Proceso de seleccin e incorporacin

Planeacin y reclutamiento del personal.

Las pruebas entrevistas y seleccin de

personal.

Elaboracin y uso de cuestionarios

Proceso de seleccin e incorporacin

Planeacin y
prediccin del
empleo

Pruebas escritas
y test
psicolgicos

Entrevista
personal

Registro de
postulantes

El
reclutamiento

Evaluacin
de
expedientes

Toma de
decisin o
seleccin

Recepcin de
expedientes

Planeacin y prediccin del empleo

En funcin al flujo del
personal

Planeacin
del empleo

En funcin a las
proyecciones de
crecimiento

En funcin a las
tendencias de
desarrollo

Factores que afecta el pronsticos de empleo

M
|
M
M
EEE
RRR
CCC

AA
CC
CC
II

RR
AA
RR
UU

EE
SS
NN
EE

NN
II
OO
JJ

AAA
D
DD
O
O
O
O
EEE
FF
LLL
PPP
EEE

D
D
EE
NN
TT
EE
SSS
Q
Q
Q
Q
EEE

EE
M
M
M
UU
EE
RR
TTT
EEE
XXX

G
G
SS
AA
CC
GG
M
M
M
RRR
PPP

CC
U
U
BB
SS
HH
N
N
N
SSS
A
A
A

U
U
LL
II
Q
Q
U
U
II
D
D
A
A
C
II
O
O
N
N

N
N
M
M
CC
LL
LL
H
M
M
FF
O
O
N
N
TT
SS

CC
LL
RR
O
O
TT
M
C
C
II
J
O
O
U
U
II

II
D
D
EE
SS
EE
R
C
C
V
V
C
EE
TT
A
A
O
O

A
A
A
A
SS
CC
EE
N
SS
O
O
SS
N
N
V
V
N
N

TT
G
G
EE
U
U
V
E
N
N
TT
A
A
SS
TT
X
X

PP
RR
O
O
D
D
U
U
C
C
C
II
O
O
N
N
W
W
W
O
O

VENTAS
PRODUCCIN

CRECIMIENTO
DESERCIN
LIQUIDACIN
ASCENSO

MUERTE
ACCIDENTES
RENUNCIA

EXPANSIN
MERCADO

Mtodos para pronsticos de empleo

Anlisis de razn
Es la tcnica para pronosticar la cantidad de personal que
se requerir en el futuro, para lo cual usa la relacin pre
definida y establecida como ndice entre dos variables: por
ejemplo entre el volumen de ventas y el nmero de
empleados que se necesita.

Mtodos para pronsticos de empleo

Ejemplo de Razn: Supongamos que en su tienda se ha calculado el

ndice de volumen de ventas que produce un vendedor eficiente y
conoce que cada mes cinco (05) vendedores logran una meta de
S/.25,000.00 mensual, si desea obtener un volumen total de ventas al
ao por S/. 540,000.00, cuantos vendedores necesito en vitrina.
Razn = Volumen / N de vendedores
Razn = 25,000 / 5 vendedores
Razn = 5,000
Razn ventas por mes = 540,000/ 12 = 45,000/mes

Razn vendedores = 45,000/ 5,000 = 9 vendedores/mes

Mtodos para pronsticos de empleo

Diagrama de dispersin
Es el diagrama para encontrar la relacin pre definida
entre dos variables: por ejemplo entre el volumen de
ventas y el nmero de empleados que se necesita. Por
ejemplo a un hospital que se le ha efectuado una obra de
ampliacin de salas de internamiento por un 45% ms de
la capacidad inicial del hospital.

Cuntas enfermeras
adicionales necesitar
para cumplir con la
atencin en forma
eficiente?

Mtodo para pronsticos de empleo

Ejemplo de diagrama: Ahora veamos, un hospital de 500 camas desea
expandirse a 1,200 camas durante los siguientes 5 aos. El Director del
hospital desea pronosticar la necesidad de enfermeras tituladas para los
cinco aos; adems cada ao segn el incremento de los pacientes
crecern en un 10% anual, por lo que se necesita saber tambin cuantas
podremos incorporar por ao.

El director de recursos humanos,

para efectuar el pronstico
relacionando el tamao del
hospital (en trminos de nmero
de camas) y el nmero de
enfermeras requeridas. Para ello
visita ocho hospitales de diversos
tamaas con excelente calidad de
atencin y obtiene estos datos

N de enfermeras tituladas

Factores que afecta el pronsticos de empleo

Tamao del hospital
(nmero de camas)

Nmero de
enfermeras

200
300
400
500
600
700
800
900

240
260
470
500
620
660
820
860

Se debe establecer la relacin lineal

con los datos, para saber cuantas
enfermeras se necesitan
en los
prximos cinco aos

Tamao del hospital (N de camas)

Mtodos para pronsticos de empleo

Pronstico de la oferta de candidatos internos
Se denomina as al registro manual o
computarizado de calificaciones y
rendimientos. Estos registros describen
el nivel de estudios de los empleados,
sus intereses de carrera y de desarrollo,
sus conocimientos de idiomas, sus
habilidades
especiales,
etctera;
alcanzados durante el periodo en el que
permanece en la empresa; los cuales se
utilizan para seleccionar candidatos
internos para un ascenso o nuevo
puesto.

Mtodos para pronsticos de empleo

Ficha grfica de reemplazo de puestos
Vicepresidente
de divisin

Vicepresidente de
produccin

Vicepresidente de
ventas
Able, J.

Jones , D
Desarrollo requerido:
Ningn recomendado

DESEMEPEO
ACTUAL

Desarrollo requerido:
Rotacin de puestos en
finanzas y produccin
Curso
de
desarrollo
ejecutivo en planeacin
estratgica
Centro de desarrollo
interno dos semanas

Vicepresidente de
finanzas
Jones , D
Desarrollo requerido:
Ningn recomendado

POTENCIAL DE
ASCENSO

Sobresaliente

Ya esta listo

Satisfactorio

Necesita ms capacitacin

Necesita mejorar

Necesita mejorar

Proceso de reclutamiento eficaz

Reclutamiento de candidatos de puestos
Es el proceso por intermedio del cual los gerentes de recursos humanos,
buscan atraer candidatos para cubrir los puestos vacantes establecidos en
el plan. El reclutamiento se torna importante debido a que nos posibilita
elegir entre muchos candidatos la mejora alternativa para la organizacin.

una excelente seleccin garantiza un desempeo eficiente

Proceso de reclutamiento eficaz

2012 Las Mejores Empresas para Trabajar
en el Per
La lista de Las Mejores Empresas para Trabajar en el Per, edicin 2012, ha sido
elaborado por Great Place to Work Institute Per. El ranking se public el Mircoles
5 de diciembre en el principal peridico del Per, El Comercio.
Al igual que el ao pasado, publicamos la lista de Las Mejores Empresas para
Trabajar en 3 Rankings:
Ranking de Empresas entre 30 y 250 trabajadores
Ranking de Empresas entre 251 y 1000 trabajadores
Ranking de Empresas con ms de 1000 trabajadores
El Sitio del Medio que publica la Lista: El Comercio
Ranking de Empresas con ms de 1000 trabajadores

1. Kimberly Clark Per

1510 empleados
www.kcc.com
Industria: Manufacturing & Production - Healthcare
Propiedad: Privada

2. Atento Per

10224 empleados
www.atento.com
Industria: Professional Services - Telephone Support/Sales Centers
Propiedad: Privada

3. Interbank

6651 empleados
www.interbank.com.pe
Industria: Financial Services & Insurance - Banking/Credit Services
Propiedad: Empresa que cotiza en el mercado de valores

4. BanBif

Mtodos para pronsticos de empleo

Pirmide del rendimiento del reclutamiento
Las relaciones aritmticas histricas entre las pistas generadas y los candidatos
citados, los candidatos citados y los candidatos entrevistados, los candidatos
entrevistados y los ofrecimientos y los ofrecimientos y los ofrecimientos aceptados.
Por ejemplo una empresa que necesita 50
nuevos empleados para cubrir sus
vacantes. Y sabiendo que:
Que la relacin entre ofrecimientos y
nuevos contratos es de 2 a 1.
Que la proporcin entre entrevistados
y ofrecimientos es de 3 a 2.
Que la proporcin entre entrevistados
y los citados a entrevistas es de 4 a 3.
Que de todos los contactos logrados y
los citados existe una relacin de 6 a 1
Cuntos contactos debera alcanzar para
lograr la meta de contrato?

Fuentes de candidatos para cubrir vacantes

Fuentes de
reclutamiento

Formatos de solicitudes de empleo

Formatos de solicitud de empleo

Formatos de solicitud de empleo

Pruebas de entrevista y seleccin

de personal

Proceso de seleccin del empleado

Contratacin

Entrevistas
Pruebas y exmenes

Pruebas escritas
Pruebas psicotcnicas
Exmenes mdicos

Evaluacin de expedientes

Evaluacin de expedientes
Criterios para la
evaluacin de
expedientes

Ttulo profesional
Experiencia mnima
Edad
Especialidad

Valoracin y
puntuacin
de
documentos

Revisin de los
documentos
presentados

Comprobacin
de requisitos
mnimos

Organizacin de documentos
Comprobacin de autenticidad
Verificacin de pertinencia
Discriminacin de documentos

Puntuacin
Valoracin por items
Valoracin total
Llenado de formularios

Proceso de seleccin del empleado

Prueba de seleccin: es un conjunto de evaluaciones
que se realiza en el proceso de seleccin con la
finalidad de medir las competencias y capacidades de
los postulantes a una vacante. Busca establecer una
relacin directa entre los requerimientos del puestos
y las caractersticas intelectuales, emocionales y
psicolgicas del candidato.

Toda prueba debe contar con

requisitos bsicos para
considerarse como correcta o
exacta en su medicin y
resultados: por ello debe ser
confiable y valida

Proceso de seleccin del empleado

Confiabilidad y validez de una prueba de seleccin
Validez
Confiabilidad
Cuando se desea medir determinadas

Es el primer requisito con el que debe

contar una prueba, se refiere a su
consistencia: una prueba confiable es
aquella que produce calificaciones
consistentes cuando una persona
resuelve dos formas equivalentes de
la misma prueba o cuando resuelve la
misma en dos o mas ocasiones con
puntaje equivalente.

capacidades y competencias que el

postulante debe tener y aplicar con
eficiencia, la validez determina si la
prueba que se esta aplicando mide lo
que verdaderamente queremos medir;
es decir la prueba esta en capacidad de
seleccionarnos al postulante que tenga
verdaderamente
las
capacidades
requeridas.

Proceso de seleccin del empleado

Tipos de validez de
las pruebas

Validez de
criterio de la
prueba

Es el tipo de validez que

busca demostrar que las
calificaciones de la
prueba corresponden al
nivel de desempeo que
se busca en el
postulante, vale decir
que si el postulante
aprueba es por que esta
en capacidad de
demostrar su
desempeo en forma
satisfactoria

Es el tipo de validez que

mide si la prueba contiene
una muestra justa y exacta
de las tareas y habilidades
que debe realizar y aplicar
el postulante en el puestos
de trabajo. En otras
palabras la validez de
contenido tiene cuidado
en que se este evaluando
las competencias y
habilidades con las
preguntas correctas

Validez de
contenido de la
prueba

Proceso de seleccin del empleado

CONFIABILIDAD CUESTIONARIO
De donde:
k:
Numero de Items
2
S i
Sumatoria de la Varianza de Items
S T2
Varianza de la Suma de Items
ITEMS
N DE
ENCUESTADOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
VARIANCIA DE
ITEMs
k:
S i 2
ST2

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

XI

XII

XIII

XIV

XV

XVI

XVII XVIII

4
4
3
4
3
3
4
3
3
2
3
3
4
3
4
3
3
2
3
4

3
4
3
4
4
2
3
3
3
2
3
3
4
2
4
3
3
2
3
4

2
2
3
3
3
1
2
1
2
2
2
2
2
1
2
1
2
2
2
2

3
3
2
2
3
2
2
2
2
1
1
1
3
2
3
2
2
1
1
3

3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
2
2
2
2
2
1
2

3
3
3
2
4
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
2
2
2
2
3

4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
2
3
2
3
3
3
3
3
3

4
4
4
3
4
3
4
3
4
3
2
3
4
3
4
3
4
3
2
4

3
3
3
3
2
4
4
2
4
3
3
3
3
2
4
2
4
3
3
4

3
3
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
3

3
2
3
2
3
4
3
4
3
4
3
1
3
4
3
4
3
4
3
3

3
2
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
2

3
2
3
2
3
3
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
3

5
3
4
3
2
3
4
3
4
4
2
3
4
3
4
3
4
4
2
4

3
3
3
3
2
4
4
2
4
3
3
3
3
2
4
2
4
3
3
4

3
3
3
2
3
2
3
2
3
2
2
2
3
2
3
2
3
2
2
3

5
3
4
3
2
3
4
3
4
4
2
3
4
3
4
3
4
4
2
4

3
4
3
2
4
2
3
2
4
2
1
1
3
2
4
3
3
3
3
3

0.41

0.52

0.37

0.58

0.37

0.36

0.31

0.46

0.52

0.25

0.62

0.26

0.25

0.67

0.52

0.26

0.67

0.83

20
8.22
40.063

COEFICIENTE DE CONFIABILIDAD - ALFA DE CRONBACH

0.84

SUMA DE ITEMs
60
55
56
49
52
48
55
44
55
46
41
40
54
43
59
45
54
47
43
58

Proceso de seleccin del empleado

VALIDEZ CUESTIONARIO

MOMENTO 1
ITEMS

N DE
ENCUESTADOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

II
4
4
3
4
3
3
4
3
3
2
3
3
4
3
4
3
3
2
3
4

III
3
4
3
4
4
2
3
3
3
2
3
3
4
2
4
3
3
2
3
4

IV
2
2
3
3
3
1
2
1
2
2
2
2
2
1
2
1
2
2
2
2

V
3
3
2
2
3
2
2
2
2
1
1
1
3
2
3
2
2
1
1
3

VI
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
2
2
2
2
2
1
2

VII
3
3
3
2
4
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
2
2
2
2
3

VIII
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
2
3
2
3
3
3
3
3
3

4
4
4
3
4
3
4
3
4
3
2
3
4
3
4
3
4
3
2
4

IX

X
3
3
3
3
2
4
4
2
4
3
3
3
3
2
4
2
4
3
3
4

XI
3
3
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
3

XII
3
2
3
2
3
4
3
4
3
4
3
1
3
4
3
4
3
4
3
3

XIII
3
2
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
2

3
2
3
2
3
3
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
3

XIV
5
3
4
3
2
3
4
3
4
4
2
3
4
3
4
3
4
4
2
4

XV

XVI
3
3
3
3
2
4
4
2
4
3
3
3
3
2
4
2
4
3
3
4

3
3
3
2
3
2
3
2
3
2
2
2
3
2
3
2
3
2
2
3

XVII XVIII
5
3
4
3
2
3
4
3
4
4
2
3
4
3
4
3
4
4
2
4

3
4
3
2
4
2
3
2
4
2
1
1
3
2
4
3
3
3
3
3

SUMA DE ITEMs
60
55
56
49
52
48
55
44
55
46
41
40
54
43
59
45
54
47
43
58

Proceso de seleccin del empleado

MOMENTO 2
ITEMS

N DE
ENCUESTADOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

II
4
3
3
4
3
4
4
3
3
2
3
3
4
3
4
3
4
2
3
4

III
3
4
3
3
4
3
4
3
3
2
2
3
4
2
4
3
3
2
4
4

IV
2
3
3
3
3
1
2
1
3
2
2
2
2
3
2
2
2
2
3
2

V
3
3
2
2
1
2
2
2
2
1
1
5
3
2
3
2
2
1
1
3

VI
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
1
3
1
2
2
2
2
2
1
2

VII
3
3
3
2
4
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
2
2
2
2
3

VIII
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
2
3
2
3
3
3
3
3
3

1
5
4
3
4
3
4
3
1
5
2
3
1
3
4
3
4
3
2
4

IX

X
3
3
3
3
2
4
4
2
4
3
3
3
3
2
2
2
5
3
3
4

XI
3
3
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
3
3
2
3
2
3
3

XII
3
2
3
2
3
4
3
3
3
4
3
2
3
1
3
4
3
4
3
3

XIII
3
2
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
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4
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3
3
2
4
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3
1
3
2
3
2
3
2
3
3

XIV
5
3
4
3
2
3
1
3
4
4
2
3
4
3
2
3
4
3
2
4

XV

XVI
3
3
3
3
2
3
4
2
2
3
3
3
3
2
3
2
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4

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3
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3
2
3
2
3
2
2
2
3
2
3
2
3
2
2
3

XVII XVIII
5
3
3
4
2
3
3
3
3
3
2
3
5
3
4
3
4
3
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5

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4
3
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4
2
3
2
4
2
1
1
3
2
4
3
3
3
3
3

SUMA DE ITEMs
57
56
56
49
50
49
52
43
51
47
40
46
52
43
54
46
56
45
47
59

Proceso de seleccin del empleado

n

Xi

Yi

X i*Yi

X2

Y2

60

57

3420

3600

3249

55

56

3080

3025

3136

56

56

3136

3136

3136

49

49

2401

2401

2401

52

50

2600

2704

2500

48

49

2352

2304

2401

55

52

2860

3025

2704

44

43

1892

1936

1849

55

51

2805

3025

2601

10

46

47

2162

2116

2209

11

41

40

1640

1681

1600

12

40

46

1840

1600

2116

13

54

52

2808

2916

2704

14

43

43

1849

1849

1849

15

59

54

3186

3481

2916

16

45

46

2070

2025

2116

17

54

56

3024

2916

3136

18

47

45

2115

2209

2025

19

43

47

2021

1849

2209

20

58

3422

3364

3481

TOTALES 1004

59
998

50683 51162 50338

COEFICIENTE DE
CORRELACION DE
PEARSON

0.91

Proceso de seleccin del empleado