ALTA GERENCIA > DIRECCION

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En el ao 2001, la Aca-

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demia de Management premi a William George, presidente y director

general de Medtronic, como el mejor
ejecutivo del ao. Desde 1985, los
beneficios de la empresa han crecido un 18 por ciento al ao y los beneficios por accin un 23 por ciento
anual.
George tom el mando de Medtronic en 1991. Dos aos antes,
cuando ingres a la empresa como
director financiero, Medtronic tena
un valor en Bolsa de US$ 1.000 millones; hoy vale US$ 70.000 millones. Sin embargo, no es la causa
por la que ha recibido el premio de la
academia. El resultado econmico
es slo la consecuencia de haber
hecho las cosas bien. La verdadera
causa, como reconoce l mismo, es
haber sabido crear y mantener una
organizacin centrada en una misin bien articulada. El argumento
es sencillo: Cuando una empresa
genera un sentido de misin de modo coherente a lo largo del tiempo
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sin desviarse ni vacilar, los empleados aceptan la misin y se comprometen con ella. Este compromiso lleva a la innovacin y a la excelencia en el servicio al cliente, lo cual
finalmente produce mayores beneficios.
A pesar de la creciente presin
por los resultados econmicos a
corto plazo, no faltan en la historia
de los ltimos aos empresas que
han triunfado por haberse apoyado
en una misin que da sentido al trabajo de sus empleados. De hecho,
las ms exitosas siempre han en contrado un modo de crear sentido
de misin. En un trabajo reciente,
Jim Collins y su equipo rastrearon
ms de 1.400 empresas listadas en
la Fortune 500, y seleccionaron a
las 11 con los resultados ms extraordinarios sostenidos en el tiempo. Cuando buscaron una causa
comn del xito de esas empresas,
lo que encontraron es un tipo de liderazgo caracterstico, que creaba
o reforzaba el sentido de misin. A

pesar de ser las compaas con

mayor rentabilidad en la Bolsa, ninguna de ellas basaba sus decisiones en maximizar el valor para los
accionistas. En el caso de Medtronic, George asegura que, de hecho,
los resultados espectaculares no
hubieran sido posibles con una filosofa de ese tipo.
La eficacia de crear un sentido de
misin en la empresa est fuera de
toda duda. Adems, nadie quiere dirigir una compaa cuyos trabajadores slo estn interesados en el dinero que ganan a fin de mes. Todo
directivo prefiere trabajar con gente
motivada y comprometida. Desde
hace ms de 20 aos sabemos que
la bsqueda de la excelencia empieza por definir la misin. Y son muchas las empresas grandes y pequeas que en algn momento
han hecho un ejercicio de reflexin
para definir su misin. Sin embargo,
muy pocas han sabido crear y sostener un sentido de misin que realmente mueva a su gente en el da a

LA DIRECCION POR MISIONES: UN NUEVO

MODELO DE GESTION QUE, AL ENRIQUECER
Y ORIENTAR LOS OBJETIVOS, DESPIERTA
EL COMPROMISO DE TODA LA ORGANIZACION.

Por Pablo Cardona y Carlos Rey

Con el foco en el

para qu
da.
En nuestra opinin, la causa de
lo que podramos llamar el fracaso
de la misin se debe a que se ha
intentado introducirla en la empresa de modo incorrecto. Histricamente, la misin se ha presentado
en trminos de valores, mandamientos, credos, smbolos, o inclu so historias ms o menos reales
que tratan de captar la cultura heredada de los fundadores. Sin embargo, y salvo casos excepcionales,
respaldados por lderes de gran categora, esos esfuerzos slo han in fluido en el sistema de gestin desde afuera, y en el momento de la
verdad quedaron relegados por la
tirana y la inmediatez de los objetivos financieros. La direccin por
objetivos (DPO) toma entonces el
mando de la gestin, con el consiguiente peligro de que la misin
quede desdibujada y pierda fuerza
como criterio de decisin. En estos
casos, el cumplimiento de los obje tivos aparece como fin ltimo o, a lo

sumo, como un medio para maximizar los beneficios. De este modo,

es fcil que los empleados pierdan
el compromiso con la misin, as
como la motivacin para obtener
resultados extraordinarios.
Recientemente se han propuesto soluciones para enriquecer la
DPO, que van desde la inclusin de
objetivos no financieros (como es el
caso del Balanced Scorecard, o
Cuadro de Mando Integral) hasta el
fortalecimiento del sistema de valo res (la llamada direccin por valores). Ms all de su mayor o menor
popularidad, estas soluciones no resuelven el problema de fondo de la
DPO, que radica en centrar la gestin alrededor de objetivos exigentes (el qu hay que conseguir) sin
tener clara la misin a la que sirven
esos objetivos; es decir, el para
qu se han puesto esos objetivos y
no otros. Sin conocer el para qu, es
muy difcil concretar el cmo y conseguir el compromiso real de la gente.

En este artculo proponemos un

nuevo sistema de gestin que pretende solucionar estos problemas
en su raz. El nuevo sistema, que
llamamos direccin por misiones
(DPM), no anula los objetivos; por
el contrario, les da una finalidad que
los enriquece y orienta. En este
nuevo sistema, la clave del xito es
conseguir que todos los miembros
de la empresa participen activamente de su misin, lo cual exige
distribuirla hasta hacerla llegar a los
distintos departamentos, equipos
y, finalmente, personas.

Definicin de misin
A la hora de implantar la DPM, el
primer problema es definir la misin
de la empresa. No sirve cualquier
definicin de misin. De hecho, muchas de las que tienen las empresas no son adecuadas para la DPM
y, en algunos casos, ni siquiera pueden llamarse misiones en sentido
estricto. En la DPM, una misin se
define, en cada nivel, como una
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contribucin que caracteriza su

identidad. As, la misin de una
empresa debe ser una contribucin
que caracterice la identidad de esa
empresa, y la misin de un equipo
debe ser una contribucin que caracterice la identidad de ese equipo. No es necesaria una nica misin en cada nivel, pero s que cualquier misin sea parte de su identidad.
Muchas de las misiones empresariales no se ajustan a esta definicin. Por ejemplo, todas las que
estn definidas en trminos posicionales: ser la empresa nmero
uno de tal sector, o la mejor, o estar
entre las 20 primeras de determinado ranking, etctera. Los posicionamientos pueden llegar a ser
objetivos ms o menos realistas y
tiles para conseguir una misin,

no ser la que caracteriza a la empresa y, por tanto, no es su misin

(aunque sea un aporte valioso y coherente con sus valores).
En todo caso, una misin debe
ser un reflejo del verdadero compromiso de la empresa, debe reflejar lo que la empresa es, y el modo
en que contribuye a los diferentes
stakeholders (grupos interesados). A modo de ejemplo presentamos una misin genrica, que explicita un compromiso de contribucin hacia cuatro stakeholders de
la compaa: clientes, accionistas,
empleados y comunidad. La misin de nuestra empresa es servir
a nuestros clientes y mejorar de forma continua la calidad de nuestros
productos y la eficiencia de los procesos. Este compromiso se extiende a la retribucin justa a nuestros

motivo, la misin cambia, habr

que replantearse si los valores siguen teniendo sentido.
Los valores pueden ser genricos (vlidos para toda la empresa)
o especficos (vlidos slo para un
departamento, equipo o puesto de
trabajo). Pero no conviene multiplicarlos innecesariamente. Como regla prctica, normalmente bastarn no ms de 10 o 12 (entre genricos y especficos).
Finalmente, toda misin se estructura en cuatro dimensiones:
Unidad. Es el compromiso con
la misin y los valores que muestran los participantes de esa misin.
Aptitud. Es la capacitacin para
la misin que tiene el responsable
de esa misin.
Contribucin. Es el aporte a la

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En la DPM, los valores deben servir a la

misin. Y si, por cualquier motivo, la
misin cambia, habr que replantearse si
los
valores siguen teniendo sentido.

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pero no son la misin. La misin es

la contribucin que debe dar sentido a ese objetivo: para qu queremos ser la nmero uno en este
sector? La misin es una contribucin, no una posicin. Y una contribucin es, ante todo, un servicio;
una manera especfica de resolver
problemas reales de personas,
grupos, o de la sociedad en general. Pero no cualquier contribucin
es una misin. Slo lo son aquellas
que caracterizan la identidad, que
dan sentido a la existencia de una
empresa, un departamento, equipo o profesional. Por ejemplo, repartir un 1 por ciento de los beneficios en obras sociales puede ser
una contribucin importante, pero
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accionistas, el desarrollo adecua do de los empleados y una contribucin activa a nuestra comunidad.
La misin est calificada, a su
vez, por valores; es decir, los criterios de actuacin que orientan las
decisiones ante las distintas alternativas que se presentan en el da
a da para realizar la misin. Los
valores son la base de la cultura.
Dos empresas pueden perseguir la
misma misin y, en cambio, desarrollar una cultura muy distinta si los
valores reales que se viven en cada una son distintos. En la DPM,
los valores deben ser coherentes
con la misin; es decir, deben servir a la misin. Y si, por cualquier

misin que realiza una persona a

travs de su funcin.
Servicio. Es el aporte a la misin
que realiza una persona ms all
de su funcin.

El despliegue de la misin
Una vez definida la misin de la
empresa, el reto de la DPM consiste en hacerla operativa en todos los
niveles de la organizacin, evitando que se limite a enunciados ms
o menos genricos. Para conseguir este objetivo, nuestro modelo
despliega la misin de la empresa
en misiones participadas a distintos niveles de la organizacin. Estas misiones deben participar de la
misin superior (de ah que las lla-

Cuadro 1 >> El organigrama de la misin

Empresa

Departamentos
Ventas

Produccin

Administracin y finanzas

Otros

1. Superar la expectativas y
necesidades de los clientes

1. Satisfacer las necesidades

del cliente a travs de la
calidad y el servicio

1. Optimizar la financiacin de las

relaciones con los clientes

1. ...

2. Asegurar el margen de los

productos

2. Garantizar la competitividad 2. Controlar y analizar el retorno de

en costos
la inversin

2. ...

3. Transformar las necesidades del

cliente en sugerencias de mejora
de los productos y procesos

3. Implementar mejoras en los

productos y procesos

3. Facilitar la informacin para la

realizacin de la misin de la
empresa

3. ...

4. Crear un clima de desarrollo

profesional, confianza y
reconocimiento

4. Motivar al trabajador y
fomentar el reconocimiento

4. Fomentar la autonoma y el
aprendizaje continuo del personal

4. ...

5. Participar activamente en
actividades sociales

5. Practicar el uso racional de

los recursos, respetando el
medio ambiente

5. Cumplir la ley y los principios

ticos

5. ...

Proactividad

Eficiencia
Planificacin

Misin de la empresa

2. Retribuir el capital del

accionista
3. Impulsar la mejora
continua de nuestra
empresa
4. Promover el bienestar
del personal

Misiones participadas

1. Servir a nuestros
clientes

Valores de la empresa
Unidad
Rentabilidad
Comunicacin fluida y sincera
Creatividad
Formacin

Valores especficos

5. Contribuir a la
comunidad

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Las misiones participadas tambin son

relevantes a la hora de solucionar los
problemas de identidad derivados de las
fusiones
y adquisiciones de las ltimas dcadas.

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memos participadas). Participar

significa tomar parte, responsabilizarse de algo integrado en un todo.
La misin participada es, en definitiva, un rea de responsabilidad
orientada al logro de la misin superior. Por ejemplo, la misin de un
miembro de un equipo debe orientarse a la misin del equipo. As, todo el mundo participa, de un modo u
otro, de la misin de la empresa.
Por otro lado, en la DPM no existen misiones abstractas, o sin dueo. Toda misin lo es de alguna persona, o de varias. As, la misin de
la empresa es, a su vez, la misin
del director general, y la misin de
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un departamento es la misin del director del departamento.

Para que una misin participada
est bien definida debe cumplir tres
criterios: inclusin (contribuir a la misin superior), complementariedad
(reforzar y completar las dems misiones participadas de su nivel) y coherencia (alineamiento con la direccin marcada por la empresa para
cumplir la misin superior).
El conjunto de misiones participadas forma el organigrama de la misin: un mapa que nos revela cmo
contribuimos a realizar la misin de
la empresa. Este organigrama enriquece y complementa el organigra-

Transparencia

...
...

ma tradicional, que se centra en las

relaciones jerrquicas. En el Cuadro
1 se puede ver un despliegue de la
misin que dimos como ejemplo.
Las misiones participadas tam bin son relevantes a la hora de solucionar los problemas de identidad
derivados de las numerosas fusiones y adquisiciones de las ltimas
dcadas. En muchos de estos casos, las empresas subsidiarias pueden encontrarse con dificultades
para definir y concretar su misin,
ya sea por falta de cohesin en la direccin o por carecer del grado de
autonoma necesario. Es lo que
ocurri en una compaa de segu ros comprada por una multinacional
italiana. Antes tenamos un proyecto de empresa claro dijo el director de RR.HH.; sabamos quines
ramos y para qu estbamos aqu.
Pero ahora hemos perdido gran parte de nuestra identidad y carecemos
de una misin clara y compartida;
incluso, me atrevera a decir que esta es la causa principal de la cada
de la productividad que venimos su-

friendo en los ltimos aos.

Objetivos ligados a la misin

Una vez establecidas las misiones
a distintos niveles, deben hacerse
operativas a travs de objetivos concretos. La misin y los objetivos se
requieren mutuamente: una misin
sin objetivos es una misin inoperante, y un objetivo sin misin es un objetivo ciego. En nuestro modelo, al
igual que en la DPO, los objetivos son
una pieza fundamental del sistema,
pero bajo un enfoque especfico y
claro: los objetivos slo tienen sentido cuando representan un servicio a
la misin de la empresa.
Cuando los objetivos estn al servicio de la misin, es la misin la que
exige el cumplimiento de los objetivos. Estos pueden cambiar sin que
haya variado la misin, o no modificarse si con ello se realiza mejor la misin. En definitiva, cada persona debe plantearse, en cada perodo, cules son los objetivos ms adecuados
para cumplir su misin. Obviamente,
esos objetivos deben estar orientados
y aprobados por el directivo de
nivel superior, ya que su propia misin
particular depender de la realizacin
de las misiones de sus colaboradores. Se establece as un equilibrio entre el proceso de despliegue de objetivos hacia abajo (top-down) y hacia
arriba (bottom-up). El directivo puede
y, en ocasiones, debe imponer
objetivos a sus colaboradores, pero
es crtico que tambin apele a la responsabilidad de cada persona para
que muestre iniciativa a la hora de establecer sus propios objetivos.
En la DPM, el fin no es conseguir
ao a ao objetivos ms altos, sino
realizar cada vez mejor la misin. La
misin da sentido a los objetivos, no
al revs. Este planteamiento es muy
diferente al de, por ejemplo, el Balanced Scorecard (BS). Para el BS,
el incremento de la calidad o el tiempo de respuesta a los clientes no son
fines en s mismos, sino medios para mejorar los datos financieros. Como explican Kaplan y Norton, tales
mejoras slo benefician a la empresa cuando pueden ser traducidas en
ms ventas, menos gastos o mejor
utilizacin de los activos. En la

DPM, los recursos financieros no

son el fin sino el medio para la realizacin de una misin. Los dos sistemas coinciden slo en el caso particular de que la misin de una empresa sea la maximizacin de los beneficios.
Existen tres tipos de objetivos necesarios para la realizacin de una misin: los objetivos de desarrollo, los
funcionales y los de entorno. Todos
ellos estn orientados a mejorar, respectivamente, las dimensiones de aptitud, contribucin y servicio de la misin. Los objetivos de desarrollo (OD)
se refieren al desarrollo de las competencias necesarias para realizar mejor el trabajo; tienen sentido si mejoran la aptitud de la misin individual.
Los objetivos funcionales (OF) aluden
al trabajo especfico de la persona:
vender productos o producirlos, brindar un servicio, etctera; tienen sentido si contribuyen a realizar la misin
de la persona u otras misiones relacionadas con su funcin. Los objetivos de entorno (OE) se refieren a la
mejora del entorno en el que se reali-

Para que no quede limitada a una

mera declaracin de intenciones, la
misin de la empresa debe ir acompaada por indicadores o ratios que
den informacin sobre el modo en
que se est realizando. Por este motivo, la implementacin del sistema
de gestin de la DPM exige la creacin de un cuadro de mando de la
misin (Mission Scorecard), en el
que se definen uno o varios indicadores para cada uno de los elementos que componen la misin de la
empresa. De este modo, el Mission
Scorecard nace directamente de la
misin, y no se limita a indicadores
de ndole financiera.
Muchos de los indicadores son los
que se utilizan en la gestin diaria.
Sin embargo, en varios casos ser
necesario agudizar el ingenio y crear
nuevos indicadores, especialmente
para aquellos enunciados de misin
que contienen elementos intangibles,
como la satisfaccin de los empleados o el impacto social. Una vez creado el cuadro de mando de la misin
de la empresa, ste puede desple -

El directivo puede imponer objetivos, pero

es crtico que tambin apele a la
responsabilidad
de cada persona para que muestre iniciativa
a
la hora de establecer sus propios objetivos.

za ese trabajo: instalaciones, comunicacin, relaciones con otras personas

o departamentos, nuevas ideas o procesos, etctera; tienen sentido si
constituyen un servicio a la misin individual o a cualquier otra misin de la
empresa. Cada persona ha de fijarse
objetivos claros y medibles en estos
tres campos. El directivo tiene la responsabilidad de facilitar a cada subordinado la consecucin de sus objetivos, haciendo una labor de coaching
continuada, especialmente en el caso
del desarrollo de competencias.

El cuadro de mando de la misin

garse a lo largo de la organizacin utilizando, en cada nivel, la correspondiente misin participada.

El Mission Scorecard aporta dos
ventajas fundamentales: por un lado,
facilita la gestin de elementos intangibles; por otro, otorga uniformidad y
coherencia al conjunto de indicadores de la empresa, orientndolos hacia la realizacin de la misin.
A modo de ejemplo, vale la pena
considerar el caso del departamento
de Sistemas de Informacin de una
gran multinacional del sector automo triz, integrado por ms de 50 personas y que en los ltimos cinco aos
haba pasado a dar servicio a 15 paV.7 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2005

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ses. Fue all donde se llev a cabo

un ejercicio de reorganizacin, que

los beneficiarios. Todos ellos, junto

a los utilizados con anterioridad, sir-

Cuadro 2 >> Sistemas de direccin y de evaluacin

Sistema de direccin

Qu se evala?

Desempeo esperado

Direccin por Tareas

Direccin por Objetivos
Direccin por Misiones

Errores
Resultados conseguidos

Mnimo, por miedo al error

Cumplimiento de lo pactado
Mximo potencial de las
capacidades

Contribucin a la misin y
desarrollo de competencias

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comenz con la definicin de la misin del departamento. Mediante un

proceso participativo, el equipo lleg
a la conclusin de que su misin principal era brindar servicio a las dems
reas de la empresa y, al mismo
tiempo, contribuir al desarrollo de los
miembros de la organizacin.
El segundo paso fue elaborar el
cuadro de mando. Hasta ese momento, el departamento dispona de
indicadores que medan, fundamentalmente, el grado de desarrollo y de implementacin de las aplicaciones informticas. Muchos de
esos indicadores se utilizaron en la
elaboracin del cuadro de mando;
sin embargo, parecieron insuficientes para medir la realizacin de la
misin. Por este motivo se introdujeron dos nuevos apartados: uno referente al servicio, y otro dedicado a
la formacin y el desarrollo de las
personas. Los indicadores de servicio se obtuvieron pidiendo feedback
a los dems departamentos acerca
de cmo perciban el servicio prestado o la utilidad de las nuevas implementaciones de hardware y software. En materia de formacin se
establecieron dos nuevos indicadores: uno dedicado a la efectividad y
el otro a la satisfaccin percibida por

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vieron para llevar a cabo una verdadera transformacin en el departamento, que orient su actividad hacia una mejor y ms efectiva realizacin de su misin.

La evaluacin del desempeo

Existe una relacin directa entre
cmo se dirige una empresa y cmo se realiza la evaluacin del desempeo de los trabajadores. En
concreto, es posible distinguir tres
modelos de evaluacin diferentes,
segn el sistema de direccin y los
estilos de liderazgo que caracterizan a la organizacin (ver Cuadro
2).
En la direccin por tareas, el jefe dirige a su gente mediante la estricta asignacin de tareas y funciones. Pero difcilmente realiza una
buena evaluacin del desempeo
por cuanto se limita a corregir los
errores cuando las tareas no son
cumplidas tal y como han sido encomendadas. Esta forma de dirigir
tiende a fomentar una actitud reactiva por miedo al error; y el subordinado, que suele limitar su accin al
mnimo, pierde la motivacin y no
desarrolla todo su potencial.
Un sistema ms avanzado es la

Para implementar con eficacia el modelo

de evaluacin integral en la DPM es
necesario
que se den dos condiciones
fundamentales: confianza y flexibilidad.

V.7 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2005

direccin por objetivos, que promueve la delegacin de responsabilidades: los empleados se desenvuelven en un contexto definido por
objetivos que asumen como retos,
y desarrollan una actitud proactiva
con el fin de conseguirlos. En la
DPO, cuando llega el momento de
evaluar, el directivo no se limita a
corregir los errores. El desempeo
se mide segn el grado de cumplimiento de los objetivos acordados
entre jefe y subordinado. Este modelo, si bien ha demostrado ser eficaz, sigue teniendo limitaciones en
trminos de lograr el mximo potencial del trabajador, pues todo su empeo y energa se concentran en el
cumplimiento de lo pactado.
La solucin a estas limitaciones
se encuentra en lo que llamamos
evaluacin integral, un modelo que
pone el foco en la contribucin y el
desarrollo del trabajador. En esencia, combina el cumplimiento de los
objetivos con otros aspectos cualitativos o de carcter intangible, como
pueden ser factores ligados al comportamiento o el desarrollo personal
de competencias. En la DPM, lo que
se evala es el modo en que cada
empleado contribuye a la realizacin
de la misin de la empresa, y los aspectos intangibles pueden tener una
relevancia equiparable a los tangibles o cuantitativos. En el caso de un
director de ventas, por ejemplo, la
evaluacin integral no se limita a
contabilizar los ingresos aportados.
Junto con los resultados obtenidos
es posible evaluar, tambin, otros
aspectos de especial importancia
para la realizacin de su misin: la
colaboracin con otros departamentos, la satisfaccin de los clientes
con los que trata o el desarrollo de
determinadas habilidades de liderazgo, por ejemplo.
Para implementar con eficacia
el modelo de evaluacin integral en
la DPM es necesario que se den
dos condiciones fundamentales:
confianza y flexibilidad. La confianza es la puerta de entrada a la evaluacin. Cuando no existe suficiente confianza entre jefe y subordinados, la evaluacin se percibe como

algo negativo e incmodo para ambas partes. En un contexto de este

tipo es muy difcil evaluar aspectos
del comportamiento o de desarrollo de competencias, y los resultados pueden llegar a ser contraproducentes.
Por otro lado, para que la evaluacin se desarrolle con xito es necesario que haya cierta flexibilidad
en su aplicacin. A menudo, los directivos disean un conjunto de
competencias o de valores con el
fin de evaluar a todo el personal. Sin
embargo, en la prctica no parece
adecuado utilizar los mismos parmetros para evaluar a un joven recin incorporado y o a un veterano
en el puesto, a un mando intermedio o a un miembro del comit de direccin. Por este motivo, es recomendable que en los sistemas formales de evaluacin exista cierta
flexibilidad para definir aquellos aspectos que son de especial relevancia segn las circunstancias y el
puesto del empleado. Otra de las ri-

realizacin de la misin y el desarrollo de competencias.

El liderazgo en la DPM
El beneficio ms importante de
la DPM es que, al incorporar las misiones al sistema de gestin, ayuda a los directivos a ser verdade ros lderes; esto es, a crear un sentido de misin en sus colaboradores. Obviamente, la responsabilidad final de que la DPM funcione
correctamente depende de la calidad directiva en la empresa; en
otras palabras, del potencial de liderazgo que tengan los directivos
en todos los niveles de la organizacin. Esto quiere decir que la creacin del sentido de misin no puede dejarse exclusivamente en manos de un sistema formal. A pesar
de que la DPM facilita el ejercicio
de un autntico liderazgo, no sustituye la accin del directivo en el da
a da. Para que la direccin por misiones llegue realmente a las personas y se traduzca en resultados

equipo.
Cuando la empresa tiene una
misin profunda y clara, y esa misin se despliega correctamente
en misiones participadas, ofrece a
las personas de la organizacin la
oportunidad de contribuir a algo
que vale la pena. Se desentierra
entonces la motivacin ms potente y rica de las personas: la motivacin a contribuir, tambin llamada
motivacin trascendente. Como
afirma Robert Simons, profesor de
la Escuela de Negocios de Harvard, todos tenemos una necesidad profundamente arraigada de
contribuir; de dedicar tiempo y
energa a esfuerzos que valen la
pena. Sin embargo, las empresas
suelen dificultar que los empleados
entiendan la finalidad ms amplia a
la que van encaminados sus esfuerzos, o vean cmo pueden aadir valor de una manera distintiva.
Los individuos quieren entender la
finalidad de la organizacin y saber
cmo pueden contribuir, pero los

Cuando la empresa tiene una misin

clara,
y se despliega correctamente en misiones
participadas, ofrece a la gente la
oportunidad
de contribuir a algo que vale la pena.
gideces habituales que llevan al fracaso del modelo es la pretensin de
asociar cualquier tipo de evaluacin
con incentivos de carcter econmico. Si bien esto es posible en la
DPO puesto que slo evala resultados objetivos y medibles, en
la evaluacin integral no es conveniente asociar elementos subjetivos
con retribucin variable. Algunos
especialistas recomiendan desligar
por completo evaluacin e incentivos. Sea cual fuere la prctica empleada, es importante que la evaluacin no se perciba como una negociacin salarial, sino como un
ejercicio orientado hacia una mejor

concretos para la empresa, es necesario crear un crculo virtuoso,

en el que la gestin y el liderazgo
se refuercen mutuamente. De esta
forma, el sistema de gestin favorece el liderazgo, en tanto que el liderazgo aprovecha al mximo el
sistema de gestin.
Por lo tanto, junto con la imple mentacin del sistema de gestin
de la DPM hace falta un desarrollo
paralelo en liderazgo. En concreto,
es importante desarrollar las competencias relacionadas con la dimensin interpersonal del liderazgo, como la comunicacin, la delegacin, el coaching y el trabajo en

directivos deben liberar y dar cauce a ese potencial. l

Trend Management/
Pablo Cardona y Carlos Rey
Pablo Cardona es profesor de la Escuela
de Negocios IESE de la Universidad de
Navarra. Carlos Rey es socio de Efficiency
Coaching (EffCo).

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