una empresa de
transporte terrestre de pasajeros interregional se tenga en cuenta un sistema de
gestin de la calidad y un sistema de gestin por competencias personales, para que
sta logre ser competitiva?
1.5.1. Objetivo general

Disear un modelo de negocio que incorpore un sistema de gestin de la
calidad y un sistema de gestin por competencias personales para una empresa de
transporte terrestre de pasajeros interregional.
1.5.2. Objetivos especficos
Establecer que atributos caracterizan al servicio de transporte terrestre de

pasajeros interregional.
Analizar la aplicabilidad de un sistema de gestin de la calidad y un sistema

de gestin por competencias personales en una empresa de servicios,
dedicada a la actividad de transporte terrestre de pasajeros interregional.
Determinar las causas de no utilizacin de un sistema de gestin de la calidad

y de un sistema de gestin por competencias personales por las empresas de
39
Proponer recomendaciones para el uso de un sistema de gestin de la

calidad y de un sistema de gestin por competencias personales en las
empresas de transporte terrestre de pasajeros interregional.
1.6.
Hiptesis
El diseo de un modelo de negocio para una empresa de transporte terrestre
de pasajeros interregional debe incorporar, principalmente, un sistema de gestin de

la calidad y un sistema de gestin por competencias personales, para encaminarla
hacia la competitividad.
1.6.1. Variable independiente
Diseo de un modelo de negocio para una empresa de transporte
terrestre de pasajeros interregional.

1.6.2. Variables dependientes
Sistema de gestin de la calidad en base a las Normas ISO 9001:2000.
Sistema de gestin por competencias personales.
40
II. MATERIAL Y METODOS

2.1. Material
2.1.1. Poblacin
Para este trabajo la poblacin est definida por los clientes del servicio de
transporte terrestre de pasajeros interregional de la ciudad de Trujillo, que equivale a
193,100 clientes para un perodo de 10 das de consultas; considerando que el
estimado de pasajeros promedio diario que salen de Trujillo con algn destino fuera
de la Regin es de 19,31061, sin considerar a los que ingresan a la ciudad de Trujillo.
Para la seleccin muestral de las organizaciones del servicio de transporte
terrestre de pasajeros interregional de la ciudad de Trujillo, se consider como
poblacin a todas las empresas formales. Segn el informe de la consultora
TEGEPSA TYPSA, elaborado a solicitud de la Municipalidad Provincial de Trujillo
en el ao 2005, hay 45 empresas formales, de las cuales 33 se dirigen hacia
Chimbote, Huaraz y Lima, 17 viajan a Chiclayo, Piura, Tumbes, 7 viajan hacia
Cajamarca y 4 a Chachapoyas, Tarapoto y Yurimaguas.
2.1.2. Muestra
La muestra probabilstica (n1) requerida para la realizacin de las consultas a
los usuarios del servicio, se obtuvo con el siguiente clculo:
Poblacin (N1) = 193,100
Desviacin tpica o error estndar (se) = Menor a 0.544 (de los 193,100
clientes, 88,054 veces nuestra prediccin es correcta)
Para una confiabilidad (p) = 0.95, la Distribucin Normal (z) = 1.96
Varianza de la poblacin (se) 2 = 0.2959
61
Estudio sobre el Terminal Terrestre de Trujillo elaborado por la consultora TEGEPSA TYPSA, por encargo
de la Municipalidad Provincial de Trujillo (Junio 2005)
41
Luego, con los datos se procedi a la aplicacin de la frmula para hallar el

tamao de la muestra propia de los intervalos de confianza y con una poblacin
mayor a 100,000 (tendiente a infinito), el clculo en nuestro caso fu:
n1 = [(z2)(se2)] / [(1 p)2] = 455
Ajustando el valor de n1 al considerar el factor de correccin obtuvimos:
n1 = [(455)(193,100)] / [455 + (193,100 1)] = 454 clientes a consultar.
Asimismo, la muestra probabilstica (n2) requerida para determinar el nmero

de empresas necesarias para desarrollar el modelo de negocio, la obtuvimos con el
siguiente clculo:
Poblacin (N2) = 45
Desviacin tpica o error estndar (se) = Menor a 0.04 (de las 45 empresas,
43 veces nuestra prediccin sea correcta)
Para una confiabilidad (p) = 0.95, la Distribucin Normal (z) = 1.96
Varianza de la poblacin (se) 2 = 0.0016
Entonces, con estos datos se procedi a la aplicacin de la frmula para

hallar el tamao de la muestra propia de los intervalos de confianza para una
poblacin finita, el clculo en nuestro caso fu:
n2 = [(z2)(se2)(N2)] / [(1 p)2(N2) + (z2)(se2)] = 2
Ajustando el valor de n2 al considerar el factor de correccin obtuvimos:
n2 = [(2)(45)] / [2 + (45 1)] = 2 empresas para el desarrollo del modelo.
A continuacin, la seleccin de las dos empresas de transporte terrestre de

pasajeros interregional se hizo usando el mtodo denominado tmbola, para lo
42
cual se procedi a asignar un nmero a cada una de las organizaciones, del 1 al 45,
a continuacin se elabor fichas numeradas del 1 al 45 y finalmente se
seleccionaron los 2 nmeros que determin la eleccin de las dos organizaciones
con las cuales contactamos, aceptando trabajar en el estudio de investigacin, pero
manteniendo la confidencialidad del caso y la reserva de los nombres.
2.2. Mtodo
2.2.1. Tipo de estudio
El presente trabajo de investigacin de acuerdo al fin que persigue es de tipo
aplicada y de acuerdo al diseo es una investigacin no experimental, transeccional
descriptiva.
2.2.2. Estrategia metodolgica

Al ser un trabajo que corresponde al campo de la administracin de negocios
implica el uso de tcnicas de investigacin social. Durante la recopilacin de los
datos se emple la observacin directa y se realiz consultas a los usuarios del
servicio de transporte terrestre de pasajeros interregional abordados en los
terminales principales, en las calles y en algunos centros de concentracin social de
la ciudad de Trujillo, adems se complement esta actividad con consultas a los
usuarios de las dos organizaciones seleccionadas durante diversos das en los
terminales de embarque, antes de que los clientes abordaran el mnibus con destino
a otra ciudad.
Posteriormente se efectuaron entrevistas a los gerentes y empleados de las
dos organizaciones a travs de cuestionarios elaborados especficamente para
43
obtener informacin consistente, mediante preguntas abiertas y cerradas, con

alternativas en una escala del tipo Likert62.
Las preguntas para las consultas utilizadas para este trabajo han sido
diseadas siguiendo las recomendaciones de DeVellis63, para la construccin y
estructuracin de las preguntas. El formato usado para la consulta al Administrador,
ver anexo 2, const de 23 preguntas que evaluaban el ambiente laboral (preguntas
1, 2, 3, 22 y 23), la gestin por competencias personales (preguntas 4, 5, 6, 7, 8, 20
y 21), la gestin de la calidad (preguntas 9, 10, 11, 12, 14, 16, 17, 18 y 19) y el grado
de satisfaccin del cliente (preguntas 13 y 15). El formato usado para la consulta a
los empleados, ver anexo 3, const de 24 preguntas que evaluaban el ambiente
laboral (preguntas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 15 y 16), la gestin por competencias
personales (preguntas 12, 13, 14, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23 y 24), la gestin de la
calidad (preguntas 10 y 11) y el grado de satisfaccin del cliente (pregunta 7). Y el
formato usado para la consulta al cliente del servicio, ver anexo 4, const de un total
de 15 preguntas que evaluaban el grado de satisfaccin del cliente (preguntas 7 y 8),
la gestin de la calidad (preguntas 10, 11, 12, 13 y 14), el ambiente laboral percibido
(pregunta 9), las preferencias o expectativas del cliente (preguntas 1, 2, 3, 4, 5 y 6) y
con la pregunta 15 se permita que el cliente proporcione sugerencias adicionales
relacionados con el servicio.
Las consultas a los clientes del servicio se realiz considerando que eran
clientes de las empresas formales de la ciudad de Trujillo. De estas consultas el 52%
se realiz aleatoriamente entre clientes de las diferentes empresas que fueron
62
La escala tipo Likert permite responder a preguntas sobre una variedad de grados. Normalmente se
usan cinco puntos, por ejemplo, muy satisfecho, satisfecho, neutro, insatisfecho, muy insatisfecho.
Tomado de Alexander Servat Alberto G. (2003). Implantacin Estratgica del ISO 9000 versin 2000.
Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Catlica del Per. Lima, Per. Pgina 67.
63
Kaplan Robert M. y Saccuzzo Dennis P. (2006). Pruebas Psicolgicas Principios, aplicaciones y
temas. Sexta Edicin. International Thomson Editores S.A. Mxico. Pginas 158 y 159.
44
contactados en diversos puntos de la ciudad. El 48% de las consultas restantes se

realiz a clientes que estaban por hacer uso del servicio en el terminal de las dos
empresas que aceptaron colaborar con el proyecto e involucr consultar a un 23%
de clientes de las clases Alta y Media alta y a un 25% de clientes de las clases
Media baja y Baja.
La ejecucin de las consultas se llev a cabo a travs de cuatro
colaboradores capacitados especialmente para este trabajo. Las consultas a los
usuarios del servicio se ejecutaron entre el 20 de diciembre del 2006 al 20 de febrero
del 2007, durante diez das alternados (46 consultas promedio / da). El trabajo con
los gerentes y empleados de las organizaciones se extendi hasta mediados de
junio del 2007 e involucr visitas a sus locales para entrevistas y trabajos grupales,
para los aportes y sugerencias que permitieron el desarrollo del modelo.
La informacin obtenida contena aspectos cuantitativos y cualitativos que han
sido estudiados de manera crtica con la ayuda del anlisis estadstico, el
benchmarking y el racionamiento lgico; lo que permiti diagnosticar la situacin de
las
empresas
el
establecimiento
de
correlaciones
entre
las
variables
independientes y la variable dependiente de nuestra hiptesis.

Para el diseo del modelo de negocio se consider, luego del anlisis de la
informacin que se obtuvo de las empresas, la conveniencia de tomar el caso de
slo una de ellas, la ms representativa de la muestra, la misma que procedimos a
estudiar en detalle. En adelante para referirnos a esta empresa representativa
usaremos la denominacin la empresa.
45
III. RESULTADOS
3.1. Caractersticas del mercado de transporte terrestre de pasajeros
interregional
En la caracterizacin del servicio, se ha determinado que el 80% de los
usuarios consultados manifestaron ser viajeros frecuentes, lo cual valida los
resultados, considerando que sus apreciaciones permitieron valorar adecuadamente
los atributos del servicio.
De las consultas a los usuarios del servicio, el 36% manifest que su principal
destino es Lima, mientras que el 14% viaja con frecuencia a Tarapoto, otros destinos
son Piura (9%), Chiclayo (8%), Chimbote (5%) y Cajamarca (3%). En cuanto a la
preferencia que tiene el usuario por alguna empresa para viajar, el 26% de los
usuarios consultados prefiere a la empresa Lnea, el 15% prefiere a Mvil Tours,
EMTRAFESA y Expreso CIAL obtuvieron el 13% de las preferencias, mientras que la
empresa ITTSA obtuvo el 11%, Cruz del Sur el 6%, OLTURSA el 4% y TEPSA el
4%; entre las ms importantes. Ver grfico Nro. 1.
GRAFICO Nro. 1. PREFERENCIAS DE LOS CLIENTES.

Preferencias de los clientes por las organizaciones de
transportes terrestre de pasajeros interregional
CIAL
13%
TEPSA
4%
Dias
2%
EMTRAFESA
13%
CIVA
2%
Oltursa
4%
Movil Tours
15%
Lnea
26%
Cruz del Sur El Dorado

2%
6%
ITTSA
11%
Continental
2%
Fuente: Elaborado por el autor. Los datos se obtuvieron de las consultas realizadas.
46
3.1.1. Satisfaccin de los clientes

La medicin del grado de satisfaccin de los usuarios consultados se ha
realizado tanto para el Mercado64 como para las organizaciones A y C65. De acuerdo
al grfico Nro. 2, el 86% (Top 2 Box)66 de los clientes del Mercado estaban
satisfechos con el servicio, pero slo el 26% lo perciba como Muy Bueno. Mientras
que el 92% (Top 2 Box) de los clientes de la empresa A estaban satisfechos con el
servicio que reciban, de los cuales el 38% lo perciba como Muy Bueno. Y el 71%
(Top 2 Box) de los clientes de la empresa C estaban satisfechos con el servicio, pero
slo el 14% lo calificaba como Muy Bueno.
GRAFICO Nro. 2. MEDICION DEL GRADO DE SATISFACCIN DE LOS

CLIENTES.
Medicin de grado de satisfaccin de los clientes del servicio transporte terrestre
de pasajeros interrregional
60%
70%
57%
54%
60%
50%
38%
40%
26%
21%
30%
14%
12%
20%
8%
8%
2%
10%
0%
0%
M uy Bueno
Bueno
Mercado
Regular
Empresa A
No es bue no
Empresa C
64
Cuando mencionemos el trmino Mercado nos estaremos refiriendo al mercado trujillano del servicio de
65
Con fines explicativos, se identific a las empresas que accedieron colaborar con el trabajo mediante las letras
A y C. La empresa A tiene como mercado objetivo los clientes de clase Alta y Media alta, mientras que la
empresa C se centra en los clientes de clase Media baja y Baja. Por razones de confidencialidad estamos
reservando los nombres.
66
Para el anlisis de los resultados usaremos el trmino Top 2 Box que equivale al nmero de clientes (en %)
que califican un concepto como Muy Bueno y Bueno, y el trmino Up 2 Box que equivale al nmero de clientes
(en %) que califican un concepto como Regular y No es Bueno. Se cumple que Top 2 Box + Up 2 Box = 100%
47
3.1.2. Atributos del servicio

Se identificaron cinco atributos67 que caracterizan el servicio, el Confort68,
Seguridad69, Atencin al cliente70, Puntualidad71 y Precio72. Los clientes del Mercado
valoraban los atributos Confort (30%), Seguridad (25%), Atencin al cliente (23%),
Puntualidad (18%) y Precio (9%), en ese orden, al momento de decidir con que
empresa viajaran. Ver grfico Nro. 3.
GRAFICO Nro. 3. ATRIBUTOS RESALTADOS POR LOS CLIENTES.

Atributos que los clientes del servicio transporte terrestre de pasajeros interregional
resaltan
69%
70%
60%
50%
40%
30%
29%
29%
25%
23%
23% 23%
30%
18%
14%
20%
8% 7%
7%
9%
0%
10%
0%
Confort
Seguridad
Mercado
Atencin al cliente
Empresa A
Puntualidad
Precio
Empresa C
Fuente: Elaborado por el autor. Los datos de obtuvieron de las consultas realizadas.
Para el caso de la empresa A, el 69% de los clientes apreciaban el atributo

Confort como el ms importante, el 23% apreciaban los atributos Seguridad y
67
Un atributo es aquella cualidad que en conjunto con otros atributos definen la caracterstica particular del
servicio y son las razones por las que los clientes eligen una u otra empresa al momento de viajar.
68
El atributo Confort se refiere a qu tan bien se siente el cliente durante el viaje e implica: comodidad de los
asientos, ventilacin, temperatura, limpieza, volumen y tipo de msica, videos agradables, servicio a bordo, etc.
69
El atributo Seguridad abarca dos aspectos, uno referido al viaje en s mismo e involucra la confianza en los
choferes de la flota, y el otro aspecto se refiere a la seguridad que proyecta la empresa en cuanto al control y
revisin de los pasajeros (por los asaltos) y al manejo de los equipajes o bienes.
70
El atributo Atencin al cliente se refiere a cun tan bien es tratado el cliente por el personal que interacta con
l durante su experiencia con el servicio.
71
El atributo Puntualidad implica si los vehculos salen a la hora fijada para iniciar el viaje del terminal y sobre
todo si arriban en un tiempo prudente a su destino.
72
El atributo Precio se refiere al valor monetario del servicio.
48
Atencin al Cliente, mientras que el 8% incluan al atributo Puntualidad; los clientes

de la empresa A no tomaban en cuenta el atributo Precio. Por otro lado, el 29% de
los clientes de la empresa C consideraban importantes los atributos Confort y
Atencin al cliente, el 14% se preocupaba por el atributo Precio y el 7% apreciaban
los atributos Seguridad y Puntualidad. Ver grfico Nro. 3.
A continuacin se detallan los resultados de las evaluaciones que los clientes
efectuaron para cada uno de los atributos definidos.
Del atributo Confort.- El atributo Confort para la empresa A obtuvo un Top 2
Box del 92%, lo que representaba una fortaleza considerando que sus
clientes prevalecan este atributo sobre los otros. Pero la empresa C obtuvo
un Top 2 Box del 53%, lo que representaba una debilidad. Mientras que el
Mercado obtuvo un Top 2 Box del 56%. Ver grfico Nro. 4
GRAFICO Nro. 4. VALORACIN DEL ATRIBUTO CONFORT.

Ev aluacin de l atributo CONFORT por los clie nte s de l se rv icio transporte
te rre stre de pasaje ros inte rre gional
69%
70%
60%
43%
50%
41%
40%
30%
26%
23%
21%
30%
13%
20%
14%
12%
8%
10%
0%
0%
M uy Bue no
Bue no
Mercado
Re gular
Empresa A
No e s bue no
Empresa C
49
Del atributo Seguridad.- En el grfico Nro. 5 se observa que la empresa A

obtuvo un Top 2 Box del 77%, la empresa C obtuvo un Top 2 Box del 50%,
mientras que el Mercado obtuvo un Top 2 Box del 66%. Es preocupante los
valores obtenidos en torno a este importante atributo, representando una
debilidad para todas las organizaciones, por lo que stas debern trabajar
para mejorarlo, considerando que implica el cuidado de bienes de los clientes
y las vidas de los clientes, principalmente.
GRAFICO Nro. 5. VALORACIN DEL ATRIBUTO SEGURIDAD.

Evaluacin del atributo SEGURIDAD por los clientes del servicio transporte
terrestre de pasajeros interregional
60%
51%
46%
50%
36%
40%
33%
31%
26%
23%
30%
15%
17%
14%
20%
8%
10%
0%
0%
M uy Bue no
Bue no
Mercado
Empresa A
Re gular
No e s bue no
Empresa C
Del atributo Atencin al Cliente.- En el grfico Nro. 6 se observa que para el

atributo Atencin al cliente la empresa A obtuvo un Top 2 Box del 84% de
valoracin, la empresa C obtuvo un Top 2 Box del 57% y el Mercado obtuvo
un Top 2 Box del 72%. Este importante atributo no est siendo bien evaluado
por los clientes de las organizaciones que se dedican a brindar este servicio,
por ello se requiere de una mayor atencin para evitar la prdida de clientes
50
por una inadecuada atencin del personal. Este atributo tiene relacin directa
con las competencias personales.
GRAFICO Nro. 6. VALORACION DEL ATRIBUTO ATENCIN AL CLIENTE.

Ev aluacin de l atributo ATENCION AL CLIENTE por los clie nte s de l se rv icio
transporte te rre stre de pasaje ros inte rre gional
57%
60%
54%
50%
50%
34%
40%
22%
30%
15%
12%
20%
10%
22%
21%
6% 4%
3%
0%
M uy Bue no
Bue no
Mercado
Re gular
Empresa A
No e s bue no
Empresa C
Del atributo Puntualidad.- En el grfico Nro. 7 se puede observar que la

empresa A obtuvo un Top 2 Box del 84%, de los cuales el 54% calificaban el
atributo Puntualidad como Muy Bueno. Mientras que la empresa C obtuvo un
Top 2 Box del 34%; en tanto que el Mercado obtuvo un Top 2 Box del 66%. Al
respecto la empresa A tena otra fortaleza en este atributo que deba cuidar,
pero para la empresa C este atributo representaba otra de sus debilidades,
ms an si el Up 2 Box obtenido inclua un 59% de clientes que calificaban
este atributo como Regular. Para el Mercado el Up 2 Box obtenido inclua un
preocupante 31% de clientes que calificaban este atributo como Regular.
51
GRAFICO Nro. 7. VALORACION DEL ATRIBUTO PUNTUALIDAD.

Ev aluacin de l atributo PUNTUALIDAD por los clie nte s de l se rv icio transporte
te rre stre de pasaje ros inte rre giona
59%
54%
60%
50%
39%
40%
31%
30%
27%
27%
30%
20%
8%
8%
7%
7%
3%
10%
0%
M uy Bue no
Bue no
Mercado
Empresa A
Re gular
No e s bue no
Empresa C
Es importante indicar que durante el anlisis de los resultados obtenidos

hasta este punto, se lleg a un consenso con las empresas A y C en el sentido de
que el valor ptimo del Top 2 Box para todos los casos debera se mayor a 90%.
3.1.3. Sugerencias de los clientes
En el grfico Nro. 8, se muestra las comparaciones de las sugerencias de los
clientes de las empresas A y C y el Mercado. Las sugerencias referidas a: Ms
alternativas de horarios para viajar y Mejorar el trato al cliente predominan sobre el
resto de las sugerencias. Para los clientes de la empresa A las siguientes
sugerencias eran tambin importantes: Mejorar la puntualidad, disponer de mantas y
almohadas para el viaje, que se mejore el local del terminal de Trujillo, que se
mantenga limpia la bodega en donde se guardan los equipajes para el viaje, que se
mejore el refrigerio y que se mantengan los baos limpios. Mientras que para los
clientes de la empresa C eran importantes las siguientes sugerencias: Msica ms
agradable y mayor diversidad de videos para el viaje, que se realice el
52
mantenimiento oportuno de los vehculos, que no se descuide el atributo seguridad,

que se mejore la comodidad de los asientos de los vehculos y adems que se
mejore la puntualidad.
Todas las sugerencias estaban muy relacionadas con la evaluacin que los
clientes dieron a los atributos del servicio. Se debe tener presente que algunos
clientes dieron ms de una sugerencia durante la consulta.
GRAFICO Nro. 8. SUGERENCIAS DE LOS CLIENTES CONSULTADOS, CON

RELACION AL SERVICIO.
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Mercado
Em presa A
Em presa C
Ms alternativas de horarios.
Mejorar el trato al cliente.
Msica m s agradable y m ayor diversidad de videos.
Cam bien los vehculos antiguos.
Mantenim iento oportuno de los vehculos.
No descuidar la seguridad.
Capaciten al personal.
Mejorar la com odidad de los asientos.
Mejorar la puntualidad
Proporcionen m antas y alm ohadas para el viaje
Mejorar el local del term inal de Trujillo
Lim pien la bodega en donde van los equpajes
Mejorar el refrigerio
Mantener los baos lim pios
3.2. Caracterizacin de la gestin de las organizaciones

De las entrevistas preliminares que se realizaron a los gerentes y empleados
de las empresas A y C, se obtuvo lo siguiente:
53
a)
El personal de las empresas A y C, tenan menos de tres aos, y en
algunos casos das, de estar trabajando en stas.

b)
En
los
procesos
que
involucran
el
servicio
intervenan:
El
Administrador, la Counter, el personal de manejo de equipajes, el personal de

Seguridad, la Terramoza, el Piloto y el Copiloto, principalmente.
c)
Las empresas consultadas no contaban con un responsable de
Recursos Humanos en la sede de Trujillo.

d)
Las empresas consultadas no evaluaban el desempeo de su personal
de la sede de Trujillo.
e)
La motivacin, el reconocimiento, la satisfaccin del empleado, el
trabajo en equipo y la comunicacin; evidenciaban problemas en las

empresas en donde se efectuaron las consultas.
f)
Entre algunos de los empleados entrevistados se observ problemas
de confianza en uno mismo y facilidad para relacionarse con otras personas.

g)
Slo uno de los administradores de las empresas consultadas conoca
lo que es la gestin por competencias personales.

h)
Hasta el momento que se realiz las consultas a los clientes de las
empresas A y C, no se haba realizado consulta alguna anteriormente.

i)
El mantenimiento preventivo no era considerado una prioridad entre las
empresas en donde se realiz las consultas, indicaron que ste se realiza

slo en Lima.
j)
Los administradores de las empresas en donde se realizaron las
consultas manifestaron que no tenan implementado ningn sistema de

gestin de la calidad.
54
3.3. Sistema de gestin de la empresa de transporte terrestre de pasajeros

interregional relacionado al servicio brindado
Del anlisis del sistema de gestin utilizado por la empresa de transportes
terrestre de pasajeros interregional se determin la conveniencia de representarlo
mediante un esquema, al cual se ha denominado sistema de gestin referencial, ver
figura Nro. 8. Este sistema est conformado por el subsistema gerencial, el
subsistema de gestin de recursos y el subsistema de realizacin del servicio. En
cada subsistema se realizan actividades especificas y, adems, el subsistema de
realizacin del servicio est en contacto con el cliente mientras dura el servicio,
segn se aprecia en la figura Nro. 8.
FIGURA Nro. 8. SISTEMA DE GESTION REFERENCIAL DE LA EMPRESA DE

TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL.
SUBSISTEMAS DEL SERVICIO

Subsistema Gerencial
Subsistema Gestin
de Recursos
Humanos
De infraestructura
De ambiente de Trabajo
Definicin de Visin y Misin.

Definicin de Polticas y Objetivos.
Medicin y Seguimiento de Resultados.
Comunicacin hacia la organizacin.
Actividades
del
servicio
C
L
I
E
N
T
E
S
Servicio Transporte de pasajeros del terminal de

Trujillo al terminal de Lima.
Subsistema Realizacin del Servicio
C
L
I
E
N
T
E
S
55
3.4. Sistema de gestin de recursos humanos de la empresa de transporte

terrestre de pasajeros interregional
Al realizar el anlisis de la empresa de transportes terrestre de pasajeros
interregional en relacin a la gestin de sus recursos humanos, se determin la
conveniencia de esquematizarlo segn se muestra en la figura Nro. 9.
FIGURA Nro. 9. SISTEMA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS DE LA

EMPRESA DE TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL.
Provisin
Aplicacin
Investigacin del
mercado laboral.
Reclutamiento.
Seleccin.
Programa de
integracin.
Diseo de
cargos.
Evaluacin del
desempeo.
Seguimiento
Base de datos y
sistema de
informacin del
personal
Gestin
de
Recursos
Humanos
Mantenimiento
Remuneracin.
Beneficios sociales.
Higiene y seguridad.
Desarrollo
Capacitacin.
Desarrollo Personal.
Fuente: Elaborado por el autor. La propuesta original es de Idalberto Chiavenato (2000)
El sistema de gestin de recursos humanos esquematizado en la figura Nro. 9

corresponde a un sistema basado en la propuesta de Idalberto Chiavenato73, cuyo
sistema implica cinco subsistemas: Provisin, Aplicacin, Mantenimiento, Desarrollo
y Seguimiento de la gestin de recursos humanos.
73
Chiavenato Idalberto. (2000). Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin. McGraw

Hill. Colombia. Pgina 161.
56
IV. DISCUSION
Analizada la informacin, se ha estructurado el modelo de negocio de
transporte terrestre de pasajeros interregional, el cual consta de un sistema de
gestin de la calidad y un sistema de gestin por competencias personales, como
componentes principales. A continuacin describimos cada sistema del modelo.
4.1. Sistema de gestin de la calidad

El sistema74 de gestin de la calidad, en adelante SGC, est constituido por
cuatro etapas: Identificacin de la Empresa con el SGC, Formalizacin del SGC,
Implementacin de Procesos del SGC y Feedback del SGC; que mantienen un
continuo flujo de los procesos del sistema, considerando que el mismo no es esttico
y est en permanente revisin y mejora, como filosofa de trabajo. En la figura Nro.
10 se muestra el esquema del SGC, el cual ha sido diseado partiendo del sistema
de gestin referencial (ver figura Nro. 8) implementado en la empresa de transporte
terrestre de pasajeros interregional.
El sistema de gestin referencial se est integrando al SGC, considerando
que se requiere un cambio de perspectiva con relacin a la gestin de las
actividades del servicio. A continuacin se explica la operatividad del SGC.
4.1.1. Operatividad del sistema de gestin de la calidad

La operatividad del sistema de gestin de la calidad (SGC) se explica mejor
analizando cada una de las etapas del SGC.
74
Involucra etapas que estn interrelacionadas, en una concepcin sistmica.
57
FIGURA Nro. 10. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD PARA LA EMPRESA

DE SERVICIOS DE TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS
INTERREGIONAL.
IDENTIFICACION DE LA
EMPRESA CON EL SGC
FORMALIZACION
DEL SGC
IMPLEMENTACION DE
PROCESOS DEL SGC
VISION
MISION
PROPOSICION DE LA CALIDAD
OBJETIVOS DE LA CALIDAD
MANUAL DEL SGC

PROCEDIMIENTOS DEL SGC
Subsistema Gestin
de Recursos
Humanos por
competencias
personales
De infraestructura
De ambiente de trabajo
Subsistema Medicin Anlisis y Mejora
Revisin de Proposicin y
Objetivos de la Calidad.
Mejora de procesos.
Medicin y seguimiento de
resultados.
Comunicacin hacia la
organizacin.
Revisin
del SGC
Acciones
Correctivas y
Preventivas
Anlisis de
Informacin
1
Seguimiento
del
SGC
Auditora
al
SGC
Actividades
del
serviico
C
L
I
E
N
T
E
S
Servicio Transporte de pasajeros

del terminal de Trujillo al terminal
de Lima.
Identificacin
de
Producto
No Conforme
Medicin
Satisfaccin
del Cliente
1
FEEDBACK DEL SGC

REVISION DEL SGC
SEGUIMIENTO DEL SGC
Fuente: Elaborado por el autor. Tomando como referencia las Normas ISO 9001: 200075.
a) Identificacin de la empresa con el SGC.- Es el primer paso para

operativizar el SGC e implica una reformulacin de la Visin y Misin de la
organizacin, considerando que tanto la Visin como la Misin deben
manifestar la conviccin organizacional para que la calidad est presente en
los procesos, las actividades y decisiones de la organizacin, como filosofa
de trabajo. A continuacin se procede a redactar una declaracin especfica al
SGC, que hemos denominado Proposicin de la Calidad, la cual incorpora el
compromiso de la organizacin con el SGC y es el marco de referencia de la
filosofa de la calidad adoptada.
75
La informacin base para este sistema se ha tomado de las Normas ISO 9001: 2000 obtenido de las pginas
web www.eneotecnologia.com fecha de ingreso a la pgina 22/03/07 y www.soluziona.com fecha de ingreso a la
pgina 23/03/07.
58
La Proposicin de la Calidad es un elemento que complementa la Visin y

Misin de la organizacin en lo referente al SGC y debe redactarse de tal
forma que sea de fcil comprensin.
Luego se establecen los Objetivos de la Calidad, que son objetivos
especficos al SGC, y son elaborados tomando en consideracin lo siguiente:
La Proposicin de la Calidad.
Los atributos del servicio y el grado de satisfaccin del cliente, que

permitirn establecer las metas especificas en cada caso.
La evaluacin de los procesos inherentes al servicio que

determinar los indicadores de gestin, reflejados en una Matriz de
control de procesos76.
Concluida esta primera etapa se debe proceder a la difusin de la Visin,

Misin, Proposicin de la Calidad y Objetivos de la Calidad. La difusin est a
cargo de los directivos de la organizacin.
b)
Formalizacin del SGC.- En esta etapa se consideran dos actividades
principales, que corresponden a:
Elaborar el Manual del SGC77.
Elaborar
los
Procedimientos
del
SGC78
que
complementarn
lo
establecido en el Manual del SGC y brindarn las pautas que se debern

seguirse para cada una de las actividades, etapas y procesos del servicio.
76
La Matriz de control de procesos es una matriz en donde se indican las etapas de los procesos en
observacin, el tipo de control de calidad definido para la etapa del proceso, el responsable de esta actividad, la
frecuencia de verificacin del control, los procedimientos y registros asociados; as como el indicador de gestin
asociado y las acciones a tomar en cuanto se origine algn problema. Ver Anexo 5.
77
El Manual del SGC contiene toda la informacion referente al SGC implementado por la organizacin y brinda
las pautas, recomendaciones e informacin necesaria para que el personal entienda el SGC adoptado. Su
objetivo es servir de gua documental a toda la organizacin. En el Anexo 6 se muestra el ndice sugerido para la
elaboracin del manual.
78
Los Procedimientos, fueron desarrollados por el autor y validados por los gerentes de las empresas de
transporte terrestre de pasajeros interregional que participaron durante el presente trabajo, y corresponden a:
Procedimiento de Acciones Correctivas, Procedimiento de Acciones Preventivas, Procedimiento de Revisin del
59
La Formalizacin del SGC tiene como principal objetivo el poner a disposicin

de toda la organizacin la documentacin gua necesaria para el da a da, en
el marco de la filosofa de la calidad adoptada.
c)
Implementacin de procesos del SGC.- Esta etapa, ver figura Nro.
11, comprende las actividades que se deben desarrollar en cuatro

subsistemas, relacionados con el servicio brindado.
FIGURA Nro. 11. DIAGRAMA DE INTERACCION DE LOS PROCESOS PARA EL

SERVICIO DE TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL.

Subsistema Gestin
de Recursos
Humanos por
competencias
personales
De infraestructura
De ambiente de trabajo
Mejora de procesos.
resultados.
organizacin.
Revisin
del SGC
Acciones
Correctivas y
Preventivas
Anlisis de
Informacin
1
Seguimiento
del
SGC
Auditora
al
SGC
Actividades
del
serviico
C
L
I
E
N
T
E
S

de Lima.
Identificacin
de
Producto
No Conforme
Medicin
Satisfaccin
del Cliente
1
A continuacin se describe cada subsistema.
SGC por la Gerencia, Procedimiento de Control de Documentos y Procedimiento de Control de Registros. En el

Anexo 7 se muestra el ndice sugerido para la elaboracin de un procedimiento.
60
Subsistema Gerencial: Requiere realizar la actividad Revisin de la
Proposicin y Objetivos de la Calidad, con la frecuencia necesaria, en cuanto

a sus alcances e impactos para el SGC, y por lo tanto pueden ser modificados
o mejorados cuando sea imprescindible. Una importante actividad es la que
corresponde a la Revisin del SGC, base para las mejoras del SGC o para la
identificacin de No Conformidades o Productos No Conformes79 y el
seguimiento para solucionarlas, en un esquema de mejora continua. La
actividad Mejora de procesos implica una observacin continua de los
procesos para detectar problemas u oportunidades de mejoras. Las otras
actividades son la Medicin y seguimiento de los resultados permite
monitorear la evolucin del SGC y la Comunicacin hacia la organizacin, que
es una actividad imprescindible en el sistema.
Subsistema de Gestin de Recursos: Abarca la actividad gestin del
personal o recursos humanos con el concepto de gestin por competencias

personales, que corresponde al otro sistema del modelo e involucra la
disponibilidad de personal competente. Adems, considera la gestin de
recursos de infraestructura para el desarrollo de las actividades del servicio y
del ambiente de trabajo a fin de garantizar la adecuada armona laboral y la
atencin al cliente.
Subsistema de Medicin, Anlisis y Mejora: Mediante este subsistema
se refuerza el concepto de la mejora continua y se garantiza la interaccin

con el cliente. En la figura Nro. 12 muestra el detalle de este subsistema, en
el cual se encuentra el mdulo que permite interactuar con el cliente y que
genera la actividad Medicin Satisfaccin del Cliente, que permitir saber
79
Incumplimiento de un requisito especificado por el cliente y que origina insatisfaccin en l.
61
cmo evoluciona el sistema con relacin a los clientes y adems permite

detectar No Conformidades para que a continuacin con la actividad Anlisis
de Informacin se dispongan las Acciones Correctivas y/o Preventivas. Las
No Conformidades pueden ser detectados por el personal durante el
desarrollo de sus actividades y se registran mediante el mdulo Identificacin
de Producto No Conforme. Con el mdulo Seguimiento del SGC se asegura
que todo est encaminado.
Uno de los mdulos de control del SGC es el que corresponde a la Auditora
del SGC, que permite verificar que el SGC cumple con las expectativas. Pero
es recomendable que las auditoras al SGC la realicen profesionales externos
a la organizacin, sin embargo se puede realizar esta actividad mediante
auditores internos capacitados.
FIGURA Nro. 12. SUBSISTEMA MEDICION, ANALISIS y MEJORA DEL SGC.

Al
Subsistema
Gerencial
Del
Subsistema
Realizacin
del Servicio
Del
Subsistema
Gerencial
Del/al
Subsistema
Realizacin
del Servicio
Acciones
Correctivas y
Preventivas
Seguimiento
del
SGC
Identificacin
de
Producto
No Conforme
Anlisis de
Informacin
Auditora
al
SGC
Medicin
Satisfaccin
del Cliente
C
L
I
E
N
T
E
S
62
Subsistema de Realizacin del Servicio: Ver figura Nro. 11, en este
subsistema se recepcionan todos los efectos de los otros subsistemas,

autorregulndose con los cambios o mejoras realizadas, e implica un efecto
positivo sobre los clientes. Como complemento a este subsistema se debe
elaborar el esquema y los mapas del proceso del servicio, para incluirlos
como anexos al Manual del SGC.
d)
Feedback del SGC.- En esta etapa los directivos de la organizacin
proceden a efectuar dos actividades complementarias entre s, es decir,

revisar el SGC y hacer el seguimiento de las acciones y resultados que se
vienen obteniendo con el SGC de tal forma que puedan tomar decisiones
oportunas que permitan la mejora continua. Asegurando que el SGC est
cumpliendo con las expectativas de la organizacin.
Durante
el
desarrollo
del
SGC
se
elaboraron
los
documentos
correspondientes para su adecuada implementacin habiendo sido validados por la

empresa. A continuacin se muestra algunos de los ejemplos al respecto.
4.1.2. Documentacin del sistema de gestin de la calidad

A continuacin brindamos detalles de algunos documentos elaborados, a
manera de ejemplo, para el SGC adaptado a la empresa de transporte terrestre de
pasajeros interregional. El desarrollo del trabajo implic la elaboracin de toda la
documentacin necesaria para que se cumpla con las dos primeras etapas del SGC,
y a partir de ah se contine con las siguientes etapas.
63
a)
Proposicin de la Calidad.- El siguiente es un ejemplo de Proposicin
de la Calidad:
Brindar un servicio de excelencia a nuestros clientes que garantice la
respuesta a sus necesidades de Confort, Seguridad, Atencin al cliente y
Puntualidad, con el respaldo de personal competente, que est comprometido
con la calidad, la mejora continua y el servicio al cliente.
b)
Mapa del proceso del servicio.- En el esquema Nro. 1 se muestra el
mapa del proceso Venta del boleto de viaje al cliente. En el mapa del proceso
Venta del boleto de viaje al cliente, se muestra cada uno de los pasos que se
siguen desde que el cliente toma contacto con la empresa para adquirir su
boleto de viaje hasta que el cliente recibe el boleto impreso, culminando el
proceso. El desarrollo del proceso incluye a dos reas de gestin de la
empresa que estn relacionadas con el servicio, Atencin al cliente y Soporte
Informtico. En el rea Atencin al cliente, la Counter80 es la persona que
tiene una participacin directa y total en esta actuacin, mientras que el rea
de Soporte Informtico participa mediante la disponibilidad de los equipos y el
sistema de gestin informtico para la atencin al cliente durante el proceso
descrito.
Adems del mapa del proceso Venta del boleto de viaje al cliente, se tienen
los mapas del proceso de Inicio del viaje desde el terminal, del Viaje al
destino y de la Culminacin del viaje en el terminal de destino, todos estos
mapas validados pueden ser analizados en el Anexo 8.
80
La Counter es la que atiende al cliente en el terminal de la empresa para la venta de boletos de viaje,
mediante una atencin presencial o por telfono.
64
ESQUEMA Nro.1. MAPA DEL PROCESO: VENTA DEL BOLETO DE VIAJE AL

CLIENTE81.
GERENCIA
MAPA DEL PROCESO DE VENTA DEL BOLETO DE VIAJE AL CLIENTE
CLIENTE
ATENCION AL CLIENTE (ATC)
CLIENTE
REQUIERE
SERVICIO:
Personalmente
Por delivery
Internet
ACEPTA
VENTA DEL
PASAJE?
ACCESO AL SISTEMA
INFORMATICO
DE GESTION
NO
SI
CLIENTE
RECIBE BOLETO
REQUERIDO
SOPORTE INFORMATICO (SIG)
SE TOMA PEDIDO
DEL CLIENTE
SOLICITANDO
LOS DATOS
INICIO
FIN
GG-OO1
EDICION: 01
FECHA: 15-05-07
SE REGISTRA
VENTA
DESEA
RESERVAR?
NO
SI
SE REGISTRA
RESERVA
FIN
BASE DE
DATOS DEL
SISTEMA
INFORMATICO
DE GESTION
SE RECIBE EL PAGO
SE
IIMPRIME
BOLETO
SE ENTREGA BOLETO
FIN
Fuente: Elaborado por el autor. El mapa del proceso se valid para la empresa de transporte terrestre de
pasajeros interregional que particip en el trabajo.
c)
Matriz de Proposicin y Objetivos de la Calidad.- La tabla Nro. 3
muestra la Matriz de Proposicin y Objetivos de la Calidad, validada para la

empresa de transporte terrestre de pasajeros interregional. Esta matriz
muestra los objetivos definidos para el servicio y los indicadores y metas
correspondientes a estos objetivos, que permitirn mejorar la satisfaccin del
cliente. Para ello se toma como referencia a la Proposicin de la Calidad.
81
Los datos que aparecen en el lado superior derecho del mapa del proceso Venta del boleto de viaje al cliente
corresponden al cdigo de identificacin del mapa del proceso, la edicin que en este caso es 01 y la fecha en
que se culmin el diseo.
65
TABLA Nro. 3. MATRIZ DE PROPOSICION Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD82.

GG-MPO-001
Edicin: 001
Fecha: 30-04-07
MATRIZ DE PROPOSICION Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD
GERENCIA
Proposicin de la Calidad
Reguladores
Objetivos de la Calidad
Garantizar la satisfaccin de nuestros

clientes considerando sus sugerencias
1.
Satisfacer respecto a los atributos del servicio.
permanentemente Garantizar el confort de nuestros clientes
las necesidades de considerando
sus
sugerencias
al
nuestros
clientes, respecto.
ofreciendo
un Garantizar la seguridad a nuestros
servicio que cumpla clientes considerando sus sugerencias al
con sus exigencias respecto.
de
confort, Garantizar que la atencin al cliente de
servicio
satisfaga
las
seguridad, atencin nuestro
al
cliente
y expectativas de nuestros clientes.
Brindar un servicio de puntualidad
Garantizar que la Puntualidad cumpla
excelencia
a
nuestros
con las expectativas de nuestros
clientes que garantice la
clientes.
respuesta
a
sus
2.
Contar
con
necesidades de Confort,
personal
Seguridad,
Atencin
al
competente
que Gestionar nuestro personal bajo el
cliente y Puntualidad, con el
garantice
la modelo de Gestin por Competencias
respaldo
de
personal
continuidad
del Personales que garantice su desarrollo e
competente
que
est
SGC
y
el identificacin con la organizacin.
comprometido
con
la
compromiso hacia
Calidad, la Mejora Continua
la mejora continua.
y el Servicio al Cliente.
Indicador
Satisfaccin
Cliente
Meta
Frecuencia Responsable
del Top 2 Box igual o

mayor a 95%
Mensual
Administrador
Atributo Confort
Top 2 Box igual o

mayor a 95%
Mensual
Administrador
Atributo Seguridad
Top 2 Box igual o

mayor a 95%
Mensual
Administrador
Atributo Atencin al Top 2 Box igual o

Cliente
mayor a 95%
Mensual
Administrador
Top 2 Box igual o

mayor a 95%
Mensual
Administrador
Atributo Puntualidad
Satisfaccin
colaborador
del Top 2 Box igual o

Trimestral
mayor a 90%
Llamadas entrantes
en
consola
de
3.
Hacer
uso
operadora
eficiente
de
la
Nmero de errores o
tecnologa
para
fallas del sistema
garantizar
el Atencin eficiente en todos los procesos informtico
de
servicio de calidad, del servicio
gestin
la rentabilidad, la
Mantenimiento
innovacin
y
la
mecnico
de
mejora continua.
mnibus
Prdidas
de
llamadas menor o
igual al 5%
Disponibilidad
del
sistema informtico
de gestin debe ser
mayor al 98%
Control de calidad
del mantenimiento
mecnico de los
mnibus uno por
semana
Administrador
Mensual
Administrador
Mensual
Administrador
Mensual
Administrador
Fuente: Elaborado por el autor. La Matriz de Proposicin y Objetivos de la Calidad se valid para la empresa de
transporte terrestre de pasajeros interregional que particip en el trabajo.
d)
Relacin de Productos No Conformes.- A fin de prevenir la
ocurrencia de No Conformidades durante el desarrollo de los procesos del

servicio, se identificaron los Productos No Conformes ms probables que
podran afectar el servicio, sobre la base de las experiencias del personal
consultado. Ver tabla Nro. 4. Se debe tener en cuenta que pueden existir
otros Productos No Conformes, los cuales pueden aparecer y registrarse
durante el desarrollo de las actividades relacionadas al servicio brindado.
82
Los datos que aparecen en cada una de las columnas fueron validados para las empresas de transporte
terrestre de pasajeros interregional con las cuales trabajamos y los datos que se muestran en el lado superior
derecho de la matriz corresponden al cdigo de identificacin del documento, la edicin que en este caso es 01 y
la fecha en que se culmin el diseo.
66
TABLA Nro. 4. RELACION DE PRODUCTOS NO CONFORMES83.

Relacin de Productos No Conformes
Proceso
Producto No
Area
responsable del
Producto No
Conforme
Impresin de boleto
Conforme
Soporte
Accin a tomar
Verificacin
Actividad
Actividad
Elaboracin de boleto
Revisin de impresora y del
Recurrencia
Ms de 2% de boletos
con fallas.
Informtico
en forma manual.
SIG.
impresos con fallas en un mes.
Datos del cliente o
Soporte
Elaboracin de boleto
Revisin del SIG.
Ms del 2% de fallas de la base
Venta del boleto de
viaje mal
viaje al cliente
registrados por falla
en el SIG.
Informtico
en forma manual.
de datos en un mes.
Tiempo de atencin Atencin al cliente
Solicitar apoyo de
Revisin de programacin de
Ms del 1% de clientes
personal por clientes en
esperan ms de 10 minutos en
mayor a 10 minutos.
espera.
personal en horas punta.
un mes.
Tiempo de atencin
Operaciones
Solicitar apoyo de
Inicio
del
viaje mayor a 10 minutos
desde el terminal
en la recepcin de
equipajes.
Omnibus tarda ms
de 5 minutos en
ubicarse en la
plataforma de
abordaje.
El abordaje de los
Operaciones
espera.
Informar al cliente el
Operaciones
motivo del retraso

Operaciones
motivo del retraso

Operaciones
motivo del retraso

Operaciones
motivo del retraso

clientes se realiza
con un retraso de 5
minutos.
Omnibus sale con
un retraso de 5
minutos del terminal
Omnibus presenta
fallas durante el
Viaje al destino
viaje
Omnibus presenta
fallas durante el
viaje que impide
continuar
Omnibus llega al
Operaciones
motivo del retraso.
Mantenimiento Preventivo de
los mnibus y de la
reemplazo a Monitoreo
capacitacin del personal
de vehculos..
motivo del retraso

Aplicar procedimiento
chofer.
Revisin de procesos
relacionados a los instantes
previso al abordaje y durante
el viaje. Verificar
funcionamiento de monitoreo
de vehculos.
Revisin de procesos
establecido para estos
casos.
Solicitar apoyo de
previso al abordaje.
destino una hora
identificacin
Tiempo de entrega
Operaciones
Operaciones
un mes.
Ms del 5% de los mnibus
llegan por encima de los 5
preparacin del omnibus y
minutos de retraso a la
actuacin del chofer antes del plataforma de abordaje durante
viaje.
un mes.
Ms del 5% de las veces en un
Revisin de procesos
mes se inci el abordaje
despus de la hora fijada. El
abordaje se realizar en todos
los casos 25 minutos antes de
la partida.
Revisin de procesos
mes se parti del terminal
despus de la hora fijada. La
salida del mnibus del terminal
en todos los casos ser a la
hora fijada.
Revisin del proceso de
Mantenimiento Preventivo de
los mnibus y de la
mes un mnibus present
capacitacin del personal
chofer.
fallas durante el viaje.
Solicitar vehculo de
despus de la hora
fijada
Equipajes no tienen
de equipajes es
mayor a 15 minutos
espera.
mes un mnibus present

fallas durante el viaje que
impidi continuar.
mes un mnibus lleg una hora
despus de la hora fijada para
arribar.
Ms del 0,5% de las veces en
un mes se presentaron
problemas con la identificacin
y entrega de equipajes.
un mes.
Fuente: Elaborado por el autor. Esta tabla se valid para la empresa de transporte terrestre de pasajeros
interregional que particip en el trabajo.
83
Los datos especificados en cada una de las columnas han sido validados para las empresas de transporte
terrestre de pasajeros interregional con la cual trabajamos y corresponden al resultado de la experiencia y
registros histricos.
67
4.2. Sistema de gestin por competencias personales

El sistema de gestin por competencias personales84 (SGCP) involucra un
enfoque orientado a la conducta del personal de una organizacin y complementa
estratgicamente la gestin de recursos humanos de una organizacin. Al
operativizar las competencias definidas por la organizacin para cada perfil
correspondiente a cada cargo de su estructura y cubrir estos cargos con las
personas adecuadas, los esfuerzos hacia los objetivos, resultados del negocio y la
satisfaccin de las expectativas de los clientes estarn correctamente encaminados,
con el consiguiente beneficio para la organizacin, el personal, los clientes y la
sociedad en general.
El SGCP es aplicable en una organizacin, una vez tomada la decisin por
los directivos, s stos:
Toman conciencia de que su organizacin requiere de personas
competentes, reflejadas en un perfil competente.
Destinan los recursos necesarios para la aplicacin del SGCP.
Aplican
el
SGCP
desde
la
definicin
de
sus
competencias
organizacionales hasta la normalizacin de los perfiles competentes para

cada cargo de su estructura, integrndolo a su sistema de gestin de recursos
humanos vigente.
La implementacin del SGCP, aplicable a la empresa de servicios de

transportes terrestre de pasajeros interregional, implica tres etapas: Definicin de
Competencias, Evaluacin y Validacin y Normalizacin, las cuales mantienen un
84
La gestin por competencias personales es una herramienta de gestin que permite reforzar o
desarrollar las competencias organizacionales hacia la excelencia. Las competencias
organizacionales son identificadas por la empresa de acuerdo a su planeamiento estratgico, de tal
forma que los comportamientos observables de su personal correspondan a lo esperado para el logro
del xito y la satisfaccin de sus clientes.
68
continuo flujo de los procesos del sistema, tomando en cuenta que es un sistema
pragmtico y complementario a cualquier sistema de gestin de recursos humanos
en uso. En la figura Nro. 13 se muestra el esquema del sistema de gestin por
competencias personales, el cual se dise considerando el sistema de gestin de
recursos humanos mostrado en la figura Nro. 9. El sistema de gestin de recursos
humanos vigente es complementado por las tres etapas, Identificacin Competitiva,
Evaluacin y Validacin y Normalizacin, que incorpora el SGCP.
4.2.1. Descripcin del sistema de gestin por competencias personales

A continuacin describimos el SGCP.
a)
Identificacin Competitiva.- El primer paso para operativizar el SGCP
corresponde a la Identificacin de las Competencias Organizacionales, que

son aquellas competencias que la empresa desea estn presentes en cada
uno de sus trabajadores. Las Competencias Organizacionales permiten
estructurar las competencias de cada cargo especfico, considerando que un
cargo no necesariamente requiere todas las competencias con el mismo
grado de presencia e intensidad. La estructuracin de las competencias del
cargo, complementado con la estructuracin del perfil85 del cargo requerido,
permite obtener el Perfil Competente deseado. Este primer paso debe
realizarse para cada uno de los cargos involucrados en el servicio de
transporte terrestre de pasajeros interregional. El SGCP est centrado en los
cargos relacionados a este servicio, es decir, Administrador, Counter, Piloto,
85
El perfil del cargo al que hacemos referencia corresponde a los requisitos que se especifican para un cargo
determinado, tales como: nivel de estudios, conocimientos complementarios, edad, talla, etc.
69
Terramoza y Manejador de equipajes86; sin embargo su aplicacin es vlido

para otras reas comprendidas en la estructura organizacional.
FIGURA Nro. 13. SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS PERSONALES.

SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS PERSONALES
EVALUACION Y VALIDACION
IDENTIFICACION COMPETITIVA
Identificacin de
Competencias
Organizacionales
Estructuracin
de
Competencias
del cargo
Perfil
Competente
1
1
Evaluacin al
personal de
acuerdo al Perfil
Competente (360
grados)
Personal
cumple
con Perfil
Competente
Estructuracin
del Perfil del
cargo
Provisin
Aplicacin
Investigacin del
mercado laboral.
Reclutamiento.
Seleccin.
Programa de
integracin.
Diseo de
cargos.
Evaluacin del
desempeo.
Seguimiento
Base de datos y
sistema de
informacin del
personal
Se valida Perfil
Competente para
Normalizacin
No
Capacitacin
para compensar
deficiencias
Si
Gestin
de
Recursos
Humanos
No
Recibi
capacitacin
anterior
Si
Se inicia fase de
Provisin para el
Perfil
Competente
NORMALIZACION
GLOSARIO DE
DEFINICIONES Y
TERMINOS.
REGISTRO DE
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES.
REGISTRO DE
CARGOS POR PERFIL
COMPETENTE.
Mantenimiento
Remuneracin.
Desarrollo
Capacitacin.
Fuente: Elaborado por el autor. Incluye la propuesta de Chiavenato 2000.
b)
Evaluacin
Validacin.-
Despus
de
definir
los
Perfiles
Competentes para cada cargo involucrado en el servicio, se procede con esta

etapa, que permite verificar si el personal comprendido en el servicio brindado
cumple con su correspondiente Perfil Competente. La verificacin de esta
86
El Administrador es el responsable de la gestin del servicio y el personal relacionado, est a cargo de la
oficina con sede en Trujillo. La Counter es la que atiende al cliente en el terminal de la empresa para la venta de
boletos de viaje, mediante una atencin presencial o por telfono. El Piloto es el conductor del bus que traslada a
los pasajeros a su destino. La Terramoza es la persona que brinda un servicio personal y a bordo del bus
durante el viaje. El Manejador de equipajes es la persona que recepciona y/o entrega los equipajes de los
clientes para ser acomodados en la bodega de los buses durante el viaje.
70
correspondencia se hace utilizando una evaluacin de 360 grados87. En la

figura Nro. 14 se muestra la idea de lo que representa una evaluacin de 360
grados.
FIGURA Nro. 14. ESQUEMA DE UNA EVALUACIN DE 360 GRADOS
Mi Jefe
Yo mismo
Mis Clientes
Mis Pares
Mis
subalternos
Si el trabajador cumple con el Perfil Competente se valida y se pasa a la

siguiente fase, en caso contrario, se le capacita para reforzar las
competencias deficientes y luego se vuelve a realizar la evaluacin, en un
lapso de tiempo prudente. Si en la siguiente evaluacin el trabajador no
cumple con el Perfil Competente se inicia la etapa de Provisin. Para la
Evaluacin de 360 grados se usan formatos88 diseados con indicadores
valorados segn una escala tipo Likert89, para operativizar las competencias.
87
Es una evaluacin en la cual un colaborador de la empresa es evaluado por su jefe, por sus pares, por sus
subalternos, por sus clientes y por l mismo; con la finalidad de detectar aquellas competencias deficientes o
confirmar su potencial.
88
En el Anexo 9 se muestra el formato usado para esta evaluacin.
89
La escala tipo Likert permite responder a preguntas sobre una variedad de grados. Normalmente se
usan cinco puntos, por ejemplo, muy satisfecho, satisfecho, neutro, insatisfecho, muy insatisfecho.
71
TABLA Nro. 5. PONDERACION DE LA EVALUACION DEL CARGO DE

TERRAMOZA.
Evaluacin a la Terramoza
En
Neutro
De
Totalmente
Totalmente
en
acuerdo de acuerdo
descuerdo descuerdo
Culmina sus actividades y obligaciones
0%
25%
50%
75%
100%
en los plazos previstos?
Asume sus compromisos y se
0%
25%
50%
75%
100%
responsabiliza por ellos?
0%
25%
50%
75%
100%
Trabaja
tratando
de
mejorar
permanentemente los indicadores de
satisfaccin del cliente?
Construye relaciones cordiales con los
0%
25%
50%
75%
100%
clientes tratando de fidelizarlos?
Es accesible y comprensible?
0%
25%
50%
75%
100%
Se adapta fcilmente a los cambios?
0%
25%
50%
75%
100%
No se amilana ante los problemas y
0%
25%
50%
75%
100%
aprende de la adversidad?
Promueve el cambio cuando es
0%
25%
50%
75%
100%
necesario?
Su comunicacin es clara, veraz y
0%
25%
50%
75%
100%
permite que esta fluya fcilmente?
Explica la informacin cuando se le
0%
25%
50%
75%
100%
requiere?
Construye relaciones cordiales con sus
0%
25%
50%
75%
100%
Puntaje
Peso
Valor
obtenido
ponderado
ponderado
100%
8%
100%
10%
100%
13%
100%
14%
100%
100%
100%
2%
3%
2%
100%
3%
100%
8%
100%
5%
100%
5%
Pregunta
compaeros de labor y su entorno?

Acta con integridad y es objetivo?
Le agrada trabajar con otras personas?
Se hace agradar por otras personas?
Estimula el trabajo en equipo?
Colabora para el buen rendimiento del
equipo?
Tiene la idea clara del concepto de
rentabilidad y acta pensando en ello?
Se compromete con los resultados del
negocio?
Tiene creatividad y propone ideas
aplicables?
Tiene un pensamiento estratgico y una
visin global en torno al negocio?
10%
0%
0%
25%
25%
50%
50%
75%
75%
100%
100%
100%
100%
7%
2%
0%
0%
0%
25%
25%
25%
50%
50%
50%
75%
75%
75%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
2%
3%
3%
0%
25%
50%
75%
100%
100%
3%
0%
25%
50%
75%
100%
100%
3%
0%
25%
50%
75%
100%
100%
2%
0%
25%
50%
75%
100%
100%
2%
10%
Puntaje total
100%
Fuente: Elaborado por el autor. La ponderacin de cada indicador y de cada Competencia Organizacional se
valid para la empresa de transporte terrestre de pasajeros interregional.
Se ha elegido valoraciones para cada respuesta que varan desde 0% hasta

100%, con pasos de 25%, la valoracin final toma en cuenta la ponderacin
de cada competencia organizacional90, las tablas Nro. 5 y 6 muestran los
formatos de evaluacin ponderados para la Terramoza y el Administrador. En
el Anexo 10 se muestra el formato ponderado del cargo de Conductor.
Tomado de Alexander Servat Alberto G. (2003). Implantacin Estratgica del ISO 9000 versin 2000.
Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Catlica del Per. Lima, Per. Pgina 67.
90
45%
Las ponderaciones de los indicadores y de las Competencias Organizacionales fueron validados con los
gerentes de las empresas participantes.
25%
10%
72
TABLA Nro. 6. PONDERACION DE LA EVALUACION DEL CARGO DE

ADMINISTRADOR.
Puntaje
Evaluacin al Administrador
En
Neutro
De
Totalmente
Totalmente
en
acuerdo de acuerdo
descuerdo descuerdo
0%
25%
50%
75%
100%
0%
25%
50%
75%
100%
0%
25%
50%
75%
100%
Trabaja
tratando
de
mejorar
0%
25%
50%
75%
100%
0%
25%
50%
75%
100%
0%
25%
50%
75%
100%
0%
25%
50%
75%
100%
0%
25%
50%
75%
100%
necesario?
0%
25%
50%
75%
100%
0%
25%
50%
75%
100%
requiere?
0%
25%
50%
75%
100%
Peso
Valor
Pregunta

equipo?
Se preocupa permanentemente por su
propio desarrollo?
Orienta y estimula el desarrollo de sus
compaeros?
Reconoce el progreso y motiva a las
personas?
negocio?
aplicables?
obtenido ponderado ponderado
100%
5%
100%
5%
100%
5%
100%
5%
100%
100%
100%
3%
4%
3%
100%
5%
100%
4%
100%
3%
100%
3%
15%
0%
0%
25%
25%
50%
50%
75%
75%
100%
100%
100%
100%
5%
3%
0%
0%
0%
25%
25%
25%
50%
50%
50%
75%
75%
75%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
3%
5%
4%
0%
25%
50%
75%
100%
100%
4%
0%
25%
50%
75%
100%
100%
2%
0%
25%
50%
75%
100%
100%
4%
0%
25%
50%
75%
100%
100%
5%
0%
25%
50%
75%
100%
100%
5%
0%
25%
50%
75%
100%
100%
7%
0%
25%
50%
75%
100%
100%
8%
25%
Puntaje total
100%
c)
20%
Normalizacin.- Esta etapa, ver figura Nro. 13, permite elaborar el
Glosario de definiciones y trminos para una comunicacin apropiada, el

Registro de las Competencias Organizacionales para que la organizacin est
enterada de cual es su ideal competente y el Registro de los cargos por Perfil
Competente para gestionar sus recursos humanos integrndose a las etapas
15%
15%
10%
73
de Provisin, Aplicacin, Mantenimiento, Desarrollo y Seguimiento del

sistema de gestin de recursos humanos mostrado en la figura Nro. 13 o el
que est vigente. El disponer de los Perfiles Competentes para cada cargo
facilita la fase de provisin (reclutamiento y seleccin de personal), ayuda a
que la fase de aplicacin (induccin o integracin) sea ms apropiada y
sencilla, garantiza que las polticas de mantenimiento, en lo referente a
compensaciones, estn de acuerdo al nivel y competitividad de personal y
adems permite que el desarrollo de los recursos humanos se centre en el
reforzamiento de otro tipo de competencias con fines de promociones,
traslados o reasignaciones de cargos, entre otras ventajas.
4.2.2. Documentacin del sistema de gestin por competencias

personales
A continuacin brindamos detalles de algunos documentos elaborados, a
manera de ejemplo, para el SGCP adaptado a la empresa de transporte terrestre de
pasajeros interregional..
a)
Identificacin de Competencias Organizacionales.- En la tabla Nro.
7 se muestra las Competencias Organizacionales validadas para la empresa

de transporte terrestre interregional de pasajeros, que sirven de referencia
para la gestin de los recursos humanos relacionados con el servicio que
brindan. Se han definido seis Competencias Organizacionales: Excelente
relacin con los clientes, Facilidad para integracin con el ambiente laboral,
Excelente comunicacin y relaciones cordiales, Liderazgo y trabajo en equipo,
Conviccin para el desarrollo de personas y Contribucin a resultados. Cada
74
una de estas competencias organizacionales estn definidas y adems se

relacionan con indicadores que permiten parametrizarlas.
TABLA Nro. 7. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES PARA LA EMPRESA DE

TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL.
Competencias
Organizacionales
Definicin
Indicadores
Excelente
relacin con los
Clientes
Trabaja comprendiendo y
anticipndose a las necesidades de
los clientes y les ofrece soluciones
oportunas y pragmticas.
Culmina sus actividades y obligaciones en los plazos previstos.

Asume sus compromisos y se responsabiliza por ellos.
Trabaja tratando de mejorar permanentemente los indicadores de
satisfaccin del cliente.
Construye relaciones cordiales con los clientes tratando de fidelizarlos.
Facilidad para la
integracin con
el ambiente
laboral
Reconoce y comprende el ambiente

laboral, adaptndose a los nuevos
escenarios y participando
activamente de los cambios.
Es accesible y comprensible.
Se adapta fcilmente a los cambios.
No se amilana ante los problemas y aprende de la adversidad.
Promueve el cambio cuando es necesario.
Excelente
comunicacin y
relaciones
cordiales
Utiliza la comunicacin para

propiciar fluidez en las actividades y
armona laboral.
Su comunicacin es clara, veraz y permite que esta fluya fcilmente.

Explica la informacin cuando se le requiere.
Construye relaciones cordiales con sus compaeros de labor y su
entorno.
Acta con integridad y es objetivo.
Liderazgo y
trabajo en equipo
Colabora permanentemente con la

organizacin fomentando el trabajo
en equipo.
Le agrada trabajar con otras personas.

Se hace agradar por otras personas.
Estimula el trabajo en equipo.
Colabora para el buen rendimiento del equipo.
Conviccin para
el desarrollo de
personas
Se preocupa por el desarrollo

profesional y personal de su equipo
y de s mismo.
Se preocupa permanentemente por su propio desarrollo.

Orienta y estimula el desarrollo de sus compaeros.
Reconoce el progreso y motiva a las personas.
Contribucin a
resultados
Gestiona eficientemente los

recursos que se le asigna y se
preocupa por los resultados del
negocio.
Tiene la idea clara del concepto de rentabilidad y acta pensando en ello.

Se compromete con los resultados del negocio.
Tiene creatividad y propone ideas aplicables.
Tiene un pensamiento estratgico y una visin global en torno al negocio.
Fuente: Elaborado por el autor. La definicin de las Competencias Organizacionales se valid para la empresa
de transporte terrestre de pasajeros interregional.
Las Competencias Organizacionales tienen dos caractersticas importantes, la

primera corresponde a que representan aquellas competencias preferentes
que la organizacin desea estn presentes en todos sus empleados, en
mayor o menor grado segn el cargo, y la segunda caracterstica corresponde
a que las Competencias Organizacionales definen el tipo de personal
75
requerido
para
un
servicio
especfico;
pero
considerando
que
las
competencias organizacionales reflejan el carcter de la organizacin podra

darse el caso que para dos empresas del mismo rubro existan algunas
variantes en cuanto a su eleccin, al nmero o a la ponderacin de las
mismas. Lo importante es que cada organizacin comprenda la importancia
de esta etapa y defina que es lo que exactamente desea.
b)
El Perfil Competente de cada cargo.- En las tablas 8 y 9 se muestran
los Perfiles Competentes de los cargos del Administrador y la Terramoza,

para la empresa de transporte terrestre de pasajeros interregional.
TABLA Nro. 8. PERFIL COMPETENTE DEL CARGO DE ADMINISTRADOR.

Perfil Competente para el cargo de: Administrador
Caractersticas personales
Entre 30 y 40 aos.
Edad:
Buena presencia.
Presentacin:
No se especifica
Estatura:
Muy buena salud.
Salud:
Administracin.
Estudios superiores en:
Dominio Ofimtico.
Otros conocimientos:
Ingls Avanzado.
Idiomas:
En empresas de servicios.
Experiencia:
Tiempo completo.
Disponibilidad
Competencias Organizacionales
Competencias
Peso
Contribucin a resultados
25%
Excelente relacin con los
clientes
Facilidad para la
integracin con el
ambiente laboral
Excelente comunicacin y
relaciones cordiales
Liderazgo y trabajo en
equipo
Conviccin para el
desarrollo de personas
20%
15%
15%
15%
10%
Fuente: Elaborado por el autor. Este Perfil Competente se valid para la empresa de transporte terrestre de
pasajeros interregional participantes en el trabajo.
76
De la tablas Nro. 8 y 9, cada Perfil competente involucra las Competencias

Organizacionales previamente identificadas, y para el caso del Administrador
corresponden a las seis competencias organizacionales, estas competencias
a su vez estn valoradas con un peso porcentual que corresponde al Perfil91
especfico, an cuando todas las competencias son importantes cada cargo
exigir un mayor o menor predominio de unas competencias sobre las otras.
TABLA Nro. 9. PERFIL COMPETENTE DEL CARGO DE TERRAMOZA.
Perfil Competente para el cargo de: Terramoza

Entre 20 y 30 aos.
Edad:
Buena presencia.
Presentacin:
Mnima 1,65 m.
Estatura:
Muy buena salud.
Salud:
Turismo o Administracin.
Estudios superiores en:
Primeros auxilios.
Ingls Avanzado.
Idiomas:
No indispensable.
Experiencia:
Tiempo completo.
Disponibilidad
Competencias
Peso
Excelente relacin con los
45%
clientes
Excelente comunicacin y
25%
relaciones cordiales
Facilidad para la
10%
integracin con el
ambiente laboral
Contribucin a resultados
10%
equipo
10%
pasajeros interregional participante en el trabajo.
91
Las ponderaciones de cada cargo especfico se validaron para las empresas participantes. Estas
ponderaciones requieren el uso de la experiencia, el criterio lgico y, principalmente, traducen lo que una
organizacin busca en un empleado.
77
Las ponderaciones de cada competencia las debe realizar el gerente

responsable del rea o servicio involucrado en coordinacin con el rea de
gestin de recursos humanos. Los otros cargos involucrados en el servicio
tambin implican las competencias organizacionales, considerando sus pesos
porcentuales correspondientes. En el Anexo 11 se muestra los Perfiles
Competentes para los cargos de Conductor, Counter y Manejador de
equipajes.
c)
La Evaluacin de 360 grados.- En los grficos del 9 al 12 se muestran
los resultados de una Evaluacin 360 grados al Administrador. El grfico 9

muestra el resultado general, y los grficos 10 al 12 muestran los resultados
particulares de las competencias con menor puntaje relativo de las seis
competencias organizacionales previamente definidas para este cargo.
GRAFICO Nro. 9. EVALUACION 360 GRADOS AL ADMINISTRADOR.

Valo racin
Co mpetencias
Organizacio nales
120%
100%
20%
80%
17%
60%
20%
19%
20%
40%
19%
20%
20%
17%
20%
11%
0%
Evaluacin Ideal
Evaluacin al Adm inistrador
Subalterno
Par
Jefe
Auto
Clientes
Fuente: Elaborado por el autor. Evaluacin validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros
interregional.
78
GRAFICO Nro. 10. EVALUACIN DE COMPETENCIA EXCELENTE

COMUNICACIN Y RELACIONES CORDIALES AL ADMINISTRADOR.
Excelente
co municacin y
R elacio nes co rdiales
16%
14%
3%
12%
3%
10%
3%
3%
8%
6%
3%
3%
3%
4%
2%
2%
3%
2%
0%
Subalterno
Par
Evaluacin Ideal
Jefe
Auto
Clientes
interregional.
GRAFICO Nro. 11. EVALUACION DE COMPETENCIA LIDERAZGO Y TRABAJO

EN EQUIPO AL ADMINISTRADOR.
Liderazgo y T rabajo en
equipo
16%
14%
3%
12%
10%
2%
3%
8%
3%
3%
3%
3%
6%
4%
2%
0%
2%
3%
1%
Evaluacin Ideal
Subalterno
Par
Jefe
Auto
Clientes
interregional.
79
GRAFICO Nro. 12. EVALUACION DE COMPETENCIA CONVICCION PARA EL

DESARROLLO DE PERSONAS AL ADMINISTRADOR.
Co nviccin para el
Desarro llo de perso nas
12%
10%
2%
8%
6%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
4%
2%
0%
1%
2%
1%
Subalterno
Par
Evaluacin Ideal
Jefe
Auto
Clientes
interregional.
Los miembros de la organizacin en los cargos identificados para el servicio

de transporte terrestre de pasajeros interregional deben ser evaluados con el
sistema de gestin de competencias personales propuesto. Los resultados
particulares de la Terramoza y el Conductor se muestran en los Anexos 12 y
13. Esta evaluacin permite identificar las deficiencias competitivas del
personal a fin de iniciar un plan de reforzamiento o desarrollo de las
competencias organizacionales definidas previamente.
Para el caso especfico del Administrador, cuyos resultados de una
evaluacin de 360 grados se ha mostrado anteriormente, como ejemplo, se
requiere un reforzamiento en:
Motivacin de equipos humanos.
Liderazgo.
80
Trabajo en equipo.
Comunicacin organizacional.
Es importante que durante la evaluacin de 360 grados se comunique

adecuadamente al personal las pautas correspondientes para mantener la
objetividad durante la evaluacin evitando, en lo posible, que se cometan
errores que se deriven del efecto halo92, los prejuicios, la parcialidad, la
tendencia central93 y la imagen congelada94.
El SGCP descrito se integra fcilmente a cualquier sistema de gestin de

recursos humanos vigente en la empresa, permitiendo en el mediano plazo disponer
de personal competente que las encamine hacia el xito y la plena satisfaccin de
las expectativas de sus clientes.
4.3. Sobre el modelo de negocio de transporte terrestre de pasajeros
interregional
En nuestra opinin la aplicacin del modelo de negocio de transporte terrestre
de pasajeros interregional, que involucra los dos sistemas descritos, el sistema de
gestin de la calidad y el sistema de gestin por competencias personales,
integrados a la gestin de la empresa, le permitir el centrar sus esfuerzos en el
logro de sus objetivos y sobre todo en la mejora paulatina del grado satisfaccin de
sus clientes considerando que ambos sistemas sirven para gestionar dos aspectos
trascendentales para alcanzar el xito organizacional, es decir, la calidad que debe
estar presente en todos los procesos del servicio y la gestin de los recursos
92
Calificar a una persona con una apreciacin general, sin analizar independientemente cada una de sus
caractersticas.
93
Calificar con valores promedios al personal para no comprometerse o enfrentar reclamos o por no conocer lo
suficiente del desempeo de los subordinados.
94
Cuando se califica a una persona, que no se trata frecuentemente, y se hace uso del recuerdo centrado slo
en el aspecto negativo de esa persona, sin indagar sobre su desempeo reciente.
81
humanos con una perspectiva centrada en las actitudes y en el desarrollo del

personal, al mismo tiempo. Todo lo anterior se traduce en la competitividad que toda
empresa debe exhibir para la ardua y continua pugna por los mercados de hoy en
da.
82
V. PROPUESTA
Nuestra propuesta, que es el resultado del desarrollo del presente trabajo de
investigacin se ilustra en la figura Nro. 14, que se muestra a continuacin.
FIGURA Nro. 14. MODELO DE NEGOCIO PARA EL SERVICIO TRANSPORTE

TERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL, BASADO EN LA GESTION DE
LA CALIDAD Y EN LA GESTION POR COMPETENCIAS PERSONALES.
EMPRESA DE SERVICIOS
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
IDENTIFICACION DE LA
EMPRESA CON EL SGC
FORMALIZACION
DEL SGC
IMPLEMENTACION DE
PROCESOS DEL SGC
VISION
MISION
PROPOSICION DE LA CALIDAD
OBJETIVOS DE LA CALIDAD
MANUAL DEL SGC

PROCEDIMIENTOS DEL SGC

Subsistema Gestin
de Recursos
Gestin por
Competencias
Personales
Infraestructura
Ambiente de Trabajo
Revisin
del SGC
Acciones
Correctivas y
Preventivas
Anlisis de
Informacin
1
Seguimiento
del
SGC
Auditora
al
SGC
Actividades
de
Apoyo
C
L
I
E
N
T
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
Mejora de procesos.
resultados.
organizacin.

de Lima.
Identificacin
de
Producto
No Conforme
Medicin
Satisfaccin
del Cliente
1
FEEDBACK DEL SGC

REVISION DEL SGC
SEGUIMIENTO DEL SGC
Atributos
del
servicio
Interaccin
con el cliente
EVALUACION Y VALIDACION
IDENTIFICACION COMPETITIVA
Identificacin de
Competencias
Organizacionales
Estructuracin
de
Competencias
del cargo
Perfil
Competente
1
1
Evaluacin al
personal de
acuerdo al Perfil
Competente (360
grados)
Personal
cumple
con Perfil
Competente
Estructuracin
del Perfil del
cargo
Base de datos y
sistema de
informacin del
personal
No
Recibi
capacitacin
anterior
Si
Se inicia fase de
Provisin para el
Perfil
Competente
Aplicacin
Provisin
Programa de
integracin.
Diseo de
cargos.
Evaluacin del
desempeo.
Investigacin del
mercado laboral.
Reclutamiento.
Seleccin.
Seguimiento
Se valida Perfil
Competente para
Normalizacin
No
Capacitacin
para compensar
deficiencias
Si
C
L
I
E
N
T
E
S
Gestin
de
Recursos
Humanos
Desarrollo
Mantenimiento
Remuneracin.
NORMALIZACION
GLOSARIO DE
DEFINICIONES Y
TERMINOS.
REGISTRO DE
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES.
REGISTRO DE
CARGOS POR PERFIL
COMPETENTE.
Capacitacin.
SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS PERSONALES
Fuente: Elaborado por el autor. El sistema de gestin de la calidad se dise tomando como referencia las
Normas ISO 9001: 2000 y el sistema de gestin por competencias personales incluye la propuesta de
Chiavenato (2000).
De acuerdo a lo sustentado en el presente trabajo proponemos a las

organizaciones MIPYME de servicios que se dediquen a la actividad de transporte
terrestre de pasajeros interregional, que inicien su camino hacia la competitividad y a
83
la vez satisfagan adecuada y paulatinamente las expectativas de sus clientes,

implementando el modelo de negocio que ponemos a su disposicin, el cual se inicia
con la identificacin de los atributos del servicio que los clientes valoran.
El modelo de negocio incluye un sistema de gestin de la calidad, que permite
identificar
los
problemas
que
puedan
derivar
en
no
conformidades
con
consecuencias sobre la satisfaccin de las expectativas de los clientes e implica

cuatro etapas: Identificacin de la Empresa con el SGC, Formalizacin del SGC,
Implementacin de Procesos del SGC y Feedback del SGC. Estas etapas son de
fcil aplicacin, pero el sistema requiere el compromiso de la gerencia y el personal,
enmarcado en una cultura de la calidad.
El modelo de negocio incluye, adems, un sistema de gestin por
competencias personales, el cual permite a la organizacin el disponer del mejor
personal para atender el servicio que los clientes demandan. Este sistema es
complementario y de fcil integracin al sistema de gestin de recursos humanos
que la organizacin tenga implementado.
El sistema de gestin por competencias personales consta de tres etapas:
Identificacin Competitiva, Evaluacin y Validacin y Normalizacin. Estas etapas se
integran con el sistema de gestin de recursos humanos vigente, con la facilidad y
comprensin del caso. Se debe resaltar que la identificacin de las Competencias
Organizacionales resulta clave para el resto del proceso, y es la misma organizacin
quien define el perfil competente del personal que atender a sus clientes.
Tanto el sistema de gestin de la calidad como el sistema de gestin por
competencias personales estn interrelacionados, considerando que el sistema de
gestin de la calidad incorpora en el subsistema gestin de recursos al sistema de
gestin por competencias personales.
84
En las actuales circunstancias debemos tener presente que cualquier

organizacin puede disponer de tecnologa, herramientas y sistemas de gestin para
desarrollar sus actividades, pero resultar imposible que logre alcanzar sus objetivos
si no cuenta con personal competente que puedan y quieran usar todas las
facilidades disponibles, en el camino hacia la competitividad de la organizacin.
85
VI. CONCLUSIONES.
1. Las MIPYME de servicios dedicadas a la actividad del transporte terrestre de
pasajeros interregional no utilizan o implementan sistemas de gestin de la calidad y
de gestin por competencias personales debido a limitaciones econmicas y
desconocimiento, predominando la concepcin de empirismo aplicativo, por ello
obvian el uso de estas herramientas del campo de la administracin.
2. Es importante que las empresas dedicadas a brindar servicios, en constitucin o
en marcha, conozcan que propiedades del servicio valoran ms sus clientes, puesto
que estas valoraciones se traducen en los atributos que caracterizan al servicio
brindado. Los atributos de un servicio son especficos al mismo. As, el servicio de
hotelera tendr sus propios atributos, que diferirn de los atributos del servicio de
restaurante, etc.
3. Los atributos del servicio de transporte terrestre de pasajeros interregional son el
Confort, la Seguridad, la Atencin al cliente, la Puntualidad y el Precio. Donde el
Confort es el atributo ms apreciado por los clientes mientras que el Precio es un
atributo ms apreciado por los clientes de la clase Media baja y Baja.
4. Con respecto a las empresas participantes, en el cuadro Nro. 2 se observa que la
empresa A tena una evaluacin favorable en cuanto al grado de satisfaccin de sus
clientes, pero era conveniente trabajar con los atributos Seguridad, Atencin al
cliente y Puntualidad. En el caso de la empresa C, tanto el grado de satisfaccin de
los clientes como el de los atributos del servicio estaban debajo de los valores
ptimos. Con lo cual se confirm que el grado de satisfaccin de los clientes de las
empresas analizadas no era el ptimo.
86
CUADRO Nro. 2. EVALUACION DE LOS CLIENTES A LAS EMPRESAS A Y C.
Satisfaccin
con el servicio
Confort
Grado de
Seguridad
satisfaccin Atencin al
cliente
con el atributo Puntualidad
Empresa A
92%
Empresa C
71%
Optimo
> 90%
92%
77%
84%
53%
50%
57%
> 90%
> 90%
> 90%
84%
34%
> 90%
Fuente: Elaborado por el autor con datos de las consultas a los clientes
5. Una de las actividades importantes en un sistema de gestin de la calidad es la

medida peridica del grado de satisfaccin de los clientes, lo que permite detectar no
conformidades para las acciones correctivas y preventivas ms adecuadas.
6. Las Competencias Organizacionales validadas para la empresa de transporte
terrestre de pasajeros interregional y que pueden ser referentes para otras
organizaciones similares son: Excelente relacin con los Clientes, Facilidad para la
integracin con el ambiente laboral, Excelente comunicacin y relaciones cordiales,
Liderazgo y trabajo en equipo, Conviccin para el desarrollo de personas y
Contribucin a resultados.
7. La competitividad de una organizacin del sector servicios en la actividad
transporte terrestre de pasajeros interregional est referenciada, principalmente por
dos aspectos, uno referido a la de gestin de la calidad y el otro referido a la gestin
por competencias personales.
87
VII. RECOMENDACIONES.
1. Durante la realizacin de las consultas a los clientes del servicio de transporte
terrestre de pasajeros interregional se observ una gran disposicin en colaborar y
brindar facilidades para obtener la informacion necesaria para el desarrollo del
trabajo. Lo cual refleja el grado de madurez de los clientes del servicio analizado.
Por ello, las organizaciones que brindan este servicio deben aprovechar la buena
disposicin de sus clientes, y solicitarles la informacin necesaria para conocer sus
necesidades, inquietudes y sugerencias.
2. Durante el desarrollo del modelo se tuvo amplia colaboracin de parte de los
trabajadores de la empresa participante tomada como referente, esto facilit su
continuidad y oportunidad. Esta buena disposicin de los empleados reflejaba una
clara aceptacin al cambio con fines de mejora. Por ello, los directivos de las
organizaciones que brindan el servicio de transporte terrestre de pasajeros
interregional, deben tener en consideracin que los cambios con fines de mejora
tienen buena aceptacin por los colaboradores, en la medida que exista una
adecuada comunicacin.
3. Un modelo de negocio para una MIPYME dedicada al transporte terrestre de
pasajeros interregional debe incorporar un sistema de gestin de la calidad y un
sistema de gestin por competencias personales como elementos indispensables
para el logro de sus objetivos y la mejora paulatina de la satisfaccin de las
expectativas de sus clientes.
4. El modelo de negocio de transporte terrestre de pasajeros interregional propuesto
en el presente trabajo debe ser implantado en las MIPYME de servicios que se
dediquen a esta actividad, a fin de que estas empresas puedan aprovecharlo como
una herramienta de gestin moderna en su camino hacia la competitividad.
88
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Berry es especialista en Marketing de Servicios y profesor de la Texas A & M
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Competencias. cateonline@hotmail.com
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mejorar los Programas y Servicios de apoyo a las micro, pequeas y medianas
empresas (MIPYME) en el Per.
Direcciones electrnicas
1. Grupo Business T & G. Soluciones especializadas. Informacin sobre CRM.
www.btgsa.com. 15/07/2006. Madrid Espaa.
2. Cmara de Comercio de Santiago. www.ccs.cl. 14/07/2007. Santiago de Chile.
3. Centro de Desarrollo Industrial. www.cdi.org.pe. 13/07/2006. Lima Per.
4. Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa. www.dnmype.gob.pe.
15/07/2006. Lima Per.
4. Enciclopedia y Biblioteca Virtual de ciencias sociales, econmicas y jurdicas.
www.eumed.net. 26/03/2007. Andaluca Espaa.
5. ENEO Tecnologa S.L. www.eneotecnologia.com. 22/03/2007. Londres
Inglaterra.
92
6. Portal
de
publicaciones
temas
relacionados
los
negocios.
www.emagister.com. 11/07/2006. Madrid Espaa.

7. Portal de publicaciones de ciencias sociales y econmicas GESTIOPOLIS.
www.gestiopolis.com. 28/03/2007. Madrid Espaa.
8. Portal
de
publicaciones
temas
relacionados
los
negocios.
www.mercado.com.ar. 15/07/2006. Buenos Aires Argentina.

9. Instituto Nacional de Estadstica de Espaa. www.ine.es. 25/07/2006. Madrid
Espaa.
10. International
Service
Marketing
Institute.
www.marketingdeservicios.com.
15/07/2006. Madrid Espaa.

11. Portal de publicaciones MONOGRAFAS. www.monografias.com. 24/03/2007.
Madrid Espaa.
12. Organizacin
de
Mujeres
Empresarias
Gerencia
Activa
(OMEGA).
www.mujeresempresarias.org. 24/03/2007. Madrid Espaa.

14. Organizacin de Estados Iberoamericanos para la Educacin, la Ciencia y la
Cultura. www.campus.oei.org. 15/07/2006.
15. PROMPYME. www.prompyme.pe. 15/07/2006. Lima Per.
16. Portal de la compaa consultora TATUM, especializada en Procesos
comerciales y marketing. www.tatum.es. 15/07/2006. Madrid Espaa.
17. Seminarium. El valor del Conocimiento. Publicaciones sobre negocios.
www.seminarium.com. 10/03/2006. Madrid Espaa.
18.
Compaa
de
gestin,
tecnologa
infraestructura
Soluziona.
www.soluziona.com. 23 y 25/03/2007. Madrid Espaa.

19. Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria. www.sunat.gob.pe.
10/05/2006. Lima Per.
93
ANEXO 1
GLOSARIO95
Accin Correctiva.- Accin desarrollada para eliminar la causa de una No
Conformidad, que permite evitar su reiteracin.
No Conformidad.- Incumplimiento de un requisito especificado por el cliente y que
origina insatisfaccin en l.
Accin Preventiva.- Accin desarrollada para eliminar la causa de una No
Conformidad potencial, que permita evitar que se produzca.
Competencias personales.- Son un conjunto de comportamientos, habilidades y
conocimientos que adecuadamente combinados frente a una circunstancia o desafo
laboral permiten un desempeo eficiente y superior al que el cargo requiere y que la
organizacin desea estn presentes en sus nuevos empleados o se logren potenciar
en sus colaboradores.
Competencias Organizacionales.- Son aquellas competencias que la empresa
desea estn, preferentemente, presentes en cada uno de sus miembros, a fin de que
pueda
cumplir
con
sus
objetivos
organizacionales.
Las
competencias
organizacionales deben estar enmarcadas por una cultura hacia la calidad y la

satisfaccin de los clientes de la organizacin.
Evaluacin de 360 grados.- Es una evaluacin en la cual un colaborador de la
empresa es evaluado por su jefe, por sus pares, por sus subalternos, por sus
clientes y por l mismo; con la finalidad de detectar aquellas competencias
deficientes o confirmar su potencial.
95
El Glosario de trminos se ha tomado de las siguientes direcciones electrnicas:

http://www.uemed.net/cursecon/librera/2004/rab-pe/glosario.htm,
www.gestiopolis.com/marketing/rrppnet/competencias-dentro-de-los-recursos-humanos.htm,
www.monografias.com/trabajo16/competencias/competencias.shtml, www.mujeresempresarias.org/forma/c.html
y www.soluziona.com. Fecha de ingreso el 25 de marzo de 2007.
94
Gestin por competencias personales.- Herramienta de gestin que permite

reforzar o desarrollar las competencias organizacionales hacia la excelencia. Las
competencias organizacionales son identificadas por la empresa de acuerdo a su
planeamiento estratgico, de tal forma que los comportamientos observables de su
personal correspondan a lo esperado para el logro del xito y la satisfaccin de sus
clientes.
Perfil Competente.- Es el Perfil del cargo que resulta de la conjuncin del Perfil
tradicional y las Competencias Organizacionales requeridas para el cargo. Un perfil
competente tendr una ponderacin apropiada al cargo especfico.
95
ANEXO 2
Consulta al Administrador
Ciudad: Trujillo
Lugar donde se realiza la consulta: ___________________________
Fecha: _______________
Buenas das (tardes) Sr./Sra. mi nombre es: __________________________________________
Estamos realizando un estudio por encargo de la Escuela de Postgrado de la UNT, para
colaborar con su empresa en mantener a sus clientes muy satisfechos y fidelizarlos en el
uso de los servicios que Uds. brindan.
Le agradecer me brinde unos minutos de su tiempo para responder a las siguientes preguntas:
PARTE A:
Aos
Meses
Das
1) Desde cundo trabaja en la empresa?:
Primarios
Secundarios
Tcnicos
Superiores
2) Tiene estudios?:
3) Qu puesto desempea en la empresa?: ___________________________________________
Si
No
4) Cuentan con algn responsable de Recursos Humanos?:
Si
No
5) Seleccionan a su personal directamente?:
Si
No
6) Evalan el desempeo de su personal?
Si
No
7) Capacitan a su personal con alguna frecuencia?
Si
No
8) Conoce qu es la gestin por competencias personales?
Si
No
9) La empresa se preocupa por la calidad de sus servicios?
Si
No
10) Conoce qu es la gestin de la calidad?
Si
No
11) Tienen implementado algn sistema de gestin de la calidad?
Si
No
12) Realizan encuestas a sus clientes?
Si
No
13) Sus clientes estn muy satisfechos con sus servicios?
Si
No
14) Ud. atiende los reclamos de los clientes?
Si
No
15) Son pocos frecuentes los reclamos de los clientes?
Si
No
16) Reciben sugerencias de sus clientes por algn medio?
Si
No
17) Lleva un archivo de control del mantenimiento de la flota?
Si
No
18) Tiene su propio taller de mantenimiento de la flota?
Si
No
19) El mantenimiento preventivo de la flota es prioritario?
Si
No
20) Lleva un archivo de control de la evaluacin de los choferes?
Si
No
21) Los choferes son evaluados por Uds.?
Si
No
22) Todos los choferes son personal de planilla?
Si
No
23) Todo el personal que trabaja en la empresa son de planilla?
Muchas gracias por su tiempo!
96
ANEXO 3
Consulta al Empleado
Ciudad: Trujillo
Lugar donde se realiza la consulta:
Fecha:
Estamos realizando un estudio por encargo de la Escuela de Postgrado de la UNT, para
colaborar con tu empresa en mantener a sus clientes muy satisfechos y fidelizarlos en el
uso de los servicios que Uds. brindan.
Le agradecer me otorge unos minutos de su tiempo para responder a las siguientes preguntas:
PARTE A:
1) Desde cundo trabajas en la empresa?:
Primarios
Aos
Meses
Das
Secundarios
Tcnicos
Superiores
2) Tiene estudios?:
3) Qu puesto desempeas en la empresa?: ___________________________________________
Si
No
4) Recibes informacin del desempeo de tu trabajo?:
Si
No
5) La empresa cubre tus expectativas?
Si
No
6) Te sientes involucrado con lo que pasa en la empresa?
Si
No
7) Los clientes que atiendes quedan satisfechos con tu trabajo?
Si
No
8) Te sientes parte del equipo de trabajo?
Si
No
9) Te resulta fcil expresar tus opiniones en tu centro de trabajo?
Si
No
10) Sabes qu significa "gestin de la calidad"?
11) Entre los objetivos de tu rea es prioridad la mejora de la calidad de los servicios que
Si
No
brindan?
PARTE B: Ahora te agradecer que en una escala de 1 a 5, donde 1 es el valor ms
bajo y 5 es el valor ms alto, respondas a las siguientes preguntas:
12) En qu grado el ambiente de tu trabajo te produce estrs?
13) En qu grado te resulta fcil comunicarte con tu jefe?
14) En qu grado te sientes motivado para realizar tu trabajo?
15) En qu medida crees que se reconoce el trabajo que realizas?
16) En qu medida te sientes satisfecho(a) en tu rea de trabajo?
17) Sientes que puedes hacer todo bien?
18) Te sientes cmodo(a) cuando conversas con gente desconocida?
19) Te preocupas frecuentemente cuan bien te llevas con los dems?
20) En tu trabajo utilizas al mximo todas tus habilidades?
21) Disfrutas los retos difciles?
22) Confrontas a la gente que hace cosas con las que no ests de acuerdo?
23) Disfrutas establecer y lograr metas realistas?
24) Disfrutas ms trabajar con otras personas que trabajar solo(a)?
Fuente: Elaborado por el autor
97
ANEXO 4
Consulta al Cliente
Ciudad: Trujillo
Lugar donde se realiza la consulta:
Fecha:
Buenas tardes (noches) Sr./Sra.: Estamos realizando un estudio por encargo de la Escuela
de Postgrado de la UNT, para valorar el servicio que Ud. est recibiendo al viajar por esta
empresa de transportes, con el objetivo de contribuir en una mejor atencin.
Le agradecer nos brinde unos minutos de su tiempo para responder a las siguientes preguntas:
Si
No
1) Viaja frecuentemente?
2) A qu ciudad (es) viaja con mayor frecuencia?: _______________________________________
3) Ud. viaja por motivo de (negocios, placer, etc.): ______________________________________
4) A qu hora viaja?: ________________ 5) A qu hora le agradara viajar?: _________________
6) Por qu razn prefiere viajar en esta empresa?: ______________________________________
_______________________________________________________________________________
7) Cmo calificara el servicio que le brinda la empresa?
Muy Bueno
Bueno
Regular
No es bueno
8) Si no marc Muy Bueno Qu nos recomendara para que se brinde un servicio Muy Bueno?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
9) Cmo calificara el trato del personal de la empresa?
Muy bueno
Bueno
Regular
No es bueno
10) Cmo calificara el tiempo de atencin desde que ingresa hasta que sale de la empresa?
Muy bueno
Bueno
Regular
No es bueno
Regular
No es bueno
11) Cmo calificara la puntualidad de la empresa?

Muy bueno
Bueno
12) Cmo calificara la seguridad que le brindan en relacin a su equipaje y otros bienes?
Muy bueno
Bueno
Regular
No es bueno
13) Se siente seguro(a) cuando est viajando?
Si
No
14) Confa en los choferes de la empresa?
Si
No
15) Qu atributo del servicio desea que mantengamos o mejoremos? _____________________

(ej.: seguridad, limpieza, atencin al cliente, confort, puntualidad, etc.)
Fuente: Elaborado por el autor
98
ANEXO 5
MATRIZ DE CONTROL DE PROCESOS DEL SERVICIO TRANSPORTE
TERRESTRE DE PASAJEROS DE LA RUTA TRUJILLO A LIMA
GERENCIA
Etapa del Proceso
Control
Recepcin de llamadas
Disponibilidad de personal
Responsabilidad Frecuencia
del Control
Semanal
Dimensionamiento de
Administrador
Semanal
personal de ATC
Dimensionamiento de
Administrador
Semanal
personal de ATC
Dimensionamiento de
plataforma
4 Tiempo de espera en ATC Disponibilidad de personal
Administrador
Semanal
personal de ATC
Dimensionamiento de
Administrador
Semanal
personal de ATC
Mantenimiento preventivo
en ATC
2 Tomar reserva de servicio Disponibilidad de personal
Atender al cliente en
Procesamiento
Disponibilidad del sistema
Administrador
Procedimientos
asociados
del sistema informtico de
informtico del
6
requerimiento
Recepcin de quejas y
informtico de gestin
Disponibilidad de personal y
Administrador
Semanal
reclamos
Recepcin de equipajes
gestin
Administrador
Semanal
Servicio a bordo
Disponibilidad de refrigerios
Administrador
Semanal
Servicio asistencial de a
y bebidas
Disponibilidad de botiqun
10
bordo
Verificacin del Confort
de primeros auxilios
Disponibilidad de asientos
Administrador
Administrador
Semanal
Semanal
gestin
Dimensionamiento de
personal de ATC y
mantenimiento preventivo
gestin
Dimensionamiento de
personal de Manejo de
equipajes
Dimensionamiento de
13
Salida del terminal
de vehculos
Disponibilidad de mnibus y
Transporte del pasajero
personal de a bordo
Disponibilidad de choferes
Control de llamadas
Prdidas de llamadas menor o igual al
Reforzamiento de
entrantes en consola de
posiciones de atencin en
ATC.
operadora
5%
Control de llamadas
El 99% de reservas se convierten en
Reforzamiento de
entrantes en consola de
ATC.
operadora
compras efectivas
Nmero de ventas
El 100% de solicitudes se convierten
Reforzamiento de
ATC.
directas en plataforma
en ventas netas
Reforzamiento de
Control del tiempo de
El tiempo de espera del cliente en
ATC no debe ser mayor a 3 minutos
ATC.
espera en ATC
Control del nmero de
La disponibilidad del sistema
Mantenimiento preventivo y
errores o fallas del
informtico de gestin debe ser mayor
sistema informtico de
gestin
al 98%
plan de contingencias
Control del nmero de
El nmero de reclamos no debe ser Respuesta al reclamo antes
reclamos por cada 100
de las 24 horas. Solucin

antes de los tres das.
Reforzamiento de personal
en manejo de equipajes en
horas punta
Seguimiento al
refrigerio y bebidas de a
refrigerios y bebidas de a
sern del da en el 100% de los
cumplimiento del contrato
bordo
Dimensionamiento de
bordo
Verificacin de vigencia y
casos.
Las medicinas e implementos para
con el proveedor
Capacitacin permanente
medicamentos para
cantidad de medicinas
primeros auxilios
Dimensionamiento de
para primeros auxilios

Control de calidad de
reproductor y DVD's
abordaje
asientos, equipo
Administrador
Semanal
Administrador
Semanal
Semanal
personal y de mnibus
Dimensionamiento de
revisin por cliente

primeros auxilios sern proporcional al

nmero de pasajeros y de acuerdo a
recomendaciones de la Cruz Roja
de choferes y terramoza
Los asientos debern garantizar el
asientos y equipos de
confort esperado en un 100%. La
reproduccin y DVD's por
calidad de reproduccin y sonido de
profesionales
DVD's deber ser del 100%
El tiempo de revisin de un cliente por Capacitacin permanente
el personal de seguridad no debe
exceder el minuto
del personal de seguridad
El abordaje se realizar con 25
minutos de anticipacin a la hora
y control de disponibilidad
fijada para la partida

La partida del mnibus del terminal
de mnibus
personal de a bordo y de
14
Administrador
Semanal
control de tacmetros de
15
Relevo de chofer
16
Revisin de rutina
competentes
Administrador
Semanal
17
Llegada al destino
competentes
Administrador
Semanal
Entrega de equipajes
en terminal
19
Salida del pasajero del
en terminal
20
terminal
Limpieza del vehculo
en terminal
de limpieza
21 Revisin o Mantenimiento Disponibilidad de personal
18
y control de disponibilidad
mnibus
partida
ser puntual en el 99% de los casos
de mnibus
Cartilla de recomendaciones Evaluacin de choferes y La evaluacin de los choferes no debe Rotacin y capacitacin de
competentes y control de
velocidad
Administrador
Semanal
Semanal
personal en terminal
Dimensionamiento de
Administrador
Semanal
Dimensionamiento de
Administrador
Semanal
personal de limpieza
Dimensionamiento de
una hora de la normalmente fijada en
monitoreo del servicio por
mnibus al terminal
la cartilla de instrucciones al cliente

radio enlace
espera en Manejo de
Manjeo de equipajes no debe ser
en manejo de equipajes en
equipajes
Control de la salida de
mayor a 3 minutos
horas punta
Se garantiza la seguridad del pasajero Capacitacin del personal
pasajeros por personal
hasta el abordaje de su auto o taxi en
el 100% de los casos

de seguridad
La limpieza del mnibus se har al
Control de calidad de la
limpieza interior y exterior culminar el viaje en el 100% de los
casos
del mnibus
Se realizar el control de calidad del
personal de mantenimiento mantenimiento mecnico

preventivo del vehculo
de mantenimiento mecnico
choferes. Mantenimiento
velocidad
operativos en un 100%
preventivo de tacmetros
Verificacin de relevo El relevo de choferes se har a medio
Capacitacin de los
con supervisin
para el personal de a bordo
inopinada
tramo en el 100% de los casos
choferes
Cartilla de recomendaciones Verificacin del informe
La verificacin de rutina durante el
Capacitacin de los
de revisin de rutina
durante el viaje
viaje se har en el 100% de los casos
choferes
Dimensionamiento de
Control de arrivo de
La llegada al destino no ser mayor a Capacitacin al personal y
Semanal
Administrador
exceder los lmites de estrs

permitidos y los tacmetros estarn

Cartilla de recomendaciones
Dimensionamiento de
Administrador
Acciones a tomar
mayor al 3%
Manejo de equipajes no debe ser
mayor a 3 minutos
Los refrigerios y bebidas calientes
componentes de a bordo
Dimensionamiento de
personal y equipos de
Seguridad
Dimensionamiento de
Administrador
Especificacin
clientes
espera en Manejo de
equipajes
cmodos, DVD's musicales

y pelculas
del pasajero
11 Revisin de pasajeros por Disponibilidad de personal y
seguridad antes del
equipos detectores de
abordaje
metales
12
Abordaje al mnibus
Disponibilidad de personal y
Registros
GG-D3-001
Edicin: 01
Fecha: 15 Mayo 2007
mecnico
por un profesional
mantenimiento mecnico de los

mnibus uno por semana
Fuente: Elaborado por el autor. La Matriz de Control de Procesos del servicio se valid para la empresa de
transporte terrestre de pasajeros interregional que particip en el trabajo.
Capacitacin del personal
Capacitacin del personal
99
ANEXO 6
CONTENIDO DEL MANUAL DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
INDICE
(SUGERIDO)
1. OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIN
2. TERMINOS Y DEFINICIONES
3. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
4. RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA
5. GESTION DE LOS RECURSOS
6. REALIZACIN DEL SERVICIO
7. MEDICION, ANALISIS Y MEJORA
8. EFECTIVIDAD
9. APROBACIN
ANEXOS DEL MANUAL DEL SGC
100
ANEXO 7
PROCEDIMIENTO
INDICE
(SUGERIDO)
1. OBJETIVO
2. ALCANCE
3. REFERENCIAS
4. DEFINICIONES
5. LINEAMIENTOS
6. REGISTROS
7. EFECTIVIDAD
13. APROBACION
101
ANEXO 8
a) MAPA DEL PROCESO DEL SERVICIO: INICIO DEL VIAJE DESDE EL

TERMINAL
GERENCIA
GG-OO1
EDICION: 01
FECHA: 15-05-07
MAPA DEL PROCESO DE INICIO DEL VIAJE DESDE EL TERMINAL

CLIENTE
INICIO
OPERACIONES
SE RECIBE
EQUIPAJE Y
BOLETO
CLIENTE LLEGA
AL TERMINAL
PARA VIAJAR
SE ETIQUETA
EQUIPAJE
CLIENTE RECIBE
BOLETO Y
COMPROBANTE
SE ENTREGA
COMPROBANTE
Y BOLETO
CLIENTE INGRESA
A SALA DE ESPERA
O CAFETERIA
SE ALMACENA
EQUIPAJE
SALA DE
ESPERA O
CAFETERIA
102
ANEXO 8
b) MAPA DEL PROCESO DEL SERVICIO: VIAJE AL DESTINO
GERENCIA
OPERACIONES
CLIENTE
2
OMNIBUS
PROGRAMADO
SE ESTACIONA
EN PLATAFORMA
DE ABORDAJE
GG-OO1
EDICION: 01
FECHA: 15-05-07
MAPA DEL PROCESO DEL VIAJE AL DESTINO
CLIENTE FORMA
COLA PARA
EL ABORDAJE
OPERACIONES
IDENTIFICACION
DEL CLIENTE
SE LLEGA
AL DESTINO
REVISION
AL CLIENTE
POR SEGURIDAD
SE REALIZA
REVISION
TECNICA DE
RUTINA
CLIENTE ABORDA
EL OMNIBUS
SE INICIA EL
ALMACENAMIENTO
DE EQUIPAJES
EN BOVEDA DE
OMNIBUS
SE UBICA
AL CLIENTE
EN SU ASIENTO
SE CULMINA
PROCESO DE
ABORDAJE
SE COMUNICA A
CLIENTES QUE
EL ABORDAJE SE
HA INICIADO
OMNIBUS SALE
DEL TERMINAL
A LA HORA FIJADA
SE IMPARTEN LAS
INSTRUCCIONES
PARA EL VIAJE
SE REALIZA
EL RELEVO
A MITAD DE
TRAMO
SE CONDUCE
OMNIBUS
A VELOCIDAD
CONTROLADA
SE BRINDA
EL SERVICIO
A BORDO
103
ANEXO 8
c) MAPA DEL PROCESO DEL SERVICIO: CULMINACION DEL VIAJE EN

TERMINAL
MAPA DEL PROCESO DE CULMINACION DEL VIAJE EN TERMINAL
GERENCIA
CLIENTE
GG-OO1
EDICION: 01
FECHA: 15-05-07
OPERACIONES
3
CLIENTE DESCIENDE
DEL OMNIBUS
EN EL TERMINAL
CLIENTE ENTREGA
COMPROBANTE
DE EQUIPAJE
OMNIBUS SE
ESTACIONA EN
PLATAFORMA DE
LLEGADA
SE DESCARGA
EQUIPAJE
DE OMNIBUS
SE RECIBE
COMPROBANTE
DE EQUIPAJE
SE ACOMODA
EQUIPAJE
EN ALMACEN
SE UBICA
EQUIPAJE
SE ENTREGA
EQUIPAJE
AL CLIENTE
CLIENTE RECIBE
EQUIPAJE
CLIENTE SALE
DEL TERMINAL
FIN
104
ANEXO 9
Formato para evaluacin de 360 grados al personal

Pregunta
Totalmente
En
Neutro
De
Totalmente
en
acuerdo de acuerdo
descuerdo descuerdo

Trabaja
tratando
de
mejorar
necesario?
requiere?
equipo?
Se preocupa permanentemente por su
propio desarrollo?
Orienta y estimula el desarrollo de sus
compaeros?
Reconoce el progreso y motiva a las
personas?
negocio?
aplicables?
105
ANEXO 10
Evaluacin al Conductor
Totalmente
En
Neutro
De
Totalmente
en
acuerdo de acuerdo
descuerdo descuerdo
0%
25%
50%
75%
100%
0%
25%
50%
75%
100%
0%
25%
50%
75%
100%
Trabaja
tratando
de
mejorar
0%
25%
50%
75%
100%
0%
25%
50%
75%
100%
0%
25%
50%
75%
100%
0%
25%
50%
75%
100%
0%
25%
50%
75%
100%
necesario?
0%
25%
50%
75%
100%
0%
25%
50%
75%
100%
requiere?
0%
25%
50%
75%
100%
Puntaje
Peso
Valor
obtenido
ponderado
ponderado
100%
3%
100%
4%
100%
5%
100%
3%
100%
100%
100%
4%
5%
8%
100%
3%
100%
11%
100%
7%
100%
7%
Pregunta

equipo?
negocio?
aplicables?
15%
20%
0%
0%
25%
25%
50%
50%
75%
75%
100%
100%
100%
100%
10%
2%
0%
0%
0%
25%
25%
25%
50%
50%
50%
75%
75%
75%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
2%
3%
3%
0%
25%
50%
75%
100%
100%
5%
0%
25%
50%
75%
100%
100%
5%
0%
25%
50%
75%
100%
100%
6%
0%
25%
50%
75%
100%
100%
4%
20%
Puntaje total
100%
35%
10%
106
ANEXO 11
a) PERFIL COMPETENTE DE LA COUNTER
Perfil Competente para el cargo de: Counter

Entre 20 y 30 aos.
Edad:
Buena presencia.
Presentacin:
No se especifica
Estatura:
Muy buena salud.
Salud:
Estudios superiores en: Computacin, Operadora
Telefnica o Asistente
Administrativo.
Dominio Ofimtico.
Ingls Avanzado.
Idiomas:
No indispensable.
Experiencia:
Tiempo completo.
Disponibilidad
Competencias
Peso
Excelente relacin con
45%
los clientes
Excelente comunicacin
25%
y relaciones cordiales
Facilidad para la
integracin con el
ambiente laboral
Contribucin a
resultados
equipo
10%
10%
10%
107
ANEXO 11
b) PERFIL COMPETENTE DEL CONDUCTOR
Perfil Competente para el cargo de: Conductor

Mnima 35 aos.
Edad:
No se especifica
Presentacin:
No se especifica
Estatura:
Muy buena salud.
Salud:
Estudios superiores en: Mecnica automotriz.
Licencia AIII.
No se especifica
Idiomas:
Mnima de 5 aos en el
Experiencia:
manejo de Buses Scania,
Mercedes o Volvo.
Tiempo completo.
Disponibilidad
Competencias
Peso
35%
Facilidad para la
integracin con el
ambiente laboral
Contribucin a
resultados
los clientes
equipo
20%
20%
15%
10%
108
ANEXO 11
c) PERFIL COMPETENTE DEL MANEJADOR DE EQUIPAJES
Perfil Competente para el cargo de: Manejador de

equipajes
Entre 20 y 30 aos.
Edad:
No se especifica
Presentacin:
No se especifica
Estatura:
Muy buena salud.
Salud:
Estudios superiores en: Computacin.
Dominio Ofimtico.
Ingls Bsico.
Idiomas:
No indispensable.
Experiencia:
Tiempo completo.
Disponibilidad
Competencias
Peso
45%
los clientes
25%
Facilidad para la
integracin con el
ambiente laboral
Contribucin a
resultados
equipo
10%
10%
10%
109
ANEXO 12
a) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS A LA TERRAMOZA
Valo racin
C o mpetencias
Organizacio nales
120%
100%
25%
80%
60%
23%
25%
24%
40%
25%
22%
20%
25%
22%
0%
Evaluacin Ideal
Evaluacin a Terram oza
Par
Jefe
Auto
Clientes
Co ntribucin a
Resultado s
12%
10%
3%
8%
2%
3%
6%
2%
4%
3%
2%
2%
3%
2%
0%
Evaluacin Ideal
Par
Jefe
Auto
Clientes
interregional.
110
ANEXO 12
b) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS A LA TERRAMOZA
equipo
12%
10%
3%
8%
6%
2%
3%
3%
4%
3%
2%
2%
2%
3%
Evaluacin Ideal
0%
Par
Jefe
Auto
Clientes
Excelente
co municacin y
Relacio nes co rdiales
30%
25%
6%
20%
15%
6%
6%
6%
10%
6%
6%
5%
6%
6%
0%
Par
Jefe
Evaluacin Ideal
Auto
Clientes
interregional.
111
ANEXO 12
c) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS A LA TERRAMOZA
F acilidad para la
integracin co n el
ambiente labo ral
12%
10%
3%
8%
2%
3%
6%
2%
4%
3%
2%
2%
3%
2%
0%
Evaluacin Ide al
Par
Jefe
Auto
Clientes
Excelente relacin co n
lo s C lientes
50%
45%
40%
35%
11%
11%
30%
25%
11%
11%
20%
15%
11%
10%
10%
5%
11%
10%
0%
Evaluacin Ideal
Par
Jefe
Auto
Clientes
interregional.
112
ANEXO 13
a) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS AL CONDUCTOR
Valo racin
Co mpetencias
Organizacionales
120%
100%
25%
80%
22%
25%
60%
22%
40%
25%
23%
20%
25%
21%
0%
Evaluacin Ideal
Evaluacin a Conductor
Par
Jefe
Auto
Clientes
Co ntribucin a
R esultado s
25%
20%
5%
15%
4%
5%
10%
4%
5%
5%
4%
5%
4%
0%
Evaluacin Ideal
Par
Jefe
Auto
Clientes
interregional.
113
ANEXO 13
b) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS AL CONDUCTOR
equipo
12%
10%
8%
2%
6%
2%
4%
3%
3%
3%
3%
2%
3%
Evaluacin Ideal
2%
0%
Par
Jefe
Auto
Clientes
Excelente
co municacin y
R elacio nes co rdiales
40%
35%
9%
30%
25%
20%
7%
9%
8%
15%
10%
5%
0%
9%
8%
9%
7%
Par
Evaluacin Ideal
Jefe
Auto
Clientes
interregional.
114
ANEXO 13
c) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS AL CONDUCTOR
F acilidad para la
integracin co n el
ambiente labo ral
25%
20%
5%
15%
5%
10%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
4%
0%
Evaluacin Ideal
Par
Jefe
Auto
Clientes
Excelente relacin co n
lo s C lientes
16%
14%
4%
12%
3%
10%
8%
4%
4%
6%
4%
4%
4%
2%
3%
4%
Evaluacin Ideal
0%
Par
Jefe
Auto
Clientes
interregional.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

PROGRAMA DOCTORAL DE ADMINISTRACIN

DISEO DE UN MODELO DE NEGOCIO DE TRANSPORTE

AUTOR : Mg. Ricardo Manuel Rossi Valverde

No. de Registro: ____________

Dr. Enrique Rodrguez Rodrguez

Dr. Roberto Quispe Mendoza

Dr. Eberth Valverde Valverde

Nombres y Apellidos: Ricardo Manuel Rossi Valverde

Marco terico y conceptual.......................................................... 9

Marco cientfico filosfico........................................................ 26

Justificacin y planteamiento del problema.............................. 37

Caracterizacin de la gestin de las organizaciones............... 52

Sistema de gestin de la empresa de transporte terrestre de

Sistema de gestin de recursos humanos de la empresa de

Sistema de gestin de la calidad................................................ 56

Sistema de gestin por competencias personales................... 67

Sobre el modelo de negocio de transporte terrestre de

Las empresas de servicios son, hoy en da, un importante elemento en la

Nowadays the companies of services represent an important element in the

El presente trabajo de investigacin, Diseo de un modelo de negocio de

clientes, los cuales resultan mucho ms exigentes hoy en da. El ingrediente

1.1. Antecedentes y fundamentos

El sector servicios represent el 51% de su PBI.

Proporcion empleo al 44% de su PEA.

Registraron un milln 996 mil 315 empresas.

Las ventas fueron alrededor de un billn de euros, de los cuales el

61.7% correspondieron al comercio, el 8.7% a inmobiliarias y alquileres, el

Las inversiones fueron de 71 mil millones de euros.

Un aspecto a destacar, en el caso de Espaa, es que su sector servicios est

15% se dedican al turismo y el 11% estn dedicados al transporte pblico,

Incumplimiento de lo prometido, desinters y propensin al error.

Empleados sin disposicin a resolver problemas, no saben qu

respuesta dar, no saben cmo actuar.

Esperas prolongadas por congestin, debido a que el personal de

contacto est distrado en labores no prioritarias o no est identificado con su

Servicio impersonal, que no transmite sensacin de calidez hacia el

cliente. Este aspecto se aprecia ms en aquellas empresas que cuentan con

Es necesario un cambio en el enfoque para la gestin de una empresa de

1.1.3. El impacto de las micro, pequeas y medianas empresas

MIPYME, en los pases en vas de desarrollo, representan una alternativa para

1.1.4. La competitividad de las micro, pequeas y medianas empresas

Ibid. Pginas 29 a la 33.

1.1.5. Las organizaciones y las competencias personales

1.1.6. Los sistemas de gestin de la calidad

de acuerdo a Alexander18, un sistema de gestin de la calidad involucra, entre otros

1.1.7. La importancia de medir la satisfaccin del cliente

1.2. Marco terico y conceptual.

otros. La definicin de Daft proporciona una orientacin hacia una connotacin

1.2.2. Micro empresa, pequea empresa y mediana empresa

Micro empresa.- Organizacin conformada por hasta 10 trabajadores y

trabajadores y con un nivel de ventas anual mayor a 150 UIT pero

trabajadores y con un nivel de ventas anual mayores a 850 UIT.

De acuerdo a la Nueva Ley de Promocin y Formalizacin de la micro y

Ibid. Pgina 21.

jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en

CUADRO Nro. 1. INFORMACION DE LAS EMPRESAS DEL PERU.

hasta 10. Ventas

Fuentes: SUNAT 2005, Programa Apoyo, PROMPYME.

1.2.3. Empresa de servicios

hechos y esfuerzos que brindan una satisfaccin cuando lo recibimos, donde la

Intangibilidad, es decir, los servicios no son percibidos tan igual como

los bienes o productos materiales.