PRODUCCION I

UNIDAD 5
Estudio y anlisis para el
mejoramiento de procesos

ESTUDIO Y ANLISIS PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

5.1.1 OBJETIVO GENERAL
Manejar las tcnicas de anlisis del trabajo y simplificacin de procesos.
5.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Despus de haber estudiado esta unidad, usted deber ser capaz de:
Disear y justificar un puesto de trabajo.
Explicar la finalidad de las tcnicas de mejoramiento de procesos.
Elaborar un diagrama de procedimientos
Argumentar los beneficios de la medicin del trabajo.
Disear un plano de distribucin en planta.
5.1.3 INTRODUCCIN
No es nada casual que el tema de la productividad aparezca cada vez que analizamos los
factores que inciden en la competitividad de nuestras organizaciones empresariales.
Este par de indicadores de desempeo gerencial estn estrechamente relacionados y son
la clave para el crecimiento y la expansin industrial hacia los mercados internacionales.
No obstante es muy frecuente observar en la mayora de las empresas, claros sntomas
de ineficiencia en el desarrollo de sus operaciones. Los altos precios y la deficiente calidad
en el servicio, son dos de las variables que ha dejado fuera del mercado nacional e
internacional a una gran cantidad de productores colombianos. El ambiente de
globalizacin le ha servido al sector productivo para cuestionar las estrategias
relacionadas con la productividad micro, para lo cual han tenido que revisar
detalladamente la eficiencia de sus procesos productivos.
Es aqu donde el tema del mejoramiento de procesos tiene su inmediata aplicacin. Las
largas filas que soportaban los usuarios del ISS, de nuevo se han vuelto a presentar en la
actuales EPS privadas. Es muy probable que este fenmeno muy comn en las empresas
colombianas, tenga origen en el deficiente diseo de los procesos de produccin del
servicio.
En la otra orilla, desde el punto de vista del mejoramiento de procesos, se encuentran la
mayor parte de las entidades financieras, las cuales se han apresurado a mejorar sus
procesos de atencin al cliente y algunas han incorporado sistemas de atencin en lnea,
proporcionando turnos expedidos y controlados electrnicamente. Gracias a esta nuevo
procedimiento, las esperas del usuario se han abreviado. Es muy frecuente ver a los
usuarios del sistema financiero cmodamente sentados esperando su turno de atencin.
Para satisfaccin y sorpresa, tambin este sistema ha sido implementado por algunas de
las otrora arrogantes oficinas estatales.

En esta unidad usted encontrar, en primer lugar, el tema del mejoramiento de mtodos,
haciendo nfasis en la simplificacin del trabajo. En la siguiente parte podr aproximarse a
las tcnicas de medicin del trabajo y para finalizar tendr la posibilidad de complementar
sus conocimientos con un interesante ejercicio de distribucin en planta.
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
FILOSOFA, CONTEXTO, IMPORTANCIA Y UTILIDAD.
Como gerente de produccin o persona que algn da llegar a ocupar ese puesto de
responsabilidad, tal vez se haga esta pregunta: Cmo mejorar la eficiencia de la planta
produccin y elevar la productividad de mi empresa? Hay varias formas para descubrir
procedimientos defectuosos. He aqu algunos casos que demuestran la existencia de
problemas en los procesos productivos:
1. Escasez de insumos en la lnea de operacin. Si en cualquiera de los lugares de
trabajo se agotan los insumos, tendr que detenerse toda la lnea hasta que surtan
nuevamente los recursos faltantes. Naturalmente, esto afectar el cumplimiento del
programa de produccin o demorara la atencin al usuario del servicio.
2. Retraso crnico para terminar los pedidos a tiempo. En la mayor parte de los
pedidos, se ha prometido la entrega al cliente para una fecha determinada. Aun en
casos en que el cliente no resulte seriamente afectado, lo menos que podemos
decir es que retrasos frecuentes en la terminacin de los pedidos, indican que
nuestra operacin no se ajusta a la realidad.
3. Demasiados pedidos urgentes (especialmente cuando la mayor parte no eran
pedidos de urgencia, originalmente). Todos hemos observado casos en que un
cliente importante se presenta repentinamente con un pedido que necesita con
urgencia. Aunque esto complica nuestro problema de plantacin nos sentimos
obligados a satisfacer al cliente.- Este tipo de pedido urgente es justificable y fcil
de comprender. Sin embargo, nos encontramos con muchos casos en que los
pedidos se recibieron con bastante anticipacin a la fecha de entrega, pero que por
una razn o por otra se han retrasado tanto, que llegan a ser un verdadero
problema.
4. Excesivo tiempo extra. Un mtodo bastante comn para tratar de corregir una
operacin inadecuada, es tratar de hacer, durante el tiempo extra, lo que no se
logr hacer dentro de las horas ordinarias de trabajo. Muchos gerentes de
produccin se interesan en saber la cantidad de tiempo extra necesaria cada mes y
reciben informes que detallan esta informacin. A menudo las necesidades del
momento justifican el tiempo extra; sin embargo, es importante que el gerente
examine los antecedentes de la situacin a fin de que comprenda por qu en
determinados casos fue necesario trabajar ms del horario normal.

5. Frecuentes demoras en la operacin, debidas a la subutilizacin de equipos y de

herramientas.
6. Excesivos costos de preparacin de mquinas. Generalmente, lo que resulta ms
caro es el frecuente cambio en la preparacin de las mquinas cuando se
interrumpe una lnea de produccin debido a emergencias o pedidos urgentes. El
volver a preparar las mquinas implica cargos por trabajos extras y tambin por
prdida de tiempo productivo mientras se cambian las mquinas, teniendo como
resultado costos ms elevados.
7. Tiempos innecesarios de espera de los obreros.
8. Elevados niveles de desperdicios de materias primas y de insumos.
9. Productos defectuosos.
10. Lentitud en los despachos o en los procesos de atencin.
11.Atascamientos, demoras o cuellos de botella.
12. Fluctuaciones en el costo de operacin o entre tiempo real y tiempo tipo.
Frente a los sntomas aqu relacionados, es evidente la necesidad de un replanteamiento
de los procesos de produccin si queremos reducir o eliminar la mayora de las
dificultades. Este sistema debe ser controlado por personas bien preparadas y
competentes. Existe la posibilidad de que el departamento de produccin o de
operaciones, crezca demasiado y sea difcil de manejar, lo cual elevar sus costos y
causar demoras al operar con ms lentitud. Sin embargo, este problema slo puede
encontrarse en las grandes compaas. Por el contrario, es ms comn que las empresas
pequeas adolezcan de falta absoluta de un sistema de mejoramiento de procesos, ya
que a menudo se cree que es mejor lo malo conocido que lo bueno por conocer.
Los gerentes contemporneos deben estar familiarizados con las tcnicas para medir la
eficacia de los procesos montados en sus fbricas o en sus reas de operaciones. Al
mismo tiempo se darn cuenta de que muchas prdidas resultan de la deficiente
operacin de tales procesos (segn las indicaciones mencionadas anteriormente):
prdidas en el tiempo productivo de la maquinaria, desperdicio de materiales, desperdicio
de mano de obra. A la larga un buen sistema de mejoramiento de procesos instalado y
ejecutado por personal bien preparado, pagar con creces su costo.

MEJORAMIENTO DE MTODOS.
Consiste en el registro, anlisis y crtica sistemtica de todos los modos de trabajo
existentes, para llegar al desarrollo y a la aplicacin de procedimientos ms sencillos y
eficaces. Este mejoramiento debe utilizar, con el mximo rendimiento todos los elementos
de que se dispone en le puesto de trabajo, con la finalidad de obtener incrementos
significativos en la productividad.
Este estudio se hace para conseguir de manera inmediata los siguientes resultados:

Mejorar los procesos y procedimientos

Mejorar la distribucin de los puestos de trabajo
Mejorar la utilizacin de los elementos disponibles, tales como personal,
maquinaria, equipos, etc.
Economizar esfuerzo humano y reducir la fatiga
Mejorar el ambiente fsico de trabajo

La gerencia debe estar animada por un espritu permanente de mejora, lo cual es una
necesidad, puesto que lo contrario implicara permanecer en un puesto estacionario, lo
cual equivale a retroceder frente los competidores que se esfuerzan por progresar. Las
mejoras se realizan por medio de la simplificacin del trabajo.
EL PUESTO DE TRABAJO
El puesto de trabajo es el lugar donde un empleado ejecuta un trabajo material, es decir, el
lugar donde realiza la labor para la que fue contratado. En el puesto de trabajo hay
produccin por parte del empleado y sta debe realizarse con buena calidad, en el trmino
de entrega previsto, al menor costo posible, lo cual significa consumir la menor cantidad
posible de materiales, energa y tiempo. Para todo puesto de trabajo, el estudio de su
diseo se debe limitar a:

El fin que se persigue

El lugar de realizacin
El momento de la ejecucin
El perfil requerido para ejecutar las tareas
El mtodo utilizado para ejecutarlo

para qu se hace?
Dnde?
Cundo?
Quin?
Cmo?

El puesto de trabajo es una unidad tecnolgica y econmica cuyos factores estn

ntimamente relacionados, de tal manera que el posible anlisis de uno de ellos y su
posible modificacin tiene que repercutir sobre lo dems.
La instalacin y mejora de un puesto de trabajo origina numerosas preguntas que se
agrupan en listas que tienen la ventaja de obligar a pasar revista a los diversos aspectos
del contenido del puesto (tareas) y de los mtodos de trabajo (procedimientos).

SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO

La simplificacin del trabajo se define como el camino para hacer ms fcil y racional una
tarea determinada, por lo cual, se puede deducir como se hace ms fcil y a su vez, como
se mejora un determinado mtodo de trabajo. Esta simplificacin solo es posible realizarla
cuando los estudios se llevan y conducen bajo la orientacin de un mtodo.
El mtodo debe permitir la eliminacin a la reduccin al mnimo de todo derroche de
material, de tiempo, espacio y energa, cuyo consumo es consecuencia de la ejecucin de
un trabajo determinado. Su resultado final ser la implantacin de un nuevo mtodo de
trabajo ms sencillo, ms rpido y ms seguro del que se estaba implantando.
Tiene como finalidad esencial evitar el despilfarro del tiempo, de los materiales, del
espacio y de la energa, y reducir costos. Puede ser aplicada en todas las ramas de la
actividad econmica, particularmente en el rea de produccin y distribucin. Los factores
bsicos con los cuales trabaja, son las preguntas analticas por qu?, Cundo?,
Quin?, Dnde? Cmo? ; Los resultados despus de este anlisis son: eliminar,
combinar, cambiar y mejorar.
Principios de la simplificacin del trabajo

Todas las actividades deben ser productivas, o sea, que deben producir
directamente resultados
Las actividades deben estar interrelacionadas para producir un flujo suave de
trabajo
Las actividades deben ser tan simples como resulte posible
La participacin de los interesados desarrolla la comprensin. Las personas hacen
ciertas cosas, debido a que se dan cuenta de que as fomentan sus propios
intereses, o sea, que si pueden satisfacer sus necesidades bsicas de seguridad,
reconocimiento y autoexpresin, al hacer algo, lo harn con entusiasmo.

Etapas del proceso de simplificacin del trabajo

Para simplificar el trabajo usted puede realizar las siguientes actividades:
Seleccionar los trabajos que deben simplificarse:
tarea lenta, congestionada, costosa, insegura?
Registrar la informacin resultante de observar y qu se hace?
analizar estos trabajos
Como se hace?
dnde?
Identificar cada uno de los elementos u operaciones cundo?
componentes de la tarea.
quin?
Responder esta pregunta para cada uno de los
elementos identificados.
Examinar y criticar cada elemento del mtodo de es necesario?
operacin actual
agrega valor?
podra hacerse de otra manera?
Disear el nuevo mtodo
cmo se puede mejorar?
Eliminar, cambiar, combinar, simplificar.
Instalar e implementar el mtodo mejorado
Instruir a los ejecutantes y controlar los resultados.

SELECCIN: Fase en la que se escoge el proceso o labor que se va a simplificar o

a estudiar. Mediante una investigacin preliminar, se selecciona aquella tarea que
presente mayores dificultades en trminos de retrasos, demoras, lentitud,
desperdicios, altos costos o inseguridad.

REGISTRO: Teniendo el conocimiento de qu y cmo se va a

realizar el proceso de simplificacin del trabajo, se examina minuciosamente el
proceso, labor o tarea y se obtienen toda la informacin concerniente a cada una de
las operaciones que componen la tarea objeto de simplificacin, tomando nota de
todos los datos que contribuyan a la descripcin clara y precisa de cmo se realizan
tales operaciones; dichos datos se pueden obtener por medio de anlisis
documental (analizar los antecedentes), entrevistas, cuestionarios o por medio de la
observacin directa. Toda la informacin obtenida se anota e inscribe para su
posterior anlisis.

EXAMEN: Proceso en el que se compila y analiza toda la

informacin obtenida y se realiza una indagacin minuciosa y cuidadosa de la forma
en que se estn realizando las tareas y trabajos. En esta fase ya se puede
determinar si la actividad es necesaria, si se puede combinar con otra, si hay la
capacitacin necesaria para su realizacin etc. y se sacan conclusiones, de
acuerdo a todos los anlisis y los resultados arrojados por la investigacin.

DISEO: Si en la etapa anterior, se concluy que hay que corregir

los sistemas de la organizacin para lograr mayor eficiencia, se examina lo que hay
que eliminar, cambiar o mejorar basados en los datos obtenidos. Se busca la forma
ms adecuada y prctica para realizar las tareas, reducir distancias, racionalizar
tiempo, disminuir costos y agilizar las operaciones, siempre buscando el mximo
aprovechamiento de los recursos fsicos y humanos que intervienen en el proceso
mejorado.

IMPLEMENTACION: Se instaura y establece la nueva forma de

realizar las tareas o labores. Se comunican los beneficios esperados y se coloca en
ejecucin el nuevo diseo de los procesos y tareas de la unidad productiva.

Esta fase trae consigo implcitamente la necesidad de supervisin del nuevo diseo,
evaluando si de verdad funciona, si simplifica el trabajo y trae mejoras esperadas. Esta es
una tarea de MANTENIMIENTO, en la que si se detecta que no funciona o no beneficia el
trabajo, se debe buscar una nueva manera para realizar el trabajo, eliminando este diseo
y buscando el que si se adecue a los requerimientos de trabajo de la organizacin.
Ventajas de la simplificacin del trabajo:

Simplificacin del producto o servicio, lo cual condiciona a otras ventajas; a esto se

llega por medio de estudios sistemticos y de ensayos que pueden ser acerca de la
concepcin misma del producto o del servicio, acerca de la naturaleza y la calidad
de sus componentes, o acerca de su presentacin.
Simplificacin de los mtodos o procesos distributivos (medios mas rpidos, ms
cmodos, menos costosos).
Ayuda a los gerentes a lograr que los supervisores y empleados realicen con mayor
cuidado su trabajo habitual, y comprendan que siempre es posible realizarlo mejor.
Ayuda a crear un campo comn, en el cual los gerentes de primera lnea se renan
con los subordinados para comentar los procedimientos a nivel individual y
departamental.
Fomenta la productividad y creatividad de los empleados al darles la oportunidad de
disear sus propios procedimientos haciendo menos difciles y pesadas las labores
que realizan.

En sntesis, la simplificacin del trabajo reduce el esfuerzo para la ejecucin de una

determinada tarea o trabajo. Esta ayuda a disminuir costos, ayuda a una mejor utilizacin
del personal y de los dems factores productivos.
TCNICAS DE SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO
Cualquier mtodo aplicado con la intencin de hacer rendir los procesos productivos de las
unidades econmicas es vlido si cumple con el objetivo de disminuir la cantidad de
materiales, energa y tiempo, empleados para producir una unidad de producto final. Sin
embargo, existen unas tcnicas que han demostrado gran eficiencia en la prctica:

Diagrama de distribucin del trabajo

Cuadro que contiene el conjunto de labores que realiza un grupo de empleados, los cuales
conforman una unidad administrativa, que revela al analista gran parte de lo que necesita
saber acerca de la divisin del trabajo en esa unidad. El diagrama debe cubrir un grupo de
empleados que realice actividades homogneas. Por lo general, se utiliza para cubrir las
labores de la pequea unidad de trabajo.
En l deben aparecer las funciones que debe cumplir cada sector especifico de la oficina;
este cuadro cuenta con la lista de actividades y lista de tareas, las cuales proporcionan
factores necesarios para registrar las actividades de la unidad organizacional.
Su preparacin se realiza teniendo la lista de tareas (primordiales y espordicas) y su
descripcin, la cual debe ser detallada, clara y acompaada del tiempo que se le dedica
semanalmente, es decir, para la elaboracin de este cuadro de distribucin del trabajo es
necesario recoger informacin detallada acerca de funciones y responsabilidades que
tiene todos los funcionarios, se registra el promedio del nmero de horas que se emplea
en cada tarea semanalmente; especificando clara y precisamente en cada empleado.
Luego, se realiza la lista de actividades, es decir, un inventario de aquellas que realizan
los departamentos, divisiones, secciones o unidades productivas objeto del estudio. Sirve
para establecer la relacin lgica que hay entre ellas y las tareas que realizan los
empleados. Esta lista identifica las funciones principales que realiza esta unidad, Tambin
debe especificar las actividades principales y espordicas, y debe realizarse en conjunto
analista-empleado.
Finalmente, debe prepararse el diagrama de distribucin del trabajo, que sirve para el
anlisis, con el cual se ayuda a detectar una mala distribucin de las cargas de trabajo, y
sirve de base para determinar el promedio del costo por actividad y el empleado y sacando
el tanto por ciento que corresponde a cada actividad.
El cuadro de distribucin del trabajo contiene:

Actividades
Nmero total de horas que se le dedican
Nombre del empleado
Denominacin del cargo
Horas hombre

MODELO DE UN DIAGRAMA DE DISTRIBUCION DEL TRABAJO

Diagrama de procedimientos.
Diagrama que permite conocer una descripcin detallada de todos los pasos que se
realizan en un proceso, de tal manera que se puedan visualizar, tanto la secuencia de las
etapas como el mtodo para llevarlas a cabo. Consiste en le registro y en la descripcin
detallada de las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenajes, dadas
en el mismo orden en que tiene lugar, bien sea dentro de un proceso ejecutado por el
hombre o bien sea durante el tratamiento de un material.
Este diagrama proporciona una descripcin detallada acerca de cada paso realizado en un
proceso de produccin visualizando la secuencia de etapas y su mtodo para llevarlas
acabo.
MEDICIN DEL TRABAJO
La medicin del trabajo consiste en la comparacin de un estndar con un resultado del
gasto de esfuerzo mental o fsico. El valor esencial de la medicin del trabajo radica en
que proporciona una base til para determinar la extensin del progreso y mejoramiento
en el proceso productivo, mediante una comparacin de lo que se ha hecho con lo que se
est realizando. La medicin del trabajo indica la cantidad o volumen y uniformidad del
trabajo qu se est realizando.
Esta tcnica es un medio para calcular el valor de un peso (como unidad monetaria), en
trminos de salarios, para un conjunto de responsabilidades asignadas a una persona.
Calibra los esfuerzos productivos de los seres humanos.

OBJETIVOS:

Su objetivo principal es establecer normas de medicin para determinar la

extensin del progreso y del mejoramiento en el esfuerzo del productor.
Sirve para planear y programar el trabajo con mayor efectividad
Predice mejor las necesidades de esfuerzo humano
Determina los mtodos ms econmicos para trabajar
Determina las asignaciones de trabajo apropiadas
Determina el tiempo y los costos del trabajo que se ejecutar
Selecciona a los empleados y determina el valor que representa un empleado para
la empresa
Localiza reas de operacin que requieren de investigacin con el fin de ser
mejoradas
Determina el punto de justificacin econmica de las actividades del personal, tal
como se estn desarrollando en el momento presente

PROCESO DE MEDICION DEL TRABAJO

Determine el objeto de medicin
Determine las operaciones o elementos que son objeto de la medicin
Disee el formulario en que se registrar la medicin
La mayora de los trabajos de oficina son procesos, e consecuencia, hay que apelar
a las tcnicas de muestreo estadstico
Determine el nmero de observaciones o tamao de la muestra
Determine cul es el producto final que ser medido
Compare con las mediciones de tiempo satisfactorio que existen o implemente
nuevas mediciones.
METODOS DE MEDICIN DEL TRABAJO
Dependiendo de la naturaleza del trabajo, usted tiene la opcin de seleccionar el mtodo
ms adecuado dentro de las siguientes alternativas:

Ignorar el proceso formal de medicin del trabajo

Utilizar el enfoque de datos de experiencias anteriores
Emplear el enfoque del estudio de tiempo directo
Usar el enfoque del estudio de tiempo predeterminado
Utilizar el enfoque de muestreo del trabajo

Ignorar el proceso formal de medicin del trabajo

No resulta conveniente ignorar la medicin tcnica del trabajo, pero en algunas actividades
no duraderas o excesivamente ambiguas, la determinacin intuitiva de los tiempos puede
resultar el camino ms eficaz.

Enfoque de datos histricos

Este mtodo presupone que el desempeo anterior representa el desempeo normal. Este
mtodo es preferible, cuando no se cuenta con tcnicas formales de garantizada
confiabilidad. Este mtodo es rpido, sencillo y barato. Se corre el riesgo de omitir las
mejoras obtenidas por diseo de nuevos procedimientos o incorporacin de nuevas
tecnologas.
Enfoque del estudio de tiempo directo
Se conoce con el nombre del estudio cronomtrico. Esta tcnica es sin duda alguna, el
mtodo ms ampliamente utilizado para el establecimiento de estndares de trabajo en
fbricas. El procedimiento para el estudio de tiempo directo esta compuesto por seis
pasos:
1. Observar el trabajo que se esta cronometrando. El trabajador debe ser normalizado,
al igual que los equipos, herramientas y dems factores ambientales dentro de los
cuales se desempea la tarea.
2. Seleccionar y delimitar un ciclo del puesto. Identificar los elementos que constituyen
un ciclo completo. Decidir cuantos ciclos se desean monitorear con un cronmetro.
3. Cronometrar en promedio cinco ciclos. Reemplazar el cronometraje de aquellos
ciclos que resulten excesivamente diferentes al tiempo medio. Persuadir al
trabajador para evitar distorsiones en su desempeo.
4. Calcular el tiempo normal.
5. Determinar las tolerancias, holguras y suplementos.
6. Establecer el estndar de desempeo.
Procedimiento:
Tiempo estndar
Tiempo normal = tiempo promedio del ciclo x factor de calificacin
Tiempo promedio del ciclo =
Factor de calificacin: nivel de actividad o de velocidad observado en la escala de
medicin, donde el 100% corresponde al desempeo normal.
Fraccin de tolerancia: fraccin de tiempo entre 0 y 1, para necesidades personales,
retrasos ineludibles propios de la naturaleza del proceso y fatiga.

Ejemplo:
Suponga que para establecer el tiempo estndar para la digitacin masiva y continua de
un documento de oficina, se han efectuado las siguientes observaciones:
Observaciones
Tiempos en minutos

1
3.1

2
2.9

3
3.2

4
3.0

5
3.1

Factor de calificacin: 90%

Fraccin de tolerancia: 35%
Desarrollo:
Tiempo normal = 3.06 * .9 = 2.754
Tiempo estndar = 2.754 / 1 - .35 = 4.24
Enfoque del estudio de tiempo predeterminado
Este enfoque es de gran utilidad para fijar los estndares de tiempo para puestos nuevos y
tambin para costear y cotizar gilmente productos modulares y nuevos diseos de
productos que se construyen con movimientos estandarizados. Estos movimientos han
sido fraccionados en tiempos reales elementales, promediados por ingenieros industriales
y publicados en forma de tabla.
Enfoque de muestreo del trabajo
Este enfoque no incluye mediciones con cronometro. Se basa en tcnicas de muestreo
aleatorio simple, derivadas de la teora estadstica del muestreo. Su finalidad es calcular
qu proporcin del tiempo de un trabajador se destina realmente a actividades de trabajo.
1. PROBLEMAS QUE AYUDA A RESOLVER LA MEDICION DEL TRABAJO:

Planear y dividir el trabajo: Determina el tiempo, esfuerzo y destreza que requiere

cada actividad y permite ajustar el programa de trabajo a tono con las condiciones
prevalecientes.

Relacionar las tareas: Determina si se podran unificar tareas, combinarlas o

asignarlas a otra persona, para aliviar la carga a ciertos empleados.

Identificar excepciones: Se aplica a todo el trabajo de un procedimiento requerido

slo para una parte del trabajo. Indica que acciones requieren distintos tipos de
trabajo, separndolas excepciones para darles un tratamiento distinto.

Descubrir congestiones

1.

Indica las necesidades de ms personal.

Estimula el inters: Como la medicin del trabajo revela datos exactos de
produccin, da un claro cuadro de la situacin de la unidad operativa y despierta el
inters de competencia del empleado.
Distribucin en planta

La distribucin en planta equivale al ordenamiento espacial interno y la podemos definir

como la adecuacin racional del espacio disponible para proporcionar las mejores
condiciones al trabajo que se va a realizar; todo lo cual implica la bsqueda del
emplazamiento ms adecuado para la maquinaria, los equipos y los puestos de trabajo,
dentro de un espacio ya disponible para la construccin, con el fin de facilitar la realizacin
de todas las operaciones necesarias para la produccin.
Esta tcnica se orienta hacia la distribucin fsica de un nuevo lugar para el desarrollo de
actividades o hacia la redistribucin de las instalaciones existentes.
1.

DEFINICIN

La distribucin de los recursos de la planta incluye la ubicacin de los departamentos en

las instalaciones, as como la distribucin de las personas y los equipos en cada
departamento.
Obsrvese que en cada una de las definiciones se consideran, entre otros aspectos, el
flujo de materiales, los costos de manejo y mantenimiento, la utilizacin de los equipos, la
productividad de la planta y la efectividad de los empleados y la administracin. La
distribucin de los recursos en la planta tambin afecta la satisfaccin del cliente, como se
explic en los ejemplos de los aeropuertos.
La distribucin de los recursos en la planta debe corresponder a un objetivo especfico o a
un conjunto de objetivos. En general, la distribucin se planea para minimizar determinado
criterio: tiempo total de recorrido, costo, retraso o procedimientos y manejo fsicos.
Tambin se presentan situaciones en las cuales la distribucin se disea para maximizar
un criterio: calidad, flexibilidad o contacto. Por consiguiente, determinar el objetivo
constituye el primer paso en el proceso de distribucin de los recursos en las
instalaciones.
2.

OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA

Emplear racionalmente el espacio que se tiene: se deben analizar los elementos

que se van a instalar, las funciones que van a desarrollarse, los medios
instrumentales con los que se cuenta, el conjunto de relaciones que se mantendrn.
Instalacin adecuada del personal: implica el establecimiento de las condiciones
ms favorables para que los funcionarios puedan desarrollar correctamente las
tareas que les han sido encomendadas

Secuencia eficaz y continua del trabajo: requiere delimitacin de funciones y la

instalacin de los puestos de trabajo
Control efectivo. Garantiza el control de las actividades colocando los puestos de
mando prximos a los asignados que les incumbe vigilar

TIPOS DE DISTRIBUCIN
En la prctica existen cuatro modos bsicos de organizar las instalaciones:
Distribucin por procesos.
Las piezas de los equipos o las funciones semejantes se agrupan. Por ejemplo, las
prensas taladradoras se ponen juntas.
Distribucin por productos. Las piezas de los equipos requeridos para elaborar
determinado producto se colocan juntas, como la lnea de ensamble de un automvil.
Distribucin por grupo de tecnologa. Las piezas de los equipos requeridos para
fabricar un conjunto de productos que tengan forma o requerimientos operacionales
semejantes se ponen juntas, como los nuevos escritorios de contabilidad en un banco.
Distribucin fija. El equipo se desplaza hacia donde se fabrica el producto, que
permanece en su sitio; por ejemplo, la construccin de una casa.
Si se tiene en cuenta el diseo de una instalacin, existe gran diferencia entre la
distribucin por procesos y la distribucin por productos; la primera comienza por los
edificios y luego sita los departamentos en el interior, mientras que la segunda empieza
por el proceso y coloca los edificios alrededor de los equipos. Una vez establecida la
distribucin por producto, tratar de cambiarla, puede resultar costosa, y los
administradores deben examinar con cuidado la opcin de preservacin cada vez que
considere la posibilidad de la distribucin por productos.
El enfoque de preservacin ambiental para el diseo de las instalaciones se basa en la
idea de que las operaciones comienzan por la distribucin de las nuevas instalaciones. En
vez de emplear un enfoque gradual para ampliar o reorganizar parcialmente la distribucin
existente, la administracin toma la decisin de empezar de la nada, evaluando con qu
maquinas se cuenta en la actualidad para ver si algunas de stas pueden utilizarse en el
futuro.
TOMA DE DECISIONES EN LA DISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES
Organizar personas y equipos en una planta puede tomarse bastante complejo. Si una
empresa decide agrupar piezas de equipos o actividades semejantes al distribuir el
proceso, existen muchas alternativas de distribucin para escoger. Canto mayor sea la
cantidad de vas disponibles para enviar los productos a las instalaciones, mayor ser la
cantidad de distribuciones posibles.

Minimizacin de los costos de desplazamiento.

Con frecuencia, los departamentos o los centros de trabajo se organizan de modo que se
minimicen los costos de transportes y desplazamientos. Por ejemplo, si se presenta un
trfico considerable entre dos departamentos, es probable que la empresa quiera
minimizar el costo de recorrido entre los departamentos.
Este mtodo de ensayo y error requiere mucho tiempo a medida que se incrementa la
cantidad de departamentos que deben organizarse, y se torna complejo cuando la
naturaleza y el costo de las comunicaciones vara en los diversos departamentos. Por
ejemplo, la comunicaciones entre los departamentos pueden realizarse slo para
intercambiar piezas estndares de papel, mientras que entre otros dos pueden
transportarse grandes lotes de componentes manufacturados. En estas circunstancias, los
costos se asignan a las diversas clases de comunicacin y el objetivo es minimizar los
costos se asignan a las diversas clases de comunicacin y el objetivo es minimizar los
costos totales de comunicacin.
Planeacin sistemtica de la distribucin.
La planeacin sistemtica de la distribucin puede descomponerse en un procedimiento
de siete pasos.
Paso 1. Recolectar y analizar informacin sobre los procesos que se llevan a cabo en la
planta y los productos que se elaboran. Seleccionar una distribucin por procesos, por
productos o por grupo de tecnologa.
Paso 2. Analizar las interacciones que se presentan en las reas o los departamentos que
van a organizarse. Evaluar la conveniencia de colocar reas o departamentos muy
cercanos.
Las interacciones pueden corresponder a movimiento de materiales, comunicaciones
personales, etc. La conveniencia de colocar juntos algunos departamentos se basa en la
frecuencia y la importancia de estas interacciones.
Paso 3. Elaborar un cuadro de relacin de la actividad que resuma la informacin
recolectada en el paso 2.
El cuadro de relacin de la actividad contendr un cdigo de evaluacin que refleje la
conveniencia de colocar juntos dos departamentos. Por ejemplo, el cdigo de evaluacin.
A indica que es absolutamente necesario que estos dos departamentos o funciones estn
juntos, mientras que el cdigo X seala que es absolutamente necesario que estos dos
departamentos o funciones no estn juntos. KSF no desea que el rea del personal junior
est cerca del rea de recepcin.
Tambin puede aadirse el cdigo de razones. Como se deriva del nombre, estos cdigos
indican por qu debe asignarse un cdigo particular de evaluacin a una pareja de
departamentos.

Paso 4. Constituirse un diagrama de relacin de la actividad basado en el cuadro de

relacin de la actividad y la informacin relacionada con el flujo de comunicacin
materiales, etc.
Bsicamente, el diagrama de relacin de la actividad es la ilustracin de la informacin
contenida en el cuadro de relacin de la actividad. En este diagrama, los departamentos
se representan mediante rectngulos de igual tamao. Esto proporciona a los diseadores
de instalaciones una visin general de cules departamentos deben estar juntos y cules
no.
Paso 5. Estimar el espacio que requiere cada departamento, sin olvidar de qu espacio
dispone. Algunas empresas desean que se especifiquen las dimensiones exactas que
requiere cada rea.
Paso 6. Convertirse el cuadro de relacin de la actividad en un cuadro de relacin del
espacio. El tamao de cada rectngulo debe reflejar el tamao relativo del departamento
representado en este cuadro.
Paso 7. No olvidar las limitaciones prcticas; desarrollar y evaluar distribuciones
alternativas.
En general, los departamentos se sitan a continuacin del otro, empezando por el que
tenga el puntaje A ms elevado, seguido del que tenga el puntaje X ms alto. Cuando este
se ha llevado a cabo, los otros departamentos se sitan teniendo en cuenta las posiciones
polares. Es caractersticos situar en primer lugar todas las relaciones A, luego todas las
relaciones E y as sucesivamente.
La PSD es en el fondo un mtodo de ensayo y error; en consecuencia, a menos que se
tengan en cuenta todas las distribuciones posibles, no existe manera de saber si se ha
logrado la solucin ptima. En realidad, es difcil encontrar la solucin ptima a un
problema real de distribucin. No obstante, puede recurrirse a una cantidad de reglas
heursticas (reglas del pulgar) para hallar soluciones con rapidez.
ESQUEMA DE PLANEACION PARA LOS CENTROS DE DISTRIBUCIN
En este captulo se ha descrito el diseo de la distribucin de operaciones para los
procesos de produccin. Tambin es necesario disear la distribucin en otros lugares
donde se ejecutan operaciones, como centros de mantenimiento y centros de distribucin.
En esta seleccin se analizar la planeacin de dos tipos caractersticos de centros de
distribucin: almacenes de distribucin y almacenes minoristas. En estos establecimientos
los administradores se preocupan por el almacenamiento y envo de materiales. En los
centros, la operacin es menos predecible que en la mayor parte de los lugares de
manufactura. Los almacenes minoristas de autoservicio tienen el desafo adicional de
mover y administrar gran cantidad de productos, lo cual les aade otra dimensin a la
complejidad del diseo de distribucin (los almacenes minoristas de servicio completo,
aquellos que poseen un mostrador que los clientes no pueden pasar, se distribuyen en
funcin de la eficiencia).

DISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES EN LOS ALMACENES MINORISTAS

En los almacenes minoristas de autoservicio y en centros comerciales debe tenerse en
cuenta el movimiento de materiales y personas, la localizacin de determinada mercanca
y el espacio que se le asigna, y la psicologa del comprador. Esto se complica cuando el
almacn dispone de ms all de los lmites tradicionales porque, en estos casos, el
reabastecimiento debe llevarse a cabo cuando los clientes an estn en el almacn.
Normalmente, el primer aspecto que debe decidirse es cmo distribuir el almacn y la
mercanca. Existen dos patrones bsicos de distribucin: la estructura de parrilla (la
disposicin rectangular caracterstica que prefieren los supermercados) y el flujo libre (el
patrn celular abierto preferido por los grandes almacenes). Este ltimo es fcil de cambiar
y con frecuencia se modifica peridicamente, segn la estacin o para darle una nueva
cara al almacn. Los artculos pesados, como congeladores y refrigeradores donde se
mantienen algunos productos, casi nunca se cambian de sitio.
Una vez determinada la disposicin de los productos y las formas de distribucin, puede
asignarse el espacio local. En general, esta decisin importantsima de la administracin
se basa en el registro histrico de las ventas y la expectativa e ventas para el almacn, la
empresa o la industria. De hecho, las predicciones nunca son precisas y los
administradores deben adaptar la disposicin de modo peridico para que reflejen las
exigencias de los clientes.
Decidir de dnde situar los departamentos o los productos tambin es importante porque
esto ayuda a administrar el flujo de trfico y orienta el impulso de las compras. Los
perfumes y los artculos de tocador se colocan cerca de las entradas ms concurridas en
los grandes almacenes, mientras que los productos bsicos se disponen lejos de las
entradas para que los clientes puedan ver otras mercancas. El nuevo fenmeno social de
las "muchedumbres" tambin influye en la distribucin, en especial la ubicacin de
almacenes en los centros comerciales.
En la distribucin de los almacenes minoristas, con frecuencia se olvidan la ubicacin de
los sitios de inspeccin junto con las personas encargadas de resolver los problemas de
administracin en lnea de verificacin y de proveer informacin y ayuda a los clientes. No
debe olvidarse que todos los aspectos de las operaciones deben ser coherentes con la
estrategia y con cada uno de los dems aspectos.
DISTRIBUCIN EN LOS ALMACENES Y LOS DEPOSITOS
Aunque la visibilidad puede ser un factor importante en el diseo de la distribucin de un
almacn de autoservicio, el criterio principal en la distribucin de un depsito debe ser la
facilidad de almacenamiento y recuperacin. Otro criterio importante es la rotacin de
inventarios, en especial cuando los productos son perecederos o pueden pasar de moda.
Existen diferencias importantes entre los depsitos escogidos por sistema automatizado y
los que no lo son. En un depsito que emplea sistemas automatizados de almacenamiento
y recuperacin, muy poca importancia tiene si la iluminacin es escasa, no es necesario
que los pasillos sean ms anchos que las dimensiones de los artculos almacenados, los
edificios pueden ser ms altos y no existen limitaciones de peso. Sin embargo, es ms

importante almacenar los artculos al azar para superar las dificultades potenciales que
pueda presentar un sistema de operacin: la falta de la gra de recoleccin. Cada pasillo
tiene su propia gra, que recoge de ambos lados. Si cada producto se almacena en un
solo sitio, no habr acceso al producto cuando la gra experimente una falla.
En un sistema manual se requiere buena iluminacin y que todos los artculos de un
mismo producto se almacenen en el mismo sitio o la misma pila; los artculos pesados
deben almacenarse a la altura de la rodilla o un poco ms bajo, y el tamao de los
paquetes almacenados no debe ser mayor que el que una persona pueda manejar con
facilidad.
En el sistema manual de almacenamiento, las reglas caractersticas de decisin
comprenden los aspectos siguientes:

Si todos los productos ocupan el mismo espacio de almacenamiento, deben estar

ms cerca de las secciones de carga cuando mayor sea la tasa de rotacin.
Si cada producto ocupa espacio diferente de almacenamiento, deben estar ms
cerca de la secciones de carga cuando mayor sea la rotacin por unidad de rea o
volumen.
Si los productos son estacionales, el administrador del almacn debe preocuparse
por cambiar la ubicacin del almacenamiento en cada estacin. Sin embargo, en
algunos casos puede resultar ms costoso reubicar el inventario completo que
dejarlo donde estaba.

Entre otros sistemas de recoleccin manual se incluyen:

Sistema de recoleccin en ruta. El recolector selecciona una variedad de productos

para despachar con destino a un cliente y consolida el pedido en el rea de
consolidacin y embarque.

Recoleccin por lotes. El recolector selecciona determinada cantidad de un

producto para enviarla a un grupo de clientes en un mismo vehculo. Este sistema
puede ser uno agregado de ida y vuelta o uno de ruta, dependiendo de la cantidad
embarcada.

En cada caso, los artculos se consolidan en lotes destinados al cliente antes de ubicarlos
en el vehculo.

Recoleccin zonal. El recolector selecciona productos de un rea especfica del

almacn y los enva al rea de embarque donde se consolidan por cliente. El
recolector de zona ignora quin es el cliente o qu transportador se encarga del
envo.

El sistema de recoleccin que se utilice influye en cmo y dnde se almacenan los

productos.

DISTRIBUCIN DE OFICINAS
Un alto porcentaje de la poblacin laboral est empleada en oficinas, y algunos expertos
sealan que el mejoramiento de la productividad del mercado puede lograrse si se mejora
la distribucin de aqullas. La proximidad y la privacidad son dos consideraciones claves
cuando se distribuyen las oficinas.
Las personas que deben trabajar juntas tienen que estar muy cercanas para que puedan
interactuar. Aunque esto quiz parezca obvio, con frecuencia no es tan obvio a primera
vista. Por ejemplo, una compaa nacional de productos de papel mejor su desempeo
de modo notorio al trasladar a los encargados de la contabilidad de costos de sus
productos, desde la oficina de costos en cada planta- al rea de las oficinas de los
administradores responsables de la fabricacin de los productos. Reducir la distancia no
slo increment la tasa de comunicacin, sino que permiti que todos los administradores
se familiarizaran con la realidad y las reglas convencionales de la fabricacin y la
contabilidad. Los grupos ampliados de administracin tomaron decisiones ms acertadas y
mejoraron la calidad y el rendimiento, los cuales incrementaron la eficiencia.
Para muchas personas, la privacidad es un asunto relacionado con la importancia y la
vala personal; para otras, es un asunto de espacio personal. Tambin existen los que
creen que es un asunto de supervisin constante y de permanente observacin vigilante.
Cuatro tipos bsicos de distribucin de oficinas (tradicional, oficina con decoracin,
paneles y electrnica casera) combinan privacidad y proximidad:

Distribucin tradicional. Los gerentes poseen oficinas privadas, en tanto que los
oficinistas e incluso los supervisores de primera lnea trabajan en un rea
abierta. Esto quiz sea apropiado para actividades especializadas, como puestos
de dibujantes en un gran departamento de ingeniera y los puestos de trabajo de
personas que permanecen fuera de la oficina, como reporteros o la fuerza externa
de ventas.

Oficina de decoracin. Cada persona ocupa una gran rea; se emplean plantas y
muebles bajos para lograr la privacidad. Sin embargo, muchas personas creen que
se limita bastante la posibilidad de mantener conversaciones privadas y
confidenciales.

Paneles. Cada persona tiene como base un puesto de trabajo pequeo, pero se
espera que labore en otros puntos durante el da segn las necesidades del trabajo.
Cada puesto de trabajo comn permite acceso electrnico a los archivos
electrnicos privados del puesto de trabajo personal.

Estos paneles son tiles para las personas que laboran en grupos oficiales y no oficiales, y
normalmente trabajan en ms de uno a la vez. Esta distribucin es apropiada para las
oficinas de publicidad y las empresas de asesora contable.

Oficina virtual. Se aplica para aquellas personas que apoyadas por las nuevas
tecnologas de la informtica, trabajan en casa y no asisten a la oficina durante
perodos prolongados. Esta opcin es apropiada para los administradores que no
desean viajar todos los das a su oficina, pero permanecen en contacto con las
secretarias y el personal de la oficina; adems, permite que los administradores que
viajan y la fuerza externa de ventas se mantengan en contacto con la sede sin tener
que regresar a ella.

IMPLICACIONES GERENCIALES
En ciertas ocasiones, la empresa no tiene posibilidad de eleccin cuando inicia actividades
en una nueva instalacin o cambia la localizacin de una existente. Sin embargo, cuando
puede elegir generalmente decide distribuir las instalaciones de forma que incurra en
menores costos globales de operacin y coordinacin. A menudo, el ms bajo costo de
coordinacin se asocia con la mayor facilidad de coordinacin.
Existen varias tcnicas para decidir sobre cul es la mejor combinacin de lugares para
realizar las operaciones. El mejor modelo es el que proporciona a una empresa la
combinacin ms efectiva de sitios. Muchos administradores emplean modelos
cuantitativos, que hacen nfasis en la eficiencia. Eficiencia y efectividad no son sinnimos
en la mayor parte de los casos. Adems, los nicos factores que pueden tener en cuenta
los modelos cuantitativos son aquellos que las empresas puede cuantificar. Esto es difcil
de lograr cuando se trata con personas.
Por ejemplo, cmo puede cuantificarse el desempeo tico de los trabajadores rurales y
su escasa calificacin comparada con la mano de obra disponible en las ciudades?. Los
administradores utilizan mucho mejor un modelo simple con el cual se introducen factores
que pueden cuantificarse, y luego se ajustan los resultados mediante anlisis de factores
cualitativos.
Las mismas consideraciones son vlidas para la distribucin debe basarse en qu se va a
ocupar las instalaciones junto con su orientacin. En general, si existe un patrn
predominante del flujo, la empresa querr distribuir los elementos de las instalaciones de
modo semejante al flujo del proceso. Si existe una mezcla de flujos, la distribucin debe
orientarse a minimizar la confusin que pueda originarse por esa razn y lograr la mayor
eficiencia posible. La empresa repetir el proceso con algunos elementos hasta llegar al
grupo ms pequeo de la organizacin de operaciones: la clula de trabajo.
No es probable que las decisiones sobre localizacin de las instalaciones se tomen con
apresuramiento porque la ubicacin de los mercados no cambia con mucha rapidez,
excepto en casos dramticos. Esto se debe a que la poblacin no presenta alta movilidad
y las migraciones interna y mundial tambin se producen con lentitud.
En consecuencia, las decisiones estratgicas clave que debe tomar una empresa se
relacionan con el tamao de las instalaciones y qu albergarn, antes que preocuparse en
su ubicacin.

Lectura No. 1,Tomada de Gerencia de Produccin y operaciones de Raymond R.

Mayer.
ANALISIS DE MTODOS
Hasta ahora, hemos considerado las medidas que puede emplear una firma en su intento
de fabricar un producto satisfactorio, en las cantidades requeridas y a tiempo para
satisfacer fechas de entrega establecidas. En varios puntos de esta discusin, se hizo
referencia a la necesidad de mtodos de trabajo eficientes. Sin embargo, no se han
presentado enfoques especficos para el desarrollo de tales mtodos. Se considerarn
ahora estos enfoques.
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO DE MTODOS
La firma que est interesada en los mtodos de trabajo eficientes comprende que la
planeacin de estos mtodos debe comenzar con el diseo y el proceso de ingeniera.
Por lo tanto, el ingeniero de diseo tendr cuidado en desarrollar un diseo que reduzca a
un mnimo los costos de produccin sin afectar adversamente la funcin del producto y su
aceptacin por parte del consumidor. Esto significa que se dar cuenta de que algunos
materiales son ms costosos que otros, que tolerancias demasiado reducidas aumentarn
los tiempos de operacin y la cantidad de produccin defectuosa, que los acabados ms
pulidos pueden hacer necesarias operaciones adicionales, y que un diseo ms
complicado aumentar el nmero necesario de operaciones y posiblemente exigir el uso
de equipo y mano de obra ms costosos.
As mismo, el ingeniero de proceso tendr cuidado de seleccionar los mtodos de
produccin que impliquen la sucesin ms econmica de operaciones y el uso del equipo
y accesorios disponibles ms eficientes y especificar cmo se deben hacer funcionar las
instalaciones de produccin para reducir al mnimo los tiempos de elaboracin. Se
recordar que toda esta informacin se present en forma de una hoja de operacin o
ruta.
Sin embargo, las instrucciones proporcionadas por el ingeniero de proceso son de
naturaleza bastante general. Por ejemplo, puede establecer que debe realizarse una
operacin en una prensa perforadora, pero no describir los mtodos de trabajo que se
deben emplear en esa estacin de trabajo; no obstante, una distribucin o un modelo de
actividad en esta estacin de trabajo puede ser ms eficiente que otro. En resumen, hay
factores que afectarn la efectividad de los mtodos de trabajo pero que no conciernen al
ingeniero de proceso. Por esta razn, la firma tendr analistas de mtodos que estudien
estos otros factores.

Hasta aqu, nos hemos concentrado en aquellas actividades cuya naturaleza estar
directamente afectada por las decisiones tomadas por los ingenieros de diseo y proceso.
Sin embargo, hay muchas actividades en cada planta para las cuales no se prepara nada
semejante a una hoja de operacin. Estas incluirn trabajos realizados por miembros del
departamento de despacho y recibo, por personal de almacenes, por miembros de
cuadrillas de reparacin de mquinas, por miembros del departamento de inspeccin y
otros semejantes. Si se han de emplear los mejores mtodos para realizar estas
funciones, alguien debe determinar cules son estos mtodos.
Esta ser la
responsabilidad de los analistas de mtodos de la firma y la firma que est interesada en
el empleo de mtodos de trabajo eficientes proveer el estudio de estas actividades en el
momento en que se deben iniciar.
En resumen, la compaa que est interesada en el desarrollo de mtodos originales de
trabajo eficientes comprender que el desarrollo adecuado de estos mtodos exige el
esfuerzo cooperativo de los ingenieros de diseo y de proceso y del analista de mtodos.
Sin embargo, an una firma como sta encontrar que las oportunidades para los
mejoramientos de los mtodos se presentan por s mismas. La razn de esto es que los
mejores mtodos disponibles en un momento dado no necesariamente son los mejores
mtodos disponibles en un momento posterior. Investigaciones subsiguientes pueden
revelar que hay disponibles materiales ms econmicos; que se han diseado mquinas,
herramientas, accesorios y dispositivos ms eficientes; que se han desarrollado mejores
mtodos de inspeccin; que se pueden obtener ahora equipos de manejo de materiales
ms satisfactorios; que la distribucin de planta existente es obsoleta debido a un cambio
en la combinacin del producto, etctera. Esto sugiere que hay una necesidad continua
de analizar los mtodos existentes an en el caso en el cual se han hecho esfuerzos
especiales para desarrollar mtodos de trabajo originales y eficientes.
Como esto lo sugiere, en la actividad del anlisis de mtodos se intenta desarrollar
mtodos eficientes para tareas que se van a realizar por primera vez y para mejorar los
mtodos de trabajo existentes. No obstante, en nuestra presentacin de las diferentes
tcnicas de anlisis de mtodos, nos concentraremos en el enfoque que se ha de seguir
en el mejoramiento de los mtodos existentes ms bien que el que se sigue en la
seleccin de mtodos de trabajo originales. La razn de esto es que, en la mayora de los
casos, ya existen mtodos para la realizacin de los trabajos, o sea que las nuevas
actividades representan una proporcin relativamente pequea de las actividades totales
de una firma; por lo tanto, el problema usual que confronta un analista de mtodos es el
del mejoramiento de mtodos. Adems, los mismos principios y guas que permiten a la
firma mejorar un mtodo existente servirn como base para el desarrollo de mtodos
originales eficientes. Esto es cierto debido a que cualquier mtodo propuesto se puede
considerar como un mtodo existente y evaluarse de acuerdo con ello.
EL ENFOQUE DE LA HOJA DE PROCESO
Todas las tcnicas para hacer un anlisis de los mtodos de trabajo existentes tienen una
caracterstica comn: exigen determinar y describir el mtodo que se est empleando en
ese momento. Esto se puede hacer de varias maneras, pero una particularmente efectiva
es el enfoque de la hoja de proceso.
En general, una hoja de proceso es una forma nica de describir un mtodo existente. Es
nica en el sentido de que hay razn para creer que si la descripcin asume esta forma,
es ms probable que el analista obtenga ideas para mejoras posibles.

Existen diferentes clases de hojas de proceso. La hoja especfica que se ha de construir

en un caso determinado depender de la naturaleza de la actividad que se est
estudiando y, de la cantidad de detalles que el analista deseara incluir en su descripcin.
Consideraremos solamente las hojas de proceso bsicas, las condiciones bajo las cuales
se emplean y la forma en que se usan para hacer un mejoramiento de mtodos. La
primera de stas es la hoja de proceso de flujo.
HOJA DE PROCESO DE FLUJO DE MATERIAL
La American Society of Mechanical Engineers define una hoja de proceso de flujo
en la forma siguiente:
Una presentacin grfica del orden de sucesin de todas las operaciones, transportes,
inspecciones, demoras y almacenamientos que se presentan durante un proceso o
procedimiento, e incluye informacin que se considera deseable para el anlisis tal como
el tiempo requerido y la distancia recorrida 1.
Hay dos tipos de hojas de proceso de flujo. El primer tipo es la de material, en la cual el
analista registra lo que sucede con los materiales implicados en el proceso de produccin
que est estudiando. Se muestran los puntos en los cuales entran en el proceso estos
materiales y luego se describen las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y
almacenamientos a los que estn sujetos los materiales en el orden en que ocurren. Esto
plantea los interrogantes de qu es una operacin, qu es un transporte, etctera. En las
normas de la ASME tambin se incluyen las definiciones de estas actividades.
OPERACIONES. La definicin de una "operacin" es la siguiente:
Se presenta una operacin cuando se cambia intencionalmente cualquiera de las
caractersticas fsicas o qumicas de un objeto, se ensambla con otro objeto o se desarma,
o se dispone o prepara para otra operacin, transporte, inspeccin o almacenamiento.
Tambin se presenta una operacin cuando se da o se recoge informacin o cuando se
efecta una planeacin o clculo.
La definicin establece que se presenta una operacin cuando se cambia cualquiera de
las caractersticas fsicas de un objeto. Un ejemplo de esto sera una actividad en la cual
se perfora un orificio en un bloque de metal. Las caractersticas fsicas del bloque
perforado difieren de las del bloque slido, y por lo tanto, se ha sometido el material a una
operacin. En lo que se refiere a un cambio de las caractersticas qumicas, algunos
procesos exigen, por ejemplo, la mezcla de lquidos. La mezcla resultante puede tener
todas las caractersticas fsicas, tales como el color de los lquidos componentes, y sin
embargo sus caractersticas qumicas son diferentes a las de los componentes lquidos.
Como resultado de lo anterior se ha producido una operacin.

Tambin se nos dice que un ensamble o un desarme es una operacin. Es posible que
en algn momento sea necesario armar o desarmar en piezas componentes. Aunque las
caractersticas fsicas y qumicas de cada una de las piezas permanezcan sin alteracin, el
analista clasificar la actividad como una operacin.
Luego, la definicin establece que la disposicin o preparacin del material para alguna
actividad subsiguiente es una operacin. Por ejemplo, el operario puede estar colocando
el material en una mquina antes de perforar un orificio en l y, por lo tanto, se est
disponiendo o preparando el material para una operacin. En consecuencia, esta
disposicin o preparacin se llamar una operacin. En otro caso, el operario puede estar
colocando objetos en un recipiente en el cual se transportarn a otro lugar. Nuevamente,
esta es una disposicin o preparacin para un transporte y, por lo tanto, se clasificar
como una operacin. Como otro ejemplo, pueden haberse entregado piezas a un
inspector quien las descarga y las coloca en posicin en su estacin de trabajo antes de
inspeccionarlas. Esta es una disposicin o preparacin para una inspeccin y se
considerar como una operacin. Finalmente, las piezas inspeccionadas pueden ser
entregadas al almacn, en donde son colocadas en cajas. Colocarlas en las cajas es
sinnimo de disponerlas para el almacenamiento y por lo tanto, se clasificar como una
operacin.
La definicin termina con una referencia a un intercambio de informacin y a una
actividad de planeacin o clculo. Se da informacin, por ejemplo, cuando un capataz
dice al operario qu trabajo debe realizar a continuacin.
1

Hojas modelo de operacin Y Proceso de flujo de 1. ASME, Arnerican SocietY of

Mechanical Engincers, Nueva York, 1962
Se recibe la informacin por ejemplo, cuando se le dice a un operario cmo se debe
disponer una mquina. La planeacin y el clculo pueden presentarse cuando un operario
estudia un plano para determinar cmo se debe elaborar la pieza y para determinar cmo
debe hacer funcionar su mquina. Todas estas actividades deben llamarse operaciones.
TRANSPORTES. El siguiente trmino en la descripcin de una hoja de proceso de flujo
de material es el "transporte". Esta actividad se define como sigue:
Ocurre un transporte cuando se mueve un objeto desde un lugar a otro, excepto cuando
tales movimientos son parte de una operacin o son causados por el operario en la
estacin de trabajo durante una operacin o una inspeccin.
Se puede entender mejor esta definicin concentrndose en las excepciones. Se nos ha
dicho que los movimientos que son parte de la operacin no se consideran transportes.
Por ejemplo, en una operacin de cepillado, el material se mueve hacia atrs y hacia
adelante contra una herramienta cortadora estacionaria. Aunque el material se est
moviendo de un lugar a otro, este movimiento es una parte integral de la operacin misma
y, por lo tanto, no se considerar un transporte. Tambin se establece que los
movimientos del material causados por el operario en la estacin de trabajo no son
transportes. Como ejemplo, ser necesario para el operario mover los materiales al
colocarlos en la mquina o al retirarlos de ella. Sin embargo, este movimiento es

necesario para preparar o disponer el material para una operacin o un transporte y, por lo
tanto, se considera como una operacin y no como un transporte.
En general, se presenta transporte solamente cuando se mueven los materiales de una
estacin de trabajo a otra. Puede ser desde un centro de produccin hasta otro, desde el
almacn de materias primas hasta un centro de produccin, desde un centro de
produccin hasta el almacn de productos terminadas, desde el almacn de productos
terminadas hasta el departamento de despacho y as sucesivamente.
De esta definicin de un transporte y de la anterior definicin de una operacin, podemos
concluir que la hoja de proceso de flujo de material debe usarse cuando el proceso que se
est estudiando es uno en el cual los materiales se mueven de una estacin de trabajo a
otra y no uno en el cual los materiales permanecen en una sola estacin de trabajo.
INSPECCIONES. La tercera actividad que puede aparecer en una hoja de proceso de
flujo de material se denomina una "inspeccin". Se define en la siguiente forma:
Se presenta una inspeccin cuando se examina un objeto para identificacin o para
comprobar la cantidad o la calidad de cualquiera de sus caractersticas.
Un ejemplo de un examen para identificacin sera el caso de la persona que recibe en el
almacn piezas que deben colocarse en cajas adecuadas. Necesitar identificar las
piezas antes de que pueda decidir donde las debe almacenar. Esta identificacin sera
una inspeccin.
En lo que se refiere a la verificacin de calidad, la persona que determina si una pieza
particular cumple las especificaciones establecidas est realizando una inspeccin.
Finalmente, tenemos verificaciones de cantidad. Un ejemplo de esto sera lo que ocurre
en el muelle de recibo cuando se recibe un despacho de materiales. La factura puede
establecer que el despacho contiene 50 cajas de cierto artculo. Antes de firmar la factura,
el empleado de recibo contar probablemente las cajas para ver si la cantidad estipulada
es correcta. Esta verificacin de cantidad es una inspeccin.
ALMACENAMIENTOS Y DEMORAS. Otro trmino que aparece en la definicin de la hoja
de proceso de flujo de material es "almacenamiento". La actividad de almacenamiento se
define como sigue:
Se presenta un almacenamiento cuando se guarda un objeto y se protege contra la
remocin no autoriza.
Hay poco que agregar al respecto. Si se reciben materias primas y se colocan en un
almacn desde el cual se retiran cuando se necesitan, los materiales se estn
almacenando. Si las piezas terminadas se envan a un almacn de productos terminados
desde el cual se despachan a medida que se reciben los pedidos, los productos
terminados se estn almacenando. Desafortunadamente, algunas veces se presenta
confusin al determinar si se est presentando un almacenamiento bajo ciertas
condiciones, debido a la presencia de una quinta actividad, que se incluye en la

descripcin de la hoja de proceso de flujo de material. Esta es "la demora". La demora se

define en la siguiente forma:
Se presenta una demora para un objeto cuando las condiciones, excepto aquellas que
cambian intencionalmente las caractersticas fsicas o qumicas del objeto, no permiten la
realizacin inmediata del siguiente paso planeado.
Esta definicin puede plantear la pregunta sobre la diferencia entre un almacenamiento y
una demora. Por ejemplo, para aprovechar descuentos por cantidad, la compaa puede
comprar sus materias primas en lotes tan grandes que deben almacenarse por tres
semanas aproximadamente antes de que se consuman realmente. Pero si la compaa
decide que es econmico hacerlo, comprar lotes grandes y el almacenamiento llegar a
ser un paso planeado y necesario que impide la realizacin del siguiente paso. Puesto
que es planeada y necesaria, la actividad ser un almacenamiento y no una demora. Pero
pasemos ahora a un tipo diferente de almacenamiento. En muchas plantas, cuando se
entrega trabajo en proceso a una estacin de trabajo, el operario no puede comenzar la
operacin requerida inmediatamente con todo el material que se ha entregado. Por el
contrario, habr un tiempo de retraso. Todos saben y aceptan esto, aunque no se haya
tomado ninguna decisin formal de almacenar esos materiales en las diferentes
estaciones de trabajo.
Informalmente, sin embargo, se ha decidido que sera
antieconmico hacer otros arreglos. En realidad, no se plane el almacenamiento
resultante; por el contrario, se desarrollo durante un perodo de tiempo. Como resultado
de esto, el analista se pregunta con frecuencia si la actividad se deber llamar una demora
a un almacenamiento.
Afortunadamente, la pregunta no tiene consecuencias prcticas. Si algo no es ni
operacin, inspeccin o transporte, todo lo cual es fcilmente identificable, entonces debe
ser un almacenamiento o una demora. El hecho de que el analista lo llame un
almacenamiento o una demora es de poca importancia en el anlisis subsiguiente siempre
que lo que est ocurriendo se describa claramente.
OTRAS CARACTERISTICAS DE LA HOJA DE PROCESO. La descripcin de la hoja de
proceso de flujo de material tambin especifica que sta es una presentacin grfica. Esto
significa que la informacin que contiene se registra en la forma de un diagrama en el cual
el analista hace uso tanto de descripciones verbales como de smbolos para expresaras
diferentes actividades aplicadas en el proceso que se est estudiando. Los smbolos para
las cinco actividades que hemos discutido son los siguientes:

Finalmente, la definicin de la hoja contiene una clusula para que se pueda anotar
cualquier informacin que se considere deseable para el anlisis. El tiempo requerido y
las distancias recorridas se mencionan especficamente. Otros elementos de informacin
incluidos ocasionalmente son cosas tales como los lugares en los cuales se presentan las
diferentes actividades, nombres y nmeros de mquina, etctera.
UN EJEMPLO. Completemos la explicacin anterior con un ejemplo de lo que sera una
hoja de proceso de flujo de material completa.
Supngase que una compaa est interesada en el mejoramiento del mtodo empleado
en la produccin de una puerta corrediza usada en cierto tipo de vitrina que fabrica. El
analista examina una de las puertas terminadas y encuentra que consta de tres piezas
diferentes. Una de stas es una lmina plana de aluminio de 8 por 10 por 1/4 de pulgada
que contiene dos orificios; la segunda es una manija de aluminio que tiene un orificio para
remache en cada extremo; y la tercera es un par de remaches corrientes de 3/8 de
pulgada de dimetro por medio de los cuales se sujeta la manija a la lmina.
El analista comienza por describir el mtodo existente para la fabricacin de la puerta.
Su descripcin toma la forma de la hoja de proceso de flujo de material que se muestra en
la figura 18-1.
En este punto, lo que tiene el analista es un registro del mtodo que se est empleando
en el momento actual. Esto es muy importante porque un conocimiento de lo que est
sucediendo debe preceder a cualquier intento de mejorar el mtodo. Sin embargo, la
construccin de la hoja de proceso no es un fin en s misma. El analista est enfrentado
ahora a la tarea de mejorar el mtodo. Pero no hay nada en relacin con la hoja
terminada que genere una corriente de ideas. Estas deben venir del analista, y
desafortunadamente, no existe procedimiento alguno que, si se sigue, revele con certeza
cul es el mtodo ms eficiente.
Sin embargo, se ha encontrado que existe un enfoque que la mayora de las veces
resultar efectivo. Este enfoque es el siguiente: el analista examina las actividades
descritas en la hoja de proceso de flujo de material y se formula las siguientes preguntas
con respecto a cada una de estas actividades: Por qu? Qu? Cmo? Dnde?
Quin? Cundo? Hay razn para creer que las respuestas a estas preguntas, por regla
general, proporcionarn al analista ideas para posibles mejoras. Veamos qu sucede

cuando aplicamos el enfoque a unas pocas de las actividades incluidas en la produccin

del conjunto de la puerta corrediza.
El analista se ha encontrado que se descargan primero los materiales comprados.
Puede preguntar: cmo se descarga?, y encontrar que un hombre los descarga de un
camin manualmente llevando una caja cada vez. Una posible mejora podra ser el uso
de un elevador para descargar los materiales.

Figura 18-1 Hoja de proceso de flujo de material para ensamble de puerta corrediza

Pasando a otra actividad, el analista puede preguntar: quin descarga los materiales en
el almacn antes de la inspeccin?, y encuentra que este trabajo lo hacen los inspectores
quienes estn dentro de la categora de trabajadores calificados y reciben pago de
acuerdo con esto. Una mejora posible podra ser hacer que este trabajo fuera realizado
por trabajadores no calificados ms baratos. En lo que se relaciona con las actividades de

inspeccin el analista puede preguntar: cmo se inspecciona la pieza o el material?, y

encuentra que cada unidad de una pieza especfica se somete a inspeccin y que se usa
cierto tipo de calibrador. Una mejora posible puede ser ocuparse en una inspeccin por
muestreo o, posiblemente, disear un calibrador especial con el que se pueda reducir el
tiempo de inspeccin. Al considerar las actividades de almacenamiento, puede preguntar:
por qu se mantienen los materiales en los almacenes durante un promedio de tantos
das? Una investigacin puede revelar que sera ms econmico obtener los materiales
en tamaos de lote ms pequeos y aumentar en esta forma el cielo de reposicin de
inventario. Teniendo en cuenta la demora experimentada con las lminas planas en la
perforadora, el analista puede preguntar: cundo se entregan los materiales en esta
estacin de trabajo?, y encontrar que se entregan al comienzo de cada turno, con el
resultado de que se est utilizando para almacenamiento espacio de piso valioso de la
planta. Una mejora puede ser la programacin de entregas peridicas del material a la
perforadora durante el da. Con respecto a la actividad de ensamble, el analista puede
preguntar: dnde se ensamblan las piezas componentes?, y encontrar que la ubicacin
de este centro de produccin es tal que las piezas se deben transportar a lo largo de
distancias relativamente grandes para llegar al rea de ensamble y adems, que los
conjuntos terminados se deben transportar a travs de distancias relativamente grandes
para llegar al departamento de ensamble final, donde se instalarn en las vitrinas. El
cambio de ubicacin de este centro de produccin puede ser una alternativa que
represente una mejora. Como ejemplo final, el analista puede preguntar: cul es la
naturaleza de los materiales con los cuales se producen las piezas componentes? En
este caso sucede que son de aluminio. Sin embargo, es posible que se puedan hacer
economas mediante la sustitucin por alguna aleacin metlica ms barata que sea
igualmente satisfactoria.
LISTA TPICA DE CONFRONTACIN DE HOJA DE PROCESO DE FLUJO
I. CON RESPECTO A OPERACIONES
1 Puede eliminarse la operacin mediante:
a. El uso de material diferente?
b. Un cambio en el diseo de la pieza?
2 Puede combinarse la operacin con alguna otra actividad en una forma que reduzca
el costo unitario de produccin?
3 Ser valioso un cambio en el orden de las operaciones?
4. Puede realizarse la operacin ms econmicamente por medio de uso de diferente:
a. Equipo?
b. Herramientas, guas y accesorios?
5. Se puede mejorar la distribucin de la estacin de trabajo en la cual se realiza la
opcin?
6. Sera econmico subcontratar el trabajo?
7. Sera til subdividir la operacin?
8. Es realizada la operacin por personal que reduzca al mnimo el costo unitario de
mano de obra?
9. Se puede realizar la operacin en algn otro lugar de la planta para reducir as al
mnimo los costos de manejo?
10. Los condiciones de trabajo tales como calor, luz y ventilacin son satisfactorias?

11. Se est haciendo funcionar adecuadamente el equipo?

12. Se estn usando los materiales ms econmicos?
13. Se puede hacer algo para reducir rechazos y produccin defectuosa?
14.
Se ha programado el trabajo en tamaos de lote econmico?
II. CON RESPECTO A INSPECCIONES:
1. Es necesaria la inspeccin?
2. Se estn usando los calibradores ms adecuados?
3. Se debe sustituir con inspeccin por muestreo la inspeccin 1 00 por ciento?
4. Se pueden hacer menos estrictas las exigencias de acabado y tolerancia?
5. Puede realizar ms econmicamente la inspeccin el operario de mquina que un
inspector?
6. Se gana algo usando tcnicas estadsticas de control de calidad en los departamentos
de fabricacin?
7. Se puede mejorar la distribucin de la estacin en la cual se realiza la inspeccin?
8. Ser til hacer que las piezas sean entregadas en un lugar central para inspeccin, o
es mejor hacer que se realicen inspecciones en varios centros de produccin?
9. Tiene el inspector la habilidad necesaria, es decir, est pagando la compaa ms
habilidad de la necesaria o por el contrario, utilizando personal que posee menos
habilidad de la necesaria?
10. Pueden combinarse varias inspecciones para reducir el tiempo de manejo
III. CON RESPECTO A TRANSPORTES
1. Se pueden reducir las distancias recorridas mediante un cambio en la distribucin en
planta?
2. Se pueden aumentar las cantidades transportadas de una sola vez para reducir los
costos unitarios de manejo?
3. Ser econmico reemplazar mtodos manuales por mtodos mecnicos o mtodos
mecnicos por mtodos manuales?
4. Son cargados y descargados los materiales en los lugares correctos?
S. Se pueden mejorar los medios para el despacho de equipo?
6. Se est usando la clase ms eficiente de equipo mecanizado')
7. Se est haciendo funcionar el equipo a la velocidad correcta?
8. Se puede hacer ms fcil el manejo mediante el uso de recipientes, bastidores y
bandejas de diseo apropiado?
9. Se puede realizar una operacin tal como pintura mientras se est transportando el
material?
10. Se puede utilizar mano de obra ms barata para manejar y transportar material?

IV. CON RESPECTO A ALMACENAMIENTOS Y DEMORAS:

1. Se puede programar la entrega de materiales para eliminar o reducir el tiempo de
almacenamiento?
2. Se causan almacenamientos por cantidades de pedido que son demasiado grandes?
3. Son almacenados los materiales en los lugares convenientes?
4. Estn almacenados los materiales en tal forma que reduzcan al mnimo las rupturas,
el deterioro y el robo?
5. Permite la distribucin del almacn que se puedan cargar y descargar los materiales
que se entregan o reciben con poca dificultad?
6. Se pueden reducir al mnimo el nmero o duracin de almacenamientos y demoras
mediante.
a. El establecimiento de mejores programas de produccin?
b. La provisin de pasillos ms anchos o ms numerosos?
c. El aumento de la capacidad de produccin de la planta?
d. La combinacin de ciertas actividades?
e. La realizacin de ms de una actividad en un lugar dado?
7. Se pierde tiempo debido a frecuentes transferencias de trabajo?
8. Sufren demoras los empleados, debido a que no se suministran a tiempo
instrucciones o porque no estn disponibles cuando se necesitan los servicios de
produccin tales como hombres, mquinas y materiales?
Figura 18-2 Lista tpica de confrontacin de hoja de proceso de flujo
Estos pocos ejemplos son suficientes para demostrar la forma en la cual se aplica el
enfoque general. Tambin son suficientes para demostrar muchas otras cosas. Una es
que el enfoque es efectivo solamente si el analista tiene algn conocimiento de mtodos
alternativos. Las pocas preguntas que se presentaron en nuestro ejemplo sugieren que
sera deseable que el analista supiera algo a cerca de procedimientos de inspeccin,
control estadstico de calidad, equipo de manejo de materiales, distribucin de planta y
materias primas disponibles. Pero es igualmente necesario que el analista pueda formular
preguntas especficas correctas y que sea capaz de usar las respuestas como una base
para obtener ideas. Se han desarrollado listas de verificacin para ayudarle a hacerlo.
Estas consisten en preguntas cuya naturaleza es tal que con frecuencia logran suministrar
al analista ideas para posibles mejoras cuando se aplican a las actividades registradas en
una hoja de proceso de flujo de material. Se han desarrollado muchas guas de esta
clase. Se muestra una tpica en la figura 18-2.
Se notar que las preguntas enumeradas en la figura 18-2 son bastante generales de
manera que resultarn pertinentes en muchas situaciones. Sin embargo, una compaa
dada puede reunir ms preguntas especficas de verificacin, relacionadas con sus
actividades, que resultaran ser de mayor valor para sus analistas de mtodos que las
preguntas de verificacin de naturaleza ms general. En cualquier caso, an las mejores
listas de verificacin son solamente ayudas y no hay nada inherente a ellas que asegure el
desarrollo del mtodo ms econmico.

LA HOJA DE PROCESO DE FLUJO HUMANO

La segunda clase de hoja de proceso de flujo es la del tipo humano. La definicin general
de esta hoja es la misma que se dio para la hoja de proceso de flujo de material. Sin
embargo, hay diferencias entre las dos. Mientras que la hoja de proceso de flujo de
material describe las actividades a las cuales estn sujetos los materiales, la de tipo
humano describe las operaciones e inspecciones realizadas por un hombre, los
transportes de los que se ocupa y las demoras que sufre. Pero la actividad de
almacenamiento no se considera, porque no puede ser realizado por un hombre.
Otra diferencia entre los dos tipos de hoja de proceso estriba en su campo de aplicacin.
Mientras que la hoja de proceso de flujo de material se usa cuando el analista est
interesado en el conocimiento de las actividades a las cuales estn sujeto, a los
materiales, la hoja de proceso de flujo de hombre se usa cuando el analista est
interesado en conocer las actividades que realiza un hombre. El hombre que se estudiara
por medio de una hoja tal como esta sera un hombre cuyas actividades exigen que se
mueva de una estacin de trabajo a otra. Ejemplo de tales tareas seran el trabajo de un
mensajero, un vigilante, un manejador de materiales, un obrero de mantenimiento y otros
semejantes. Pero este caso es semejante a aquel en el cual se usara una hoja de
proceso de flujo de material. Se recordar que el proceso descrito por medio de una hoja
de proceso de flujo de material era uno en el cual los materiales se mueven de una
estacin de trabajo a otra ms bien que uno en el cual los materiales permanecen en una
sola estacin de trabajo.
UN EJEMPLO. Ilustremos ahora la aplicacin, construccin y anlisis de una hoja de
proceso de flujo humano. Al hacerlo, volveremos a la produccin de la puerta corrediza a
que nos referimos anteriormente. Uno de los materiales utilizados en la produccin de
este conjunto era una lmina plana de aluminio. Si volvemos a nuestra hoja de proceso
de flujo de material, encontramos que despus de haber sido almacenadas, estas lminas
se toman del almacn y se entregan a la perforadora. Despus de la operacin de
perforacin, se llevan a un rea donde se ensamblan con remaches y manijas.
Finalmente, la puerta ensamblada se entrega al rea de ensamble, donde se instala en
una vitrina.
Supngase que hay un hombre cuya responsabilidad es realizar las funciones del
manejo de estos materiales y que el analista est interesado en mejorar los mtodos
empleados por este hombre. Comienza por construir una hoja de proceso de flujo de
hombre en la que se describe el mtodo actual. En la figura 18-3 se muestra esta
descripcin.
Con esta informacin a su disposicin, el analista utiliza el mismo mtodo de anlisis
descrito en la discusin de la hoja de proceso de flujo de material. Este enfoque exige que
l plantee las siguientes preguntas con respecto a cada una de las actividades descritas
en esta hoja de proceso: Qu se hace? Quin lo hace? Cundo se hace? Dnde se
hace? Cmo, se hace? Por qu? Apliquemos ahora este mtodo de anlisis a nuestro
ejemplo y veamos cules son los resultados.

Primero, el analista puede estar interesado en el sitio del almacn donde se guardan las
lminas. Como puede verse por la hoja, es en un lugar que exige a quien manejo. los
materiales caminar 15 pies para obtener las lminas despus de que entra al saln. Es
posible que el rea de almacenamiento pueda cambiarse de sitio para reducir esta
distancia.

Figura 18-3 Una hoja de proceso de flujo humano para el manejo de lminas y puertas
corredizas ensambladas
Luego, el analista puede preguntar por qu el hombre carga solamente una caja de
lminas en el almacn, una caja de lminas perforadas en la perforadora y una caja de
puertas corredizas en la estacin de ensamble. Es posible que pueda transportar ms de
una caja a la vez. Adems, el analista puede objetar la eficiencia de la distribucin de la
planta, que crea la necesidad de que el manejador recorra distancias relativamente
grandes desde una estacin a otra. Es posible que una o varias de estas estaciones
puedan cambiarse de sitio efectivamente con respecto a las otras. Adems, el analista
puede preguntar por qu es necesario que el hombre espere instrucciones con respecto al
sitio donde deben descargarse las lminas perforadas en el departamento de ensamble.

Una alternativa ms satisfactoria puede ser proporcionarle un juego nico y fijo de

instrucciones que indique el orden en el cual deben recibir los ensambladores las lminas.
Finalmente, el analista puede preguntar cmo se transportan los materiales y por qu se
emplean estos medios. Por ejemplo, es posible que el uso de un elevador de horquilla sea
un mtodo ms econmico para transportar las lminas, o puede ser conveniente instalar
un transportador de banda con el fin de llevar las puertas ensambladas al departamento
de ensamble final.
Estos son unos pocos de los aspectos de la actividad general sobre los cuales pueden
surgir interrogantes y solamente algunas de las ideas de las posibles mejoras que pueden
sugerir estos interrogantes. Pero nuevamente, nunca podemos estar seguros de que un
analista en particular sea capaz de plantear los interrogantes adecuados ni de que las
respuestas a estos interrogantes den origen a ideas para un mtodo ms efectivo. Por
esta razn, los analistas estn generalmente provistos de ayudas ms especficas. Como
en el caso del anlisis de la hoja de proceso de flujo de material, estas ayudas toman la
forma de listas de verificacin que estn diseadas para guiar al analista en su
investigacin. Sin embargo, generalmente se prepara una sola lista de verificacin para
ambos tipos de hojas de proceso de flujo. En consecuencia, la lista de verificacin
Presentada en la discusin de la hoja de proceso de flujo de Material sirve para sugerir la
clase de lista que podra prepararse
Para ayudar al analista en su estudio de un hombre cuyas actividades le exigen moverse
de una estacin de trabajo a otra.
HOJAS DE PROCESO DE FLUJO EN LA ESTACION DE TRABAJO
Durante el anlisis de procesos en los cuales se mueven hombres o materiales desde una
estacin de trabajo a otra, el analista examinar los mtodos que se estn empleando en
las diferentes estaciones de trabajo. Anteriormente se defini una estacin de trabajo
como el rea Ocupada por el operario y el equipo con el cual trabaja. Esto sugiere que la
estacin de trabajo puede constar de un nmero de lugares en los cuales el operario lleva
a cabo sus actividades. Por ejemplo, puede ir a un lugar para obtener la pieza que se va a
colocar en la mquina. El trabajo de mquina real se realizara luego en un segundo lugar.
Finalmente, la pieza trabajada puede colocarse en un recipiente situado en un tercer lugar.
Sin embargo, tales actividades en una estacin de trabajo se registraran en la hoja de
proceso de flujo como una sola operacin. En su anlisis, el analista probablemente
estudiara esta operacin pasando primer algn tiempo en la estacin de trabajo Y
tornando notas mentales o escritas de lo que se est haciendo y cmo se est haciendo.
Despus de sto, Planteara preguntas con respecto a cada una de las actividades
detalladas de la estacin de trabajo con la esperanza de hacer algunos cambios
ventajosos. Pero en ocasiones, el analista encontrar que la estacin de trabajo en
consideracin contiene tantos lugares diferentes, en los cuales se llevan a cabo tal
cantidad de actividades diferentes que tiene dificultad para obtener y retener una imagen
completa de lo que est sucediendo si no emplea un enfoque sistemtico para la
adquisicin de la informacin necesaria. Este enfoque sistemtico puede tomar la forma
de otra hoja de proceso.
No existe una hoja nica que se haya desarrollado para usarla en una situacin como
sta. No es raro, sin embargo, emplear lo que equivale a una hoja de proceso de flujo
humano.

En esta aplicacin, la hoja de proceso de flujo humano Y las actividades que comprende
se definen en la misma forma en que se hizo antes. La nica diferencia es que cada lugar
de la estacin de trabajo se trata como si fuera una estacin de trabajo. Esto significa que
un rea de almacenamiento de materia prima se considera una estacin de trabajo; una
mquina, una segunda estacin de trabajo; el banco de trabajo una tercera estacin de
trabajo; un rea de almacenamiento de pieza terminada, una cuarta estacin de trabajo y
as sucesivamente. El analista procede luego a construir una hoja de proceso de flujo de
hombre en la cual se considera que el hombre se est moviendo desde una estacin de
trabajo a otra cuando se mueve de un lugar a otro.
Para ilustrar esto, consideremos una de las actividades que aparecieron en la hoja de
proceso de flujo de material para el ensamble de la Puerta corrediza. Se recordar que
las lminas, despus de haber sido descargadas, fueron inspeccionadas. En la figura 181 esta actividad se anot en la siguiente forma:
* Inspeccin de las dimensiones generales

Figura 18-4 Hoja de proceso de flujo humano en la estacin de trabajo para la

inspeccin de lminas

Pero al analizar esta actividad en la estacin de trabajo, el analista puede encontrar til
describir la actividad en mayor detalle por medio de la hoja de proceso de flujo humano en

la estacin de trabajo como se muestra en la figura 18-4. Con esta informacin a su

disposicin analizar luego el mtodo por medio de] mismo enfoque general descrito
anteriormente. Es decir que cada actividad que aparece ahora en la carta de proceso de
flujo en la estacin' de trabajo ser sometida a las preguntas de: Por qu? Qu?
Cmo? Dnde? Quin? Cundo? Adems, debe examinarse cada actividad a la luz
de una lista de verificacin adecuada. El resultado puede ser que la inspeccin por
muestreo sea sustituida por una inspeccin de un 100 por ciento, que se adopte el uso de
calibradores ms eficientes, que se mejore la distribucin de la estacin de trabajo, que la
inspeccin sea realizada por personal menos calificado, o es posible que la inspeccin se
elimine completamente basndose en que es innecesaria.
Naturalmente, si se puede hacer una presentacin ms clara describiendo lo que sucede
al material en la estacin de trabajo y no lo que hace el hombre, se puede sustituir con una
hoja de proceso de flujo de material en la estacin de trabajo la de proceso de flujo
humano.
LA HOJA DE HOMBRE Y MAQUINA
Hemos visto que, en algunas ocasiones, no sea necesaria ninguna hoja para analizar las
actividades en una estacin de trabajo. En otras ocasiones se puede adaptar una hoja de
proceso de flujo a un anlisis de las actividades en una estacin de trabajo particular si el
analista considera que hay necesidad de hacerlo. Pero hay casos en los cuales la
naturaleza de la actividad que se lleva a cabo en una estacin de trabajo y la razn para
que el analista haga el estudio, son tales que se deben construir hojas de proceso nicas.
Una de ellas es una hoja que se usara para estudiar una actividad en la que un hombre
trabaja con una mquina cuando el analista tiene razn para creer que hay un exceso de
tiempo ocioso bien sea por parte del hombre o de la mquina o de ambos. Esta hoja se
denomina una "hoja de hombre y mquina". Su naturaleza es tal que proporciona al
analista informacin que le permitir tomar medidas para eliminar o reducir la cantidad de
tiempo ocioso.
ALGUNAS DEFINICIONES. La hoja de hombre y mquina se define como sigue:
Una presentacin grfica de las actividades coordinadas de un hombre y una mquina
descritas en trminos de trabajo independiente, trabajo combinado y espera. La duracin
de las diferentes actividades se representa por medio de barras que se trazan a lo largo
contra una escala de tiempo.
Consideremos esta definicin comenzando con las actividades en cuyos trminos se
describe el trabajo. Estas son: (1) trabajo independiente, (2) trabajo combinado, y (3)
espera. En lo que se refiere al trabajo independiente esta clasificacin puede aplicarse
tanto al hombre como a la mquina. Se dice que el hombre est ocupado en trabajo
independiente cuando est trabajando independientemente de la mquina. Esto significa
que la naturaleza de su actividad es tal que podra realizarse aun cuando la mquina no
estuviera presente en esa estacin de trabajo. Por ejemplo, en algn punto del ciclo de
trabajo, el hombre puede tener que estudiar un plano, inspeccionar una pieza, obtener

materias primas, colocar una pieza terminada en un recipiente, o recibir instrucciones del
capataz. Cualquiera de estas tareas podra realizarse aunque la mquina no estuviera all.
Se dice que la mquina est ocupada en trabajo independiente cuando la naturaleza de
una de sus actividades es tal que podra realizarse aunque el operario no estuviera
presente en la estacin de trabajo durante esta porcin del ciclo de trabajo. Un ejemplo de
sto sera el caso en el cual la mquina est diseada para funcionar y parar
automticamente despus de que ha sido ajustada y puesta en marcha por el operario.
Sin embargo, debe tenerse cuidado en no suponer que la mquina est trabajando
independientemente, siempre que el operario no est ocupado en alguna actividad fsica
que incluya la mquina. Como ejemplo, una perforadora puede estar equipada con
alimentacin automtica. Esto sugiere que el hombre est libre para hacer algn otro
trabajo durante la porcin de perforacin de un ciclo. Pero puede ser que, si algo falla
mientras la mquina est trabajando automticamente, las consecuencias sean serias.
Por ejemplo, si la herramienta cortadora se rompe, el dao producido a la pieza o a la
mquina puede ser bastante costoso. Por esta razn el operario puede tener que vigilar la
mquina mientras sta est funcionando automticamente. En el caso de una falla estara
capacitado para detener la mquina inmediatamente y reducir as al mnimo los efectos
adversos de la misma. En tal caso el hombre no est libre para realizar algn otro trabajo,
y por lo tanto la mquina no est funcionando independientemente del hombre.
La segunda actividad que puede aparecer en una hoja de hombre y mquina es el
trabajo combinado. De nuevo, esta clasificacin se puede aplicar tanto al hombre como a
la mquina. Se dice que el hombre est ocupado en trabajo combinado cuando est
trabajando con la mquina. En forma semejante, se dice que la mquina est ocupada en
trabajo combinado cuando est desempeando una funcin que requiere tambin los
servicios del operario. En otras palabras, el trabajo combinado es el que solo puede ser
realizado por el hombre cuando la mquina est presente en la estacin de trabajo y
tambin el trabajo que slo puede ser realizado por la mquina cuando el hombre est
presente en la estacin de trabajo. Ejemplos de esta actividad seran el ajuste, carga,
descarga, limpieza, mantenimiento o vigilancia de la mquina. Cada una de estas tareas
solo puede ser realizada por el operario si la mquina est all para ser ajustada,
descargada, limpiada, mantenida o vigilada. Otro ejemplo sera el de la porcin del ciclo
de trabajo en la cual La mquina se est haciendo funcionar mediante alimentacin
manual, porque la mquina slo puede elaborar el material mientras que el hombre est
all para hacerla funcionar.
La tercera y ltima actividad es la espera. La espera es ocio por parte del hombre o de la
mquina. Si el que debe esperar es el hombre, esto slo puede ocurrir mientras la
mquina est trabajando independientemente. Por ejemplo, cuando una mquina que no
requiere vigilancia est funcionando automticamente, puede ser que el hombre est
ocioso o esperando en el sentido de que no est ocupado en trabajo productivo, ni
preparndolo. Igualmente, si la que espera es la mquina, esto slo puede ocurrir
mientras que el hombre est trabajando independientemente. Por ejemplo, cuando un
hombre est en su banco de trabajo inspeccionando una pieza que acaba de producir,
puede ser que la mquina est ociosa o est esperando en el sentido de que no est
ocupada en ningn trabajo productivo ni est siendo preparada para el mismo.
La definicin de la hoja de hombre mquina nos dice tambin que es una presentacin
grfica. Esto significa que las descripciones de las diferentes actividades estn
acompaadas por smbolos y se presentan en la forma de un diagrama. Los smbolos
para las actividades respectivas son los siguientes:

La definicin establece luego que la longitud de las barras variar con la duracin de la
actividad que representa cada una. La forma en la cual se hace sto se puede ver mejor
en una hoja real, que construiremos enseguida. Tambin se hace referencia en la
definicin a una escala de tiempo. El objeto de la escala de tiempo es capacitar al analista
para indicar la duracin de las diversas actividades y tambin la forma en que estn
coordinadas las actividades del hombre y la mquina. Esto ltimo significa que las
actividades se registran en una forma que permite estudiar la hoja y determinar lo que
estn haciendo tanto el hombre como la mquina en un momento determinado. Pero la
forma como se hace esto se puede ver mejor mediante un examen de una hoja terminada.
UN EJEMPLO. Supngase que el analista ha construido una hoja de proceso de flujo de
material para el ensamble de la puerta corrediza. Despus de haberlo hecho estudi cada
una de las actividades. Una de stas implicaba la perforacin de dos orificios en la lmina.
Encontr que el operario tomaba una sola lmina, marcaba los lugares en los cuales
deban perforarse los orificios utilizando una plantilla, perforaba los dos orificios
empleando alimentacin manual y colocaba la lmina a un lado. El analista mejor esta
actividad diseando primero una gua capaz de sostener cuatro lminas simultneamente.
La gua era de tal naturaleza que contena dos orificios que servan para guiar la
herramienta cortadora lo cual eliminaba la necesidad de que el operario marcara los
lugares en los que se deban perforar los orificios. Adems, desarroll un apoyo que
serva para sostener la gua y las cuatro lminas apiladas en la posicin correcta en la
perforadora. Se dieron luego instrucciones al operario de utilizar alimentacin automtica
y hacer funcionar la mquina a una velocidad mayor. Como resultado, el mtodo de
operacin qued como sigue: el operario apilara cuatro lminas en la gua, colocara la
gua en la mquina, perforara dos orificios en las cuatro lminas utilizando alimentacin
automtica, retirara la gua, retirara las cuatro lminas perforadas y las colocara a un
lado. Adems de lo anterior, el analista hizo algunos cambios en la distribucin del sitio de
trabajo. Con ellos acerc a la mquina los puntos en los cuales se almacenan las
materias primas y las piezas terminadas en la estacin de trabajo, coloc el banco de
trabajo del operario en un lugar conveniente y facilit a quien manejaba los materiales la
entrega de las materias primas y el retiro de las lminas perforadas.
Despus de haber completado esto, el analista not que la naturaleza del ciclo de trabajo
resultante era tal que el operario y la mquina estaban ociosos intermitentemente. Como
resultado, decidi construir una hoja de hombre y mquina que sugiera cambios que
proporcionaran una utilizacin ms efectiva tanto del hombre como de la mquina. Por

consiguiente, observ la operacin durante unos pocos ciclos y registr las actividades
respectivas del hombre y de la mquina y la cantidad de tiempo necesaria para realizar
cada una de estas actividades. Con base en esta informacin, construir la hoja de hombre
y mquina que se muestra en la figura 18-5. Un estudio de esta hoja revela que el tiempo
del ciclo total es de 3,9 minutos. Durante estos 3,9 minutos, el operario y la mquina
estn ociosos 1,4 minutos cada uno, o sea aproximadamente el 36 por ciento del tiempo.
La tarea que enfrenta el analista ahora es desarrollar algunos medios para reducir este
porcentaje. En general, el analista tiene las siguientes alternativas:
OPERARIO

TIEMPO

1. Obtiene cuatro lminas de la

caja y coloca las lminas en la
gua.
2. Coloca la gua debajo de la
perforadora, pone en marcha la
maquina y la coloca en
alimentacin automtica.
3. Ocioso

0,5
min.

1. Ocioso

0,4
min.

2. Se carga y se arranca para la

perforacin del primer agujero.

0,7
min.
0,4
min.

3. Perfora el agujero

0,7
min.
0,3
min.
0,9
min.

5. Perfora agujero.

4. Levanta el taladro, detiene la

maquina y coloca el taladro para
el segundo agujero
5. Ocioso

TALADRO

4.Se detiene y se prepara la

perforacin del segundo agujero.

6. Levanta el taladro, detiene la

6. Se detiene y descarga.
maquina y retira la gua 0,3 min.
7. Retira a un lado la gua, retira
7. Ociosa
las lminas en la caja y limpia la
gua.
Figura 18-5 Carta de hombre y mquina para la perforacin de orificios en lminas

1) Cambiar el mtodo de trabajo en tal forma que reduzca al mnimo el tiempo ocioso del
hombre o la maquina o de ambos.
2) Asignar mano de obra adicional a la mquina para reducir as al mnimo el tiempo
ocioso de la mquina.
3) Asignar alguna otra tarea al operario, tal como inspeccin, ensamble o atencin de otra
mquina, que pueda realizar durante su tiempo ocioso.
Apliquemos estas guas a la operacin en consideracin. En lo que se refiere al mtodo
de trabajo, se notar que la mquina est ociosa en dos ocasiones. Una es cuando el
operario est haciendo los preparativos para cargar la mquina y la segunda despus de
que el operario ha descargado la mquina. Ahora, a lo mejor es posible suministrar al
hombre guas adicionales que permitan el siguiente cambio: durante sus tiempos de
espera, el operario puede estar colocando lminas sin perforar en guas vacas y retirando
lminas perforadas de guas llenas. Tan pronto como se termine la operacin de
perforacin, la mquina puede cargarse con una gua llenada previamente.
En

consecuencia, no solamente se reducir el tiempo de espera del hombre, sino tambin el

de la mquina.
Con respecto a la asignacin de mano de obra adicional a una mquina, hay casos en
los cuales es muy importante mantener la mquina funcionando tan cerca del ciento por
ciento de su capacidad como sea posible. Esto puede ser necesario para cumplir
programas de produccin o mantener en un mnimo la inversin en equipo relativamente
costoso. Cuando esto es cierto, el analista puede encontrar econmico asignar dos
hombres a una mquina, tres hombres a dos mquinas o alguna otra combinacin de tal
naturaleza que le permita al otro hombre manejar la mquina mientras que el primero est
ocupado en trabajo independiente. En nuestro ejemplo, sto exigira un segundo hombre
para cargar, manejar y descargar la mquina, mientras que el primer hombre estuviera
ocupado retirando las cuatro lminas perforadas de la gua colocando las lminas a un
lado y limpiando y recargando la gua.
La tercera alternativa, la asignacin de otro trabajo al operario, se considerara
seriamente en aquellos casos en donde el tiempo de espera por parte del hombre es el
problema ms importante. Cuando sto es cierto, se puede instruir a un hombre para
atender dos mquinas, dos hombres para atender tres mquinas, o alguna otra
combinacin de tal naturaleza que permita al hombre cargar, manejar o descargar la otra
mquina mientras que la primera est ocupada en trabajo independiente. Otras
posibilidades podran ser tener al hombre atendiendo solamente una mquina pero hacer
que realice una inspeccin o una operacin de ensamble durante el que sera en otro caso
un tiempo de espera.
Con base en una observacin casual, es difcil decir cul de estas alternativas o
combinacin de ellas sera la ms deseable en el caso que se est considerando. Una
decisin especfica slo puede tomarse despus de que el analista ha descrito cada
alternativa con mayor detalle y ha hecho una comparacin de costos. Esto no se ha
hecho en nuestra ilustracin debido a que estamos interesados solamente en el enfoque
general que debera emplearse.
Con esto concluye nuestra descripcin de la hoja de hombre y mquina. La hoja de
hombre y mquina es slo una de una cantidad de hojas que se denominan "hojas de
actividad mltiple". Se pueden preparar hojas semejantes que incluyen las mismas
actividades, smbolos y mtodos de construccin para registrar las actividades
coordinadas de dos o ms hombres, o de cualquier combinacin de hombres y mquinas.
No se discutirn aqu porque en principio no difieren de la hoja presentada.
Resumen
El Mejoramiento de procesos debe formar parte de las polticas de mejoramiento continuo
de las empresas y dems organizaciones productivas. No obstante en el medio
empresarial se acude a las tcnicas de mejoramiento solamente cuando aparecen las
crisis como consecuencia de procesos ineficientes o quebrantados, cuyos sntomas
generalmente se ven reflejados en conflictos de trabajo, altos costos, accidentalidad,
demoras o fallas en el servicio al cliente.
El mejoramiento de mtodos aparece como una herramienta que permite optimizar
racionalmente los recursos productivos. Las tcnicas asociadas al mejoramiento de
mtodos son la simplificacin del trabajo y la medicin del trabajo.
La simplificacin del trabajo tiene como finalidad evitar el desperdicio del tiempo, de los
materiales, del espacio, de la energa y de los dems factores necesarios para la actividad

de produccin. Su resultado ser la implantacin de un mtodo de trabajo ms sencillo

ms rpido y ms seguro, con la consiguiente reduccin de costos.
La medicin del trabajo es una tcnica que nos proporciona una base til para determinar
el mejoramiento de la eficiencia y de la productividad, mediante la comparacin de un
estndar con el resultado del gasto de esfuerzo mental o fsico. As mismo, los tiempos
son la base para determinar costos, para programar produccin, para establecer
incentivos salariales y para fijar con rapidez los precios del producto.
La distribucin en planta puede definirse como la ordenacin del espacio disponible para
proporcionar las mejores condiciones al trabajo. Consiste en disear espacialmente, el
emplazamiento racional ms adecuado para la maquinaria, los equipos y los puestos de
trabajo. Esta tcnica es un complemento para el mejoramiento de mtodos y procesos.
Bibliografa comentada
El proceso de simplificacin del trabajo, con todas sus tcnicas, se encuentra manejado en
los captulos 6 al 10 en el libro de R. G. Anderson, Organizacin y mtodos, editora EDAF
de Madrid. All usted tambin encontrar numerosos ejemplos de los diagramas de flujo de
materiales, operarios y documentos.
Para complementar el tema de distribucin en planta, usted puede consultar a Raymond
Mayer en su libro Gerencia de Produccin y Operaciones, Mc Graw Hill, parte tercera,
paginas 55 a la 103. En el mismo libro usted podr consultar importante informacin sobre
mtodos de trabajo, medicin e incentivos. Partes octava y novena, pginas 361 a la 487.
Una explicacin mas amplia sobre los enfoques de medicin del trabajo la podr consultar
en el libro administracin de la Produccin y las Operaciones, del autor Everett Adam,
editorial Prentice Hall, pginas 343 a la 356.