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Mtodo de Prospectiva MEYEP

Mtodo Oficial de la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina

METODOLOGA PROSPECTIVA
Mtodo MEYEP de Prospectiva
Manual Bsico del Mtodo Oficial de
Prospectiva de la
Red EyE (Escenarios y Estrategia)
en Amrica Latina
Autor:
Eduardo Ral Balbi
Buenos Aires, Argentina
Versin 2.0 Formato electrnico
Enero de 2009

Diseo de Tapa y logos:


Gustavo Cardoso
gcardoso@raftok.com.ar

Todos los derechos de propiedad intelectual, de autora y patentes reservados.


Prohibida su reproduccin parcial o total por cualquier medio fsico o electrnico sin la
autorizacin escrita del autor.

Mtodo de Prospectiva MEYEP


Mtodo Oficial de la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina

TTULO:
METODOLOGA
Prospectiva

PROSPECTIVA.

Mtodo

MEYEP

de

SUBTTULO: Manual Bsico del Mtodo Oficial de Prospectiva de la


Red EyE (Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina
Autor: Eduardo Ral Balbi
VERSIN: 2.0
FORMATO: electrnico
LUGAR Y FECHA DE EDICIN: Enero de 2009, Buenos Aires,
Argentina
DISEO DE TAPA Y LOGOS: Gustavo Cardoso
gcardoso@raftok.com.ar
Para consultas sobre la Red EyE en Amrica Latina,
el Mtodo MEYEP de Prospectiva
u otros temas relacionados,
favor contactarse con:
Eduardo Ral Balbi
Presidente, Red EyE
erbalbi@fibertel.com.ar
eduardorbalbi@gmail.com

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El contenido de este manual puede ser citado con la condicin de
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CENTRAL DE LA RED: BUENOS AIRES, ARGENTINA


NODOS (a enero de 2009)
BOLIVIA: Santa Cruz, Bolivia
BUENOS AIRES: Cap. Federal, Arg.
CHACO: Resistencia, Argentina
CHILE: Santiago, Chile
COLOMBIA: Bogot, Colombia
CRDOBA: Crdoba, Argentina
CUBA: La Habana, Cuba
DEL ROSARIO: Bogot, Colombia
FORMOSA: Formosa, Argentina
FUTURIMEX: Mxico D.F.
FUTURO ECUADOR: Quito, Ecuador

GUATEMALA: Ciudad de Guatemala


MONTERREY: Monterrey, Mxico
MENDOZA: Mendoza, Argentina
MXICO: Mxico D.F.
PANAM: Ciudad de Panam
PER: Lima, Per
QUITO: Quito, Ecuador
RED TALENTOS: Cdad del Carmen, Mx
SURIDEAS: Ciudad del Carmen, Mx
URUGUAY: Montevideo, Uruguay
VENEZUELA: Caracas, Venezuela

METODOLOGA PROSPECTIVA
Mtodo de Prospectiva MEYEP
Manual Bsico del Mtodo Oficial de
Prospectiva de la
Red EyE (Escenarios y Estrategia)
en Amrica Latina
Por
Eduardo Ral Balbi
Buenos Aires, Argentina
Versin 2.0 Formato electrnico
Enero de 2009

Mtodo de Prospectiva MEYEP


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DEDICATORIA
Este manual, en su segunda versin, est especialmente
dedicado a la memoria de Nstor Hugo Carballido, quien en vida fuera
Director de Investigaciones Especiales de la Red EyE y Director del
Nodo Buenos Aires.
Su partida ha dejado un vaco imposible de llenar. Por su
hidalgua, su permanente colaboracin, particularmente en la
redaccin de la primera versin de este manual que se conserva en
su gran mayora y por su amistad, vaya este homenaje y
reconocimiento.
Buenos Aires, enero de 2009
Eduardo Ral Balbi
Presidente, Red EyE en Amrica Latina

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NDICE

AGRADECIMIENTOS
I. ACERCA DEL MTODO PROSPECTIVO
II: OTRAS REFERENCIAS ACERCA DE METODOLOGA
III. HISTORIA DEL MTODO MEYEP
IV. CMO HACERLO
V. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
V. FRONTERAS

7
9
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21
24
59
59

Para consultas sobre la Red EyE en Amrica Latina,


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Eduardo Ral Balbi
Presidente, Red EyE
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AGRADECIMIENTOS
Durante un largo tiempo, el trabajo de anlisis de situaciones en pleno
desarrollo o de potenciales ocurrencias que realic, requiri del intercambio de
experiencias, sugerencias, propuestas y ensayos con analistas, expertos,
profesionales provenientes de diversas disciplinas y decisores que requeran
trabajos concretos.
Desde las mltiples bases tericas, hasta llegar a las necesidades prcticas
de las organizaciones y empresas se transit un largo camino, a veces tortuoso,
que permiti consolidar lo que aqu presentamos como Mtodo MEYEP.
Tres largos aos fueron empeados en el proceso de investigacin
comparada de las distintas escuelas y propuestas en el campo de la prospectiva,
con el fin de determinar sus ventajas, limitaciones, aplicaciones ms propicias y
muchos otros aspectos que nos interesaban comprender.
Luego, durante alrededor de siete aos se desarrollaron las primeras
versiones de esta propuesta metodolgica, la que una vez terminada en su diseo
original consolidado, fue sometida durante casi tres aos a distintas pruebas,
ensayos y aplicaciones concretas, hasta que qued definitivamente armado el
proceso metodolgico.
Este mtodo ha sido utilizado en innumerables casos concretos, y tambin
en clases, cursos y entrenamiento de analistas durante los ltimos doce aos. Pero
recin ahora se publica y pone a disposicin de los lectores esta sntesis conceptual
integral y completa, que ser actualizada peridicamente.
Muchas personas han participado en el proceso de elaboracin del Mtodo
MEYEP de distintas maneras y con distinto nfasis. A todos ellos, quienes
colaboraron, quienes abrieron los espacios de discusin y prctica, quienes
criticaron y motivaron sucesivas correcciones, mi profundo agradecimiento.
Mencionarlos a todos me resulta imposible, por dos razones: lo prolongado de la
lista, y el riesgo de omitir a algunos. De esta manera, el agradecimiento general
que explicito no quita importancia a su magnitud, ni significacin a los hermosos
recuerdos que quedan de este largo y fructfero proceso.
Una mencin muy especial a un querido amigo y permanente colaborador,
lamentablemente fallecido en 2008, Nstor H. Carballido, Director de
Investigaciones Especiales de EyE y Director del Nodo Buenos Aires de EyE, quien
colabor intensamente con la preparacin de la versin original de este texto, y a
los expertos que dieron forma a muchas de las herramientas en Excel que
utilizamos.
Buenos Aires, enero de 2009
Eduardo Ral Balbi
Presidente, Red EyE en Amrica Latina

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I. ACERCA DEL MTODO PROSPECTIVO


El texto contenido en este acpite es el resultado de mltiples reflexiones
personales y debates e intercambios en las aulas, e intenta, de una manera sencilla
y un tanto elemental, echar luz sobre los primeros pasos en el arduo camino de
adentrarse en la Metodologa Prospectiva.
As es que utilizaremos un lenguaje llano y simple, an a riesgo de ser criticados
por superficiales. Asumimos dicha posibilidad pero nos nutrimos esencialmente de
los resultados obtenidos en el dilogo acadmico y en la apropiacin slida de estas
ideas.
I.1. Acerca del Mtodo
Alrededor de las aplicaciones de la Prospectiva a casos concretos y dentro de lo que
podramos denominar los distintos diseos de investigacin adoptados, ms de una
vez se ha usado (o mejor, se ha abusado) del uso de la palabra mtodo para
identificar cosas concretas que se utilizan en algn momento de dicho diseo,
cuando en realidad se describe con ese trmino lo que en sentido un poco ms
ortodoxo, sera solamente una tcnica o una herramienta metodolgica a ser
utilizada en algn momento o paso del mencionado diseo1.
Esta idea nos lleva, inexorablemente, a formular una pregunta central: la
Prospectiva tiene un nico mtodo2, o tiene varios?3
La respuesta es simple y contundente: la prospectiva (en todas sus variantes) tiene
un EJE METODOLGICO COMN, que constituye la columna vertebral del proceso
respectivo y alimenta (o debera hacerlo) la mayora de los DISEOS
METODOLGICOS elaborados para llevar adelante investigaciones prospectivas.
Si seguimos a Bochensky4, cuando reflexiona acerca del saber y nos dice (entre
otras importantsimas cosas) que a l se llega por va de la acumulacin del
conocimiento, ya tenemos una primera idea de este proceso. Pero dicho autor
advierte que esa acumulacin de conocimiento debe ser ordenada, si se quiere
intentar arribar al saber.

As, encontramos el uso del Mtodo Delphi como paso inicial de una investigacin (an cuando se
acepta que trabajando sobre dicho mtodo y sobre todo cumpliendo con sus premisas y exigencias,
puede hacerse prospectiva), el Mtodo de Impactos Cruzados, etc.
2
Mtodo cientfico: del griego: -meta = hacia, a lo largo- -odos = camino-; y del latn scientia =
conocimiento; camino hacia el conocimiento (Extrado de Wikipedia, a travs de bsqueda de Mtodo
Cientfico)
3
El concepto Mtodo cientfico presenta diversas definiciones debido a la complejidad de una exactitud
en su conceptualizacin. Algunas de ellas son: "Conjunto de pasos fijados de antemano por una
disciplina con el fin de alcanzar conocimientos vlidos mediante instrumentos confiables"; "Secuencia
estndar para formular y responder a una pregunta"; "Pauta que permite a los investigadores ir desde el
punto A hasta el punto Z con la confianza de obtener un conocimiento vlido". (Extrado de Wikipedia, a
travs de bsqueda de Mtodo Cientfico)
4
Bochenski, I. M., Los mtodos actuales del pensamiento Editorial RIALP, 16 edicin, 1988, Madrid.
Ver en general su Introduccin, Pgs. 13 a 36.

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Y ese orden, vital para el trnsito hacia la cspide de lo que la mente humana
puede lograr, es uno de los roles (muy importante, por cierto) de LA
METODOLOGA5.
De esta manera, entenderemos que cuando hablamos de METODOLOGA
PROSPECTIVA o exploramos su MTODO, ser su principal eje metodolgico
el que nos indique el orden en que se sugiere deberan adquirirse los
conocimientos.
Ahora bien, es tiempo de asentar una reflexin: el o los mtodos, o en otras
palabras cada una de las metodologas propuestas, no deben ser rgidas,
excluyentes, ni limitativas. Hoy se reconoce que los investigadores hacen su
propio mtodo, y lo que s nos interesa son los resultados y su solidez instrumental,
estructural y metodolgica6.
Y este argumento es de suma importancia, pues en este manual y sobre esta
propuesta metodolgica (en realidad, un diseo metodolgico depurado) los
investigadores debern aplicar su propio juicio, su experiencia y sus conocimientos
para elaborar su propio diseo, caso a caso, tomando o dejando lo que sugerimos
en este texto.
Desde estas primeras ideas, podemos ahora reconocer la columna troncal de esta
disciplina, para luego hacer algunas reflexiones particulares.
Un esquema simplificado de ese eje (o de otra manera, de los pasos para realizar
un ejercicio prospectivo integral o una adecuada y ordenada acumulacin del
conocimiento- con resultado concreto en trminos de un saber nuevo) es el
siguiente:
1. Lograr la comprensin del problema y elaborar los diagnsticos necesarios
2.

Elaborar el conjunto de variables e indicadores, y seleccionar las ms


importantes que deberan reflejan el ncleo motriz y fundamental del tema
investigado

3. Construir un Escenario ptimo (ideal y lgico) que sirva como patrn referencial
de calidad, y como base fija para comparaciones y analogas

Por razones de simplicidad y comodidad, a partir de este punto hablaremos del mtodo prospectivo, al
que le asignamos en orden a la acumulacin ordenada del conocimiento los siete pasos que se
mencionan seguidamente. Tmese esta propuesta como una convencin y no como una proposicin
excluyente.
6
Stekolschik, Gabriel en su artculo El mtodo cientfico no es como se ensea (Diario La Nacin,
Buenos Aires, 4 de noviembre de 2008) relata las respuestas que varios notables investigadores y
epistemlogos le dieron. Una sntesis de dichos comentarios es: "En el laboratorio no se sigue una receta
aprendida, sino que te guas por la experiencia que da la prctica", admite el doctor Eduardo Arzt,
investigador del CONICET (Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tcnicas) en la Facultad de
Ciencias Exactas y Naturales (FCEyN) de la Universidad de Buenos Aires UBA. "No hay una manera nica
de investigar; no sigues un orden preestablecido", coincide el doctor Alberto Kornblihtt, investigador del
CONICET en la FCEyN. En las ltimas dcadas, la vieja versin de que existe un mtodo ideal fue
sustituida por una perspectiva ms amplia: "No hay un mtodo cientfico nico; hay numerosas
metodologas cientficas. Un da hice una lista y cont cerca de 64 mtodos", ilustra el epistemlogo
Gregorio Klimovsky.

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4. Desarrollar un Escenario Tendencial que permita obtener los primeros mapas de
riesgos y oportunidades surgidos del anlisis de los efectos que dichas
tendencias podran producir, asumiendo la continuidad del patrn histrico y sus
consecuencias
5.

Elaborar otras alternativas de futuro (Escenarios Exploratorios) introduciendo


cambios de comportamiento a futuro de las variable,s de los que se obtendrn
los segundos mapas de riesgos y oportunidades, y simular la ocurrencia de
hechos portadores de futuro y detectar sus consecuencias

6. Definir el Objetivo Poltico - Estratgico a alcanzar (el Escenario Apuesta), los


objetivos estratgicos especficos a lograr en cada variable, y definir las
acciones y resultados necesarios y adecuados para su logro
7. Elaborar la Estrategia, disear las rutas estratgicas para lograr los objetivos
seleccionados y elaborar los planes correspondientes
Es necesario hacer algunas advertencias, dado que tratamos de evitar ms
confusin, y al mismo tiempo intentamos clarificar este panorama:
a) Distintos autores, escuelas y escritos proponen diferentes nombres para estos
pasos, como tambin para las tcnicas y herramientas metodolgicas a usarse.
De la misma manera, bajo una misma palabra intentan definirse o ubicarse
cosas distintas o de diferente aplicacin y utilidad. Es lo que bautizamos como
dispersin nominativa
b) En algunas de las propuestas existentes, ms de uno de estos pasos se agrupan
y entonces pareciera que proponen una lista menor. En otros, se abren en cada
una de sus etapas o momentos y pareciera que se opera con listados mucho
mayores o prolongados. Es lo que denominamos dispersin morfolgica,
en relacin con el corpus principal de la propuesta metodolgica que aqu
expresamos.
c) Ya en el campo de los diseos de investigacin, distintos planteos sugieren
tomar todos o parte de estos pasos y utilizar distintos conjuntos de
herramientas. Es lo que llamamos dispersin instrumental.
Intentamos decir que ms all de distintas propuestas y diseos metodolgicos, si
nos quedramos solo con la imagen estructural y formal de dichas propuestas,
podramos creer que la prospectiva es hoy un caos. Esto no es verdad. Las
dispersiones mencionadas por otra parte, muy comunes en los cenculos ms
prestigiosos de investigacin- son solo distintas miradas y aplicaciones que diversos
expertos e investigadores han dado a las aplicaciones de esta disciplina.
En este sentido, detenerse en debates puramente semnticos suele ser muy
improductivo y nocivo. Lo fundamental es la comprensin integral de los procesos,
los objetivos y los requerimientos de cada paso y como el ser humano hizo desde
sus orgenes, ms de una vez deberemos construir nuestras herramientas,
dejando de lado otras ya existentes.

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As, la llamada comnmente prospectiva a secas, se aproxima mucho a (o mejor,
hoy es la base de) sofisticados estudios de Inteligencia Estratgica, Inteligencia
Competitiva, Inteligencia de Negocios y otras formas de asesoramiento que son
entregados a decisores y planificadores para que continen con su labor, suelen
finalizar su tarea en el paso 5, dejando a otros equipos los restantes.
En otro sentido, fundamentalmente la escuela francesa y sus seguidores en
Amrica Latina desarrolla todos los pasos y por ello, acua el nombre de
prospectiva estratgica
En el campo de la C&T, la denominada prospectiva tecnolgica utiliza
comnmente diversas tcnicas para desarrollar los pasos 3, 4 y 5, y no siempre
completa estos ltimos.
En Estados Unidos y otros pases de habla inglesa se denomina a esta disciplina
Futures Research o Future Studies. Y desde Inglaterra, se acua recientemente el
nombre de Foresight.
I.2. El mtodo y las herramientas
Recordemos que una ciencia, cualquiera sea, debe tener (entre muchas otras
cosas) dos elementos fundamentales que la distinguen y diferencian: su objeto
teortico, y su mtodo (o, segn lo desarrollado antes, su eje metodolgico).
Es en este punto donde encontramos la razn por la que Prospectiva no es an (y
en nuestra opinin, nunca lo ser) una ciencia, en sentido estricto y formal. Sin
embargo, esta es claramente una disciplina cientfica que tiene, por s, bien logrado
ese lugar: el de disciplina, con justo rigor cientfico.
El objeto de la prospectiva no es conocer el futuro. No es, entonces, un objeto
propio. Su objeto es contribuir a decisiones ms oportunas, inteligentes, efectivas.
Su objeto le es externo, ajeno.
Est en consecuencia en el mismo plano que la Inteligencia Estratgica, la
Estrategia, la Planeacin Estratgica y otras propuestas similares. El objeto terico
de todas estas disciplinas es el Proceso Decisional. Es decir, todas, aisladamente o
en armonioso conjunto, sirven al proceso decisorio, y a travs de l a los
resultados, a la consecucin de los objetivos deseados.
En cuanto al eje metodolgico descripto (o en palabras comunes, el mtodo)
comentaremos lo siguiente:

Como ya ha sido dicho, prospectiva tiene un eje metodolgico propio, que


puede ser considerado como fundamental o en otras palabras general, sin
descartar o impedir matices o propuestas diversas, dentro del mismo concepto
general.

Una serie de pasos lo conforman, los que desarrollados en orden secuencial,


permiten resultados. Sin embargo, en cada ejercicio prospectivo podrn
hacerse todos o parte de los pasos, e introducir modificaciones necesarias.

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Este eje metodolgico o mtodo es el que marca la diferencia fundamental con


otros pares, como el denominado mtodo de proyeccin de tendencias, o los
procesos deductivos basados en el pasado, e incluso con el pronstico o
forecast (incorrectamente denominado forecasting). Dejaremos estas
diferencias para otro escrito.

Alrededor del mtodo prospectivo se han elaborado distintas variantes, que


algunos denominan escuelas. Qu las diferencia? el mtodo? Es necesario
responder este interrogante.

I.3. Dnde est la diferencia?


La diferencia principal de estas distintas propuestas acerca de la prospectiva (o
investigacin o estudios de futuro, como se la conoce en el mundo anglosajn) o
foresight, en su denominacin reciente, no est en que haya cambiado el mtodo,
sino en algunas de las tcnicas y herramientas empleadas para desarrollar en
lneas generales- el mismo mtodo.
Debemos marcar un aspecto importante: debemos reconocer al eje metodolgico
como la columna principal de la disciplina; dentro de l habr tcnicas y
herramientas principales directamente relacionadas con el ejercicio prospectivo que
cada escuela propone; y adems tendremos a las herramientas auxiliares que, en
general, suelen ser utilizadas por todas o la mayora de esas escuelas en distintos
momentos del proceso, y que tambin son tiles (e incluso, han sido diseadas)
para otras propuestas metodolgicas o usos ajenos a la prospectiva.
De los pasos del mtodo, ya hablamos. Veamos ahora cules son las diferencias
ms importantes entre las distintas propuestas. Podemos reconocer hoy por lo
menos cuatro grandes lneas o escuelas de trabajo: las denominaremos Francesa
(basada esencialmente en lo propuesto por Michel Godet); Anglosajona (basada
esencialmente en lo propuesto por Theodore Gordon y los matices sugeridos por
Coates y Jarrat y otros); Colombiana (basada en el diseo metodolgico de
escenario apuesta propuesta por Francisco Mojica, y con otros antecedentes
valiosos); y MEYEP (basada en el diseo elaborado en Buenos Aires por Eduardo
Balbi para ser usado prioritariamente por los observatorios prospectivos). Para
nosotros, el foresight en su desarrollo actual es otra propuesta, pero muy similar en
sus fundamentos a las mencionadas en esta sntesis.
Seguramente, otras propuestas estn vigentes o en curso, pero nos
concentraremos en stas, con el fin de solidificar las primeras ideas metodolgicas.
I.4. Un elemental anlisis comparativo
Hemos preparado una tabla en la que intentamos de manera simple y bastante
general reflejar estas particularidades. Pero antes debemos aclarar algunos puntos:

Todas las propuestas (excepto MEYEP) no desarrollan el procesamiento de la


informacin del pasado y del presente, aunque son claras en el sentido de
necesitar uno o ms diagnsticos y una buena comprensin del problema. Esto
se debe a que ninguna de ellas hace propuestas concretas para esa etapa que
correspondera a los dos primeros pasos del eje propuesto- y todas coinciden en
que la comprensin del problema abordado y la elaboracin del diagnsticos
siguen los cnones tradicionales ya conocidos. De alguna manera, podemos
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pensar que, ya que esos pasos 1 y 2 no son de prospectiva en sentido estricto,
sino bsicos en cualquier propuesta clsica de investigacin, los autores de las
escuelas suponen que estos pasos se harn a cabalidad, antes de iniciar la
investigacin prospectiva.

Todas las escuelas, antes de comenzar el trabajo de escenarios, insisten en la


necesidad de identificar las variables principales con las que se trabajar, para
reducir su nmero. All aparece nuevamente un fuerte dispersin nominativa
pues a dichas variables se les denomina de diversas formas (incluso a veces
ampliando el alcance del trmino epistemolgico de variable), pero el sentido
es el mismo. De alguna manera, consistira en aplicar al conjunto total de
variables e indicadores diseados el principio de Pareto (el 80% del escenario
estar siendo gobernado por aproximadamente el 20% de esas variables e
indicadores). Pero ninguna propuesta (excepto MEYEP) nos hace conocer cmo
es el procedimiento para elaborar los listados totales e integrados de variables
e indicadores.

Tampoco se ha escrito mucho sobre la elaboracin de los escenarios ptimos.


Solo existen referencias tiles pero no del todo precisas dentro de las
propuestas de escenarios normativos. En este aspecto, pareciera que se deja
librado a los investigadores, una suerte de extrapolacin de conceptos para
elaborar este tipo de escenarios.

En consecuencia las diferencias sustanciales que nos interesan para reconocer


diversos planteos en el campo de la prospectiva se relacionan con los pasos 3, 4
y 5 del mtodo. Veamos esta comparacin:

Eje
Metodolgico
1. Comprensin
del problema y
elaboracin de
diagnsticos
2.
Elaboracin del
conjunto total
de variables e
indicadores y
seleccin
(reduccin) de
las mismas
3. Escenario
ptimo

Francesa
Anglosajona
Colombiana
(Godet)
(Gordon y otros)
(Mojica)
En general, ninguna escuela hace referencias especficas a este
paso. Se supone que la comprensin del problema, como actividad
inicial y fundamental ser lograda acabadamente y los diagnsticos
sern bien elaborados, en base a variables e indicadores
perfectamente reconocidos, seleccionados y operados

MEYEP
(Balbi)
Desarrollo del paso
completo en el
Mtodo MEYEP,
incluyendo
herramientas y
ayudas metodolgicas

Utiliza el MICMAC
para seleccionar las
variables. No indica
cmo construir el
listado total de las
mismas
No hay indicaciones
precisas al respecto.
Existe un debate no
concluido acerca si un
escenario ptimo debe
ser intensamente
utpico, o debe ser
razonable. En este
ltimo punto, la
razonabilidad lo
acercara ms al
escenario apuesta,
pero obtenido sin.

Sugiere, en
general, utilizar
herramientas
comparativas

Idem Anglosajona

Desarrollo del proceso


de elaboracin de
variables, y de
seleccin con TMIC,
Matriz Comparativa,
etc.

No hay
indicaciones
precisas al
respecto.

No hay indicaciones
precisas al respecto.

El Mtodo MEYEP
presenta el desarrollo
completo del paso

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Eje
Metodolgic
o

Francesa
(Godet)

Anglosajona
(Gordon y otros)

Colombiana
(Mojica)

MEYEP
(Balbi)

bases suficientes, pues


no se ha completado
an el proceso de
validacin
4. Escenario
tendencial

No hace mencin
directa

No hace mencin
directa

Sugiere elaborarlo,
pero no indica
tcnica

El mtodo MEYEP
presenta el desarrollo
completo del paso

5. Escenarios
exploratorios

Combinacin de los
resultados de MICMAC
y MACTOR

Es la actividad
troncal, a travs
del llamado Mtodo
de Escenarios

Es parte de la
actividad troncal, y
logra el desarrollo
de cuatro escenarios
posibles

Propuesta especfica
del Mtodo MEYEP

Productos de
los pasos 4. y
5. Mapas de
riesgos y
oportunidades

De alguna manera, se
obtiene algo
relacionado por la
evaluacin de lo
anterior mediante SMIC
y otros modelos
matemticos

Pueden surgir de la
aplicacin de la
Tcnica de Anlisis
de Impacto de
Tendencias

Tcnica IGO y otras


de evaluacin
comparativa

Producto especfico
que se logra en cada
uno de los pasos
concretos de
prospectiva del
Mtodo MEYEP

6. Escenario
apuesta

No lo menciona
especficamente como
tal, pero surge del
proceso, y gua hacia la
elaboracin de la
estrategia

No lo menciona
especficamente
como tal, pero
surge del proceso,
y gua hacia la
elaboracin de la
estrategia

Es el corazn de
esta propuesta.
Basndose en los
cuatro escenarios
posibles creados, se
selecciona el
escenario apuesta, y
desde all, se
elabora la estrategia

Producto especfico
que se elabora en
base a todo el proceso
anterior. Debe cumplir
con condiciones de
calidad especficas.

7. Estrategia y
Plan

Basados en los
resultados de la
evaluacin anterior

No hay menciones
explcitas al
respecto

Es el trabajo final
que se propone.
Nuevamente, tcnica
s de evaluacin

Aplicacin de un
proceso de planeacin
estratgica completo,
con diseo
especialmente
elaborado.

Como puede verse cada propuesta tiene sus matices pero todas tratan de arribar a
un par de resultados comunes: informacin (en realidad, Inteligencia) de alta
calidad que permita tomar las mejores decisiones; y elaboracin de las estrategias
y planes para construir el escenario apuesta (u objetivo estratgico)

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Mtodo de Prospectiva MEYEP


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II: OTRAS REFERENCIAS ACERCA DE


METODOLOGA
En los prrafos que siguen, se vuelca una muy apretada y parcial sntesis de
aspectos predominantes acerca del marco general de diversas metodologas de
investigacin, y en particular al campo conocido hoy como Estudios o Investigacin
de Futuros, Prospectiva o Foresight.
Incluimos, por lo menos en conceptos generales, al nuevo trmino foresight, ms
all de sus pretendidas diferencias con prospectiva.
(1) Cuando se intenta bucear en el futuro, (tratar de conocer anticipadamente
cmo puede ser una situacin escenario- a futuro), y sobre todo cuando se aborda
un tema o asunto de particular significacin, se trata de obtener informacin de
anticipacin que permita entre otras cosas elaborar polticas y estrategias y servir
de soporte al planeamiento y fundamentalmente a las decisiones referidas al tema
y a su perfil dentro de una situacin potencial futura, que obviamente todava no se
ha producido.
(2) Histricamente, la penetracin en el futuro se ha realizado mediante lo que
suele llamarse extrapolacin del pasado y del presente. La proyeccin de los datos
del pasado, la prognosis basada tambin en antecedentes del pasado y la
modelizacin (normalmente matemtica y particularmente estadstica) del
comportamiento de variables e indicadores han sido las herramientas habituales
para la elaboracin de las denominadas tendencias, sin olvidar el mtodo
comparativo, especialmente las analogas. A ellas se les agreg, en aquellos casos
posibles, la modelizacin de prueba y ensayo y la simulacin en sentido genrico.
(3) Es ms, la base de los conceptos an vigentes en la investigacin cientfica,
incluso en el campo de las ciencias sociales, sigue estos cnones. Es lo que ha dado
en acuarse como mtodo hipottico-deductivo, al cual se agreg una variante
importante, la fenomenologa, sin descartar otros progresos.
(4) Dentro de las ciencias sociales, se produjo un fuerte debate entre los
postulantes al enfoque o proceso cuantitativo, frente a quienes se pronunciaban a
favor del cualitativo. Hoy se reconoce la importancia de una adecuada combinacin
de ambos, an cuando subsiste una suerte de lucha jerrquica entre sus
adherentes.
(5) Posiblemente los ltimos aportes a la investigacin en Ciencias Sociales, han
sido la incorporacin de la Teora General de los Sistemas (o enfoque sistmico) y
el denominado Pensamiento Complejo.
(6) De tal manera, este avance sobre el futuro se sigue apoyando en su desarrollo
y enfoque tradicional de lo ya ocurrido (en el pasado y presente) y en sus
combinaciones y probable dinmica futura deducida por proyeccin o pronstico
para los tiempos por venir. Es, sin dudas, un proceso intelectual muy slido,
racional, que intenta ser objetivo (o en realidad, lo menos subjetivo posible) y que
a travs de una fuerte apoyatura en herramientas formales como la matemtica
(en sus diversos campos) y la lgica, avanzan conclusivamente realizando como
ya fue
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mencionado- proyecciones y pronsticos acerca de cmo sern (en realidad, cmo
podran ser) los sucesos, las situaciones, los escenarios en el maana.
(7) No hay dudas acerca de la fortaleza de este planteo, que sigue siendo una
buena base de los estudios e investigaciones que se realizan, no slo en el mundo
acadmico, sino tambin en el plano de su aplicacin prctica. Sin embargo, la
dinmica de cambio continuo que vivimos hoy nos lleva a diversas reflexiones,
algunas de las cuales desarrollamos en el punto 11)
(8) Dentro de este marco tradicional, las necesidades llevaron a diversos grupos de
analistas e investigadores a elaborar tcnicas y modelos para ser usados en los
casos en que la dinmica de cambio creciente haca perder solidez a las tendencias,
especialmente en anlisis de mediano y largo plazos. Mucha fue la produccin
conocida, la que ms all de sus nombres tcnicos a veces diferentes, tienen ejes
comunes.
(9) A medida que la batera de herramientas creca, apareci la necesidad de
buscar otros conjuntos ms generales a los que comenzaron a llamarle mtodos
que, sirvindose de las ya desarrolladas, permitiesen elaborar de manera prctica,
pronsticos de futuro.
(10) El desarrollo ltimo de algunas de estas propuestas iniciales y la combinacin
de ellas, dieron nacimiento a lo que hoy podemos considerar las escuelas de
prospectiva. Tal es el rol que les cabe, entre otros, al Mtodo MEYEP que
presentamos en este manual, desarrollado en Argentina sobre la base de modelos y
tcnicas existentes, que combina varias otras y crea algunos soportes tcnicometodolgicos originales.
(11) Respecto de las limitaciones del mtodo hipottico-deductivo en general,
conviene hacer algunas reflexiones.
(a)

En primer lugar, al realizar extrapolaciones y con ellas proyecciones o


pronsticos, analizando el probable comportamiento de las variables (que es,
a su vez, una extrapolacin de datos o conductas del pasado y presente),
debemos reconocer que se parte del supuesto que el entorno o contexto en el
que se desenvuelve una determinada variable y los componentes de s misma
(especialmente en el caso de variables complejas) se comportarn en el
futuro de la misma manera (o con los mismos patrones) que en el pasado. Es
decir, las variables exgenas y los componentes de cada variable analizada
tendrn el mismo comportamiento a futuro y producirn interacciones
similares, con consecuencias parecidas.

(b) En segundo lugar, dado que los pronsticos se basan exclusivamente en


informacin del pasado y presente, (existente en registros histricos), ningn
nuevo acontecimiento, evento o fenmeno ser considerado ni aparecer
como consecuencia del anlisis, pues no tiene base para una sustentacin
analtica, y por tanto es rechazado o ignorado.
(c) Por ltimo (y para mencionar apenas algunas limitaciones), generalmente no
se consideran aspectos poco racionales, poco previsibles o atpicos, que
podemos incluirlos en los conceptos de factor humano, conductas irracionales
(en realidad, no ajustadas a ciertos parmetros), fuera de normas, etc.. Nos
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referimos a los cambios de tendencias, conductas y actitudes derivadas de
procesos individuales o colectivos, y que producen efectos o resultados fuera
de lo esperado. Para analizar estos posibles cambios y sus efectos se utilizan
diversas tcnicas, como la Tcnica APER (Anlisis de las Percepciones de los
actores) y la Tcnica de Anlisis de Ncleo de Escenarios desarrolladas
tambin en Argentina por el mismo equipo que desarroll el MEYEP.
(12) Por estos senderos, la pretendida anticipacin era planteada en general como
una descripcin, una elaboracin intelectual de los sucesos ms probables que
podan ocurrir a futuro, partiendo de la informacin histrica existente y sobre todo,
del peso determinante de su patrn histrico.
(13) Por ser muy pertinente al desarrollo de este texto, citaremos a Mario Bunge,
quien en su obra La Investigacin Cientfica define:

Conjetura: intento consciente, pero no racionalmente justificado, de


representarse lo que es, fue o ser, sin fundamento de ninguna clase.
Prognosis: conjetura informada, o prediccin de sentido comn, que es una
previsin basada en generalizaciones empricas ms o menos tcitas.
Prediccin cientfica: es una previsin basada en teoras y datos cientficos (o
tecnolgicos)
Retrodiccin cientfica: es una retrovisin basada en teoras y datos cientficos
(o tecnolgicos)
Desde estas definiciones, puede aventurarse que en general, cualquier anlisis (y la
Inteligencia en particular) realizara en el mejor de los casos prognosis o
proyeccin, dado que llegar a una prediccin cientfica requiere de otras probanzas.
Y es precisamente aqu donde la prospectiva comienza a plantear miradas distintas
y ms sistmicas y complejas hacia el futuro, alejndose de la linealidad y
unidireccionalidad de las proyecciones y pronsticos, para obtener mejores
resultados y mejor Inteligencia.
Veamos a continuacin, una apretada sntesis de las distintas vas de aproximacin
al futuro ms conocidas, y en el lenguaje prctico con el que se las entiende:
VAS DE APROXIMACIN AL FUTURO
PRESENTE

FUTURO

PRONSTICO:
Se refiere al desarrollo de eventos futuros generalmente
probables; representa juicios razonados sobre algn
resultado particular que se cree el ms adecuado para
servir como base de un programa de accin
PREDICCIN:
Se basa en teoras determinsticas y presenta enunciados
que intentan ser exactos respecto a lo que suceder en el
futuro. (Nota: la prediccin se considera imposible en el
amplio y difuso campo de las ciencias sociales, dado que
requerira saber con absoluta certeza lo que cierta e
indubitablemente ocurrir o no- en el futuro) *
PREVISIN:
Pretende dar una idea de los sucesos probables a los
cuales ser preciso adaptarse, conduciendo a decisiones
inmediatamente ejecutables.
PROYECCIN:
Brinda informacin sobre la trayectoria de un evento,
asumiendo la continuidad del patrn histrico. Provee una

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serie de alternativas a considerar
PROSPECTIVA:
Consiste en atraer y concentrar la atencin
sobre el futuro, imaginndolo a partir de ste
y no del presente.

Fuente: Miklos y Tello, La Planeacin Prospectiva, pg. 41 * Juicio de este autor, en base a
escritos de entre otros- Bochenski, Mario Bunge, etc.

Como se ve al final del cuadro, aparece la prospectiva. El planteo de este corpus


intelectual y metodolgico es amplio, de gran fortaleza y abarcativo. Algunos
conceptos que abren la comprensin de este planteo son los siguientes:
Las fuerzas de la naturaleza, de la dinmica social y poltica, de los
descubrimientos cientficos y de la innovacin tecnolgica determinan en gran
medida el futuro. Sin embargo, la eleccin del hombre, cada vez ms, moldea el
futuro.
La sociedad no puede controlar completamente el futuro, pero puede tener
influencia en el curso de la historia. Esta influencia hace que el esfuerzo de
considerar el balance entre lo que queremos y lo que es posible, valga la pena.
El propsito de la Metodologa de Investigacin de Futuros es explorar, crear y
probar sistemticamente ambas visiones (escenarios) del futuro, posible y
deseable.
Solicitar a la gente que coopere en la construccin de un maana mejor no es
razonable sin una imagen compartida, integral e imperiosa del futuro.
La manera en que se crean dichas imgenes influye en la calidad del futuro 7
Este planteamiento establece una ayuda fundamental, mucho ms abarcativa que
las tradicionales y ms completa especialmente para el planeamiento a mediano y
largo plazos- y sobre todo, para servir de incentivo a una conducta activa o
dinmica hacia la construccin del escenario de futuro deseado o, en el peor de los
casos, para prevenir o evitar el desarrollo de escenarios NO DESEADOS

(Notas extradas de la Introduccin, Captulo 1, de la publicacin Futures Research Methodology,


Jerome Glenn Editor y Compilador, publicado por el American Council for the United Nations University,
Washington, 1999)

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III.
IV. HISTORIA DEL MTODO
III.1. Tendencias y futuro
Desde los albores de las investigaciones modernas en Ciencias Sociales, el intento
de conocer o comprender a priori el futuro junto al anlisis de las relaciones
causales de los sucesos han sido objetivos muy importantes de sus esfuerzos. En
este camino, diferentes aportes han consolidado procesos, tcnicas y herramientas
metodolgicas que, combinando distintas disciplinas, han intentado alertar sobre
las futuras ocurrencias de ciertos acontecimientos o fenmenos.
El concepto troncal de tendencia y sus distintas formas de construirlas y
estudiarlas, son y han sido la base de la mayora de los informes y pronsticos o
proyecciones en todos los campos. En ellos, el aporte de las matemticas en
general y de la estadstica y la probabilstica en particular y sus posibilidades de
graficacin, y muchas otras propiedades de las dos ciencias formales que
constituyen el basamento intelectual de nuestra forma de pensar (las matemticas
y la lgica) han recorrido un largo camino hasta el presente.
Sin embargo, es necesario citar que toda vez que se trabaje hacia el futuro con
sustento en tendencias, debemos entender varias cosas. En una breve e incompleta
sntesis, algunas son:

Toda tendencia, por su manera metodolgica de construccin (proyeccin o


pronstico, este ltimo ms conocido actualmente como forecast o en un
dudoso uso del ingls forecasting-) implica asumir la continuidad del patrn
histrico.

Al asumir dicha continuidad del pasado, debemos aceptar que no habr cambios
(o que la dinmica de cambios histricos continuar mate-mticamente) y que
no habr hechos nuevos, hechos de ruptura, pues al no tener registros
histricos no son considerados por los anlisis ni incorporados en las tendencias.

El entorno (las variables exgenas) de la variable o indicador bajo anlisis


deber interactuar con sta con la misma intensidad, sentido y caractersticas
con que lo hizo en el pasado.

De esta manera, podramos definir el trmino tendencia como: el presunto o


posible comportamiento a futuro de una variable o indicador, asumiendo
(entre otras cosas) la continuidad del patrn histrico
III.2. Requerimientos metodolgicos
Ahora bien, ya ingresando desde una visin metodolgica al pensamiento
prospectivo detectamos una necesidad, o mejor, un conjunto de necesidades. Estas
fueron:
1) Poseer una clara y detallada comprensin del problema o asunto bajo anlisis.

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2) Poseer un buen diagnstico del escenario en anlisis (o de la situacin actual),
que fuese base de partida para las concepciones estratgicas necesarias para
construir el escenario deseado o posible.
3) Que este diagnstico fuera elaborado y analizado en funcin de un conjunto de
variables, subvariables y sus indicadores, y que las mismas fueran tiles para
dicho diagnstico como tambin para encaminar y basar en ellos los estudios de
futuro (aplicacin del principio de coherencia).
4) Que este diagnstico permitiese elaborar un escenario tendencial, es decir que,
partiendo desde la evolucin histrica y la situacin actual analizadas a travs
de sus variables e indicadores, cada una de ellas pueda ser proyectada hacia el
futuro sobre la base de la premisa de la continuidad de comportamiento del
patrn histrico, y as poder generar un escenario tendencial que cumpliera con
los principios tpicos de stos (coherencia, plausibilidad, etc.)
5) Que adems de lo dicho, este escenario tendencial fuera una suerte de estudio
de base para comparar y cruzar la informacin y los estudios producidos con
las tcnicas y mtodos propios de la prospectiva, y as poder reconocer
diferencias y aspectos importantes.
6) Que sirviera como una matriz de simulacin para aplicar en l cambios
forzados de comportamiento de las variables o indicadores, y de tal manera,
poder detectar las reas de comportamiento riesgoso o de oportunidad de las
situaciones futuras, como tambin elaborar otros escenarios posibles
(escenarios exploratorios) a futuro.
7) Que sirviera tambin como matriz de simulacin para hacer impactar en l
diversos hechos portadores de futuro (HPF) y analizar sus impactos,
consecuencias y efectos.
8) Y que, adems de todos los requerimientos anteriores, sirviera para realizar un
sencillo y prctico seguimiento, y una fcil y rpida actualizacin.
Semejante desafo apareca como casi imposible de solucionar, y ste fue el
incentivo que llev al desarrollo del Mtodo MEYEP. En base a la experiencia
obtenida de diversas aplicaciones, entendemos que hemos encontrado una solucin
aceptable a todos esos requerimientos.
III.3. Aproximacin al mundo de la prospectiva
Cuando hablamos de metodologa y nos adentramos en la prospectiva, debemos
recordar que sta tiene un gran (y posiblemente, nico) eje metodolgico, que de
alguna manera nos indica el orden en que deben adquirirse y acumularse los
conocimientos.
Con esta primera idea y a partir de ella, podemos elaborar lo que se considera
una especie de columna troncal del mtodo prospectivo, sobre el cual luego
podremos hacer algunas reflexiones particulares.
Un esquema simplificado de dicha columna vertebral de la prospectiva (o de
otra manera, de los pasos para realizar un ejercicio prospectivo con resultado
concreto en trminos de un saber nuevo) es el siguiente 8
8

Balbi E. Metodologa Prospectiva. Aportes y Contribuciones, Buenos Aires, 2004, p. 12 y siguientes

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1. Comprensin del problema y diagnsticos


2. Elaboracin y seleccin de variables e indicadores
3. Construccin del Escenario ptimo (ideal y lgico)
4. Construccin de un Escenario Tendencial y primeros mapas de riesgos y
oportunidades
5. Elaboracin de Escenarios Exploratorios (con segundos mapas de riesgos y
oportunidades) e incorporacin de hechos portadores de futuro (terceros mapas
de riesgos y oportunidades)
6. Seleccin del Escenario Apuesta y de las acciones necesarias para lograrlo
7. Diseo de rutas estratgicas y elaboracin del plan
Para dejar perfectamente clarificados los pasos del mtodo, decimos que:

Los pasos 1 y 2 pueden ser desarrollados por un grupo de investigadores


externo al equipo o por el grupo de prospectivistas. Estos pasos no son, en
realidad, propios de la prospectiva, sino requerimientos que surgen de los
ms rancios y consolidados paradigmas de la investigacin cientfica clsica
especialmente en Ciencias Sociales y en las metodologas tradicionales.

En otras palabras, son los pasos de preparacin y ajuste de la informacin


necesaria para iniciar luego la investigacin.

Al finalizar estos primeros pasos, se logra una libertad metodolgica: a


partir de all, es aplicable cualquier mtodo de investigacin, sea en el campo
de la prospectiva (ver lo mencionado antes de las distintas escuelas o
enfoques) e incluso los mtodos tradicionales (Hipottico deductivo, etc.)

Los pasos 3, 4 y 5 son desarrollados exclusivamente por el grupo de


futuristas, aunque con el concurso de expertos y especialistas, toda vez que
sea necesario. Estos pasos son los que corresponden, epistemolgicamente
considerados, a la prospectiva.

Los pasos 6 y 7 pueden ser desarrollados por el grupo de prospectivistas, o


por los equipos de estrategia y planeamiento. Estos pasos se encuentran
dentro del campo de la estrategia y la planeacin, o bien, en la ltima etapa
de la Prospectiva Estratgica.

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V.

COMO HACERLO

En esta seccin describiremos sintticamente la forma de trabajo en cada paso.


Advertimos que como es conocido, ningn manual podr transmitir acabadamente
todos los aspectos relacionados con la aplicacin de cualquier mtodo. Es por ello
que la capacitacin directa (sea presencial o en lnea para los programas a
distancia) es fundamental.
Lo aqu expuesto, se basa en el desarrollo logrado a diciembre de 2008.
Peridicamente este apartado ser actualizado.
Comentarios complementarios
Para una mejor comprensin, este manual puede ser complementado con dos
documentos muy importantes:
9 LA BITCORA METODOLGICA por un lado, y
9 El DIAGRAMA DE FLUJO METODOLGICO por otro
Estos documentos constituyen verdaderas brjulas que se disearon para
facilitar a los usuarios su trabajo dentro del Mtodo MEYEP. Usted encontrar
copias de estos documentos en el paquete de ayudas informticas que
acompaan al mtodo.
El Mtodo MEYEP se complementa para su aplicacin concreta con dos grupos
de ayudas informticas:
9

Software de ayuda bsico: compuesto por una serie de archivos en Excel


que constituyen las herramientas bsicas de trabajo y que pueden utilizarse
siguiendo la secuencia desarrollada en el DIAGRAMA DE FLUJO
METODOLGICO, las instrucciones para cada actividad descriptas en la
BITCORA METODOLGICA, y las propias en cada plantilla o software. A
enero de 2009, el conjunto de software de ayuda del Mtodo MEYEP se
compone de:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)

BITACORA MEYEP.xls (que incluye 13 plantillas de trabajo)


MATRIZ COMPARATIVA.xls
MATRIZ ANALISIS ESTRUCTURAL.xls
MATRIZ INFLUENCIA COMPLETA.xls
MATRIZ ESCENARIO APUESTA.xls
ACCIONES Y RESULTADOS.xls
MATRIZ EVALUACION IGO.xls
MATRIZ RUTAS ESTRATEGICAS.xls (en periodo de prueba)
DIAGRAMA DE FLUJO METODOLGICO.pdf

Estos archivos se entregan en cursos y talleres de capacitacin y


entrenamiento bsico a los usuarios, con algunos compromisos y lmites de
uso.
9

Software de ayuda avanzado: se trata de un software completo en Excel


en el que se han integrado todas las herramientas, plantillas y macros

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necesarios para una mayor comodidad y eficiencia. Se acompaa con
archivos de la

los

BITCORA METODOLGICA (sin las plantillas originales, las que han sido
incorporadas al software) y del DIAGRAMA DE FLUJO METODOLGICO. Este
software se transfiere a instituciones bajo contratos de entrenamiento
avanzado o asesoramiento directo, con precisos compromisos y lmites de
uso.
9

En nuestro mtodo hemos descartado los modelos matemticos, an cuando


utilizamos acentuadamente la lgica y la racionalidad de dicha ciencia formal.
Por esa razn, la totalidad de software diseado para este mtodo es de
ayuda y no de decisin o anlisis.

Mostramos a continuacin por nica vez en este manual una imagen parcial
de la Bitcora. Puede observarse que en la columna de la derecha, para cada
actividad se sugiere la herramienta principal a utilizar. A lo largo del texto
usaremos para consolidar las explicaciones diversas imgenes del Diagrama
de Flujo Metodolgico:

IV.1. El conjunto de los pasos 1 y 2: Comprensin del Problema y


Diagnsticos; y Elaboracin y Seleccin de Variables e Indicadores
Estos pasos corresponden a los planteos clsicos de cualquier investigacin. No son
por lo tanto, propios ni exclusivos de la prospectiva. Sin embargo, tanto en esta
disciplina como en cualquier proyecto de investigacin muchas veces se soslayan o
no se realizan en forma adecuada.
En nuestra sugerencia las tareas principales a realizar para una adecuada
comprensin del problema, de su estado y de su pasado, y al mismo tiempo para
la construccin del listado completo e integral de variables e indicadores que
representan una visin dinmica del tema de investigacin y la posterior precisa
seleccin de variables que nos acompaarn en el resto de la investigacin, nos
llevan a desarrollar una serie de actividades que no son complejas en s mismas,
pero que de no hacerlas, se corre el grave riesgo de intentar resolver algo que no
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es el problema real que tenemos, pues no hemos accedido concretamente al
mencionado tema de anlisis.
Es ms, nuestra experiencia en decenas de aplicaciones concretas, nos indica que
el tiempo utilizado para estos dos primeros pasos oscila entre un 40 a un 50 % del
total de tiempo disponible. Esto significa que si esta propuesta parece prolongada,
sera mucho ms simple, rpida y eficiente si estos dos primeros pasos ya
estuvieran realizados adecuada y anticipadamente.
En trminos generales, los pasos 1 y 2, que constituyen la preparacin de
informacin para realizar la investigacin (y que como ya fue anunciado no
corresponden a prospectiva sino a investigacin clsica) consume 40 o 50 % del
tiempo. Los pasos 3, 4 y 5, que son los especficos de prospectiva consumen
alrededor del 25 % del tiempo, y los pasos 6 y 7, correspondientes al rea
estratgica y de planeacin, el tiempo restante (aproximadamente otro 25 %)
Lamentablemente, nuestra experiencia en empresas, agencias gubernamentales,
organismos internacionales, universidades y otras, nos indica que muy rara vez
estas instituciones tienen disponible y sobre todo organizada la informacin
requerida. Esto obliga en la mayora de los casos a transitar totalmente estos dos
primeros pasos.
Finalmente, hemos comprobado que si se transitan adecuadamente (o se dispone
del producto requerido) estos pasos iniciales, el resto de la investigacin
prospectiva fluye de manera natural y lgica, se aceleran y reducen los tiempos y
esfuerzos y se optimizan los logros.
Para un mejor orden, hemos dividido a ambos pasos en su conjunto en cuatro
grandes momentos o partes, cada uno de los cuales tiene tareas especficas a
realizar. Describiremos seguidamente las primera y segunda partes de este
proceso.
IV.1.a) Primera y segunda partes del paso 1 comprensin del problema y
diagnsticos
Las tareas a realizar en esta primer parte son las siguientes: (Ver diagrama
de flujo metodolgico que se muestra seguidamente y las indicaciones de la
bitcora metodolgica)
(1)

Realizar una revisin de la expresin inicial del problema (su ttulo).


Es conveniente utilizar sinnimos, verificar definiciones y conceptos, y buscar
las expresiones ms adecuadas. Puede utilizarse la plantilla Definicin Tema
ubicada en el software BITCORA MEYEP.xls.

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MTODO MEYEP DE PROSPECTIVA
DIAGRAMA DE FLUJO METODOLGICO PLACA No 1
PASO 1: COMPRENSIN DEL PROBLEMA Y DIAGNSTICOS
PRIMERA PARTE

TTULO
PROCESO

DIAGNSTICO
DE ESTRUCTURA.
RBOL DE
PERTINENCIA
DIAGNSTICO
DE CONTENIDO.
GLOSARIO

SEGUNDA PARTE
PROBLEMA
COMPLETAMIENTO
DE RBOL DE
PERTINENCIAS
CON LA
INCORPORACIN
DE TENDENCIAS

INFORMACIN
EXTERNA

OPCIN DE
EJECUCIN

(2)

CAUSAS
POSIBLES
CAUSAS MS
IMPORTANTES
RACES

EXPERIENCIA,
ANALOGAS, CASOS
PILOTO

TENDENCIAS

SOLO CUANDO EL TEMA ES


UN PROBLEMA CONCRETO Y
CRTICO

NO DEBE FALTAR

Realizar un Diagnstico de estructura: para ello, se utilizar como marco


conceptual el Anlisis Morfolgico, y sugerimos como herramienta de
aplicacin el rbol de Pertinencias. El rbol de pertinencias es una suerte de
diagrama de organizacin o jerrquico, similar a un organigrama.
Un objetivo de esta tarea es abrir, desagregar ordenadamente el problema
de mayor a menor, de tal forma que luego no olvidemos ninguna de sus
partes y componentes. Una segunda funcin de este rbol de pertinencias es
permitir incorporar a l las tendencias, como se ver ms adelante. Una
tercera funcin es servir de base para la elaboracin del listado general de
variables e indicadores.
Pueden usarse diversas herramientas informticas, algunas propias de
Microsoft. Una posibilidad puede encontrarla en la plantilla rbol Pertinencia
en el software BITCORA MEYEP.xls. Otra es utilizar el organigrama que
provee VISIO.

(3)

Simultneamente, debe ser elaborado un Diagnstico de contenido. Es


decir, aclarar con precisin el significado, alcances y lmites de cada uno de
los trminos utilizados en el rbol de pertinencias. Para ello, es conveniente
utilizar un anlisis sistmico, una revisin bibliogrfica y otras actividades
similares, para arribar a un glosario por consenso. Puede utilizarse la plantilla
Glosario disponible en el software BITCORA MEYEP.xls.

(4)

Realizar un estudio del entorno relacionado directamente con el


problema, mediante la incorporacin de tendencias pertinentes al
rbol de Pertinencias. Para ello, se escanean la mayor cantidad de
tendencias posibles, y se seleccionan las ms pertinentes mediante un anlisis
comparativo - cualitativo.
Normalmente, las tendencias (o los
encontrarse en los siguientes lugares:

datos

para

elaborarlas)

pueden

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9 En Internet, en los ms diversos sitios.
9 En sitios web, bibliotecas, revistas, libros y otros documentos
especializados (incluye investigaciones e informes ya elaborados).
9 En bases de datos generales y especficas
9 En las propias bases de datos de las instituciones
9 A travs del conocimiento de expertos, diversas experiencias, trabajos no
concluidos y no publicados
Una vez reconocidas diversas tendencias, deben seleccionarse las ms
pertinentes e importantes en relacin con el tema de estudio. Para ello, puede
usarse el software MATRIZ COMPARATIVA.xls. El principal criterio para su
seleccin es la PERTINENCIA con el tema de investigacin. Puede evaluarse
tambin su importancia y la influencia de cada tendencia sobre las dems.
Aquellas tendencias seleccionadas por las evaluaciones comentadas ms
arriba deben ser incorporadas al rbol de Pertinencias, analizando a qu
posiciones de dicho rbol podra influenciar o impactar cada tendencia.
Al cumplir con esta tarea, obtendremos un rbol de pertinencias que
originalmente es una visin preponderantemente endgena del problema y
que al incorporarle las tendencias seleccionadas adquiere tambin una visin
exgena o de contexto, constituida por el conjunto de tendencias
seleccionadas y su ubicacin en las reas de mayor impacto dentro del
organigrama del problema.
As obtenemos dos logros:
9

Vamos entendiendo no solo los aspectos propios del problema, sino las
caractersticas principales del entorno en el que operar dicho tema a
futuro.

Adems, estamos trabajando con lo que sera el futuro, al considerar las


tendencias, y as salimos del estrecho planteo que nos da un simple y
actual anlisis FODA (SWOT)

En este momento es apropiado hacer una reflexin: cuando investigamos, solemos


utilizar la palabra problema en por lo menos dos sentidos distintos. El primero,
llamamos problema al objeto de investigacin, en algunos casos a la hiptesis, a lo
que debe corroborarse o refutarse, lo que se busca demostrar. De esta manera y al
iniciar una investigacin desde el sentido antedicho, las tres etapas antes
mencionadas nunca deberan faltar en una investigacin seria.
Ahora bien, el segundo uso del trmino problema es cuando nos referimos a lo que
hoy o en el pasado es o ha sido una situacin crtica, con consecuencias negativas,
con riesgos, con resultados que deseamos reparar, corregir, mejorar, impedir. En
este sentido, cuando el problema es a la vez un tema de investigacin y una
situacin como las mencionadas, las tres etapas que se comentarn seguidamente
son imprescindibles. Terminamos con la primera parte enunciada. Una sntesis de
lo desarrollado es:

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ACTIVIDAD
Revisin del
ttulo

OBJETIVO

HERRAMIENTAS SUGERIDAS

Ajustar semnticamente la
primera expresin del tema
a ser investigado

Escaneo bibliogrfico; uso de


glosarios o diccionarios; sinnimos;
consulta a expertos. Utilizar
plantilla Definicin Tema en
Bitcora Metodolgica.

Conocer al problema que


ser investigado en todos
sus componentes, para
poder tener una visin
completa del mismo y no
olvidar ninguna de sus
partes. El concepto general
es el del Anlisis
Morfolgico.

La herramienta sugerida es el rbol


de Pertinencia. Utilizar plantilla
rbol Pertinencia9 en la Bitcora
Metodolgica. Puede utilizarse
cualquier herramienta que permita
la sistemtica deconstruccin
estructural y jerrquica de los
elementos del problema. Tambin
puede usarse la Rueda del
Futuro10, adaptada a este fin.

Diagnstico
de contenido

Lograr la conceptualizacin
de todos los trminos
utilizados y fijar claramente
sus alcances y sus lmites,
para evitar interpretaciones
errneas.
Muchas veces ser necesario
fijar conceptos propios para
el ejercicio prospectivo que
se realiza, an
contradiciendo o no
respetando conceptos
generalmente aceptados

Escaneo bibliogrfico; anlisis de


documentos referenciales;
acuerdos a los que arribe el equipo
de investigacin; consultas a
expertos y especialistas; uso de
diccionarios, glosarios y similares.
Utilizar plantilla Glosario en la
Bitcora Metodolgica

Estudio del
entorno e
incorporacin de
tendencias

Incorporar a la investigacin
los elementos (tendencias)
ms importantes que en el
futuro podran tener
influencia sobre el tema de
investigacin

Escaneo y relevamiento de
tendencias en distintos lugares.
Seleccin de tendencias pertinentes
e importantes en relacin con el
tema investigado (Sugerimos
utilizar MATRIZ COMPARATIVA).
Incorporacin de las mismas al
rbol de pertinencia, verificando a
cules de sus componentes podra
influir ms cada tendencia

Diagnstico
de estructura

9
Jerome C. Glenn, Editor. Futures Research Methodology, Version 1.0. Publicada por Millennium
Project, American Council for the United Nations University, Washington, USA, 1999. ISBN: 0-96573622-9, en formato electrnico (CD). Ver Seccin N 12 Relevance Trees and Morphological Analysis,
Autor: The Futures Group. Una traduccin al espaol de Mara Gabriela Balbo puede encontrarse en la
bibliografa de la Red EyE.

10

Jerome C. Glenn, Editor. Futures Research Methodology, Version 1.0. Publicada por Millennium
Project, American Council for the United Nations University, Washington, USA, 1999. ISBN: 0-96573622-9, en formato electrnico (CD). Ver Seccin N 15 The futures Well. Autor: Jerome C. Glenn. Una
traduccin al espaol de Eduardo Ral Balbi puede encontrarse en la bibliografa de la Red EyE.

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29

Mtodo de Prospectiva MEYEP


Mtodo Oficial de la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina
IV.1.b) Las tareas a realizar en la segunda parte de este primer paso del
mtodo MEYEP son las siguientes: (Ver el diagrama de flujo metodolgico
presentado ms arriba y los datos insertos en la bitcora metodolgica)
El objetivo de estas actividades es poder llegar, mediante aproximaciones
sucesivas, a las races (al origen, a la base) de las causas del problema que
estamos analizando. Al lograrlo, se habrn reconocido ya los blancos estratgicos
sobre los cuales deberemos actuar, si pretendemos modificar la actual situacin.
Este es un logro fundamental, pues permite concentrar esfuerzos y procesos en
dichas races.

En otras palabras, solo pueden obviarse las etapas mencionadas a continuacin,


cuando el tema a investigar NO ES una situacin crtica, riesgosa o similar, o es una
situacin nueva, por lo que no tiene registros histricos de ninguna clase. Esas
actividades son:
(5)

Detectar las causas posibles del problema. Bajo los criterios del Anlisis
Causal, puede utilizarse la Tcnica Ishikawa que fuera diseada
especficamente para este anlisis. sta se encuentra en el programa VISIO.
Esta tcnica nos permite analizar todas las posibles causas de un problema.
Es, en s, una tcnica creativa y cuantitativa.

(6)

Seleccionar las causas ms importantes. Siguiendo los postulados de la


Ley de Pareto, se selecciona un grupo reducido de causas de gran
importancia. La herramienta a usar para la comparacin cualitativa puede ser
el software MATRIZ COMPARATIVA.xls ya utilizada antes. Los criterios
principales a evaluar son IMPORTANCIA e INFLUENCIA.

(7)

Descubrir las races de las causas ms importantes. Este proceso es una


sistemtica deduccin conceptual que trata de llegar a lo profundo y original
de una causa importante. Se lo hace sometiendo sucesivamente a la causa
analizada a la pregunta por qu? Un matriz de ayuda puede encontrarse en
la plantilla Races de causas que se encuentra en el software BITACORA
MEYEP.xls.

Terminamos con la segunda parte enunciada. Una sntesis de lo desarrollado es:


ACTIVIDAD

OBJETIVO

HERRAMIENTAS SUGERIDAS

Detectar las
posibles
causas del
problema

Descubrir, mediante anlisis


sistemtico, la mayor
cantidad de posibles causas
del estado actual del
problema

Utilizar una MATRIZ ISHIKAWA, O


DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO, O
ESPINA DE PESCADO. Usted puede
hacerlo manualmente, o utilizar
programas como VISIO de
Microsoft Office. Puede usarse
tambin la Rueda del Futuro.

Seleccionar
las causas
ms
importantes

Bajo el mandato de la Ley de


Pareto, encontrar el pequeo
conjunto de las causas
principales del problema
(normalmente, alrededor del
20 % de las causas posibles

Anlisis comparativo cualitativo,


basado en criterios de evaluacin
predeterminados. Sugerimos usar
software MATRIZ COMPARATIVA
con dos criterios: importancia e
influencia mutua.

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30

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encontradas)
Descubrir las
races de las
causas ms
importantes

Encontrar los orgenes


estructurales del problema

Anlisis deductivo. Sugerimos


utilizar plantilla "Races de causas"
en Bitcora Metodolgica.

An quedan dos tareas del primer paso: el diagnstico de situacin actual, y el


diagnstico de evolucin histrica. Pero es necesario pasar en este momento a
desarrollar el segundo paso, seleccin de variables, para reducir el esfuerzo de
bsqueda de informacin y posterior anlisis a un nmero manejable de variables e
indicadores11 y un tambin manejable esfuerzo de bsqueda de informacin. Para
ello, debemos ejecutar algunas tareas que sern relatadas a continuacin.
IV.1.c) La elaboracin del listado completo de variables e indicadores, y la
seleccin de las variables e indicadores clave
Este es uno de los pasos ms importantes, crticos y trascendentes de toda
investigacin cientfica y de todo trabajo similar. Paradjicamente, no hay mucha
bibliografa que nos indique cmo se obtienen, se descubren, se elaboran los
listados completos y generales de variables e indicadores12. S se nos ha explicado
qu caractersticas tienen, cmo debes ser expresadas, pero no cmo son
creadas
Por lo tanto, nos enfrentamos a un gran desafo. Una manera que sugerimos en
este mtodo para lograrlo (que de ninguna manera es excluyente de otras) es
tratar de convertir el rbol de pertinencias elaborado ya y con las tendencias
incorporadas, en el necesario listado completo de variables e indicadores. Ver la
sntesis de estas actividades en la bitcora y en la placa del diagrama de flujo
metodolgico que se muestra ms abajo. La secuencia que sugerimos para avanzar
es la siguiente:
(8)

Elaboracin de todas las variables del problema. Esto significa convertir


al rbol de pertinencias con las tendencias incorporadas, en un listado de
variables e indicadores, lo ms completo e integral que se pueda. Esto solo es
posible mediante conceptos y guas que provienen del anlisis estructural y
sistmico del rbol de pertinencias y de un preciso anlisis de las tendencias
seleccionadas. Se obtendrn as variables endgenas y exgenas.

11
Si fusemos a buscar la informacin en este momento, debemos aceptar que el problema es todava
muy grande, y podramos caer en el riesgo de desinformacin por saturacin de informacin
12
Nuestra bsqueda en ms de setenta libros de investigacin cientfica, fundamentalmente en Ciencias
Sociales, dio un resultado absolutamente negativo. No encontramos referencias concretas ni propuestas
metodolgicas claras para la conversin de una descripcin esttica de un tema de investigacin a su
visin dinmica, o lo que es lo mismo, cmo elaborar el listado y conjunto total de variables e
indicadores.

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Mtodo de Prospectiva MEYEP


Mtodo Oficial de la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina
MTODO MEYEP DE PROSPECTIVA
DIAGRAMA DE FLUJO METODOLGICO PLACA No 2
PASO 2: CONSTRUCCIN Y SELECCIN DE VARIABLES E
ELABORACIN DE UNA
LISTA COMPLETA DE
VARIABLES E INDICADORES

PROCESO

DESDE EL
RBOL DE
PERTINENCIA
CON
TENDENCIAS
INCORPORADAS

ELABORAR
LISTA
COMPLETA
DE VARIABLES
E
INDICADORES

SELECCIN DE VARIABLES E
INDICADORES MS
IMPORTANTES

MEYEP
MATRIZ
ANALISIS
ESTRUCTUR
GODET
MICMAC

LISTA DE
VARIABLES
E INDI
CADORES
SELECCIO
NADOS

INFORMACIN
EXTERNA

COMPROBACIN; EXPERIENCIA
REVISIN BIBLIOGRFICA

SI ES NECESARIO,
CONSULTA A EXPERTOS

OPCIN DE
EJECUCIN

NO DEBE FALTAR

NO DEBE FALTAR

DESPUS DE LA
SELECCIN, DECIDIR
CON QU MTODO
PROSPECTIVO (U OTRO)
SE SEGUIR
MEYEP

GODET

GORDON

MOJICA

SCHWART
HIPOTETICO
DEDUCTIVO

DECISIN
METODOLGICA

La primera actividad es convertir a las tendencias en variables. Como fue


dicho, una tendencia es el posible comportamiento a futuro de una
variable o indicador. Luego, analizando la tendencia es bastante sencillo
descubrir cul es la variable o indicador contenida en dicha tendencia.
La segunda actividad es convertir cada rama del rbol de pertinencias en
variables e indicadores. La propia estructura piramidal del rbol hace
bastante sencillo lograrlo.
Sin embargo, ms all de estas explicaciones, solo una intensa prctica
es la base para la construccin de estos listados de variables e
indicadores.
El resultado se va volcando sistemticamente en el software MATRIZ
ANALISIS ESTRUCTURAL. xls pues ste ser la herramienta principal para
avanzar en la tarea siguiente. En caso de urgencias o problemas simples,
puede usarse tambin la MATRIZ COMPARATIVA.
(9)

Seleccin de las variables (e indicadores) clave. Bajo los parmetros


de la Ley de Pareto (o Ley de 80 20) nuevamente, debemos reducir dicho
listado a un nmero manejable pero que permita operar sobre los aspectos
ms importantes del problema o tema bajo estudio. Para ello, debemos
realizar una evaluacin comparativa utilizando el criterio de influencia
mutua de cada variable o indicador seleccionado, sobre cada una de las
restantes.
Esta influencia sobre las dems es lo que producir la denominada
MOTRICIDAD. Es decir, la capacidad de mover, cambiar, influir sobre
otras variables

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Mtodo de Prospectiva MEYEP


Mtodo Oficial de la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina
Al utilizar la Matriz de Anlisis Estructural, y una vez cargados los datos de
la evaluacin en dicho software podremos encontrar graficadas a todas las
variables e indicadores y sus respectivas posiciones en cuatro cuadrantes.

En dicho grfico encontraremos la ubicacin de cada variable, y su


ubicacin respecto de la diagonal. Esto nos permitir seleccionar
fcilmente las variables de mayor motricidad y menor dependencia, que son
las que corresponden al ancestral concepto de variables independientes
Incluso, debajo de ese grfico podr encontrarse un ranking estratgico
que ya ordena automticamente las variables por su motricidad versus
dependencia.
Se logra de esta forma arribar a uno de los pasos crticos de toda
investigacin, que es seleccionar el conjunto reducido de variables e
indicadores (a partir de ahora, las llamaremos solo variables) que se
utilizarn durante toda la investigacin. Con esto, termina el paso 2 del
mtodo. Su sntesis es:
ACTIVIDAD

OBJETIVO

HERRAMIENTAS SUGERIDAS

Elaboracin
del listado
completo de
variables e
indicadores

Convertir al problema ya
reconocido y a su entorno
futuro, en un listado
completo de variables e
indicadores, que cubran
absolutamente todos los
aspectos, particularidades y
facetas del problema y su
entorno directamente
relacionado.

No hay indicaciones metodolgicas


para esto. Sugerimos convertir al
rbol de pertinencia con las
tendencias incorporadas en el
mencionado listado, avanzando por
deduccin sistmica.

Seleccin de

Bajo el mandato de la Ley de

Sugerimos utilizar el software

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33

Mtodo de Prospectiva MEYEP


Mtodo Oficial de la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina
las variables
e indicadores
clave

(10)

Pareto, encontrar el pequeo


conjunto de las variables
motrices del problema
(normalmente, alrededor del
20 % de las variables)

MATRIZ ANALISIS
ESTRUCTURAL.xls. Tambin puede
usarse el software MICMAC
propuesto por Michel Godet.

Definicin de la informacin estrictamente necesaria para el anlisis


del problema. Reducido el nmero de variables que usaremos, debe
planificarse una adecuada, econmica y eficiente bsqueda de la
informacin acerca de cada una de ellas.
Para ello, puede utilizarse la plantilla Informacin contenida en la
BITCORA MEYEP.

Podrn completarse as los aspectos que quedan pendientes del paso 1:


(11)

Elaborar el diagnstico de evolucin histrica de cada variable. Para ello,


podrn utilizarse dos herramientas metodolgicas: proyeccin o pronstico
(forecast). En el primer caso, ser necesario reconstruir las Series de
Tiempo. En el segundo, contar con los suficientes juicios expertos que
permitan realizar los pronsticos.

(12)

Elaborar el Diagnstico de situacin actual, mediante mediciones, lecturas y


anlisis concretos. Utilizar datos.

MTODO MEYEP DE PROSPECTIVA


DIAGRAMA DE FLUJO METODOLGICO PLACA No 3
COMPLETAMIENTO DEL PASO 1: DIAGNSTICOS
SELECCIONAR MTODO
TENDENCIAL POR VARIABLE
PROCESO

DIAGNSTICO DE
EVOLUCIN HISTRICA
DIAGNSTICO
SITUACIN ACTUAL

INFORMACIN
EXTERNA

OPCIN DE
EJECUCIN

BSQUEDA POR VARIABLE E INDICADOR

DECISIN METODOLGICA
NO DEBE FALTAR

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34

Mtodo de Prospectiva MEYEP


Mtodo Oficial de la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina
Ambos resultados se volcarn en la plantilla Escenario Tendencial Parte 1 que se
encuentra en la BITCORA MEYEP para ir acumulando dichos resultados con otros
como base del posterior proceso de elaboracin de escenarios.
Uno de los logros que vamos teniendo, es que si leemos con continuidad las
columnas correspondientes a evolucin histrica y actual de la plantilla
mencionada, y produciendo la conexin lingstica de lo escrito en cada celda de
cada variable, podremos tener el texto en prosa de los respectivos escenarios. Esto
es vlido para todos los escenarios, por lo que no volveremos a repetir este
prrafo.
Concluye as, de manera completa, el trabajo total de los pasos 1 y 2 del Mtodo
MEYEP de Prospectiva. Como fue dicho y se ha comprobado en esta larga
descripcin, estos pasos, indispensables para ordenar apropiadamente la
informacin y permitir el inicio de la investigacin, llevan mucho tiempo y esfuerzo,
que podra evitarse o diminuirse sensiblemente si todo o parte del mismo fuese
realizado a priori. La sntesis de esta parte final de los pasos mencionados es la
siguiente:
ACTIVIDAD
Definicin de la
informacin
estrictamente
necesaria para el
anlisis del
problema
Elaboracin del
Diagnstico de
Evolucin Histrica

Elaboracin del
Diagnstico de
Situacin Actual

OBJETIVO
Realizar una bsqueda ordenada,
econmica y organizada de la
informacin estrictamente
necesaria para construir los
diagnsticos. Debe evitarse caer
en el riesgo de la desinformacin
por saturacin de informacin.
Conocer la evolucin reciente
(puede medirse en varios aos
hacia el pasado) de cada variable,
con sus datos y aspectos
significantes. De acuerdo al
mtodo de elaboracin de la
tendencia de cada variable
(proyeccin o pronstico) se
renen los datos del pasado, de
una manera apropiada para
fundamentar el diagnstico de
evolucin histrica
Conocer con precisin el estado
actual de cada variable. Podr
darse con datos numricos, cifras,
valores o descripciones

HERRAMIENTAS SUGERIDAS
Sugerimos utilizar la plantilla
Informacin que se encuentra en la
Bitcora Metodolgica, o cualquier otra
forma de organizar la bsqueda de la
informacin (Ver, por ejemplo: Mapeo
Contextual13
No existen formas standards para reunir
los datos. Debern utilizarse las
frmulas, algoritmos y propuestas de
cada herramienta metodolgica utilizada.
Normalmente, los bancos de datos y su
capacidad de procesamiento, o las
funciones disponibles en Excel (por
ejemplo) son de gran ayuda.

No existen formas standards para reunir


los datos. Debern utilizarse las
frmulas, algoritmos y propuestas de
cada herramienta metodolgica utilizada.
Normalmente, los bancos de datos y su
capacidad de procesamiento, o las
funciones disponibles en Excel (por
ejemplo) son de gran ayuda.

13

Jerome C. Glenn, Editor. Futures Research Methodology, Version 1.0. Publicada por Millennium
Project, American Council for the United Nations University, Washington, USA, 1999. ISBN: 0-96573622-9, en formato electrnico (CD). Ver Seccin N 02 Environmental Scanning, Autores: Theodore J.
Gordon y Jerome C. Glenn. Una traduccin al espaol de Mara Gabriela Balbo puede encontrarse en la
bibliografa de la Red EyE.

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Mtodo de Prospectiva MEYEP


Mtodo Oficial de la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina
IV.2. Paso 3: Construccin del Escenario ptimo (ideal lgico)
La pregunta orientadora que nos formulamos en este paso es: Cul sera el
Estado de Futuro ptimo pero dentro de valores ideales y a la vez lgicos,
independientemente que sea factible alcanzarlo?
De esta manera, construiremos un futuro ptimo, que no ha sido analizado en
trminos de factibilidad, pero que servir para que toda vez que debamos
comparar los comportamientos de cada variable en un escenario determinado (la
evolucin histrica del tema, su estado actual, el escenario tendencial, los
exploratorios o el escenario apuesta, por ejemplo) lo hagamos en relacin a este
ideal lgico que servir como matriz referencial de calidad para las
comparaciones y evaluaciones.
La plantilla a usarse en este caso es Escenario ptimo, que se encuentra en la
BITCORA MEYEP. El Diagrama de flujo explicativo se muestra a continuacin:

MTODO MEYEP DE PROSPECTIVA


DIAGRAMA DE FLUJO METODOLGICO PLACA No 4
PASO 3: ESCENARIO PTIMO
PROCESO

INFORMACIN
EXTERNA

OPCIN DE
EJECUCIN

DEFINIR EL COMPORTAMIENTO PTIMO (IDEAL Y LGICO)


PARA CADA VARIABLE E INDICADOR, INDEPENDIENTEMENTE
DE LA CAPACIDAD DE LOGRARLO
VALORES PTIMOS LGICOS

SE ELABORA NORMALMENTE CUANDO SE


DESARROLLARN TODOS LOS PASOS
(PASOS 6 Y 7, FUNDAMENTALMENTE)

A modo de ejemplo, citamos: si una variable fuese desempleo, el escenario


ptimo absoluto sera 0%. Sin embargo, este valor es imposible de obtenerse,
y por tanto utpico. Adems, internacionalmente se reconoce y acepta que un
desempleo del 3% es tcnicamente una situacin estructural de pleno empleo. En
consecuencia, el valor que deberamos tomar para nuestro escenario ptimo ser
3%. Termina as el paso 3. Su sntesis es la siguiente:
ACTIVIDAD
Elaboracin
del Escenario
ptimo

OBJETIVO
Crear una Matriz Referencial
de Calidad, ubicando a cada
variable en su valor ptimo
lgico, de tal manera de
poder comparar siempre con
el mismo standard el resto
de las situaciones
(escenarios) que se elaboren

HERRAMIENTAS SUGERIDAS
Dado que es una tarea meramente
analtico-deductiva, sugerimos
utilizar la plantilla Escenario
ptimo que se encuentra en la
Bitcora Metodolgica.

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IV.3. Paso 4: Elaboracin de un escenario tendencial y de los primeros
mapas de riesgos y oportunidades
Este paso del mtodo es muy importante, pues sus productos se convertirn en
las matrices de simulacin, seguimiento y actualizacin de todo el proceso,
incluida la implementacin de estrategia y planes.
La pregunta que orienta a este paso es: Qu suceder a futuro si todo sigue
comportndose de la misma manera que en el pasado? El proceso de elaboracin
es largo y complejo, por lo que iremos avanzando muy lentamente.
Si no se lo ha decidido con anterioridad, este es el momento de fijar el horizonte
temporal al que se dirigir el estudio. Normalmente, se lo mide en aos, y una
vez elegido marcar una serie de aspectos durante todo el proceso de
investigacin.
(1)

Se parte de los diagnsticos o estados de evolucin histrica, de situacin


actual y del escenario ptimo recientemente elaborado para cada variable
seleccionada, que fueran obtenidos al finalizar el desarrollo de los pasos
anteriores. Estos datos se vuelcan y procesan en la plantilla Escenario
Tendencial Parte 1, que se encuentra en la BITCORA MEYEP. La
secuencia, explicitada en el Diagrama de Flujo Metodolgico, se muestra
seguidamente:

MTODO MEYEP DE PROSPECTIVA


DIAGRAMA DE FLUJO METODOLGICO PLACA No 5
PASO 4: ELABORAR EL ESCENARIO TENDENCIAL
INCORPORAR DIAGNSTICOS DE EVOLUCIN HISTRICA Y
ACTUAL PARA CADA VARIABLE Y CALIFICAR SU DESEMPEO.
AGRUPAR LAS VARIABLES EN DOS GRUPOS Y ASIGNARLOS A EJES
ELABORAR TENDENCIAS (POR PROYECCIN O FORECAST)
PARA CADA VARIABLE Y CALIFICAR SU DESEMPEO
PROCESO
ELABORAR LISTAS DE EFECTOS POSITIVOS Y
NEGATIVOS A FUTURO DE CADA TENDENCIA
MEDIANTE MATRIZ DE INFLUENCIA COMPLETA, EVALUAR
MAGNITUD Y SENTIDO DE INFLUENCIA MUTUA
Y RESULTADO ESTRATGICO
ELABORAR PRIMER JUEGO DE MAPAS DE RIESGOS Y
DE OPORTUNIDADES
INFORMACIN
EXTERNA

VALORES TENDENCIALES Y MTODOS PARA


OBTENERLOS

OPCIN DE
EJECUCIN

DECISIN METODOLGICA NO
DEBE FALTAR

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37

Mtodo de Prospectiva MEYEP


Mtodo Oficial de la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina
2)

Se generan las tendencias de cada variable hasta el horizonte de tiempo


seleccionado en base a los datos histricos y presentes relevados. Se aplicar
una de las dos herramientas ya mencionadas: proyeccin o pronstico.

3)

Se califican los estados de cada variable en cada escenario o situacin


(evolucin histrica; actual; tendencial) utilizando como matriz referencial el
Escenario ptimo. Este escenario ptimo siempre tendr las mejores
calificaciones en una escala de CERO a DIEZ. Entonces, cada variable en el
Escenario ptimo tendr la calificacin 10 (excepcionalmente, podr tener
calificacin menor). Se compara la descripcin del estado de cada variable en
cada una de las distintas situaciones mencionadas con el ptimo, y se
asignan las calificaciones correspondientes en las columnas pertinentes.

4)

Para el trabajo posterior en el campo estratgico, debemos reunir a la


totalidad de las variables en dos grupos. Estos no son las mitades
exactamente, sino que se agrupan por proximidad, por mayor coherencia o
pertenencia a un campo, etc. Por ejemplo, todas las variables econmicas
deberan ir juntas, y las polticas posiblemente en otro grupo. As, iremos
reuniendo a las variables y conformaremos los dos grupos. Uno de los grupos
(cualquiera de ellos, no hay parmetros para su eleccin) ir a un eje vertical,
y el restante a un eje horizontal. Por ello, pondremos en la columna
correspondiente a EJE las letras maysculas V y H a cada variable.

5)

Para cada variable considerada, la tendencia descripta es sometida a un


anlisis sobre qu efectos (positivos y negativos) podra tener la misma sobre
nuestro tema de estudio, nuestros intereses y en el horizonte de tiempo
considerado. Para ello, utilizamos nuevamente la tcnica Ishikawa pero con
sentido contrario, ya que no vamos a las causas (del pasado) sino a los
efectos (a futuro). Puede usarse el programa VISIO

5)

Una vez obtenida una lista total de efectos positivos y negativos de todas las
variables, dichos efectos son evaluados a travs de una Matriz de Impactos
Cruzados que se encuentra en el software MATRIZ INFLUENCIA
COMPLETA.xls. A travs de la misma se realizan tres evaluaciones del criterio
de influencia (haciendo impactar un efecto sobre cada uno de los dems):

Magnitud de la influencia
Sentido de la influencia
Resultado estratgico de la interaccin

En la hoja configuracin se colocan la cantidad de analistas que trabajarn; la


cantidad de efectos que se analizarn con su signo; se transcriben los
nombres de los analistas y los textos y signo (+ -) de dichos efectos.
Al cargar esos datos, todas las hojas restantes (promedio y las de los
analistas) se arman en matrices de impactos cruzados.
Al ubicarse un analista en una celda, aparece la barra con celdas rojas,
blancas y grises, que permite a ste seleccionar una calificacin combinada de
magnitud y sentido de la influencia (ver instrucciones en hoja
CONFIGURACIN) Al seleccionar una calificacin en la barra y presionar sobre
ella, automticamente el software llenar la celda con el color de fondo
(amarillo para combinacin de riesgo y celeste para combinacin de oportunidad) y de esa manera queda terminado el anlisis de influencia completa.
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autorizacin escrita del autor.

38

Mtodo de Prospectiva MEYEP


Mtodo Oficial de la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina
(6)

De dichos anlisis obtenemos la informacin para elaborar los mapas de


riesgos y oportunidades, agrupados por prioridades para su atencin,
correspondientes a este escenario tendencial. Usaremos la plantilla Mapa RyO
Tendencias que se encuentra en la BITCORA MEYEP. Vemos aqu las
primeras bases para lo que conocemos como Gestin de Riesgos. De esta
manera, con estos primeros mapas de riesgos y oportunidades, termina el
paso 4. Su sntesis se muestra a continuacin:
ACTIVIDAD

OBJETIVO

HERRAMIENTAS SUGERIDAS

Generacin
de tendencias
de cada
variable

De manera lo ms ajustada
posible a los datos del
pasado obtenidos, disear el
comportamiento tendencial
de cada variable, en el
horizonte temporal
seleccionado.

Deben utilizarse los mtodos de


proyeccin o pronstico, para lo
cual se dispondr de datos
obtenidos y preparados al efecto.
Las tendencias resultantes se
transcriben a la plantilla Escen
Tendencial Parte 1 en la Bitcora
Metodolgica.

Anlisis de
efectos
positivos y
negativos de
cada
tendencia

Reconocer cules podran


ser las consecuencias a
futuro de cada
comportamiento tendencial.
Estos efectos pueden ser
negativos o positivos para
nuestros intereses u
objetivos

Sugerimos realizar una Matriz


Ishikawa o Causa Efecto para cada
variable, buscando penetrar en el
futuro. Tambin puede utilizarse la
tcnica de Anlisis de Impactos de
Tendencias14

Anlisis de
magnitud y
sentido de la
influencia de
un efecto
sobre cada
uno de los
dems.
Anlisis de
resultado
estratgico de
esa influencia

Comprobar si los
mencionados efectos,
interactuando entre ellos,
pueden configurar
situaciones de potenciales
riesgos u oportunidades, y
su magnitud potencia.

Sugerimos utilizar el software


MATRIZ INFLUENCIA
COMPLETA.xls. Su base es una
matriz de impactos cruzados, sin
algoritmo matemtico, sino como
ayuda al juicios de analistas y
expertos.

Elaboracin
de primeros
juegos de
mapas de
riesgos y de
oportunidades

Tener en texto las


potenciales configuraciones
interactivas de riesgos y de
oportunidades a futuro,
combinando los
comportamientos
tendenciales de la totalidad
de las variables utilizadas.

Sugerimos utilizar la plantilla


Mapa RyO Tendencias que se
encuentra en la Bitcora
Metodolgica.

14

Jerome C. Glenn, Editor. Futures Research Methodology, Version 1.0. Publicada por Millennium
Project, American Council for the United Nations University, Washington, USA, 1999. ISBN: 0-96573622-9, en formato electrnico (CD). Ver Seccin N 09 Trend Impact Analysis, Autor: Theodore J.
Gordon. Una traduccin al espaol de Mara Gabriela Balbo puede encontrarse en la bibliografa de la Red
EyE.

Todos los derechos de propiedad intelectual, de autora y patentes reservados.


Prohibida su reproduccin parcial o total por cualquier medio fsico o electrnico sin la
autorizacin escrita del autor.

39

Mtodo de Prospectiva MEYEP


Mtodo Oficial de la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina
IV.4. Qu se logra al terminar el paso cuatro
Al finalizar este paso, se est en condiciones de tomar decisiones estratgicas si
fuese necesario por urgencias u otras razones, an cuando el proceso completo
no ha finalizado pero se dispone ya de una base de informacin mnima y
bastante completa acerca de futuros tendenciales y sus riesgos y oportunidades.
Pero al mismo tiempo, se han elaborado las matrices de simulacin, seguimiento
y actualizacin que acompaarn al resto del estudio prospectivo y a ste en su
aplicacin durante todo el horizonte temporal seleccionado. Una breve sntesis de
este proceso se muestra en el diagrama de flujo metodolgico siguiente:

MTODO MEYEP DE PROSPECTIVA


DIAGRAMA DE FLUJO METODOLGICO PLACA No 6
VENTAJAS QUE SE OBTIENEN AL FINALIZAR EL PASO 4

PROCESO

INFORMACIN
EXTERNA

OPCIN DE
EJECUCIN

SE OBTIENE EL JUEGO PRINCIPAL DE MATRICES DE


SIMULACIN, SEGUMIENTO Y ACTUALIZACIN. ESTAS SON:
PLANTILLAS DEL ESCENARIO TENDENCIAL
ISHIKAWAS (EFECTOS) DE CADA TENDENCIA
MATRIZ DE INFLUENCIA COMPLETA (TRIPLE VALORACIN)
PRIMEROS MAPAS DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES

PARA SIMULACIN SE INTRODUCEN DATOS


SELECCIONADOS AD HOC PARA CADA CASO.
PARA SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIN, ANALIZAR ESTADO
O COMPORTAMIENTO DE CADA VARIABLE E INDICADOR EN
CADA MOMENTO. ANLISIS DE CAMBIOS.
SE OBTIENEN BASES INICIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
EN CASOS DE URGENCIA, BASADA EN COMPORTAMIENTOS
TENDENCIALES MEJORADOS CON EL ANLISIS DE RIESGOS Y
OPORTUNIDADES, ENTRE OTROS ASPECTOS

IV.5. Paso 5: Elaboracin de escenarios exploratorios, deteccin de


puntos crticos de tolerancia y anlisis de impactos de hechos portadores
de futuro. Obtencin de nuevos mapas de riesgos y de oportunidades
Ingresamos aqu en el paso ms importante del mtodo, en relacin directa con
la prospectiva. Hasta ahora, incluido el complejo anlisis del escenario tendencial,
hemos operado bajo una fuerte influencia de los comportamientos del pasado y
del presente.
Entonces, debemos retomar los paradigmas fundamentales de la prospectiva,
generar diversos escenarios exploratorios (que no son otra cosa que ocurrencias
de situaciones distintas en el futuro) y analizar cules podran ser sus
consecuencias e impactos sobre nuestros intereses.
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40
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Adems, debemos imaginar de una manera ordenadamente creativa, qu otros
eventos podran ocurrir en el futuro, y verificar las consecuencias de su impacto
en escenarios bsicos (para lo que utilizaremos el escenario tendencial de
manera prioritaria)
As podremos evadir las limitaciones de todo anlisis de proyeccin y pronstico,
pues estos, al basarse fundamentalmente en la continuidad del patrn histrico,
implican los siguientes conceptos:
DESDE LOS MTODOS
TRADICIONALES
(PROYECCIN Y PRONSTICO)
La continuidad del patrn histrico
como base de las tendencias,
implica que las variables no
sufrirn cambios a futuro, o
mantendrn el mismo rgimen de
cambio que tenan en el pasado

DESDE LA PROSPECTIVA
Introduciremos diversos cambios
en el comportamiento a futuro de
las variables y combinaremos estos
cambios,
generando
escenarios
diferentes al tendencial.
Analizaremos sus impactos y consecuencias sobre nuestros intereses.
Incluso,
podemos
disear
escenarios catstrofe es decir
con el peor comportamiento de
algunas o todas las variables, y
analizar as sus consecuencias, an
cuando
la
probabilidad
de
ocurrencia sea baja.

La continuidad del patrn histrico


como base de un escenario de
futuro, implica que en dicho futuro
no deberan producirse eventos o
situaciones nuevas o distintas. En
el
anlisis
tendencial,
estos
eventos no son considerados pues
no tienen registro histrico.

Imaginaremos posibles eventos


(hechos portadores de futuro) y los
haremos impactar en los distintos
escenarios, para determinar sus
consecuencias

En el anlisis tendencial clsico,


pareciera que consideramos que la
totalidad de variables de entorno
deberan interactuar con cada una
de
las
variables
del
tema
analizado,
con
la
misma
intensidad, sentido y resultado que
en el pasado.

Al y crear distintos escenarios y


jugar con diversas situaciones
interactivas, revisaremos mltiples
opciones posibles en el futuro, y de
cada una de ellas, sus consecuencias.

Para plantear este interesante anlisis debemos formularnos la siguiente


pregunta: Cmo pueden alterarse las tendencias y qu otras cosas pueden
pasar en el futuro?
Es necesario establecer que como criterio general todos los escenarios alternos
(tambin llamados escenarios exploratorios), contienen las mismas variables que
ya hemos definido anteriormente. Por dnde pasa la diferencia? La misma est
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41

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puesta de manifiesto en el comportamiento a futuro diferente de dichas variables
y sus consecuencias.
Para la construccin de estos escenarios alternos o exploratorios, el Mtodo
MEYEP apela a la utilizacin del desarrollo de estos escenarios desde una matriz
de simulacin (el escenario tendencial) aplicando el criterio de reemplazo.
El reemplazo como aplicacin instrumental otorga una amplia gama de
posibilidades, ya que al operar sobre estas matrices de simulacin podemos
reemplazar diferentes cosas, y hacer jugar dicho reemplazo
(y sus
consecuencias) en las matrices bsicas ya elaboradas.
De esta forma, utilizando el desarrollo del escenario tendencial como matriz de
simulacin, podemos:

Reemplazar los comportamientos de cada variable a futuro, y combinar


dichos cambio de varias maneras (solo basta jugar matemticamente con
las combinaciones posibles)

Reemplazar el escenario de base, agregando los que ha dado en llamarse


hechos portadores de futuro (HPF), es decir, aquellos eventos u ocurrencias
que, de configurarse, podran portar un futuro distinto por su impacto
modificatorio.

Reemplazar efectos en cualquiera en sus categorizaciones, buscando para


cada uno su origen causal y preguntndose hacia atrs (hacia el presente,
desde el futuro) qu debera ocurrir para que ese nuevo efecto se configure.

Con el reemplazo de los comportamientos de variables se obtienen entre otras


cosas los valores o puntos crticos de tolerancia segn sea el comportamiento
de cada variable en el mbito que nos interesa analizar, y respecto de nuestros
intereses u objetivos.
Los valores o puntos crticos de tolerancia (PCT) pueden ser positivos o negativos
(para nosotros). Los PCT son los valores o comportamientos a futuro de cada
variable, que de configurarse producen severas modificaciones en los escenarios
futuros. En otras palabras, impactan positiva o negativamente en los escenarios,
produciendo cambios importantes en su estructura, funcionalidad o reglas de
juego.
Estos valores crticos permiten elaborar un nuevo juego de mapas de riesgos y
de oportunidades que se suma a los ya obtenidos. El Diagrama de flujo
metodolgico correspondiente a esta primera parte del Paso 5 es el siguiente:

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MTODO MEYEP DE PROSPECTIVA
DIAGRAMA DE FLUJO METODOLGICO PLACA No 7
PASO 5
PRIMERA PARTE BSQUEDA DE LOS PUNTOS CRTICOS DE TOLERANCIA (PCT)
ESTA ES LA PRIMERA SIMULACIN:
SOBRE LA BASE DE LA PLANTILLA DEL ESCENARIO TENDENCIAL, COMIENZA A MODIFICARSE EL
COMPORTAMIENTO DE CADA VARIABLE E INDICADOR A FUTURO, AUMENTANDO Y
DISMINUYENDO SUS VALORES
PROCESO

SE ANALIZAN LAS MODIFICACIONES DEL ISHIKAWA CORRESPONDIENTE


SE INTRODUCEN EN LA MATRIZ DE INFLUENCIA LOS CAMBIOS EN POTENCIA O SENTIDO DE
EFECTOS DETECTADOS EN EL ESCENARIO TENDENCIAL Y LOS NUEVOS EFECTOS ENCONTRADOS

CUANDO LAS MODIFICACIONES EN TRMINOS DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES SEAN


SIGNIFICATIVOS, SE HABRN DETECTADO LOS PCT POSITIVOS Y NEGATIVOS DE CADA VARIABLE

INFORMACIN
EXTERNA

OPCIN DE
EJECUCIN

SE INTRODUCEN DATOS SELECCIONADOS AD HOC PARA CADA SIMULACIN


SE VERIFICAN O CORROBORAN EFECTOS POTENCIALES Y NIVELES DE RIESGOS Y
OPORTUNIDADES CON BIBLIOGRAFA O JUICIO DE EXPERTOS
LOS PCTs POSITIVOS Y NEGATIVOS CONSTITUYEN UN NUEVO JUEGO DE MAPAS DE RIESGOS Y DE
OPORTUNIDADES
EN ESTE CASO, LOS LMITES DE TOLERANCIA NEGATIVOS DEBEN EVITARSE A TODA COSTA; Y LOS
POSITIVOS, DEBEN SER TOMADOS COMO OBJETIVOS O LOGROS A CONSEGUIR.

A continuacin, se procede a la incorporacin de los hechos portadores de futuro.


Dado que normalmente no habr informacin (en el mejor de los casos, vagos
indicios) acerca de estos HPF, su descubrimiento o creacin y su anlisis sigue
todo un proceso, sencillo en s, pero que debe cumplirse con cierta rigurosidad.
Esto es necesario, pues la matriz de base es tendencial, y en ella slo se han
considerado las situaciones que tenan registros histricos. El proceso de creacin
y anlisis de los HPF se describe en el siguiente diagrama de flujo:
MTODO MEYEP DE PROSPECTIVA
DIAGRAMA DE FLUJO METODOLGICO PLACA No 8
PASO 5 SEGUNDA PARTE ANLISIS Y EVALUACIN DE LOS HECHOS
PORTADORES DE FUTURO (HHPPFF)

TORMENTA
DE IDEAS

PROCESO

LISTA
POSIBLES HHPPFF

INGRESAR EFECTOS
AL MIC BSICO DEL
ESCENARIO TENDENCIAL.
ANALIZAR IMPACTOS

EVALUACIN POR
PERTINENCIA E
IMPORTANCIA

AGREGAR CADA HPF


EN COMPORTAMIENTO,
PLANTILLA
ESCENARIO TENDENCIAL

ELABORAR
SU ISHIKAWA

SI MODIFICA MAPAS DE R y O,
CONSIDERAR PLAN DE CONTINGENCIA

INFORMACIN
EXTERNA

OPCIN DE
EJECUCIN

CREACIN Y SELECCIN DE LOS POTENCIALES HPF MEDIANTE CONSULTA A EXPERTOS,


TORMENTA DE IDEAS, REVISIN BIBLIOGRFICA, ETC.

PARA CADA HPF SE CONSTRUYE UN JUEGO DE MAPAS DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES PROPIO.


ESTOS AYUDAN AL ANLISIS CUANDO SE ELABORA EL RESPECTIVO PLAN DE CONTINGENCIA.

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43

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Debe tenerse en cuenta que se pueden agregar hechos portadores de futuro que,
an cuando percibamos que tienen poca probabilidad de ocurrencia, podran
tener un impacto importante. Para obtener estos hechos portadores de futuro, se
acude en general a la tcnica de tormenta o lluvia de Ideas.
Estos hechos portadores de futuro as obtenidos, se consideran como variables
que se agregan a las variables ya consideradas. Se procesa todo siguiendo los
pasos sucesivos ya enunciados para cada variable, y se miden fundamentalmente
dos cosas: qu efectos generan? y cul es el impacto que producen?
Los resultados que se obtengan, se convierten en un juego de mapas de riesgos
y de oportunidades para cada hecho portador de futuro que queda retenido, y
sern usados en la elaboracin de los planes de contingencia que corresponden a
cada uno de ellos. La sntesis es:
ACTIVIDAD
Reemplazo del
comportamiento a
futuro de una
tendencia

OBJETIVO

HERRAMIENTAS SUGERIDAS

Encontrar las consecuencias o


impactos transformadores de
distintos comportamientos de las
tendencias a futuro

Sugerimos utilizar los cuatro documentos


que surgieron del paso anterior, y que
constituyen las matrices de simulacin.
Puede utilizarse tambin el Mtodo de
Escenarios15

Deteccin de los
valores o puntos
crticos de
tolerancia positivos
y negativos de cada
variable

Encontrar los lmites de


comportamiento desde las
tendencias, en los que los
impactos de transformacin de los
mismos pueden alterar de manera
importante los escenarios futuros.
Estos cambios pueden positivos o
negativos para nosotros

Se trabajar fundamentalmente con las


matrices de efectos de cada variable y la
Matriz de Influencia Completa del
escenario tendencial, Sobre estos
documentos, se analizan las
consecuencias de los cambios

Elaboracin de un
nuevo juego de
mapas de riesgos y
de oportunidades

Determinar cules pueden ser las


consecuencias positivas y
negativas de los comportamientos
de alto impacto de las variables

Se utilizar la plantilla Mapa RyO PCTs


que se encuentra en la Bitcora
Metodolgica

Determinacin de eventos o
situaciones que de producirse,
cambiaran drsticamente el
escenario tendencial

Se lograr mediante una tormenta de


ideas o ejercicio similar. Se depurar el
listado inicial mediante el software
MATRIZ COMPARATIVA.xls, utilizando el
criterio de pertinencia, y en segunda
prioridad, el de importancia.

Determinar fehacientemente si los


HHPPFF seleccionados realmente
producen modificaciones
importantes en los escenarios
futuros, principalmente en el
tendencial.

Se utilizan todas las matrices de


simulacin obtenidas en el paso 4, y el
proceso es similar al de una variable
(HPF; Diagrama causa efecto; agregar
efectos a matriz de influencia. Si
modifica, se retiene. Si no produce
importantes modificaciones, se descarta)

Obtencin del
listado de HHPPFF

Anlisis de impacto
de los HHPPFF
seleccionados

15

Jerome C. Glenn, Editor. Futures Research Methodology, Version 1.0. Publicada por Millennium
Project, American Council for the United Nations University, Washington, USA, 1999. ISBN: 0-96573622-9, en formato electrnico (CD). Ver Seccin N 08 Scenarios, Autor: Theodore J. Gordon (The
Futures Group). Una traduccin al espaol de Eduardo Ral Balbi puede encontrarse en la bibliografa de
la Red EyE.

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Elaboracin de un
nuevo juego de
mapas de riesgos y
de oportunidades
para cada HPF
retenido

Determinar cules pueden ser las


consecuencias positivas y
negativas de los HHPPFF

Se utilizar la plantilla Mapa RyO HPF


que se encuentra en la Bitcora
Metodolgica (una plantilla para cada
HPF)

Recopilacin
ordenada de todos
los productos
obtenidos

Preparar la Inteligencia
Estratgica obtenida para un
adecuado uso, comprensin y
reutilizacin durante las etapas
siguientes.

Se prepara una Carpeta Tcnica con toda


la Inteligencia Estratgica obtenida. Solo
debe contener lo que los decisores y
planificadores necesitan. Deben obviarse
los pasos tcnicos.

Otros Reemplazos
Tambin podemos reemplazar efectos, en un sentido casi inverso al que
acabamos de enunciar y se opera como sigue a continuacin.

Se selecciona un efecto de los que han sido obtenidos en el anlisis bsico de


causa efecto

Se identifica claramente la causa de dicho efecto y su comportamiento

Se identifican tambin las relaciones de dicho efecto con los dems efectos
ya obtenidos en el anlisis bsico de causa efecto, que se obtiene del paso
de comparacin de todos los efectos ya descriptos.

Obtenida toda la informacin necesaria respecto del efecto en consideracin


y anlisis, se lo reemplaza por otro y se procede como sigue a continuacin.

Verificar e identificar qu causa podra ser el origen o causa raz de este


nuevo efecto en consideracin

Verificar e identificar si el efecto en consideracin no es producido por


una particular combinacin de otros efectos

En cualquiera de los dos casos enunciados precedentemente, se debe


analizar detenidamente los comportamientos que deberan darse para
producir o evitar dicho efecto (qu debera ocurrir para que se configure).

Se procede luego a verificar e identificar de qu manera se comportan


efectos, cuando se los hace interactuar en la comparacin de todos
efectos. En caso que surjan resultados importantes, se deben incorporar
efectos o las causas posibles a los mapas de riesgos y a los mapas
oportunidades ya trazados.

los
los
los
de

IV.6. Logros tiles para el proceso decisional hasta este punto


En un sentido estricto, al concluir el paso 5 hemos terminado un anlisis que muy
bien puede denominarse Inteligencia Estratgica, Inteligencia de Negocios u otras
aplicaciones en dicho campo.

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autorizacin escrita del autor.

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Mtodo de Prospectiva MEYEP


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Si comparamos la que comnmente se hace en Planeacin Estratgica (Un
diagnsticos de situacin actual y un FODA, DOFA, DAFO o SWOT) con lo que se
obtiene la informacin sensible para la toma de decisiones y lo hemos obtenido
aqu y que se comenta seguidamente, vemos ya uno de los mayores valores
agregados de la prospectiva: una sofisticada, completa y diversificada
informacin altamente sensible y til para los decisores.
En resumen, lo desarrollado hasta este momento nos ha permitido comprender el
problema, efectuar diversos diagnsticos, seleccionar las variables significativas,
y construir:
(1) Una muy clara comprensin del problema
(2) Precisos diagnsticos de evolucin histrica y de estado actual
(3) Una seleccin de tendencias pertinentes y anlisis de su impacto en
la estructura del problema
(4) Un glosario que ajusta precisamente el significado, alcances y
lmites de cada trmino utilizado
(5) Un escenario ptimo (ideal lgico)
(6) Un escenario tendencial
(7) Diferentes escenarios exploratorios o alternos
(8) Listados de efectos para diferentes causas
(9) Valores crticos de tolerancia(positivos o negativos) para cada
variable
(10) Seleccin de hechos portadores de futuro y anlisis de sus impactos
(11) Diversos Mapas de Riesgos, con sus respectivas prioridades y
categoras
(12) Identificacin de perfiles o caractersticas de actores que podran
provocar dichos riesgos o que podran tener intencin o inters de
aprovecharlos, deducidos del juego de sus intereses percibidos
(13) Mapas de
categoras

oportunidades,

con

sus

respectivas

prioridades

(14) Identificacin de perfiles o caractersticas de actores que podran


generar dichas oportunidades o que podran tener intencin o
inters de aprovecharlas, deducidos del juego de sus intereses
percibidos
(15) Y
suficientes
bases
respectivamente:

para

poder

construir

elaborar,

El escenario apuesta (paso 6)

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Las estrategias y el plan (paso 7)

Los indicios de pre-configuracin como sistemas de anticipacin,


alerta temprana y prevencin de conflictos

IV.7. Paso 6: construccin del escenario apuesta


Entramos ya en el proceso verdaderamente estratgico, que comprende los
pasos 6 y 7 del mtodo.
Este mtodo y una de sus herramientas informticas permite la ubicacin de los
escenarios ptimo, histrico, actual y tendencial en un plano cartesiano para
luego poder seleccionar la posicin que debera tener nuestro escenario apuesta y
definir las rutas estratgicas que sera necesario desarrollar para alcanzarlo.
Exhibimos seguidamente el diagrama de flujo metodolgico correspondiente:

MTODO MEYEP DE PROSPECTIVA


DIAGRAMA DE FLUJO METODOLGICO PLACA No 9

PROCESO

CONSTRUIR SISTEMA DE EJES


CON VALORES

AGRUPAR VARIABLES EN DOS GRUPOS.


ASIGNAR EJES

GRAFICAR EVOLUCIN HISTRICA,


ACTUAL Y TENDENCIAL

CALIFICAR ESTADO DE CADA VARIABLE


EN ESCENARIOS EVOL HISTRICA,
ACTUAL Y TENDENCIAL

DEFINIR ESCENARIO APUESTA.


GRAFICARLO
ANALIZAR INCOHERENCIA
OPERATIVA Y REDUNDANCIA

REALIZAR ANLISIS IGO

INFORMACIN
EXTERNA

OPCIN DE
EJECUCIN

DEFINIR ESTADO DE CADA VARIABLE


EN ESCENARIO APUESTA
ELABORAR PLANTILLAS DE ACCIONES
Y RESULTADOS POR VARIABLE

OBTENER LISTADO DEPURADO DE


ACCIONES Y RESULTADOS

PASO 6: ELABORAR EL ESCENARIO APUESTA

SOLUCIONAR PROBLEMAS DE
GOBERNABILIDAD

SE DISPONE DE TODA LA INFORMACIN NECESARIA, PROVENIENTE


DE LOS PASOS ANTERIORES
NO DEBE FALTAR SI SE HACE EL PROCESO COMPLETO

Las etapas del proceso son:

Construidos los escenarios: ptimo (que es la aspiracin ideal y lgica), el


histrico, el actual, el tendencial y los exploratorios, es pertinente construir
un escenario apuesta.

El escenario apuesta no es ms que un desprendimiento del escenario


ptimo, seleccionado bajo los parmetros de factibilidad, de las relaciones
costo beneficio y de las interacciones, que sean aceptables y posibles para
y por nosotros en el horizonte de tiempo seleccionado.
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Para poder llevar adelante este paso, se agrupan las variables que se
analizaron en la construccin de los escenarios precedentes en dos grupos.

El agrupamiento de variables se realiza bajo los parmetros de coherencia,


pertinencia y de los vnculos operativos o funcionales interactuantes entre
esas variables. No significa, de ninguna manera, que deban crearse dos
grupos de idntica cantidad de variables.

Cada uno de esos grupos resultantes pueden denominarse variables


estratgicas A y B o variables estratgicas 1 y 2, a las que se le asignan
comportamiento positivo (todo bien) y comportamiento negativo (todo mal).

Se disea un par de ejes cartesianos en un plano, y en cada eje se grafica


una escala de 0 a 10, siendo la interseccin de ambos ejes el rango escalar
5. Como cada semieje de coordenadas tiene valores positivos (+ de 5) y
valores negativos (- de 5), quedan definidos cuatro cuadrantes y slo cuatro,
cuyas combinaciones de encuadre de los semiejes, son +, + (positivo y
positivo); +, - (positivo y negativo); -, + (negativo y positivo) y -, (negativo y negativo).

Luego de diseada la plantilla de ejes cartesianos con sus rangos escalares


en ambos ejes, se procede de la siguiente manera:

Se califica el estado de cada variable en su evolucin histrica, en su


estado actual y en su posible estado tendencial (utilizar Matriz del
Escenario Tendencial Parte 1 en la Bitcora Metodolgica).

Para hacerlo, se compara el estado de cada variable en cada una de


esas circunstancias, con el estado de dicha variable en el escenario
ptimo. Evidentemente, el estado ptimo recibir siempre calificacin
de 10 puntos, y rara vez de 9 puntos. Entonces, comparando este
comportamiento ptimo con el real en cada escenario, se le asigna
una calificacin para cada uno de ellos.

Se promedian los valores de las variables correspondientes a cada eje


de coordenadas. Este promedio puede ser matemtico o ponderado, si
se lo considera pertinente.

Se ubican esos promedios en cada eje (coincidente con los valores de


las escalas introducidas en su diseo).

El punto de interseccin de ambos valores (uno sobre cada eje), dar


la ubicacin concreta del escenario de evolucin histrica, del
escenario actual y del escenario tendencial.

De la misma manera, se decide la ubicacin del escenario apuesta,


basado en el comportamiento que se espera lograr de cada variable.
Ms adelante ampliaremos el proceso.

Para ello, se le asigna a cada variable de cada grupo un valor de 0 a


10, que es el que se desea (y lgicamente se puede) lograr, en el
horizonte temporal determinado, teniendo en cuenta la influencia que

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tienen la factibilidad, la relacin costo beneficio y costo de la
interaccin.
Este proceso puede realizarse de manera sencilla, siguiendo los pasos que se
detallan:
a) En la plantilla Escenario Tendencial Parte 1, usted ya ha agrupado a las
variables en dos grupos, como se indic oportunamente.
b) Usted tambin calific, en una escala de CERO a DIEZ, los estados (histrico,
actual y tendencial) de cada variable, comparndolos con el estado indicado en
el Escenario ptimo, que se convierte en la matriz referencial de calidad.
c) Usted trasladar las variables, las calificaciones de cada una de ellas en su
estado histrico, actual y tendencial, y el eje al cual se asigna cada variable al
software MATRIZ ESCENARIO APUESTA.xls. Su imagen se muestra a
continuacin:

Una vez incorporados esos datos, automticamente el software mostrar un


grfico con la ubicacin de cada uno de los estados o escenarios. Su imagen es:

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En este grfico podemos observar:


a) A izquierda y derecha, se describe el significado de cada cuadrante. Sus
colores intentan indicar, simulando un semforo, lo que significa cada
cuadrante.
b) El crculo azul indica la posicin que el tema que estamos analizando tena en
el pasado.
c) El crculo gris indica la posicin actual.
d) El crculo rojo indica la posicin que se alcanzara en el horizonte de tiempo
seleccionado, si se configurase el escenario tendencial.
e) El crculo amarillo indica la posicin del escenario ptimo.
f) Y por ltimo, el crculo verde (que posee posibilidad de moverse, como
veremos seguidamente), ser el escenario apuesta, es decir, la posicin que
nos propondremos alcanzar en el horizonte de tiempo elegido.
Una vez analizado este grfico tal como se lo muestra, una serie de preguntas,
siempre en el mismo orden, deben ser consideradas. Estas son:
Primera pregunta: El escenario tendencial (crculo rojo) que aparece, me
satisface como objetivo a futuro en mi horizonte temporal? Obviamente,
aparecen solo dos respuestas posibles: SI y NO. Si la respuesta fuese SI, se
pasa a elaborar el plan que ASEGURE que las tendencias se cumplan. Debe
recordarse que el escenario tendencial se conforma con el posible
comportamiento a futuro de las variables. Si la respuesta es NO, se contina con
la siguiente pregunta.
Segunda pregunta: Entonces, en el horizonte de tiempo considerado, puedo
alcanzar el escenario ptimo? La experiencia nos indica que casi siempre, la
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50
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respuesta es NO. Si por excepcin fuese SI, debe elaborarse el plan con dicho
objetivo estratgico. Si sucede lo habitual y la respuesta es NO, se pasa a la
tercera pregunta.
Tercera pregunta: Cul es la posicin que tratar de alcanzar en mi horizonte
temporal? Esta pregunta debe responderse con un valor promedio para las
variables que operan en el eje vertical, y otro valor promedio para las que
operan en el eje horizontal.
El software permite hacerlo fcilmente. Se opera sobre la celda verde (arriba a la
izquierda) que dice DETENER. Esta celda cambiar a fondo rojo, con leyenda
INICIAR. Se opera sobre la parte superior del crculo verde, y all podr moverse
dicho crculo hasta quedar alineado con los promedios de eje vertical y horizontal
seleccionados. Una vez reubicado el crculo verde, se opera sobre la celda INCIAR
y sta se pondr verde, con leyenda DETENER.
Una vez terminada esta operacin, volvemos a la hoja matriz de este software, y
observamos que la columna de escenario apuesta puede presentar todas las
celdas con fondo rojo, todas con fondo verde, o las de un eje en verde y el otro
en rojo.
Debemos lograr que todas las celdas que corresponden a la columna del
escenario apuesta queden en verde. Para ello, cada variable de cada eje deber
tener un valor (una calificacin) que luego promediadas en cada eje, se aproxime
al promedio elegido cuando se seleccion el escenario apuesta.
Aclaremos que NO ESTAMOS HABLANDO DE MATEMTICAS, sino de
ESTRATEGIA. Entonces, las notas o calificaciones que le demos a cada variable,
para que a travs del promedio sean coherentes con el escenario apuesta, no es
en realidad un nmero, sino un ESTADO A LOGRAR en esa variable que ameritar
la calificacin asignada y que corresponde, una vez ms, a una comparacin con
la matriz referencial de calidad (valor 10) que es el escenario apuesta.
Una vez elaborados los cambios necesarios, la columna del escenario tendencial
deber tener un valor (una calificacin) para cada variable, que permita que su
promedio se aproxime a un rango pre-establecido en cada eje.
Una vez logrados estos valores, se transfieren a la plantilla Objetivos Escenario
Apuesta que se encuentra en la Bitcora Metodolgica. Una vez transferidas las
calificaciones deseadas o necesarias de cada variable en el escenario apuesta, en
la columna a la izquierda de dichos valores se describe el estado que cada
variable debera tener para merecer ese valor, siempre usando el escenario
ptimo como matriz referencial de calidad.
De esta manera, al describir los estados a alcanzar en el escenario apuesta para
cada variable, se est en condiciones de convertir fcilmente dichos estados en
los objetivos estratgicos especficos de cada variable, para que en conjunto
logren el escenario apuesta.
La siguiente accin es determinar ahora qu acciones (cada una de ellas con un
resultado o meta concreta) deberan realizarse en el campo de cada variable,
para ir en el tiempo comprendido desde hoy hasta la finalizacin del horizonte
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temporal seleccionado, desde la posicin o valor actual de cada variable, a la
necesaria para configurar el escenario apuesta.
Para ello se utilizar el software ACCIONES Y RESULTADOS.xls. Se introduce el
nmero de variables que se trabajan, con ello aparecern automticamente las
hojas necesarias, y se procede a su llenado.
Una vez completadas las plantillas de todas las variables, debe hacerse una
evaluacin comparativa, que tiene dos pasos. Primero, se verifica que no haya
incoherencia operativa. Es decir, detectar si una accin pueda dificultar,
perturbar o impedir la realizacin de otra accin, tanto en una misma variable
como en todas las dems.
Segundo, se analizan las redundancias. Es decir, la posibilidad que aparezca ms
de una accin que pretendan resultados similares o parecidos.
Una vez depuradas la totalidad de las acciones, se califica a cada una de ellas en
su importancia y gobernabilidad. Importancia de cada accin para el logro de la
meta en su variable, y gobernabilidad, entendida como la real capacidad de
realizar la accin y de obtener el resultado esperado. Esto se hace en una escala
de CERO a DIEZ en las dos columnas de la derecha de las plantillas mostradas
recientemente.
Completada esta calificacin, se trasladan la totalidad de las acciones (con
indicacin de a qu variable pertenecen) y las calificaciones de importancia y
gobernabilidad al software MATRIZ EVALUACIN IGO.xls.
Al cargar estos datos, el software ubicar automticamente a cada accin en su
posicin en un grfico con cuatro cuadrantes como el que se muestra, y a la vez,
ubicar a cada accin en una de las cuatro categoras que se ven en la matriz
mostrada arriba, en las ltimas cuatro columnas a la derecha, sombreando de
rojo las respectivas celdas. La imagen del grfico con sus cuadrantes es la
siguiente:

El significado de cada cuadrante es el siguiente:

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TCNICA IGO
Importancia

RETOS

NO TILES

IMPORTANTES

SECUNDARIAS

Gobernabilidad
9

Al obtener cada accin una calificacin en importancia y otra en


gobernabilidad, todas las acciones podrn ser ubicadas en el grfico
mostrado. Aquellas que quedan en importantes sern el corazn del plan;
aquellas que quedan en secundarias podrn hacerse a voluntad, pues son
poco importantes y se tiene mucha gobernabilidad; aquellas que quedan en
no tiles puedes eliminarse. Las que quedan en retos deben trabajarse
para mejorar su gobernabilidad, y trasladarlas al cuadrante importantes.

9 Terminado este trabajo, se evalan todas las acciones y resultados que fueron
listados en conjunto.
ACTIVIDAD

OBJETIVO

HERRAMIENTAS SUGERIDAS

Visualizar
grficamente la
ubicacin de
distintos escenarios
en un sistema de
ejes y cuatro
cuadrantes

Poder observar y analizar


los distintos estados y su
evolucin pasada y futura,
y poder seleccionar la
posicin esperada del
Escenario apuesta

Sugerimos utilizar el software MATRIZ


ESCENARIOS.xls

Definir las
calificaciones de
estado futuro que
cada variable
debera tener en el
escenario Apuesta y
el estado que le
corresponde

Poder fijar el estado futuro


que cada variable debera
alcanzar para configurar el
Escenario Apuesta

Sugerimos utilizar el software MATRIZ


ESCENARIOS.xls y luego la plantilla
Objetivos Escenario Apuesta que se
encuentra en la Bitcora Metodolgica.

Definir qu acciones

Obtener un listado

Sugerimos utilizar software ACCIONES Y

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y resultados son
necesarios para
llevar cada variable
desde su posicin
actual a la del
escenario apuesta,
y depurar acciones

depurado de acciones y
resultados necesarios para
mover a cada variable
desde su posicin actual a
la posicin requerida en el
escenario apuesta.

RESULTADOS.xls

Evaluar las acciones


por importancia y
gobernabilidad

Obtener un listado
depurado y evaluado de
acciones y resultados

Sugerimos utilizar software MATRIZ


EVALUACION IGO.xls

IV.8. Paso 7: Elaboracin de la estrategia y plan


Ya estamos listos a comenzar a elaborar las rutas estratgicas. El
concepto general y el proceso de seleccin de esas rutas estratgicas puede
sintetizarse de la siguiente manera (ver diagrama de flujo metodolgico y
complementar con la bitcora):

MTODO MEYEP DE PROSPECTIVA


DIAGRAMA DE FLUJO METODOLGICO PLACA No 10
PASO 7: ELABORAR RUTAS ESTRATGICAS Y PLAN
ELABORAR DIFERENTES
RUTAS ESTRATGICAS
COMPARAR Y EVALUAR
LAS RUTAS ESTRTGICAS
PROCESO

SELECCIONAR UNA
RUTA ESTRATGICA
CONTRASTARLA CON MAPAS DE
RIESGOS Y OPORTUNIDADES,
RACES, ETC.
ELABORAR EL PLAN Y
EMITIR LAS DIRECTIVAS

INFORMACIN
EXTERNA

OPCIN DE
EJECUCIN

SE DISPONE DE TODA LA INFORMACIN NECESARIA,


PROVENIENTE DE LOS PASOS ANTERIORES
NO DEBE FALTAR SI SE HACE EL PROCESO COMPLETO

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9 Una vez evaluadas y ponderadas las acciones y los resultados, debe
analizarse y seleccionarse la secuencia en que se realizarn las acciones y en
particular la oportunidad para emprender cada una de las mismas. De ello,
surgen varias posibilidades que constituyen distintos cursos o modos de
accin (distintas rutas estratgicas).
9 El criterio predominante es la combinacin secuencial de acciones y
resultados, y la determinacin de la cadena de efectos que se producira.
9 En otras palabras, cada ruta estratgica estar dividida en tramos, y cada
tramo es un conjunto coherente de acciones y resultados, perfectamente
seleccionados, que permiten obtener un objetivo intermedio, camino al
escenario apuesta.
Primera Variable Estratgica
(+)

10

Ubicacin del Escenario Apuesta

9
8

Ruta Estratgica 01, con sus


tramos correspondientes

Segunda
Variable
Estratgica
(--)

5
0

Ubicacin del Escenario (o situacin)


Actual

Segunda
Variable
Estratgica
(+)

4
3
2

(--)
Primera Variable Estratgica

9 Las diversas rutas estratgicas elaboradas son comparadas en trminos de


calidad, y respecto de los mapas de riesgos y oportunidades, las races del
problema y toda la inteligencia estratgica obtenida en los cinco primeros
pasos.
9 De esa manera, la ruta estratgica seleccionada ser el ncleo central del plan
a elaborar.

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ACTIVIDAD
Elaborar diversas
rutas estratgicas

Evaluar y comparar
las rutas estratgicas
elaboradas

OBJETIVO
Obtener distintos cursos de
accin u opciones para
obtener el objetivo
(configurar el escenario
apuesta)

HERRAMIENTAS SUGERIDAS
El software apropiado para esta tarea se
encuentra en periodo de prueba

Poder seleccionar la ruta


estratgica que guiar el
proceso de planificacin.

Proceso manual y deductivo

Seleccionar una ruta


estratgica

Definir la gua general de


planificacin

Proceso manual y deductivo

Elaborar el plan y las


directivas
correspondientes

Preparar las decisiones para


llevarlas a la aplicacin

Sugerimos utilizar plantilla PTP en Bitcora


Metodolgica

IV.9 Sistemas de Alerta Temprana e Indicios de Pre configuracin


La mayor ventaja comparativa y competitiva de la prospectiva estratgica es su
capacidad de anticipacin. Pero sta puede perderse rpidamente.
Si desarrollamos una investigacin prospectiva y logramos la requerida
anticipacin, una vez puesto en marcha el plan emergente esta capacidad de
anticipacin puede perderse, y entonces, estaramos operando estratgicamente
con una conducta reactiva, es decir, reaccionando a los hechos ya configurados.
En consecuencia, tenemos que mantener la anticipacin en todo momento, pues es
la nica posibilidad de lograr la prevencin de conflictos y riesgos.
El concepto moderno de Gestin de Riesgos implica, como base fundamental, su
prevencin. Es decir, la capacidad de tratar de evitar que dichos riesgos se
configuren en problemas y conflictos concretos.
Por ello, la Gestin de Riesgos va inexorablemente unida al diseo de Sistemas de
Alerta Temprana. Estos SATs se construyen en base al diseo de los denominados
indicios de pre configuracin (INPREC). Los pasos para elaborar el listado de
INPRECs son los siguientes:
Se toma un riesgo de alguno de los mapas de riesgos y oportunidades ya
elaborados
A dicho riesgo se le formula la siguiente pregunta: Qu cosas, datos,
circunstancia, evento o suceso debera estar observando y midiendo, que me
alertara sobre un aumento de la posibilidad de configuracin de ese riesgo?
De esta manera, elaboraremos una lista de eventos, sucesos u ocurrencias a
observar y medir permanentemente, que podran darnos una alerta temprana
acerca del aumento de la posibilidad de configuracin de un riesgo.

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Estas cosas a ser observadas y medidas continuamente son los indicios de pre
configuracin, que debern ser analizados permanentemente para as poder
obtener
la anticipacin necesaria (alerta temprana) acerca de un posible aumento de
probabilidad de configuracin ese riesgo, y promover inmediatamente los cambios
en estrategias y planes para evitar su configuracin.
IV: 10 Perfil de actores a considerar
A diferencia del FODA o DOFA que considera el listado de actores involucrados HOY
en el tema investigado, para la planeacin a mediano y largo plazos es necesario
pensar, de alguna manera, en quines podran ser los actores involucrados a futuro
en los distintos escenarios, y fundamentalmente en riesgos y oportunidades.
La elaboracin de los mapas de riesgos y de oportunidades que corresponden a los
pasos 4 y 5 del mtodo, nos dan la posibilidad de reconocer cules podran ser los
perfiles, las particularidades de los actores que en el futuro, podran estar
interesados en explotar nuestros riesgos a su favor, y de la misma manera, qu
tipo de actores podran ser nuestro socios.
Esta es otra manera de anticiparnos y de generar alertas tempranas que permitirn
una adecuada Gestin de Riesgos.

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V: VENTAJAS DEL MTODO MEYEP


A lo largo de esta presentacin, ya hemos mencionado algunas de las ventajas que
tiene este mtodo. Agregaremos a lo dicho, que el mtodo tiene otra ventaja
importante, y es la posibilidad de incorporar a las matrices bsicas nuevas variables
e indicadores provenientes de otros estudios de escenarios, de nuevos anlisis, de
aplicaciones de Delphi, o producto de cambios propios de la dinmica de la
situacin que se analiza.
As, este mtodo es la base de una puntillosa y concreta integracin de procesos de
anlisis tradicionales que parten de los criterios lgico-deductivos, y tambin
basados en enfoques tendenciales, con los productos resultantes de la aplicacin de
diversas tcnicas y herramientas de investigacin de futuros o prospectiva, desde
una posicin epistemolgica fuertemente inductiva.
Esta ventaja pasa a ser, a nuestro juicio, la mayor de todas, seguida muy de cerca
por la capacidad de seguimiento y actualizacin constante que tienen los productos
del mtodo.
Como desventaja, la ms importante que hemos detectado es la falta de registros,
archivos y anotaciones claramente enfocadas a tener un banco de datos que
permita analizar rpida y efectivamente la profunda relacin entre las causas y sus
efectos resultantes. Esta desventaja se incrementa en la falta de entrenamiento
habitual en el proceso de comparacin interactiva de efectos, para determinar su
categora y los efectos finalmente resultantes.
Pero esta desventaja es solucionable. Debe organizarse el banco de datos
respectivo, y entrenar a los analistas en su aplicacin

VI. FRONTERAS
Como puede deducirse de lo expuesto, el mtodo como tal parece no tener
fronteras. Sin embargo, podemos marcar algunas fronteras mviles, en el sentido
que no son limitantes en trminos absolutos, pero deben ser siempre consideradas.
La primera frontera es que los distintos pasos evaluativos pueden caer en una
fuerte subjetividad, si se basan solo en opiniones o pareceres, por ms que sean de
expertos. Al respecto, el banco de datos de analogas especialmente en lo referido
a efectos- adquiere vital importancia.
Otra frontera es que en toda evaluacin de efectos (tomados estos como productos
del factor humano) la certeza de ocurrencia tal como se la prev, es imposible de
darse. Por ello, las valoraciones en trminos de probabilidad de ocurrencia son
elementos que deben ser incorporados a los informes y resultados de su aplicacin.
Eduardo Ral Balbi
Presidente, Red EyE en Amrica Latina
Creador del Mtodo MEYEP

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Manual del Mtodo Oficial de la Red EyE en Amrica Latina
Versin 2.0
Editada en formato electrnico por Eduardo R. Balbi
Buenos Aires, Argentina, enero de 2009
Consultas a:
Eduardo Ral Balbi
erbalbi@fibertel.com.ar
eduardorbalbi@gmail.com

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