INTRODUCCIN

La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida

por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En
aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que
desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal, denominados sistemas
de planeacin a largo plazo. Desde entonces, la planeacin estratgica formal se
ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas
importantes en el mundo cuentan algn tipo de este sistema, y un nmero cada
vez mayor de empresas pequeas esta siguiendo este ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo
de conocimiento de este tema. El propsito de este libro es recopilar la esencia de
estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso
los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos fundamentales acerca de
la planeacin estratgica, los cuales todo directos a cualquier nivel debera
conocer.
La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto
del concepto como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en
un nmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en
los negocios. La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con
el proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender
su naturaleza y realizacin. Adems, a excepcin de algunas empresas, cuyo
ejemplos sern tratados en este libro, cualquier compaa que no cuenta con
algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone a un
desastre inevitabl. Este trabajo pretende proporcionarles a todas estas personas
un entendimiento razonable claro, concreto, pragmtico y completo de la
planeacin estratgica en s, de cmo organizar su realizacin y de cmo
implantarla.

CONCEPTO DE PLANEACIN ESTRATGICA SEGN ALGUNOS AUTORES

Ander-Egg
En la planificacin estratgica, lo que interesa de manera particular, es la
direccionalidad del proceso (mantener el arco direccional para alcanzar
determinadas metas y objetivos) y ajustar tanto cuanto sea necesario, y
segn la intervencin de los diferentes actores sociales, la trayectoria del
proceso de planificacin en su realizacin concreta. De este modo, el
diagnstico inicial que implica el proceso, que considera tanto factores
internos (de la organizacin) como externos (ambiente en el que se
desenvuelve la institucin); con las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas que cada uno involucra, permite generar un plan acorde con los
objetivos que se persiguen de acuerdo con el esquema que el diagnstico
plantea. Sin embargo, y como ya se ha sealado, a pesar que el
diagnstico involucra variados factores, stos nunca son suficientes ni
absolutos, por lo que la incertidumbre es el ambiente base en el que el plan
se debe realizar, lo que lo obliga a ser flexible y adaptable.
A partir de estas distinciones, es posible entender las diferencias existentes
entre la planificacin normativa, que marc una importante etapa del
desarrollo de esta herramienta, y la planificacin estratgica.
Determina a la planeacin estratgica como un problema tcnico que:
Bsicamente es un problema entre personas
Los planes, programas y proyectos expresan lo posible
Centrado en la lgica de la realizacin
Destaca la importancia de la poltica y la intervencin de los diferentes
actores sociales
Enmarca la importancia de integrar el aporte metodolgico de los expertos y
las personas involucradas

El centro de la planificacin es la dinmica de conduccin, no se cristaliza

en un plan", exige permanente seguimiento de la coyuntura poltica,
econmica y social
La definicin de objetivo resulta del consenso social entre los diferentes
actores sociales implicados.
Destaca la importancia de la influencia de las decisiones de los diferentes
actores sociales que, de una u otra forma estn interesados o implicados.
Procura conciliar el conflicto y el consenso como dos factores actuantes en
los procesos sociales y que condicionan la realizacin del plan.
El punto de partida es la situacin inicial que explica la situacin problema,
expresada en un diagnstico.
El punto llegada es la situacin objetivo que expresa la realizacin en el
tiempo.
Se parte del supuesto de que el sistema social est integrado por personas
que tienen su propia escala de valores y establecen lo que es bueno o malo
del objetivo a alcanzar
El actor que planifica est inserto y forma parte de la realidad que planifica,
coexistiendo con otros actores sociales.
No hay monopolio en la elaboracin de el plan, sino que coexisten varios
planes en competencia
Los actores que planifican no controlan por si solos la realidad planificada.
Hax y Majluf
Este autor hacen nfasis en la importancia que tiene el contar con el apoyo
de las diversas partes que se vern involucradas en el proceso de
generacin e implementacin del plan; razn por la cual la planificacin
estratgica recalca la importancia de la participacin en todo momento
como mtodo de involucramiento y de generacin de identificacin,
compromisos y voluntades que en su conjunto permitirn el xito de la
iniciativa Adems, estos autores sealan que el proceso de planificacin

estratgica es un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado, que

apunta a la total especificacin de la estrategia de una firma y la asignacin
de responsabilidades para su ejecucin, lo que indica el carcter central
que tiene la planificacin como eje de la estrategia que se implementar, ya
que es sta la que entrega los lineamientos fundamentales para la
definicin de la misin, visin y objetivos que la institucin, dentro del
esquema sealado, pretende lograr. Hax y Majluf definen los distintos
niveles jerrquicos dentro de la organizacin que participan en el proceso
de planificacin, diferencindose unos de otros en el grado de importancia y
responsabilidad que cada uno tiene adems de, obviamente, las funciones
que cada uno desempea.
De esta manera, la planificacin se desarrolla en los niveles corporativo, de
negocios y funcional de la organizacin. A partir de lo anterior, estos autores
entienden la planificacin estratgica como un esfuerzo organizacional
bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de la
estrategia de una firma y la asignacin de responsabilidades para su
ejecucin
Cynthia Bendlin
La define como la focalizacin y administracin eficientemente de los
recursos de una empresa/ institucin, apuntando a la eficacia. Es decir, al
logro de objetivos a largo, mediano y corto plazos, con una visin sistmica
y la participacin de los actores involucrados un proceso de evaluacin
sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo
plazo,

identificando

metas

objetivos

cuantitativos,

desarrollando

estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar

a cabo dichas estrategias
Brevemente, se podran sealar tres modelos metodolgicos (esto
es decisiones estratgicas) que reflejan concepciones, y que,

repercuten de manera diferente en la planificacin urbana y social

de la gestin de las ciudades:1

Planificacin Estratgica Situacional (PES).

Planificacin Participativa y Gestin Asociada - Planificacin

Intersectorial Participativa y Estratgica (PPGA).

Planificacin Estratgica (PE)

La Planificacin Estratgica Situacional (PES)

La Planificacin Estratgica Situacional (PES), tiene su origen en la CEPAL,
en la planificacin centralizada, con mayor vigencia en las dcadas del 60 70.
No se llega a plantear la participacin social, sta no es condicin, y los
sectores que participan practican situaciones de poder compartido. El
diagnstico es de tipo Situacional.
El rol y tipo de planificador responde a un cuadro poltico del Estado capaz
de dirigir y orientar las estrategias, y la institucionalidad es la propia del
Estado. Los resultados consisten en un proyecto viable. El autor del plan es
un planificador, un poltico-tcnico.

Planificacin estratgica
La Planificacin estratgica es un proceso sistemtico de desarrollo e
implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin
estratgica, se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se
llamara estrategia militar), y en actividades de negocios. Dentro de los negocios
se

usa

para

proporcionar

una

direccin

general

una

compaa

(llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de

desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de

la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas
aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de
actividades desde lascampaas electorales a competiciones deportivas y juegos
de estrategia como el ajedrez. Este artculo considera la planificacin estratgica
de una forma genrica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera
de estas reas; es su funcin tambin la de proporcionar a las organizaciones
herramientas de evaluacin, seguimiento y medicin de resultados, as mismo
sienta las bases de la deteccin de reas de oportunidad y la mejora continua de
procesos.
La Planeacin estratgica debe ser para las organizaciones de vital importancia,
ya que en sus propsitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la
directriz que toda la organizacin debe seguir, teniendo como objetivo final, el
alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en crecimiento econmico,
humano o tecnolgico
Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar las deficiencias,
que puedan presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores
distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca
especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente como
marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta
distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los
propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y
distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa
es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el
problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de
intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea:
militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico
y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema

determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser ( Carlos

Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La
congruencia de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier
otro. Es un propsito compatible con otro? Encajan los dos para formar una
estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito
dentro de otro. Existen propsitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los
propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener, situndose justo encima
de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo plazo son muy
difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la
utilizacin de un propsito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se
comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina
con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de
consecucin.
Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de
modo que no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin
deben ser compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn
seguramente propsitos personales. Estos deben ser compatibles con los
objetivos globales de la organizacin.
Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una

organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada

Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva;

debera ser nica y sostenible en el tiempo.

Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

CONCEPTO DE PLANEACIN ESTRATGICA

El concepto de planeacin estratgica est referido principalmente a la capacidad
de de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que se
generan de las condiciones externas a una organizacin y de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso por consecuencia lo
es.
La

Planificacin estratgica es

implementacin

de

planes

un

proceso

sistemtico

de

para

alcanzar

propsitos

desarrollo
objetivos.

e
La

planificacin estratgica, se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se

llamara estrategia militar), y en actividades de negocios.

DEFINICIN DE PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular,
implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin
llevar a cabo sus objetivos.
Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las
acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos A.
Chandler
Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff

CARACTERSTICAS DE PLANEACIN ESTRATGICA

Proceso continuo, flexible, integral.

Responsabilidad de la directiva.

Participativo.

Pensamiento estratgiconmeros

Entornoempresa

Administracin Estratgica

Vital, liderado y compartido, aprendizaje organizacional.

FUNCIONES DE PLANEACIN ESTRATGICA
Orientar a la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas para ella (y para
la sociedad) es decir adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan
un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad. Para lo cual deber precisar
la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de
desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de
productos /mercados.
Una declaracin efectiva de visin debe ser:

Clara y alejada de la ambigedad

Que dibuje una escena

Que describa el futuro

Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse

Que incluya aspiraciones que sean realistas

Que est alineada con los valores y cultura de la organizacin

Que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una
organizacin de negocios)

Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro
de la cultura de la organizacin y es la responsabilidad del lder comunicar la
visin regularmente, crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un
modelo de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn
orientados hacia la visin. es planear algo con un proceso de estrategia.

IMPORTANCIA DE PLANEACIN ESTRATGICA

La planificacin estratgica es importante para las empresas porque une las
fortalezas comerciales con las oportunidades de mercado y brinda una direccin
para cumplir con los objetivos. Un plan estratgico es un mapa de ruta para una
empresa. Incluye las metas y los objetivos para cada rea crtica del negocio,
entre los que se encuentran la organizacin, la administracin, la mercadotecnia,
las ventas, los clientes, los productos, los servicios y las finanzas. Estas reas
comerciales se distribuyen en un sistema integrado que permite que la
organizacin pueda trazar una ruta de manera exitosa y encaminarse a cumplir
sus metas.

CONSULTORIAS DE ESTRATEGIA

Los Planes Estratgicos suelen ser implementados mediante los aportes de las
Consultoras de Estrategia.
En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios:
1- PROFESIONALES INDEPENDIENTES: Suelen ser graduados de carreras
vinculadas a la Administracin o Psicologa de las Organizaciones, los cuales
asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos.
El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la
falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades
complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada
por empresas de menor porte.
2- FIRMAS DE CONSULTORA: Son organizaciones especializadas en el tema, y
dentro de sus tareas se encuentra el diseo y puesta en marcha de estos planes.
El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya
probados, as como garantizarse una continuidad gracias a contar con una
estructura y el principal problema es que la mayora no se involucra directamente
en el resultado de los resultados sino en el diseo de estos planes solamente (no
todas las firmas actan as, pero s la mayora). Esta alternativa suele ser tomada
por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte
En el siglo XXI el poder lo tiene la informacin. Es increble que el gran acceso
que hay a la informacin traiga tantas posibilidades a los individuos y a las
organizaciones. Vemos como se crean nuevos imperios empresariales en pocos
aos pero tambin como otros caen y derrumban la economa. El exceso de
informacin un arma de doble filo y los beneficios viene solo para quienes se
detengan a pensar y planear estratgicamente. La planeacin estratgica es una
herramienta que debe tener todo ejecutivo e incluso todo ciudadano de hoy.

TIPOS DE PLANES
Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa
multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las
acciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto,
sorprender que todos los administradores de todos los niveles desarrollen planes
para guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirn a las metas
generales de la organizacin.
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes
estratgicos son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de
mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin, mientras que
los planes operacionales (que sern abordados en el siguiente captulo) indican
sern implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias.
En la cima est la definicin de la misin, una meta general basada en las
premisas de planeacin de la organizacin y que constituye las base de la
organizacin, su objetivo, sus valores, su mbito y su sitio en el mundo. La
definicin de la misin es una parte relativamente permanente de la identidad de la
organizacin que favorece la unidad y la motivacin d sus miembros. Como
ejemplo consideremos la misin visionaria descrita por un ex-presidente de AT&T
hace cerca de 80 aos: " El sueo de un servicio telefnico barato, rpido y a nivel
mundial no es una especulacin.
Es una declaracin perfectamente clara de que algo va usted hacer" . Desde su
desincorporacin en 1984, por supuesto, AT&T ha variado su misin; la finalidad
de la compaa ahora es ser "un factor principal en el movimiento mundial y en el
manejo de la informacin" . Aun cuando esta definicin carece del dramatismo de
la anterior, continua ilustrando la nueva conciencia que AT&T tiene de s misma
como proveedora de informacin y no nicamente como un servicio telefnico
para los clientes de los Estados Unidos y del resto el mundo. La definicin de la
misin constituye entonces, la fuerza impulsora tanto de las metas estratgicas
como de las operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes estratgicos
y operativos.

Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes

estratgicos y operativos.
Los horizontes temporales. Los planes estratgicos tienden a implicar aos y a
veces dcadas. Por ejemplo, Coca Cola adopt una estrategia de alcance
continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado ms rentable en la
dcada de 1990. Durante por lo menos cinco aos, Coca - Cola compr o
construyo compaas en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte,
Coca Cola seran la bebida no alcohlica exclusiva en la Euro Disneylandia de
Francia con la intencin de tener una gran presencia en la Olimpiadas de
Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, Espaa y en otros
importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los
embotelladores en Francia, promulg estas metas estratgicas contratando 350
"vendedores", previamente capacitados en la recientemente creada universidad
Coca Cola, a los que envi a visitar a los revendedores franceses, donde
programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de
vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida.
El alma. Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades
organizacionales, mientras que los planes operativos tiene un alcance ms
estrecho y limitado. Por tal razn algunos especialistas en administracin hacen
una distincin entre metas estratgicas y objetivos operativos. (Utilizaremos los
trminos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que an las metas
estratgicas deben establecerse en trminos especficos, medibles e incluyendo
una fecha de realizacin. En el prximo captulo tendremos ms que decir sobre la
formulacin de los objetivos.) A nivel estratgico, Coca Cola promulg un amplio
programa para establecer una red de embotelladoras confiables, estratgicamente
localizadas, y aumentar la visibilidad de Coca-Cola ante los consumidores
europeos. A nivel operativo, esta estrategia se convirti en una serie de objetivos
especficos, medibles y a corto plazo para los vendedores franceses de CocaCola, tales como visitar 15 revendedores a la semana y programar ocho
promociones en las tiendas mensualmente.

Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratgicas son generales y

engaosamente simples. Consideremos, por ejemplo, la meta "simple" de la Coca
de hacer de Europa su mercado ms rentable en la dcada de 1990. No obstante,
la simplicidad de esta meta est formando a la Coca a repensar algunas de sus
viejas polticas, entre ellas su relacin con los embotelladores europeos, quienes
previamente compraban el concentrado de Coca para despus vender y promover
Coca a los vendedores de manera independiente. Como resultado, las
promociones de Coca as como las ventas- algunas veces variaban de regin.
Para prevenir esto, Coca-Cola est adquiriendo mayor control sobre sus
embotelladores extranjeros. A su vez esta estrategia apoy otra meta estratgica
para aumentar la visibilidad del producto cuando Coca-Cola embarc miles de
latas de Coca de su nueva planta embotelladora de Dumquerke, Inglaterra, para la
apertura del Muro de Berln, donde se obsequi el refresco a los participantes en
la celebracin. Este plan operativo era complejo, pero hubiera sido imposible si la
estrategia de Coca-Cola no hubiera establecido las bases.
Independencia. Para que la organizacin avance de manera efectiva, las metas y
los planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes estratgicos, as
como la misin general de la organizacin. Por consiguiente, los vendedores de
Coca-Cola reciben capacitacin y directrices especificas acerca ce la manera
autorizada por la compaa para promover el producto.
CAPITULO IV
PROCESO DE LA PLANEACIN
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin
estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos
pasos fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuacin. Todo
proceso necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los
trabajadores, solo as se lograr en las empresas.
El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas:
A.

Formulacin de la estrategia

B.

Implementacin de la estrategia y

C.

Evaluacin de la estrategia

A.

Formulacin de la Estrategia

La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa,

detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos
de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se
participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente
extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los
mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de
riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil.
A.1

FORMULACIN DE LAS METAS

Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de la

organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a
concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos
los estrategas qu queremos de la empresa?.
La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe
hacer, esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La
declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la
organizacin. Por ejemplo, la misin de una empresa de transporte interprovincial
podra ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro as como precios
razonables y rutas a todas las ciudades del pas.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en
cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o
ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el tamao que a los
administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o
servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o simplemente la manera
en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que

impulsaron los valores de la organizacin generalmente juegan un papel

importante en la creacin de dichos valores.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de
mediano a largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro
operan con base en una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la
maximizacin de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos
que permitirn a la compaa maximizar la ganancia del accionista.
A.2

IDENTIFICACIN DE LOS ACTUALES OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los

administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es
identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces
la misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en que se
funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de
estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente
cuando la organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms
importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se
comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin
suele acompaarse de una previa planeacin estratgica formal o una formulacin
informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la organizacin. Con
demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explcita; los
administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta
direccin est tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeas y
organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez
cuentan con planes estratgicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores
se formulan preguntas como las siguientes: cul es nuestro negocio y cul
debera ser? Quines son nuestros clientes y quines deberan ser? Hacia
dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas que
tenemos? En qu reas de competencia sobresalimos?

A.3

ANLISIS DEL AMBIENTE

Luego de definir las metas de la organizacin, los objetivos y la estrategia actual

identificaremos que aspectos del ambiento ejercern influencia para poder lograr
nuestros objetivos.
La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los
cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico/legal
de una organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en
ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros
factores. Asimismo, este anlisis nos permite descubrir las oportunidades
disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrentan.
Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel
fundamental y decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de una
organizacin.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado
habitual de su producto se ha contrado en una recesin. Sin embargo, un anlisis
cuidadoso mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren menos
estantes, los consumidores seguramente compren ms pues los estantes de acero
cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situacin, es posible que la
compaa haga su lnea se productos ms atractivos para el uso domstico, y de
eso modo superar la recesin.
Clasificaremos este paso en dos tipos de anlisis:
Anlisis Externo
Anlisis Interno
A.3.1 ANLISIS EXTERNO
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el
ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn,
en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el
trmino "externas."

En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados : el inmediato,

o de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el
macroambiente ms amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura
competitiva industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la
organizacin central y sus principales competidores, como tambin la etapa de
desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales,
examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en
la competencia dentro de una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del
cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales,
culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales,
tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente
a la organizacin en el futuro. En caso contrario, entonces la compaa podra
considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a
pases donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores internacionales,
tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia
de las compaas extranjeras.
Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben
formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y
evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente,
para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades
y amenazas externas.
A.3.2 ANLISIS INTERNO
El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar
la organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las

actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,

produccin y operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema computarizado
de informacin de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la
medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y
promedios de la industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de
encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los
empleados, la eficiencia de la produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de
los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin
en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin
estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las
fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cmo las
compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las
habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento
de la ventaja competitiva de una firma.
A.4

TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS

Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las

fortalezas y debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y
amenazas externas.
La

comparacin

de

fortalezas,

oportunidades,

debilidades

amenazas

normalmente se conoce como anlisis FODA. El propsito de las alternativas

estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las
fortalezas de una compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar
amenazas y corregir debilidades.
En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques
estratgicos opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen:
A.4.1 IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS

En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha
del desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden
ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender
nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.
Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas
pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque
estratgico, habr que identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor
cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque
estratgico.
A.4.2 EVALUACIN DE OPCIONES ESTRATGICAS
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones
estratgicas: (1) la estrategia y sus partes componentes deben tener metas,
polticas y objetivos congruentes, (2) debe centrar los recursos y esfuerzos en los
aspectos crticos descubiertos durante el proceso de formulacin de estrategias y
debe distinguirlos de los aspectos sin importancia, (3) debe ocuparse de sus
problemas susceptibles de solucin, teniendo en cuenta los recursos y
capacidades de la organizacin, y (4) por ltimo, la estrategia debe ser capaz de
producir los resultados que se esperan (esto es, deber ser promisoria de trabajo
real). Al evaluar las opciones tambin es importante concentrarse en un producto o
servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al
ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la
organizacin sobre sus rivales, deber ser rechazada.
A.4.3 SELECCIN DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern
seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Los
buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la organizacin.
Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de invertir en recursos
humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse
rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratgico que
requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no existan. Por lo

contrario, deberan explotarse al mximo las fortalezas reconocidas de la

empresa.
B.

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,

idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan ejecutar las estrategias formuladas.
Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa
de la administracin estratgica.
Dividiremos entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes
principales:
Diseo de una estructura organizacional
Diseo de sistemas de control
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
B.1

DISEO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es

intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta.
Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad
para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos
contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,
cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una
organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones
analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura alta
o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma
de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades
semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
B.2

DISEO DE SISTEMA DE CONTROL

Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer

sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar de
la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las
alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Una
organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e
incentivos debe establecer para sus empleados.
B.3

ADECUACIN DE LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LOS

CONTROLES
Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen
diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas
de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige
que una organizacin se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que
los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una
estrategia de diferenciacin del producto de una compaa por sus caractersticas
tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de
su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la
creatividad tcnica.
B.4

MANEJO DEL CONFLICTO, LAS POLTICAS Y EL CAMBIO

Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una

toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea
un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes
subgrupos(departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus
propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos
pueden competir entre s una mayor participacin en los recursos finitos de la
organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa
del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la
necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia
participan en discuciones ente s acerca de las decisiones polticas correctas. Las

luchas por el poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores

consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin
estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por
definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder
dentro de una organizacin.
C.

Evaluacin de la Estrategia

Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber

cuando no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario
realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase
de la implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para
reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos
ms conservadores.
Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de
sistemas de control estratgico. He aqu las dos preguntas ms importantes del
control estratgico:
(1) est efectundose la estrategia tal como fue planeada?
(2) estn logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son
(1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes,
(2) Medicin del desempeo y
(3) Aplicacin de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de
maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las
organizaciones complacientes caen en decadencia.

BARRERAS PARA APLICAR LA ESTRATEGIA

ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS:
incluye el desarrollo de la misin del negocio, la identificacin de las oportunidades
y amenazas externas a la organizacin, la determinacin de las fuerzas y
debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generacin
de estrategias alternativas, y la seleccin de estrategias especficas a llevarse a
cabo.
IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS:
requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte polticas, motive
empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se

puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las
estrategias, la creacin de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia,
presupuestos,

sistemas

de

informacin

motivacin

la

accin.

EVALUACIN DE ESTRATEGIAS:
(a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias
actuales;
(b) medir el desempeo, y
(c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias estn sujetas a cambio.

BENEFICIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

BENEFICIOS

FINANCIEROS

Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeacin

estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientacin
ms

estratgica

enfoque

BENEFICIOS

largo

NO

plazo.

FINANCIEROS

Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las

estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los empleados,
menor resistencia al cambio, y un entendimiento ms claro de la relacin existente
entre

el

Aumenta

la

desempeo
capacidad

y
de

los

prevencin

resultados.
de

problemas.

Permite la identificacin, jerarquizacin, y aprovechamiento de oportunidades.

Provee

una

visin

objetiva

de

los

problemas

gerenciales.

Permite asignar ms efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas.

Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo comn.
Provee

las

bases

para

clarificar

Disciplina y formaliza la administracin.

las

responsabilidades

individuales.

EL CAMINO DE LA ESTRATEGIA

MISION Y VISION
MISIN:
Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compaa
identifica dentro de un contexto de necesidades, Cmo estamos? y Cul es la
razn de ser de nuestra empresa? Para qu hemos creado a la empresa?
Responde a la pregunta: Cul es la razn de ser de la empresa?

VISIN:
Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores
condiciones posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas del propietario o
director

ejecutivo.

Dnde

se

quiere

llegar?

Responde a la pregunta: A dnde queremos llegar, en dnde nos vemos en el

futuro?
Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a
desarrollar

se

puede

enfocar

desde

dos

sentidos

Stephen Covey nos dice en sus 7 hbitos; Las ideas nacen dos veces, cuando las
pensamos y cuando las hacemos, as es la visin. Es lo primero que se piensa y
lo

ltimo

que

se

consigue

en

un

plan

estratgico.

CONCLUSION

planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de

reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede
emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su
destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los
gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y
obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
El

proceso

de

la

planeacin

estratgica

es

ms

importante

que

los documentos resultantes, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto

gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la
organizacin.
Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores
responsabilidades del dueo o director general de una organizacin, tanto
empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las

estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los

cambios que se requieren.
BIBLIOGRAFA
STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIN. Mxico, Prentice Hall
Hispanoamericana S.A 1992
DAVID, Fred. CONCEPTO DE ADMINSTRACIN ESTRATGICA. Pearson
Educacin
JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIN ESTRATGICA. McGraw Hill,
Tercera Edicin