Introduccin a Manufactura e Industria

Automotriz

 Obje%vo especco:
Los par)cipantes podrn explorar los dis)ntos
componentes de la industria automotriz como un
todo, las dis)ntas disciplinas que interactan y se
sensibilizarn sobre las exigencias que la industria
requiere de quienes laboran en ella.
Alcance:
Al terminar, el par)cipante tendr un panorama
general de la industria automotriz y estar
sensibilizado en cuanto a las exigencias de trabajar
en la industria.

2

 Contenido:
MDULO 1: Introduccin a Manufactura e Industria
Automotriz.
La Industria Automotriz en el Mundo.
La Industria Automotriz en Mxico.
La Industria Automotriz en Aguascalientes.
Un panorama general de cadena de proveedura
automotriz.
Trminos comunes en la Industria Automotriz.
reas y puestos comunes en una empresa de
manufactura.
Principales procesos de manufactura.
Calidad e importancia del factor humano.
3

Reglas bsicas

Plantear retos a los dems y a s mismo para

aprender y crecer.
Mantenerse abierto a nuevos enfoques.
Compar)r lo que sabe!
Empezar/mantener /parar con puntualidad.
Diver)rse!

Presentacin
Empecemos por presentarnos.

La Industria Automotriz en el Mundo.

 marcas de carros.jpg
PRODUCCION AUTOS 2013 VS 2012 POR REGION
PAIS.xls
PRODUCION GLOBAL PRIMER SEMESTRE 2014.xls
rangos por pais.xlsx
PRODUCCION POR ARMADORA MUNDIAL 2013.pdf

La Industria Automotriz en Mxico.

DICIEMBRE 2014

DICIEMBRE 2013

ENERO - DICIEMBRE

Empresas
Autos

Ligeros

Total

Var. %

Total

2014

Var. %

2013

3,439

32,204

35,643

29,197

22.1

500,247

439,110

13.9

23,634

1,108

24,742

29,027

-14.8

442,583

525,220

-15.7

6,801

36,335

43,136

40,585

6.3

678,388

645,823

5.0

HONDA

11,544

4,087

15,631

3,778

313.7

143,832

63,229

127.5

MAZDA

13,109

13,109

n.c.

102,346

n.c.

NISSAN

43,317

10,146

53,463

38,574

38.6

805,871

680,213

18.5

TOYOTA

4,451

4,451

4,023

10.6

71,398

63,724

12.0

18,323

18,323

19,037

-3.8

475,121

516,146

-7.95

CHRYSLER
FORD MOTOR
GENERAL
MOTORS

VOLKSWAGE
N

Diciembre 2014120 16788 331208 498164 22127.0 9

3,219,786 2,933,465 9.8

La Industria Automotriz en
Aguascalientes.

10

Empresa

Estado

Ciudad

Producto

Inversion

Personal

Capacidad anual

Coahuila

Sal)llo

Camiones Ram
Promaster

Motores
Chrysler

Ford Motor

3750

10176

450000

Mxico

Toluca

Journey y Fiat 500

750

2400

115000

Mxico

Cuau)tln

Ford Fiesta

550

1500

120000

Sonora

Hermosillo

Ford Fusion y Lincoln MKZ, as como sus

versiones hbridas.

2850

7800

480000

Chihuahua

Chihuahua

Motores y fundicin

1500

1200

Ramos Arizpe

Chevrolet Sonic, Chevrolet Cap)va Sport y

Cadillac SRX

750

2100

150000

1750

2200

Coahuila

Motores y transmisiones

General Motors

Guanajuato
Mxico

Mazda
Honda

Toluca

2200

4200

240000

Motores y transmisiones

3100

2750

Motores

550

700

Chevrolet Aveo y Chevrolet Trax

3650

6500

360000

Transmisiones

San Luis Potos

San Luis Potos

2450

3100

Guanajuato

Salamanca

Mazda 3

600

2500

140000

Jalisco

El Salto

CR- V

2000

2350

100000

Guanajuato

Celaya

Fit

800

3200

200000

Civac

Camiones pick up, Fron)er L4, Tsuru, Tiida,

Tiida HB, NV200, New YorkTAXI, Versa.

Morelos
Nissan

Silao

Chevrolet Cheyenne, Chevrolet Silverado y

GMC Sierra, en versiones cabina regular y
crew cab

3100

4300

175000

March, Versa, Sentra, Note

3500

5600

350000

Motores 4 cilindros

Aguascalientes

Aguascalientes 1

2500

3100

Aguascalientes

Aguascalientes 2

Sentra

2750

4500

350000

Aguascalientes

aguascalientes 3

inni) y merceses

1360

5700

300000

Toyota

Baja California Norte

Tecate

Tacoma

400

100000

Puebla

Beetle, Clasico, Clasico TDI, Nuevo Jeoa y

Golf.

450

Puebla

6500

7800

600000

Guanajuato

Guanajuato Puerto Interior

Motores de alta tecnologa

Puebla

Puebla

Audi

1000

3800

150000

MBMW

Slp

Slp

bmw

1300

1500

150000

KIA

Nuevo Leon

Nuevo Leon

KIA

1500

3000

300000

TOTAL

$ 51,210.00

92376

4830000
11

Volkswagen

 Con el gran impulso de NISSAN se ha logrado la

formacin de 74 nuevas inversiones de origen
asi)co en la integracin de la proveedura
automotriz
Se han podido integrar 43 empresas locales en la
integracin del desarrollo de productos y servicios
automotrices.
El crecimiento del PIB en Aguascalientes alcanz
en el 2014 mas de tres veces el nacional 9%
12

 VENTAJAS COMPETITIVAS AGUASCALIENTES.pdf

13

Un panorama general de cadena de

proveedura automotriz.

14

 El desarrollo de proveedores se ha concentrado

alrededor de las plantas armadoras.
Puebla
Guanajuato
San Luis Potos
Quertaro
Coahuila
Hermosillo
Jalisco
Estado de Mxico
15

 Hay proveedores bsicos

Motores casi siempre integrados en la planta armadora
Trasmisiones, igual que la anterior
Asientos muy cerca o dentro de la misma planta
armadora
Tableros igual anterior
Plantas ubicadas cerca por logs)ca de costo trasporte y
almacenaje.
Los proveedores tambin se han agrupado, comprado
entre si.

16

 Estrategia de desarrollo de proveedores.

Emigrar a pases de bajo costo.

Alianzas entre armadoras en diseo, manufactura y uso de
proveedores globales.
Proveedores globales los mejores.
Innovacin cada vez mas enfocada a los proveedores, que
diseen.
Compe))vidad internacional, COSTO, CALIDAD Y ENTREGA.
Solo sobrevive quien man)ene un excelente equilibrio en
estos tres factores y ahora habr que agregar innovacin,
inves)gacin o desarrollo de nuevos mecanismos, materiales
o formas que mejoren el funcionamiento y lo hagan ms
barato.
17

Trminos comunes en la Industria

Automotriz

18

 Los acrnimos son lo ms usado en la industria

automotriz usando el ingls como el idioma casi
universal, a con)nuacin establecemos una liga
para conocer los ms usados.
acronimos.xls

19

 Trminos ms usados
Sincrona
Manufactura exible
Manufactura esbelta
Justo a )empo
Cero defectos
Six Sigma
Core Tools

20

reas y puestos comunes en una

empresa de manufactura.

21

 AREAS FUNCIONALES

Ventas y MKT
Compras y desarrollo de proveedores
Aseguramiento de calidad
Produccin, manufactura
Mantenimiento
Recursos humanos
Sistemas
Administracin, contabilidad
Tesorera
Refacciones
Logs)ca y empaque
Proyectos
22

 Puestos funcionales
Para cada una de las reas funcionales existe, segn sea
el caso, director, gerentes, jefes, supervisores y
trabajadores especialistas.
La importancia de elegir una ingeniera y luego una
especialidad.

23

Principales procesos de manufactura

24

 Lnea de ensamble de autos

Lnea de ensamble de motor y transmisin
Laminado
Proceso de aluminio, inyeccin y maquinados
Pintura y acabados
Pls)cos, inyeccin y maquinados
Carroceras, troquelado, prensado, doblado y
soldadura
Control de almacenes e inventarios
25

Calidad e importancia del factor

humano

26

"Nadie puede silbar una sinfona. Se

necesita toda la orquesta para tocar.
H.E. Luccock

27

Las ventajas de los equipos

Resoluciones de
problemas en grupos

Mayor calidad

Eliminacin de pasos
en un proceso

Mayor eficiencia

Perspectivas mltiples

Mejor toma de decisiones

Relaciones ms
fuertes con los colegas

Mayor compromiso de los

empleados
28

Confianza
Respeto

Compromiso
Relaciones
de trabajo
positivas

Construir y mantener la relacin

29

Conseguir buenos jugadores es fcil.

Hacerles jugar juntos es lo complicado.
Casey Stengel


30

Red de organizaciones
S2
S1
S3

O1

C2

S2

C1

S1

C3
S1
S3

C2
O2

C2
O3

C1
C3

C1
C3
31

Por qu se interesan las compaas en la SC?

SCM coordina de forma eciente el ujo de bienes desde los
suministradores a los fabricantes hasta los clientes
Flujo Bienes
Flujo Informacin
Flujo Dinero

Proveedores

Fabricantes

Almacenes/
Distribucin

Vendedore
s

Clientes

32

Cadena de Suministro ineciente implica mayores precios para los

consumidores

Demasiado inventario desperdiciado a lo largo de la

cadena
Sin embargo muchas de esas empresas no dan
buen servicio a los clientes
Proveedores

Fabricantes

Almacenes/
Distribucin

Vendedores

Clientes

No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo

no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que
sta est daada. Reinicie el equipo y, a continuacin,
abra el archivo de nuevo. Si sigue apareciendo la x roja,
puede que tenga que borrar la imagen e insertarla de
nuevo.

33

Las compaas estn funcionalmente

alineadas
Compras

Manufacturing

Distribucin

Servicio a clientes/
ventas

Objetivos desalineados o en conflicto

Bajo precio compra
Ml%ples
proveedores

Pocos cambios
Programacin
estable
Series largas

Bajos inventarios
Bajos costes
transporte

Altos inventarios
Altos niveles de servicio
Stocks regionales
34

Algunas preguntas fundamentales de negocio no se

contestan

Qu llegar?

Qu tengo?

Cundo llegar?

Dnde lo pongo?

Cmo lo cojo?

Qu podemos
enviar?

Qu pedidos
deberamos
entregar?
35

Y si eso no fuese suciente

Mayores requisitos de cliente, presiones
compe))vas y la economa global
Personalizacin masiva
Ciclos de vida de productos ms cortos
Proliferacin de productos
Presiones sobre precios y reduccin de costes
Operaciones a nivel global

36

Cules son las herramientas para gesRonar la cadena

de suministro?
MRP: Material Requirement Planning
MRP II: Material Resource Planning
ERP: Enterprise Resource Planning
SCM: Supply Chain Management
CMS: Customer Management Systems
SSCO: Syncronized Supply Chain Op)miza)on
...

37

Marco de referencia
Una SC puede ser descrita en trminos de su
estructura y del nivel de planicacin
En general se puede decir que:
La estructura de la SC puede describirse usando un
modelo de red
Los procesos de planicacin se dividen en tres niveles:
Estratgico, Tc)co y Operacional.

38

Tres niveles de planicacin

Existen tres niveles jerrquicos de planicacin:
Estratgica o de alto nivel, que se realiza bien anualmente o ad hoc.
Tc)ca o de nivel medio, que se realiza normalmente mensual o
trimestralmente.
Operacional o de bajo nivel que implica el scheduling, re-scheduling
y la ejecucin y se realiza en periodos muy cortos (horas, das,
turnos..).

Existe un grado de solapamiento entre la fases as como una

interdependencia.
Estas se transmiten de diferentes maneras, siendo la ms
bsica en forma de restricciones.

39

Planicacin estratgica
Para apoyar el diseo de la SC, la op)mizacin determina la localizacin,
tamao y numero de:
Centros de aprovisionamiento
Centros de produccin
Centros de distribucin

Mediante el anlisis de los ujos a travs de la red

Conceptualmente se puede considerar como la decisin sobre los nodos
y arcos de la red
El concepto de )empo no suele ser considerado a este nivel
Algunos proveedores de sistemas a este nivel:

Supply Chain Strategist

Supply Chain Designer de CAPS
SAILS de Insight
Network Designer de SynQuest

40

Planicacin tcRca
Planicacin de la SC al nivel tc)co se suele denominar
supply planning y se dene como:
Op)mizacin del ujo de materiales a travs de una red
determinada en un horizonte de )empo

Las principales diferencias con el nivel estratgico son:

La conguracin de la red est ya dada.
Los planes dependen del )empo )me buckets.
Puede considerar vistas agregadas de los procesos de produccin
considerando diferentes niveles del BOM.
Se pueden considerar )empos de cambio pero no la secuenciacin
de los productos a travs de las instalaciones.

41

Planicacin OperaRva
Se conoce como Supply Scheduling.
El produc)on scheduling )enen un gran nivel de detalle,
hora a hora, incluso minuto a minuto.
Se realiza frecuentemente, potencialmente varias veces al
da.
Abarca planicacin de materiales, personas, maquinas..
Suele realizarse al nivel ms bajo del BOM y de las hojas de
ruta, incluyendo setup )mes.
Fabricantes de soy de scheduling: Baan, SAP, Fygir, i2,
Manugis)cs, PeopleSoy, STG, SynQuest, Thru-Put....
42

Marco de Referencia de las tecnologas

Tc%co
Component
Supplier Mgmt.

Compras

Product Data
Mgmt

Demmand
Planning

Inventory
Planning

ERP
Operacional

Transporta)on
planning

Warehouse Mgmt
Mfg. Exec.
Systems

E-Commerce
Operaciones

Transportaiton
Execu)on

Logs)ca

Order
Mgmt.
Customer
Asset Mgmt.

Ventas

43

Transacional

Advanced
Planning &
Scheduling

Anal%co

Planicacin de Instalaciones, Productos y

Capacidades

Estratgico

IniciaRvas Supply Chain

La competencia global ha empujado a las empresas a
desarrollar sistemas ms complejos e inteligentes
orientados a optmizar los recursos internos y externos.

Orientacin a Procesos
Enfoque a la previsin
Planicacin de Ventas y Operacin
Planicacin integrada de demanda y suministro
Uso de informacin downstream
Ges)n compar)da de inventarios
Colaboracin proveedor/cliente
Op)mizacin transporte
Postponement
Performance Measurement (KPIs)
44

Tendencias de la industria, acrnimos y jerga

Supply Chain Op)miza)on (SCO)
Global Logis)cs
Supply Chain Collabora)on (SCC)
Mejora de los ingresos/servicio a clientes ms que
benecios de reduccin de costes (ventaja estratgica)
Advanced Planning and Scheduling (APS)
Vendor Managed Inventory (VMI), Ecient Consumer
Response (ECR ), Category Management, and Con)nuous
Replenishment Programs ( CRP)


45

Qu es la Manufactura Esbelta?
Son varias herramientas que ayudarn a eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos, aumentando
el valor de cada actividad realizada y eliminando
lo que no se requiere.

Reducir desperdicios y mejorar las

operaciones, basndose siempre en el
respeto al trabajador.

46

La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida

por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota:
" William Edward Deming
" Taiichi Ohno
" Shigeo Shingo
" Eijy Toyoda entre algunos.

47

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura

Esbelta ha sido definido como una filosofa de excelencia
de manufactura, basado en:
" La eliminacin planeada de todo tipo de
desperdicio.
" El respeto por el trabajador: Kaizen.
" La mejora consistente de Productividad y
Calidad.

48

Objetivos de la Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta son:
" Implantar una filosofa de mejora continua.
" Reducir costos.

" Mejorar los procesos.

" Eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfaccin de los clientes.
" Mantener y/o mejorar el margen de utilidad.

49

Manufactura Esbelta proporciona a las empresas

herramientas para sobrevivir en un mercado global que
exige:
" Mxima Calidad
" Entrega ms rpida a ms bajo precio
" En la cantidad requerida

50

Especficamente la Manufactura Esbelta :

" Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
" Reduce el inventario y el espacio en el piso de
produccin
" Crea sistemas de produccin ms robustos
" Crea sistemas de entrega de materiales
apropiados
" Mejora las distribuciones de planta para
aumentar la flexibilidad

51

Beneficios de la Manufactura Esbelta

La implantacin de la manufactura esbelta es importante
en diferentes reas, ya que se emplean diferentes
herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
" Reduccin de 50% en los costos de produccin
" Reduccin de inventarios
" Reduccin del tiempo de entrega (Lead Time)
" Mejor calidad

52

" Menos mano de obra

" Mayor eficiencia de equipo
" Disminucin de los desperdicios
" Movimientos
" Transporte
" Proceso

53

Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia
esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces
implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo
que por naturaleza causa desconfianza y temor.
Es muy comn que, cuando un empleado de niveles bajos
del organigrama se presenta con idea o propuesta, se le
critique e incluso se le calle.
El concepto de manufactura esbelta implica la anulacin de los
mandos y su remplazo por el liderazgo.

54

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1) Define el valor desde el punto de vista del cliente: la
mayora de los clientes quiere comprar una solucin,
no un producto o servicio.
2) Identifica tu corriente de valor: Eliminar desperdicios
encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3) Crea flujo: Haz que todo el proceso fluya y
directamente d un paso que agregue valor a otro,
desde la materia prima hasta el consumidor.

55

4) Produzca el jale del cliente: Una vez hecho el flujo,

sern capaces de producir por rdenes de los clientes
en vez de producir basado en pronsticos de ventas a
largo plazo.
5) Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa
consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que estn involucrados, que aadir
eficiencia siempre es posible.

56

NPW
La Produccin Ideal
Douki Seisan

TQM

Situacin Ideal de Produccin:

1.- ASEGURAR EL 100% DE LA CALIDAD QUE REQUIERAN LOS
PROCESOS POSTERIORES
2.- PRODUCIR LOS PRODUCTOS QUE REQUIERAN LOS PROCESOS
POSTERIORES CON LA CANTIDAD NECESARIA EN EL
MOMENTO OPORTUNO.
3.- PRODUCIR CON UN MINIMO DE LOS RECURSOS:
HUMANOS, MATERIALES Y EQUIPOS.
4.- ESTIMAR A LAS PERSONAS Y CREAR UN CAMPO SEGURO Y
COMFORTABLE..

Douki Seisan

H.K.

LOS PEDIDOS DE CLIENTE SON SIMULTNEAMENTE ENTREGADOS EN TODAS LAS ETAPAS DEL PROCESO PRODUCTIVO

TQM a travs de Hoshin Kanri

JIT
QC

LA ADMINISTRACIN DE SUS OBJETIVOS Y SUS

RESULTADOS DESPLIEGUE Y CONTROL DE POLITICA.
CALIDAD COMO BASE, ELIMINACION TOTAL DE LO INNECESARIO.

TPM

GENBA SHINDAN
5 Basic Behaviors
GENBA KANRI - N-TWI - 5S
StandarizeMaintain-Kaizen
V-UP

V-3P

YK04

SKILL-UP

JIT
ELIMINACIN DE LO INNECESARIO POR LA MEJORA DEL
FLUJO DE MATERIALES.

TPM
MANTENER LAS CONDICIONES ORIGINALES DE LOS EQUIPOS Y
ALCANZAR CERO PAROS, CERO DEFECTOS Y CERO ACCIDENTES.

QC
MEJORA DE LA CAPACIDAD DE ANALISIS POR EL MTODO QC.

57

Basados en el sistema NPW estandarizamos nuestra operacin como consecuencia de nuestro Estndar de Calidad

El origen de todo es el cliente

Cliente

Optimizacin Total

Flujo de informacin
Flujo de material

Distribuidor

Douki-seisan

Programa de Produccin Fijo en Tiempo y Secuencia

Accesorios
opcionales

Proveedor

Motor

Ensamble
vehculo

Transporte

Envo centro
accesorizacin

Puntos clave: Flujo de informacin

- Establecer, enviar y usar informacin fija, adelantada y nica

Transporte

59