MODULO 5

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INNOVACIN EN
LA EDUCACIN
CAPITULO

10

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MODULO 5 Innovacin en la Educacin

CAPITULO 1 INNOVACION EDUCATIVA

1.1. LA INNOVACION DESDE EL PUNTO DE VISTA PERSONAL
1.1.1. La persona como foco del cambio organizacional1
Cmo perciben las personas el cambio? Qu sentimientos les despiertan las
situaciones de cambio? Cmo reacciona una persona cuando el cambio le toca a su
puerta? Tiende a apoyar u oponerse a los procesos de cambio?
No hay una respuesta nica para todas estas preguntas. El impacto y la percepcin del
cambio en tan variable como la persona misma. El cambio no transcurre de igual manera
para todas las personas. Algunas personas perciben el cambio como una amenaza
mientras que otras lo perciben como una oportunidad. Qu es lo que ha cambiado y lo
que ese cambio significa para alguien en particular, es una funcin (contexto,
emociones, necesidades, creencias, etc.) de la persona que lo est percibiendo y
sintiendo. Cada individuo percibe y siente el cambio de una manera muy particular,
atribuyndole significados diferentes.
En cualquier organizacin, el foco principal de atencin donde se siente el impacto del
cambio es siempre la persona. Por eso no es posible implantar cambios en una
organizacin sin afectar al recurso humano, ya que no existe un modo impersonal de
gestionar los procesos de cambio.
Para el lder del cambio, la primera rea de atencin en los procesos de cambio no es la
tecnologa, ni la infraestructura, ni los procesos de trabajo, sino la persona. Si el cambio
no se gestiona exitosamente en el nivel persona, todo lo dems resulta en fracaso. La
persona es el foco y la meta del cambio. No se puede gestionar exitosamente el cambio
organizacional sin una efectiva gestin del cambio en el contexto personal. Y cuando
hablamos de personas, hablamos de necesidades, percepciones, emociones,
expectativas, etc.

Cambio y transicin en la vida personal

El cambio transcurre de una forma ms rpida y expedita en el mbito organizacional
(Estructura, sistemas, procesos, etc.), pero de otra forma ms gradual y personal a nivel
de los empleados (emociones, percepciones, creencias).
El cambio personal tiene dos dimensiones. Una asociada a las circunstancias,
condiciones y ambiente que cambia para la persona, que se refiere a lo estructural. La

Fuente: www.degerencia.com; Enlace al sitio: http://www.degerencia.com/articulo/el-cambio-comoproceso-en-la-persona . Autor: Arnoldo Arana, http://www.degerencia.com/aranaa

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otra dimensin del cambio personal es el componente intrapersonal, la respuesta

psicolgica, que tiene que ver con el proceso de adaptacin a la nueva realidad.
a) Lo estructural (los acontecimientos). Ej.: nuevo trabajo, nuevo jefe, nuevo
sistema.
b) Lo psicolgico (la respuesta). Proceso de adaptacin a la nueva situacin.
Cambio y transicin: dos conceptos distintos
CAMBIO
TRANSICION
Es situacional: mbito fsico, material
Es personal: Intrapersonal e ntimo
Es externo
Es interno (ntimo e intangible)
Ms rpido
Ms lento
Acontecimiento estructural y contextual Respuesta psicolgica: manejo emocional
Manejando Transiciones
(William Bridges - Managing Transitions)
Segn el asesor empresarial William Bridges, as como se requiere gerenciar el cambio,
tambin se requiere gerenciar la transicin.
Cambio:
El cambio es un evento contextual externo y relativamente rpido; un evento que se
puede percibir e inclusive cuantificar. El cambio se muestra en resultados concretos,
como un incremento / decremento de las ventas, un cambio en la regulacin fiscal, un
cambio tecnolgico, entre otros.
Transicin:
Segn Bridges, la transicin es el proceso psicolgico individual interno por el que pasan
las personas para aceptar la situacin nueva. Este es un proceso muy personal. Al
respecto comenta William Bridges: La transicin se requiere para vivir, asimilar y
manejar los cambios. La transicin segn la consultora empresarial Ela Garca: Es
progresiva, puede ser inconsciente, y casi nunca se produce en forma lineal, ni siempre
se siente o percibe como un avance.
Cambio profundo y real: cambio de mapas y paradigmas
El cambio profundo y real comienza con la revisin de mapas y paradigmas. Los
paradigmas y mapas forman parte de la cultura organizacional de cualquier empresa,
institucin y persona, y se expresan en forma de valores, actitudes y comportamientos
deseados y aceptados, normas y reglas bsicas.
Ahora, los paradigmas de las personas no necesariamente tienen que ver con lo que la
empresa es y necesita. Por eso, en procesos de cambio y/o transformacin
organizacional, es necesaria la consideracin de mapas y paradigmas, tanto en el mbito
personal como organizacional, a fin de promover y crear la congruencia y el
alineamiento organizacin-trabajadores.

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Los cambios necesarios no sern posibles si no se logra un cambio en la forma como las
personas (empleados, trabajadores, gerentes) perciben e interpretan la realidad, si no
opera un cambio de paradigmas y mapas, como base para el cambio organizacional
requerido.
En este sentido debemos decir que el cambio profundo no es un simple cambio
cosmtico o de imagen. Se requiere repensar a la organizacin, lo cual implica una
revisin de los mapas y paradigmas con que funciona la organizacin. Cun dispuestos
estn los empleados a fluir con el ritmo de los tiempos en que viven? Estn abiertos a
recibir los cambios en los hijos, trabajo, sociedad, empresa? Realizan movimientos
internos en sus creencias? Son capaces de escuchar otros puntos de vista y aceptarlos?
Lo cierto es que el paradigma reinante se resiste a ser cambiado, porque mantener los
paradigmas viejos tiene sus propias ganancias. Con el paradigma actual, los empleados:

Tienen poder para resolver problemas, dentro de los lmites de ese paradigma.
Su puesto de trabajo actual es el resultado del dominio del paradigma vigente.
Mantener el paradigma actual le puede brindar estatus al empelado.

Junto con la necesidad y el deseo de cambio organizacional surgen tambin las

resistencias al cambio. Estas resistencias estn relacionadas con: inseguridad,
experiencias negativas del pasado, temor a lo nuevo, falta de comprensin, demasiado
trabajo (falta de tiempo), percepcin de una amenaza, sentimientos de prdida que
despierta el cambio, ansiedad ante la incertidumbre, etc..
Si las organizaciones no tienen al trabajador como foco y meta del cambio, entonces se
puede caer en la paradoja de cambiar para que nada cambie. Entonces se pueden
cambiar los sistemas, los procesos, la tecnologa, sin que ello signifique un cambio real
y sustancial en la productividad, la eficacia, la calidad de los productos y de atencin al
cliente.
Los lderes del cambio necesitan tener conciencia clara del cambio como proceso en las
personas (empleados), a fin de disear estrategias que tengan en cuenta el factor
persona, como protagonista, foco y meta del cambio. Cuando las personas cambian,
entonces las organizaciones cambian.
1.1.2. LA ZONA DE CONFORT, DE APRENDIZAJE O RIESGO Y ZONA DE PELIGRO
Zona de confort
La zona de confort es aquella en la que nos encontramos en un terreno en el que
dominamos, donde estamos cmodos y conocemos lo que nos rodea.
En ella estn nuestros hbitos y costumbres.
Zona de aprendizaje
Nuestra zona de aprendizaje est cerca de la zona de confort.
En ella ampliamos nuestra visin del mundo.
En ella aprendemos idiomas, nuevas experiencias y sensaciones, nuevas personas.
Hay gente que les apasiona la zona de aprendizaje.

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A otros les asusta! y se quedan en la zona de confort.

Muchas de las personas que nos rodean, incluso en nuestra propia familia nos impiden
salir de nuestra zona de confort, pero an ms nos protegen de entrar en nuestra zona
de pnico.
Zona de pnico
La zona de pnico, est ms all de la zona de confort.
En ella no vemos lo que puede pasar Y si te sale mal? pero y si te sale bien?
Mucha gente nos meter miedo para que no entremos en ella.
Es la zona de los grandes retos, la zona maravillosa donde las cosas grandes ocurren.
Es la zona mgica.
Hay gente que cree que si se entra en esta zona, desaparece nuestra zona de confort y
ya no podemos volver atrs.
Es falso. Al entrar en la zona de pnico, se extiende nuestra zona de confort gracias al
aprendizaje.
Durante el CAMBIO no se pierde lo que tenamos antes, sino que se expanden nuestras
experiencias.
No se pierde nada, solo se crece y se consigue el desarrollo personal.
Podra parecer que tenemos miedo a lo desconocido, pero lo que nos ocurre es que
tenemos miedo a perder.
Con los cambios, tenemos miedo a perder lo que tenemos y lo que somos.

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Tensin emocional y tensin creativa

Son dos fuerzas opuestas.
La tensin emocional nos tira hacia nuestra zona de confort, mientras que la tensin
creativa nos hace avanzar hacia el exterior.
Para poder avanzar, hay que conseguir que la motivacin salga victoriosa frente a los
miedos.
Es decir, trabajar con los miedos que nos impiden salir de la zona de confort.
En un lado de la balanza estn

Los miedos:

Miedo al qu dirn, miedo a fallar, miedo al ridculo y a la vergenza.

Mientras que en el otro lado de la balanza estn

Los cambios:

Tener ms tiempo libre, estar con la familia, poder viajar, tener ms independencia
La nica forma de ganar esta batalla es creer en uno mismo. Creer en ti.
Aqu tienes 10 motivos para creer que SI puedes y todas las frases para motivarte que
quieras.

T eres el protagonista de tu vida.

Aquellas cosas que tu no decidas en tu vida, probablemente otro las decidir por
ti, llevndonos al camino equivocado.
En la medida que aprendemos a gestionar nuestros miedos, crecer nuestra
autoestima.
La autoestima nos dar una nueva visin de la realidad llena de oportunidades.
De esta forma podremos elegir nuestro objetivo, tener claro cul es tu sueo.
Debemos buscar lo que hace subir nuestra motivacin personal.
Cuando tomamos consciencia de lo que nos falta por aprender a veces
sentiremos una especie vrtigo, de sensacin de que es difcil y que el camino es
demasiado largo.
En estos momentos hay que recurrir a nuestra motivacin para no ceder a la
tensin emocional, y empujarnos solo por nuestra tensin creativa hacia
delante.
Nos deberemos preguntar por nuestra propia visin personal:
Para qu quiero este sueo
Qu voy a conseguir con todo esto
Qu hay ms all de estas metas

En cuanto hayamos superado nuestros prejuicios limitantes podremos dejar atrs

nuestra zona de confort y volar.
Aprenderemos a perseguir nuestros sueos

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En esta primera fase dentro de la zona de pnico, volveremos a tener miedos porque ya
no estamos en nuestra zona de confort ni en la de aprendizaje.
Tendremos dudas y falta de confianza. Nos sentiremos inicialmente poco competentes
y vulnerables. Es normal.
Para volver a recuperar la confianza hay que recuperar nuestra zona de confort, usar
nuestros recursos personales que hemos olvidado usar en esta fase y tenemos que
retomar.
La preparacin, trabajo y perseverancia durante esta fase nos harn conseguir nuestro
sueo y convertirlo en realidad.
VIDEO: https://www.youtube.com/watch?v=RSUykLfEmVE
1.2. ESCUELAS INNOVADORAS
1.2.1. SEAS DE IDENTIDAD DE LAS ESCUELAS INNOVADORAS
A continuacin se mencionan algunos aspectos que pueden caracterizar a una
institucin como innovadora o con capacidad de innovar.
Se contrastan las caractersticas con la realidad de las experiencias, de forma que se
pueda hacer una construccin desde la realidad de Amrica Latina.
Para introducir este tema queremos invitarle a que piense en alguna experiencia
innovadora en la que haya participado y reflexione sobre cules han sido los aspectos
que, a su juicio, han influido en dicho proyecto. Seguramente habr identificado un buen
nmero de elementos pero Cules de ellos realmente han sido los ms importantes
para el impulso y el desarrollo de la innovacin?, Qu hace que una escuela sea
innovadora?, Qu valores, actitudes y procedimientos estn presentes en la capacidad
de innovar?, Cmo es la cultura y organizacin de las escuelas que innovan?. A
continuacin, y sin nimo de dar recetas universalmente vlidas, se mencionan algunos
aspectos que pueden caracterizar a una institucin como innovadora o con capacidad
de innovar; la mayora de ellos se derivan de una investigacin sobre innovaciones
educativas coordinada por Juana Mara Sancho12. Nuestra intencin es poder
contrastar estas caractersticas con la realidad de las experiencias presentes en este
taller, de forma que se pueda hacer una construccin desde la realidad de Amrica
Latina. Por ello, le pedimos que vaya reflexionando sobre la innovacin de su escuela y
vaya identificando qu aspectos son compartidos, y cules son especficas de su propia
experiencia.

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1. Comunidades que asumen desafos y buscan constantemente nuevas ideas y

formas para lograr un mayor desarrollo de los docentes, de los alumnos y de la
propia institucin.
Desde nuestro punto de vista la innovacin ha de conducir a los docentes y a las
escuelas hacia crecientes niveles de crecimiento, lo cual redundar en un mayor
desarrollo y aprendizaje de los alumnos y alumnas. La disposicin de un centro
para conectar con las necesidades e intereses de familias, docentes y alumnos es
uno de los aspectos centrales de su capacidad innovadora. La innovacin puede
suponer una ruptura total con lo establecido, o bien puede ser la consecuencia
de sucesivos cambios que se van promoviendo en la institucin para resolver
determinados problemas o situaciones, o para dar respuesta a ciertas preguntas
que se hacen los docentes ante la educacin, los procesos de enseanza y
aprendizaje, las relaciones con familias y alumnos, o el liderazgo en la escuela,
por citar algunos elementos. Lo ms habitual es que la innovacin sea el
resultado de un proceso acumulativo de sucesivos cambios, ya que lo nuevo se
transforma y se define en relacin con lo anterior. El mismo significado
etimolgico de innovar (del latn innovare) da cuenta de este aspecto, porque
innovar significa mudar o alterar las cosas, introduciendo novedades, mientras
que inventar significa hallar o descubrir una cosa nueva o desconocida. La
capacidad de innovar y de emprender son las que pueden hacer la diferencia en
el desarrollo y diferenciacin de las instituciones educativas. Muchas escuelas
son conocidas y reconocidas, por sus propuestas innovadoras, las cuales
constituyen sus seas de identidad y les hacen ser distintas de otras. En el mbito
econmico, por ejemplo, las empresas que tienen una situacin de liderazgo no
son necesariamente las ms grandes sino aquellas que son capaces de ofrecer
productos claramente diferenciados. La innovacin tambin supone un proceso
constante de bsqueda y de indagacin de nuevas ideas o propuestas. Algunos
docentes o comunidades educativas abordan su trabajo con una actitud
constante de cuestionamiento, intentando explorar nuevas posibilidades y
encontrando. 2 Nuevas formas de enseanza que promuevan un mayor
desarrollo profesional y un mejor desarrollo y aprendizaje de los alumnos.
No hay que bloquear el camino de la indagacin ya que sta es una forma de
pensamiento cientfico que permite aprender de la experiencia, y esto es crucial
para seguir innovando. Los cambios que se promueven a travs de las

Tomado de: UNESCO OREALC. Innovemos, Red de innovaciones educativas. 2005-2006. Curso Taller:
Investigacin y Sistematizacin de Innovaciones Educativas Versin Preliminar del Mdulo La escuela
como centro de la innovacin educativa. Autora Rosa Blanco.

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innovaciones pueden considerarse como un aprendizaje ya que, al igual que

ste, modifica las estructuras previas creando un nuevo orden y significado.
Aceptar que el cambio es un aprendizaje significa que las escuelas deberan ser
sitios en que los profesores aprendan de la experiencia de la misma manera en
que stos esperan que sus alumnos aprendan de las tareas y actividades que
llevan a cabo. La conciencia que adquieren al reflexionar sobre sus propios
intentos por aprender nuevas ideas o formas de trabajo influye en la manera en
que se ocupan de sus alumnos.
2. Existe una voluntad de cambiar las concepciones, actitudes y prcticas.
Diferentes actores coinciden en afirmar que la innovacin no es una simple
mejora o ajuste sino una transformacin, es decir, una ruptura con los esquemas
y la cultura vigentes en las escuelas. Ampliar las horas de aprendizaje, o
introducir computadoras o bibliotecas en la escuela, obviamente son mejoras
importantes pero no se pueden considerar innovaciones si no se producen
modificaciones, por ejemplo, en la concepcin del sentido de la educacin y del
rol del docente, en el uso nuevas estrategias de enseanza, y en diferentes
formas de relacionarse con los alumnos. La innovacin tiene un carcter
sistmico por la naturaleza misma de la educacin y de la escuela, de tal modo
que introducir cambios en algn componente tiene repercusiones ms o menos
inmediatas con los otros componentes con los que se relaciona e interacta. En
consecuencia, cualquier cambio implica repensar todo el orden. En un estudio
sobre innovaciones en Amrica Latina se comprob que difcilmente las
innovaciones implican cambios en un rea o componente concreto; por el
contrario, la gran mayora involucra cambios en diferentes aspectos de la
prctica educativa. Para Martinic, la innovacin implica la alteracin del sentido
de las prcticas educacionales corrientes y la creacin de un nuevo orden. Como
se ha visto en el captulo anterior, la innovacin supone asumir una
intencionalidad y la movilizacin de lo que Paulo Freire denomin como
conciencia utpica. Al respecto, es importante no concentrarse excesivamente
en el proceso de cambio porque esto puede conducir a olvidar el sentido del
mismo. La alteracin de sentidos, expresada por Martinic, involucra
necesariamente cambios en las personas: en sus actitudes, creencias,
concepciones y prcticas, y en las relaciones que se establecen entre ellas. Lo
importante es desarrollar la capacidad innovadora en los docentes y
considerarlos como autores del cambio educativo, y no como actores que
ejecutan un libreto previamente establecidos. La innovacin tiene ms que ver
con tocar una pieza de jazz, en la que se va creando y corriendo los lmites a

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medida que se va tocando, que con ejecutar una composicin de msica clsica
en la que se va siguiendo al director de la orquesta sin salirse del libreto ya
definido. La innovacin significa pasar del lenguaje de los actores (el que ejecuta
un papel previamente definido) al de los autores (persona que crea, que define
su papel y que es causa de un cambio o accin). Los ministros de Amrica Latina
en el Proyecto Principal de Educacin establecido hasta el 2015 expresaron lo
siguiente: El modelo de polticas educativas orientadas fundamentalmente a la
modificacin de los insumos y de la estructura del sistema educativo se ha
mostrado insuficiente para promover cambios substantivos en las prcticas
pedaggicas y lograr aprendizajes efectivos en los alumnos. Por ello, es necesario
que la formulacin, ejecucin y evaluacin de las polticas educativas tengan
como centro promover cambios en las diferentes personas involucradas en los
procesos educativos y en las relaciones que se establecen entre ellas. Es preciso
pasar del lenguaje de los actores al de los autores, desarrollando sus
motivaciones y capacidades para que se comprometan con el cambio y se
responsabilicen por los resultados. El compromiso y la voluntad de los docentes
son imprescindibles para transformar sus creencias, sus concepciones y sus
prcticas. A la hora de promover cambios es difcil que todos los integrantes de
un centro educativo compartan las mismas ideas respecto a la educacin, la
enseanza y el aprendizaje. La definicin misma de lo que constituye una
innovacin tambin ser diferente para los distintos involucrados en ella, y hay
que dedicar un tiempo para identificar y comprender las representaciones de
cada uno, y negociar los significados para intentar llegar a una definicin lo ms
compartida posible. Lo habitual es que los cambios sean propuestos por un
grupo dentro de la escuela, que tiene como desafo ir involucrando al resto para
que stos sean realmente significativos y tengan mayor impacto. De ah la
importancia de contar con un grupo que lidere el proceso, avanzando
propuestas, mediando en los conflictos o creando las condiciones para que el
cambio sea posible.
3. Se considera que las contradicciones y la confusin forman parte del proceso
innovador.
Una de las caractersticas de la racionalidad tcnica es considerar que los
cambios se producen en funcin de una serie de etapas establecidas
previamente, razn por la cual se dan propuestas muy pormenorizadas, a modo
de recetas, sin dejar lugar a la reflexin. Toda innovacin supone entrar en el
terreno de lo desconocido y esto implica ciertas dosis de riesgo, de
incertidumbre, contradicciones, y conflictos. No hay aprendizaje sin
desequilibrio ni conflicto cognitivo. Por este motivo, las reformas educativas que

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se han basado en la racionalidad tcnica no han logrado cambios sustantivos en

las concepciones y prcticas de los docentes. Cuando los docentes intentan
probar nuevas ideas o desarrollar nuevas prcticas existe un momento inicial de
desequilibrio y de confusin debido a la confrontacin entre lo nuevo y lo viejo.
Incluso en algunos casos el cambio puede ser doloroso porque supone
abandonar viejas creencias y prcticas que hemos venido realizando durante
mucho tiempo. Es importante al respecto que exista un clima de confianza y
apoyo que permita atreverse a asumir riesgos, y que no censure los errores, ya
que stos forman parte del proceso y tambin constituyen una fuente de
aprendizaje.
4. Se llevan a cabo procesos de reflexin crtica para no caer en una prctica
rutinaria.
La innovacin no es tanto un producto sino un proceso y una actitud. Si la
innovacin se considera simplemente como un producto se corre el riesgo de
caer en la rutina y en la instalacin de prcticas o modelos que en su da pudieron
significar una ruptura, pero que no lo son al momento actual. Para no caer en la
rutina es preciso considerar que la innovacin es un proceso siempre inconcluso
que ha de someterse a una revisin crtica constante. La investigacin no es tarea
privativa de los investigadores profesionales; desde diferentes corrientes, como
la Pedagoga Popular, se ha legitimado el papel del maestro investigador que
observa, aprende y genera conocimientos a partir de su propia prctica.
5. Se acta con autonoma respecto de la administracin educativa.
La descentralizacin excesiva del poder y de la toma de decisiones es una barrera
importante para el desarrollo de la propia iniciativa, y la creatividad que son
propias de la innovacin. Las instituciones educativas estn condicionadas por
las normativas y prescripciones de las Administraciones Educativas: el currculo,
la estructura y organizacin de los centros, los horarios, e incluso en muchos
casos los libros de texto que han de utilizar los alumnos. Estas prescripciones
muchas veces actan como un obstculo para el desarrollo de las innovaciones,
sin embargo las instituciones innovadoras no ven dichas prescripciones como
una camisa de fuerza que les limita la creatividad y la libertad de accin. El grado
en el que se adapta, e incluso se recrea, la normativa externa a las caractersticas
concretas de la institucin educativa es un ndice del grado de creatividad,
autonoma y madurez de la misma. En un estudio de la UNESCO sobre escuelas
que hacen la diferencia se encontr que uno de los aspectos que caracterizaba a
estas escuelas era que tenan cierta independencia respecto del nivel central. La

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innovacin requiere un sistema educativo ms flexible y con mayores y reales

niveles de autonoma en la toma de decisiones.
6. Existe una apertura al contraste con otros colectivos de docentes.
Los docentes suelen trabajar de forma muy aislada y tienen temor de compartir
con otros colegas sus prcticas, siendo muy frecuente que hablen de los
problemas de la educacin, o de sus alumnos pero no acerca de sus prcticas.
Est claro que el modelo tradicional de organizar los sistemas educativos en
torno a las escuelas como unidades aisladas y encerradas en s mismas no es el
ms adecuado a los nuevos escenarios y exigencias que ha de afrontar la
educacin hoy en da. Las escuelas tienen que dejar de ser instituciones aisladas
en s mismas y han de conectarse no slo con el entorno cercano, sino tambin
con el mundo global, a travs de la participacin en redes. En la medida que un
grupo de docentes es capaz de explicitar su trabajo, hacerlo pblico, ponerlo a
discusin y enriquecerlo con las aportaciones de otros colegas, tambin aumenta
su aptitud para mantener e incrementar su proceso innovador.
7. Se fomenta un ambiente de comunicacin y de colaboracin.
La complejidad de los procesos educativos requiere la participacin de distintos
profesionales que aporten diferentes pticas, enfoques y experiencias. La
generacin de un clima favorable al surgimiento de nuevas ideas presupone la
existencia de mltiples puntos de vista frente a una misma realidad, donde el
pensamiento divergente juega un papel clave. Esto significa valorar la diversidad
como algo que enriquece a las personas e instituciones educativas. La
colaboracin y el trabajo en equipo generan nexos significativos entre docentes
y directivos, generndose relaciones ms horizontales y de complementariedad.
Esta relacin de colaboracin tambin ha de darse con las familias, y entre los
propios alumnos. El trabajo colaborativo implica un nivel de igualdad en la
relacin y una complementariedad de enfoques, opiniones y puntos de vista.
Desde la perspectiva de la colaboracin, los cambios que han de promoverse
para el favorecer el desarrollo de los docentes y de los alumnos se definen
colectivamente. Es importante llegar a una definicin compartida de los
problemas a resolver, en la que todos los involucrados puedan aportar su
perspectiva y anlisis. La creacin del contexto de colaboracin es un proceso de
construccin gradual, interactivo y dinmico que lleva tiempo conseguir. Las
escuelas innovadoras tambin se caracterizan por tener una estructura ms
abierta y flexible que permite relaciones de mayor horizontalidad y en diversas

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direcciones, estableciendo mltiples canales de comunicacin. Como expresa

MacDonald la comunicacin horizontal ms que la vertical, resulta ms efectiva
a la hora de trasmitir ideas y prcticas y adquiere una especial relevancia el
concepto de colaboracin por parte del profesorado, la escuela y la comunidad.
1.3.

Fases de la Innovacin Educativa

Las fases que guan el proceso de innovar conforman un ciclo que matizan la mejora
permanente en la innovacin.
FASE 1. PLANIFICACIN
Esta fase representa la toma de decisiones, es decir, el qu se realizar, cmo, cundo,
con qu recursos, quines participarn, de tal modo que se deber tomar en cuenta:
a)
b)
c)
d)
e)

Comprensin del proceso de innovacin

Anlisis de Informacin
Establecer Prioridades
Visualizar la situacin
Definicin de estrategias

FASE 2. DIFUSIN
En esta fase es donde se comunica y da a conocer el plan para su adopcin y utilizacin.
Se deber tomar en cuenta buenos sistemas de comunicacin que abarquen a todos los
involucrados en el proceso. Una difusin motivadora y explicativa sobre los pasos a
seguir y las ventajas y beneficios.
FASE 3. ADOPCIN
Es la fase donde la comunidad educativa decide si adoptar o no la innovacin
planteada. Es necesario el compromiso de toda la comunidad para una implementacin
efectiva.

FASE 4. IMPLEMENTACIN
En esta fase se pone en marcha la planificacin, se ponen en prctica los procesos
propuestos.
FASE 5. EVALUACIN
Consiste en obtener los datos de los resultados del proceso de implementacin.
Informacin que debera abarcar todas las reas del proyecto, adems evaluacin en
base a todos los aspectos que afectan a los procesos, con la finalidad de tener una amplia
recopilacin de datos que permita un anlisis y la toma de decisiones.
FASE 6. MEJORA CONTINUA Acciones Correctivas y Preventivas

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En esta fase se toma como base la informacin recopilada en la evaluacin, para tomar
decisiones sobre las posibles mejoras y ajustes que se puedan realizar a la propuesta de
innovacin implementada.
El proceso vuelve a comenzar desde la fase de planificacin ya con los ajustes de la fase
6.

Planificacin

Mejora Continua

Difusin

Evaluacin

Adopcin

Implementacin

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