VISIN, PLANES Y REALIDAD:

BREVE HISTORIA
DE LA CONSOLIDACIN
DE INTEVEP COMO CENTRO
TECNOLGICO INTEGRADO
A UN NEGOCIO
G. A. Nez y R. Monque
Gerencia de Planificacin, PDVSA-Intevep

"Lo que pudo haber sido y lo que fue,

apuntan hacia un solo propsito, que est siempre presente"
T.S. Eliot

e resumen los eventos que condujeron a la creacin de Intevep como centro de desarrollo tecnolgico corporativo, orientado al negocio petrolero. Se analizan, tambin, el proceso de integracin de los diversos elementos inmersos en la materializacin de la visin original de Intevep
como centro tecnolgico y los tipos de actividades que se llevan a cabo en la organizacin.
Finalmente, se hace una reflexin en cuanto a la orientacin futura de la empresa y su consolidacin como ente creador de valor para la corporacin y para el pas.

vents that led to the creation of Intevep as a corporate oil-oriented business, technological
center are summarized. Process of integration of elements involved in the materialization of
the original vision of Intevep as a technological center, and types of activities performed in the
organization are also analyzed. Finally, a reflection about future orientation and consolidation of
Intevep as value-creating agent for PDVSA and for Venezuela is made.

El marco estratgico inicial

Sin total precisin histrica, pudiera decirse que el catalizador que permite la creacin de lo que hoy es Intevep emana de un sentido de dependencia tecnolgica. El
paralelismo entre la secuencia de eventos que condujo a la nacionalizacin de la
industria petrolera y la creacin del referido centro fortalecen esta interpretacin
(como referencia, ver Fig. 1). Algunos protagonistas de estos procesos pudieran
argumentar que ya existan iniciativas de gran coherencia que pueden identificarse
como precursores de Intevep (como es el caso del grupo de qumica del petrleo del
IVIC) y que los convenios de asistencia tcnica con las operadoras internacionales,
antes de la nacionalizacin, garantizaban los requerimientos tecnolgicos a la recin
creada corporacin. Ambos argumentos son verdaderos...hasta cierto punto.
Slo la nocin de que nadie iba a acometer desarrollos tecnolgicos altamente especficos a la base de recursos de la nacin venezolana, gener la tensin requerida
para que se conjugaran las fuerzas necesarias para crear Intevep como un centro de
desarrollo tecnolgico corporativo y focalizado.
La digresin anterior ilumina el sesgo que ha tenido Intevep hacia el desarrollo de
tecnologas para aprovechar los cuantiosos recursos presentes en la faja del Orinoco.
Pero, an siendo absolutamente cierto esto ltimo, es importante destacar que, sub-

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yacente a esta bsqueda de soluciones a problemas altamente

especficos, siempre ha existido un marco estratgico dual que ha
sido el verdadero leitmotiv durante estos veinticinco aos de existencia de la institucin. Dicho marco ha perseguido, y casi de
manera obsesiva, por una parte, la consolidacin de Intevep como
centro tecnolgico y, por otra, su integracin al negocio petrolero.
Todo lo que se ha hecho en esta institucin ha estado enmarcado,
directa o indirectamente, dentro de esa meloda a dos voces que se
repite siempre para identificar lo que somos y, casi paradjicamente, lo que debemos ser; como si fuera un cdigo gentico
impreso en la esencia de la empresa con el fin ltimo de permitir
su sobrevivencia.
El tema central de este trabajo trata bajo este marco conceptual,
la evolucin de Intevep, desde su fundacin hasta el momento
actual.
La materializacin de una visin: Apelando a una estrategia universal
En una entrevista concedida a un grupo de comunicadores sociales
de las antiguas filiales de PDVSA, con motivo del vigsimo aniversario de Intevep, uno de sus padres fundadores, Nstor
Barroeta seala:
..."Si uno pone a un grupo de personas inteligentes a resolver un
mismo problema, lo ms probable es que muchas de ellas lleguen a
la misma solucin. Esto es lo que ha pasado con la fijacin de criterios para Intevep 90. No podemos negar que sta ha sido una
estrategia de crecimiento universal, aplicada ya antes a nivel mundial ..."
Es ciertamente notable el nivel de consistencia estratgica que ha
tenido Intevep a lo largo de estos aos en lo referente a la primera parte del leitmotiv. Este hecho queda claramente indicado en la
parte superior de la Fig. 2, donde se muestran los hechos principales vinculados con la estrategia de consolidacin de la empresa
como centro tecnolgico. Debe sealarse aqu que el uso de disciplinas gerenciales como el establecimiento de una visin compartida, como prerrequisito indispensable para el logro de un objetivo
estratgico, no estaba en boga como lo est actualmente, lo que
destaca la fuerza intuitiva de los lderes de esta institucin a travs de los aos.

Fig.1. Los orgenes

de PDVSA-Intevep

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Los hechos tambin demuestran la existencia de criterios de gran

consistencia en el tiempo, acerca de lo que deba tener Intevep
para lograr su consolidacin. A pesar de las desviaciones locales e
iteraciones para lograr el propsito deseado, Intevep hoy ha consolidado aspectos importantes de su visin original como centro
tecnolgico. sta conceba un recurso humano altamente formado
trabajando en un espacio que propiciara el desarrollo y fortalecimiento continuo de sus competencias. Ello ha sido consumado
mediante la implantacin de un esquema novedoso para el manejo
de personal tcnico que permite el crecimiento ilimitado en un
rea tcnico-cientfica determinada sin que el trabajador sea tentado por otras actividades (tales como funciones administrativas)
para mejorar sus condiciones personales. Este esquema, denominado bandas anchas, es el resultado de haber decantado muchas
ideas, modelos y conceptos en torno al tema a travs de los aos
con el fin ltimo de establecer un plano diferente donde se vinculen las competencias del personal al desempeo de un rol especfi-

co en el que se valora e incentiva el crecimiento de la capacidad tcnica.

Tambin ha resultado de mucha importancia la generacin de un ambiente adecuado
para la gestin de actividades multidisciplinarias y el trabajo en equipo, de donde
deriva la organizacin matricial que potencia recursos y simplifica los procesos. La
consolidacin de este esquema organizacional ha tomado aos por razn de las dificultades asociadas con el mismo. Sin embargo, esta manera de trabajar ha sido internalizada por todo el personal de Intevep y actualmente representa una de sus fortalezas, independientemente del hecho de que siempre se est tratando de mejorar la
estructura organizacional de la empresa.
El camino hacia la consolidacin de Intevep est empedrado por esfuerzos para mantenerlo viable como centro de apoyo tecnolgico corporativo. Uno de los aspectos ms
importantes en este sentido est vinculado con el diseo de horizontes de trabajo
apropiados. As, el portafolio de actividades de Intevep es altamente maleable y
puede adecuarse a las circunstancias cclicas naturales del negocio de los hidrocarburos. Sin embargo, siempre se realizan tres tipos de actividades. La primera, con un
claro enfoque de largo plazo, tiene que ver con la investigacin estratgica. sta se
divide en actividades de investigacin bsica orientada, en busca de la generacin de
conocimiento para la resolucin de problemas claves de la industria petrolera, y la
inteligencia tecnolgica, que mantiene el pertinente seguimiento al entorno tecnolgico del negocio con el propsito de evaluar amenazas y oportunidades. En segunda
instancia, se llevan a cabo actividades de investigacin y desarrollo, donde el nfasis
es hacia el mediano plazo y con un mayor enfoque. Se persigue aqu la solucin de problemas generando y/o adaptando tecnologas con el nico fin de crear valor, competitividad y hasta nuevos mercados en las distintas actividades de la corporacin. Estas
actividades se nutren de ideas incubadas en actividades de investigacin bsica o
extradas de otra fuente. Por ltimo, se realizan proyectos de asistencia tcnica especializada que resuelven problemas operacionales especficos y contribuyen a garantizar la continua creacin de valor en las actividades de los clientes.

Fig.2. Tendencias fundamentales

de la gestin de PDVSA-Intevep

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Otro eslabn resaltante presentado en la Fig. 2 tiene que ver con la vinculacin a terceros. Conceptualmente, este tipo de relaciones se inici dentro del contexto estratgico de la apertura petrolera, con el propsito de dar soporte tecnolgico a los nuevos
actores en el escenario petrolero nacional y al sector conexo asociado (proveedores,
contratistas, etc.). En suma, se trataba de apalancar tecnolgicamente a la aludida
apertura petrolera. Con el tiempo, esta actividad se ha consolidado en un rubro que
es cuidadosamente gerenciado para as preservar el equilibrio necesario entre las
necesidades de la corporacin Petrleos de Venezuela y los terceros. En la actualidad,
este esfuerzo representa algn tipo de diversificacin de las fuentes de ingreso de la
empresa y la oportunidad de establecer comparaciones en eficiencia y servicios para
mantener competitiva la oferta tecnolgica de Intevep.
Todo esfuerzo de un centro tecnolgico como Intevep cobra sentido en la medida en
que la implantacin de sus resultados crea valor. Es un hecho de mxima importancia que la materializacin de dicho valor tiene lugar en las actividades de los clientes.
En consecuencia, la adecuada adopcin de modelos de transferencia de tecnologa ha
sido otro vector de gran influencia en la consolidacin del instituto. Todas las actividades del portafolio enfatizan la importancia de impactar positivamente la cadena de
valor del cliente. Se han identificado patrones culturales, esquemas gerenciales y de
comunicacin que se han constituido en el pasado en barreras para la transferencia
exitosa de tecnologas, por lo que existe una actitud de aprendizaje constante en este
sentido, a sabiendas de que se trata de un elemento central en la gestin.
El prximo paso en la evolucin de Intevep tiene que ver con la adopcin masiva de
esquemas de gerencia del conocimiento a nivel corporativo. Como empresa, el centro
constituye una fuente muy diversa de productos tecnolgicos y mejores prcticas que
pueden y deben contribuir al mejoramiento continuo de la eficiencia de Petrleos de
Venezuela.
En suma, la capacidad de aprendizaje de la organizacin en todo sentido ha sido notable en estos primeros venticinco aos. Ha sido una organizacin que aprende envuelta por el ter de una visin que ha permanecido en el tiempo.

La continua integracin con el negocio o el dogma de crear valor

El controversial profesor Henry Mintzberg en su conocido libro "Auge y cada de la
planificacin estratgica" seala lo siguiente:
"Inclusive la mejor estrategia debe ser adecuada a un sinnmero de circunstancias
inconcebibles en la formulacin inicial"
La historia de las adecuaciones llevadas a cabo a travs de los aos hasta lo que es
hoy PDVSA-Intevep est descrita en la parte inferior de la Fig. 2. Lo interesante de
esta evolucin es que, al margen de los ajustes y aproximaciones, la estrategia de
estar integrado al negocio siempre ha estado all. Este es un hecho notable en s
mismo, independientemente del grado de integracin que efectivamente se haya
tenido en un momento dado.
La primera accin de integracin de Intevep con el negocio de Petrleos de Venezuela
se encuentra en la misma gnesis de la empresa, cuando se emprende un esfuerzo sostenido de desarrollo de conocimientos bsicos acerca de la base de recursos de hidrocarburos venezolana. Esto, de por s, le dio al centro el enfoque de actividades y le
permiti fraguar una infraestructura inicial. Posteriormente, se dio inicio a esquemas
de concertacin con el cliente de la cartera de proyectos mediante mecanismos tales
como los llamados Comits de Orientacin Tcnica y otras instancias. El camino recorrido en este sentido ha sido difcil, ya que no siempre se ha podido lograr el nivel de
consenso y alineacin deseado pero, mediante un proceso continuo de transformacin
e ideacin de nuevos esquemas de comunicacin, las actividades de Intevep estn hoy
ms que nunca fundamentadas en necesidades del corto, mediano y largo plazo de
Petrleos de Venezuela.

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La concertacin de actividades fue slo un paso en la direccin correcta de integracin. La flexibilidad y capacidad de respuesta ante los requerimientos de clientes, as
como la continua presencia en las operaciones han constituido piezas importantes de
integracin que han devenido en la actual filosofa de socios con el propsito comn de
crear valor para la corporacin. Atrs han quedado viejos esquemas y modelos mentales para tener hoy un centro tecnolgico cada vez ms fortalecido en la medida en
que sus clientes aplican y aprecian sus productos. De nuevo, debe decirse que el hilo
conductor de esta evolucin siempre ha sido la necesidad de estar integrado al negocio, aunque en el tiempo haya adoptado distintos matices. Un lema invisible pareciera que ha prevalecido en este centro a lo largo de estos venticinco aos: integrarse o
morir (y la muerte, en este caso, puede tener muchos significados).

Futuro y realidad
En una de sus ltimas entrevistas como presidente, Gustavo Inciarte seal que el
principal xito de Intevep haba sido su existencia misma. La lectura entre lneas de
estas palabras claramente aludan a la falta de tradicin por la actividad de investigacin industrial que ha existido en Venezuela. A la falta de valorizacin por la actividad innovadora como fuente eventual de riqueza y ventaja competitiva, inconscientemente, Inciarte hablaba de barreras. De las intangibles y ms difciles de superar.
Cuntos ejemplos de productos venezolanos que se transen en un mercado global
han partido de una idea y, luego de su desarrollo, se han convertido en un negocio?
Muy pocos, pero de estos pocos casi todos han salido de Intevep. Lo mismo puede
decirse del impacto en las operaciones de PDVSA y la potenciacin del sector petrolero privado. As, luego de venticinco aos, Intevep es un centro de apoyo tecnolgico bastante consolidado y orientado en su totalidad a la creacin de valor. Todo esto
ha sido posible por la perseverancia de sus lderes en la manutencin de una visin y
a los cuantiosos recursos suministrados por Petrleos de Venezuela.
Intevep debe medirse por su capacidad de servicio econmico al negocio de los hidrocarburos en Venezuela. Esa y nada ms debe ser la medida, puesto que esta medicin
es su alimento y asegura su persistencia. Sin embargo, en la baja tarde, la historia de
esta empresa es motivo de reflexin en un pas al que su "riqueza" petrolera le ha
generado ideas distorsionadas acerca del proceso de creacin de valor. A fin de milenio, la ecuacin de riqueza se encuentra cada vez menos en los recursos naturales. Es
la innovacin y el talento quienes la producen. Intevep, con honrosas excepciones,
puede interpretarse como un oasis en un desierto de propuestas serias para crear y
mantener la riqueza. Eso debe comunicarse, todo lo asociado con Intevep se ha concebido y desarrollado en Venezuela. A pesar de este logro extraordinario, debe entenderse que el pasado sirve cada vez menos para encarar el futuro, tal como la historiadora Hannah Arent expresa en sus "Orgenes del Totalitarismo":
"No podemos darnos el lujo de tomar todo lo que ha sido bueno del pasado y pretender que pueda arrastrarnos al futuro, y tampoco tomar todo lo malo y pensar que el
tiempo se encargar de borrarlo"
De la tensin entre estos polos se crear el futuro de Intevep. Siempre pensando en
que es un eslabn en una ecuacin de riqueza, inspirado por una visin y labrado por
el esfuerzo continuo de sus trabajadores.

Gustavo Nuez. Ingeniero mecnico, Universidad Simn Bolvar (USB),

Venezuela, 1981; maestra en ingeniera mecnica y doctorado en mecnica
de fluidos, Universidad de Minnesota, 1983 y 1986, respectivamente. Ingres
a Intevep en 1986 en la Seccin de Manejo de Crudos del Departamento de
Produccin. Ha trabajado en las reas de reologa, mezclado, flujo bifsico
lquido-lquido, transferencia de calor, de masa y formacin de emulsiones/bitumen en agua. Posteriormente, se desempe como lder de la unidad
de negocios de ORIMULSION. Desde 1998, ocupa el cargo de gerente de Planificacin
Estratgica de Intevep.

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Reinaldo Monque. Qumico, Universidad Central de Venezuela, 1983;

maestra en ciencias del petrleo, Instituto Francs del Petrleo, 1984; doctorado en ciencias del petrleo, mencin cum laude, Universit Pierre et
Marie Curie (Pars VI), Francia, 1987. Ese mismo ao comenz a trabajar
en la Seccin de Catlisis del Departamento de Refinacin de Intevep. Ha
sido lder del grupo de caracterizacin cataltica y ha participado en numerosos proyectos de craqueo cataltico, aromatizacin de propano y sntesis y
preparacin de catalizadores y metalosilicatos. Fue coordinador del grupo de catlisis para
el desarrollo y escalamiento del catalizador del proceso ISAL. En la actualidad, se desempea como asesor de la Gerencia de Planificacin Estratgica de Intevep.

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