BUROCRACIA E PODER: UM ESTUDO DE CASO EM

UMA EMPRESA DE CRDITO AO CONSUMIDOR DO

ESTADO DE SO PAULO

HLIO BATISTA
Mestrando pelo Programa de Administrao da UNINOVE

ISABELLA FREITAS GOUVEIA DE VASCONCELOS

Doutora em Administrao de Empresas -EAESP/FGV e professora do Programa
de Mestrado Profissional em Administrao da UNINOVE

Resumo

Abstract

Neste artigo aplicamos a Teoria de Michel Crozier,

In this article we define social actors interests as a

importante socilogo francs, ao estudo do

complex set of predisposition embracing goals,

funcionamento de uma empresa de crdito ao

values, desires, expectations and other orientations

consumidor do estado de So Paulo. Os pressupostos

and inclinations that lead a person to act in one

da anlise crozeriana embasam-se no conceito de

direction rather than another. Organizations rules

que as regras e estruturas organizacionais operam de

define areas of concern that social actors wish to

modo indireto e no determinam o comportamento

reserve or enlarge, positions that they wish to protect

dos atores sociais, mas induzem jogos de poder e

or achieve. In our article we show that conflict of

comportamentos. Os atores sociais podem colaborar

interest arises whenever interests collide. We show in

ou no, buscando negociar melhores condies de

our study that an organization is a political arena that

insero no sistema, para obter um maior controle

define areas where social actors interests collide.

de recursos, atendendo aos seus objetivos e

Fortunate social actors are able to control

interesses pessoais. No entanto, ao lutarem pela

fundamental resources for the organization they

realizao desses interesses, os atores devem jogar a

belong. They have some kind of knowledge or know-

partir das opes fornecidas pelo sistema e, dessa

how the organizational group need for its survival. In

forma, estaro, mesmo dentro de um nvel mnimo,

this case, these social actors earn more power in the

cumprindo em parte os objetivos organizacionais.

organization and they are able to negotiate

Mostramos como, nessa organizao, os interesses

advantages and benefits. Our study show how

de um grupo especfico se sobrepem aos da prpria

information systems can be used for a group of social

organizao que, adotando um sistema ineficaz para

actors to preserve their interests and to increase its

garantir interesses de um grupo de atores sociais

power in the organization.

especficos e ganhos a curto prazo, no considerou o

planejamento a mdio e longo prazos e quase foi
falncia.
Palavras-Chave: burocracia; organizaes; poder.

Key words: bureaucracy; organizations; power.

1. A Teoria da Burocracia e os pressupostos da Anlise de

Poder de Michel Crozier

14

No seu estudo sobre a burocracia francesa,

Crozier mostra como as caractersticas das
organizaes que ele estuda (as regras
impessoais, a centralizao do poder de
deciso, a estratificao dos indivduos em
grupos homogneos e fechados etc.) induzem
comportamentos nos grupos que reforam
ainda mais estas mesmas regras e estruturas,
em um crculo vicioso. Tal fato ocorre
independentemente da vontade dos grupos de
mudar ou no o sistema. (CROZIER, 1964)
Crozier salienta ainda uma outra funo
da burocracia, especialmente marcante na
Frana: evitar as relaes pessoais e
espontneas, suscetveis de produzir conflitos.
A regra estrutura as relaes entre os grupos,
reforando a impessoalidade na organizao.
Desta forma, mesmo se a regra provoca
disfunes, a despersonalizao e a
estruturao das relaes asseguram o
funcionamento do sistema, evitando conflitos.
Segundo o autor, independentemente dos
problemas e disfunes do sistema, a
burocracia seria um sistema que teria
funcionalidade e lgica prprias; seria uma
soluo organizacional que tentaria evitar a
arbitrariedade, o confronto entre os indivduos
e grupos e os abusos de poder. Crozier foca a
organizao como um sistema que estrutura
jogos de poder entre os atores sociais,
expresso utilizada dentro do paradigma
weberiano para expressar a concepo do ser
humano enquanto ser analtico, que age
estrategicamente, de modo poltico, a partir da
anlise das opes em jogo, podendo sempre
escolher mais de uma alternativa de ao,
desde que esteja disposto a pagar o preo de
suas escolhas dentro da estrutura do jogo
social.
Adota-se
o
pressuposto
da
racionalidade limitada de Simon (1947), bem
como o conceito de que o homem no
necessariamente precisa estar consciente de

suas estratgias de ao. Alguns elementos da

anlise crozeriana so os seguintes:
a) Ao coletiva
Para Crozier, a ao social em grupo no
um fenmeno natural. Trata-se de
um
construto social. A organizao uma
estruturao da ao coletiva que visa a
oferecer solues especficas para a
concretizao de objetivos do grupo social. As
regras burocrticas correspondem a solues
criadas por atores sociais relativamente
autnomos, que buscam regular e instituir a
cooperao a fim de atingir objetivos e metas
comuns ao grupo social. As solues
organizacionais so contingentes (indeterminadas e arbitrrias), mudam com o tempo e
so relativas a cada grupo organizacional.
Generalizaes e modelos so limitados. Devese sempre observar as regras, caractersticas
culturais e os jogos de ator de cada sistema
organizacional.
b) Efeitos inesperados (effets pervers)
Os efeitos inesperados correspondem
descrio das disfunes burocrticas feitas
por outros autores como Merton (1950),
Gouldner (1954) e Selznick (1955). Esses
efeitos inesperados devem-se ao fato de que
existem, nas organizaes, indivduos com
interesses mltiplos e divergentes, vrias
racionalidades e lgicas de ator igualmente
vlidas.
No
sistema
organizacional,
cotidianamente, os atores sociais tomam
inmeras decises de acordo com seus
interesses especficos. Cada deciso, em sua
esfera, perfeitamente racional, dentro do
pressuposto da racionalidade limitada (o que
no quer dizer necessariamente consciente).
O conjunto de decises, no entanto, produz
incoerncias e incertezas no sistema
organizacional. So estes os efeitos
inesperados que, segundo Hischmann (1970),

so compensados pelo slack organizacional ou

reserva de recursos de que a organizao
dispe e pode utilizar para compensar as
incoerncias do sistema.
c) Problemas da ao coletiva
Como
vimos,
para
Crozier
as
organizaes so solues institucionalizadas
e construdas por um grupo com interesses
comuns. Trata-se de solues artificiais que
geram problemas de coordenao (os efeitos
inesperados ou disfunes). A obteno da
cooperao entre diferentes atores sociais
um dos problemas principais da organizao.
Para o autor, a integrao dos indivduos e
grupos organizao se faz normalmente de
trs formas:
coero quando os atores sociais se
submetem s regras organizacionais por serem
obrigados a tanto ou por se submeterem s
presses do sistema organizacional;
manipulao afetiva ou ideolgica;
negociao entre os grupos organizacionais.
d) Conceito de organizao
A organizao um sistema de jogos
estruturados. As regras e estruturas
organizacionais operam de modo indireto e
no determinam o comportamento dos atores
sociais; no entanto, induzem jogos de poder e
comportamentos. Os atores sociais podem
colaborar ou no, buscando negociar
melhores condies de insero no sistema e
obter um maior controle de recursos,
atendendo aos seus objetivos e interesses
pessoais. Entretanto, ao lutarem pela
realizao desses interesses, os atores sociais
devem jogar a partir das opes fornecidas
pelo sistema e, dessa forma, estaro, mesmo
dentro de um nvel mnimo, cumprindo em
parte os objetivos organizacionais.

e) As incertezas e o poder
O controle dos recursos organizacionais
distribudo de modo desigual. As organizaes
dependem de recursos materiais, tecnolgicos
e de certos tipos de competncia tcnica para o
atingimento de suas metas formais. Alguns
destes recursos so fundamentais para o
funcionamento do sistema e os atores sociais
que os controlam detm maior poder estes
recursos constituem zonas de incerteza
pertinentes. Os atores sociais que as controlam,
ou seja, que possuem as competncias
fundamentais para o funcionamento e
lucratividade da organizao, podem decidir
colaborar e, assim, disponibilizarem esses
recursos,
competncias
tcnicas
e
conhecimento. Sempre existe, no entanto, a
ameaa velada de estes profissionais no
colaborarem e privarem o sistema de seus
recursos fundamentais. Os atores sociais que os
controlam, na organizao, podero impor-se
aos outros, influenciando os rumos do sistema
organizacional, ganhando mais poder.
No entanto, as situaes so contingentes
e mudam. As zonas de incerteza de hoje no so
as mesmas de amanh. Quando uma tecnologia
substituda e um novo sistema implementado,
ou quando ocorre a mudana organizacional e
um novo sistema de regras e normas criado.
Novas competncias tornam-se essenciais para
a organizao, e o novo sistema de regras deve
contemplar o novo sociograma (alianas
polticas e coalises locais), ou seja, conferir
maior poder aos indivduos que detm os
recursos essenciais para o funcionamento da
organizao. A mudana organizacional
redistribui as zonas de incerteza pertinentes e o
controle de recursos, provocando resistncia
dos que se vem privados deles. A disputa por
esses recursos na organizao acaba por
constituir um jogo de soma zero: como estes
so limitados, quando alguns ganham, outros
necessariamente perdem. A direo da
organizao deve gerir a mudana com

15

cuidado, negociando solues com os atores

organizacionais que continuam detendo poder
no sistema. Estas solues so sempre
contingentes e especficas, porque os cenrios e
a distribuio de poder mudam. O impacto da
resistncia mudana dos atores sociais ser
proporcional sua importncia para o
funcionamento do sistema como um todo.
f) A mudana organizacional e a aprendizagem

16

A mudana, dentro da perspectiva

crozeriana, no a implantao de um modelo
mais racional, uma vez que todas as
racionalidades so igualmente vlidas e
correspondem a interesses de jogo concretos.
Para o autor, a mudana um processo de
criao coletiva por meio do qual os membros
de uma dada coletividade inventam e fixam
novas maneiras de jogar o jogo social da
cooperao e do conflito, negociando
interesses e instaurando uma nova estrutura e
uma nova ordem social. No se trata de uma
mudana tcnica, mas da instaurao de novos
jogos polticos, novas formas de controle de
recursos, hbitos e prticas sociais que
favoream a implementao efetiva da nova
tecnologia, ferramenta ou modelos de gesto.
Trata-se da construo de um novo sistema
organizacional.
A contradio fundamental que o novo
sistema s pode ser construdo a partir do
sistema anterior, com o qual, no entanto, deve
romper ao menos parcialmente, para instaurar
uma nova distribuio de recursos e poder. O
sistema anterior fornece a maioria das
competncias disponveis para a criao do
novo. Deve-se, pois, coordenar a transio dos
atores sociais para o novo sistema
organizacional, negociando solues com os
diversos grupos de atores sociais, dependendo
da importncia dos recursos que eles
detenham. O modelo poltico de gesto de
pessoas busca inspirao neste tipo de

anlise. A implementao de uma nova

tecnologia, por exemplo, implica mudana de
hbitos, comportamentos e prticas sociais.
Em uma organizao onde os indivduos se
estruturam em grupos fechados e feudos e
no trocam informaes, no havendo de fato
integrao horizontal, a implementao de um
sistema integrado de gesto (Entreprise
Resource Planning ERP), por exemplo, pode
ser v, caso no se estruturem novas regras
organizacionais e sistemas de recompensa que
faam ser um bom negcio para os atores
organizacionais
mudarem
o
seu
comportamento e suas estratgias anteriores. A
nova tecnologia pode ser implantada,
viabilizando uma comunicao eficiente,
porm os atores organizacionais podem resistir
sua implantao, no disponibilizando as
informaes necessrias ao sistema.
Na impossibilidade de controlar a todos o
tempo todo, o sistema pode, ao menos em
alguns setores, no ser efetivamente utilizado,
existindo apenas para constar, para ingls ver,
como descrevem Caldas e Wood Jr. (1999) em
suas pesquisas. Os estudos do Neoinstitucionalismo aplicado s organizaes relatam
a funo da ferramenta, modelo de gesto ou
tecnologia que existe apenas para adequar a
organizao s presses isomrficas de seu
ambiente institucional, auxiliando a obter
legitimidade externa. A inovao tecnolgica e
a implementao efetiva de sistemas de
informao, gerando aprendizado de circuito
duplo (questionamento do sistema anterior,
seu redesenho e criao de um sistema novo),
dependem da criao de um sistema de regras
que favorea a mudana comportamental dos
atores sociais, a partir de seus interesses
estratgicos. S assim o sistema convencional
anterior poder ser questionado e um novo
sistema proposto. Sem inovao organizacional
no se efetiva a inovao tecnolgica e a
implementao de ferramentas administrativas
e modelos de gesto novos. Conforme mostram

as pesquisas de Shoshana Zuboff (1984) sobre

burocracias, no caso de o grupo organizacional
resistir inovao tecnolgica, no ocorrer o
aprendizado em circuito duplo e a tecnologia
cumprir apenas sua funo de mecanizao
(automatizar procedimentos) e no sua funo
informacional (gerar informao nova).

2. Metodologia do estudo
Nesta pesquisa, fez-se um estudo
etnogrfico, pela observao participante
numa organizao. O estudo durou 3 meses e
foram entrevistadas 20 pessoas por meio de
entrevistas semidiretivas de, em mdia, uma
hora e meia. Estas entrevistas no foram
gravadas.
Analisaram-se tambm documentos da
Polcia Militar para complementar as
informaes
obtidas
pela
observao
participante e entrevistas. Trata-se de uma
pesquisa
longitudinal,
que
procurou
reconstituir a histria da organizao nos
ltimos 20 anos. O mtodo utilizado na coleta
de dados foi o da Grounded Theory, tambm
conhecido como mtodo da Anlise
Comparativa Contnua, desenvolvido pelo
socilogo norte-americano Anselm Strauss e
adaptado a estudos qualitativos de carter
etnogrfico. Strauss atribui esse nome ao
mtodo porque, ao produzir uma teoria, o
pesquisador reformula suas hipteses e
concluses na medida em que retoma e atualiza
o seu material de pesquisa, comparando
continuamente suas categorias de anlise. O
pesquisador mantm um caderno de pesquisa,
em que anota as informaes pertinentes,
classificadas em categorias, comparando
constantemente os fatos observados. De forma
progressiva, ele constri uma teoria que dever
explicar todos os fatos observados at o fim do
trabalho de campo. Neste mtodo, no h
hipteses anteriores coleta de dados. O
pesquisador inicia sua pesquisa de campo com

um tema, algumas premissas e idias, mas no

com hipteses fechadas. A construo da teoria
se faz progressivamente, medida que o
pesquisador observa novos fatos e desenvolve o
seu dirio de pesquisa. (STRAUSS, 1955;
STRAUSS, 1991)
O mtodo da Anlise Comparativa
Contnua se aplica a diversos tipos de anlises
qualitativas observaes participantes,
entrevistas, anlise de documentos e outros. Na
anlise, so levados em considerao todos os
elementos que possam contribuir para a
compreenso do universo simblico da
organizao e das interaes entre os atores
sociais. Strauss (1955, p.134) descreve quatro
etapas para este mtodo: comparar os fatos
relativos a cada categoria, integrar as categorias
e suas propriedades, delimitar a teoria e
escrev-la.
Considera-se, nesta metodologia, que o
observador externo deve procurar identificar as
formas de expresso caractersticas da viso de
mundo de cada grupo organizacional. Para
tanto, o pesquisador dever observar:
a prtica de ritos coletivos;
a perpetuao de mitos ou histrias sobre a
organizao, em particular sobre aqueles que
detm o poder;
a existncia de tabus;
as normas de comportamento e como cada
grupo reage a elas;
os valores e a tica que orientam a ao
concreta dos diversos grupos, muitas vezes
opostos aos divulgados oficialmente;
as comunicaes oficiais e os smbolos
associados a elas.
Linda Smircich (1983a, 1983b) trata deste
tipo de pesquisa salientando que o
conhecimento gerado por esta metodologia
pode ser classificado como conhecimento
subjetivo. Neste tipo de mtodo, as relaes
sujeito/objeto so substitudas por relaes

17

sujeito/sujeito, em que o pesquisador focaliza

sua ateno nos significados partilhados
intersubjetivamente, sob o pressuposto de que
o conhecimento no independente do
pesquisador. Este ltimo apreende as
significaes das aes do grupo por meio de
sua interao com os membros da organizao.
Desta forma, ele tem uma viso global dos
significados e imagens partilhados pelos
membros do grupo organizacional.

18

importante ressaltar que um estudo de

caso traz informaes vlidas, permitindo
aprofundar certos aspectos de uma teoria ou
refut-la, mas, por no obedecer a tcnicas
estatsticas, no se pode fazer afirmaes
genricas. (SMIRCICH,1983a; 1983b)
A metodologia da Anlise Comparativa
Contnua se insere nos pressupostos do
paradigma interpretativo definido por Burell &
Morgan (1994), dentro da tradio sociolgica
weberiana. Este mtodo compatvel com
correntes tericas como o Interacionismo
Simblico e estudos culturais e etnogrficos,
que seguem uma tradio fenomenolgica de
pesquisa.

3. Apresentao da empresa estudada

A empresa estudada Alpha era uma
empresa de prestao de servios de crdito para
lojas de departamento, lder de mercado. Esta
empresa detinha, at o fim dos anos 80,
aproximadamente 80% do mercado paulista, com
um quadro de colaboradores em torno de 1500
empregados; para a demanda extra (fim de ano e
outros perodos) eram contratados empregados
temporrios. Em 1994, praticamente foi
falncia, demitindo 60% do seu quadro de
colaboradores, que j estava reduzido a
aproximadamente 1200 funcionrios. Atualmente
a empresa deixou de atuar no mercado, pois foi
absorvida pelo Banco controlado pelos mesmos
acionistas, e transformada em seu departamento
de crdito pessoal.

Realizamos uma pesquisa longitudinal, na

qual estudamos a histria da empresa desde o
inicio dos anos 80 at 1994. Narraremos agora
como era o seu funcionamento nos anos 80,
quando detinha 80% do mercado de crdito
paulista.
3.1. O funcionamento da empresa nos anos 80
A prestao de servios de crdito para as
lojas de departamentos obedece ao que foi
estabelecido em contrato entre a prestadora de
servios de crdito, em nosso caso a empresa
Alpha, e as lojas interessadas nesse tipo de
servio. Neste contrato estava estipulada uma
taxa de servios, normalmente de 8% a 10%,
calculada com base no valor do crdito
concedido ao consumidor e cobrada sobre o
total mensal das compras a crdito, ou seja, a
prestadora de servios de crdito Alpha recebia
esta porcentagem do valor do contrato de
crdito, para intermedi-lo ao consumidor
final. Havia ainda uma clusula contratual que
determinava o valor mnimo mensal dos
contratos de crdito ao consumidor; caso o
valor mensal das vendas a crdito no atingisse
este mnimo, (sobre o qual eram cobradas as
taxas), a loja de departamento em questo
pagava a diferena.
Em cada local de venda das lojas
conveniadas, a empresa Alpha montava um
ponto de atendimento aos clientes para
fornecer o crdito. A loja de departamentos
fornecia a infra-estrutura, e a empresa Alpha, os
funcionrios. Estes trabalhavam de modo
estritamente metdico, seguindo as normas e
regras do manual para a concesso de crdito.
Para tanto, na avaliao do crdito solicitado,
obedeciam um check list; se no fossem
cumpridos todos os itens, o crdito no seria
assim,
era,
A
organizao
liberado.
extremamente burocratizada.
Para calcular o valor mensal das
prestaes, utilizava-se uma tabela de valores

fornecida pela diretoria financeira da empresa.

Os funcionrios que recepcionavam os clientes
da loja de departamentos, apesar de serem
chamados de analistas de crdito, tinham a
nica funo de conferir o check list de
documentos e consultar a tabela em questo.
Aps todos estes procedimentos, com a
liberao do crdito, o consumidor, de posse de
uma cpia do contrato de financiamento e uma
autorizao de entrega, retirava a mercadoria,
deixando com a loja a cpia dessa autorizao.
Este ltimo documento era utilizado pela loja
de departamentos para receber da empresa
Alpha o valor da compra feita pelo cliente
consumidor. Do valor que a empresa repassava
para a loja de departamentos, era descontada a
taxa estipulada no contrato de prestao de
servios de crdito.

Com o documento de autorizao de

entrega de mercadoria, os lojistas preparavam o
border de cobrana relativo ao perodo de
vendas e o enviavam ao departamento de
faturamento da empresa Alpha. Os perodos de
vendas estavam determinados no contrato de
prestao de servios firmado entre a prestadora
e a loja de departamentos e eram assim
definidos: vendas a crdito efetuadas entre o dia
1(primeiro) e 7(sete) seriam pagas no dia
7(sete) do ms seguinte; as vendas efetuadas
entre o dia 8(oito) e 14(quatorze) seriam pagas
no dia 14(quatorze) do ms seguinte; aquelas
feitas entre os dias 15(quinze); e 21(vinte e um)
seriam pagas no dia 21(vinte e um) do ms
seguinte; aquelas efetuadas entre o dia 22(vinte
e dois) e o ltimo dia do ms seriam pagas no
ltimo dia do ms seguinte.

O contrato de financiamento, por sua vez,

era encaminhado ao departamento de contratos
da empresa Alpha, sendo digitado em seu
sistema de informaes para emisso do carn de
pagamentos. A loja de departamento poderia
demorar at 40 dias para receber por suas vendas.

Os funcionrios do departamento de
faturamento eram instrudos para conferir o
border de cobrana recebido do lojista com
aquele registrado no sistema da empresa.
Somente aps essa conferncia, efetuadas as
correes necessrias e apurado o valor,
emitia-se o cheque em favor do lojista.

At aqui compreendemos os passos

bsicos do funcionamento burocrtico da
organizao. Mostraremos agora como as
regras burocrticas eram seguidas estritamente
quando beneficiavam a empresa Alpha, mas se
aplicavam instrues mais flexveis quando
seguir estritamente as regras a prejudicava.
3.2. A reteno de informaes e a falta de
transparncia dos sistemas como estratgia
calculada a fim de obter-se lucro
Depois do cadastramento dos contratos de
financiamento no sistema da empresa Alpha,
estes eram processados e disponibilizados para o
departamento de faturamento, por meio de
listagens de computador e consultas a terminais
informatizados. Alm disso, emitiam-se os
carns para encaminhamento aos clientes, por
correio.

No border estava estipulado o nmero do

contrato, a data e o valor da venda, o valor total
dos contratos e o perodo ao qual as vendas se
referiam. Quando existia diferena entre o que
foi apurado pelo computador e o border de
cobrana, verificava-se a origem do erro. No
entanto, se o erro beneficiasse a empresa Alpha,
o lojista no era contatado nem o erro corrigido.
Esperava-se que o lojista percebesse que estava
recebendo menos do que lhe era devido e
contatasse a empresa Alpha, pedindo a
correo do erro. Caso ele no o percebesse, a
situao permanecia inalterada. Quando o
border de cobrana do lojista apresentava um
valor superior ao registrado nos computadores
da empresa Alpha, o gerente financeiro
contatava o lojista e corrigia o erro para evitar
que a empresa viesse a pagar um valor maior do
que o devido.

19

20

Este um exemplo de que os funcionrios

da empresa Alpha eram instrudos para seguir
estritamente o Manual quando isso a
beneficiasse e a desobedec-lo expressamente,
buscando outras solues, se no ocorressem
os benefcios. Mantinham-se conscientemente
as disfunes burocrticas quando estas fossem
funcionais para a empresa. Em termos de tica
pode-se falar em desonestidade, mas alm da
tica, interessante observar como as regras
estruturam espaos de interao que podem
ser utilizados na concretizao de interesses
estratgicos de um grupo em relao a outro.
Veremos outros exemplos deste tipo de
conduta na organizao.
Os consumidores, de posse de seu carn,
deveriam efetuar o pagamento em lojas
autorizadas. Como a empresa tinha um grande
nmero de clientes, em alguns casos, por
descuido, o caixa errava e recebia a menor o
valor devido. Quando isso ocorria, o sistema de
informao no dava baixa, na prestao, pois
faltava ainda pagar uma parte. A prestao
correspondente permanecia no sistema como
sendo
devida;
os
juros
moratrios
continuavam a correr. Mesmo depois de ser
constatado o erro do caixa, o consumidor no
era prevenido disto. Quando o consumidor
pagava a mais, a prestao era baixada
normalmente, mas a diferena no era
descontada na prestao seguinte. O
consumidor s era avisado da pendncia
quando sua dvida fosse encaminhada para
cobrana judicial (agora com juros moratrios).
Todos os problemas sempre eram
atribudos aos erros do sistema, que, no
entanto, s eram mantidos quando isso
beneficiava a empresa Alpha.
Um dos aspectos mais interessantes deste
estudo vem a seguir. A gerncia de
desenvolvimento e manuteno de sistemas
no era autorizada a estudar os processos da
empresa nem a pensar em propostas para
melhoria dos sistemas, a fim de corrigir estas

falhas. No estavam os tcnicos e

programadores
autorizados
a
fazer
diagnsticos destas falhas a fim de supri-las e
eliminar estes erros, uma vez que a empresa
ganhava com a manuteno de sistemas
ineficientes. Certas ineficincias eram
corrigidas mo e alguns erros e equvocos
do sistema mantidos quando tais fatos
interessavam empresa Alpha.

4. Anlise crozeriana: as Zonas de Incerteza Pertinentes e a

falta de transparncia de informaes como fonte de poder
No caso da empresa estudada, o
departamento financeiro era o nico que
possua informaes geradas pelo sistema de
cobrana. No havia transparncia organizacional ou terminais em que os lojistas
pudessem consultar informaes do sistema de
Alpha. O acesso era restrito aos responsveis
pela cobrana. Os lojistas tinham de confiar na
exatido da quantia que recebiam ou amargar
um custo de transao ainda maior,
empregando pessoas para conferir os vrios
documentos relativos s vendas realizadas.
Sempre existia uma margem estatstica para
erros, e para que as lojas, sem perceber,
pagassem a mais. Na verdade, este era um
custo embutido que os lojistas no percebiam,
para manuteno desta empresa de crdito
terceirizada; evit-lo geraria mais custos. Os
lojistas deveriam solicitar a seus empregados
que conferissem venda por venda, em centenas
ou dezenas de milhares de operaes, o que
acabaria gerando mais custos.
Percebendo esta situao, a empresa
Alpha, por intermdios de seu departamento de
cobrana, tinha um poder derivado do
conhecimento. A empresa, ao controlar seus
sistemas, sabia das falhas e erros cometidos e
tinha um staff treinado para esta funo, que
constitua seu trabalho principal. Este
conhecimento, a deteno da informao e a
no transparncia organizacional, o no acesso

s informaes do sistema como se d, por

exemplo, aos correntistas de um banco, por meio
da internet era a zona de incerteza pertinente
que o departamento de cobrana da empresa
Alpha detinha, explorando estas informaes e
os erros para sua maior lucratividade.
Uma segunda anlise refere-se poltica
interna da prpria organizao Alpha. O
gerente financeiro no deixava o departamento
de informtica da prpria empresa realizar
diagnsticos, estudar seus processos e
melhorar os sistemas, pois estas falhas
geravam lucros e melhoravam o resultado do
departamento de cobrana e de seu gerente,
que aparentava ser mais eficiente do que
realmente era. A ineficincia calculada lhe
permitia ganhar mais dinheiro e dava a
impresso de que ele havia cobrado melhor, ou
realizado mais vendas. Tais sistemas
ineficientes eram deliberadamente mantidos
pelo departamento de cobrana, mas esta
poltica no era conhecida pelos outros setores
da organizao. Encontramos aqui a
explicitao do conceito crozeriano de interesse
estratgico e ao estratgica: quando a
tecnologia, as regras, o conhecimento e outros
recursos so utilizados expressamente para
beneficiar uma coaliso ou um grupo, sem o
conhecimento dos outros. As regras
burocrticas tambm possuem esta funo.
A mdio prazo, porm, esta poltica de
ineficincia calculada deu errado. Quando tinha
um quase-monoplio, durante os anos de
ditadura militar da poltica de Delfim Netto, o
sistema desta empresa funcionou. Com o Plano
Real, a concorrncia neste mercado aumentou e
o ambiente passou de estvel a turbulento,
segundo classificao tpica dos estudos
sociotcnicos. Em razo disso, esta estrutura
ineficiente no se manteve e a empresa
praticamente foi falncia.
O interessante desta pesquisa estudar as
regras enquanto mecanismos que estruturam
espaos de interao e poder entre os atores

sociais, e verificar como o conhecimento e os

sistemas de informao, alm da prpria
estrutura burocrtica, possibilitam a criao de
zonas de incerteza pertinente, gerando espaos
de negociao nas estruturas organizacionais.

Referncias bibliogrficas
CALDAS, M.P.; WOOD JR., T. Modas e modismos
em gesto: pesquisa exploratria sobre adoo
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