Resumen Coaching John Whitmore

Relaciones
Interpersonales
Resumen del libro:
COACHING
Grupo #8
Alfaro Charca, Ana Silvia

Arhuiri Cateriano, Mara Gracia
Arhuire de la Torre, David
Flores-Castro Mrquez, Fabin (5 C)
Gutierrez Huayhua, Lizzie
Mogrovejo Almonte, Karol
Olivares Mamani, Giuliana
Valdivia Chvez, Allison
5 A
Cs. de la Comunicacin
UNSA
COACHING: El mtodo para mejorar el rendimiento de las personas

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COACHING: EL MTODO PARA

MEJORAR EL RENDIMIENTO DE
LAS PERSONAS
CONTENIDO
1. QU ES EL COACHING?.........................................................5
El origen deportivo del coaching...........................................5
Del deporte a la empresa......................................................5
2. EL GERENTE COMO COACH....................................................9
3. NATURALEZA DEL CAMBIO...................................................11
4. LA NATURALEZA DEL COACHING..........................................14
5. PREGUNTAS EFECTIVAS........................................................17
6. LA SECUENCIA DE LAS PREGUNTAS......................................20
Mtodo GROW: Goal/reality/options/what............................20
7. ESTABLECER LA META..........................................................22
La meta del proceso............................................................22
8. QU ES LA REALIDAD?........................................................25
9. QU OPCIONES TENEMOS?.................................................28
Cuando est seguro de no tener ms ideas, slo d con una
ms..................................................................................... 28
10. QU HAR USTED?..........................................................30
Momento de decisin y momento de precisin....................30
11. QU ES EL DESEMPEO?..................................................32
Cuando se busca la calidad del desempeo o la adquisicin
de experiencia, el coaching es indispensable......................32
12. APRENDIZAJE Y PLACER......................................................34
Fases de aprendizaje...........................................................34
Relaciones Interpersonales

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13. LA MOTIVACIN..................................................................37
14. LA BSQUEDA DE UN PROPSITO......................................40
15. LA BSQUEDA DE UN SENTIDO..........................................42
16. COACHING EMPRESARIAL...................................................44
Las corporaciones son y actan como seres vivos...............44
17. FEEDBACK Y EVALUACIN..................................................46
18. EL DESARROLLO DE UN EQUIPO.........................................50
19. EL COACHING APLICADO A LOS EQUIPOS...........................53
20. CMO SUPERAR LAS BARRERAS DEL COACHING?.............56
Una nueva visin de las personas.......................................56
21. LOS MULTIPLES BENEFICIOS DEL COACHING......................59

4
1. QU ES EL COACHING?

5
1. QU ES EL COACHING?
El diccionario define el verbo coach como tutelar, adiestrar,
dar indicaciones, comunicar hechos, pero esto no es
exactamente de lo que se trata el coaching. En gran medida,
el coaching da resultados a causa de la relacin de apoyo
entre el coach y la otra persona, y de los medios y el estilo de
comunicacin utilizados.
EL ORIGEN DEPORTIVO DEL COACHING
El coaching dentro del deporte fue estudiado a profundidad
hace ms de dos dcadas por Timothy Gallwey, experto en
educacin y en tenis en Harvard. Tim nos habla mucho de la
palabra interior, haciendo referencia al estado interno del
jugador o, en palabras de Gallwey: El oponente que habita
en la cabeza del propio jugador es ms formidable que el que
est al otro lado de la red.
Segn Tim, un coach reconoce que los obstculos internos
inspiran ms temor que los externos.
En lo relativo a la esencia del coaching, Gallwey es preciso en
su definicin: el coaching consiste en liberar el potencial de
una persona para incrementar al mximo su desempeo.
Consiste en ayudarle a aprender en lugar de ensearle.
Tim hace tambin una analoga interesante. l sugera que
todos somos similares a una bellota, que contiene en su
interior todo el potencial para convertirse en un majestuoso
roble. Necesitamos alimento, estmulo y luz para crecer, pero
el roble ya se encuentra en nuestro interior.

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EL JUEGO INTERIOR
LA ESENCIA DEL COACHING
DEL DEPORTE A LA EMPRESA
Tim Gallwey fue quizs el primero en mostrar un mtodo
simple pero general de coaching, se poda aplicar de
inmediato a casi cualquier situacin. Ayudar a aprender en
lugar de ensear, as de simple.
El coaching como una prctica en la empresa est destinado
a perdurar, si bien el propio trmino podra desaparecer a
medida
que
los
valores,
creencias,
actitudes
y
comportamientos vinculados a l se conviertan en norma
para todos.
Continuando con el esfuerzo para definir lo que es el
coaching, es necesario hablar del trmino mentoring. A
pesar de la variedad de definiciones de mentoring (y de la
diversidad de nombres con los que se le conoce, desde
coaching o asesoramiento hasta esponsorizacin), todos
los expertos y comunicadores parecen estar de acuerdo en
que tiene sus orgenes en el concepto de aprendizaje, en el
que una persona ms experimentada y de mayor edad
transmite su conocimiento sobre la forma en la que debe
realizarse la tarea y cmo operar en el mundo comercial.
Tratando de hacer una distincin entre coaching y mentoring,
podemos decir que el coaching est directamente interesado
en la mejora inmediata del desempeo y el desarrollo de
habilidades mediante una forma de tutora o instruccin. El
mentoring anda siempre un paso por delante y est
relacionado con la adquisicin de habilidades a largo plazo en
el curso de una carrera en desarrollo mediante una forma de
asesoramiento y orientacin.

7
Cualquiera que sea el trmino con el que lo etiquetemos

coaching, asesoramiento, orientacin o mentoring, si
se realiza correctamente, su eficacia depender en gran
medida de las creencias del directivo en el potencial humano.
Hablando de potencial, las expresiones sacar lo mejor de
alguien y tu potencial oculto significan que en el interior
de la persona existen muchas cosas que esperan a ser
liberadas. A menos que el directivo o el coach crea que la
gente posee una mayor capacidad de la que manifiesta en la
actualidad, no ser capaz de ayudar a mostrarla. Debe pensar
en su personal en trminos de su potencial, no de su
desempeo. sta es la razn por la que la mayora de los
sistemas de evaluacin fracasan estrepitosamente.
Para sacar lo mejor de la gente debemos creer que lo mejor
est ah. Pero cmo sabemos que est, cunto hay y de qu
modo se puede liberar? La gente sobrepasaba todas sus
expectativas y las de los dems en una situacin de crisis. La
gente normal y corriente como todos nosotros har cosas
extraordinarias cuando sea necesario. Por ejemplo, quin no
desarrollara una fuerza y un valor sobrehumanos para salvar
a su hijo? A una parte de este potencial se puede acceder a
travs del coaching, y el desempeo puede ser sostenible,
quiz no a niveles sobrehumanos, pero s a niveles muy
superiores a lo que solemos aceptar.
El nico obstculo interno en cada individuo es l mismo,
aunque descrito con diferentes trminos como miedo al
fracaso, falta de confianza, duda sobre uno mismo y carencia
de autoestima. Es as que La meta de un coach es desarrollar
el conocimiento, la responsabilidad y la confianza del
colaborador en s mismo.
EL MENTORING

8
POTENCIAL
EXPERIMENTO
APLICACIN
CONFIANZA EN SI MISMO
2. EL GERENTE COMO
COACH

9
2. EL GERENTE COMO COACH

Entonces surge la pregunta: puede un gerente ser un coach
de algn modo? S, pero la tarea de coaching exige las ms
altas cualidades de ese gerente: empata, integridad y
desinters.
Tendr que encontrar su propio estilo o modalidad, ya que
hay algunos modelos que pueden servirle de inspiracin, e
incluso puede tener que afrontar la resistencia inicial de
algunos de sus empleados, temerosos de cualquier desviacin
de la direccin tradicional.
Esto nos conduce a la siguiente pregunta: Cul es el papel
de un gerente?. Con demasiada frecuencia, muchos
gerentes cumplen el papel de bomberos para conseguir que
la tarea se lleve a cabo. Ellos mismos admiten que son
incapaces de dedicar el tiempo que deberan a planificar a
largo plazo, adquirir una visin general, considerar las
alternativas, la competencia, los nuevos productos y cosas
por el estilo.
Entonces, cmo pueden los gerentes encontrar el tiempo
para entrenar a su personal? Ser mucho ms fcil acaso dar

10
rdenes? La respuesta paradjica es que si entrenan a sus

subordinados, stos sern capaces de asumir mucha ms
responsabilidad, liberarn al gerente de la tarea de solucionar
los problemas urgentes, no slo para entrenar ms, sino para
ocuparse de los asuntos ms importantes que slo l puede
abordar.
PUEDE EL GERENTE SER UN COACH
ORDENAR
RECORDAR
PERSUADIR
DISCUTIR
ABDICAR
COACHING
EL PAPEL DEL GERENTE
3. LA NATURALEZA DEL
CAMBIO

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3. NATURALEZA DEL CAMBIO

Hoy en da las empresas necesitan un cambio, sin embargo
muchos le tienen miedo pues creen que es una va que no
aporta ningn tipo de seguridad. Existen una cantidad
enorme de agentes que no aseguran el xito de un plan,
como el cambio demogrfico, la globalizacin, los nuevos
avances tecnolgicos, etc.
La cultura organizacional da un paso hacia el cambio cuando
el mercado exige profesionales que sean adaptables a sus
exigencias, muchas empresas se han dado cuenta de los
requerimientos y para mejorar los gerentes deben adoptar un
estilo gerencial basado en el coaching,
Una caracterstica de la cultura empresarial es la
participacin: Es la conciencia creciente de las personas
comunes que les lleva a exigir ms participacin en las

12
decisiones que les afecta. Esta necesidad de compromiso y

decisin se considera como un cambio fundamental muy
amplio en toda nuestra sociedad, y a menudo se describe
como la transicin de la prescripcin (push) a la opcin (pul).
Antes se sola ser capaz de decir u ordenar a sus empleados
que hicieran algo que deseaba, pero ahora ellos esperan y
exigen ser tratados de una manera diferente. En el fondo, las
personas necesitan opciones y responsabilidades. La
responsabilidad requiere decisin. La decisin implica
libertad. En lugar de sentirse amenazados por este cambio,
los gerentes deberan comprender que pueden aprovecharlo,
dar ms responsabilidad a las personas, y que ellas a su vez
hagan su mejor contribucin. De esta manera, todos ganan.
En la actualidad muchos empresarios buscan eliminar la
cultura de la censura, el temor de la censura impide el
reconocimiento sincero, y la identificacin y deteccin de las
ineficiencias en un sistema. No se pueden hacer las
correcciones apropiadas sin este feedback crucial preciso. El
cambio fundamental de la cultura no ocurrir si la censura
persiste.
Otro de los componentes que ha cobrado importancia es el
estrs puesto que existe una correlacin entre el estrs y el
control personal. El amor propio es la fuerza vital de la
personalidad, y si se inhibe o disminuye, la persona se
resiente. El estrs es el resultado de largos perodos de
inhibicin. El hecho de dar a alguien la capacidad de decidir y
controlar cada vez que sea posible en el mbito laboral es
una manera de reconocer y confirmar su capacidad y su
autoestima. De este modo, se elimina el estrs.
Ante el cambio se debe ensear a los colaboradores a ser
ms flexibles y adaptables ante diferentes circunstancias.

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COMO Y PARA QUE

NUEVOS ESTILO
PARTICIPACION
PRESCRIPCION U OPCION
LA CULTURA DE LA CULPA
ESTRES
TEMOR AL CAMBIO
EL CAMBIO COMO UNA NORMA
QUERIDOS ESTUDIANTES TENEMOS QUE LEER NO
HAY OTRA FORMA DE ENTENDER NUESTRA REALIDAD Y
NUESTRA
PERSONALIDAD
NO
TRATEMOS
DE
ENGAARNOS GRACIAS

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4. LA NATURALEZA DEL
COACHING
4. LA NATURALEZA DEL COACHING

El primer elemento clave del coaching es la conciencia, que
es el producto de la atencin concentrada, la concentracin y
la claridad.Si bien la conciencia incluye ver y or en el
ambiente laboral, abarca mucho ms que eso. Implica la
percepcin y comprensin clara de la informacin y los

15
hechos relevantes, y la capacidad para determinar lo que es

importante. Esta aptitud incluye comprender los sistemas, las
dinmicas y las relaciones entre las cosas y las personas e,
inevitablemente, conoceralgo de psicologa. La conciencia
tambin implica el conocimiento de s mismo: en particular,
reconocer cundo y cmo las emociones o deseos
distorsionan la propia percepcin. La conciencia tambin
implica el conocimiento de s mismo: en particular, reconocer
cundo y cmo las emociones o deseos distorsionan la propia
percepcin. Lo que se necesita para aumentar nuestra
conciencia de la voluntad es variable. Cada actividad est
adaptada a diferentes aspectos de nuestra persona.
Responsabilidad es el otro concepto o meta clave del
coaching. La responsabilidad tambin es crucial para el alto
desempeo. Cuando aceptamos, elegimos o asumimos la
responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones,
nuestro compromiso con ellos aumenta y del mismo modo
nuestro desempeo.
La conciencia y la responsabilidad son sin duda dos
cualidades cruciales para el desempeo de cualquier
actividad, pueden ser los equivalentes empresariales de la
tcnica deportiva y la aptitud fsica. Ninguna de ellas asegura
una posicin prominente, y muchas personas con xito han
demostrado que ninguna es indispensable. Lo esencial es una
mentalidad ganadora.
El coach no es un maestro, ni un consultor, ni un instructor, ni
alguien encargado de resolver un problema, ni siquiera un
experto; es un ayudante, una caja de resonancia, un
consejero, un catalizador de la conciencia. Entre sus
caractersticas encontramos:
Tiene paciencia.
Es imparcial.

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Respalda.
Se interesa.
Sabe escuchar.
Es perceptivo.
Es consciente
Es consciente de s mismo.
Es atento.
Tiene buena memoria.
Destreza tcnica.
Conocimiento.
Experiencia.
Credibilidad.
Autoridad.
Ser un buen coach es difcil para un experto, pero de ningn

modo imposible. Desde luego, la experiencia es muy valiosa
para muchos otros aspectos de la tarea de un gerente, y de
todos modos es ms probable que el gerente sea un experto.
A medida que las habilidades se tornan ms especializadas y
complejas, el coaching puede ser una condicin previa
esencial para los gerentes.

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5. PREGUNTAS EFECTIVAS
5. PREGUNTAS EFECTIVAS
Crear preguntas abiertas hace que las personas piensen y se
analicen a si misma para responderse. La conciencia y la
responsabilidad se incentivan ms por medio de las
preguntas que a travs de las instrucciones. Por lo tanto, la
forma fundamental de la interaccin verbal de un buen coach

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es la interrogacin. Ahora necesitamos examinar cmo

construir los tipos de preguntas ms eficaces.
Las preguntas ms efectivas para generar conciencia y
responsabilidad comienzan con palabras que procuran
cuantificar o deducir hechoscomo qu, cundo, quin, cunto,
cuntos. Preguntar por qu? No es aconsejable, pues a
menudo implica una crtica y pone al interrogado a la
defensiva. Por qu y cmo, sin matices, suscitan un
pensamiento analtico, que puede ser contraproducente.El
anlisis y la conciencia son actividades mentales diferentes
casi imposibles de emplear simultneamente con plena
eficacia.
Las preguntas deberan comenzar de una manera amplia y
luego concentrarse cada vez ms en los detalles. Lo mismo
ocurre en el coaching empresarial. El coach necesita indagar
con ms profundidad o detalle para mantener al empleado
atento y consciente de aquellos factores parcialmente
indefinidos que pueden ser importantes.
Un coach necesita, adems de escuchar, observar el lenguaje
corporal del alumno, no con el propsito de hacer
comentarios locuaces, sino para que, una vez ms, los gestos
lo ayuden a elegir la pregunta apropiada.De modo que hay
que escuchar, or, observar y comprender, y el coach debe
tener suficiente conciencia de s mismo como para saber lo
que est haciendo.
En el coaching se producen ciertas distorsiones psicolgicas,
como la proyeccin y la transferencia, que todos los que
ensean, orientan, preparan o dirigen a otros necesitan
aprender a reconocer y minimizar. La proyeccin significa que
se proyectan o se perciben en otra persona las cualidades o
rasgos, positivos o negativos, que pertenecen a uno mismo.
La transferencia es el desplazamiento de pautas de

19
conducta y sentimientos experimentados originalmente con

figuras significativas de la propia infancia, a individuos con los
que mantenemos relaciones actuales. En el mbito laboral,
una de las manifestaciones ms comunes es la transferencia
de autoridad.

20
6. LA SECUENCIA DE LAS
PREGUNTAS
6. LA SECUENCIA DE LAS PREGUNTAS

21
Ahora vamos a determinar sobre qu hacer las preguntas y

en qu secuencia.
El coaching uno a uno: se puede realizar en pares, entre un
jefe y un empleado por ejemplo. Tambin se puede realizar de
abajo hacia arriba, es decir entre un empleado y su jefe.
MTODO GROW: GOAL/REALITY/OPTIONS/WHAT
Para la secuencia de preguntas se proponen seguir las
siguientes etapas:
Establecer la meta (Goal) de la sesin, tanto para el
corto comopara el largo plazo
Examinar la realidad (Reality) para explorar la situacin
presente.
Contemplar las opciones (Options) y estrategias o cursos
de accin alternativos.
Determinar qu (What) se va a hacer, cundo (When) y
quin (Whom) lo har, y la voluntad (Will) de hacerlo.
Para que se vean resultados con esta tcnica, es necesario
que antes se realicen las preguntas de coaching efectivas.
Con respecto a establecer metas antes de examinar la
realidad, lo normal sera establecer las metas luego de
conocer la realidad pero hacer esto, solo nos limitara a
proponer la meta, impidindonos ver ms all del problema.

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7. ESTABLECER LA META
7. ESTABLECER LA META

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Una sesin de coaching empieza con establecer las metas de

la propia sesin, si es el cliente quien solicita una sesin pues
esa persona debe establecer la meta, preguntarse qu es lo
que quiero conseguir con esta sesin?
LA META DEL PROCESO
Tenemos que distinguir la meta final de la meta de
desempeo, la primera no est bajo nuestro control; por
ejemplo: Ganar la medalla de oro del campeonato, es una
meta final la cual no depende solo de uno mismo pues no
podemos controlar a nuestros competidores. Y la segunda si
podemos controlarla, por ejemplo: Correr una milla en cuatro
minutos, esta meta depende de nuestra capacidad de
compromiso con nosotros mismos para lograr algo que
realmente queremos conseguir. Por lo tanto una meta final
debe estar respaldada por una meta de desempeo.
Los objetivos no solo deben ser SMART, es decir, inteligentes:
Especficos (Specific)
Medibles (Measurable)
Concertados (Agreed)
Realistas (Realistic)
Planeados por etapas {Timephased)
sino tambin PURE, o sea, puros:
Positivamente enunciados (Positivelystated)
Comprendidos (Understood)
Pertinentes (Relevant)
ticos (Ethical)
y CLEAR, es decir, claros:
Desafiantes (Challenging)
Legales (Legal)
Inofensivos para el ambiente (Environmentallysound)
Apropiados (Appropriate)
Registrados (Recorded)

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Una meta debe presentarse de forma realista y desafiante, de

modo que pueda cumplirse sin fantasear y genere motivacin
entre quienes la realizaran. Debe enunciarse de forma
positiva, pues si empezara con un No automticamente se
tendra una percepcin pesimista, lo que impedira lograrla.

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8. QU ES LA REALIDAD?
8. QU ES LA REALIDAD?
Tener una percepcin de la realidad, nos permitir conocer
cul es verdadero problema y poder darle solucin a ello,
realizar acciones y no solo comprender la realidad como tal.

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Para dar un valor y direccin a cualquier discusin es

necesario un propsito, por lo que plantear una meta antes
de conocer la realidad es lo que se debe hacer.
Posteriormente, podremos mejorar la meta con ms precisin
e incluso podramos cambiarla.
Cunto ms objetivos seamos, ser mejor. Sabemos que la
objetividad absoluta no existe, pues siempre aparecen
nuestras opiniones, prejuicios, intereses, que nos impiden una
percepcin total de la realidad. Y para poder encarar la
realidad se requiere que el coach tenga un grado alto de
imparcialidad.
Cuando se establece una conversacin para resolver un
problema entre el jefe y el empleado, es recomendable que
se le permita exponer sus ideas al empleado sin presionarlo a
que mencione el problema, pues se perder la confianza y
tendr un sentimiento de culpa y amenaza, cuando debera
ser lo contrario, es mejor que el jefe mantenga una
conversacin en la que el empleado sienta que su jefe lo est
apoyando y podr plantear su problema sin ningn temor.
Es importante tener conexin entre el cuerpo y la mente,
poder identificar nuestras emociones y actitudes, sobre todo
si nuestras acciones son el reflejo de creencias antiguas de la
infancia. Esto porque, si no las reconocemos y no podemos
contrarrestar sus efectos, nuestro sentido de la realidad se
ver totalmente distorsionado.
Lo que se quiere lograr es que el discpulo eleve su
conciencia, ya que el coach no necesita ni requiere conocer
toda la historia del problema para darle una solucin, sino
estar seguro de que el discpulo lo comprenda con claridad.

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9. QU OPCIONES
TENEMOS?
9. QU OPCIONES TENEMOS?
CUANDO EST SEGURO DE NO TENER MS IDEAS, SLO
D CON UNA MS

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Al realizar una lluvia de ideas estamos realizando todo un

proceso de estimulacin del cerebro para identificar las
opciones es tan importante como la lista de los cursos de
accin, porque eso hace fluir la creatividad.
Al realizar las lluvia de ideas coach debe de tomar nota de
todo, siempre hay una idea que pueda resultar valiosa a la luz
de sugerencias posteriores.
Un coach invita hacer asertivos, positivos a pesar de que
muchos seamos pesimistas, negativos. Las contribuciones
combinadas de varias personas hacen posible lo imposible. La
clave consiste en identificar la suposicin falsa; entonces es
mucho ms fcil encontrar la solucin.
El detalle de hacer las lluvias de ideas es al final examinarlas
y unirlas para llegar a una respuesta o resultado.

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10. QU HAR USTED?
10. QU HAR USTED?

MOMENTO DE DECISIN Y MOMENTO DE PRECISIN
El propsito de esta fase final de la secuencia de coaching es
convertir una discusin en una decisin.

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El coach es el que gua, dirige, sugiere algunas alternativas

para dar solucin a un problema. Es importante hacer
referencia que las personas estn dispuesto hacer, a mejorar.
Porque muchas veces solo aceptamos los errores y all queda.
El cambio que busca el coach es que las peonas estn
dispuestas a hacer las cosas.
Es importante una vez que se ha hecho la lluvia de ideas y se
analizado es importante saber qu cosas se puede realizar y
que cosas no se pueden, as podemos tener claro hacia dnde
vamos y que se va hacer.
El coach es una persona considerada y servicial, que ayuda a
otra y que, desde luego, sabe escuchar. Los principios
fundamentales del coaching puede ser: estructurado o formal
que desarrollar la conciencia y crear responsabilidad en el
discpulo constituyen la clave de un buen aprendizaje.

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11. QU ES EL
DESEMPEO?
11. QU ES EL DESEMPEO?

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CUANDO SE BUSCA LA CALIDAD DEL DESEMPEO O LA

ADQUISICIN DE EXPERIENCIA, EL COACHING ES
INDISPENSABLE
El desempeo consiste en ir ms all de lo que se espera;
significa establecer para uno mismo las normas ms altas,
normas que invariablemente superan lo que los otros esperan
o requieren de nosotros.
El coaching es un estilo o herramienta gerencial
imprescindible para optimizar el potencial y desempeo de
las personas. Dar rdenes, exigir, instruir o persuadir con
amenazas abiertas o encubiertas no puede producir un
desempeo ptimo sostenible, aun cuando el gerente consiga
que su equipo complete la tarea.
Usar el coaching para mejorar el desempeo en uno mismo,
en las otras personas y en los equipos es simple y directo,
siempre y cuando se acepten plenamente sus principios
fundamentales; y el cambio comienza con la adopcin de un
estilo de coaching gerencial.
El desempeo debera incluir aprendizaje y placer.

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12. APRENDIZAJE Y PLACER
12. APRENDIZAJE Y PLACER

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El objetivo de muchos docentes, entrenadores es buscar

respuestas a corto plazo, preparar para el momento, pero ello
no es la finalidad del couching, en este grupo de
entrenamiento lo que se busca es que el aprendiz reconozca
sus capacidades y que las tenga presente permanente mente
en cada actividad.
FASES DE APRENDIZAJE
COMIENZO
FINAL
Incompetencia
inconsciente
Competencia inconsciente
Incompetencia
consciente
Competencia consciente
Estas son las etapas por las cuales todas las personas pasan
en el momento de crecimiento el aprendizaje tambin se
puede acelerar se reiniciamos conscientemente las fases de
dos maneras
Si las personas se enfocaran en leer un libro entenderan cual
es el placer que se siente, as mismo en la comparacin de
un trabajo el placer que se siente cuando uno se siente
motivado al realizar un trabajo, pero la motivacin en las
empresas ahora son las remuneraciones o simplemente el
despido, que ms que una motivacin es una amenaza pero
que la mayora se inclina esta ltima.
El objetivo de un coaching es que no se trabaje con esta
presin, sino buscar un objetivo para poder motivar y que se
trabaje efectivamente.

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El verdadero placer se siente cuando uno

muestra su
verdadero potencial, muchos desconocen sus verdaderas
capacidades y es cuando se presentan trabajos urgentes
cuando uno desata esas actitudes que son sorprendentes, a
veces las urgencias sacar el verdadero yo de las personas,
aquel ser capaz de realizar las cosas de la mejor manera, lo
malo es cuando es con presin.

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13. LA MOTIVACIN

38
13. LA MOTIVACIN
La automotivacin reside dentro de la mente de cada
individuo, fuera del alcance de los gerentes, aun del ms
persuasivo. En vista de que en el trabajo hay un placer
inherente limitado, al menos para aquellos que no tienen la
ventaja de trabajar por su cuenta, los empleados tienen que
depender de los motivadores externos. Todos necesitamos
dinero. Es indudable que ese dinero motiva pero, si llega bajo
la forma de aumentos mnimos, arduamente negociados y
concedidos de mala gana, su contribucin es mnima. Si se
persigue un buen desempeo de las personas, ellas deben
tener una motivacin propia.
En el trabajo hay un placer inherente limitado, al menos para
aquellos que no tienen la ventaja de trabajar por su cuenta,
los empleadores tienen que depender de los motivadores
externos. En general, las personas no usan todo su potencial
en el trabajo, como lo demuestran en una emergencia real.
Pues si tratamos a los seres humanos como borricos, ellos
actuarn como tales. Maslow es muy conocido en los crculos
empresariales por su jerarqua de las necesidades humanas.
Este modelo sugiere que la necesidad ms bsica es la de
comida y agua, y que lo dems nos importa poco hasta que
esa necesidad se satisface. La necesidad asociada con los
individuos que buscan la realizacin personal es la de tener
un propsito y un sentido en sus vidas.
Pretenden que su trabajo, sus actividades y su existencia
tengan algn valor, que sean una contribucin a los otros. La
siguiente necesidad hacia la cual est empezando a
orientarse un gran segmento de la sociedad moderna es la
autoestima. La empresa y los mtodos gerenciales

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tradicionales no son muy eficaces para responder a esa

necesidad. La autoestima no se satisface con el prestigio y el
privilegio, que son valores simblicos, ms que sustanciales.
Se desarrolla cuando alguien se considera capaz de tomar
decisiones.
Sin embargo, hay seales de alarma, y stas son las
expectativas cambiantes de los empleados ms jvenes. En
las entrevistas laborales, quieren saber si tienen
oportunidades de entrenamiento y desarrollo, y qu estilo
gerencial pueden esperar. Ellos no buscan un empleo de por
vida, y estn dispuestos a renunciar si no se satisfacen sus
necesidades.

40
14. LA BSQUEDA DE UN
PROPSITO

41
14. LA BSQUEDA DE UN PROPSITO

Los nuevos intereses altruistas de las personas pueden
hacerles cuestionar la tica y los valores empresariales y el
origen de los beneficios. La cuestin del sentido y el propsito
se comienza a plantear con ms frecuencia.
Mientras un trabajador se mantenga confundido y frustrado,
es poco probable que tenga un desempeo ptimo en su
centro laboral. Siempre hay que tener en cuenta que la
confianza del discpulo en s mismo es de suma importancia:
l debe tomar sus propias decisiones sobre cmo actuar.

42
15. LA BSQUEDA DE UN
SENTIDO

43
15. LA BSQUEDA DE UN SENTIDO

La bsqueda de un sentido es la motivacin fundamental en
la vida del hombre. La inteligencia emocional cabra definirla
como inteligencia interpersonal o, an ms simplemente,
como habilidades sociales. Dichas habilidades se pueden
dividir en cinco dominios: el conocimiento de las propia
emociones (conciencia de s mismo), el control de las propias
emociones, la motivacin propia o interna, el reconocimiento
de las emociones en los otros y el manejo de las relaciones.
Esto parece muy directo y todos combinamos estas
habilidades hasta cierto punto. Slo que las personas
emocionalmente inteligentes las incorporan ms plenamente
que otras.
Existe el deseo bsico de encontrar un sentido y un propsito
fundamental en la propia existencia, adems de tener una
vida integrada.
Assagioli afirmaba que poseamos una
naturaleza ms elevada, y que gran parte de la disfuncin
psicolgica en el mundo provena de la frustracin o incluso
de la desesperanza acerca de la falta de sentido y propsito
en nuestras vidas.
Todos tenemos un propsito en la vida y necesitamos superar
algunos obstculos y desafos para cumplir con ese propsito.
Las preguntas del coach estarn dirigidas a obtener del
discpulo el reconocimiento de su potencial positivo en el
problema y de las acciones que elija emprender.
El coaching a fondo es un recurso de incalculable valor
para ayudar a las personas a despojarse de sus escudos
defensivos y sus barreras autoimpuestas, de modo que
puedan seguir ms directamente su propia orientacin
interna.

44
Para algunas compaas, podra ser ms simple mantenerse

al margen de las complejidades del sentido y el propsito. Sin
embargo a largo plazo, aquellas empresas que ayudan a su
personal en un momento de crisis muchas veces se ganaran
su lealtad y su reconocimiento.
16. COACHING
EMPRESARIAL

45
16. COACHING EMPRESARIAL

LAS CORPORACIONES
VIVOS
SON Y
ACTAN
COMO
SERES
Muchas personas creen necesario un cambio en la actitud y

papel de la empresa, pero ese cambio ya est ocurriendo,
provocado por la demanda del pblico. Sin embargo, una
compaa con visin no avanza al mismo tiempo que las
tendencias del pblico, se anticipa a ellas, porque sabe que
tiene una responsabilidad con la sociedad.
El coaching para el cambio de cultura
Al reconocer que tenemos la necesidad de cambiar la
cultura de nuestra empresa, debemos se saber que
saber que el punto de partida, es el personal y la
compaa.
Nuevo criterio de coaching
Cuando se entrena a los miembros del consejo de
administracin de una compaa a travs de un cambio
cultural, primero debemos ayudarlos a definir qu
pretenden del cambio y qu involucra, y asegurarnos de
que estn totalmente comprometidos con el proceso.

46
17. FEEDBACK Y
EVALUACIN

47
17. FEEDBACK Y EVALUACIN

Feedback
Identificamos 5 niveles, donde el primero es el menos til y el
ltimo el ms productivo y nico de los 5 que promueve un
mayor aprendizaje y una mejora del desempeo.
As, tenemos de ejemplo, que si los comentarios de un
gerente fueran: Cul es el propsito principal de su informe?,
E que medida piensa que este borrador logra eso?, Cules
piensa que son los otros puntos que se deberan destacar?, A
quin ve el lector como destinatario?, etc.
En respuesta a una serie de preguntas como estas, el
autor/discpulo da una descripcin detallada y no evaluadora
del informe y de su idea e intencin.
Solo en este caso, el discpulo tiene que reunir y formular sus
pensamientos antes de poder expresar sus respuestas. Esto
se consigue con la intervencin de la conciencia, que le ayuda
a aprender como evaluar su propio trabajo y a confiar ms en
s mismo.
Proceso y resultado

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Las respuestas de nosotros mismos y de los otros son vitales

para el aprendizaje y la mejora del desempeo. Por ejemplo,
el lugar donde cae la pelota de golf es el resultado y el swing
es el proceso. Necesitamos as una descripcin precisa y
detallada del resultado. La pelota sali fuera es ms til que
Fallaste en el saque; pero es mejor an Rebot a 15 cm de
la lnea de base. Podemos aprender tanto de aquellas
acciones que producen resultados errneos como de las que
dan buenos resultados.
Feedforward
La anticipacin de la pregunta nos obliga a ser conscientes en
el presente, y esa conciencia inmediata la que produce la
eficiencia fisiolgica. La calidad de las preguntas efectivas
determinar la calidad de la feedforward o la proyeccin.
Renunciar a los viejos hbitos y cambiar
Los mtodos de feedback los consideramos desde nuestro
punto de vista, y no desde la perspectiva del discpulo. Lo
ms importante si queremos conseguir lo mejor de la gente,
de nosotros mismos, de nuestro personal o incluso de
nuestros hijos, es reflexionar y concentrarnos en un nivel
fundamental. Nuestro principal objetivo debe ser comprender
lo que necesitan los discpulos, tenemos que djar de lado
nuestro deseo de ejercer el control.
El elogio
El elogio gratuito o insincero es vano e intil, hace ms dao
que favor. La persona elogiada puede ceder su capacidad y

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disposicin de autoevaluarse al individuo que lo elogia,

aumentando con eso su dependencia de las opiniones de los
otros. En este sentido, necesitamos hacer lo contrario:
desarrollar la autonoma y confianza del personal en s
mismo.
Fuerzas y debilidades
Se puede hacer una lista con las fuerzas y debilidades del
personal, de los procesos y de los productos de cada uno de
estos factores y tambin de nosotros mismos.
Se puede utilizar esta lista para ascender un escaln ms en
este desarrollo si calificamos las fuerzas, debilidades,
cualidades y funciones o habilidades de acuerdo con nuestra
conocida escala de uno a diez, ya sea que en trminos de lo
que nos gustara que fueran o de lo que pensamos que son.
Evaluaciones
Estos sistemas son tiles, si estn en consonancia con los
principios de feedback antes mencionados, y con los
principios de autoevaluacin.
Autoevaluacin
Evita los efectos negativos de la crtica y mantiene la
responsabilidad donde debe estar para que haya una accin
efectiva y un autoperfeccionamiento.
Cualidades

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Al hacer una lista de nuestras cualidades, se aumenta la

conciencia de uno mismo.
Evaluacin del equipo
Este tipo de evaluacin, puede dar lugar a grandes
discusiones, disputas, pasiones y remordimientos, pero si
fuera a trabajar con un equipo del cual dependiera mi vida, se
estara dispuesto a hacer eso y mucho ms.
Reasumir las debilidades
El coaching ofrece la posibilidad de un control personal, cuya
ausencia es una de las principales causas de estrs en el
mbito laboral.
18. EL DESARROLLO DE UN
EQUIPO

51
18. EL DESARROLLO DE UN EQUIPO

Los equipos de alto desempeo
Debern estar dotados de: Apoyo, confianza, paciencia,
compromiso,
humor,
compatibilidad,
cooperacin,
adaptabilidad, amistad, coraje, entusiasmo, generosidad.
Suerte o discernimiento
En el pasado, los equipos de alto desempeo a menudo se
formaban por azar, pero algunos se han desarrollado a fuerza
de comprensin y esfuerzos de los miembros y su lder.
Etapas del desarrollo de un equipo
Inclusin

52
Es aqu donde las personas determinan si son miembros

de equipo y si se sienten como tales.
Afirmacin
Las personas se ponen a prueba y descubren sus
fuerzas, y el equipo puede compensar en productividad
lo que le falta en cohesin.
Cooperacin
Si uno de sus miembros logra un triunfo personal, el
resto se unir a la celebracin, de eso se encarga esta
etapa.
Macrocosmos
Es vital reconocer las etapas y sus caractersticas en su
propia experiencia, en el trabajo o en el deporte.
Los equipos actuales
El papel del coaching es de suma importancia para
ayudar a las personas a trabajar bien juntas. Tanto los
grupos como los equipos son estructuras vlidas para
trabajar, y el coaching se aplica a ambos.

53
19. EL COACHING APLICADO

A LOS EQUIPOS

54
19. EL COACHING APLICADO A LOS EQUIPOS

Cuando se aplica el coaching, un gerente puede conseguir
que se lleve a cabo una tarea y tambin desarrollar a su
personal.
Ejecucin de la tarea
Para entrenar a un equipo en una tarea se usan los mismos
principios del coaching individual. El lder de un equipo puede
entrenar a sus miembros juntos formulndoles preguntas y
que estos discutan sus respuestas entre s para luego decir
conclusiones al respecto. Mediante esto se pueden establecer
metas, discutir las diferentes opciones y dar con un plan de
accin. El lder de este grupo no slo debe hacer las
preguntas sino tambin dar su propia contribucin; en
algunas situaciones el lder ser el coach de este equipo.
Dar ejemplo con el coaching

55
La conducta del gerente servir de ejemplo para los

miembros de un equipo, as que es muy importante entablar
una relacin apropiada con ellos. Teniendo en cuenta que la
mayora de personas esperan un liderazgo autocrtico, recibir
otro trato del lder podra dejarlos desconcertados o pensar
que este es dbil o inseguro; debido a esto es que el lder
debe describir su estilo gerencial dejando que los miembros le
hagan preguntas al respecto.
Opciones para lograr la cooperacin del equipo
a) Discutir y acordar la definicin de un conjunto de metras
comunes para el equipo.
b) Desarrollar un conjunto de reglas bsicas o de principios
operativos aceptables para todos los miembros, y a los
cuales han contribuido.
c) Reservar un tiempo de forma regular, por lo general en
conjuncin con una reunin de trabajo programada, para el
progreso grupal.
d) Examinar los puntos de vista de los miembros acerca de la
conveniencia
de
desarrollar
actividades
sociales
compartidas.
e) Establecer
sistemas
de
apoyo
para
abordar
confidencialmente si fuera necesario- los problemas o las

dificultades individuales a medida que surjan.
f) Desarrollar in inters comn fuera del trabajo.
g) Aprender juntos una nueva habilidad.
h) Practicar juntos el ejercicio de las cualidades.
i) Mantener discusiones grupales sobre el sentido y propsito
individual y colectivo, tal como los perciben los miembros
del grupo.

56

57
20. CMO SUPERAR LAS

BARRERAS DEL
COACHING?
20. CMO SUPERAR LAS BARRERAS DEL COACHING?

El coaching no es algo que slo se pueda aprender de un
libro, es necesario pasar a la practica y la accin con
compromiso, conciencia y responsabilidad.
UNA NUEVA VISIN DE LAS PERSONAS
El coaching requiere un cambio de percepcin hacia uno
mismo y hacia las dems personas, este puede requerir poco
o mucho tiempo, pero hasta que ocurra se puede elevar
efectivamente los niveles de desempeo, siguiendo los
principios del buen entrenamiento. Cualquier cambio de

58
conducta en un gerente despertar recelos en algunos y

puede suscitar un alto nivel de resistencia al cambio y a las
preguntas en segundo trmino ya que estas puede ser
percibidas como una amenaza. En este caso el coach debe
tranquilizar a estas personas y hacer que se sientan cmodas,
puede explicar y demostrar que el propsito de las preguntas
del coaching es desarrollar la conciencia, no poner a prueba a
nadie.
Se debe animar a los miembros del equipo a dar ms de ellos
mismos. La situacin ms probable es un empleado renuente
que slo desea hacer lo suficiente para pasar desapercibido y
nada ms, pero los individuos con esta actitud no pueden
disfrutar su vida laboral; la calidad de vida laboral puede
mejorar si cooperan con el coach.
Existen barreras que no permiten que la labor del coach se
realice de manera efectiva:
I) BARRERAS EXTERNAS
a) La cultura de la empresa est en contra de este tipo de
enfoque.
b) Las personas desconfan de cualquier enfoque nuevo.
c) No comprendern lo que est haciendo y no confan en
usted.
d) Saben que ha estado en un curso y le han dado algunas
semanas para que vuelva a su estado normal
e) Pensarn que es slo una nueva artimaa gerencial.
f) Esto exige mucho tiempo, y pocas veces tendr un
momento para entrenar.
g) Los empleados esperan que se les d instrucciones.
h) Prefieren recibir instrucciones; no quieren asumir
responsabilidades
i) Pensarn que se ha vuelto loco
j) Perder su autoridad

59
k) Es un experto y ellos respetan y esperan su

contribucin especializada.
l) Ya ha optado por un estilo de coaching y no necesita
cambiar nada.
II) BARRERAS INTERNAS
a) Esto no es nada nuevo, hace aos que lo hace.
b) Tiene miedo de no hacerlo bien.
c) Tendr dificultades, no sabr qu preguntas hacer. (De
ser as no debe guiarse de estas variables: qu es lo
que usted quiere?: meta; qu es lo que est
ocurriendo?: realidad; qu podra hacer al respecto?:
opciones; qu har?: voluntad)
d) No conseguir los mismos resultados que con mi viejo
estilo.
e) Lo que he hecho hasta ahora surti efecto, por qu
cambiar?
f) No creo en estos nuevos enfoques tan sutiles.
g) Lo nico que motiva a las personas es el dinero.

60
21. LOS MLTIPLES

BENEFICIOS DEL
COACHING
21. LOS MULTIPLES BENEFICIOS DEL COACHING

Mejora del desempeo y de la productividad
Esto debe ser primordial, el coaching extrae lo mejor de
los individuos y los equipos.

61
Desarrollo del personal

No significa slo enviar a los trabajadores a cursos una o
dos veces al ao. El estilo gerencial debe permitirle
desarrollarlos o dejarlos rezagados, eso depende de
cada coach.
Aprendizaje mejorado
El coaching es un aprendizaje por la va rpida, no hay
descanso ni para quienes estn en accin, ni para
quienes se estn preparando.
Mejora de las relaciones
El hecho de hacerle una pregunta a una persona ya le da
un mensaje de valoracin, si slo se dan indicaciones es
como hablar con una pared pues no hay respuesta.
Una mejor calidad de vida para los individuos
Si hay respeto entre las personas del equipo mejoran las
relaciones, lo que garantiza el xito del coaching.
Ms tiempo para el gerente
Ya que los empleados entrenados llegan a ser ms
responsables y eficaces, lo cual libera de algunas
preocupaciones al gerente.
Ms ideas creativas
El coaching alimenta las ideas creativas entre los
miembros del equipo y una idea creativa suscita a otras.

62
Un mejor uso del personal, las habilidades y los recursos

Aplicar el coaching har a un lder descubrir talentos
nunca antes manifiestos en su equipo, y tambin las
soluciones a problemas prcticos.
Una respuesta ms rpida y ms eficaz
Crear un ambiente donde las personas se sientan
valoradas los animar a resolver problemas y no esperar
instrucciones para hacerlo.
Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio
El coaching es un potencial para producir el cambio,
generar respuestas y alentar la responsabilidad de los
individuos. Con la innovacin y la tecnologa slo
sobrevivir el que es flexible y adaptable.
Personal ms motivado
Las personas llegan a tener un buen desempeo porque
lo desean, no porque tengan que hacerlo. El coaching
ayuda a descubrir la automotivacin.
El cambio de cultura
Aplicar el coaching ayuda a hacer ms realizable la
transformacin cultural, sobre todo apunta a la cultura
de alto desempeo.
Una habilidad vital
El coaching es tanto una actitud como una conducta,
estas pueden ser aplicadas dentro y fuera del mbito
laboral, por lo que no importa donde se trabaje, es de

63
vital importancia para el equipo as un miembro de ste

vaya a dejar el trabajo.

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2. EL GERENTE COMO COACH

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rdenes? La respuesta paradjica es que si entrenan a sus

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3. NATURALEZA DEL CAMBIO

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decisiones que les afecta. Esta necesidad de compromiso y

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COMO Y PARA QUE

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4. LA NATURALEZA DEL COACHING

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hechos relevantes, y la capacidad para determinar lo que es

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Ser un buen coach es difcil para un experto, pero de ningn

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es la interrogacin. Ahora necesitamos examinar cmo

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conducta y sentimientos experimentados originalmente con

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6. LA SECUENCIA DE LAS PREGUNTAS

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Ahora vamos a determinar sobre qu hacer las preguntas y

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Una sesin de coaching empieza con establecer las metas de

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Una meta debe presentarse de forma realista y desafiante, de

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Para dar un valor y direccin a cualquier discusin es

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10. QU HAR USTED?

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