I.

ANTECEDENTESDELACALIDAD

1.1.DESARROLLOHISTRICODELACALIDADENELMUNDOYENMXICO
Diversosenfoquesdecalidad.Losmaestrosdelacalidad.

EDWARDSW.DEMING
Naci en EUA en 1900. Cuando era profesor de la New York University al
terminar la Segunda Guerra Mundial, fue enviado a Japn a realizar estudios de
censos. Durante su estancia en ese pas, estuvo en contacto con empresarios
japoneses que locontrataronpara ensearla teora elementaldevariacin al azar y
tcnicassencillascomogrficosdecontrolatcnicoseingenierosjaponeses.Deesta
experiencia desarroll sus 14 Puntos para la Productividad y Competitividad. Otros
tpicos importantes a incluir en relacin con Deming son la estructura del premio
Deming y las Siete Enfermedades Mortales.Para algunos es considerado elpadre
delaadministracinmoderna,ymuriendiciembrede1993.
Demingdemostrlosaltoscostosenqueunaempresaincurrecuandonotiene
un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y
productos rechazados, el costo de retrabajar dos o ms veces los productos para
eliminarlesdefectos,olasreposicionesocompensacionespagadasalosclientespor
fallas.Tambindemostrquecualquierempresapodratenereldobledeutilidadessi
reduceloscostosdecalidad.
DemingdestacporsuimpulsoalControlEstadsticodeProcesos,elcuales
un lenguaje matemtico con el cual podemos distinguir las diferencias que los
procesosexperimentanconeltiempoyculessonlascausasdesuvariacin.
En el libro Calidad, Productividad y Posicin Competitiva, Deming presenta
los 14Puntosparalograrcalidad,productividadyposicincompetitiva:
1. Crearconcienciadelpropsitodelamejoradelproductoyelservicio,conun
planparasercompetitivoypermanecerenelnegocio.Unintegrantedelaalta
administracin debe ser responsable de lograr este objetivo. El plan para
permanecer en el negocio se debe hacer mediante la innovacin, la
investigacin y educacin, mejora del diseo y mantenimiento de las
instalacionesyequipo.
2. Adoptar una nueva filosofa. En esta nueva era no se puede vivir con los
niveles comnmente aceptados de demoras, errores, materiales y mano de
obradefectuosos.Quienesvivan conla cultura del error,no podrnasegurar
supermanenciaenelmercado.
3. Terminarconladependenciaenlainspeccinmasiva.Enlugardeeso,se
debe incluir evidencia estadstica de que la calidad se ha incorporado en los
procesos de trabajo. La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y costosa, en
lugardeesodedebencomprobarmedidaspreventivas.
4. Terminar con la prctica de hacer negocios basndose nicamente en el
precio. Hay que eliminar a los proveedores que no puedan calificar con
evidenciaestadsticadecalidad.Novalelapenaelpreciodeunproveedorsi
nocumpleconlacalidadquerequerimos.
5. Descubrirelorigendelosproblemas.Sedebetrabajarcontinuamenteenel
mejoramientodelsistema,yestoestrabajodelaadministracin.
6. Practicarmtodosmodernosdecapacitacinparaeltrabajo.
7. Aplicar mtodos modernos de supervisin para los trabajadores en
operacin. La supervisin debe eliminar las barreras que le permitan al

trabajadordesarrollarsusactividadesconorgullo,ydebedetectarlasbarreras
queimpidenalcanzarlaproductividad.
8. Eliminar temores. Desterrar todo temor que impida que los trabajadores
puedantrabajarefectivamenteenunacompaa.
9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos . Todos tienen
quetrabajarenequipoypreverproblemasdecalidad.
10. Descartar lemas y objetivos, sin informar lo que debemos hacer para
alcanzarlos.
11. Eliminar metas numricas. Cuando el trabajador trata de lograr un nmero,
descuidalacalidad.
12. Eliminar barreras que impidan al trabajador sentirse orgulloso. Esto
solamente lo puede corregir la administracin, y puede ser un problema de
materialdefectuoso,faltadeestndaresdesupervisin,etc.
13. Instituirunprogramadeeducacinyreentrenamiento.
14. Formarunaestructuraquepermitarealizarlos13puntosanteriores.
ELCRCULODEDEMING
Elcrculodecalidadconsistedecuatroetapas:
1. Planear.Laempresadefineendndequiereestarenuntiempodeterminado.
Unavez hechoesto, sehaceundiagnstico deloque se debe mejorar para
alcanzarlametayseestableceunplandetrabajo.
2. Hacer.Sellevaacaboelplanjuntoconalgncontrolquenosdigasiseest
cumpliendo.ParaestosepuedeusarporejemplolagrficadeGanttenlaque
podemosmedirlastareasyeltiempo.
3. Verificar. Se comparan los resultados planeados con los que obtuvimos
realmente. Lo que no se puede medir, no se puede mejorar en forma
sistemtica.
4. Actuar.Cuandoselogranloscambiosesperados,sedebendocumentarpara
quequedendemodopermanente.
El Crculo de Calidad se transforma en unproceso continuo de mejora,una vez
que se logran los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo y no
dejardeplanear,hacer,verificaryactuarhastaresolverlaproblemtica.
JOSEPHM.JURAN
NacienRumaniaen1904.EmigraEUAdondeestudiingenieraelctricayleyes.
Fue profesor dela Universidad de Nueva Yorky a mediados de los aos cincuenta
ense en Japn conceptos de administracin por calidad. En su libro Juran en el
liderazgo para la calidad resume su conocimiento en el rea de la calidad total.
ParticipenlaAmericanSocietyforQualityControl(ASQC).
LaTrilogadeJuran
Planeacin de calidad: independientemente del tipo de organizacin, producto o
proceso, el proceso de planeacin de calidad se puede generalizar en una serie
universal de pasos de entradasalidallamado mapa de planeacindela calidad, el
cualconsisteenlossiguientespasos:
1. Identificarquienessonlosclientes.
2. Determinarlasnecesidadesdeestosclientes.
3. Traducirlasnecesidadesallenguajedelacompaa.
4. Desarrollarproductosquerespondanaestasnecesidades.
5. Desarrollar un proceso que sea capaz de dar las caractersticas
preestablecidasparaelproducto.

6. Transferirelprocesoalaoperacin.
Control de calidad: la alta administracin debe utilizar un proceso universal para
controlar las operaciones.Los procesosque noestn bajo control pueden presentar
influenciasdecausasespecialesdevariacin,ysusefectossontangrandesqueno
nospermitenverlaspartesdelosprocesosquenecesitamoscambiar.Lasactividades
decontrolson:
1. Establecerunlazoderetroalimentacinatodoslosniveles.
2. Asegurarsedequecadaempleadoseencuentreenestadodeautocontrol.
3. Establecerobjetivosdecalidadyunmododemedirlos.
4. Losoperativosdebenpoderajustarelprocesodeacuerdoconsusobjetivos.
5. Darresponsabilidaddecontrolalasfuerzasoperativas.
6. Utilizaranlisisestadsticosparaevaluareldesempeo.
7. Aplicarmedidascorrectivas.
Mejoramiento de la calidad: el proceso se basa en los siguientes conceptos
fundamentales:
1. Realizarlasmejorasproyectoporproyecto.
2. Establecer un comitde calidad para coordinarla tarea de mejoradecalidad
anual.
3. Definirunproyectodedefinicindeproyectosdecalidad.
4. Otorgar reconocimientos y premios pblicos para destacar los xitos
relacionadosconlamejoradelacalidad.
5. Darle ms peso a la calidad en la evaluacin del desempeo de los
trabajadores.
6. La alta direccin debe participar en la revisin del proceso de mejora de
calidad.
7. Darunentrenamientoextensivoatodoelequipoadministrativo.
ARMANDV.FEIGENBAUM
Nacien1922.TrabajenelreadecalidaddelacompaaGeneralElectric.
En 1952 se doctor en el Massachussets Institute of Technology. En 1956 introdujo
porprimeravezlafrasecontroldecalidadtotalypublicunlibroconesettulo.Su
idea de la calidad es un modo de vida corporativo, un modo de administrar la
organizacin.
De acuerdo con Feigenbaum, para que el controlde calidad sea efectivo, se
debeiniciarconeldiseodelproductoyterminarslocuandoseencuentraenmanos
deunconsumidorsatisfecho.Lacalidadestrabajodetodosydecadaunodelosque
intervienenenelproceso.Calidadinvolucralaimplementacintcnicayadministrativa
de actividades orientadas hacia el cliente. La teora de Feigenbaum comprende 18
puntos:
1. Tenerunenfoqueorientadohacialaexcelenciaynohacialafalla.
2. Todoslosmiembrosdelaorganizacinsonresponsablesdelacalidaddelos
productosyservicios.
3. Laorganizacindebedarmotivacincontinuaycapacitacin.
4. Elcontroldecalidad totalesunsistemaefectivoque integralosesfuerzosde
desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad en toda la
organizacin,afindesatisfacercompletamentealcliente.
5. Control de calidad significa: definir estndares, evaluar su cumplimiento,
corregir cuando el estndar no se cumple y planear para mejorar los
estndares.
6. Elcontroldecalidadrequierelaintegracindeactividadesquenormalmenteno
estncoordinadas.
7. Lacalidadtotalesmuylucrativatantoenbeneficiostangiblescomointangibles.

8. Lasmejorasdecalidadmsimportantesprovienendeideasdelpersonal.
9. Lacalidaddebeconsiderarsecomounciclodevidatotal.
10. Haycuatroprocesosclaveparacontrolarlacalidad:controldediseo,control
demateriasprimas,controldelproducto,controldeprocesosespeciales.
11. Un sistema de calidad total es una estructura de trabajo documentada por
procedimientostcnicosyadministrativosparaasegurarlasatisfaccindelos
clientesmediantecalidadyuncostoeconmico.
12. Elcontroldecalidadtotalseaplicaparatodoslosproductosyservicios.
13. Cadamiembrodelaorganizacintieneunaresponsabilidadconlacalidadque
debeserdocumentada.
14. Elcontroldecalidad tradicionaldebeconvertirseenfacilitadordelprocesode
calidad.
15. LosprogramasdeCalidadTotalrequierendelcompromisocontinuodelaalta
administracin.
16. Sedebenutilizarherramientasestadsticas,lascualesslosonunapartedel
programadecalidadtotal.
17. La automatizacin no es la solucin a los problemas de calidad, sino las
actividadeshumanas.
18. Cadamiembrodelaorganizacindebecontrolarsupropioprocesoyhacerse
responsabledelacalidad.
KAORUISHIKAWA
Nacien1915.SedoctorenIngenieraenlaUniversidaddeTokiodondele
dierongradodeprofesor.Murien1989.Fueelprimerautorqueintentdestacarlas
diferenciasentrelosestilosdeadministracinjaponsyoccidentales.Suhiptesisfue
que lasdiferentescaractersticasculturalesenambassociedadesfueronlaclavedel
xitojaponsencalidad.SusideassepublicaronenellibroElcontroltotaldecalidad:
lamodalidadjaponesa.SusaportacionestuvieronunagraninfluenciaenJapnyen
elrestodelmundo.
AlgunosdelosprincipiosbsicosdelpensamientodeIshikawaenrelacinala
calidadtotalson:
1. Elcontroldecalidaddebemostrarresultadoseconmicos.
2. El control de calidad empieza y termina con la capacitacin, y es necesario
capacitar a todo el personal, desde los operadores hasta el presidente de la
compaa.
3. Elcontroldecalidadtotalrevelalomejordecadaempleado.
4. Losciclosdecontroldecalidadsehacenconelfindealentarelestudiodela
calidadentretrabajadoresysupervisores.
5. Sedeben conocer los requerimientosdelosconsumidores y losfactoresque
losimpulsanacomprar.
6. Sedebenanticiparproblemaspotencialesyquejas.
7. Siempresedebentomarlasaccionescorrectivasapropiadas.Sinohayaccin,
elcontroltotaldecalidadnosirveparanada.
8. Elestadoidealescuandolainspeccinyanoesnecesaria.
9. La calidad debe de construirse en los diseos y en los procesos y no en la
inspeccin.
10. Lanocindetrsdelcontrolesprevenirlarepeticindeerrores.
11. Sedebeeliminarlacausabsica,nolossntomas.
12. La calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la
compaa.
13. Lacalidadtotalesuntrabajodeequipoynopuedehacersedemaneraaislada.
14. Laadministracindebeponermetasalargoplazoyponerlacalidadprimeroen
todaslasdecisiones.
15. Lacalidadcombinaelconocimientoconlaaccin.

16. Sinohayliderazgodesdelaaltaadministracin,sedebesuspenderelsistema
decalidad.
17. Debeexistirunapolticaclara,unaresponsabilidadyautoridadclarificadas.
18. La calidad no puede progresar si no se toma en cuenta a la administracin
media.
19. Esnecesarioestablecerunsistemadeadministracinmatricialinterfuncional.
20. Control de proveedores: es necesario contar con polticas bsicas eficientes
paralosprocesosdecompra.
21. Debenefectuarseauditorasyaqueproporcionanundiagnsticoadecuadoyla
maneradecorregirdesviaciones.
22. Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el proceso. Un
sistema de calidad total debe incluir mtodos estadsticos para mejorar y
controlarlasoperaciones.
PHILIPB.CROSBY
Naci en EUA en 1926. Fue vicepresidente de calidad de la compaa ITT.
Funddoscompaasdeconsultora.Enlosaossetentapropusounprogramade14
pasos al que llam Cero defectos en su libro La Calidad no Cuesta. Tambin
present una prescripcin para la salud corporativa y una vacuna de calidad. Ha
trabajadocomoasesordelaindustriaestadounidensedurantelosltimos40aos.
Crosbyafirmaquelacalidadestbasadaen4principiosabsolutos:
Calidadescumplirconlosrequisitos.
Elsistemadecalidadeslaprevencin.
Elestndarderealizacinescerodefectos.
Lamedidadelacalidadeselpreciodelincumplimiento.
Derivado de esta clasificacin, propone un programa de 14 pasos para mejorar la
calidad:
1. Establecerelcompromisodelaadministracindeparticiparenelprogramade
calidadpara,deestamanera,asegurarlacooperacindetodosycadaunode
losmiembrosdelaorganizacin.
2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada
departamento.
3. Definirindicadoresdecalidaddecadaactividaddelacompaaconelobjeto
demedirdndeseencuentranproblemasrealesypotencialesdecalidad.
4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione
evidenciadedndeesmsconvenienteparalacompaa,desdeelpuntode
vistaeconmico,tomaraccionescorrectivas.
5. Desarrollarunaconcienciadecalidadypreocupacindetodoslosempleados
porlamejoracontinuadelaorganizacin.
6. Realizar acciones formales para corregir los problemasidentificados a travs
depasosprevios.
7. Estableceruncomitparaponerenmarchaunprogramadecerodefectos.
8. Capacitarasupervisoresyempleadosenlaformadellevaracabosuparteen
elprogramademejoramientodelacalidad.
9. Realizar un da cero defectos que simbolice y ayude a que todos los
empleadoscomprendanquehahabidouncambioenlacompaarespectoa
calidad.
10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para s
mismasysusgrupos,generalmentesobrelabasede30a90das.
11. Identificarlosproblemasqueimpidenqueeltrabajoserealicelibredeerroresy
eliminarsuscausas.

12. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus

objetivos de calidad a travs de su participacin en el programa de
mejoramientodecalidad.
13. Crearconsejosdecalidadcompuestospormiembrosdelstaffadministrativoy
lderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el
objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas
paramejorarlacalidad.
14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de la
calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, pero
normalmenteduraentre12y18meses,locualdependedelascircunstancias
propiasdecadaempresa.

Adicionalmente, Crosby recomienda lo que l llama la Prescripcin para la

SaludCorporativa :
1. Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma
rutinaria.
2. Todaslasaccionesdelprogramademejoramientodelacalidaddebernestar
encaminadasaaseguraruncrecimientolucrativoyconstantedelacompaa.
3. Anticiparconstantementelasnecesidadesdelosclientes.
4. Planearlaadministracindelcambio.
5. Crearunentornolaboralenelqueelpersonalestorgullosodetrabajar.
Porotrolado,lavacunadecalidaddeCrosbyesunaideapararepresentarla
necesidadquetienetodaorganizacindeprevenirlafaltadeconformidadconlas
especificacionesdelproducto.Lavacunadebertenerlossiguientesingredientes:
1.
Integridad.Todosenlaorganizacindeberndedicarseaencontrarcules
sonlosrequisitosynecesidadesdelosclientes.
2.
Sistemas. La administracin de calidad, la educacin en calidad y en
nfasisenlaprevencindelosdefectosdebeabarcartodalacompaa.
3.
Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de
informacin que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y
desperdicios,conunprogramadereconocimientos.
4.
Operaciones. Debern ser tareas de rutina proveer de educacin y
capacitacin a los empleados, y contar con procedimientos formales para
identificaroportunidadesdemejoramiento.
5.
Polticas.Definirpolticasdecalidadclaras.
GENICHITAGUCHI
NacienJapnen1924.Obtuvoundoctoradoenestadsticamatemticaenla
Universidad de Kiryu. Su principal aportacin es el desarrollo de mtodos de
mejoramientodelaproductividad.Aportaideasmuyimportantesencuantoalaforma
de visualizar y entender la reduccin de la variabilidad, que es lo que inicialmente
originelintersporlacalidad..Suaportacinesdbilenlaparteadministrativadela
calidad.
ElpensamientodeTaguchisebasaendosconceptosfundamentales:
1. Productosatractivosalcliente.Losclientesdeseancomprarproductosque
atraigansuatencinyquerealicenlafuncinparalaquefuerondiseados.
2. Ofrecer mejores productos que la competencia. Los productos deben ser
mejor que los de la competencia en cuanto a diseo (calidad del sieo) y
precio.Debentenerunmnimodevariacinentres,ademsdeserresistentes
aldeterioroyafactoresexternosasuoperacin.
EstosconceptossereflejanenlossietepuntosdeTaguchi,queson:

1. Funcindeprdida.Lacalidadsedebedefinirenformamonetariapormedio
delafuncindeprdida,endondeamayorvariacindeunaespecificacincon
respecto al valor nominal, mayor (exponencialmente) es la prdida monetaria
transferidaalconsumidor.
2. Mejoracontinua.Lamejoracontinuadelprocesoproductivoylareduccinde
lavariabilidadsonindispensablesparasubsistiractualmente.
3. La mejora continua y la variabilidad. La mejora continua del proceso est
ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad respecto al valor
objetivo.
4. Lavariabilidadpuedecuantificarseentrminosmonetarios.Lavariabilidad
delfuncionamientodelproductoprovocaunaprdidaalusuario,lacualpuede
medirse como el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el
valorobjetivo.
5. Diseo del producto. En esta fase es donde se genera la calidad y se
determinaelcostofinaldelproducto.
6. Optimizacin del diseo del producto. Se puede disear un producto
basndoseenlapartenolinealdesurespuestaconelpropsitodereducirsu
variabilidad. El diseo de Taguchiproponequesehaga mayor nfasisen las
necesidadesqueleinteresanalconsumidor,yqueasuvezseahorredinero
en aquellas que no le interesen, as se rebasarn las expectativas que el
cliente tiene del producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo
robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas. Al hacer un
diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidadde xito
enelmercado.
7. Optimizacin del diseo del proceso. Se puede reducir la variabilidad por
medio del diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las
variablesinvolucradasenlamanufacturadelproducto.
Adems, Taguchi desarroll una metodologa que denomin ingeniera de
calidad,quedivideenlneayfueradelnea,comoacontinuacinsedescribe.
Ingeniera de calidad en lnea: sus actividades son las del rea de
manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el
mantenimiento preventivo. Una de las tcnicas utilizadas es la grfica
decontrol.
Ingenieradecalidadfueradelnea:seencargadelaoptimizacindel
diseo de productos y procesos. Una de las tcnicas utilizadas es el
diseodeexperimentos.

ElconceptodeControlTotaldeCalidadsurgideunproceso,deunaevolucin.Esta
evolucinhaabarcadotodoestesiglo.Losenfoqueshanidocambiandocada20aos
aproximadamente,ylasetapassonlassiguientes:
1. Larevolucinindustrial
2. LaPrimeraylaSegundaGuerrasMundiales
3. Eldesarrollodelascomunicacionesylostransportes
4. Laglobalizacindelosmercadosylasgrandesalianzas
5. Larazndelanecesidaddepatronesydemediciones
6. Laalianzadelacadenaproductivaproveedorcliente
Suhistoriaes:
1. Antes de 1900, los operadores hacan todo el trabajo de fabricacin de un
productoysehacanresponsablesdelacalidaddeltrabajo,yporlotanto,del
producto.
2. Despus surgi la divisin del trabajo y las fbricas modernas, en las que
muchos operarios hacen un mismo tipo de trabajo, una parte pero no el
productocompleto.Surgeelcapataz,quienseresponsabilizadelacalidaddel
trabajodelgrupodepersonasquesupervisa(19001918).
3. DurantelaPrimeraGuerraMundial,surgelanecesidaddehacermscomplejo
elsistemadeproduccin.Cadacapatazvigilaahoraamuchosoperarios,porlo
que surge la necesidad de tener un inspector de tiempo completo y
superintendentes.
4. En la dcada de los 20s se desarrollaron los primeros mtodos estadsticos
paraelcontroldecalidad,comosustitutodelainspeccinal100%.Elcontrol
decalidadanseencuentrarestringidoalasreasdeproduccin.
5. Durante la segunda guerra mundial, el gobierno de EUA promovi el control
estadsticoenlaindustriadearmamentos,anteelcrecimientodelaproduccin
enmasa.Tambinpromoviunamplioprogramaeducativoparaelpersonalde
laindustria y de las universidades. Este programa fue impartido, entre otros,
porelDr.W.EdwardsDeming.
6. En1950,Demingimparticursosavariosejecutivosdeempresasjaponesas,y
losconvencidelasventajasdelcontrolestadsticodelacalidad.Alseguirlas
recomendaciones de Deming, los japoneses lograron incrementos en la
productividadsintenerqueinvertirenequipos.Estoscursosdesembocaronen
actividadesenprodelacalidadporpartedelosjaponeseshastaconvertirseen
unmovimientodevanguardiaanivelmundial.
7. En1951,losjaponeses(UnindeCientficoseIngenierosJaponeses,JUSE),
instauraron los Premios a la Calidad Deming, lo cual se convirti en un
estmuloeconmicoparalamejora.
8. En 1954, el Dr. Joseph Juran visit Japn con nuevas enseanzas que
mejoraronlavisindelosdirectivosjaponesesencuantoasuresponsabilidad
enlacalidad.
9. En1962,elDr.KaoruIshikawaestableceloscrculosdelacalidad,loscuales
consisten en capacitacin en control de calidad a obreros y supervisores. En
19651969,surgeenJapnelcontroldecalidaddetodalaempresa.
10. LacontinuacindelasactividadesanterioresenJapndancomoresultadoun
incrementosignificativoenlacalidaddelosproductosjaponeses,hastaquese
convirtieronenlderesen:industriapesada,textil,aparatoselectrodomsticos.
Lospasesqueperdieronmercadoleecharonlaculpadeestoalamanode
obrabaratajaponesayalplagio.
11. Enladcadadelos70selcontroldecalidadentodalaempresayasehaba
extendidoaindustriasdeserviciosysebuscporprimeravezelsatisfacerlos
requisitos latentes de los clientes. A finales de los aos 70s que los EUA se
alarmanverdaderamente,yaquelacompetenciajaponesaempezaafectara
su mayor orgullo: la industria automotriz. De esta manera, en 1980, EUA

empieza una investigacin a fondo para entender por qu los productos

japonesescompetantanbien.Elresultadofue:mejorcalidadymenorprecio.
12. En la dcada de los 80s, surge en Japn el control de calidad en toda la
empresaparapersonaladministrativoydeoficina.
13. A mediados de los 80s Japn se hace lder en electrnica y microchips. El
mundo comprendi que esto no se deba a la mano de obra barata, ya que
paraentonceslos salariosen Japn y EUA eran iguales.Entoncesel mundo
mirahaciaatrsydescubrequeJapnlleva30aoshaciendounprocesode
mejoracontinuadelacalidad.
14. Conesto,secompletalaevolucindelcontroldecalidadentodalaempresa
haciaelconceptodecalidadtotal(TQM),elcualseinternacionaliza.
15. En la dcada de los 90s, el TQM se utiliza como una herramienta de
administracinestratgica,ysecomienzaaaplicarenlasinnovacionesyenla
investigacin. Emerge el control de calidad unificado, que es el que toma al
clientecomopartedelprocesodelacalidad.
LaclavedelxitodelJapnnoestensusrecursosnaturales,yaquecarecen
depetrleo,carbn,hierro,cobre,madera,etc.Suterritorioespequeo(25vecesms
pequeo queeldeEUA),montaoso,convolcanesydivididoenmsde5milislas
pequeas. Se puede decir que es una nacin pequea con poca tierra cultivable y
habitable, y adems escasos recursos naturales. Por lo tanto, uno de los factores
fundamentalesparaelmilagrojaponsfuesucontroldecalidad.
LaevolucindelcontroldecalidadenMxicosediodelasiguientemanera:
1. De1900a1940elcontroldecalidadsebasenlainspeccin.Huboinfluencia
de sistemas europeos y americanos, as como de filiales de compaas
extranjeras. En 1943 se establecieron las primeras Normas Industriales
Mexicanas,enbasealasdeEstadosUnidos.
2. En el perodo de 1950 a 1980 comenz a profesionalizarse la calidad. Sin
embargo,selimitalDepartamentodeControldeCalidaddelasempresas.En
1950 se funda la Asociacin Nacional Mexicana de Control de Calidad
(ANMEC). En este perodo se inicia el entrenamiento para especialistas de
calidadyseintentahacerlosprimerosCrculosdeCalidad,loscualessonun
fracaso debido a la falta de inters de los gerentes, falta de un manejo
organizadoyotrascausas.
3. Se funda CONACYT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa), el cual da
becasparaquelosprimerosmexicanospuedaniraestudiaraJapn,yaque
sorprendiatodoelmundoconsucrecimientoenlapostguerra.
4. En 1973 se funda el Instituto Mexicano de Control de Calidad (IMECCA), el
cualorganizacongresosdecalidadtodoslosaos.
5. En1982,comorespuestaalacrisiseconmica,variascompaassevuelven
pioneras en actividades de control total de la calidad, entre ellas Celanese
Mexicana,BacardyResistol.
6. De1984a1987seinicialaadministracinmodernadelacalidad yelcontrol
estadstico del proceso. El Tecnolgico de Monterrey (ITESM) establece
programasdeentrenamientoencontrolestadsticoparaForddeMxicoysus
proveedores.SeiniciaelintercambioconlaJUSE.
7. De 1987 a 1990 se da un rpido incremento en las actividades de
administracintotaldecalidad.SeinstituyeelPremioNacionaldeCalidadyse
formanvariasasociacionesquefomentanlacalidad,entreellasFUNDAMECA
yCAINTRA.Muchascompaasiniciancampaasdecontroltotaldecalidad.
8. De 1990 a 1994, se comienzan a hacer certificaciones en Normas
Internacionales (ISO 9000), debido a la globalizacin. Varias compaas se
preparan certificando su sistema de calidad en ISO 9000, ante la inminente

globalizacin del mercado y el tratado de libre comercio. Tambin se

establecenlosprimeroscuerposcertificadores.
LasnormasserieISOsonunacuerdointernacionalentreexpertospara
establecerlosrequisitosmnimosquesedebentenerparadecirqueun
productoounserviciotieneconfiabilidad.Enmuchasocasiones,senecesita
parapoderexportar.
Como sntesis del captulodedesarrollohistrico dela calidad, sepuede decir que
este concepto ha evolucionado en lo que respecta a la manera de enfocar la
produccinyventadelasiguientemanera:
1. Sevendeloqueseproduce.
2. Sevendeloqueelclienterequiere,secumplenlosrequisitosacordadosconel
cliente.
3. Se cumplen con las expectativas del cliente antes de que stelas manifieste
explcitamente.
4. Lacalidadseincluyedentrodelaplaneacinestratgicadelnegocio.

CALIDADENLAINDUSTRIAGastronmica

EJERCICIO 2B. Con lainformacin proporcionada sobreel desarrollo histricodela

calidad,identificarculesfueronlasetapasporlascualeshaevolucionadoelconcepto
(oenfoque)delacalidad.

10