Qu mtodos existen para elaborar un

diagnstico de la cultura de una

organizacin. En lo principal qu etapas
deben ser adoptadas para formular un
diagnstico de la cultura de una
organizacin
Comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
Algunas variables que se deben analizar estudios de cultura o comportamiento organizacional
son:
Productividad: La empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de
metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
Ausentismo. Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque
este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar
a sus metas si la gente no va a trabajar.
Satisfaccin en el trabajo: Que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su
esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn
convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:

Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que
la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus
propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su
comportamiento dentro de la empresa.

Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en

contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional.

Un cuestionario puede medir variables como:

Responsabilidad individual, remuneracin, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia

al conflicto.
Existen varias dimensiones: autonoma, conflicto y cooperacin, relaciones sociales,
estructura, remuneracin, rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma de
decisiones y flexibilidad de innovacin.
Sobre el tema recomiendo los siguientes vnculos del portal:

Qu pasos se deben seguir para hacer un perfil

organizacional y qu debe contener este?
Un perfil organizacional es un diagnstico o informe acerca de las diversas caractersticas de
la empresa con el fin de poder analizarla adecuadamente.
No existe un formato para realizar un anlisis de este tipo, pero generalmente incluye los
siguientes elementos.
1. Datos bsicos de la empresa: Nombre, actividad que desarrolla, tamao (grande
pequea..), nmero de empleados etc.... en fin lo esencial.
2. Datos de La Organizacin: Organigrama de la empresa, nmero de departamentos, nfasis
de los departamentos, aliados estratgicos, (es un anlisis del funcionamiento de la empresa y
de los encargados de la misma.
3. Datos financieros: Activos, pasivos, nivel de endeudamiento, mercados que ataca, estado
de resultados etc.
4. Cultura organizacional: Filosofa de la empresa, estrategias de negocios, formas de
comunicacin etc...
5. Anlisis humanos: Perfil de sus trabajadores, motivacin, ndices de rotacin de empleados,
nivel de los empleados etc...
Eso sera lo bsico.

Nota: Segn el nfasis del estudio, se pueden analizar otras categoras o no todas las
anteriores. Ejemplo: Tecnologa que utiliza, nivel de procesos, anlisis de logstica etc.

Para complementar algunos vnculos del portal:

INFORME ANLISIS CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA
SUBSECRETARA DE TRANPORTES
2009
Fecha: Mayo. 2009
Versin: N/A
Sistema de Gestin de Calidad
Dentro de la planificacin del Plan Comunicacional 2009 del Sistema de Gestin
de Calidad, estaba programada la
realizacin de una encuesta para medir el clima organizacional de la
Subsecretara de Transportes, esta encuesta es
aplicada a travs de correo electrnico a todos los funcionarios dividindose en
las siguientes reas:

Consejo de calidad
Divisin Administracin y
Finanzas
Divisin Legal
Divisin de Estudios y Desarrollo
Divisin de Normas y
Operaciones
Programas ( 10% universo)
Gabinete
SEREMITT
La encuesta aplicada abord los siguientes mbitos:

I. Comunicacin de la filosofa operacional: conocimiento y comprensin de la

orientacin estratgica de la
organizacin, mediante la interiorizacin de la Misin, Poltica y Objetivos de la
Subsecretara de Transportes.
II. Manejo de Recursos Humanos: corresponde a la percepcin del personal
respecto de la administracin del
mismo, reflejndose en el grado de inters que tiene la organizacin por su
Capital Humano, considerando,
trabajo, capacidad y experiencia, beneficios y remuneracin, capacitacin y
reconocimiento.
III. Estado de Animo y Clima Interior: Grado de compromiso e identificacin de
los funcionarios con la
Direccin. Conocimiento de las responsabilidades y funciones que deben
desarrollar cada uno y nivel de
relaciones de cooperacin internas.
IV. Medios de trabajo: Corresponde a la infraestructura y equipos con los que
se desarrolla el trabajo.
V. Disposicin hacia la mejora continua: Nivel de autonoma y autoridad del
personal para desarrollar el
trabajo, grado de involucramiento e importancia que asigna hacia la mejora,
reconocimiento por la
participacin del personal, consideracin de la opinin del personal y
preocupacin de la Direccin por la
capacitacin.
VI. Percepcin sobre la capacidad del personal: Percepcin que tiene la
jefatura sobre el personal que tiene a cargo

Correspondencia:
mbito Pregunta Encuesta
I 4,5,6,7
II 11,14,15,19,24,25

III 1,2,3,8,10,16,17,18,23
IV 12,13
V 9,20,21,22,26,27,29
VI 28,30,31,32,33
Los resultados de la aplicacin de esta encuesta se resumen en el grfico radar
de la Figura 1. El rea externa del
grfico corresponde a la zona de las organizaciones con Clima Organizacional
Bueno, la que se encuentra en el
centro del grfico, corresponde a las organizaciones con Clima Organizacional
Malo, y por tanto, el rea intermedia
es la correspondiente a las organizaciones con Clima Organizacional Aceptable.
La lnea continua en negrita, superpuesta al grfico, corresponde a los
resultados de la Subsecretara de Transportes.
Como se observa, el Clima Organizacional de esta Subsecretara es Aceptable
(puntos ms lejos del centro).
Figura 1: DIAGRAMA RADAR CLIMA ORGANIZACIONAL
80%
Comunicacin de la Filosofa
Operacional
Manejo de Recursos
Humanos
Estado de nimo y Clima
Interior
Medios de Trabajo
Disposicin hacia la Mejora
Continua
Percepcin sobre la
Capacidad del Personal

Bueno Aceptable Malo Instituci n

En resumen, en la Subsecretara de Transportes, el resultado de las variables
medidas fue:
Bueno Aceptable Malo Institucin
I Comunicacin de la Filosofa Operacional 100% 80% 40% 74%
II Manejo de Recursos Humanos 100% 80% 40% 64%
III Estado de nimo y Clima Interior 100% 80% 40% 70%
IV Medios de Trabajo 100% 80% 40% 63%
V Disposicin hacia la Mejora Continua 100% 80% 40% 74%
VI Percepcin sobre la Capacidad del Personal 100% 80% 40% 77%En
promedio se puede considerar que la Subsecretara de Transportes posee un
Clima Organizacional Aceptable,
con una clara tendencia y predisposicin para llegar a niveles Buenos.
El 100% de los aspectos evaluados se encuentran con una evaluacin sobre el
60% lo que significa que hay
condiciones para continuar con la incorporacin de los Procesos del Negocio al
Sistema de Gestin de Calidad
implementado en la Subsecretara de Transportes.
A continuacin se presenta planilla comparativa de resultados desde que se
comenz con la implementacin del
Sistema de Gestin de Calidad dentro de la Subsecretara de Transportes:
2006 2007 2008 2009
I Comunicacin de la Filosofa Operacional 73% 66% 71% 74%
II Manejo de Recursos Humanos 57% 59% 61% 64%
III Estado de nimo y Clima Interior 67% 67% 69% 70%
IV Medios de Trabajo 48% 63% 61% 63%
V Disposicin hacia la Mejora Continua 68% 67% 70% 74%
VI Percepcin sobre la Capacidad del Personal 72% 80% 72% 77%

Podemos darnos cuenta del mejoramiento que hemos logrado con la

implementacin del SGC en todos los mbitos
evaluados, sobretodo en el de Medios de Trabajo con un aumento de un 15%
desde el ao 2006.
Adems se refleja el cambio de actitud de los funcionarios hacia la mejora
continua y la incorporacin de la Norma
ISO 9001:2000 en nuestro que hacer diario.
Podemos concluir que durante estos cuatro aos de implementacin de la
Norma ISO 91:2000, la Subsecretara de
Transportes ha logrado mejorar considerablemente el clima organizacional.

Capitulo II
Anlisis Organizacional
Artculo 10. Objetivo y Propsito del Proceso de Anlisis Organizacional
Los objetivos del Anlisis Organizacional del Ministerio de Desarrollo
Productivo y
Economa Plural son los siguientes:
1. Evaluar si la estructura organizacional del MDPEP ha contribuido al logro de
los
objetivos de la gestin anterior.
2. Analizar la necesidad de ajustar la estructura organizacional actual en
funcin a
los objetivos del POA de la prxima gestin.
3. Analizar la estructura organizacional ante cambios internos y/o externos
coyunturales o no previstos

Consideraciones preliminares para pensar la

practica del anlisis organizacional en
contextos especficos
Autor: Leonardo Schvarstein

Clima laboral
07-200

El objeto de este trabajo consiste en identificar las tensiones universales que enfrenta la
prctica del AO, con el objeto de verificar si sus modos de resolucin dependen de los
contextos especficos en los que dicha prctica transcurre. Ello implica poner la mira en la
tensin que existe entre la universalidad de la prctica (abstraccin) y la particularidad de su
implementacin (materializacin).
MUY IMPORTANTE !!!!!
Sobre el final se invita al colega - lector a pensar en los modos en que los tipos de
organizacin con que ha trabajado han determinado el diseo de sus dispositivos analticos de
intervencin, y a contribuir con estos pensamientos al desarrollo del Foro que trata
especficamente este tema en el Simposio.
a. INTRODUCCIN.
Escribir acerca de la prctica del AO en contextos especficos, an con la circunstancia
atenuante de que se trate slo de consideraciones preliminares, presenta ciertas dificultades
que se hacen manifiestas si revisamos las siguientes proposiciones:

1. El AO no tiene una significacin social instituida.

A lo largo de los simposios anteriores, la cuestin de proponer una definicin del AO ha sido
cuidadosamente considerada y postergada, cuando no eludida. Los argumentos han sido sin
duda vlidos: que una definicin cierra ms de lo que abre, que el carcter interdisciplinario
del AO dificulta una definicin nica, que el campo del AO es difcil de distinguir de otros
campos conexos (desarrollo organizacional, psicologa institucional, anlisis institucional, ,
management, administracin del cambio, etc.), que el "estado del arte" de la disciplina no
presenta la madurez suficiente como para arriesgar tal definicin. Como se ve, serias y
fundadas objeciones de naturaleza epistemolgica, ontolgica y metodolgica se han
presentado entre los practicantes del AO para definir su prctica.
Si esto resulta as entre nosotros (los practicantes), imaginemos las dificultades que se les
presentan a nuestros "usuarios", "destinatarios", "clientes", "pacientes", o como quiera que los
denominemos de acuerdo al paradigma con que operemos.
2. La comunidad de practicantes del AO no tiene una metodologa instituida.
Digmoslo sin tapujos: no slo hay tantas metodologas como practicantes, sino que un
mismo prcticante va modificando su mtodo con cada nuevo caso. Nuestras intervenciones
estn fuertemente signadas por nuestro propio dominio de experiencias.

Es cierto que que el mtodo se construye la prctica, y la prctica hace al mtodo; es cierto
que hay una relacin dialctica entre teora y prctica. Pero es tambin cierto que, a nivel
individual nos resulta difcil establecer una relacin de correspondencia entre nuestros
nuestros marcos tericos y nuestros esquemas metodolgicos.
Siendo esto as para cada uno de nosotros, obviamente como comunidad de practicantes no
tenemos una teora de la tcnica ni una metodologa instituidas.
3. La prctica del AO vara en funcin del tipo de organizacin en la que transcurre, y de la
situacin en que ella se encuentra.
No es igual desarrollar una prctica analtica en una escuela, en un hospital, en un sindicato o
en un banco. Ni siquiera es igual hacerla en un banco pblico que en uno privado, como no es
igual intervenir en una cooperativa de trabajo o en una sociedad de responsabilidad limitada,
aunque ambas se dediquen al mismo tipo de actividad.
A ms de estas cuestiones relativas a su identidad, la situacin por la que atraviesa la
organizacin es tambin determinante de la modalidad que puede asumir la prctica del AO
en ella.
No hay entonces una prctica del AO, sino tantas como contextos especficos y situaciones
puedan distinguirse.
4. No existe una manera de establecer una relacin de causalidad biunvoca entre nuestras
acciones y sus resultados.
Sea como fuere que desarrollemos nuestra prctica del AO, la multiplicidad de variables que
inciden en la organizacin torna sumamente difcil el establecimiento de una relacin de causa
- efecto entre nuestras acciones y sus resultados. Puede que trabajemos muy bien y los
resultados sean pobres por el impacto de contingencias adversas de origen externo o interno.
Puede que trabajemos mal y los resultados sean muy buenos por la confluencia de otros
factores no relacionados con nuestras acciones.
A partir de las proposiciones anteriores, puede afirmarse que, en trminos de proceso
dialctico, prima en nuestra prctica el momento de la particularidad. Ello significara que, si
se pretende cubrir extensivamente la prctica del AO en contextos especficos, habra que
desarrollar tantos trabajos como practicantes, organizaciones objeto del AO y situaciones
haya. El resultado no sera ms que una coleccin de "casos" particulares.
Y sin embargo, este trabajo propone una hiptesis: que la prctica del AO enfrenta al
practicante con la necesidad de resolver una serie de tensiones que son de carcter universal,
y que es la resolucin dialctica de estas tensiones la que vara de acuerdo al practicante, a la
organizacin y a la situacin.
As por ejemplo, cualquiera de nosotros se enfrentar siempre con la necesidad de resolver la
tensin que existe entre trabajar, en el curso de nuestras intervenciones, con clases
institucionales o con familias organizacionales (Mendel, 1981). El tipo de organizacin de que
se trate, y la situacin en que se encuentre, unidas a las experiencias que hayamos tenido
anteriormente con la utilizacin de cada tipo de agrupamientos, determinar nuestra eleccin.
Las organizaciones asistenciales se prestan ms fcilmente a la instrumentacin de clases
institucionales (los mdicos, las enfermeras, el personal de maestranza), mientras que las
empresas de manufactura tienden a aceptar mejor el trabajo en familias organizacionales (los
miembros del rea de manufactura, sin distincin de niveles jerrquicos, o los de
mantenimiento, o los de almacenes).

Por supuesto que no se trata de opciones excluyentes: podremos utilizar las clases
institucionales cuando configuremos grupos focales de diagnstico, mientras que recurriremos
a las familias organizacionales cuando se trate de analizar la dificultades para llevar adelante
planes de accin.
Sealo adems que, a la manera de El Jardn de los Senderos que se Bifurcan (Borges, ), la
opcin por una de las alternativas no elimina a la otra del campo, sino que esta ltima
permanece all, cuestionndonos en cierto sentido el haber elegido la otra.
Quiero aclarar a esta altura que, dado el alcance limitado de este trabajo, considerar a los
trminos "tensin" y "contradiccin" como sinnimos, Dejo para eventuales discusiones
posteriores la observacin que, desde mi experiencia, el uso de la palabra "contradiccin" en
las organizaciones genera mucho ms resistencias que el vocablo "tensin", el cual resulta
generalmente aceptado por identificacin, sobre todo a partir de las contracturas (corporales)
de las personas vctimas de la exigencia muchas veces desmedida a que son sometidas, de la
insuficiente retribucin que muchos de ellos reciben a cambio, y del temor que sienten en
relacin a la posibilidad de perder su empleo.
El rechazo a la palabra "contradiccin" tal vez se deba a que se asocia con dos conceptos que
suelen ser evitados en esta era aparentemente posmoderna que nos toca vivir: el de ideologa
por un lado (en obvia relacin con el materialismo dialctico), y el de poltica por el otro (en el
sentido de la lucha por el poder en las organizaciones). Aunque no lo aborde aqu en
profundidad, no quiero dejar de sealar que la cuestin ideolgica es insoslayable en la
identificacin de estas tensiones o contradicciones, y que su resolucin tiene en las
organizaciones, afortunadamente, un carcter esencialmente poltico.
Volviendo al curso original de esta introduccin, la hiptesis que estoy presentando, de ser
vlida, nos confronta a su vez con una metatensin, la que existe en todas nuestras
intervenciones entre la universalidad de las tensiones que resolvemos en el diseo de
nuestras intervenciones, y la particularidad que adquiere la resolucin de dichas tensiones en
cada caso y en cada momento.
Enunciar estas tensiones universales en la seccin que sigue, para terminar este trabajo
proponiendo a los lectores una reflexin acerca del modo en que las resuelven en cada caso
particular.
a. LAS TENSIONES UNIVERSALES DEL DISEO DE INTERVENCIONES, DESDE LA
PRACTICA DEL AO.
He sealado en la seccin anterior la inexistencia de una definicin del AO aceptada por toda
la comunidad de practicantes. Sin embargo, no puedo progresar en este trabajo sin ensayar
tal definicin, ya que de ella se desprenden las tensiones que enfrentamos en el diseo de
nuestras intervenciones. Recurro por tanto a la definicin con la cual yo personalmente
trabajo, y que he presentado en un trabajo anterior (Schvarstein, 1998).
Llamo anlisis organizacional al dominio de intervenciones en las organizaciones sociales que
realizan el anlisis sistemtico de sus contradicciones con el propsito de favorecer el logro de
la eficacia.
Las escuelas procesan la contradiccin entre conocimiento e ignorancia y, en el modelo
hegemnico de la institucin educacin, el "saber" del profesor se nutre del "desconocimiento"
del alumno tanto como la ignorancia del profesor acerca del saber del alumno signa el proceso
de enseanza aprendizaje tradicional.

Los hospitales procesan la contradiccin entre salud y enfermedad, y el tratamiento de los

"sanos" muestra que suele ser la enfermedad la que prima: si son pacientes los dan de alta, y
si son familiares, les restringen el ingreso y la permanencia.
Quien haya intervenido en procesos de prevencin primaria en hospitales sabe hasta que
punto es difcil trabajar "en salud", pero ello no significa la negacin de la contradiccin, sino
precisamente su afirmacin.
Las crceles procesan la contradiccin entre represin y resocializacin de los internos, sin
que la una pueda triunfar sobre la otra. Las organizaciones cooperativas transcurren entre la
autonoma y la dependencia, los bancos viven entre el riesgo y la seguridad, los partidos
polticos se consumen en la tensin entre la trasparencia y la opacidad.
He elegido estos ejemplos paradigmticos para facilitar la comprensin. Todas las
contradicciones (o tensiones) sealadas identifican a las organizaciones en que transcurren.
Pero no quiero con ello significar que en una escuela haya slo contradiccin entre
conocimiento e ignorancia, ni que el devenir de un hospital se explique solamente por la forma
en que all se procesa la tensin entre salud y enfermedad. Ya lo han sealado los
institucionalistas franceses: todas las instituciones atraviesan todas las organizaciones.
En una escuela hay tambin salud y enfermedad, represin y resocializacin, autonoma y
dependencia, autonoma y dependencia, trasparencia y opacidad.
No todas estas contradicciones estn constituidas por oposiciones binarias. Una organizacin
asistencial privada se distingue por la tensin que existe entre medicina y negocio.
Internamos a un paciente de urgencia que no tiene cobertura social ni seguro mdico ?
Invertimos en equipamiento nuevo que nos permita dar un mejor tratamiento a nuestros
pacientes, aunque no mejore nuestra rentabilidad? La respuesta a estas preguntas ir
variando con el tiempo y las circunstancias, y el proceso dialctico que se establece en
relacin a estas contradicciones permite entender el devenir de la organizacin.
Una empresa de aplicaciones informticas puede estructurarse por mercados o por productos.
En el primer caso primar el anlisis de las necesidades especficas de los clientes en cada
uno de los mercados y la empresa se ordenar, en cierto modo, de afuera hacia adentro; en el
segundo, los recursos se alinearn para favorecer el conocimiento de sus diversos productos,
de modo que puedan alcanzar la mayor variedad de mercados posibles. Pero cuando decide
estructurarse por mercados, aparece un producto tan especfico que requiere de un rea
diferenciada para poder ser comercializado; o cuando se estructura por gerencias de
producto, se presenta como prospecto una compaa de seguros, con cdigos y necesidades
tan "customizadas" del mercado asegurador, que no est preparada para atenderla.
Nuevamente, el proceso dialctico entre mercados y productos signa el devenir de la
organizacin, y la aparicin de estructuras hbridas, como muchas veces sucede, es la
expresin del intento de resolucin de la tensin.
Mencion antes que la prctica del AO, y el anlisis de las contradicciones de la organizacin
por lo tanto, tienen un carcter situacional. Una organizacin que emplea provechosamente
una tecnologa existente se enfrentar con la contradiccin entre repeticin e innovacin frente
a la aparicin de una nueva tecnologa en el mercado. Seguimos como estamos, con altos
ndices de productividad en relacin a nuestra competencia, o bien nos arriesgamos a
incorporar nuevo equipamiento en procura de mejorar nuestra eficiencia ? Cul es el
momento propicio para cambiar e innovar ? Estas preguntas pueden ser acuciantes en el
momento de tomar la decisin, mientras que dejan de tener relevancia una vez que se ha

decidido cambiar.
La prctica del AO, tal como yo la concibo, consiste entonces facilitar entre los miembros la
identificacin y el anlisis sistemtico de estas contradicciones operantes en su campo en
cada situacin, con el objeto de favorecer el logro de la eficacia. El mtodo dialctico, como su
nombre lo indica, es la metodologa para el anlisis congruente con esta concepcin dialctica
(valga la redundancia) de la organizacin.
Para poder efectuar esta facilitacin, el practicante disea su intervencin, estableciendo a
partir del encargo del [analizando / usuario / cliente ], y en conjunto con l, el encuadre de
trabajo.Este especificar, entre otras cosas:
el nivel de recursividad focal para el anlisis;
las actividades a desarrollar;
el espacio en que transcurrirn y el tiempo que demandarn;
los recursos materiales necesarios (comunicaciones, equipamiento, librera, etc.);
la informacin que se requerir y se producir, as como el modo en que circular;
el tipo de analizadores a considerar o a construir;
las tcnicas a utilizar (anlisis documental, grupos focales de diagnstico, grupos operativos,
tcnicas de accin, etc.);
los roles de los miembros de la organizacin y el suyo propio (o de su equipo);
los criterios que se utilizarn para evaluar la eficacia de la intervencin;
los honorarios y la forma de pago.
Como puede apreciarse a partir de esta enunciacin, el diseo de la intervencin deber a su
vez resolver una serie de tensiones. As por ejemplo, en el caso de una organizacin
gubernamental, el nivel de recursividad focal para el anlisis podr ser nacional o regional, y la
intervencin podr ser intensiva y corta en trminos de tiempo cronolgico, o bien extensiva y
ms larga. Nuevamente sealo que indico las alternativas extremas a los simples fines
expositivos, sin dejar de considerar que todas estas decisiones admiten soluciones
combinatorias.
En base a estas consideraciones, y ms all de las cuestiones "administrativas" del encuadre,
me interesa ahora distinguir las tensiones universales ms relevantes que cualquier diseo de
intervencin desde el AO debe resolver. Invitar posteriormente al lector / practicante a pensar
en los modos particulares en que resuelve estas tensiones en los contextos especficos en los
que acta o le ha tocado actuar.
Aclaro desde ya que la enunciacin de estas tensiones no es taxativa, lo cual se constituye,
explcitamente tambin, en una invitacin a revisar esta lista y practicar en ella las "altas, bajas
y modificaciones" que cada quien quiera introducir.
1. Encargo / Demanda.
Toda prctica del AO se enfrenta con la contradiccin que existe entre satisfacer el encargo de
la persona o grupo gestor que se pone en contacto con el (los) analista (s), y propiciar, previo
a toda otra operacin, la inclusin de las necesidades del resto de los miembros de la
organizacin.
En realidad, el anlisis institucional instituye a la transformacin del encargo en demanda en
uno de los momentos bsicos de su operacin (Lapassade y Lourau, 1971). Quiero sealar
aqu que entiendo esta transformacin dialcticamente, dado que las necesidades que
expresa el encargo del grupo gestor suelen tener pretensin de universalidad, en tanto que la
inclusin de los puntos de vista del resto de los miembros de la organizacin necesariamente

conduce al momento de la particularidad.

Ms aun. El encargo es muchas veces la expresin del poder instituido en la organizacin, y a
travs del mismo, existe la intencionalidad implcita o explcita de poner al analista "en cargo"
de la preservacin de tal poder. En estos trminos, la construccin de la demanda incluye la
consideracin de las fuerzas instituyentes que se oponen a dicho poder instituido.
La tensin entre la satisfaccin del encargo o de la demanda es entonces una expresin de la
relacin dialctica instituido / instituyente en la organizacin.
2. Autonoma / Heteronoma.
Toda prctica del AO se enfrenta con la contradiccin que existe entre llevar a cabo el anlisis
desde la perspectiva de la propia organizacin (autnoma), y desde la perspectiva de un
observador externo (heternoma).
El anlisis de las contradicciones inherentes a la jubilacin automtica y forzada de los
profesores de ms de 65 aos en la Universidad de Buenos Aires conduce a ciertas
conclusiones si se lleva a cabo desde los puntos de vista de la propia Universidad, y a otras
muy diferentes si se realiza bajo la ptica de quienes no pertenecen a ella, como lo demuestra
la polmica instalada por los medios masivos de comunicacin social en relacin a este tema.
Dos aclaraciones de orden epistemolgico son imprescindibles en relacin a esta tensin.
a. En rigor de verdad, no existe para el anlisis una perspectiva autnoma "pura", ya que la
organizacin no habla por s misma, y nadie puede arrogarse el derecho de hablar por ella.
Cualquier miembro de una organizacin, cuando hace una apreciacin acerca de lo que all
sucede, est colocado fuera de ella, en posicin de observador. Todas las apreciaciones que
se hacen en relacin a lo que acontece, incluidas las del analista organizacional, estn
condicionadas por las teoras implcitas del enunciador, sus marcos conceptuales y su dominio
de experiencias, la posicin que ocupa en la organizacin y la relacin que tiene con los
destinatarios inmediatos y mediatos de su enunciacin.
b. La utilizacin de la perspectiva heternoma para analizar las contradicciones de una
organizacin no significa que los resultados de este anlisis sean "objetivos". Tampoco se
pretende con ella sostener la "neutralidad valorativa" de quien enuncia una apreciacin desde
esta perspectiva.
En el AO no existe la pretensin de objetividad ni de neutralidad valorativa. Todos los
partcipes del anlisis estn implicados y sus enunciaciones son una manifestacin de esta
implicacin. La consideracin de sus eventuales discrepancias debe conducir a analizar esta
implicacin, tanto como a explicitar y confrontar los criterios de distincin en base a los cuales
formulan sus apreciaciones.
En la prctica del AO, las perspectivas autnoma y heternoma son diacrnicamente
complementarias y sincrnicamente antagnicas. Esto significa que a lo largo de una
intervencin (diacrona) no se puede prescindir de ninguna de ellas, pero que
situacionalmente (sincrona) cada una de ellas trata de imponerse a la otra.
1. Sincrona / Diacrona.
Toda prctica del AO se enfrenta con la contradiccin que existe entre atender al proceso
transcurrido hasta el momento del anlisis (anlisis diacrnico), y concentrar la mirada en la

disposicin presente de las variables de estado de la organizacin.

Las decisin de la Universidad de Buenos Aires que jubila automtica y forzosamente a sus
profesores de ms de 65 aos de edad, se entiende de una manera a la luz de su historia
centenaria y de los fundamentos que dieron origen a la norma (anlisis diacrnico), y de otra
muy diferente al analizar el impacto en funcin de las fuerzas polticas en pugna dentro y fuera
de la Universidad en el momento de tomar la decisin (anlisis sincrnico).
Nuevamente, al igual que en el punto anterior, las relaciones entre el anlisis sincrnico y el
anlisis diacrnico de una organizacin son de naturaleza complementaria y antagnica
simultneamente. No se puede prescindir de ninguno de ellos, pero, situacionalmente, uno
tender a negar al otro.
2. Afuera / Adentro.
Toda prctica del AO se enfrenta con la tensin que existe entre analizar sus contradicciones
de cara al exterior y al interior de la organizacin.
La nueva ley federal de educacin (24.915), al diluir las fronteras de los ciclos de enseanza
tradicionales (primario, secundario, terciario o universitario), "ataca" a la escuela secundaria
"por delante" (educacin general bsica - EGB) y "por detrs" (educacin polimodal). Diferente
es analizar, por ejemplo, las tensiones que resultan de incorporar el sptimo grado en una
escuela secundaria si se lo hace desde la ptica de las relaciones externas (escuelas
primarias "proveedoras" de alumnos, o padres) o de las relaciones internas (incorporacin de
alumnos en otro estadio evolutivo, nuevos profesores, integracin de los tres primeros aos).
A las consideraciones sobre relaciones complementarias y antagnicas que vengo haciendo
en los puntos anteriores, agrego aqu que el afuera y el adentro de una organizacin
presentan, respecto de su anlisis, una tpica relacin de figura fondo, en el sentido en que
no se pueden percibir ambos simultneamente, y que cuando se prioriza la consideracin de
uno (figura), el otro pasa a segundo plano (fondo).
3. Inclusin / Exclusin de todos los partcipes.
Toda prctica del AO se enfrenta con la tensin que existe entre incluir y excluir a todos o a
algunos de los partcipes relacionados con la resolucin de las contradicciones que analiza.
Los padres son partcipes de la escuela, aunque no "pertenecen" a ella. En el ejemplo de la
nueva ley federal de educacin, una escuela primaria que est considerando las tensiones
que surgen al extender su alcance a toda la educacin general bsica (EGB), incluyendo el
octavo y el noveno ao, podr solicitar la participacin de los padres en distintos grados (en la
informacin, en la consulta o en las decisiones), o bien convocarlos cuando la decisin ya se
haya tomado.
Desde ya que la resolucin de esta tensin depende del tipo de escuela de que se trate, ya
que no ser lo mismo en escuelas pblicas, que en general procesan estas tensiones a partir
de decisiones tomadas fuera de su propio mbito, que en las escuelas privadas, las cuales
suelen tener a este respecto un mayor nivel de autonoma.
La cuestin de los modos de inclusin de los partcipes se ha hecho ms evidente a partir de
la relativa dilucin de los lmites organizacionales a que conduce la configuracin de redes
organizacionales. Las alianzas estratgicas y la integracin de las "cadenas de
abastecimientos" son ejemplos a travs de los cuales podemos apreciar la necesidad de

incluir, por ejemplo, a proveedores y clientes en el anlisis de las contradicciones de una

organizacin. Al momento de escribir este trabajo, el anlisis de la indita problemtica del
"paso al ao 2000" est poniendo dramticamente de manifiesto esta necesidad.
4. Foco en toda / en parte de la organizacin.
Toda prctica del AO se enfrenta con la tensin que existe entre establecer como nivel focal al
conjunto de la organizacin, y considerar centralmente para el anlisis a una o varias de sus
partes componentes.
La reforma administrativa de los poderes judiciales provinciales reconoce, para su anlisis, la
existencia de distintos niveles de recursividad, desde el mbito ms abarcativo de los
superiores tribunales encargados de la administracin general de la organizacin hasta los
ms restringidos de la administracin de los juzgados. Es posible llevar a cabo un anlisis de
las contradicciones que tal reforma pone de manifiesto, por ejemplo, a partir de la inclusin de
nuevos modos de procesamiento informtico, tanto en los juzgados donde impacta
directamente, como en la administracin central donde generalmente se toman las decisiones
a este respecto que afectan a todos los tribunales.
No se me escapa la objecin que pondrn los sostenedores del pensamiento sistmico a la
existencia de esta tensin. Dirn, con razn, que la organizacin es una y que el anlisis no
puede llevarse a cabo sin entender las determinaciones recprocas entre las decisiones que
se tomen en uno y otro nivel. Por supuesto que esto es as, pero aado aqu que siempre hay
un foco de la intervencin, determinado generalmente en este caso por el origen del encargo y
la posibilidad de transformarlo en demanda.
Nuevamente, esta tensin entre los niveles focales posibles para la intervencin asume
habitualmente la alternancia de las relaciones figura fondo. En efecto, frente a la
consideracin de un nivel tomado como foco (por ejemplo, un juzgado), el otro o los otros
(por ejemplo todos los juzgados de un fuero), constituyen el contexto del anlisis, siendo
frecuente la transformacin del fondo en figura en funcin de las necesidades del anlisis.
5. Rigidez / Flexibilidad.
Toda prctica del AO se enfrenta con la tensin que existe entre avanzar tal como fue
planificada en el momento de la fijacin de su encuadre de trabajo, y atender las
contingencias de origen externo o interno que se presentan en su transcurso, dejando de lado
aunque sea transitoriamente la planificacin original.
La palabra rigidez no tiene, en este contexto, la connotacin negativa que adquiere muchas
veces en el lenguaje coloquial. Antes bien, pretendo sealar con ella la existencia de un
encuadre de trabajo riguroso y bien estructurado, virtudes estas no siempre presentes en
nuestras intervenciones.
Sin embargo, tener en cuenta la variedad de acontecimientos que impactan sobre la
organizacin es un requerimiento bsico de la operacin del AO, ya que son precisamente
ellos los que ponen de manifiesto las contradicciones a analizar. El concepto de planificacin
contingente, un oximoron en estado puro, da cuenta de esta tensin que es la expresin
particular de la contradiccin universal que existe entre la estructura y el acontecimiento.
6. Reflexin / Accin.
Toda prctica del AO debe enfrentar la contradiccin que existe entre favorecer la reflexin de

sus participantes, y estimularlos a tomar accin.

Cualquier dispositivo analtico es, de por s, de naturaleza reflexiva. Exige a los participantes
"poder salirse de adentro para mirarse de afuera", y esto se condice con el origen etimolgico
de la palabra reflexin, que viene de reflejo y alude a mirarse en el espejo. La posibilidad de
ubicarnos en una posicin depresiva madura, que admita y se haga cargo de la existencia de
nuestras contradicciones y las de los dems, no puede darse sino dentro de un espacio
reflexivo.
Sin embargo, las organizaciones son esencialmente espacios de accin, se nutren de la toma
de decisiones por parte de sus miembros y de su consecuente puesta en prctica. La
aceleracin de los tiempos posmodernos ha enfatizado esta caracterstica hasta llevarla
incluso a lmites que bordean lo patolgico, al transformarse en una exigencia compulsiva, y
aun coercitiva.
No debe confundirse empero la necesidad de reflexin en una organizacin, facilitada por el
dispositivo del AO, con la demora en el pasaje a la accin. La apuesta en favor de la
constitucin de espacios reflexivos se basa en la conviccin que de la reflexin surge
oportunamente la accin ms apropiada a las circunstancias, y que ella permite a los actores
apropiarse de sus actos, mientras que, por el contrario, la accin irreflexiva es un sntoma de
alienacin. El concepto de accin reflexiva, tambin l de naturaleza "oximornica", surge
entonces como un intento de superacin dialctica de esta contradiccin.
7. Estructura / Proceso.
Toda prctica del AO se enfrenta con la tensin que existe entre atender situacionalmente a
las contradicciones de la estructura de relaciones operantes en el campo, y a las de los
procesos que se atienden en el marco de dichas relaciones.
As por ejemplo, en una cooperativa de trabajo podremos analizar las cuestiones emergentes
de la existencia de una estructura jerrquicamente estratificada, o atender, al mismo fin, al
proceso mediante el cual fueron designadas las personas que ocupan esos cargos
jerrquicos.
La famosa disyuntiva entre organizarse por funciones u organizarse por proyectos es una
expresin de esta contradiccin, como tambin lo es la dificultad de identificar por ejemplo al
"dueo" del proceso de abastecimientos en una empresa que tiene un rea de programacin
de la produccin separada del rea de compras y del rea de almacenes.
La relacin entre estructura y proceso alude a la contradiccin que existe entre "eso" y "lo que
conduce a eso", entre lo que est quieto y lo que se mueve, entre la permanencia y el flujo y la
transformacin, entre la invariancia y el cambio. La teora de organizacin ha dado cuenta de
la existencia de esta tensin, y el concepto de organizacin matricial, producto de la
imposibilidad de reconocer un nico principio organizador para la estructura, es tambin un
intento de superacin dialctica de esta contradiccin.
En la prctica del AO adems, la tensin entre estructura y proceso se manifiesta, por
ejemplo, en el establecimiento de los roles del analista y de los analizandos en el momento del
establecimiento del encuadre de trabajo (estructura) y el desempeo efectivo de esos roles a
lo largo de la operacin (proceso).
8. Contenidos / Relaciones.

Toda prctica del AO se enfrenta con la tensin que existe entre priorizar los contenidos
temticos emergentes del anlisis de las contradicciones de la organizacin, y atender a las
relaciones vinculares en el marco de las cuales se da dicho anlisis.
La contradiccin entre la proteccin (o el cuidado) y el abandono es caracterstica de los
hogares geritricos, y marca tanto a los familiares de los internados como a los empleados de
la organizacin. Cuando se analiza dicha contradiccin en una reunin grupal entre las
enfermeras y el personal de limpieza, abordando por ejemplo las ansiedades que a ellos les
produce el deterioro de los ancianos, el analista puede concentrarse prioritariamente en la
necesidad de produccin de ciertas recomendaciones que sean tiles para el mejor
desempeo de sus respectivos roles (contenidos), o bien favorecer el anlisis de las
depositaciones recprocas que dichas ansiedades producen (relaciones).
Toda prctica analtica persigue explcita o implcitamente un objetivo de aprendizaje, y el
aprendizaje vincular es uno de los productos emergentes ms caractersticos de una prctica
analtica grupal. Pero puesto situacionalmente frente a la consideracin de un existente en un
grupo, el analista siempre estar siempre frente a la opcin, en trminos de oportunidad, de
sealar su relevancia desde el punto de vista de las conclusiones a que conduce (contenidos),
o bien por lo que alumbra en trminos de relaciones vinculares (relaciones).
Ello no quita que la cuestin de las relaciones sea siempre relevante en las organizaciones
porque se trata de relaciones de poder, objeto regio de anlisis de contradicciones si se las
entiende como desigualitarias y mviles, productoras y represoras, favorecedoras de un
proyecto y generadoras de resistencia (Foucault, 1976).
Agrego, para finalizar este punto, que en la tcnica de grupo operativo (Pichon Rivire, 1970),
especialmente indicada - cuando se dan las condiciones para el anlisis de las
contradicciones, el coordinador se ve permanentemente confrontado con la tensin que existe
entre intervenir desde la temtica que est abordando el grupo y la dinmica de las relaciones
establecidas en dicho abordaje.
Relacionadas con esta tensin, se hallan tambin las que existen entre las intervenciones
sobre lo manifiesto o sobre lo latente en el acontecer grupal, entre el proyecto y la resistencia,
entre su tarea explcita y la tarea implcita de elaboracin de las ansiedades de los miembros
del grupo.
9. Proyecto / Resistencia.
Toda prctica del AO se enfrenta con la tensin que existe entre intervenir sobre las fuerzas
que impulsan el proyecto que la convoca, y ocuparse preponderantemente de las resistencias
que se oponen a dicho proyecto.
En las empresas familiares, el analista organizacional es convocado con frecuencia para
facilitar la transicin generacional, para favorecer el pasaje hacia una mayor profesionalizacin
de sus cuadros, o para ambas cosas a la vez. Sabemos que estas empresas estn
identificadas por la superposicin y el deslizamiento que existe entre dos sistemas de
relaciones familia y empresa mediatizados por el sistema de propiedad. No resulta extrao
entonces que en el transcurso del anlisis los participantes se ubiquen en el sistema empresa
cuando enfocan el proyecto, mientras que el sistema familia suele irrumpir desde la
resistencia. Es en estas circunstancias entonces, cuando el analista se ve tentado a intervenir
sobre uno u otro sistema, y cuando siente y le hacen sentir que ambas opciones son
excluyentes. La superacin dialctica de ambas contradicciones la que existe en el campo
de anlisis y la suya propia en trminos de construccin de su intervencin no consiste

habitualmente en centrarse en el proyecto o en la resistencia, sino en sealar y analizar las

relaciones que existen entre ambos.
10. Actores / Personajes.
Toda prctica del AO se enfrenta con la tensin que existe entre considerar a los participantes
como los personajes encarnan en el desempeo de sus roles, o como los actores que son
ms all de su pertenencia a la organizacin (Goffman, 1959).
Quiero aclarar que esta distincin es puramente analtica, y que, en la prctica, es imposible
separar al actor del personaje. No obstante ello la distincin es til para explicar por qu
resulta diferente trabajar con personas para quienes aquello que son est cerca de aquello
que representan, de trabajar con otros que sienten simplemente venden su trabajo por dinero.
En trminos de construccin de su intervencin, el analista organizacional se ver
generalmente tentado a centrarse en los personajes cuando su foco est puesto en el logro de
la eficacia de la organizacin, mientras que tender a interesarse por los actores cuando su
preocupacin se dirija preponderantemente al favorecimiento de la salud de los participantes.
La superacin dialctica de esta contradiccin consiste en explicitar y analizar la distancia de
rol de los participantes, aquella que existe precisamente entre el actor y el personaje, y que
permite abordar las contradicciones que existen entre ellos.
11. Analizadores naturales / analizadores artificiales.
Toda prctica del AO se enfrenta siempre con la tensin de recurrir en su transcurso al uso de
analizadores naturales o artificiales (Lourau, 1972).
Las contradicciones operantes en una organizacin se manifiestan a travs de una variedad
muy grande de instancias significantes. La distribucin de los espacios fsicos, el arreglo de
los tiempos, la programacin de las reuniones habituales, su periodicidad, la manera en que
se preparan y se conducen, el modelo de presupuesto y el sistema de compensaciones, todos
estos son elementos "naturalmente" presentes a travs de los cuales "habla la organizacin",
y a los que el analista puede recurrir para facilitar el anlisis de las contradicciones.
La utilizacin de estos analizadores, o la incursin del analista por ellos, puede ser
insuficiente. En una empresa, l puede observar e incluso intervenir activamente en la reunin
semanal de un equipo interfuncional encargado de llevar adelante el proyecto de lanzamiento
de un nuevo producto. Es probable que en estas reuniones se manifieste la tensin que
normalmente hay entre las reas de ventas y de produccin, producto de la contradiccin que
existe entre la lgica de sistema abierto y la lgica de sistema cerrado. Pero es probable que
el anlisis de esta contradiccin no pueda llevarse a cabo eficazmente en el marco de las
reuniones habituales de este equipo, sea porque interfiere con su tarea inmediata, o porque
requiere de la participacin de otras personas que no integran el equipo.
En este caso, el analista deber programar una serie de reuniones ad hoc, construyendo un
dispositivo artificial configurado exclusivamente por y para las necesidades de la operacin
analtica. Obviamente, en trminos de intervencin, la implementacin de este dispositivo se
enfrentar a su vez con la tensin que existe entre la voluntad de los participantes de darle
tiempo y espacio a su reflexin analtica, y las demandas y urgencias que les impone la
realizacin de sus actividades corrientes.
La cuestin de los analizadores naturales y artificiales remite a su vez a la tensin que existe,
para el analista, entre intervenir y no intervenir en los espacios intersticiales de la

organizacin, aquellos en los que transcurren y se procesan sus "restos no elaborados"

(Rousillon, 1993). La cocina, el comedor, los baos, los pasillos (y su paradigmtico correlato
comunicacional, la "radio pasillo") brindan por un lado un material analtico muy significativo,
pero por el otro lado, como analizadores naturales, se resisten a ser "intervenidos". La
paradoja de la intervencin en los espacios intersticiales es, en cierto modo, una expresin de
la tensin que existe entre los analizadores naturales y los artificiales.
12. Clases institucionales / Familias organizacionales.
Toda prctica del AO se enfrenta con la tensin que existe entre trabajar (grupalmente) con
clases institucionales, constituidas por miembros de similares estratos jerrquicos o de similar
condicin de membresa, y trabajar con familias organizacionales compuestas por miembros
pertenecientes a la misma divisin, rea funcional, departamento o sector, equipo de proyecto
o interfuncional, sin distincin de niveles jerrquicos ni condicin de membresa (Mendel,
1981).
Para el anlisis de las contradicciones que emergen de sus actividades corrientes, el analista
puede optar por convocar a los participantes por clases o por familias.
En el primer caso se trata de un agrupamiento de pares, y suele aflojarse all la censura que
normalmente imponen las relaciones jerrquicas de poder presentes en las reuniones de
familias organizacionales.
Los agrupamientos en clases institucionales suelen poner ms de manifiesto a los actores,
mientras que la interaccin en familias organizacionales invita a los participantes a "refugiarse"
en los personajes que desempean.
Tcnicamente, entonces, una intervencin analtica deber definir cundo conviene recurrir a
cada tipo de agrupamientos. As por ejemplo, las organizaciones sin fines de lucro se
caracterizan por la existencia de dos clases de miembros, los no remunerados
monetariamente (en general denominados voluntarios), y los que estn remunerados (en
general denominados empleados). Es habitual que para la realizacin de sus tareas se
manifiesten entre ellos tensiones derivadas de su diferente condicin. Generalmente, el poder
poltico de la organizacin reside en los voluntarios, mientras que en los empleados se
concentra el saber tcnico o profesional. Los primeros suelen dedicar un tiempo parcial a la
organizacin, secundario en trminos de otras obligaciones laborales, y por ello sus
obligaciones de desempeo suelen ser menores que las de los empleados.
Si en el transcurso de una intervencin analtica se tratara de analizar la contradiccin
egosmo altruismo que atraviesa este tipo de organizaciones, lo ms lgico ser trabajar con
la clase de los voluntarios. Cuando en cambio la cuestin pasa por ver qu ocurre en relacin
al proceso de captacin de fondos, ser conveniente citar a todos los empleados y voluntarios
que estn directamente relacionados con el mismo.
El tercer canal de comunicacin, un dispositivo que relaciona e integra el trabajo de las
diferentes clases institucionales que existen en cualquier tipo de organizacin, es la propuesta
de Mendel para superar dialcticamente las contradicciones que existen entre ellas (Mendel,
1992).
13. Informacin de acceso restringido / Informacin de libre acceso.
Toda prctica del AO se enfrenta con la tensin que existe entre favorecer el libre acceso y
circulacin de la informacin que produce entre todos los miembros de la organizacin, y

restringir dicho acceso y circulacin con criterios que generalmente se sustentan en el objeto
de la intervencin.
Las organizaciones que no pueden cometer errores porque ellos ponen en riesgo vidas
humanas (compaas de aviacin, empresas generadoras y distribuidoras de energa
elctrica, laboratorios de esterilizacin, etc.) enfrentan la contradiccin que existe entre la
necesidad de tener controles redundantes y obsesivos, y el costo econmico que de ello se
deriva. El anlisis de esta contradiccin puede dejar al descubierto situaciones de riesgo que
no tengan solucin en el corto plazo, y los participantes tanto como el analista se
enfrentarn con la responsabilidad de decidir entre informar a todos los miembros de la
organizacin acerca de esta situacin, o restringir el acceso a dicha informacin slo a
quienes estn ms expuestos al riesgo, para no provocar innecesarias situaciones de pnico.
La literatura de divulgacin sobre organizacin, en su afn de ocultamiento ideolgico, ensalza
la trasparencia de la comunicacin y el compartir la informacin.
Quienes tienen responsabilidades de conduccin en organizaciones, as como quienes
facilitan su anlisis, saben que en el mejor de los casos - estas apreciaciones no son ms
que la expresin de un voluntarismo ingenuo. No siempre es bueno informar a todos, tanto
como no siempre es malo ocultar informacin, al menos hasta que estn dadas las
condiciones para su circulacin. Las contradicciones que genera la norma de confidencialidad
de las remuneraciones que suele existir en las organizaciones de empleo, es un ejemplo de la
tensin que estamos considerando en este punto.
14. Reuniones dentro / fuera del espacio tiempo de la organizacin.
Toda prctica del AO se enfrenta con la tensin que existe entre llevar a cabo las reuniones
que se requieren dentro de los espacios y los tiempos propios de la organizacin, y programar
dichos encuentros fuera de ella, o en horarios diferentes de aquellos en que transcurren
normalmente sus actividades.
A travs de esta tensin, se pone de manifiesto la consideracin del principio de territorialidad
que existe en toda intervencin del AO. Creo que el analista externo juega siempre "de
visitante" en relacin con su organizacin cliente, la cual tiende a imponerle sus propias reglas
a travs del respeto que demanda por sus tiempos y por la utilizacin de sus espacios.
Una manera de atenuar esta imposicin consiste en sacar a los participantes de sus lugares, o
convocarlos fuera de hora, no slo para evitar que el trabajo analtico se vea dificultado por las
interferencias de las actividades cotidianas, sino tambin para instituir un espacio de
extraterritorialidad que permita al analista y a los participantes operar con reglas del juego
diferentes que las habituales. La consideracin de las dificultades que de hecho existen para
la constitucin de esta extraterritorialidad, se constituye tambin en un analizador de la
organizacin.
El argumento en favor de practicidades tales como la mayor facilidad de desplazar al analista
de su lugar de trabajo, antes que movilizar a todos los participantes a otro sitio para una
eventual reunin de trabajo, suele ocultar muchas veces la resistencia de los participantes a la
situacin analtica, tanto como al poder que el analista adquiere en dicha situacin.
a. LA RESOLUCIN DIALCTICA DE LAS TENSIONES UNIVERSALES DE LA PRACTICA
DEL AO EN CONTEXTOS ESPECFICOS.
Conviene a esta altura recordar la hiptesis mencionada en la introduccin, esto es, que la

prctica del AO enfrenta al practicante con la necesidad de resolver una serie de tensiones
que son de carcter universal, y que es la resolucin dialctica de estas tensiones la que vara
de acuerdo al practicante, a la organizacin y a la situacin.
De las tres variables enunciadas, dejar aqu de lado las del practicante (sus marcos
conceptuales, su dominio de experiencias, su implicacin) y las de la situacin, para
centrarme en la influencia del tipo de organizacin analizada en los modos de resolucin
dialctica de las tensiones enumeradas en la seccin anterior.
A estos efectos, podemos visualizar dichas tensiones en el siguiente cuadro, donde la primera
columna identifica el parmetro de anlisis, la segunda y la cuarta los polos de las tensiones, y
la tercera el perfil de resolucin de cada una de ellas, que indica grficamente la decisin que
se toma para la intervencin analtica, tanto en su fase de diseo como en su desarrollo
efectivo.

Al solo efecto de ejemplificar la visualizacin de un perfil, si en una intervencin hipottica se

optara por
privilegiar ms la demanda que el encargo;
orientarla ms al anlisis de las relaciones externas que internas;
priorizar el anlisis de las contradicciones inherentes a los procesos antes que las de la
estructura;
y trabajar slo analizadores artificiales, siendo estos un ciclo de reuniones semanales con las

distintas clases institucionales; entonces, el perfil se indicara de la siguiente manera:

Quiero hacer notar que el alineamiento de los polos en el cuadro que contiene todas las
tensiones no es caprichoso, sino que he puesto en la columna de la izquierda aquellos
extremos hacia los cuales se orientan las intervenciones ms "duras", epistemolgicamente
cercanas a las ciencias de la administracin. Los polos alineados a la derecha, por su parte,
configuran un tipo de intervenciones analticas ms "blandas", estructuradas
paradigmticamente desde la psicologa, la sociologa o las ciencias de la comunicacin.
Antes de considerar los contextos especficos, y a los simples fines retricos, me interesa
caracterizar ambos extremos porque, epistemolgicamente, configuran paradigmas opuestos.
El de la izquierda est regimentado por "la ley y el orden" y la relacin que establece entre el
practicante y la organizacin responde al modelo "cliente proveedor". Estas intervenciones
se orientan ms a satisfacer el encargo que la demanda, en general desde una perspectiva
heternoma formulada desde las necesidades del grupo gestor, interesadas ms por el estado
actual de la organizacin que por la manera en que se lleg hasta all. Los partcipes
"externos" suelen quedar excluidos, el anlisis de toda la organizacin aparece como
peligroso, casi subversivo, y el proceso analtico se planifica cuidadosamente en todas sus
etapas, como un modo de mantenerlo bajo control. Se prioriza la accin antes que la reflexin,
la estructura antes que el proceso, los contenidos antes que las relaciones. Las resistencias
son negadas, cuando no aplastadas, interesan los personajes en el desempeo de los roles y
la consideracin de los afectos queda la mayor parte de las veces escindida del anlisis. La
circulacin de la informacin se restringe y la condicin para el analista - proveedor es que
trabaje en el territorio de la organizacin - cliente.
En el extremo, obviamente, estas no son intervenciones analticas.
Del lado derecho tenemos las intervenciones "cuasi anrquicas", que relacionan la
organizacin con el practicante bajo el modelo "paciente terapeuta" . El pasaje del encargo a
la demanda es inexcusable, la autonoma es un valor, el enfoque es "endcrino" y se orienta

casi exclusivamente al medio interno, se convoca a la "comunidad" de los partcipes y el

anlisis abarca a toda la organizacin a la que se convoca en estado de asamblea. La
planificacin suele ser contingente, se priorizan la reflexin, los procesos y las relaciones, y la
informacin circula con libertad. Las resistencias constituyen el material regio para el anlisis,
interesan los actores antes que los personajes y su salud ms que la eficacia de la
organizacin.
Son intervenciones que, ontolgicamente, conciben a la organizacin como "flujo y
transformacin", como lugar de mediatizacin en la relacin entre individuo y sociedad, y que
montan sus dispositivos analticos en correspondencia con esta concepcin. A mi juicio, en el
extremo, de tan "blandas" y de tan abarcativas, diluyen a la organizacin en el contexto y, con
ella, a la especificidad de su materia analtica.
Tampoco son, entonces, intervenciones analticas sobre la organizacin propiamente dicha.
He exagerado ambos extremos no slo para aclarar el cuadro precedente, sino para efectuar
una primera aproximacin a la consideracin de la prctica del AO en contextos especficos.
En efecto, podra afirmarse que las intervenciones cercanas a las de la "ley y el orden" seran
apropiadas para las organizaciones de encierro, como son las crceles o los cuarteles, si tales
organizaciones fueran susceptibles de anlisis. Las intervenciones cuasi anrquicas seran
ms propias de las organizaciones comunitarias, como lo son algunas sin fines lucro, o las
sociedades de fomento barrial.
En una segunda aproximacin, podramos pensar que las particularidades de distintos tipos
de organizaciones podran demandar, e incluso favorecer, determinadas resoluciones de las
tensiones universales ms que otras.
Un ejemplo en cierto modo trivial de esta afirmacin pueden ser las escuelas secundarias, que
son organizaciones caracterizadas por la escasa disponibilidad de tiempo de sus profesores,
quienes se la pasan dando clase y viajando de una escuela a otra. En tales casos se impone
la utilizacin de analizadores naturales antes que artificiales, ya que resulta muy difcil lograr
que asistan a reuniones fuera de los horarios que ya tienen comprometidos con la
organizacin. Adems, al ser estas reuniones de carcter pedaggico, suelen convocar a los
miembros de su familia organizacional.
Tal vez sea oportuno sealar aqu que son pocas las organizaciones que convocan
regularmente a reuniones de sus distintas clases institucionales. Algunas intervenciones en
hospitales desde la psicologa institucional han trabajado por separado con las enfermeras y
los mdicos, y esto se facilita all porque las organizaciones asistenciales, sobre todo las
pblicas, son altamente estratificadas, no solamente en trminos estructurales sino tambin
sociales. Las enfermeras y los enfermeros, en efecto, suelen pertenecer a una clase socio-

econmica ms baja que la de los mdicos y sus roles tienen un status ciertamente inferior al
de ellos.
Dado el carcter hipottico de este trabajo, formular de aqu en ms algunas enunciaciones
recurriendo al modo interrogativo. Aclaro una vez ms que dejo de lado las variables
provenientes del perfil del analista y de la situacin.
Ser necesario en las empresas familiares, incluir a ciertos partcipes que pertenecen a la
familia pero no a la empresa, al menos formalmente ?. Hay cuestiones con los hijos que
trabajan en la organizacin que no pueden resolverse sin la presencia de otros hermanos que
estn "fuera" de ella; hay hijas que vienen con yernos e hijos que traen nueras, as como
estn los maridos cuyas decisiones el analista no puede comprender hasta que no incluye a la
esposa en el anlisis.
En caso de requerir una intervencin analtica, las empresas que integran sus cadenas de
abastecimiento convocaran tambin a otros partcipes, en este caso sus proveedores y sus
clientes ?
En las organizaciones sin fines de lucro, los miembros voluntarios tienen bajas obligaciones
de desempeo. Deber el dispositivo analtico para trabajar con ellos priorizar las relaciones
(o el proceso) antes que los contenidos (o el producto) ?
Puede afirmarse que el nivel focal de anlisis en las cooperativas de trabajo debe ser la
organizacin en su conjunto, mientras que en las cooperativas de consumo ser difcil que se
convoque a los asociados para un trabajo analtico ?
Las organizaciones acadmicas solan ser campos para intervenciones orientadas hacia
adentro ms que hacia afuera. Podr ser que hoy da, el modo diferente en que se concibe
la relacin universidad empresa, con su lamentable consecuencia del surgimiento de las
"universidades corporativas", est desplazando la resolucin de esta tensin hacia el otro
extremo ? Ser esto as tanto por la imposicin de perfiles laborales requeridos por las
empresas, como porque las universidades privadas necesitan "venderse" para captar sus
"clientes" ?
Requerir el poder judicial un enfoque sincrnico, dado que all se impone la cultura de la
resolucin "caso por caso", y la jurisprudencia (asimilable a una perspectiva diacrnica) no
tiene un carcter impositivo en las decisiones del juez ?
Sern las "instituciones psicoanalticas" ms proclives a la reflexin que a la accin ?
Atendern menos a sus proyectos que a las resistencias que a partir de ellos emergen ?
Puede afirmarse el trabajo con partidos polticos requiera la libre circulacin de la

informacin entre sus miembros, ms all de quienes sean los participantes directos del
dispositivo analtico ?
Los centros de investigacin cientfica suelen poner mucho nfasis en los aspectos
metodolgicos de su trabajo. Requerirn a su vez una planificacin rigurosa para la
intervencin analtica ?
Resulta frecuente que los miembros de las organizaciones regionalizadas, internacionalizadas
o globalizadas deban viajar imprevistamente. Significar ello que all la planificacin de la
intervencin deber ser ms contingente ?
Podra seguir planteando preguntas como estas, pero creo que, a los fines de este trabajo, las
anteriores son suficientes. Propongo de aqu en ms que el colega - lector recurra a su propia
experiencia para formular las suyas propias. Sugiero tambin que cada uno complete el perfil
de sus intervenciones particulares, y piense en qu medida la resolucin de las tensiones
universales de la prctica del AO ha estado determinada por el tipo de organizacin en la que
se han llevado a cabo.
De esta manera, en este foro del Simposio, podremos acumular preguntas y perfiles que
posteriormente trabajaremos en nuestro encuentro presencial.
CONCLUSIN
El AO es una prctica en busca de su significacin social. Participan de esta bsqueda los
analizandos tanto como los analistas.
Como prctica, reconoce sus propias contradicciones. Tal como expresa el cuadro siguiente,
por ejemplo la posicin del analista se tensa entre el conocimiento universal que tiene de las
organizaciones y su ignorancia con respecto a la organizacin particular que est analizando.
La epistemologa del anlisis, muchas veces no explicitada, puede oscilar entre el
descubrimiento o la construccin de los problemas que lo motivan. Su intencionalidad bsica
se debate entre la crtica y la afirmacin del orden instituido en la organizacion, en sincrona
con el carcter instituyente o instituido que asume la intervencin.

Las organizaciones objeto de anlisis poseen sus propios rasgos de identidad, algunos de los
cuales son a su vez de naturaleza contradictoria en trminos dialgicos (Morin, 1977). El
tratamiento del dolor es un rasgo de identidad de los hospitales, y el modo en que se lleva a
cabo pone de manifiesto la particular concepcin del proceso de curacin, cuestin que a su
vez remite a la relacin dialgica entre salud y enfermedad.
Los organismos multilaterales de financiacin internacional (Banco Mundial, BID) se
caracterizan por la tensin que existe entre, por un lado la urgencia por dar respuestas a las
necesidades acuciantes que pretenden ayudar a resolver, y por el otro, las demoras que
demanda el carcter inevitablemente buropatolgico que suelen desarrollar.
Es lcito suponer que existe una relacin de determinacin entre las caractersticas del campo
de anlisis y el diseo del dispositivo de intervencin. Si la intencionalidad bsica de la
intervencin es la de afirmacin del orden instituido, como suele suceder en los casos que he
identificado como cercanos al extremo de la "ley y el orden", la determinacin ser lineal en el
sentido en que es la organizacin la que determina las caractersticas del dispositivo analtico.
En estos casos, los cambios asociados a la intervencin son de naturaleza conservativa
(Maturana y Varela, 1974) y el aprendizaje asociado a ellos es del tipo I, es decir, posibilitador
de una "revisin de lecciones dentro de un conjunto inmodificado de alternativas" (Bateson,
1972).
Cuando la intencionalidad bsica sea la crtica, hecho frecuente en las intervenciones cuasi
anrquicas, tender a manifestarse una inversin de la determinacin en el sentido en que la
institucin del dispositivo analtico tiende obviamente a alterar radicalmente a la organizacin.
Los cambios son destructivos y el aprendizaje asociado del tipo III, posibilitador de "un cambio
correctivo en el sistema de conjuntos de alternativas entre las que se hace la eleccin".
La relacin entre crtica y afirmacin signa entonces a la prctica del AO, imponiendo el
reconocimiento de una determinacin recproca entre la organizacin y el dispositivo
analizador. La resolucin dialctica de esta contradiccin conduce, las ms de las veces, a la
emergencia de cambios innovativos en la organizacin, con aprendizaje II para sus
participantes, que entraa la "revisin del conjunto dentro del cual se hace la eleccin".
Me parece a m que, para bien o para mal, los analistas organizacionales, en cualquier
contexto especfico, solemos ubicarnos tan lejos de la inoperancia a que conduce la
moderacin "gattopardista", como de la azarosa aventura a que obliga la exaltacin
revolucionaria.