Mise en uvre, usages et appropriation des outils de

gestion : apports de la theorie de la regulation sociale

Yann Quemener, Eric Fimbel

To cite this version:

Yann Quemener, Eric Fimbel. Mise en uvre, usages et appropriation des outils de gestion :
apports de la theorie de la regulation sociale. Comptabilites et innovation, May 2012, Grenoble,
France. pp.cd-rom. <hal-00690952>

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Mise en uvre, usages et appropriation des outils

de gestion : apports de la thorie de la rgulation
sociale
Yann QUEMENER
Professeur en Contrle de gestion, ESC Bretagne Brest
ESC Bretagne Brest
2, avenue de Provence 29200 Brest
Email: yann.quemener@esc-bretagne-brest.com

Tl. : 02.98.34.44.44

Eric FIMBEL
Professeur en Systmes dInformation, Reims Management School
Membre du laboratoire LIRSA (Cnam-Paris)
Reims Management School
59 rue Pierre Taittinger - 51061 Reims Cedex
Email: eric.fimbel@reims-ms.fr

Tl. : 03.26.77.46.28

Fax : 03.26.04.69.63

Rsum : Cet article est une contribution

l approche thorique par les instruments
(Aggeri et Labatut, 2010) initie par le CRG et le
CGS. Sappuyant sur lune des hypothses forte de
cette approche, larticle rejette la rupture classique
entre conception et usages et propose de
reconsidrer cette articulation dans lanalyse de la
mise en uvre doutils de gestion.
Les rsultats de deux tudes sont prsents. Lune
est mene auprs des membres de la DFCG 1, lautre
auprs de 330 entreprises dans 22 pays. Ces tudes
mettent en vidence limportance des usages dans
la construction collective des outils de gestion et
montrent lintrt que reprsente lanalyse des
rgulations sociales pour la comprhension des
phnomnes dappropriation.

Abstract : This article is a contribution to the

"theoretical approach by instruments" (Aggeri and
Labatut, 2010) initiated by the CRG and CGS.
Drawing on this approach, the article rejects the
rupture between conventional design and practices
and intends to reconsider this articulation in the
analysis of the implementation of management
tools.
The results of two studies are presented. One
conducted among members of the DFCG, the other
from 330 companies in 22 countries. These studies
highlight the importance of practices in the
collective construction of management tools. It also
underlines the potential contributions of the concept
of social regulations for the study of appropriation
and practices of management tools.

Mots cls : outils de gestion, usages, appropriation,

rgulation sociale, articulation conception/usages

Key words: management tools, practices,

appropriation, social regulation, articulation
between design and practices

Association Nationale des Directeurs Financiers et

Contrleurs de Gestion

Introduction

Sous limpulsion du CGS et du CRG (laboratoires de recherche respectivement rattachs

lEcole des Mines et lEcole Polytechnique), une cole franaise sest dveloppe
contribuant une approche thorique par les instruments (Aggeri et Labatut, 2010). Il
sagit dune approche critique de la raison instrumentale trouvant ses fondements dans les
travaux du courant comportementaliste (Cyert et March, 1963). Lune des hypothses fortes
de lapproche thorique par les instruments est de rejeter la rupture classique entre conception
et usages. Cette rupture classique caractrise les tudes et les pratiques sinscrivant dans une
logique de conformation, cest--dire, une logique cantonnant la question des usages niveau
dintrt trs rduit. La logique de lappropriation, a contrario, sempare de la question des
usages pour mettre en vidence des logiques autonomes, des controverses, des problmatiques
sociotechniques susceptibles dincurver la trajectoire de mise en uvre des outils de gestion2.
Ouvrant un dbat sur la question de larticulation conception/usages (Vaujany, 2005 ;
Grimand, 2006), cette logique dappropriation rejoint ainsi les dveloppements rcents du
cadre thorique dorigine anglo-saxonne de la practice theory (Schatzki et al, 2001) visant
notamment mieux comprendre le rle des usages dans la trajectoire de mise en uvre des
outils de gestion.
Toutefois, nous constatons avec Vaujany (2005, p.231) que lide de (co-) construction
locale et chemin faisant de loutil de gestion est reste relativement peu traite dans la
littrature portant sur la mise en uvre des ODG. Les auteurs qui se sont intresss cette
problmatique (parmi dautres, Cruz et al., 2011 ; Ahrens et Chapman, 2007 ; Orlikowski,
1992) se sont avant tout intresss la mise en vidence de diffrentes logiques3 engages
dans la mise en uvre dODG plutt qu la faon dont celles-ci se (re-) composent pour
rguler les usages.
Il est ainsi surprenant de constater que le cadre thorique de la Thorie de la rgulation
sociale4, identifi par Vaujany (2005, p.23) comme une thorie permettant de donner vie
un modle analytique fond sur les concepts dobjets, de rgles, doutils et de dispositifs de
gestion, soit rest si peu mobilis.
La TRS propose, en effet, un cadre conceptuel permettant de comprendre la faon dont
sappliquent les rgles. Celles-ci ne sont pas rductibles la rgulation de contrle qui les
inities et qui les porte car dans le cours de laction, les rgles gnrales et abstraites, sont
confrontes des situations particulires et spcifiques qui ncessitent que les utilisateurs les
interprtent et les adaptent. La rgulation de contrle qui rside dans ces interprtations et ces
adaptations alimente ainsi une concurrence des rgulations pouvant ventuellement dboucher
sur une rgulation conjointe.

ODG dans la suite du texte.

Au sens de Lounsbury (2008).
4
TRS dans la suite du texte.
3

Partant du double constat du manque actuel des travaux acadmiques sur les problmatiques
de (re-) composition entre diffrentes logiques engages dans la mise en uvre des ODG et
de la mobilisation trs limite de la TRS, nous formulons deux questions de recherche :
-

Comment sopre le franchissement du passage de la conception aux usages ?

Quel est le rle de la rgulation sociale des usages dans la construction collective des
outils de gestion ?

Nous tudions ces questions en nous appuyant sur la consultation de praticiens dans le cadre
de deux tudes complmentaires et en discutant les rsultats observs la lumire du cadre
conceptuel de la thorie de la rgulation sociale. Lune des tudes empiriques est mene
auprs des membres de la DFCG et lautre auprs de plus de 300 entreprises dans 22 pays.
Ces deux tudes interrogent les praticiens sur leur perception de larticulation
conception/usage ainsi que sur la comparaison des attentes managriales initiales avec la
convergence qualitative et quantitative des usages. Elles montrent notamment que conception
et usages relvent moins de phases avec rupture que de processus continus et composs.
Loriginalit de ce papier tient, en particulier, au prolongement quil opre la suite des
travaux du CRG et du CGS ainsi qu la mise en vidence de la pertinence du cadre de la
thorie de la rgulation sociale pour ltude de la mise en uvre des outils de gestion.
La premire section prsente les apports des travaux du CGS et du CRG sur les
problmatiques lies aux outils de gestion. Elle montre en particulier louverture quelle
propose sur une approche appropriationniste de la mise en uvre remettant en cause la
rupture traditionnelle entre conception et usage et redonnant de lpaisseur aux usages dans la
construction collective des outils de gestion.
La section suivante prsente les rsultats des tudes menes auprs de praticiens, montrant
limpact des usages sur les trajectoires de mise en uvre doutils de gestion.
Enfin, les rsultats observs sont discuts et mis en perspective dans le cadre de la thorie de
la rgulation sociale. Ces dveloppements montrent en particulier en quoi la TRS apporte une
contribution singulire et utile ltude de la mise en uvre des outils de gestion.

Outils de gestion et logiques de mise en uvre

Depuis lapparition des grandes entreprises dcentralises en Amrique du nord au dbut du

20e sicle, les outils de gestion associs la multiplication et la multiplicit des formes
organisationnelles nont cess de se dvelopper.
ERP, tableaux de bord, matrice stratgique, systme de calcul des cots, systmes de contrle
budgtaire et bien dautres, sont autant doutils de gestion communment dploys et
employs dans les organisations. Pour tre caractristique du domaine de la gestion, un outil
doit contribuer aux fonctions lmentaires de la gestion, cest--dire la dlgation,
lvaluation et la coordination (Hatchuel et Moisdon, 1993). Ils ont pour objet annonc de
proposer la simplification dune ralit managriale pour en rendre le traitement plus ais
(Berry, 1983) et constituent un ensemble de raisonnements et de connaissances reliant de
faon formelle un certain nombre de variables issues de lorganisation (Moisdon, 1997).
3

2.1

Les sciences de gestion se sont relativement peu intresses la question des outils
de gestion.

Sous le vocable outillage administratif , Henry Fayol fut probablement le premier

sintresser aux outils de gestion. Mais, en dpit de leur omniprsence, les chercheurs en
sciences de gestion se sont relativement peu penchs sur leur rle et leurs impacts sur le
fonctionnement des organisations (Lorino, 2002 ; Grimand, 2006 ; Hatchuel, 2005).
L outillage administratif de Fayol refltait une perception instrumentale des outils de
gestion qui na cess de perdurer en privilgiant une vision neutre et rationnelle des outils de
gestion propre conduire les organisations sur les voies de loptimisation et de lefficience.
Un courant de recherche est n en raction aux approches positivistes privilgiant cette
perception instrumentale des outils de gestion. Aggeri et Labatut (2010) se livrent une
analyse dtaille de ces travaux constituant une approche thorique par les instruments
(Aggeri et al., 2010, p.5) et critiquant la raison instrumentale. Dans cette sous-section, nous
nous sommes appuys sur leurs travaux pour prsenter, au regard de la littrature, la nature
des outils de gestion et leurs effets sur laction collective.
Lapproche cognitiviste et les travaux behavioristes de Cyert et March (1963) ont vu dans les
organisations des coalitions dindividus aux objectifs diffrents, cornant ainsi la toute
puissance rationnelle accorde aux outils de gestion dans lapproche instrumentale.
Ces travaux ont inspir le dveloppement dune cole franaise des outils de gestion partir
des annes 70, sous limpulsion des chercheurs du CRG (parmi dautres, Berry, 1983 ; Girin,
1983 ; Midler, 1993) et du CGS (parmis dautres, Hatchuel, 1994 ; Hatchuel et Weil, 1992 ;
Moidson, 1997 ; David et al., 2000 ; Aggeri et Labatut, 2010). Respectivement rattachs
lEcole Polytechnique et lEcole des Mines, ces laboratoires de recherche ont contribu
rapprocher deux traditions de recherche spares sur le plan acadmique : la tradition
instrumentale (Recherche oprationnelle, aide la dcision, etc.) et les recherches sur
lorganisation (Aggeri et Labatut, 2010, p.16).
Ils ont notamment mis en vidence les rductions opres par les outils de gestion qui sont
pour Moisdon (2005, p.240) des artefacts, on peut mme dire des artefacts au carr,
puisquils manipulent et combinent des lments qui sont eux-mmes dj des constructions
mentales (des temps dopration, des quantits produites, etc.) .
Ils ont galement soulign le poids des logiques propres aux outils de gestion sur le
fonctionnement des organisations en voyant notamment la machine (Girin, 1983) qui dort
dans les outils de gestion, ou la technologie invisible quils reclent (Berry, 1983). Girin
(1983), montrent ainsi que la logique de la machine finit par primer la logique de laction
et que la sparation de la conception et de lexcution quelle suppose achve de dpossder
le travailleur de son savoir sur la technique de production. La technique de production est
pense en grande partie au moment o l'on au conoit la machine, par ceux qui la conoivent,
et non pas au moment o s'accomplit effectivement la production .
Ces concepts fondent des hypothses qui ont dbouch sur de nombreux travaux du CGS et
du CRG et contribu repenser le rle et le mode dexistence des outils de gestion. Aggeri et
Labatut (2010) notent que dautres auteurs ont complt ces approches. Sintressant la mise
en uvre des TIC (Barley, 1986 ; Orlikowski, 1992), ces auteurs ont notamment critiqu
4

conjointement la conception instrumentale des outils de gestion et la conception strictement

sociale.
Dautres travaux se sont intresss aux modalits de rationalisation des techniques
managriales (Hatchuel et Weil, 1992 ; Pezet, 2001) ou aux problmatiques de mise en uvre
des outils de gestion (David, 1998 ; Vaujany, 2005 ; Grimand, 2006).
Ces dernires recherches mettent notamment en vidence le fait que deux perceptions des
logiques de mise en uvre sopposent entre conception et usage : la logique de conformation
et la logique dappropriation.
2.2

La logique de conformation : une perception restrictive de la mise en uvre et des

usages des ODG

La mise en uvre des outils de gestion fonde sur une logique de conformation sinscrit dans
une perspective disciplinaire de la gouvernance (Charreaux, 2002) et sappuie sur un
appareillage gestionnaire normatif visant sassurer de la conformit de laction des individus
(Rouby et Solle, 2002 ; Berland et al, 2005 ; Busco et al, 2007 ; Bouquin et Fiol, 2007,
Qumner, 2010). Cette logique de conformation repose sur une conception restrictive des
usages. La gestion rpond aux problmatiques de dcision et sarticule autour dune question
simple: comment faire de lorganisation un objet rationnel pour matriser ses performances
techniques et conomiques ? (Lorino, 2005, p58). Investis dune telle mission, les
gestionnaires singnient lisser toute asprit interne susceptible de modifier les conceptions
ou trajectoires initiales : Si lon veut que lorganisation rponde docilement un systme de
modlisation ab extra et ne soit pas en mesure de modifier elle-mme ses propres lois de
comportement, il faut expulser de lactivit sa part de conception pour la muer en une pure
excution (). Mettre en quation la trajectoire dune petite boule sur un plan inclin
suppose que la petite boule ne puisse dcider delle-mme de modifier les lois mcaniques qui
lui sont applicables (Lorino, 2005, p59).
Les approches tayloriennes et no-classique sont reprsentatives de cette perception restrictive
des usages ou loutil tire sa puissance de sa vrit technique, de sa conformit au monde ; il
impose des schmes daction univoques (Grimand, 2006 p.16).
Si les perspectives rationalistes ont un temps t trs contestes, Moisdon (2005) note que de
nombreux observateurs de la vie des entreprises constatent que la prescription rationnelle tient
toujours le haut du pav dans le quotidien des entreprises : Qui observe les organisations
sait combien, malgr les discours et mme les prises de conscience, elles restent ancres sur
limposition des solutions et la normativit instrumentale et ajoute que lon assiste
aujourdhui un retour fort de la prescription rationnelle, aprs un passage (phmre ?
conjoncturels ?) par des registres daction plus innovants (Moisdon,2005, p.249).
Ces logiques pourtant controverses restent trs prsentes et continuent de promouvoir une
rupture entre conception et usages en cantonnant la question des usages dans un registre de
second ordre peu susceptible dintresser les chercheurs. La conception se limite dans ce
cadre la phase dun projet soumise une rupture de fin prcdant le basculement en phase
dexploitation. Des usages standards sont ainsi intgrs dans loutil de gestion, lors de la
conception initiale. Larticulation conception/usages se rduit, dans cette perspective, la
diffusion de ces usages standards. Les rgles intgres dans la technique sont juges
5

suffisamment fortes pour contraindre les usages : La conception tant circonscrite au cercle
troit des experts, lessentiels de lactivit devient excution et la problmatique gestionnaire
se concentre sur la matrise de lexcution (Lorino, 2005, p.59).
Dans le domaine des systmes dinformation, Sgrestin (2003, p.62) sappuyant sur les
travaux de Terssac et Dubois, (1992) rappelle que le dbut des annes 90 ont laiss un temps
entrevoir lesquisse dun mouvement allant de paire avec un reflux gnral de la
prescription autoritaire, pour faire droit la part alatoire de lactivit et la ncessit de la
gestion locale des vnements industriels () Et voil les ERP en passe de faire front en
sens oppos !. La dmarche structurante des ERP rpond au projet explicite de ses
promoteurs de contrer le propos selon lequel il faudrait lactivit productive quelque
respiration locale (Segrestin, 2003). Lacronyme ERP lui-mme est explicite sur ce
point : E comme Entreprise fixant la structure englobante comme rfrence
constitutive autant que lgitimante de loutil, R comme Resources qui inscrit la
perspective tlologique comme oprant une optimisation dans les allocations et les
utilisations des ressources de toutes natures (financires, humaines, techniques, industrielles,
) et P comme Planning au sens dune urbanisation planifie, prdictive et donc
exhaustivement contrlable des oprations voire des oprateurs eux-mmes.
Lexemple du contrle de gestion est tout aussi rvlateur de la persistance des logiques
instrumentales. Aprs la rupture des annes 80 avec les travaux de Johnson et Kaplan une
volution des logiques gestionnaires tait attendue. Pourtant, ainsi que le constate Naro et al
(2009), les dveloppements qui sen sont suivis nont que trs peu modifi ces logiques.
Ainsi, le fameux BSC dvelopp par Kaplan et Norton, pour assurer un pilotage stratgique
des organisations, restait-il dans une logique de conformation non seulement asservie mais
galement soumise dans lesprit de ses auteurs. Loutil doit sinscrire dans une dmarche
causale univoque de type topdown (ou encore globallocal) qui naccorde que peu
dimportance la question des usages. Rvlant ainsi la confusion entre centralit et
centralisation, le principe de conformation reste ici la principale logique dun alignement
unidirectionnel issu de la sphre des pouvoirs-savoirs vers les sphres des excutionsoprations .
2.3

La logique de lappropriation : une perception pratique de la mise en uvre des

ODG

La question de lappropriation des outils de gestion a donn lieu de nombreux

dveloppements rcents (Vaujany, 2005 ; Grimand, 2006 ; Vaujany et Grimand, 2004;
Alcouffe et al, 2008). La logique de lappropriation se distingue de la logique de
conformation en ce sens quelle additionne des logiques autonomes individuelles ou
collectives-locales aux logiques de conformation : Lappropriation dun outil par lacteur
engage ainsi un double mouvement de conformation et de subversion (Grimand, 2006 p.18).
Limplantation doutils fonds sur des modles rationnels nexonre pas leur usage de
controverses (Segrestin, 2003) y compris lorsquils saccompagnent de programmes solides
de formation (Gallivan et al, 2005). Lappropriation repose sur une approche sociotechnique
des outils de gestion largissant la perspective instrumentale simposant aux utilisateurs pour
redonner de lpaisseur aux usagers. Il sagit dune logique alternative de lalignement que
Moisdon (2005, p.249) dcrit en ces termes : On peut imaginer (ou rver ?) une autre
6

logique pour la poursuite du dveloppement du nouvel outillage gestionnaire, une logique qui
crerait une concomitance et des renforcements mutuels entre le processus de conception
instrumentale et celui de fixation des modalits dusage, qui serait fonde sur lorganisation
dune interactivit continue entre les parties prenantes, notamment les professionnels, et qui
consisterait exploiter au mieux les boucles de retour entre les expriences vcues la
base et laffinement progressif des outils et des principes daction .
2.3.1 Larticulation conception/usages et la mise en uvre pratique des outils de gestion
Ce que nous apprennent ces travaux nest pas une remise en cause brutale de la logique de
conformation , mais davantage la mise en vidence de leur insuffisance rguler les
organisations : la prescription rationnelle na pas perdu sa raison dtre, mais lhistoire
rcente de ce systme et celle des multiples efforts quasi dsesprs destins le rguler ou
tout simplement lorganiser montrent la ncessit de laisser du temps et de lespace aux
processus dexploration (Moisdon, 2003, p.249). Lappropriation est pense par Grimand
(2006, p.20) comme une opportunit de repenser les rapports entre conception et usage .
Les usages standards intgrs dans loutil de gestion lors de la conception initiale sont, ici,
soumis une rgulation sociale des usages dans le cours de laction. Cette approche de
larticulation conception/usages contribue redonner de lpaisseur aux acteurs en leur
reconnaissant une contribution lexistence des outils de gestion : Cette posture se refuse
rduire loutil son substrat technique, formel, mais postule que loutil est une entit mixte
associant dun ct des artefacts, matriels ou symboliques (des concepts, des schmas, des
interfaces doutils informatiques ), de lautre des registres daction, dusage qui vont leur
donner sens (Grimand, 2006 p.17). Cette approche suppose ainsi de considrer lexistence
dune connaissance distribue (Hutchins, 1994) : il y a une interdpendance cognitive
des individus entre eux : les savoirs dtenus sont rpartis entre plusieurs individus (Terssac,
2002, p.2). Ils impliquent enfin de considrer quune innovation instrumentale puisse
saccompagner dune innovation organisationnelle : linnovation instrumentale devrait
dans cette optique saccompagner dune innovation organisationnelle, consistant structurer
des moyens dobservation, organiser des modalits dinterprtation collective des
informations, de capitalisations des exprimentations qui existent malgr tout ici ou l, que ce
soit au niveau des tutelles locales ou des tablissements eux-mmes. Cest dire aussi que cest
le systme de relations que lon juge ncessaire de modifier pour quil reste en concordance
avec loutillage et ses relles possibilits (Moisdon, 2005, p.241). Observant ce passage de
linnovation technique linnovation organisationnelle, Fimbel (2007) identifie ainsi quatre
types dinnovation (technologique, configurationnelle, organisationnelle, concurrentielle)
correspondant des degrs dappropriation divers rsultant du franchissement de frontires
ou passages cls autant que dallers et retours entre les concepteurs, les promoteurs et ceux
qui sont en situation dusagers (Fimbel, 2007, p.51). La mise en vidence des ces
mouvements intraorganisationnels souligne des interactions interactives de fait et parfois
rtroactives entre les tensions rsultant du choc entre les instruments et leurs utilisabilits. Les
travaux acadmiques expliquent relativement peu le processus dmergence des usages et
leurs poids sur les problmatiques dalignement. Lclairage propos, notamment par Latour
dans son approche des pliages socio-techniques, renforce lide dune rgulation sociale des
usages. A la squentialit univoque, il faudrait alors substituer une dynamique soumise ce
que Latour nomme le pliage technique qui met pli sur pli, implication, complication,
explication (Latour, 2010, p.132). Ceci permet de reconnatre et dexpliquer les itinraires
7

courbes, les dtours puisque les techniques vont si peu droit quelles laissent dans leurs
sillages bien dautres invisibles : les consquences inattendues, les surprises, les dchets, tout
un nouveau labyrinthe ouvert sous nos pas et dont lexistence mme continue tre nie par
ceux qui pensent aller dun coup, sans mdiation, sans le pril daucun long dtour, croit au
but (Latour, 2010). Dans cette perspective ddalienne non linaire (Latour nous rappelle
que le daedelion grec signifie le dtour astucieux hors de la voie droite). Lacceptation de ces
imprdictibles dtours caractristiques des artefacts socio-techniques appelle les gestionnaires
une reconnaissance de la diversit des rels et une humilit face leur juste
comprhension-apprhension.
Ce constat vaut pour les outils de gestion en gnral et Moisdon (2003, p.249) den appeler
dautres modles qui feraient des outils de gestion non des vecteurs de conformation et de
normalisation mais des ouvertures vers des espaces de libert et de cration collective .
2.3.2 Lmergence de la Practice theory souligne lintrt croissant des chercheurs
pour les problmatiques lies lusage
Un regroupement disparate de thories connu sous le nom de practice theory dans le
monde anglo-saxon adresse la question de ce que Chua (2007) identifie comme lmergence
dun tournant praxologique dans la recherche contemporaine en sciences de gestion en
gnral (Orlikowski et al. 1995 ; Hopwood and Miller 1994; Whittington 2006) et en
contrle de gestion en particulier (Ahrens et Chapman, 2007; Briers and Chua 2001; Chua,
1995; Quattrone & Hopper, 2001 ; Andon et al, 2008 ; Cruz et al, 2011). Ce courant de
recherche pose la question du caractre pratique de la mise en uvre des outils de gestion et
interroge, en particulier, le rle des usages dans leur construction collective. Ces recherches
sinspirent des travaux fondateurs dauteurs comme Bourdieu (1977), Foucault (1975), ou
Giddens (1984) qui sont guids par un objectif commun : a way of understanding volition
conditioned by systems but as played out in the moment of action (Ahrens et Chapman, 2007,
p.9). Elles entretiennent une proximit naturelle avec les thories institutionnelles
(Lounsbury, 2008) et sont de nature complter les recherches rcentes qui sappuient sur la
thorie de la traduction (Chua, 2007 ; Ahrens et Chapman, 2007). Ainsi, le cadre thorique
propos par Schatzki met-il en vidence lintrt actuel port aux questions dinterprtation,
dintention et dusage, peru comme le rsultat dune action collective (Schatzki et al, 2001).
En dpit de lintrt croissant pour la question des usages, force est de constater que les
travaux acadmiques expliquent relativement peu le processus dmergence des usages. Sils
contribuent affiner la distinction entre tensions formelles et informelles (Ahrens et
Chapman, 2007), ou entre logiques locales et logiques globales (Cruz et al, 2011), ils
ngligent, en revanche, la question de ladaptation mutuelle entre ces diffrentes tensions ou
logiques.
Le besoin conjoint de saffranchir de la rupture traditionnelle entre conception et usages et de
mieux comprendre le rle des usages dans la construction collective des outils de gestion nous
a conduit tablir les deux questions de recherche dj formules :
1. Comment sopre le franchissement du passage de la conception aux usages ?
2. Quel est le rle de la rgulation sociale des usages dans la construction collective des
outils de gestion ?
8

Mthode de recherche et constats empiriques soulignant la pertinence et

l'intensit de la question des usages dans les organisations

Cette deuxime partie a pour objet de mettre en vidence la pertinence et lintensit de la

question des usages dans les organisations.
3.1

Mthodologie de la recherche : un dispositif empirique dual

Nous mobiliserons, dans des proportions et intensits diffrentes, des rsultats de deux de nos
tudes empiriques. Lune mene auprs des membres de la DFCG porte sur le rle des usages
lors de la mise en oeuvre doutils de gestion. Lautre mene directement auprs de plus de
300 entreprises dans 22 pays et portant notamment sur les conditions favorisant ou
dfavorisant la convergence qualitative et quantitative des usages constats avec les attentes
managriales initiales.
3.1.1 Enqute auprs des membres de la DFCG
Pour cette premire source de donnes empiriques, nous avons procd une enqute par
questionnaire auprs de professionnels de la gestion afin de comprendre la position des
praticiens sur la question de la mise en uvre des outils de gestion. Ce faisant, nous
cherchons mesurer la pertinence et lintensit de nos propositions acadmiques au regard
des ralits managriales. Nous avons interrog les membres de lAssociation des Directeurs
Financiers et Contrleurs de Gestion (DFCG) sur leur perception de larticulation
conception/usages lors de la mise en uvre doutils de contrle de gestion. Nous avons
ensuite procd une classification des rponses afin de faire merger des groupes de
rpondants.
Environs trois milles membres composent la presque cinquantenaire association nationale de
la DFCG. Lassociation, structure en groupes rgionaux, vise, en particulier, enrichir ses
membres du partage dexprience et dvelopper des ples dexpertise lui permettant
dintervenir dans les dbats conomiques. Issus de tous les secteurs de lconomie, les
professionnels interrogs ont t invits rpondre des questions sur leur qualit de
rpondant ainsi qu 5 questions5 portant sur larticulation conception/usages lors de la mise
en uvre doutils de contrle de gestion. Les questionnaires ainsi que les rponses ont t
traits en format lectronique.
Dfinition des groupes d'individus
La mthode de lanalyse typologique a servi classer les individus en fonction de leur
position sur larticulation conception/usages. Nous avons utilis la mthode de Ward associe
la distance euclidienne au carr dans le cadre dune dmarche ascendante hirarchique.

Identifies par la suite par les mentions V1, V2, V3, V4, V5

Cinq analyses typologiques complmentaires (Annexe 2) ont t ralises pour vrifier la

stabilit des rsultats prcdents. Les dpendances fortes trs fortes observes entre la
mthode initiale et ces typologies complmentaires tmoignent dune stabilit et de la
robustesse des trois groupes.
Profil et position des groupes
En recodant les donnes en fonction de la classification prcdente, nous avons pu comparer
les diffrents groupes en fonction de leurs caractristiques propres.
3.1.2 Enqute auprs de 330 entreprises de 22 pays
La seconde srie de travaux empiriques mobilise fournit un clairage complmentaire au
traitement de la question de la sous-estimation autant que de la msestimation de limportance
des usages des outils et dispositifs de gestion (ODG). En 50 ans, la quasi-totalit des ODG se
sont dploys dans les organisations sous une ou plusieurs formes informatises. Les
dcalages entre les attentes des dirigeants et leurs traductions organisationnelles et
managriales dune part, et la rcolte des effets rels dautre part montrent des carts massifs
et persistants tant qualitatifs que quantitatifs (cf. enqutes longitudinales du Standish depuis
1994 ou du CIGREF de 2000 2004 par exemple).
Les entreprises et le processus de la collecte des donnes
Entre 2005 et 2010, nous avons collect des informations sur cet alignement des usages des
outils S.I. auprs de 330 entreprises rpartis sur 22 pays et 4 continents. Ces entreprises sont
majoritairement de grandes ou trs grandes organisations : 40,3% ont plus de 10.000 salaris,
45,6% ont entre 1.000 et 9.999 salaris et 14,1% moins de 999 salaris. A titre dexemple,
pour les socits franaises, 32 des 40 entreprises du CAC.40 font partie des entreprises de
notre groupe tudi. Au plan international, 83% des organisations participant ces travaux
appartiennent au secteur priv. Concernant leur systme dinformation, 18,5% seulement
nont pas recours des progiciels applicatifs de type E.R.P. alors que 45,2% en ont plus
de deux.
Nous avons obtenu des donnes qualitatives et quantitatives au moyen de questionnaires aprs
une phase de pr-tests auprs de professionnels. Ensuite, nous les avons adresss des
membres des directions gnrales, des directions dites mtiers ainsi qu des Directions
des Systmes dInformation. Les cooprations menes avec des associations et ou des
groupements professionnels (comme le Medef6 pour les Directions Gnrales ou le CIGREF7,
lAUFO8, lUSF9, pour les DSI10) nous ont permis dentrer en contact direct avec les
rpondants. Dans plus de 100 entreprises, nous avons pu mener des entretiens semi-directifs
avec diffrentes parties prenantes concernes par les systmes dinformation utiliss et obtenir
des documents internes comme des rapports daudits, des enqutes dites de satisfactionutilisateur ... Les parties prenantes rencontres ont t impliques soit dans les intentions

Mouvement des Entreprises de France

Cub Informatique des Grandes Entreprises Franaises
8
Association des Entreprises Utilisatrices Francophones dOracle
9
Association des Entreprises Utilisatrices des Solutions SAP dans le monde Francophone
10
Directeurs des Systmes dInformation
7

10

managriales, soit dans les travaux de conceptions-constructions-maintenances sociotechniques, soit dans les usages qui en ont t faits au fil des espaces et des moments.
Les donnes quantitatives ont fait lobjet de traitements statistiques oprs avec le logiciel
danalyse SPSS.
Constats empiriques de lenqute auprs des membres de la DFCG

3.2

Lobservation de la chane des agrgations (tapes 117, 118 et 119) et du dendogramme

(Annexe 1) nous a permis didentifier quune distance sensible existe entre trois groupes
dindividus (Annexe 1) sur la question de larticulation conception/usages lors de la mise en
uvre doutils de contrle de gestion.
Profil du GROUPE 1
Les individus de ce groupe sont majoritairement rattachs au DAF ou un responsable
oprationnel/dirigeant dune grande entreprise. Avec 65 individus sur 120 (54,2%) ce groupe
est le plus important. La description qualitative de ce groupe se caractrise par :
-

La proportion la plus forte de contrleurs de gestion (41,5 % contre 38,1 % pour le

groupe 2 et 26,4 % pour le groupe 3).

Lappartenance la moins forte des PME (26,2% seulement des individus de ce

groupe voluent dans une PME contre 42,9% pour le groupe 2 et 47% pour le groupe
3).

Le rattachement le plus fort au responsable financier (38,5 % contre 9,5 % pour le

groupe 2 et 17,6 pour le groupe 3).

La prsence la plus faible de dirigeant (4,3% seulement contre 9,5% pour le groupe 2
et 11,8% pour le groupe 3.

Ce groupe admet une re-conception lusage. En effet, avec une moyenne de 1,8811 sur la
variable V2 contre 2,81 pour le groupe 2 et 4,09 pour le groupe 3, le groupe 1 est celui qui est
le moins enclin adhrer lide dune distinction entre phase de conception et phase
dexploitation. Un outil de gestion est donc, pour le groupe 1, susceptible dtre reconu
lusage. Ce constat saccompagne pourtant dune trs forte propension considrer que la
mise en uvre dun outil de gestion doit tre planifie (4,49 de moyenne sur une chelle de 1
5). Ainsi, bien que le groupe 1 considre que la mise en uvre dun outil de gestion se fait
dans le temps et chemin faisant . Il suggre galement quun projet de ce type doit tre
planifi.
En dfinitive, le groupe 1 peroit la conception comme un processus continu se poursuivant
en phase dexploitation plutt que comme une phase prenant fin avec le basculement en phase
dexploitation. La figure suivante propose une reprsentation de larticulation
conception/usages propre au groupe 1.

11

Sur une chelle de 1 5

11

Figure 1 - Groupe 1 : Re-conception l'usage

Profil du GROUPE 2
Les individus de ce groupe reprsentent 17,5% de la population totale. La description
qualitative de ce groupe se caractrise par :
-

La prsence la moins importante de responsables financiers (42,9% contre 50,8 %

pour le groupe 1 et 55,9 % pour le groupe 3)

Le rattachement hirarchique un contrleur de gestion le plus important (19 % contre

1,5 % pour le groupe 1 et 0 % pour le groupe 3).

Un quilibre dans la distribution entre PME (42,9 %) et grandes entreprises et siges

de groupes (52,3 %). Les grandes entreprises sont toutefois moins reprsentes (33,3
% contre 52,3 % pour le groupe 1 et 44,2 % pour le groupe 2).

Une bonne exprience de la mise en uvre dun outil de gestion. En effet, 91,3% des
individus de ce groupe ont dj t partie prenante dun projet de mise en uvre dun
outil de gestion (70% ont contribu la dfinition de loutil dans un projet de mise en
uvre ; 73,9% ont t membre de lquipe en charge du projet ; enfin, 34,8%
seulement ont t membre de lunit accueillant le projet).

Ce groupe reconnat une re-conception, lusage, limite. La question de la rupture entre

conception et exploitation (V2) est source de clivage au sein de ce groupe (2,81 avec un cart
type de 1,167). Mais dans le mme temps, les individus de ce groupe rejettent fortement la
variable V5 (1,81 en moyenne avec un cart type de 0,402), traduisant ainsi leur faible
propension voir dans la phase dexploitation une priode de re-conception. Cela se vrifie
12

galement dans leur rserve lgard de la variable V3 par rapport aux groupes 1 et 3. Lide
que lapparition de besoins, de contraintes ou dopportunits en phase dexploitation puisse
entraner la modification des rgles dusage prdtermines en phase de conception, ne les
convainc pas autant que les deux autres groupes (3,81 en moyenne contre 4,22 pour le groupe
1 et 4 pour le groupe 3).
Contrairement aux groupes 1 et 3, le groupe 2 voit davantage de rigidit dans la conception
initiale des outils de gestion et ne voit dans la phase dexploitation que le temps dune reconception partielle et limite.

Figure 2 - Groupe 2 : Re-conception l'usage, limite

Profil du GROUPE 3
Ce groupe est le deuxime en taille (28,3% de la population totale) et se caractrise par la
description qualitative suivante :
-

une faible proportion de contrleurs de gestion (26,5 % contre 41,5 % pour le groupe
1 et 38,4 % pour le groupe 2).

Un rattachement marqu aux responsables oprationnels/dirigeants (73,5% contre

56,9% pour le groupe 1 et 66,7% pour le groupe 2).

13

Lappartenance une PME plus marque que dans les autres groupes (47 % contre
26,2 % pour le groupe 1 et 42,9 % pour le groupe 2).

Une exprience moindre en matire de mise en uvre doutils de gestion (27,6 % des
individus nont pas particip un tel projet contre 7,7 % pour le groupe 1 et 9,5 %
pour le groupe 2 ; 58,8 % seulement dentre eux ont particip la mise en uvre
doutils de gestion en tant que membre de lquipe accueillant le projet contre 73,8 %
pour les groupes 1 et 76,2 pour le groupe 2 ; 55,9 % seulement des individus de ce
groupe ont particip la dfinition de l'outil dans le cadre d'un tel projet contre 64,6 %
pour le groupe 1 et 71,4 % pour le groupe 2.).

Une anciennet plus importante que dans les autres groupes (41,2 % des rpondants
ont plus de vingt ans danciennet contre 33,3 % pour le groupe 2 et 25 % pour le
groupe 1).

Ce groupe tient une position paradoxale en reconnaissant, la fois, que la conception fait
lobjet dune phase avec rupture et dun processus continu.
Le groupe 3 se dmarque des deux autres groupes en considrant de faon nette que
conception et exploitation sont deux phases distinctes (V2 : 4,09 contre 1,88 pour le groupe 1
et 2,81 pour le groupe 2). Dans la mme perspective, ils sont plus enclins que les autres
considrer que la diffusions dun outil de gestion suit un processus linaire et planifi (V1 :
3,38 contre 2,75 pour le groupe 1 et 2,62 pour le groupe 2). Pourtant, et de faon assez
surprenante, ils considrent que la phase dexploitation peut faire apparatre des limites et des
opportunits susceptibles dentraner des modifications de rgles dusages (V3 : 4) et que les
acteurs locaux ne reoivent pas un outil de gestion passivement (V4 : 4,12 contre 4,17 pour le
groupe 1 et 4 pour le groupe 2). Enfin, et toujours de faon paradoxale, ils admettent avec le
groupe 1 que la conception se ralise largement lors de la phase dexploitation et quil
convient malgr tout de conduire la mise en uvre de faon planifie (V5 : 4,24 contre 4,49
pour le groupe 1 et 1,81 pour le groupe 2).
Si le groupe 3 prsente une certaine proximit avec le groupe 1 dans lanalyse des variables
quantitatives, un clivage apparat sur la variable V2. Sur cette dernire, les positions sont
radicalement opposes. L o le groupe 1 rejette toute ide de rupture entre phase de
conception et phase dexploitation, le groupe 3 valide trs nettement la position inverse.
Le groupe 3 tient ainsi une position paradoxale consistant considrer que les phases de
conception et dexploitation se succdent dans une articulation nette et rigide tout en
admettant quune grande partie de la conception dun OCG se fait lors de son usage en phase
dexploitation par le biais de re-conceptions lusage.
La reprsentation graphique (ci-dessous) de la position du groupe 3 distingue donc les notions
de phase de conception avec rupture et de processus continu de conception .

14

Figure 3 - Groupe 3 : Paradoxe de la conception (entre phases avec ruptures et processus continu)

3.3

Quelques rsultats complmentaires de la premire tude, portant sur

lalignement des usages des outils SI.

Dans une proportion trs massive, les rpondants la deuxime tude, valident (dans plus de
85% des entreprises) la grande difficult persistante daligner les usages en regard de
lalignement des dcisions dinvestissement. Ils confirment la ncessit et la primaut de la
premire manuvre comme conditions de la rcolte espre mais il est intressant de noter
quils confirment en mme temps la sous-estimation chronique de la bonne prise en
considration de cette ncessit. La question reste ouverte sur ce mal-prendre . Y a-t-il
mprise (erreur involontaire) ou mpris (dni volontaire) des usages et de leur biodiversit ?
Sur ce point, nos rsultats ne permettent pas de trancher dfinitivement entre les deux
perceptions, mme si la mprise est frquemment avre par la haute frquence de la
validation du dficit de comprhension par les dirigeants dune part des limites des
potentialits relles des outils (84%), et dautre part des conditions varies encadrant la
faisabilit de lenchanement russi implantationappropriations intenses et durables
(78%).
Un second rsultat porte sur le facteur de perturbation et de dstabilisation de linsertion dun
nouvel outil ou sein dun portefeuille ou dun ensemble outillant dj en place. Dans plus de
cinq entreprises sur six, sous le double effet de lacclration du recours des consultants
externes et de lacclration du turn-over managrial, la changite se concrtise par une
remise en cause de ce qui peut concrtiser le nouvel entrant : la proclamation de changer
tout ou partie du S.I.. Port par le mythe du changement mcaniquement vertueux, surtout sil
15

est associ des technologies dites de pointe , cet espoir dans les capacits de linsertion
dun nouvel outil fait, trs massivement (dans plus de 87% des cas), une mes-valuation des
effets ngatifs sur les espaces pourtant non-directement impacts. Dans un contexte
dintgration croissante des donnes, des processus et des flux, cette mes-estimation des
impacts du nouvel outils sur les usages des espaces collatraux est un vecteur puissant de
dstabilisation et de fragilisation des espaces oprationnels reconnu comme tel par plus de
deux entreprises sur trois. Cette forme de iatrognie informatique augmente en correlation
directe avec la croissance continue de la couverture de linformatisation des activits de
lentreprise.
Un troisime rsultat clairant nos deux questions de recherche concerne la globalisation des
oprations des entreprises qui se combine avec une pousse centralisatrice initialise par une
majorit de siges sociaux . Nos entretiens mettent en vidence une troisime mesestimation prjudiciable la performance des ODG informatiss : le dni de diversit,
notamment de la diversit des cultures locales, que la dimension locale soit celle dun site ou
dun pays. LE.R.P. repose sur la centralit des donnes, de nombreux dirigeants lui font
porter leur vision centralisation uniformisante. Ce glissement est archtypal du rapport
ambivalent quentretiennent de nombreux dirigeants avec les outils de gestion informatise
dans les grandes entreprises globales. Une fois tolre les ventuelles concessions aux langues
et aux rglementations locales que permettront les paramtrages dits fonctionnels , la
cohrence affiche sera en fait souvent le masque de la tentation de luniformisation des rels.
Loutil de gestion informatis a ainsi subi une transmutation : le dispositif technique neutre
est peru comme larme du contrle de tout et de tous. Ce phnomne a t frquemment
exprim lors des rencontres directes mais aussi observ la lecture de documents internes
concernant les intentions et les implantations doutils intgrs comme lest un E.R.P. Les
effets de cette transmutation, lorsquelle est perue par les parties prenantes qui ses usages
sont destins, sont alors ngativement rtroactifs. Ils sinscrivent dans une dcrdibilisation
qui peut tre durable des intentions comme des outils de gestion eux-mmes.
Ces trois rsultats compltent ceux que la premire tude a produits. Ils permettent
denvisager un intrt la prise en compte dune lecture de nature socioanthropologique des
rapports inter et rtroactifs entre les usages, les intentions et limplmentation des ODG,
notamment lorsquils sont informatiss dans des dispositifs urbanisants et intgrateurs.

Qu'apporte la thorie de la rgulation sociale une approche

appropriationniste de la mise en uvre des ODG ?

Nous pensons que la thorie de la rgulation sociale de Jean-Daniel Reynaud contribue

prolonger les travaux du CGS et du CRG et apporte une contribution singulire autant quutile
au corpus htrogne de la practice theory.
La TRS sappuie sur les concepts de rgulation de contrle et de rgulation autonome quelle
articule dans un processus de confrontation appel rgulation conjointe. Derrire les
dsobissances ou les initiatives des acteurs se trouvent les responsabilits que ceux-ci
assument ou quils veulent assumer, quils rclament ou quils acceptent devant les erreurs de
lorganisation officielle. Les excutant, en ralisant le travail autrement quon ne leur a dit de
le faire, revendiquent aussi une autonomie (Reynaud, 2004, p327). Les acteurs ne se
16

contentent pas doptimiser leur intrt dans un jeu social dtermin : il construisent la
rgulation du jeu (Reynaud, 2004, p.20). Favereau (2003) voit, une proximit avec le
programme de recherche conventionnaliste. LEC et la TRS se tiennent toute deux
distance de lexaltation de lintrt individuel et de linculcation de normes collectives
(Favereau, 2004, p.382). La TRS tout comme les conventions du Nouvel esprit de capitalisme
(Boltanski et Chiapello, 1999), permettent d intgrer dans un mme cadre, sans
rductionnisme, les exigences de justice et les rapports de force (Favereau, 2004, p.382).
Dans le domaine des sciences de gestion, elle ouvre une perspective htrodoxe pour les
questions du management stratgique (Brchet, 2008), pour la question de la mise en uvre
des systmes dinformation de gestion (Segrestin, 2003), pour la gestion des comptences
(Havard et Kohmer, 2008) pour la comprhension de la figure de lentrepreneur (Brechet et
al, 2009) ou le rle du projet dans laction collective (Brechet et al, 2010). En contrle de
gestion, elle reste tonnamment peu mobilise. Thomas (2003), a tudi la question de la
coordination transversale dans une organisation matricielle. A partir de ltude dune division
dun groupe industriel europen, lauteur montre que la mise en uvre dun mode de
coordination transversal sexpose aux problmatiques dautonomie, dinterprtation et de
connaissance. Le contrle de gestion peut alors difficilement tre peru comme un outil au
service de la seule rgulation de contrle qui vise dcliner la stratgie le long de la ligne
hirarchique (Thomas, 2003). Dans une perception renouvele reconnaissant le poids des
rgulations autonomes, le contrle de gestion apparat davantage comme un lment de
pilotage de la rgulation conjointe (Thomas, 2003).
Detchessahar et Grevin (2008), quant eux, sappuient sur la TRS pour montrer les travers
dune maladie organisationnelle : la gestionnite . Etudiant le cas dtablissements de sant
inscrits dans des processus de modernisation des processus de gestion, les auteurs montrent
que les progrs sont impossibles lorsque lactivit de rgulation est dans une situation
danomie : Tandis que la rgulation de contrle semballe, lespoir dune rgulation
conjointe sloigne et le malaise grandit de tous cts (Detchessahar et Grevin, 2008).
4.1

Contributions de la TRS la comprhension de larticulation conception/usages

Nos observations montrent que la question de larticulation conception/usages fait dbat,

contrairement ce que suggre la logique de conformation. Dans lenqute auprs des
membres de la DFCG, les groupes 1 et 3 (82,5% des rpondants) admettent lide dun
processus continu de conception se prolongeant lors de la phase dexploitation, lusage. La
seconde tude, quant elle, identifie 3 types de msestimation 12 lies aux usages lors de la
mise en uvre doutils de gestion.
La TRS peut tre un support thorique utile pour ltude de la mise en uvre des outils de
gestion car elle contribue dconstruire la rupture opre entre conception et usages.
Sexprimant au sujet des travaux de Jean-Daniel Reynaud, Gilbert de Terssac (2003, p. 194)
juge que les rgles ne s'appliquent pas sans dlibration et leur nonc pralable est
retravaill lors de leur mise en oeuvre : celle-ci alimente ex poste la signification de la rgle
pose ex ante pour servir l'action . Certains auteurs en contrle de gestion (Lorino, 2008 ;
12

- Mauvaise prise en compte chronique de la ncessit daligner les usages Difficult dinsertion dans un
ensemble doutils dj en place Dni de diversit

17

Ahrens et al, 2007 ; Chua, 2007; Lounsbury, 2007) nous invitent comprendre la mise en
oeuvre des outils de gestion sous langle des pratiques : Accounting is a pratical activity
() there is much to know about how accounting is enacted in localized, contemporary
business settings (Chua, 2007). La TRS est susceptible de faire uvre utile dans ce domaine
car elle abandonne les ruptures traditionnelles. La cohabitation de diffrents outils et de
diffrents moments dans leur processus respectif de mise en uvre appelle une analyse en
processus composs. La mise en oeuvre dun outil de gestion nest plus dcomposable en
phases avec rupture, mais sanalyse en processus composs qui tendent se confondre : la
continuit est aussi un dveloppement, () le maintien de la rgle est aussi sa capacit se
renouveler dans l'interprtation ou dans la refonte (Reynaud J-D., 2003, p.186). Cette
perspective du changement nest pas sans rappeler celle des cognitivistes Suchman, (1987) et
Hutchins (1994) auxquels Reynaud se rfre : l'articulation complexe des interventions
individuelles dans une connaissance distribue et dans une dcision organisationnelle
(Reynaud J-D., 2004 : 66). Le changement ne peut tre le simple rsultat dune planification
car laction de concevoir nest pas dfinie davance : les rgles qui ordonnent cette activit
se construisent dans le cours de laction mme, au travers des rgulations Terssac (2002,
p.21).
Ce constat nous ramne notre premire question de recherche. Nos observations ont montr
que le passage de la conception aux usages relve moins de phases en rupture que de
processus composs et continus. Lun des apports majeurs de la TRS est de rendre possible
lanalyse de la mise en uvre des outils de gestion comme processus continus composs.
4.2

Contributions de la TRS la comprhension du rle de la rgulation sociale des

usages dans la construction collective des outils de gestion

Nos observations renforcent le constat du caractre pratique et dlibratif de la mise en uvre

des OCG en montrant que lautonomie des usagers contribue la conception des outils de
gestion. Les 3 groupes identifis admettent une re-conception lusage. Les rgles portes par
loutil de gestion sont adaptes en situation, lusage dans un processus daction collective :
Le rapport de lacteur loutil est ici un double rapport de contrainte et dhabilitation. Il
ne sagit pas de dnier loutil toute matrialit. Loutil impose des contraintes, il invite
certaines trajectoires dapprentissage plutt que dautres, il focalise lattention. En mme
temps, loutil habilite, car il permet une conomie cognitive, il permet aux acteurs davoir
une distance rflexive sur leur propre pratique (Grimand, 2006p18). Lassociation
paradoxale de contraintes et dhabilitations, de contrle et dautonomie, suppose de disposer
dun cadre thorique permettant dapprhender leurs modalits de confrontation. Cest ce
rapport entre rgulation de contrle et rgulation autonome qui nous parat tout fait pertinent
compte tenu de nos observations empiriques et des besoins combler dans la littrature. Elle
permet de comprendre le rle des rgulations autonomes dans la stabilisation des usages ainsi
que leur poids sur les problmatiques dalignement. Elle permet galement de comprendre
que les modalits de leur rencontre peuvent prendre des tours varis. Dans le cadre de la TRS,
les interactions sont multidimentionnelles et confrent la culture de la dlibration une
importance accrue. La TRS est susceptible de complter certains travaux dveloppant
lanalyse de la nature des tensions formelles et informelles (Ahrens et Chapman, 2007 ; Cruz
et al, 2011) en contribuant une meilleure comprhension de ladaptation mutuelle entre ces
diffrentes tensions.
18

Notre seconde question de recherche trouve ici un terrain danalyse fertile dans la mesure o
nos observations soulignent le rle majeur jou par la rgulation autonome des usages dans la
construction collective des outils de gestion. L encore la TRS ouvre de belles perspectives.
Le concept de rgulation autonome confre, en effet, de lpaisseur aux utilisateurs en leurs
attribuant un rle majeur dans la trajectoire de mise en uvre des outils de gestion. La
rgulation pour Reynaud est lopration par laquelle se constitue une communaut autour
dun projet (Reynaud, 2004, p316). Pour que les acteurs sapproprient un outil de gestion ou
un systme dinformation, [on] leur demande un peu plus que leur bonne volont ou leur
consentement. Il faut qu quelque degr ils se lapproprient ou plutt quils sapproprient et
le problme et sa solution. (Reynaud, 2004, p319). Et Reynaud dajouter : En dcouvrant
le travail rel derrire le travail prescrit, ils ne se bornent pas () constater la
dsobissance des excutants ou leur ingniosit. Ils dcouvrent aussi les responsabilits que
ceux-ci assument ou quils veulent assumer, quils rclament ou quils acceptent devant les
erreurs de lorganisation officielle. Les excutant, en ralisant le travail autrement quon ne
leur a dit de le faire, revendiquent aussi une autonomie (Reynaud, 2004, p327).

19

CONCLUSION
Les travaux du CRG et du CGS ont permis de mettre en vidence les limites de la logique de
conformation pour ltude de la mise en uvre des outils de gestion. L approche thorique
par les instruments (Aggeri et Labatut, 2010) adopte une vision des outils de gestion qui
saffranchit de la rupture traditionnelle entre conception et usages. Cela permet notamment de
mieux comprendre les trajectoires de mise en uvre non-linaires et les tours inattendus que
peuvent prendre les outils de gestion.
Dans cet article, nous avons analys les rsultats de deux tudes portant sur la question de
larticulation entre conception et usages dans le cadre de la mise en uvre doutils de gestion.
La premire tude rsulte dune enqute ralise auprs des membres de la DFCG et la
seconde auprs de 300 entreprises rparties dans 22 pays.
Ces tudes montrent que conception et usages sont perus par les professionnels plus comme
des processus continus que comme des phases avec rupture. Ces processus se superposent, se
composent et se recomposent au fil du temps et lusage. Il apparat galement que
diffrentes msestimations, lors de la mise en uvre, conduisent les utilisateurs adapter
leurs pratiques dans un processus dappropriation.
Ces observations clairent nos questions de recherche en montrant que le franchissement du
passage de la conception aux usages rsulte dune innovation organisationnelle, cest--dire
dune construction collective soumise des rgulations sociales (notamment aux rgulations
autonomes des utilisateurs). La TRS semble ici, particulirement indique pour ltude de la
mise en uvre des ODG dans la mesure o elle permet de comprendre la faon dont
sarticulent des rgulations de diffrentes origines dans le processus dappropriation.
Sans prtendre clore les dbats que nos deux questions de recherche se sont proposes de
nourrir, il nous semble que la mobilisation de la TRS permet de progresser dans une meilleure
prise (au sens dune prhension ) des rapports entre les usages qui sont faits des ODG
(aujourdhui massivement informatiss) et le chemin quils parcourent dans les tissus
organisationnels depuis leur intention initiatrice en passant par leur mise en uvre
sociotechnique mais surtout au travers des usages, msusages et non-usages dont ils sont
lobjet.

20

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21

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24

ANNEXE 1 - Classification sur les individus

Ward : dendogramme et chane dagrgation
Mthode de Ward
Chane des agrgations
Etape

Regroupement de classes
Classe 1

Coefficients

Classe 2

Etape d'apparition de la classe

Classe 1

Etape
suivante

Classe 2

90

120

,000

13

117

119

,000

53

76

113

,000

17

54

112

,000

21

84

108

,000

55

91

106

,000

12

41

104

,000

54

83

102

,000

72

34

101

,000

32

10

38

100

,000

30

11

69

99

,000

19

12

13

91

,000

36

13

90

,000

16

14

33

82

,000

33

15

79

80

,000

16

16

79

,000

13

15

35

17

23

76

,000

29

18

22

71

,000

35

19

53

69

,000

11

58

20

51

67

,000

23

21

54

,000

31

22

32

52

,000

74

23

51

,000

20

57

24

45

49

,000

26

25

35

46

,000

56

26

45

,000

24

59

27

37

44

,000

31

28

20

43

,000

36

29

23

40

,000

17

60

30

21

38

,000

10

78

31

37

,000

21

27

91

32

19

34

,000

77

33

10

33

,000

14

37

34

16

28

,000

73

35

22

,000

16

18

84

36

13

20

,000

12

28

61

37

10

18

,000

33

80

38

105

118

,500

62

39

97

115

1,000

76

40

15

110

1,500

82

41

25

109

2,000

65

25

42

11

103

2,500

86

43

55

96

3,000

72

44

36

81

3,500

76

45

77

4,000

81

46

42

75

4,500

80

47

48

73

5,000

78

48

63

68

5,500

63

49

56

64

6,000

64

50

60

6,500

87

51

27

57

7,000

84

52

14

24

7,500

88

53

47

117

8,167

73

54

41

89

8,833

95

55

84

9,500

89

56

35

78

10,167

25

74

57

74

10,917

23

89

58

53

70

11,667

19

85

59

12,417

26

79

60

23

26

13,217

29

82

61

13

107

14,050

36

94

62

105

14,883

38

75

63

58

63

15,717

48

81

64

56

62

16,550

49

83

65

25

50

17,383

41

90

66

30

116

18,383

98

67

65

111

19,383

99

68

92

94

20,383

104

69

59

93

21,383

105

70

39

85

22,383

108

71

12

29

23,383

99

72

55

83

24,633

43

86

73

16

47

25,967

34

53

91

74

32

35

27,300

22

56

102

75

86

28,717

62

97

76

36

97

30,217

44

39

100

77

19

72

31,717

32

90

78

21

48

33,217

30

47

98

79

88

34,867

59

96

80

10

42

36,533

37

46

94

81

58

38,300

45

63

92

82

15

23

40,143

40

60

88

83

31

56

42,060

64

97

84

27

44,004

35

51

101

85

53

114

46,054

58

103

86

11

55

48,137

42

72

96

87

87

50,304

50

93

88

14

15

52,661

52

82

101

89

55,244

55

57

103

90

19

25

58,125

77

65

116

91

16

61,125

31

73

109

92

95

64,192

81

100

26

93

98

67,525

87

111

94

10

13

70,859

80

61

106

95

41

66

74,442

54

110

96

11

78,436

79

86

107

97

31

82,436

75

83

104

98

21

30

86,865

78

66

115

99

12

65

91,365

71

67

113

100

36

96,198

92

76

107

101

14

101,253

84

88

112

102

32

61

106,420

74

106

103

53

112,120

89

85

112

104

92

118,120

97

68

110

105

17

59

124,453

69

111

106

10

32

131,787

94

102

109

107

139,821

100

96

108

108

39

148,494

107

70

113

109

10

157,411

91

106

117

110

41

167,518

104

95

114

111

17

181,328

93

105

114

112

196,428

103

101

116

113

12

213,863

108

99

115

114

238,030

111

110

118

115

21

264,643

113

98

118

116

19

292,045

112

90

117

117

324,525

109

116

119

118

430,355

114

115

119

119

566,650

117

118

27

Dendrogram using Ward Method

Rescaled Distance Cluster Combine
C A S E
Label Num
90
120
8
79
80
22
71
27
57
14
24
15
110
76
113
23
40
26
69
99
53
70
114
84
108
2
51
67
5
74
25
109
50
34
101
19
72
54
112
1
37
44
16
28
117
119
47
91
106
13
20
43
107
33
82
10
18
42
75
32
52
35
46
78
61
41
104
89
66
92
94
105
118
6
86
56
64
62
31
3
60
87
98
59
93
17
30
116
38
100
21
48
73
65
111
12
29
39
85
45
49
9
7
88
11
103
83
102
55
96
97
115
36
81
4
77
63
68
58
95

0
5
10
15
20
25
+---------+---------+---------+---------+---------+

28

ANNEXE 2

Agrgation
suivant
le
diamtre

Mdiane

Chi2 calcul

96,47

97,02

Chi2
thorique
(alpha=0,05)

9,49

Chi2 calcul >

Chi2 thorique ?

V de Cramer
Force
de
dpendance

la

Distance
moyenne
dans
groupe

Nues
dynamiques
(3 groupes)

Nues
dynamiques
(4 groupes)

126,2

202,0

173,7

9,49

9,49

9,49

9,49

Oui=> les deux

variables ne sont
pas
indpendantes

Oui=> les deux

variables ne sont
pas
indpendantes

Oui=> les deux

variables ne sont
pas indpendantes

Oui=> les deux

variables ne sont
pas
indpendantes

Oui=> les deux

variables ne sont
pas
indpendantes

0,634

0,636

0,725

0,918

0,851

++

++

++

+++

+++

(association forte
entre les deux
variables
typologiques)

(association forte
entre les deux
variables
typologiques)

(association forte
entre les deux
variables
typologiques)

(association trs
forte entre les
deux
variables
typologiques)

(association trs
forte entre les
deux
variables
typologiques)

le

Tableau 1 - Robustesse de la typologie

29

ANNEXE 3
.
G1

G2

G3

Effectif global

54,2 % (65)

17,5 % (21)

28,3 % (34)

Types
dorganisations

- GE : 52,3 % (34)
- Maison mre : 13,8 % (9)
- PME : 26,2 % (17)
- Autre : 7,7 % (5)

- GE : 33,3 % (7)
- Maison mre : 19 % (4)
- PME : 42,9 % (9)
- Autre : 4,8 % (1)

- GE : 41,2 % (14)
- Maison mre : 5,9 % (2)
- PME : 47 % (16)
- Autre : 5,9 % (2)

Fonctions

- Resp.op/dirigeant : 4,6 % (3)

- Resp. fin. : 50,8 % (33)
- CG : 41,5 % (27)
- Autre : 3,1 % (2)

- Resp.op/dirigeant : 9,5 % (2)

- Resp. fin. : 42,9 % (9)
- CG : 38,1 % (8)
- Autre : 9,5 % (2)

- Resp.op/dirigeant : 11,8 % (4)

- Resp. fin. : 55,9 % (19)
- CG : 26,5 % (9)
- Autre : 5,9 % (2)

Rattachement
hirarchique

-Resp. op./dirigeant :
(37)
- Resp.fin : 38,5 % (25)
- CG : 1,5 % (1)
- Autres : 3,1 % (2)

-Resp. op./dirigeant :
(14)
- Resp.fin : 9,5 % (2)
- CG : 19,0 % (4)
- Autres : 4,8% (1)

-Resp. op./dirigeant :
(25)
- Resp.fin : 17,6 % (6)
- CG : 0 % (0)
- Autres : 8,8 % (3)

Anciennet

Participation un
projet de mise en
uvre dun OCG
Membre de lentit
initiant le projet
Membre de lentit
accueillant
le
projet
Participation la
dfinition
de
loutil
Participation la
mise en uvre

56,9%

5 ans : 7,8%
10 ans : 18,8 %
20 ans : 48,4 %
au-del : 25 ,0 %

66,7%

5 ans : 4,8%
10 ans : 23,8 %
20 ans : 38,1 %
au-del : 33,3 %

73,5%

5 ans : 0%
10 ans : 14,7 %
20 ans : 44,1 %
au-del : 41,2 %

Oui : 92,3% (60)

Oui : 90,5 % (19)

Oui : 82,4 % (28)

Oui : 73,8 % (48)

Oui : 76,2 % (18)

Oui : 58,8 % (20)

Oui : 38,5 % (25)

Oui : 33,3 % (7)

Oui : 38,2 % (13)

Oui : 64,6 % (42)

Oui : 71,4 % (15)

Oui : 55,9 % (19)

Oui : 70,8 % (46)

Oui : 76,2 % (16)

Oui : 58,8 % (20)

( ) : valeurs absolues entre parenthses

Tableau 2 - Profil des groupes obtenus par la classification sur les individus

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