FINANZAS CORPORATIVAS

UNIDAD 1 - APALANCAMIENTO OPERATIVO Y FINANCIERO

SEMANA 2.
APALANCAMIENTO OPERATIVO, GAO Y PRESUPUESTO DE EFECTIVO1.
1 - APALANCAMIENTO OPERATIVO
En fsica, el apalancamiento consiste en usar una palanca para levantar un objeto
pesado con una fuerza pequea. En terminologa de negocios, un alto grado de
apalancamiento operativo implica que un cambio relativamente pequeo en las
ventas de como resultado un cambio grande en el ingreso neto de operacin.
Se entiende por apalancamiento operativo2, el impacto que tienen los costos fijos
sobre la estructura general de costos de una Empresa. Por ejemplo: al invertir la
empresa en activos fijos se generar una carga fija por concepto de depreciacin.
Generalmente estas inversiones se hacen con el fin de actualizar la tecnologa de
la empresa y, como consecuencia de estas inversiones, algunos costos variables,
como por ejemplo la mano de obra directa, sufren una disminucin en la estructura
de costos de la empresa.
El tecnificar los procesos productivos permite incrementar la produccin, reducir el
desperdicio, mejorar la calidad. Cuando los resultados son ptimos y los objetivos
fabriles y empresariales se logran, los costos totales unitarios deben disminuir y,
en consecuencia, la poltica de precios de la compaa debe reestructurarse con el
fin de hacerla ms competitiva. Todo este proceso es al que se le conoce como
apalancamiento operativo: Invertir en activos fijos con el fin de incrementar ventas
y maximizar los resultados operativos de la firma. Pero, qu herramienta mide el
efecto o impacto que sufren las utilidades operacionales cuando las empresas
incrementan sus ventas por las inversiones en nuevos activos fijos (tecnologa)?
Al desplazar mano de obra directa (costo variable) por depreciacin (costo fijo), la
estructura de costos de la empresa sufre cambios importantes, repercutiendo en el
nivel de las utilidades operacionales. Estos cambios son evaluados a la luz del
Grado de Apalancamiento Operativo, GAO o tambin DOL (Degree of Operating
Leverage), el cual mide el impacto de los costos fijos sobre la UAII (utilidad
operacional) ante un aumento en las ventas ocasionado por inversiones en
tecnologa. operacional y se define como la variacin porcentual en la utilidad
operacional originada por un determinado cambio porcentual en ventas.

Material adaptado de Weston and Copeland, FINANZAS EN ADMINISTRACION, Vol , Edic 3.

Pg. 228 ss
2
http://www.pymesfuturo.com/Gao.htm
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El Grado de Apalancamiento Operativo - GAO
Finanzas Corporativas
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La importancia del grado de apalancamiento operativo se ilustra en los siguientes

ejemplos: Se comparan tres empresas (A, B, y C) con diferentes grados de
apalancamiento.
La empresa A tiene un monto relativamente pequeo de cargos fijos; no tiene
mucho equipo automatizado. Sin embargo su lnea de costo variable tiene una
pendiente relativamente inclinada, lo que significa que sus costos variables por
unidad son ms altos que los de otras empresas.
Empresa A:
Precio de venta
Costos fijos
Costos variables
Unidades
vendidas Q
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
200.000

= $2
= $20.000
= $1.50 Q
Ventas
$

40.000
80.000
120.000
160.000
200.000
240.000
400.000

Costos
$

50.000
80.000
110.000
140.000
170.000
200.000
320.000

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Ingreso en
operacin (UAII)
-$ 10.000
0
10.000
20.000
30.000
40.000
80.000

La empresa B considera que tiene un monto normal de costos fijos en sus

operaciones, usa equipo automatizado (con el cual un operador puede producir
unas cuantas o muchas unidades al mismo costo de la mano de obra),
aproximadamente en la misma medida en que lo hace la empresa promedio en la
industria. La empresa B alcanza su punto de equilibrio a un nivel ms alto de
operaciones que la empresa A. En un nivel de produccin de 40.000 unidades, B
pierde $8.000, pero A alcanza su punto de equilibrio.
Empresa B:
Precio de venta
Costos fijos
Costos variables
Unidades
vendidas Q
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
200.000

= $2
= $40.000
= $1.20 Q
Ventas

Costos

40.000
80.000
120.000
160.000
200.000
240.000
400.000

64.000
88.000
112.000
136.000
160.000
184.000
280.000

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Ingreso en
operacin (UAII)
-$ 24.000
- 8.000
8.000
24.000
40.000
56.000
120.000

La empresa C tiene los costos fijos ms altos. Es altamente automatizada: usa

mquinas costosas y de alta velocidad que requieren de muy poca mano de obra
por unidad producida. Con tal operacin, sus costos variables aumentan
lentamente. Debido a los altos costos indirectos provenientes de los cargos
asociados con la costosa maquinaria, el punto de equilibrio de la empresa C es
ms alto que el de la empresa A o el de la empresa B. Sin embargo, una vez que
la empresa C alcanza su punto de equilibrio, sus utilidades se elevan ms
rpidamente que las de las dems empresas.
Empresa C:
Precio de venta
Costos fijos
Costos variables
Unidades
vendidas Q
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
200.000

= $2
= $60.000
= $1 Q
Ventas

Costos

40.000
80.000
120.000
160.000
200.000
240.000
400.000

80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
180.000
260.000

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Ingreso en
operacin (UAII)
-$ 40.000
20.000
0
20.000
40.000
60.000
140.000

Otras decisiones de apalancamiento operativo pueden ejercer un gran impacto

sobre la posicin de costo unitario de cada empresa. Cuando se venden 200.000
unidades, el costo de produccin promedio por unidad para cada empresa, que se
calcula dividiendo los costos totales entre las 200.000 unidades vendidas, es:
Costo promedio por unidad
a 200.000 unidades
Empresa A
Empresa B
Empresa C

$1.60
$1.40
$1.30

Estos resultados tienen importantes consecuencias. A un alto volumen de

operaciones de 200.000 unidades, por perodo, la empresa C tiene una
superioridad sustancial de costos sobre las otras dos empresas, particularmente
sobre la empresa A. La empresa C podra disminuir el precio de su producto a
$1.50 por unidad, lo cual representa un nivel que sera no rentable para la
empresa A, y an tener ms de un 13% ($.20/$1.50) de rendimiento sobre las
ventas. (El margen promedio sobre las ventas antes de impuestos para empresas
manufactureras es aproximadamente de 9 a 11%). Otra ilustracin de esta idea es
la diferencia en costos unitarios para compaas acereras americanas y japoneas.
Casi todas las compaas acereras japoneasas producen 10 millones de
toneladas o ms por ao; slo una o dos compaas acereras de Estados Unidos
producen 5 millones de toneladas por ao. Al operar a una capacidad tan alta (en
parte debido al beneficio del crecimiento mediante ventas de exportacin), las
compaas japonesas estn en condiciones de vender acero en Estados Unidos a
precios inferiores a los costos de las compaas acereras de este pas. Aunque la
totalidad del proceso es complejo, hay que decir que el factor de apalancamiento
operativo de la empresa ejerce una influencia importante sobre sus costos
relativos por unidad.
2 - GRADO DE APALANCAMIENTO3 (GAO, DOL)
El apalancamiento operativo se define de un modo ms preciso en trminos de la
forma en la que un cambio dado en el volumen de ventas afecta al ingreso neto en
operacin (net operating income, NOI o UAII). Para medir el efecto que sobre la
rentabilidad ejerce un cambio dado en el volumen, calculamos el grado de
apalancamiento operativo; es decir, la razn del cambio porcentual en el ingreso
de operacin al cambio porcentual en unidades vendidas o en ingresos totales.
Expresado en trminos algebraicos:

Degree of operating leverage, DOL

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Para la empresa B, el grado de apalancamiento operativo (degree of operating

leverage, DOLB) para un cambio en unidades de produccin de 100.000 a 120.000
es:

Aqu, X es el incremento en el ingreso neto de operacin, Q es la cantidad de

produccin en unidades, y Q es el incremento en produccin4.
Usando la misma ecuacin, el grado de apalancamiento operativo en 100.000
unidades (cuando cambia de 100.000 a 120.000 unidades) es de 1.67 para la
empresa A, y de 2.5 para la empresa C. Por tanto, para un cambio porcentual de
10% en volumen (de ventas, es decir unidades producidas), la empresa C, la
compaa con el mayor apalancamiento operativo, experimentar un aumento de
utilidades de 25%, mientras que la empresa A, la que tiene menor
apalancamiento, tendr tan slo un aumento de utilidades de 16.7%. Las
utilidades de la empresa C son ms sensibles a los cambios en el volumen de
ventas que las de la empresa A. Por consiguiente, cuanto ms alto sea el grado
de apalancamiento operativo, mayor ser la fluctuacin de las utilidades, tanto en
una direccin ascendente como descendente, en respuesta a los cambios de
volumen.
El grado de apalancamiento operativo de una empresa tiene importantes
consecuencias en algunas reas de negocios y de poltica financiera5. El alto
4

Puede derivarse otra formulacin para calcular el GAO a cualquier nivel de produccin Q, con el
margen de contribucin total, C e ingreso, UAII:

El grado de apalancamiento operativo es una forma del concepto de elasticidad y, por tanto, es
afn a la conocida elasticidad de precio que se estudia en economa. Puesto que el apalancamiento
operativo es una elasticidad, vara con la parte particular de la grfica de punto de equilibrio que se
considera. Por ejemplo, en trminos de nuestras empresas, el grado de apalancamiento operativo
est mucho ms cerca al punto de equilibrio, donde un cambio muy pequeo en el volumen puede
producir un incremento porcentual muy grande en utilidades, sencillamente porque las utilidades
bsicas estn cercanas a cero cerca del punto de equilibrio.
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grado de apalancamiento operativo de la empresa C indica ganancias

provenientes del aumento en el volumen. Supngase que la empresa C
incrementa sus ventas de 100.000 a 120.000 unidades y reduce su precio por
unidad a $1.90. La ecuacin para el ingreso neto de operacin es:
Ingreso neto de operacin (UAII)
= $1.90(120.000)-($1)120.000 - $60.000
= $228.000 - $120.000 - $60.000
= $48.000
La ecuacin muestra que la empresa C podra incrementar sus utilidades de
$40.000 a un volumen de 100.000 hasta $48.000 a un volumen de 120.000. De
este modo, un alto grado de apalancamiento operativo indica que una poltica de
precios agresivos aumentar las utilidades, en particular si al mercado pueden
atribuirse pequeas disminuciones en el precio.
Por otra parte, el alto grado de apalancamiento operativo de la empresa C nos
indica que la compaa est sujeta a fuertes variaciones en utilidades a medida
que flucta su volumen. As, si la industria de la empresa C tiene ventas muy
afectadas por los cambios en el nivel general de la actividad econmica (como son
las industrias de bienes durables, como herramientas, acero y automviles), sus
utilidades ests sujetas a fuertes fluctuaciones. De este modo, el grado apropiado
de apalancamiento financiero de la empresa C debe ser ms bajo que el de una
empresa con un grado ms bajo de apalancamiento operativo y para industrias
cuyas ventas son menos sensibles a las fluctuaciones en el nivel de la economa.
ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN EFECTIVO
Algunos costos fijos de las empresas que no son desembolsos en efectivo y, para
un periodo, algunos de sus ingresos pueden anotarse en cuentas por cobrar. En la
figura siguiente se muestra la grfica del punto de equilibrio en efectivo para la
empresa B, construida sobre el supuesto de que $30.000 de los costos fijos
provenientes de la situacin anterior son cargos de depreciacin y, por tanto,
constituyen un desembolso que no es en efectivo. Debido a que los desembolsos
fijos en efectivo son tan slo de $10.000, el punto de equilibrio en efectivo es a
12.500 unidades ms que a 50.000 unidades, que es el punto de equilibrio en
utilidades.

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Anlisis del punto de equilibrio para la empresa B.

Una ecuacin para el punto de equilibrio en efectivo, basada en los ingresos por
ventas, puede derivarse de la ecuacin del punto de equilibrio en utilidades. El
nico cambio consiste en reducir los costos fijos en un monto igual al de los
desembolsos que no son en efectivo:

CR: razn de contribucin.

Si los desembolsos que no son en efectivo estn muy cercanos a los costos fijos
totales, el punto de equilibrio en efectivo se aproxima a cero. Este punto de
equilibrio, basado en unidades de produccin, es comparable al punto de equilibrio
de utilidades en cantidad, excepto que los costos fijos deben ajustarse segn los
desembolsos que no son en efectivo:

Aqu nuevamente, si son muy grandes los desembolsos que no son en efectivo, el
punto de equilibrio en efectivo puede ser bajo, a pesar de una gran cantidad de
cargos fijos.
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El anlisis del punto de equilibrio en efectivo no representa en forma total a los

flujos de efectivo; por esta razn, se requiere un presupuesto de efectivo. Pero es
til porque proporciona un panorama del flujo de fondos proveniente de las
operaciones. Una empresa incurrir en un nivel de costos fijos que dar como
resultado prdidas durante las recesiones de negocios, pero que producir
grandes utilidades durante los auges. Si los desembolsos de efectivo son
pequeos, la empresa debe ser capaz de operar por arriba del punto de equilibrio
en efectivo aun durante periodos de prdidas. De este modo, es pequeo el riesgo
de insolvencia (en el sentido de no ser capaz de satisfacer las obligaciones de
efectivo). Esto permite a una empresa alcanzar utilidades ms altas mediante la
automatizacin y del apalancamiento operativo.
3 - PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Una extensin natural de las ideas del anlisis del punto de equilibrio en efectivo
consiste en considerar el presupuesto de efectivo. El presupuesto de efectivo es
una herramienta altamente significativa en los procesos de control y planeacin
financiera de las empresas de negocios. Es una proyeccin de las entradas y
salidas futuras de efectivo a lo largo de un intervalo de tiempo. Esto proporciona al
administrador financiero un marco de referencia para revisar y controlar las
entradas y las salidas futuras de efectivo, y un panorama de los probables
patrones que seguir el flujo de efectivo en el futuro. El administrador financiero
puede revisar sus procedimientos de cobranzas y desembolsos para determinar si
est maximizando los flujos netos de efectivo de la empresa. Si a pesar de sus
mejores esfuerzos por controlar los flujos de entrada y de salida de efectivo, el
presupuesto de efectivo indica que se requerirn financiamientos adicionales, el
administrador financiero tendr algn plazo para tomar las acciones necesarias y
as obtener el financiamiento futuro.

Tenga en cuenta:
TR* = Punto de equilibrio en ingresos = PQ*
Q* = Cantidad de punto de equilibrio de las unidades vendidas
P = Precio de venta por unidad
F = Costos Fijos
v = Costo variable por unidad
V = Costos variables totales = vQ
c = margen de contribucin por unidad = (P-v)
C = margen de contribucin total = cQ = (P-v)Q
CR = Razn de contribucin = (1- v/P)

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TALLER GAO Grupo 1

Considere la empresa A, tiene un monto relativamente pequeo de cargos fijos;
no tiene mucho equipo automatizado. Sin embargo su lnea de costo variable tiene
una pendiente relativamente inclinada, lo que significa que sus costos variables
por unidad son ms altos que los de otras empresas.
Empresa A:
Precio de venta
Costos fijos
Costos variables

= $2
= $20.000
= $1.50 Q

ACTIVIDAD 1: Complete la siguiente tabla:

Unidades
vendidas Q
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
200.000

Ventas
$

40.000
80.000
120.000
160.000
200.000
240.000
400.000

Costos
$

50.000

Ingreso en
operacin (UAII)
-$ 10.000

Cul es el punto de equilibrio, en unidades?:_______________

Calcule el costo promedio de produccin por unidad cuando se venden 200.000
unidades: ___________
ACTIVIDAD 2: Calcule el grado de apalancamiento operativo (degree of operating
leverage, DOLA) para un cambio en unidades de produccin de 100.000 a 120.000
unidades, sabiendo que:

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TALLER GAO Grupo 2

La empresa B considera que tiene un monto normal de costos fijos en sus
operaciones, usa equipo automatizado (con el cual un operador puede producir
unas cuantas o muchas unidades al mismo costo de la mano de obra),
aproximadamente en la misma medida en que lo hace la empresa promedio en la
industria. La empresa B alcanza su punto de equilibrio a un nivel ms alto de
operaciones que la empresa A. En un nivel de produccin de 40.000 unidades, B
pierde $8.000, pero A alcanza su punto de equilibrio.
Empresa B:
Precio de venta
Costos fijos
Costos variables

= $2
= $40.000
= $1.20 Q

ACTIVIDAD 1: Complete la siguiente tabla:

Unidades
vendidas Q
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
200.000

Ventas

Costos

40.000
80.000
120.000
160.000
200.000
240.000
400.000

64.000

Ingreso en
operacin (UAII)
-$ 24.000

Cul es el punto de equilibrio, en unidades?:_______________

Calcule el costo promedio de produccin por unidad cuando se venden 200.000
unidades: ___________
ACTIVIDAD 2: Calcule el grado de apalancamiento operativo (degree of operating
leverage, DOLB) para un cambio en unidades de produccin de 100.000 a 120.000
unidades, sabiendo que:

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TALLER GAO Grupo 3

La empresa C tiene los costos fijos ms altos. Es altamente automatizada: usa
mquinas costosas y de alta velocidad que requieren de muy poca mano de obra
por unidad producida. Con tal operacin, sus costos variables aumentan
lentamente. Debido a los altos costos indirectos provenientes de los cargos
asociados con la costosa maquinaria, el punto de equilibrio de la empresa C es
ms alto que el de la empresa A o el de la empresa B. Sin embargo, una vez que
la empresa C alcanza su punto de equilibrio, sus utilidades se elevan ms
rpidamente que las de las dems empresas.
Empresa C:
Precio de venta
Costos fijos
Costos variables

= $2
= $60.000
= $1 Q

ACTIVIDAD 1: Complete la siguiente tabla:

Unidades
vendidas Q
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
200.000

Ventas

Costos

40.000
80.000
120.000
160.000
200.000
240.000
400.000

80.000

Ingreso en
operacin (UAII)
-$ 40.000

Cul es el punto de equilibrio, en unidades?:_______________

Calcule el costo promedio de produccin por unidad cuando se venden 200.000
unidades: ___________
ACTIVIDAD 2: Calcule el grado de apalancamiento operativo (degree of operating
leverage, DOLC) para un cambio en unidades de produccin de 100.000 a 120.000
unidades, sabiendo que:

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El Grado de Apalancamiento Operativo - GAO
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