MODULO 4

DE LA TEORA A
LA PRCTICA
CAPITULO

4.3
0

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MODULO 4 De la Teora a la Prctica

CAPITULO 3 EXPOSICIN DE RESULTADOS

4.3.1. EXPOSICIN DE LOS RESULTADOS DE AUDITORA
4.3.1.1. Mtodos para exponer la informacin
Cuando finalizamos un proceso de investigacin o auditora, contamos con un sin
nmero de datos e informacin que hemos recopilado en el proceso. Uno de los
elementos muy importantes de la auditora es la comunicacin de los resultados de la
misma a los involucrados y el compartir la informacin de una manera adecuada es todo
un arte.
La presentacin Textual
La informacin se puede presentar de manera textual cuando hay poca informacin. Se
introducen en el texto los datos que se consideren importantes o sobre los que se quiera
llamar la atencin. La ventaja de este tipo de presentacin es que podemos explicar
ampliamente ciertos aspectos, pero la desventaja es que se requiere de una lectura total
para entender lo que se quiere explicar.
La presentacin Semitabular
Es til cuando se tienen pocos datos clasificados en forma simple. Consiste en introducir
separado del texto aquellos datos que se consideren importantes o sobre los que se
quiera llamar la atencin.
Se introducen ideas o explicaciones y cuando el lector est lista para entenderlo, se
introducen datos que respaldan o fortalecen la informacin, se reafirman los datos
colocando comentarios o conclusiones finales. Esta es una forma muy comn de
presentar datos y se hace uso tambin de cuadros.
Los cuadros son la forma ms completa y clara de presentar datos numricos, sirven
para dar nfasis a ciertas cifras, hacer comparaciones y facilitar el anlisis de los datos.
Un cuadro bien elaborado tiene las siguientes caractersticas:
a) Comunica claramente la informacin
b) Se explica solo sin texto adicional
c) Facilita la interpretacin de datos
Dentro de esta modalidad de presentacin de informacin tambin se utilizan grficos.
Se pueden utilizar curvas, figuras y dibujos para mostrar los datos y sus relaciones.
Los grficos llaman la atencin acerca de ciertas variaciones y similitudes en los datos
numricos y permiten apreciarlas mejor para obtener mejores conclusiones.

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Hay que tomar en cuenta que:

a) En un grfico solo se puede representar pocos datos
b) Un grfico no da cifras exactas, solo permite una visualizacin clara, rpida, agradable
y completa de las variaciones y secuencias.
Un grfico debera contar de un ttulo, escalas, fuente, simbologa y notas explicativas
para estar completo y no debera incluir demasiadas series. Al igual que el cuadro debe
explicarse por s mismo, ser sencillo y cmodo de interpretar.

4.3.1.2. Formas Creativas de Exponer informes a involucrados

1Uno

de los retos actuales es la presentacin de la informacin para lograr la atencin y

adems internalizacin de informacin a quienes queremos llegar. La pregunta es:
cmo podemos presentarlos de forma ms atractiva para llegar a nuestra audiencia?
Se ha hablado continuamente del blog como herramienta de comunicacin
corporativa. Utilizar este espacio como el principal medio para dar a conocer esa
informacin de inters de nuestra empresa es buena idea, y si utilizamos otros formatos
nos va a permitir presentar y compartir ese mismo contenido de forma ms visual,
abrimos la posibilidad a un mayor alcance e impacto. Aqu van algunas ideas:
Infografas: unos de los formatos de moda ltimamente. El diseo es importante, pero
tambin lo es la estructura de la informacin en nuestra infografa, decidir cul es el
mensaje principal que queremos transmitir, sintetizar y seleccionar los datos principales
que vamos a destacar al utilizar este formato.
Presentacin en diapositivas: la clsica presentacin de diapositivas de toda la vida en
Power Point siempre es un valor seguro, con la ventaja que ahora podemos compartirla
a travs de SlideShare, el blog de la organizacin o pgina web.
Presentacin dinmica: parecida a la presentacin en diapositivas, pero con un toque
ms dinmico, es posible montar el contenido con efectos de movimiento, por ejemplo
de tipo zooming. Es lo que permite la herramienta Prezi, una forma original y diferente
para hacer ms atractiva nuestra informacin. Slo hay que tener cuidado en la
aplicacin del zoom, en exceso puede marear.

Tomado de: http://www.creasocialmedia.com/2012/07/19/como-presentar-de-forma-atractiva-ydiferente-tu-contenido/

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Vdeo: por ltimo, otra de las tendencias actuales son los montajes audiovisuales.
Alejados del tpico vdeo corporativo, ahora se utiliza con una imagen y un mensaje ms
cercanos, suele tener un fin explicativo sobre las ventajas y beneficios de la empresa, un
servicio o un producto, y normalmente viene acompaado de un tono ameno. Por
ejemplo, se puede montar un vdeo a partir de fotografas, ilustraciones o a modo de
videotutorial con capturas de pantallas. Para este tipo de producto audiovisual, adems,
no necesitamos los grandes presupuestos de antao, prima la originalidad y creatividad.
4.3.2. Anlisis de informacin
4.3.2.1. Antecedentes
Muchas veces se piensa que los procesos de revisin y auditora son complicados por la
reaccin de las personas durante y despus del proceso. Es importante inculcar la
cultura de autoevaluacin y mejora continua en la organizacin para que la
implementacin de estos procesos no sea vista desde una perspectiva negativa.
Los resultados de los informes de auditora tienen informacin vlida para la mejora, es
por ello que es saludable publicar los resultados y dar la opcin a que todos los
miembros de la institucin conozcan en qu deben mejorar.
Se debe resaltar que en estos procesos no se busca culpables sino causas con la
finalidad de atacarlas y generar mejores efectos o resultados.
Revisa el video sobre causa-efecto que te puede dar una amplia visin de este tema:
https://www.youtube.com/watch?v=X6lkZ7k7aSE
4.3.2.2. Anlisis Causa-Efecto
2

Es un mtodo de resolucin de problemas dirigido a identificar sus causas o

acontecimientos. La prctica del anlisis Causa Efecto se basa en el supuesto de que los
problemas se resuelven mejor al tratar de corregir o eliminar las causas raz, en vez de
simplemente tratar los sntomas evidentes de inmediato. Al dirigir las medidas
correctivas a las causas primarias, se espera que la probabilidad de la repeticin del
problema se minimizar. Sin embargo, se reconoce que la prevencin total de la
recurrencia de una sola intervencin no es siempre posible. Por lo tanto, esta
metodologa es considerada a menudo como un proceso iterativo, y con frecuencia es
usada como una herramienta de mejora continua.
En principio es un mtodo reactivo de deteccin de problemas y solucin. Esto significa
que el anlisis se realiza despus de un evento ha ocurrido. Al ganar experiencia este se

Tomado de:
http://campuscurico.utalca.cl/~fespinos/ANALISIS%20CAUSA%20RAIZ%20%20%28RCA%29.pdf. Autor:
Fernando Espinoza Fuentes

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convierte en un mtodo de proactivo. Esto significa que el anlisis es capaz de prever la

posibilidad de un evento, incluso antes de que pudiera ocurrir.
Dentro de una organizacin, la resolucin de problemas, la investigacin de incidentes
y anlisis de causa raz estn conectados fundamentalmente por tres preguntas bsicas:

La prevencin o la culpa. Cul es el enfoque de la organizacin?

Quienes abordan los problemas en las organizaciones de hoy en da a veces
inadvertidamente se centran en las personas o departamentos involucrados en lugar de
las causas especficas del problema. Esto crea una cultura organizacional que se centra
ms en culpar a otros grupos y personas que en prevenir que ocurran los problemas.
Tres caractersticas comunes de este enfoque de la culpa (para la solucin de problemas)
en las organizaciones son:

Una falta de voluntad de los trabajadores a presentar informacin sobre un

problema

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Anlisis incompleto de los problemas mediante la conclusin de que "un error

humano fue la causa
Centrarse en exceso en "Quin lo hizo? en vez de identificar las causas de un
problema preguntando especficamente Por qu?

Aspectos a incluir en el anlisis

El proceso de anlisis de causa raz debe aprovechar los conocimientos de las personas
e impedir que sus sesgos controlen la direccin de la investigacin. El proceso de anlisis
de causa raz debe describir los hechos del caso a fin de que las relaciones causales sean
claras y la relevancia de las causas de aquellos hechos pueden ser verificadas.
El proceso de anlisis de causa raz debe tambin ayudar al analista y a la administracin
a comprender que acciones deben ser realizadas para implementar posibles soluciones
y quien en la organizacin se necesita para tratar estas acciones.
Las causas raz fsicas son en general un componente que fall que ser sustituido por
necesidad por un nuevo componente de igual fiabilidad.
Las causas raz humanas son a menudo impulsados por los sistemas de gestin y los
corrigen con la disciplina a la persona lo que indicara un defecto en el aprendizaje
cultural.
Las races latentes (gestin deficiente de los sistemas) son los sistemas que estn en su
lugar y no trabajan o sistemas que no estn en su lugar y es necesario crear.
4.3.3. El Benchmarking como Forma del Aprendizaje
Ahora que vamos a comenzar a revisar y exponer los resultados de los procesos de
auditora es importante tomar en cuenta que vamos a compartir informacin que nos
permitir mejorar nuestros propios procesos. Es por ello que te invito a revisar un poco
el concepto de Benchmarking.
VIDEO: BENCHMARKING
https://www.youtube.com/watch?v=IW0AmG1eMkY

3En la actualidad, la teora moderna de la administracin nos permite conocer una nueva

visin, un nuevo papel de la gerencia, la cual debe mantener la sinergia en la

organizacin, con los trabajadores y los directivos, proveedores y clientes, y con
3

Tomado de: http://www.losrecursoshumanos.com/benchmarking-como-aprender-de-los-mejores/

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personas de otras organizaciones donde existan y pueda haber relaciones y

transacciones.
Bajo este enfoque veamos el trmino benchmarking, una palabra cada vez ms
difundida que, por su importancia, tendremos que agregarla a nuestro vocabulario.
La palabra benchmark puede traducirse como un punto de referencia.
Segn Michael Spendolini benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar
mejoras organizacionales.
Para la realizacin de un proceso de benchmarking existe una variedad de metodologas
desarrolladas. Una de ellas, propuesta por Robert Boxwell, es la siguiente:
Determinar en qu actividades vamos a hacer benchmarking, esencialmente en
actividades cuya mejora vaya a contribuir de modo significativo a la competitividad de la
organizacin.

Determinar los factores claves por medir.

Identificar las compaas con prcticas ms avanzadas.
Medir la actuacin de las compaas con prcticas ms avanzadas
Medir nuestra propia actuacin.
Desarrollar un plan para igualar y superar, mejorar el modelo.
Obtener el compromiso de la direccin y de los empleados.
Poner en prctica el plan y supervisar los resultados.

Las diferentes metodologas de benchmarking son similares en cuanto a sus pasos

bsicos, sin embargo existe casi consenso en reconocer los siguientes tipos de
benchmarking:
a) Benchmarking Interno
b) Benchmarking Competitivo
c) Benchmarking Funcional
El benchmarking interno consiste en identificar las mejores prcticas en los diversos
departamentos, unidades operativas, etc. de nuestra propia organizacin, para luego
poder aplicarlas en otras reas de la organizacin que tengan actividades similares.
Este tipo de benchmarking lo realizan a menudo organizaciones grandes, con actividades
ampliamente extendidas, con locales en diversas partes de un pas del mundo, y es
que algunos procesos de trabajo que existen en una parte de la organizacin pueden ser
ms eficientes o eficaces que los de otras partes de la organizacin. Con frecuencia, el
compartir una significativa cantidad de informacin acompaa al benchmarking interno.

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Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar

sus mejores prcticas comerciales internas y transferir esa informacin a otras partes
de la organizacin.
El benchmarking competitivo comprende la identificacin de productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos de nuestra organizacin. El objetivo
del benchmarking competitivo es identificar informacin especfica acerca de los
productos, procesos y resultados comerciales de sus competidores y compararlos con
los de nuestra organizacin.
El benchmarking funcional comprende la identificacin de productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no competidoras directas de
nuestra organizacin. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores
prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una reputacin de
excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a benchmarking. Se usa la
palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende
actividades especficas en un rea funcional determinada, como por ejemplo
manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos.
En conclusin, podemos decir que el propsito final del proceso es crear una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo; para ello es necesario desarrollar la colaboracin,
el apoyo mutuo, de manera que se pueda innovar, ensayar nuevas cosas, llegar a ser
excepcionalmente productivos y eficaces, y convertirnos en un modelo, un punto de
referencia, un benchmark.