Enciclopedia Conceptual de los Negocios

Peter Belohlavek

Leyes Naturales
de la
Estrategia

e-book 4

INTRODUCCION
LEYES NATURALES
DE LA ESTRATEGIA
La Enciclopedia es el resultado de 25 aos de investigaciones bsicas
y aplicadas del comportamiento.
En el Libro IV encontrar la sntesis de investigaciones que le ayudarn a descubrir el mundo del anlisis conceptual de la adaptacin al
medio, del desarrollo de las culturas y del pensamiento estratgico
como camino para resolver conflictos.
Podr acceder a:
CAPITULO 13
LAACCION
CAPITULO 14
LOS PAISES SUBDESARROLLADOS
Y LOS PAISES EN VIAS DE DESARROLLO
CAPITULO 15
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
CAPITULO 16
LAADAPTACION Y EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
CAPITULO 17
LA REALIDAD
CAPITULO 18
LA PERCEPCION
PARTE I: LA REALIDAD
CAPITULO 19
LA REALIDAD

CAPITULO 20
LA MARGINALIDAD
PARTE II: EL MUNDO
CAPITULO 21
DESARROLLO Y SUBDESARROLLO
CAPITULO 22
CAPITALISMO Y SOCIALISMO
PARTE III: EL MERCADO
CAPITULO 23
EL PRODUCTO
CAPITULO 24
EL PRECIO
CAPITULO 25
LA OPORTUNIDAD
PARTE IV: LAACCION
CAPITULO 26
DEFENSA Y EL ATAQUE
CAPITULO 27
LAS FORTALEZAS
CAPITULO 28
LAS ALIANZAS
CAPITULO 29
EL TIEMPO
PARTE V: LA NEGOCIACION
CAPITULO 30
LA NEGOCIACION
CAPITULO 31
LA VENTA
CAPITULO 32
LA FUERZA DE VENTA

II

PARTE VI: LA COMUNICACION

CAPITULO 33
LACOMUNICACION
CAPITULO 34
LOS RITUALES
CAPITULO 35
LOS MITOS
CAPITULO 36
LOS TABUES
PARTE VII: EL PATRIMONIO
CAPITULO 37
LOS BENEFICIOS
CAPITULO 38
LAS FINANZAS
CAPITULO 39
EL MONOPOLIO
Metodologa Utilizada en la
Investigacin de Conceptos
La investigacin de conceptos exige tener experiencias concientes en
los campos a ser investigados. Slo con esta experiencia, el desarrollo de la hiptesis se hace posible. Los pasos de investigacin son:
1) Desarrollo de la estructura hipottica del concepto funcional.
2) Anlisis del concepto en sus subconceptos (slo cuando es posible
o necesario).
3) Descomposicin de las partes de los conceptos en sus hechos
observables.
4) Desarrollo de los campos de aplicacin para utilizar el concepto y
validar su comportamiento.
5) Desarrollo de las experiencias para utilizar el concepto para predecir la realidad.
6) Realizar al menos cinco (5) experiencias en medios totalmente
diferentes utilizando el concepto.

III

7) Realizar predicciones de al menos tres (3) perodos con perfecta

precisin.
8) Volver a realizar el proceso de investigacin si ocurriera un desvo.
Cuando se trabaja en campos homlogos la investigacin tiene la ventaja de tener el respaldo de estructuras conceptuales lgicas vlidas
homlogas. El proceso de investigacin cumple con los mismos
pasos, pero la experiencia del campo homlogo posibilita el desarrollo de la primera hiptesis.
Los conceptos operativos, que se comportan como preconceptos, son
los elementos cientficos que sostienen la validacin de la investigacin de los conceptos funcionales.
Los conceptos funcionales deben ser divididos en tantos subconceptos
como sean necesarios para validar su estructura.
PROPIEDAD INTELECTUAL
Con la compra de este libro Ud. adquiere el derecho de utilizar su
contenido en su forma original, citando el "Copyright Peter
Belohlavek", de acuerdo con las convenciones internacionales que
rigen la Propiedad Intelectual. A travs de este texto Ud. toma
conocimiento que en caso de utilizar contenidos fuera de los lmites
establecidos por la legislacin, Ud. incurre en el delito de "Plagio"
y que en caso de modificar contenidos, Ud. incurre adicionalmente
en el delito de "Dao Moral". Por ello al comprar esta obra, sintase libre de utilizar todos los contenidos dentro de las disposiciones legales que rigen la propiedad intelectual.

IV

INDICE
CAPITULO 13
LA ACCION ................................................................................189
CAPITULO 14
LOS PAISES SUBDESARROLLADOS
Y LOS PAISES EN VIAS DE DESARROLLO ........................191
El desarrollo del pensamiento........................................................194
CAPITULO 15
PENSAMIENTO ESTRATEGICO............................................197
CAPITULO 16
LAADAPTACION Y EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO ....201
CAPITULO 17
LA REALIDAD ............................................................................203
CAPITULO 18
LA PERCEPCION ......................................................................205
PARTE 1: LA REALIDAD
CAPITULO 19
LA REALIDAD ............................................................................211
CAPITULO 20
LA MARGINALIDAD ................................................................215
PARTE 2: EL MUNDO
CAPITULO 21

III

DESARROLLO Y SUBDESARROLLO ..................................221

CAPITULO 22
CAPITALISMO Y SOCIALISMO ............................................225
PARTE 3: EL MERCADO
CAPITULO 23
EL PRODUCTO ..........................................................................231
CAPITULO 24
EL PRECIO ..................................................................................233
CAPITULO 25
LA OPORTUNIDAD....................................................................237
PARTE 4: LA ACCION
CAPITULO 26
LA DEFENSA Y EL ATAQUE....................................................241
CAPITULO 27
LAS FORTALEZAS ....................................................................245
CAPITULO 28
LAS ALIANZAS ..........................................................................247
CAPITULO 29
ELTIEMPO..................................................................................249
PARTE 5: LA NEGOCIACION
CAPITULO 30
LA NEGOCIACION....................................................................255
CAPITULO 31
LA VENTA ....................................................................................257
CAPITULO 32
LA FUERZA DE VENTA ............................................................261

IV

PARTE 6: LA COMUNICACION
CAPITULO 33
LA COMUNICACION ................................................................269
CAPITULO 34
LOS RITUALES ..........................................................................271
CAPITULO 35
LOS MITOS..................................................................................273
CAPITULO 36
LOS TABUES ..............................................................................275
PARTE 7: EL PATRIMONIO
CAPITULO 37
LOS BENEFICIOS ......................................................................279
CAPITULO 38
LAS FINANZAS ..........................................................................283
CAPITULO 39
EL MONOPOLIO........................................................................287

Estrategia Unicista

LIBRO IV
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
ACCION VS. FACTOR CERO

187

CAPITULO 13
LA ACCION
La realidad est siempre en movimiento. Desarrollar una estrategia es encontrar la forma de subir a un tren en movimiento, que tiene
algunas caractersticas propias.
a) Es el tren que el deseo del hombre pretende alcanzar, ya sea
porque responde a necesidades bsicas o a ideales.
b) Es el tren a bordo del cual se espera encontrar los beneficios
antes descriptos, en una relacin til al medio en que se acta.
La realidad en movimiento es para
muchos un espejismo. Detrs del
espejismo puede haber un peligro
verdadero o slo el reflejo de un
peligro imaginado por la persona. La
velocidad es la cantidad de acciones
que un hombre o un grupo o sociedad
desarrolla en un lapso de tiempo.
Cuando la velocidad es acorde al
medio en que se acta detrs de cada
peligro aparece la opotunidad. Cuando
la velocidad es menor que la necesaria
para adaptarse al medio se produce
una indefectible inadaptacin al medio
que conlleva a una suerte de marginalidad . De la velocidad de los hombres
depende su adaptacin al medio y ella
es constante para cada individuo.

Si uno corre ms despacio que el tren, es decir no alcanza a relacionar los hechos de la realidad, lo pierde. Perderlo significa que esta oportunidad de alcanzar los objetivos que se plantearon, deja de
existir.

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P. Belohlavek

Y si uno corre ms rpido que el tren sintiendo que la realidad est atrasada, tambin lo pierde pues el que se adelante al tiempo no logra adaptarse al medio. En general, el que se adelanta siente que es
mejor que el medio, con lo cual necesariamente se convierte en un
marginal al mismo pues nadie puede adaptarse a una realidad que
siente atrasada o negativa. Slo corriendo a la velocidad del tren es
que uno puede llegar a subirse al mismo.

La tecnologa permite desarrollar velocidades que los hombres sin ella no pueden
alcanzar. Permite adems tener un control de gestin para operar a velocidades
donde la percepcin humana pierde su capacidad de adaptarse al medio. En las
organizaciones la tecnologa permite elevar la velocidad de accin de las institu ciones al punto de permitir equiparar la velocidad de culturas de velocidades sub jetivas distintas. Hay una necesidad de generar sistemas que permitan controlar la
gestin ya que estos sistemas son a las instituciones lo que el sistema nervioso es a
lo hombres. Cuando el sistema falla la supervivencia aparece amenazada.

Pero adems de comprender la realidad, hace falta llegar a la accin de saltar sobre el tren. Esto requiere que adems de relacionar la
realidad tenga una dosis de coraje, de voluntad, que permita encarar la
accin en el medio. Si el hombre tiene ese coraje, hace bien la obra y
al subir al tren no se cae, entonces se habr adaptado en ese tiempo, a
esa realidad.
Pero la paradoja consiste en que cuando uno alcanz a adaptarse
a una realidad, subindose al tren, descubre que se encuentra nuevamente en un andn, con otro tren en movimiento por delante, al que
buscar subir.

190

CAPITULO 14
LOS PAISES SUBDESARROLLADOS
Y LOS PAISES
EN VIAS DE DESARROLLO
El subdesarrollo implica una baja capacidad de adaptacin al
mundo en el cual se inserta una nacin y un bajo grado de aprendizaje. La falta de desarrollo implica necesariamente una baja capacidad
de aprendizaje ya que si hubiera una superlativa capacidad de aprendizaje, la brecha de desarrollo se acortara. El subdesarrollo genera
culturas que, para resolver los problemas que las aquejan, buscan soluciones que no pueden implementar.
De all que en los pases subdesarrollados se tienda a una estereotipia de las conductas, para evitar que haya en los mismos, personas que provoquen situaciones de espejo para la sociedad.

El subdesarrollo es un estado mental. Es cuando el hombre siente que el medio lo

domina y que no puede hacer nada por adaptarse a l. Cuando el hombre se adapta
al medio est en una cultura desarrollada. Cuando un hombre necesita dominar al
medio est en un proceso de cultura emergente. El subdesarrolo y la cultura
emergente son dos caras del mismo desequilibro. En un caso por sumisin al medio
y en el otro por someter al medio. Cuando se necesita crecer ms rpido que otro
se necesita un cierto grado de dominio sobre el mismo. Cuando se est en un
proceso estable la clave es adaptarse al medio. La estabilidad viene del caos.

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P. Belohlavek

Esta estereotipia generalmente va encubierta de elementos ideolgicos, creencias y tabes que eviten la confrontacin de los individuos con la realidad.
El FACTOR CERO es una caracterstica predominante de la culturas subdesarrolladas. El estado de comparacin con pases de mayor
nivel de desarrollo que viven permanentemente estas culturas, hace
que la autoestima descienda a niveles muy bajos, con lo cual la capacidad de adaptarse a la realidad no se alcanza nunca.
El FACTOR CERO tiende a desaparecer cuando una sociedad
puede mirarse en su propio espejo y acepta lo que este refleja.
Toda sociedad expulsa a los marginales y las culturas subdesarrolladas lo hacen con los que no alcanzan el nivel de subsistencia o
aquellos que estn interesados en adaptarse en forma dinmica al
mundo.
Esto ltimo es la causa de la tan mentada fuga de cerebros que
caracteriza a los pases subdesarrollados. Los cerebros que se van, en
realidad no huyen de la represin de los gobiernos, como se ha afirmado muchas veces para buscar un chivo expiatorio a la prdida de
potencial, ni de la falta de incentivos econmicos, sino que huyen de
la marginacin a la cual los llevan sus compaeros o colegas y la sociedad en general.
La tecnologa es el elemento que
expande el crecimiento econmico y
ste es el que permite un sistema
de distribucin que facilita el bienestar
de los pueblos. La tecnologa es ms
con menos. Es decir que el desarrollo
de caminos ms eficientes para
producir es el camino de la tecnologa.
La tecnologa es por lo tanto un bien
escaso, deseado, el motor del
crecimiento econmico pero no
necesariamente del empleo.
Por ello hay muchas culturas
en el mundo que atacan a la tecnologa
por su caracterstica de reductora
de empleos. Los cientficos son
marginales en las culturas
subdesarrolladas.

192

Estrategia Unicista

Un pas pasa del estado de subdesarrollo, al de estar en vas de

desarrollo, cuando su sistema social deja de expulsar a los mejores,
entendiendo como tales a los que estn en condiciones de adaptarse al
mundo global. El desarrollo del pensamiento es, por ello, el motor del
cambio. Los pases elevan su nivel de desarrollo en la medida en que
logran establecer sistemas educativos que potencien el pensamiento
de adaptacin al mundo.
Los pases desarrollados mantienen su nivel de desarrollo en la
medida que logran que su sociedad no se estereotipe.
El nivel educativo, define las chances que tiene una nacin de
mantener su adaptacin al mundo.
Las ideologas son por un lado la columna vertebral de una cultura y por otro, cuando dejan de ser funcionales, son el respaldo a la
marginacin de la misma.
La ideologa de una cultura puede ser cerrada en la medida que
no permita su integracin con otras o abierta en la medida que no se
contrapone. Cuando una sociedad crea una ideologa no funcional a

La ideologa es una creencia que utiliza una tecnologa para cubrir determinados
intereses. Detrs de cada tecnologa, o delante, estn los intereses de un grupo,
de la sociedad o de alguien. La ecologa es una ideologa que utiliza determinados
mecanismos, los denominamos tecnologa para cubrir un inters de las sociedades
que ven amenazadas sus condiciones de vida.
As en las sociedades que estn en va de desarrollo la ecologa no es percibida
como necesaria y en las emergentes que necesitan someter al medio mucho menos.
La ecologa se descubre en general relativamente tarde.

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P. Belohlavek

los objetivos explcitos, se cierra y genera acciones de marginacin

con el mundo en el cual pretende insertarse. El pensamiento predominante es entonces del tipo FACTOR CERO que lleva a los hombres a
tener un nivel de productividad muy bajo.
El desarrollo del pensamiento a travs del sistema educativo define la evolucin de la productividad de una sociedad.

El desarrollo del pensamiento

El pensamiento se desarrolla hasta la adolescencia. De all en
ms, lo que se logra es mejorar los esquemas de adaptacin al medio,
con lo cual se alcanzan mayores niveles de inteligencia.
El tipo de pensamiento define el tipo de soluciones que adoptar
el hombre ante situaciones que lo superan. En situacin crtica el hombre recurre a los caminos naturales que acu en su educacin.
Cada tipo de pensamiento es funcional para alguna accin. Por
ende, no hay uno que es mejor que otro sino que hay uno que es ms
funcional que otro ante una situacin nueva o distinta en la realidad.
EL FACTOR CERO es tambin un tipo de pensamiento.
Lleva a los hombres a evaluar la realidad a los fines totalmente
propios y egostas del observador. En este tipo de pensamiento no hay
realidad a la cual adaptarse. Hay una realidad que debe ser cambiada
para evitar que represente una amenaza para el observador. En el tipo
de pensamiento FACTOR CERO no hay participacin del individuo
en la realidad en la cual est inserto, sino que hay una permanente observacin de la misma. La realidad ocurre en la escena del teatro y el
hombre FACTOR CERO est en la platea del mismo. Por lo tanto no
hay ninguna posibilidad de influir sobre la misma ms all del juicio
de valor. Este tipo de pensamiento elimina el valor agregado de la accin humana y con ello produce un incremento en el nivel de subdesarrollo. Adems el observador compara la obra de teatro que ve, pero de la que no se siente parte, con las de otras partes del mundo. Esa
comparacin lo hace sentirse superior, evaluando la realidad con ojos
crticos, evitando descubrir que l es en realidad el motor central del
subdesarrollo que critica.

194

Estrategia Unicista

EL FACTOR CERO es, en sntesis, la integracin de tres acciones del hombre:

a) la duda
b) la sospecha
c) el desconocimiento
La duda es la accin humana, en la que el hombre no se permite
hacer afirmaciones sobre algo que ocurre, porque tema incurrir en un
error. Detrs de la duda hay una profunda inseguridad que hace que
ante la posibilidad de una equivocacin se paralice la accin. La duda, a la vez motor del conocimiento, es en su faz estereotipada la
muerte de las ideas y las acciones. Evita que el hombre se equivoque
y para ello hace que no haga.
La sospecha es, en cambio, la proyeccin sobre los dems de la
falta de confianza en uno mismo: por qu el otro va a poder hacer
lo que yo no puedo? El estereotipo de sospecha no permite a los dems actuar. La sospecha tiene sobre los dems los mismos efectos que
la duda tiene sobre uno. La sospecha busca sembrar la duda en el otro.
Paraliza la accin del grupo en que uno acta.
El desconocimiento es la falta de una estructura mental para
comprender la realidad. Puede deberse a una falta de informacin no
El factor cero para toda accin.
Cuando uno no tiene el concepto de
algo y la realidad se pone en
movimiento el hombre pasa de una
sensacin de certeza a una de
incertidumbre. El manejo del concepto
es lo que permite al hombre
transformar incertidumbre en riesgo.
El manejo de estrategias de mnima
permite al hombre encontrar caminos
que combinan seguridad con libertad.
Comparativamente la estrategia de
mnima da seguridad y la de
mxima es la expresin de la libertad.
El factor cero es por ende la resultante
de carecer de concepto y requiere de
una clara orientacin a la accin
con valor agregado.

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P. Belohlavek

asumida o a la inexistencia de un esquema de asimilacin que permita comprender la realidad. El desconocimiento, como actitud no conciente del individuo, va encubierto de una autoimagen de omnipotencia que lo lleva a opinar. La opinin es la forma que adopta la informacin en el pensamiento FACTOR CERO. La opinocracia es el modelo de informacin de los pases subdesarrollados.
EL FACTOR CERO no es fcil de anular. Su densidad hace que
toda accin por cambiarlo resulte infructuosa. No obstante, ha resultado sensible al aprendizaje. Toda persona con gran capacidad de
aprendizaje queda fuera de los efectos CERO. El aprendizaje guarda
relacin con tres elementos que juegan en el mismo:
La capacidad
La necesidad
La elaboracin de frustraciones.
El desarrollo del pensamiento propio y de las culturas es, entonces, la llave para el desarrollo. A continuacin se sintetizan los estudios realizados sobre los diferentes tipos o niveles de pensamiento y
su sntesis, que es el pensamiento estratgico.

196

Estrategia Unicista

CAPITULO 15
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
La diferencia entre pensamiento e inteligencia, a estos fines de
anlisis conceptual, no es relevante. Como parbola que nos permita
entender la inteligencia en movimiento, definimos que la misma implica accin y la accin guarda relacin con dos problemas que el individuo tiene en relacin con su pensamiento. Hay un aspecto de la inteligencia que est relacionado con la capacidad de incorporar nuevas
informaciones a su esquema de asimilacin, y hay otro que guarda relacin con la accin adaptada en el medio.
El descubrimiento de la inteligencia
emocional permiti integrar el muy
conocido coeficiente intelectual con la
realidad que se percibe en el medio.
Para integrarlos sigue siendo
necesaria una capacidad de elaborar
frustraciones muy desarrollada.
La clave de las culturas desarrolladas
es la formacin de sus jvenes en
situaciones de alto nivel de frustracin
lo que hace de ellos individuos capaces
de enfrentar situaciones no previstas.
Cuanto ms hostil es el medio en que
se desarrolla un individuo ms se
agudiza su inteligencia integral. Por
ello los pueblos que sobreprotegen en
la educacin a sus nios son en
general muy dbiles.

El primer aspecto es como el motor de un auto: depende de s

mismo. Los motores pueden tener una potencia muy alta que tiene relacin con las partes del mismo y su sinergia. Las experiencias con superdotados muestran este aspecto de la inteligencia muy desarrollado:
ellos tienen una capacidad nica para el desarrollo de ideas sobre situaciones donde la realidad externa no influye en la accin.

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P. Belohlavek

Hay un segundo aspecto de la inteligencia que tiene relacin con

la capacidad de actuar sobre el medio: es como la transmisin de un
auto. Este aspecto de la inteligencia, altamente influido por el primero pero condicionado al medio, hace a la capacidad de resolver situaciones de adaptacin a la realidad. Para un automvil no es lo mismo
actuar sobre arena, piedras, asfalto o una cinaga. Este tipo de inteligencia hace a la adaptacin del individuo al medio para el cual necesita acomodar los conocimientos que el individuo tiene, e impulsarse
hacia una accin.

La adaptacin al medio implica para el hombre una accin proactiva y reactiva

simultneamente. Influye a partir del valor agregado y es influido por las carac tersticas del medio. Cuando estamos ante medios hostiles la tendencia a actuar en
forma proactiva aumenta a la vez que el stress provocado por la incertidumbre que
el hombre necesita transformar en riesgo. Para eso sirve el pensamiento estratgi co, buscando que los hombres encuentren las oportunidades que subyacen a las
amenazas y las fortalezas que aparecen detrs de las debilidades. Los hombres que
logran esta adaptacin al medio son exitosos necesariamente a largo plazo.

El pensamiento estratgico es la conjuncin de ambos aspectos

de la inteligencia. Implica, por un lado, una inteligencia para relacionar informaciones en abstracto y, por otro, tener la capacidad de relacionarlas con acciones posibles en la realidad y sus efectos.
El FACTOR CERO puede estar anidado en el segundo aspecto
de la inteligencia, es decir en la capacidad de adaptacin a la realidad.
Tiene sus races en la rigidez del esquema de asimilacin pero opera
en la accin.

198

Estrategia Unicista

El FACTOR CERO impide integrar la realidad con el esquema

de asimilacin de un individuo con lo cual no alcanza a reconocer la
realidad, ya que la misma le resulta una amenaza. Para evitarla la distorsiona e impide la entrada de la informacin amenazante al esquema
de asimilacin y con ello logra evitar la frustracin que implica descubrir su disfuncionalidad con la realidad. En esta situacin el individuo proyecta sobre la realidad los antdotos de antifrustracin y evita
la adaptadacin al medio.

199

Estrategia Unicista

CAPITULO 16
LA ADAPTACION Y
EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
El pensamiento tiene como fin ltimo la adaptacin del individuo al medio. Esta adaptacin es la que define qu objetivos va a lograr una persona en la medida que no se someta ni oponga a la accin
del contexto en que acta.
Adaptacin es la accin consciente, en armonia con el medio, en
la que el individuo impulsa acciones que modifican el valor agregado
de la naturaleza. En toda adaptacin hay una modificacin de valor.
Sin agregado de valor, lo que hay es un sometimiento u oposicin al
medio.
Actuar positivamente, evitando ser el FACTOR 0 de una situacin, es encontrar la forma de actuar positivamente, influyendo y siendo influido, en trminos positivos, en el medio en que uno acta. El
valor agregado es lo que define la adaptacin al medio. Pero el valor
Las estrategias siempre tienen ida y
vuelta. Aquel que piensa que ya est, y
que ha hecho una estrategia que no
tiene retorno, descubrir demasiado
tarde que las estrategias siempre tienen
segunda vuelta en cuyo caso los
caminos se pueden retornar. Pero
cuando uno tiene el concepto los
caminos coyunturales pueden ser con tradictorios en apariencia pero son
consistentes en el largo plazo. Las
transacciones que se hacen en la
adaptacin al medio son permanentes y
como tales parecen contradictorias con
el objetivo final. Pero el objetivo final
est en el rumbo que se ha establecido
y los precios que se pagan son lo que
permite salvar los escollos del camino.

201

P. Belohlavek

Las culturas de la antigedad tenan muy claro los conceptos de adaptacin al

medio depositando muchas de las posibilidades de accin en elementos superiores
a la voluntad del hombre. Slo quien tenga en su alma el concepto de algo superior
puede adaptarse al medio. Slo desde esta ptica se puede creer en agregar valor
a la comunidad como camino para alcanzar un manejo conceptual. Las esencias
se hacen visibles a los que las usan para agregar valor y son inobservables
para quienes slo buscan apropirselo. Las grandes obras nacen a partir
de fuertes creencias.

que uno agrega no depende slo de lo que uno da, sino de lo que el
otro recibe, pues slo es valor agregado aquello que es til al medio
en el que se acta.

202

CAPITULO 17
LA REALIDAD
La realidad es, visto desde un punto funcional y temporal, una
sola. Slo considerando que ello es as dos o ms personas pueden dialogar con la esperanza de ponerse de acuerdo. El FACTOR 0 ha desarrollado la idea de que hay muchas realidades para, de esta forma, justificar su inaccin u oposicin. Pero los orientales hacen un culto del
concepto de la realidad nica y en l establecen las bases del consenso en que actan.
El buho es un animal que tiene deposi tado el valor de la sabidura. Entre los
hombres, sabio es aquel que logra
relativizar su conocimiento midindolo
en trminos de valor agregado y en
trminos de relatividad. Interpretar la
realidad requiere una dosis de
sabidura ya que implica encontrar los
elementos integradores entre diferentes
percepciones. Slo cuando uno tiene la
capacidad de percibir la realidad como
nica puede llegar al concepto. Slo si
lleg al concepto puede hacer estrate gia. La sabidura es el elemento que
sostiene al hombre cuando enfrenta
situaciones de incertidumbre. Para
enfrentar situaciones de riesgo alcanza
con la inteligencia.

Pases como Brasil han desarrollado tambin este ltimo concepto. De all que puedan hacerse espectculos masivos como el carnaval,
que requiere una concepcin nica para que cada escola do samba
pueda hacer su fiesta.
Los pases que hacen una apologa de la opinin son, en cambio, los dominados por el FACTOR 0. Son los que no pueden aceptar
que la realidad es una, porque ello hace que se confronten con su propia inaccin.

203

P. Belohlavek

En trminos de realidad, el individuo necesita encontrar dentro

de s mismo la situacin sobre la cual quiere actuar.
No hay posibilidad de actuar sobre otra cosa que no sea el reflejo de la realidad dentro de uno mismo. La realidad objetiva no existe
para el hombre y la subjetiva se acerca a ella slo cuando el espejo interior, que la refleja en el individuo, es armnico.

La realidad tangible parece no generar grandes dificultades para comprenderse

como un todo. En cambio es la ms difcil de comprender conceptualmente.
Lo material tiende a cegar la percepcin. No hay posibilidades de desarrollar una
estrategia en los campos tangibles si no se consideran todos los aspectos involucra dos. Percibirlos sin dejar de operar en lo material es altamente difcil. En medicina
se dice que no hay enfermedades sino enfermos. Con ello se pretende hacer notar
que el sntoma no es la enfermedad. Pero es muy difcil percibir la enfermedad
dejando de lado el sntoma.

Slo hay percepcin de la realidad cercana a la objetividad cuando el individuo est en armona con el medio y el mismo no representa ni una amenaza, ni un objetivo muy caro a su ego. Por ello es la capacidad de elaborar frustraciones la que permite que los hombres logren establecer un vnculo tal que les permita percibir el medio.
El 100% de los lderes exitosos tienen una descollante capacidad
para sobreponerse a frustraciones, y el FACTOR CERO tiene como
caracterstica intrnseca su dificultad para superarlas.

204

CAPITULO 18
LA PERCEPCION
El hombre percibe a travs de los sentidos. Pero la percepcin no
es la consecuencia directa de ningn sentido, sino la sntesis de todos
los que actan. Pero uno tiende a percibir lo que le resulta funcional.
Es decir, que uno sintetiza como percepcin aquello que le resulta ms
conveniente.
Percibimos aquello que conviene a nuestra autoestima y tendemos a distorsionar todo aquello que represente una amenaza. Esta
conducta hace a toda la naturaleza humana.
Slo tienen una buena capacidad de percepcin aquellas personas que tienen una buena valoracin de si mismos, lo que les permite
un grado de discernimiento entre el afuera y el adentro de ellos mis-

Uno muestra esta imagen a diez personas diferentes y encontrar muchas respues tas distintas. Cuando uno busca percibir el concepto de algo tiene que tener claro
desde qu punto de vista funcional lo est analizando. Si mira esta foto en funcin
de una empresa maderera el concepto ser uno. Si la mira desde un punto de vista
ecolgico el concepto ser otro. Para percibir uno tiene que establecer por lo tanto
cul es el criterio de percepcin a utilizar. En estrategia no se busca la ltima
esencia, la piedra filosofal, de una realidad. Se busca el concepto funcional que
tiene la realidad a la que uno busca adaptarse como objetivo.

205

P. Belohlavek

mos. El observador es indudablemente parte del medio que observa,

por ello influye en l y, al mismo tiempo, es influido por l.
Alcanzar un grado de objetividad de la observacin implica, por
ende, un nivel de autoconocimiento importante que requiere de una
fuerte autovaloracin.
Es esta valoracin la que permite tomar estmulos externos que,
potencialmente, modifiquen la insercin del hombre en el medio. El
tomarlos, lo obligan a una modificacin de conductas que slo puede
imaginarse quien se siente capaz de desarrollar estas nuevas acciones.
En las culturas donde predomina el FACTOR 0 las situaciones de
espejo se hacen insoportables: este tipo de culturas busca evitar su
percepcin ya que su autovaloracin es tan baja como alta es su soberbia. De all que cuando aparecen situaciones de espejo pueden surgir
dos actitudes diferentes:
La percepcin slo puede tener un nivel
de objetividad importante cuando el
hombre que la hace tiene en claro el
espejo interior con que observa. Por
ello es clave que al observar una
realidad, por ms simple que aparezca,
el hombre est en paz con los elementos
que esta realidad implica. La armona
con el medio se da en aquellos campos
donde el hombre tiene su vocacin.
La percepcin no se basa en opiniones
a pesar de que es uno de los caminos
para abordarla. Las opiniones, en la
medida que carecen de fundamento,
desvan al hombre en su camino a
percibir la realidad. La percepcin de
una cultura puede verse en su propia
historia.

a) Son tomadas como ejemplos a imitar

b) Son tildadas de subversivas
Ambas situaciones consiguen que la percepcin se neutralice y
desaparezca la amenaza que implica.

206

Estrategia Unicista

LIBRO V
SINTESIS DE CONCEPTOS
Y LEYES NATURALES (BASIC LAWS)

207

PARTE 1
LA REALIDAD

209

CAPITULO 19
LA REALIDAD

Toda situacin de la realidad es ms o menos inestable.

La realidad no est sujeta a juicios de valor. Slo es posible su

comprensin para poder adaptarse a ella.

No hay equilibrios falsos, todos son verdaderos.

De un hecho puede inferirse la realidad total de una sociedad. Lo

difcil es poder hacerlo.

Del conjunto de hechos de una sociedad puede inferirse la realidad y es relativamente fcil hacerlo.

La realidad no puede estar supeditada a un juicio de valor. Ello no pretende

promover la actitud amoral del hombre sino todo lo contrario. Pretende que quien
opere dentro de la realidad tenga conciencia de lo que est haciendo. Para ello los
juicios de valor aparecen como un obstculo si el hombre no tiene conciencia de
ello. La estrategia implica tener un alto nivel de conciencia del medio en el que se
est actuando. Slo as el hombre puede acceder a la realidad. Si no, va a vivir
preso de los espejismos que le producen sus ilusiones, sus culpas y sus miedos.
La realidad se hace visible a las personas que pueden desprenderse.

211

P. Belohlavek

Hay tendencia al desequilibrio lento cuando hay coherencia

entre las tendencias y existen elementos homeostticos poco
cuestionados.

En una situacin de cultura o economas decadentes la tendencia

de las estrategias a adoptar sern las de carcter centrpeto.

Las estrategias de proaccin tienden a modificar los equilibrios.

Las tendencias decadentes se revierten por profundos estados de

necesidad.

Las tendencias en ascenso se revierten por la corrupcin en los

agentes sociales.

Los hombres influyen sobre las macrotendencias a partir de modificar sus sustentos homeostticos.

Todo cambio sobre una realidad implica una adaptacin dinmica a la misma.

Toda realidad con tendencia al equilibrio estimula estrategias

equilibrantes.
La estrategia de crecimiento es natural
e instintiva en los animales. Es natural
a las culturas desarrolladas y
emergentes. Pero es contranatural a
las culturas subdesarrolladas. En el
subdesarrollo hay una tendencia al
desequilibrio ya que deposita en
terceros la responsabilidad de lograr
el crecimiento. Es fundamental saber
en que cultura se est actuando para
no esperar reglas de juego que no son
viables. La tendencia de la cultura
light es a establecer estrategias
altamente expansivas basadas en las
posibilidades de la coyuntura. La
corrupcin es un elemento que, siendo
natural a toda sitacin de crisis,
paraliza el crecimiento.

212

Estrategia Unicista

La tendencia de una organizacin es tambin la tendencia de sus

lderes.

Todo miembro de una organizacin que pretenda modificar la

tendencia de la misma es un revolucionario. Puede triunfar o ser
expulsado. Si triunfa, muere.

Cuando la tendencia predominante es una, sta acta como modificador de las tendencias menores.

Cuando una tendencia llega a niveles mximos, tiende a producir efectos mximos paradojales.

Cuando una tendencia requiere de una fuerza homeosttica muy

grande es porque est llegando a sus niveles mximos.

El estado de equilibrio es lo que est detrs de los hechos. Cuando los hechos cambian es porque el equilibrio ya se perdi.

Quien quiera ser observador y participante de una realidad, slo

ser participante.

Quien quiera ser observador y no haya participado, no ser observador.

Si alguien intenta modificar la realidad, es porque sta no es econmica a su propio equilibrio. Y quien no est en equilibrio difcilmente podr adaptarse en forma dinmica a la realidad.

213

CAPITULO 20
LA MARGINALIDAD

Marginalidad es todo aquello que est fuera del campo de las expectativas del medio.

Marginal a mi mercado es todo aquel que juega fuera de las reglas de juego del mismo.

La marginalidad puede ser individual, grupal, institucional o social. Cualquiera de estos sujetos puede tener una actitud de marginalidad en el medio.

Toda accin en un mercado que no tengan forma y fondo complementarios es marginal.

La marginalidad es un estado muy difcil de revertir en lo individual. Cuando uno

es marginal en un medio, uno no es ms que un espantapjaros que hace que las
aves que quieren posarse y alimentarse en un lugar se asusten y no acten. Cuando
uno es marginal en un mercado produce el mismo efecto, la gente se asusta y se va.
La marginalidad va acompaada en muchos casos de una fuerte sensacin de
omnipotencia que hace que el individuo contine preso de ella por sentirse
superior. Recin cuando el individuo toma conciencia de lo espantapjaros que es,
puede iniciarse el proceso de adaptacin dinmica al medio.

215

P. Belohlavek

Toda accin marginal genera efectos marginales y aumenta la

distancia entre el que acta y el medio.

La adolescencia es el estado de marginalidad por excelencia.

Quien no pase por ella ser marginal toda la vida.

Todo hombre que busque salir de la marginalidad slo lo har si

tiene una necesidad acuciante para hacerlo y una autoestima slida para soportar el proceso.

Salir de la marginalidad implica pasar las siguientes etapas:

1) negarla
2) rebelarse contra ella
3) deprimirse hasta lo ms profundo
4) adaptarse al medio a partir de s mismo

Los negocios marginales nunca terminan de estabilizarse en el

mercado.

Las empresas marginales, as como las personas marginales a un

medio producen costos ms altos de los necesarios.
Cuando uno es marginal la posibilidad
de que el camin de la realidad no lo
aplaste es mnima. No es posible poner
seales en la realidad, CUIDADO
MARGINALES TRABAJANDO. Lo que
expande los negocios es su ventaja
tecnolgica y su competitividad. Creer
que la competencia va a tener en
cuenta nuestra marginalidad en el
medio es esperar reglas de juego que
no corresponden a los negocios. La
realidad est en movimiento y expulsa
a los marginales. La nica posibilidad
de un marginal de sobrevivir al medio
que lo margina es cambiando su
actitud o trasladando su campo de
actividades donde todos sean como l.
Por eso muchas empresas
no pueden crecer.

216

Estrategia Unicista

El valor agregado percibido por el mercado al cual una institucin es marginal es muy bajo y, por ende, el producto es de bajo
valor o poco aceptado.

Culturas marginales al mundo generan dentro de s instituciones

del mismo tipo y costos internos tan altos que ratifican la marginalidad.

Salir de la marginalidad tiene un precio social muy alto y las culturas slo salen de ella si tienen su identidad muy afirmada.

Las culturas que hacen esfuerzos para salir de la marginalidad sin

tener una identidad muy afirmada fracasan y terminan siendo dependientes o ms marginales.

Las culturas que a partir de su propia identidad logran salir de

una posicin marginal en el mundo, aumentan el valor agregado
de sus objetos de intercambio.

Quien define si uno es o no marginal es el medio en el que uno

acta. Uno puede medir esa percepcin a travs de la credibilidad que uno recibe en ese medio.

La no marginalidad implica complementariedad entre uno y el

medio.

217

PARTE 2
EL MUNDO

219

CAPITULO 21
DESARROLLO Y SUBDESARROLLO

Los pases subdesarrollados lo son porque no han tenido la fuerza, capacidad o condiciones para lograr una adaptacin dinmica al mundo desarrollado.

La culpa del subdesarrollo es, a los ojos del pas subdesarrollado, siempre del otro y a la luz del desarrollado, siempre de l.

Las evoluciones en los pases subdesarrollados son diferentes a

las de los pases desarrollados. La diferencia radica en que, en los
primeros, la evolucin es mucho ms lenta e interrumpida por los
saltos cualitativos que muchas veces se anulan.

Todas las culturas se desar rollan de acuerdo con sus creencias y de acuerdo a los
precios que pueden pagar. No hay culturas condenadas sino que hay culturas que
estn ms o menos orientadas a pagar los precios que implica el desarrollo.
Cuando se espera que la evolucin provenga del desarrollo hacia el subdesarrollo
se est esperando que los pueblos que han pagado los precios se hagan cargo de
los precios de los que no lo han hecho. Ello suena muy cruel pero as ocurri a lo
largo de la historia. El primer paso para salir del subdesarrollo es comenzar una
carrera emergente. El valor central que se tiene que tener es el trabajo.

221

P. Belohlavek

Cuando uno hace estrategia competitiva en el mundo no desarrollado la comercializacin tiende a ser poco equilibrada, a la luz
de las reglas de juego del desarrollo.

Cuando un pas asume la responsabilidad de su falta de adaptacin dinmica al mundo, empieza a dejar de ser subdesarrollado.

Ningn pas puede dejar el subdesarrollo sin haber conformado

un fuerte ncleo cultural bsico.

En los pases subdesarrollados suelen instalarse negocios y no

empresas. Cuando un pas empieza a desarrollarse tiende a atraer
empresas y no negocios.

Los pases subdesarrollados son bsicamente conservadores y

tienden a comprar algunos elementos hiperinnovadores como
homeostasis a su estancamiento. El subdesarrollo es esencialmente cortoplacista y xenfilo encubierto de una capa de xenofobia.

La debilidad de los pases subdesarrollados hace que sus mercados tiendan a ser controlados por el estado para protegerlos de
monopolios extranjeros.

Cada animal del bosque es exitoso en la

medida que aprovecha sus propias
caractersticas. Cuando los pueblos
creen en sus valores culturales y se
adaptan a las reglas de juego del
mundo estamos en presencia de un pas
desarrollado.
Las culturas que tienen identidades
dbiles no pueden adaptarse al mundo y
tienden a someterse a l, esperando que
por la sumisin puedan obtenerse
ventajas. Se obtienen, pero slo coyun turales. Los pueblos que tienen identi dades fuertes pero en su adaptacin al
mundo son disfuncionales por falta de
ventajas competitivas, no tienen
chances de alcanzar el desarrollo.
Las ventajas comparativas slo agregan
valor en los mercados primarios.

222

Estrategia Unicista

Todo pas subdesarrollado tiene polos internos de desarrollo que

evitan la propia percepcin del subdesarrollo.

Asumida la responsabilidad del subdesarrollo, los polos de desarrollo son la base de la estrategia competitiva internacional.

Una caracteristica fundamental del subdesarrollo est dada por la

incapacidad de hacer trade-off que permitan optimizar objetivos.

El poder es el motor central de la actividad en los pases subdesarrollados.

Todo producto que quite poder no ser comprado en un pas de

estas caractersticas.

223

Estrategia Unicista

CAPITULO 22
CAPITALISMO Y SOCIALISMO

Las reglas estratgicas son de aplicacin universal; no obstante,

los valores profundamente diferentes entre las tendencias socialistas y las capitalistas generan formas diferentes de accin estratgica.

El mundo capitalista est orientado a la aceptacin de la libertad,

riesgo y crecimiento.

El mundo socialista aparece orientado a la seguridad, igualdad y

estabilidad.

Los modelos sociales no pueden probarse en laboratorio. Cuando se lo hace las

posibilides de reproducir las condiciones de la realidad son remotas. Por ello
fracasan todos aquellos modelos ideolgicos que no responden a la realidad en que
actan. Capitalismo y socialismo son slo dos polaridades entre libertad y seguri dad. Creer que esta polaridad deja de existir es no entender la naturaleza humana.
Podemos decir que las polaridades cada da se integran ms en la medida que
estamos en culturas desarrolladas. En el subdesar rollo la polarizacin extrema es
natural. En las culturas emergentes el trabajo se antepone a la poltica.

225

P. Belohlavek

Los pases, ms all de su forma de gobierno, tienen ms o menos ingredientes de una forma u otra.

El capitalismo y el socialismo responden a la priorizacin de

alguna de las dos necesidades bsicas del hombre: libertad o seguridad.

En los pases capitalistas es legitimo vender y comprar.

En los pases socialistas es legitimo comprar.

En los pases socialistas no existen fuerzas de venta, sino la potenciacin de las fuerzas de compra.

La estrategia es la herramienta bsica del socialismo. Tiene relacin directa con la capacidad de planificar su economa.

La estrategia es necesaria en determinadas condiciones de los

pases capitalistas.

El mito de la estrategia sin tiempo de los socialistas, es la visin

que tiene un no estratega de una estrategia.
La libertad es un elemento muy difcil
de manejar para el hombre. La libertad
requiere dos condiciones para poder
manejarse dentro de ella. Etica y
conciencia de lo que ocurre y de lo que
se hace. Sin ambas condiciones la libertad tiende a la anarqua. Por ello en
los pases capitalistas se requiere una
gran tendencia a la realidad a la vez
de una alta dosis de tica.
Los pases orientados a la seguridad
tienen una mayor facilidad para el
accionar del hombre. Estn acotados
por las estrictas leyes. As como en los
pases que estn orientados a la
libertad el problema es la distribucin
de los beneficios, en los pases
orientados a la seguridad el problema
es la produccin.

226

Estrategia Unicista

La venta en los pases socialistas se hace a partir de las necesidades existentes. No es legitimo estimular nuevas necesidades,
rompera la estructura de seguridad.

Los mercados negros son elementos homeostticos en los pases

socialistas.

Los mercados negros son elementos antitticos en los pases capitalistas.

En los pases mixtos los equilibrios son muy inestables ya que

dependen de una coherencia medida no slo en forma interna, sino en relacin a la capacidad de adaptarse al mundo.

En los paises socialistas es legitimo vender ideas (socialistas) pero no productos. El poder econmico es ilegal y el poder poltico legitimo.

La estabilidad de un sistema depende de la permeabilidad de su

estructura de poder. La permeabilidad de la estructura poltica
hace a la estabilidad de un sistema de valores socialistas. La permeabilidad de la estructura econmica hace a la estabilidad de un
sistema capitalista.

La intolerancia de ideas es la anttesis al socialismo, la falta

de igualdad de oportunidades econmicas es la anttesis al capitalismo.

Los sistemas capitalistas producen mayor riqueza, los socialistas

menor riqueza, pero mejor distribucin.

En el socialismo lo escaso es el poder y en el capitalismo los bienes. Ambos actan como anttesis para sus estructuras.

Una empresa capitalista que quiera vender en un pas socialista

deber adaptarse a las reglas de juego: no vender, sino que le
compren.

Una empresa socialista que quiera vender en un pas capitalista

deber adaptarse a las reglas de juego: vender y no esperar a que
le compren.

227

Estrategia Unicista

PARTE 3
EL MERCADO

229

Estrategia Unicista

CAPITULO 23
EL PRODUCTO

Todo producto es percibido diferente por las diferentes personas

para quienes se hace.

Hay segmentacin del mercado cuando los atributos que unos

asignan al producto son contradictorios con los atribuidos por
otros.

No existe la no segmentacin del mercado. La segmentacin

existe an cuando no se tenga en cuenta.

El diseo de productos slo puede ser conducido por quienes, en

alguna medida, representen los segmentos objetivos.

Cuando un producto ya est lanzado la batalla est dada. Comprender el producto

es uno de los elementos ms difciles para quien lo lanza al mercado. Un porcentaje
muy alto de productos fracasan en el mercado porque no se adaptan a las percep ciones que tiene el cliente. Quien disea el producto necesita tener una capacidad
muy grande de interpretacin de las necesidades de cada segmento para poder ase gurar su xito. Cuando uno no acierta las necesidades del cliente y el competidor
tampoco, el crecimiento del mercado se hace lento o muy desequilibrado. Las cul turas describen las formas que tienen que tener los productos que consumen.

231

P. Belohlavek

Para detectar un segmento es necesario saber qu se hace con el

producto y no slo lo que se dice de l.

Todo producto debe satisfacer una necesidad, y es tanto ms exitoso cuanto ms sentida es la necesidad.

Todo producto al satisfacer una necesidad genera otra adyacente

y, por ende, una nueva oportunidad de negocio.

El diseador de un producto slo puede ser su estratega si tiene

capacidad para desarrollar sustitutos.

La complementariedad se da cuando la
forma del producto compensa las debili dades del mismo pero sin modificar su
funcionalidad. Forma y fondo son
complementarios cuando el cliente
toma el producto con una naturalidad
tan grande como si se calzara un
guante de su medida. Cuando forma y
fondo no son complementarios estamos
ante situaciones particulares que
generan dificultad de compra. Forma y
fondo se refieren al producto y no al
packaging que obedece a otras leyes.
Las formas estn condicionadas por la
semitica imperante en una cultura o un
mercado. Las modas producen cambios
significativos en las formas pero
poco relevantes en el fondo.

El fondo y la forma del producto son elementos necesariamente

complementarios.

El fondo de un producto debe responder a la utilidad verdadera

(valor) del segmento objetivo.

La forma del producto debe cubrir las necesidades subyacentes a

los elementos homeostticos del segmento objetivo.

232

Estrategia Unicista

CAPITULO 24
EL PRECIO

El precio debe ser proporcionado al valor atribuido.

Los productos de muy alto valor no permiten desarrollar estrategias de precio, salvo que se desarrolle un nuevo mercado.

Los mercados responden en forma estereotipada a las estrategias

de precio y diferenciacin hasta que se produce un salto cualitativo en la oferta o la demanda.

Para detectar los estereotipos se requiere conocer los estereotipos

en los hbitos de consumo.

La elasticidad de la demanda respecto al precio es uno de los elementos ms

importantes para establecer una estrategia de empresa. Los precios no guardan
relacin con el costo y las empresas que logran independizarlos en forma real son
las que tienen ganancias relacionadas al valor agregado al mercado y no al margen
calculado por encima de los costos. En la era del conocimiento las instituciones
que venden conocimiento se encuentran con nuevos paradigmas para el manejo
de los precios. El valor del conocimiento no tiene ninguna relacin con el costo.
Pero el valor del conocimiento se mide en el valor agregado al medio.

233

P. Belohlavek

Todo incremento de precios produce una retraccin de la demanda en la medida en que ste sea percibido como significativo.

Toda baja de precios no produce un incremento de la demanda,

salvo que sta sea percibida como significativa.

La elasticidad de la demanda respecto del precio es variable producto a producto, segmento a segmento.

La modificacin de condiciones de pago influye en la demanda

en los mercados de comportamiento primitivo, en los que no se
diferencia lo econmico de lo financiero.

El control de precios por entes reguladores influye en la demanda, siempre en funcin de caractersticas particulares de cada
momento.

La inflacin es la consecuencia de un profundo desequilibrio de

mercado y es el elemento homeosttico que lo mantiene.

El control de precios reprime la inflacin aumentando la presin

del desequilibrio.
Cuando uno fija precios no est solo en
el mercado. Cuando las condiciones
monoplicas u oligoplicas lo permiten
los empresarios de occidente tienden a
maximizar sus precios. Cuando ello
ocurre la intervencin del estado como
regulador es inevitable en el largo
plazo. En oriente hay una mayor inte gracin de las empresas con los clientes de los mercados desarrollados. Por
ello la intervencin estatal no suele
orientarse a los precios. Cuando las
empresas manejan estrategias de pre cios tienen que tener claro que el corto
plazo puede ir en detrimento del largo.
Dependiendo de lo estable del mercado
se prioriza el corto o el largo plazo. La
tendencia a la maximizacin es slo de
culturas dominantes o dominadas.

234

Estrategia Unicista

El mercado negro es un elemento homeosttico a un mercado

controlado. Si el mercado negro desapareciera, el control se hara insostenible.

El mercado negro acta como elemento antittico si se legaliza.

La legitimidad del mercado negro no es legalizacin.

El ente regulador acta como distribuidor de beneficios del mercado y toda estrategia que no lo considere como una parte, es
falsa.

La regulacin no es tal, ni produce efectos negativos si se legitima. Produce efectos negativos cuando cambia las reglas de juego en base a los desajustes de la propia regulacin.

235

Estrategia Unicista

CAPITULO 25
LA OPORTUNIDAD

La oportunidad es el elemento definidor de cualquier estrategia,

y est determinada por la adecuacin instantnea a una accin
del mercado.

La oportunidad de ganar la da el mercado. La oportunidad de alcanzar la mnima depende de la propia organizacin.

El tiempo para accionar depende de los tiempos internos de los

otros.

El tiempo de los otros slo puede ser manejado si uno logra manejar su propio tiempo interno.

El hombre comn busca que la oportunidad se presente como un paisaje paradisa co donde el mercado le diga por favor vndame. La oportunidad tal cual aparece
en el ideograma chino de crisis est recubierta por una amenaza real ante la cual
sucumben los hombres comunes. Slo quien est adaptado al medio puede ver la
opotunidad que abre la amenaza y aprovecharla. La oportunidad define la estrate gia de mxima de una empresa o un hombre. La estrategia de mnima depende de
lo que pueda hacer no dependiendo de oportunidades. La relatividad que implica
percibir y aprovechar oportunidades requiere gran capacidad de tomar prdidas.

237

P. Belohlavek

Quien logre tener a su favor la variable tiempo, obtendr una importante fortaleza.

Quien, teniendo el tiempo a su favor, no accione, perder esta

ventaja.

Para estimular una necesidad es necesario encontrar la oportunidad para hacerlo, a partir de una necesidad adyacente existente.

Si no existe necesidad adyacente para pivotear, no hay posibilidad de actuar.

Para encontrar la oportunidad es necesario estar esperndola. La

oportunidad no llama a la puerta, pasa delante de ella.

Quien est apurado, no slo no ve las oportunidades, sino que

pierde de vista las estrategias de mnima.

La debilidad del yo es el principal obstculo para ver las oportunidades.

Cuando se duda delante de una oportunidad, sta se pierde. Las

seales para detectarla son ambiguas.
Los animales que se domestican
pierden su capacidad de aprovechar
oportunidades. El hombre domesticado
por un esquema de seguridad o confort
desarrolla un nivel de comodidad que
le dificulta la capacidad de enfrentar
las amenazas que encubren las oportu nidades. No hay otra forma de desarrollar los negocios si no es a travs de
alejarse del confort y enfrentarse
sistemticamente a circunstancias
adversas. La adversidad es la que
templa el espritu y hace de los
hombres, tomadores de oportunidades.
Cuando se desarrolla estrategia con
individuos que no han vivido la
adversidad sta slo funciona en los
campos de las estrategias de mnima
o donde el oligopolio funcional
o real existe.

238

PARTE 4
LA ACCION

239

Estrategia Unicista

CAPITULO 26
LA DEFENSA Y EL ATAQUE

Toda estrategia tiene puntos dbiles y fuertes.

Toda estrategia requiere de una posicin de mnima y de mxima. Posicin de mnima es la que depende de uno para llevarla a
cabo, y la de mxima es el punto ptimo a lograr.

El logro de las estrategias depende bsicamente de uno mismo.

La oportunidad para el logro de las estrategias de mxima la da

el mercado.

Para cobrar una presa los zorros atacan. Cuando uno est preparado puede atacar.
Atacar en el mundo de los negocios no es matar a nadie sino todo lo contrario.
Atacar en relacin al cliente es darle vida al cliente. Cuando uno est seguro que lo
que vende es un beneficio para el cliente y lo ha comprobado, puede atacarlo.
Atacar al competidor en cambio es otra cosa. La realidad del mercado es que los
negocios son de uno u otro. Cuando de competidores se trata lo importante es
atacar dentro de la tica real de un mercado que pocas veces es la declamada.
As como la oportunidad slo llega a la mente preparada, slo sta puede atacar.

241

P. Belohlavek

Quien slo tenga estrategias de mxima, a largo plazo slo lograr la mnima.

Quien slo tenga estrategias de mnima, a largo plazo desaparecer.

La defensa es tan difcil de llevar a cabo

como el ataque. La defensa implica un
buen conocimiento del enemigo y cules
son sus posibilidades de xito ante un
ataque. Uno puede poner custodios en
la puerta de acceso pero la entrada del
competidor puede ser por el flanco,
puede ser una guerrilla o un ataque
frontal con toda la furia. La defensa
parace ms fcil porque uno est
esperando y no tiene que salir a hacer
una accin de bsqueda del enemigo.
Pero en la realidad de los negocios se
hace muy difcil sobre todo en las
culturas de alta dosis de subjetividad
donde las ilusiones y los miedos domi nan la toma de decisin comercial. La
buena defensa es la base del ataque.

Cuando el competidor tenga una debilidad y sta sea atacada,

la defensa generar elementos homeostticos que evitarn la
derrota.

Cuando un competidor tenga una debilidad, habr que estimular

la generacin de debilidades adyacentes,

El competidor recin se volver vulnerable cuando tenga varias

debilidades.

Cuando una debilidad aparece clara e indiscutible para todos, no

es una debilidad.

Los elementos homeostticos a una realidad son vistos como

debilidad.

La comunicacin es el arma de la competencia.

242

Estrategia Unicista

Existen tres comunicaciones: la boca a boca, la masiva y los hechos. Quien maneje las tres comunicaciones teniendo clara su estrategia, no tiene posibilidad de perder.

Quien maneje un solo nivel de comunicacin corre el riesgo de

generar resultados paradojales.

Solamente puede comunicarse quien expresa la realidad.

Realidad es todo aquello que la gente asume profundamente como tal.

La comunicacin slo opera cuando maneja el tiempo del

mercado.

La imagen de una empresa implica tener un valor agregado significativo, que ste
sea nico en el mercado y tenga consistencia. Buena imagen tienen los predecibles,
los confiables. Por eso los hechos son el lenguaje ms poderoso para comunicar.
Las palabras se tergiversan o son pasajeras, la comunicacin masiva es poderosa
para estimular pero los hechos son lo que hace consistente toda estrategia de
comunicacin en un mercado. Los hechos no slo tienen que ocurrir sino que se
tienen que ver. Hay actividades que permiten hechos muy visibles y otras no tanto.
La clave es hacer visibles los hechos para ganar la batalla de la consistencia.

Quien produzca los hechos adecuados a las tendencias, los comunique hasta llegar al boca a boca y pueda prever la modificacin futura de los mismos, ser ganador de la competencia.

Hay competencia tambin cuando hay un solo oferente.

243

P. Belohlavek

En situacin de competencia se lucha con el enemigo (competidor) por los favores del amigo (cliente).

En situacin de monopolio el cliente asume un doble rol: de enemigo y amigo.

El monopolio exige una gran regulacin para impedir la degradacin de los productos, ya que el cliente tiene un doble rol.

En el monopolio las estrategias son hechas por los entes reguladores.

Los monopolios desestimulan la formacin de hombres capaces

de competir en el mundo.

244

Estrategia Unicista

CAPITULO 27
LAS FORTALEZAS

El xito en una organizacin est dado por la capacidad para influir sobre la estructura de fortalezas y debilidades.

Las fortalezas se obtienen pagando el precio de las debilidades.

Cuanto ms desequilibradas son las fortalezas respecto del medio, tanto mayor dificultad hay para ver las debilidades de la misma.

La influencia est sujeta a la capacidad de actuar sobre los valores homeostticos que mantienen un equilibrio.

Las fortalezas tienen necesariamente debilidades implcitas. Una fortaleza en la

cumbre de un monte lleva implcita una dificultad de abastecimiento. En el mundo
de las organizaciones las fortalezas vienen acompaadas de debilidades implcitas
que son parte de la fortaleza y debilidades no implcitas que son independientes de
ella. Para sostener una fortaleza se requiere construir la fortaleza implcita en las
debilidades no implcitas o eliminar stas. Cuando en las instituciones se critican
las debilidades implcitas en las fortalezas se debilita toda la organizacin. Quien
critique las debilides implcitas deberia salir de la organizacin.

245

P. Belohlavek

El sistema de premios de una organizacin es el combustible que

alimenta el motor de la accin.

Cuando no hay sistema de premios termina por no haber accin

real sino aparente.

Las fortalezas de una organizacin se

ven en la accin. Las fortalezas de una
gran organizacin tienen que ver con
su capacidad de accionar sin pausa
una vez que se han puesto en
movimiento. Poner en movimiento una
gran organizacin es difcil. Si se pone
en movimiento sin tener una estrategia
clara corre el riesgo de estar yendo en
sentido opuesto.
Las pequeas organizaciones en cam bio tienen en la velocidad su mayor
fortaleza. Para una pequea organi zacin es fcil combatir con un grande
si es veloz. Velocidad implica tener
claro el concepto. Tener el concepto es
entonces la fortaleza que necesita una
pequea organizacin para sobrevivir
y triunfar en el mercado.

El sistema de castigos de una organizacin es el freno a la accin.

Cuando el sistema de premios y castigos no es coherente la organizacin se burocratiza.

Los premios son homeostticos a los valores de la accin y los

castigos frenan la accin de los valores antitticos.

El xito de un sistema de premios y castigos depende de su coherencia interna y de la accin que ejercen los competidores.

246

Estrategia Unicista

CAPITULO 28
LAS ALIANZAS

Una pequea fuerza puede luchar denodadamente para obtener

un mercado pero al final ser superada por una fuerza mayor.

La calidad de las decisiones estratgicas es como el vuelo en picada del halcn que busca su presa.

Las alianzas son tiles para lograr mayor influencia en el mercado pero se rompen una vez lograda.

Altas necesidades del ego aseguran la derrota.

Para que una alianza no se rompa una vez lograda la influencia,

tiene que transformarse en sociedad.

La alianza es la antpoda de la depen dencia. An cuando en la dependencia

hay alianzas implcitas, ellas son ms
de tipo subjetivo que objetivo.
Las alianzas se establecen natural mente entre enemigos o potenciales
enemigos para enfrentar una amenaza
comn. Los aliados por lo tanto estn
muy lejos de ser socios. Son un
matrimonio de conveniencia de plazo
fijo. La duracin de una alianza puede
parecer no tener fin pero en realidad
hay hechos que existen que justifican la
alianza y la mantienen viva. Para
establecer una alianza se requiere ser
par. Las alianzas entre impares slo
son aparentes. La paridad se mide en
el poder de destruccin que tienen las
partes para enfrentar o enfrentarse.

247

P. Belohlavek

Las alianzas tienden a transformar el mercado en monoplico

cuando duran mucho tiempo.

Descuidar las fuerzas del competidor o las necesidades del mercado lleva a la derrota.

Elegir mal a los hombres produce costos para corregir los errores y debilita las posibilidades del triunfo.

Las alianzas requieren de una gran disciplina para que puedan mantenerse. Las
alianzas obligan a las partes a respetarse como clientes y desarrollar estrategias de
comn acuerdo en funcin del enemigo que los une. Pero en una alianza ninguna
parte abandona sus objetivos individuales dentro de la misma. La vida de la alianza
depende de la capacidad de accionar contra el enemigo comn y de la diplomacia
entre sus miembros. Por ello en los pases que tienen una gran tradicin diplomti ca las alianzas son mecanismos de operacin normales y en los pases que no
tienen esa experiencia las alianzas son recursos para sobrevivir.

248

Estrategia Unicista

CAPITULO 29
EL TIEMPO

El tiempo es el espacio de ciclo vital que transcurre entre dos hechos. Slo hay tiempo si hay vida que los perciba y acciones que
permitan percibir diferencias.

En los negocios el que tiene a favor la variable tiempo tiene una

ventaja de posicin fundamental: obliga al otro a hacer las acciones que modifiquen el equilibrio existente.

La estrategia de mnima es la que lleva a un individuo a tener a

su favor la variable tiempo.

Si el tiempo transcurre y no hay acciones de ningn tipo, la posicin de quien tiene a su favor esta variable se debilita.

El concepto tiempo se puede medir en

funcin de tres elementos que lo
determinan. El tiempo universal que en
el mundo de los negocios est dado por
las tendencias en las que se inserta un
mercado. El tiempo externo que est
dado por el tiempo de los hechos exter nos que posibilitan las acciones de la
institucin. El tiempo interno que es el
que requieren las personas e institu ciones para adaptarse al tiempo exter no y universal. No hay posibilidades de
modificar el decurso del tiempo. Los
hombres tenemos un tiempo interno
cuyo cambio nos lleva al stress. El
pasatiempo es el mecanismo que utiliza
el hombre para facilitar su adaptacin
al tiempo externo. El tiempo es adems
el nico recurso escaso.

249

P. Belohlavek

El tiempo adecuado para una accin es cuando sta acta como

masa crtica del proceso que pretende movilizar.

El tiempo en los negocios se mide en trminos del ciclo vital del

negocio y no en tiempo solar.

El tiempo en lo social se mide en trminos de generaciones y no

de perodos de gobierno.

La oportunidad es el momento en el tiempo, en el que conviene

hacer una accin para lograr un objetivo deseado.

El tiempo es la nica variable cuyo costo es irrecuperable.

La capacidad de aprendizaje de una cultura o de un individuo depende de cul es el tiempo que transcurre entre uno y otro estado del conocimiento.

Las culturas subdesarrolladas asignan bajo valor al tiempo.

Los ciclos son visibles en el cambio de estaciones en la naturaleza. Los ciclos en

los mercados son mucho menos visibles aunque predecibles. Los ciclos de
seguridad son seguidos por ciclos donde el hombre busca libertad hasta que el
pndulo vuelve y vuelve a salir. Por ello hay que tener en claro en qu ciclo se est
para poder aprovecharlo. Eso es el tiempo universal. Los ciclos de expansin son
seguidos de ciclos de contraccin y viceversa. As si uno aprovecha los ciclos puede
lograr la mejor adaptacin al medio. En cada cambio de estacin suelen producirse
resfros y gripes. En cada cambio de ciclo tambin.

250

Estrategia Unicista

El tiempo se mide en trminos del ciclo vital que corresponde al

medio en el que se acta.

La voluntad permite aprovechar el tiempo pero no cambia su

curso.

Los tiempos se pueden aprovechar pero no cambiar.

Quien intente modificar el transcurso del tiempo, fracasar.

Quien logre aumentar la velocidad del conocimiento de los hechos estar modificando el ciclo vital del medio y, con ello, modificando el valor del tiempo.

Caos es toda situacin cuya velocidad de modificacin es superior al tiempo de adaptacin de cada individuo.
El gallo canta por la maana pero no
la genera slo la anuncia. El hombre
necesita tener una claridad de los
momentos que est viviendo porque los
rituales evitan que el hombre caiga en
caos. Aunque la rigidez y la inmovili dad es el mximo grado de caos, el
hombre comn slo se pone nervioso
cuando el ritual del tiempo cambia en
forma contnua. No se concibe un gallo
cambiando sus horarios de canto. No
se concibe un hombre cambiando los
rituales, pasatiempos y actividad fuera
de las reglas de juego de su organi zacin. El que modifica las reglas de
juego del tiempo tiene el poder. El que
tiene el poder y lo utiliza para
modificar las reglas de juego, lo gasta
y necesita reponerlo.

La percepcin de caos es relativa a la percepcin de los hombres.

Lo que es catico para uno puede no serlo para otros.

Todo individuo tiene un reloj interno que define su decurso normal del tiempo. Cuando el tiempo externo es diferente al interno
pierde su eficacia, a menos que logre sincronizar ambos relojes.

251

P. Belohlavek

El hombre slo percibe el transcurso del tiempo cuando vuelve a

una situacin conocida en el pasado en un momento dado y encuentra a la misma cambiada.

El horizonte de planeamiento de los individuos guarda relacin

con el tiempo de vivencia consciente de los mismos.

Para planear estructuras se requiere una vivencia muy estable de

estructuras.

Para planear incidentes se requiere una gran capacidad de actuar

en el aqu y el ahora.

252

Estrategia Unicista

PARTE 5
LA NEGOCIACION

253

Estrategia Unicista

CAPITULO 30
LA NEGOCIACION

Negociar es encontrar los puntos de conveniencia que satisfacen

las necesidades de las partes.

La negociacin entre dos partes guarda relacin directa con la

complementariedad entre ellas y el poder que puedan ejercer.

Cuando no hay complementariedad no hay negociacin posible,

se trata entonces de dominar o ser dominado.

La complementariedad puede construirse a partir del conocimiento de la necesidad del prjimo y de los valores de uno.

Genera mucha controversia interna aceptar que el poder de negociacin que uno
tiene est en el poder de destruccin que uno pueda ejercer. Pero la clave est en
que nunca sea ejercido porque en ese caso la negociacin deja de existir y pasa a
ser una guerra.
Una vez que uno tiene el poder de negociacin, se establece un conflicto de autori dad que establece el poder de negociacin de cada uno, y recin all comienza la
negociacin. Quien tenga entonces poder de agregar valor es quien mayor ventaja
de negociacin dispone.

255

P. Belohlavek

El poder de negociacin est relacionado con la capacidad de

destruccin y no con la capacidad de construccin.

Con la capacidad de construccin se desarrolla la complementariedad y con la capacidad de destruccin no utilizada, se negocia.

Quien ejerza slo su capacidad de destruccin habr roto la negociacin e iniciado una guerra.

Quien no sea capaz de utilizar su capacidad de destruccin perder todas las oportunidades.

La fatuidad destruye la capacidad de

negociacin de las partes. Pero los
smbolos de poder son fundamentales
para iniciar toda negociacin. Lo
primero que se mira en toda nego ciacin es con quin estoy negociando
y la mayora de la gente slo dispone
de los elementos externos, aparentes,
para comprender la otra parte.
Las formas que aparecen evidentes en
los rituales son los que determinan la
calidad de los negociadores. Quien est
en condiciones de establecer los rituales
de la negociacin tiene una ventaja
negociadora importante. Quien tenga el
tiempo a su favor tiene una ventaja
negociadora apabullante. Poner el
tiempo a favor es la clave del xito.

256

Estrategia Unicista

CAPITULO 31
LA VENTA

Hacer estrategia de precio sin tener ventajas para el soporte financiero es suicida.

Hacer estrategias de diferenciacin sin tener influencia no da resultados.

Toda estrategia de precios se traduce en la baja del nivel de precios del mercado, salvo condiciones de monopolio abierto o encubierto.

Vender es ayudar a comprar. Los seres humanos tenemos una natural tendencia a
comprar todo aquello que creemos necesitar. Cuanto ms dbil una persona ms
necesita rodearse de elementos materiales para sentir su valor. La moda es un
elemento de seguridad que genera una gran demanda. Vender no es juzgar al
cliente sino ayudarlo a satisfacer su necesidad sin opinar sobre su verdadera
motivacin de compra. No es funcin del vendedor evaluar el fin ltimo slo
necesita comprender el fin primero. El marketing no es ms que la estructuracin
lgica de los esfuerzos de venta. Al marketing se llega vendiendo.

257

P. Belohlavek

Los commodities se venden por estrategia de precio, los restantes productos varan.

Cuando un producto no es un commodity, obtener contratos

por estrategia de precios, lo transforma a largo plazo en un commodity.

La rentabilidad de los commodities es inferior a la del resto de

los productos.

La competencia aumenta las necesidades de la demanda.

La publicidad calienta el agua para el t, la accin directa permite tomarlo.

El que ms gasta en publicidad no es el que toma ms t. Puede

serlo o no.

El vendedor es el que toma el t, slo si siente profundo placer

en hacerlo lo har.

El marketing directo tiene el efecto de un misil; tiene que estar

muy bien dirigido, tener mayor velocidad que el objetivo, y tener
mucha fuerza para poder modificar la estructura del objetivo.

Si la fuerza de dos productos son semejantes, ganar quien haga

palanca sobre el valor adyacente ms significativo.

Los productos no se venden, se compran; por ello, cuando es

muy difcil venderlos es mejor dejarlos.

Cuando un producto se vende en forma difcil estamos calentando el t que seguramente otro tomar.

La fuerza de una estrategia depender fundamentalmente de dnde y cmo se aplique. Poca fuerza en muchos lados no produce
ms que gastos. Mucha fuerza en pocos puntos produce resultados si los puntos fueron bien elegidos.

La debilidad inmediata de una estrategia no est en el equilibrio de sus valores centrales sino en el de sus elementos homeostticos.

258

Estrategia Unicista

Si uno ataca los valores centrales produce solamente un desgaste de los valores homeostticos. Pero si uno ataca los valores homeostticos, produce un desequilibrio de valores centrales.

El ego de los hombres est puesto en los valores centrales, cualquier propuesta de modificacin es vista como agresin.

La publicidad genera un efecto negativo fuera de los segmentos

a los que va dirigida.

La funcin del vendedor debe ser desequilibrar una situacin de

compra sobre la base de necesidades existentes.

La funcin del promotor es la de desequilibrar los elementos homeostticos que encubren una necesidad latente.
Los productos pueden clasificarse en
tangibles e intangible. Desde un punto
de vista de su motivacin de compra
pueden clasificarse en ticos, masivos y
funcionales. Finalmente desde su diferenciacin pueden definirse como com modities, shopping goods y specialties.
Cada producto que se vende implica
una combinacin de los atributos antes
descriptos. En base a sus caractersti cas requiere de una tcnica de ventas
diferente. Por ejemplo, los productos
ticos, donde bsicamente influye el
ideal del cliente, se compran y no se
venden. Por ello es tan difcil hacer
estrategias de marketing de productos
ticos para individuos que estn habituados a lo masivo. La llave es encon trar el camino para cada producto.

259

Estrategia Unicista

CAPITULO 32
LA FUERZA DE VENTA

Vender es ayudar a comprar. Si la necesidad no est latente y se

la desea crear, se est manipulando y no vendiendo.

Las manipulaciones en la venta impiden la posibilidad de una

nueva compra. Hacen que las ventas sean nicas.

Muchas empresas tienen xito manipulando la venta y desaparecen cuando aparece quien satisface necesidades ms autnticas.

La tica de la venta es la base que permite la aplicacin de mucha fuerza en los puntos dbiles. La falta de tica lleva a aplicar
poca fuerza en muchos puntos.

La fuerza de ventas de las instituciones requiere de un alto nivel de incentivo. El

trabajo de ventas es altamente desgastante por el rechazo que implica y requiere
entonces de una alta dosis de incentivacin para compensar las frustraciones que
la situacin implica. Cuando nos referimos a la situacin por la que atraviesan los
hombres de venta veremos que naturalmente son emprendedores, ello hace que los
incentivos que requieren sean altamente fluctuantes ya que por su caracterstica
siempre estn buscando un nuevo camino. Los buenos equipos de venta son aquellos que logran generar una mstica que implique un alto espritu de cuerpo.

261

P. Belohlavek

Quien venda ponindose delante del producto deber poseer todos los atributos del producto.

Quien venda ponindose detrs del producto estar libre de tener

los atributos que quiera.

La conduccin de la fuerza de ventas requiere de un hombre que

sepa vender. Adems debe saber ayudar a sus hombres a encontrar formas que les lleven al xito.

Las estrategias comerciales no deben ser hechas por quienes venden, influiran mucho sus propias necesidades.
Cuando un hombre de ventas siente
que es Santa Claus llevando regalos
para su cliente podemos decir que
hemos encontrado al hombre indicado
para nuestro negocio. Slo el hombre
que siente que le hace un favor al acer carle el producto al cliente, se siente
autorealizado en la accin de vender.
Es una condicin que pocos pueden
alcanzar. Pero la organizacin necesita
buscar a estos pocos para que sean
ejemplo para los dems. Quienes
hagan de la venta una actividad tica
habrn encontrado un camino de realizacin, de alto valor agregado y de
reconocimiento social importante.
Quienes slo busquen vender su pro ducto sern individuos marginados por
el medio.

Entre la funcin de ventas y funcin estratgica debe haber tensin. La funcin de ventas es ms centrifuga y la de marketing
ms centrpeta. Si no existe esa tensin es porque no se est sacando mximo provecho al mercado.

El vendedor tiene en su cabeza toda la informacin de lo que ocurre en el mercado, aunque no siempre tiene conciencia ntegra de
ello. La funcin del estratega es obtener esa informacin para poder controlar las estrategias.

262

Estrategia Unicista

El vendedor recibe estmulos positivos del cliente y de su organizacin. Cuando los primeros superan a los segundos, la empresa
pierde un vendedor.

Cuando una organizacin de ventas ha perdido el manejo de la

variable tiempo para lograr los resultados, est condenada.

Para manejar la variable tiempo en la venta hay que tener conocimiento del producto, del mercado y experiencia.

Para acumular experiencia se necesita tener el concepto de lo que uno est hacien do. La clave para tener el concepto es que uno necesita acercarse a otro para agre gar valor y no para quitarlo. Por ello los mejores lderes comerciales son aquellos
que tienen una tendencia a agregar valor al mercado. Ello implica un conflico con
las reas centrpetas de la organizacin, que es el natural para crecer. El hombre
de ventas es quien encarna el agregar valor. El hombre de finanzas naturalmente
encarna el apropiarse de la contrapartida del valor que se di. Cuando lo que se
di tena un valor superior al costo la empresa est en condiciones de crecer.

Los individuos que son capaces de acumular experiencia son futuros lderes. Los que repiten acciones pueden ser buenos vendedores.

La venta es una funcin netamente cazadora. Requiere de un sistema de distribucin del botn para funcionar eficientemente.

Cuando la funcin de un vendedor es levantar pedidos pasa a una

tarea netamente agricultora, en cuyo caso el botn es un gasto innecesario y corruptor.

263

P. Belohlavek

La funcin de ventas se mide por el xito de las mismas. Las ventas se tienen que hacer con facilidad. Si las ventas no resultan fciles, es porque el terreno no es frtil o el vendedor no ayuda a
comprar.

Cada producto tiene su tcnica de ventas y cada vendedor tambin. Quien conduce debe estar en condiciones de integrar ambas
en funcin del resultado.

En el campo de las ventas los fracasos llevan al fracaso y los xitos al xito.

Quien acepte explicaciones de porque no se ha podido vender es

un mal dirigente.

Todo vendedor que no se sienta parte de una institucin no puede hacer ventas equilibradas.

Hay momentos de las empresas en las que el costo del crecimiento pueden ser las ventas no equilibradas.

Terminado el crecimiento sobre bases no equilibradas, hay que

sanear la organizacin de la corrupcin que las mismas han producido.

La diferencia de un sistema presupues tario modelo americano con uno

modelo japons es que en el pre supuesto americano el hombre es medi do por la medida en que alcanza el
presupuesto por l establecido.
En el modelo japons el hombre es
medido por el volumen en que supera el
presupuesto. Son dos culturas de
trabajo diferente. Una incluye una
importante actividad de tiempo libre y
la otra se concentra en el trabajo.
Una incentiva el logro de objetivos y la
otra la superacin de objetivos.
De la orientacin al trabajo y al dis frute de cada cultura depende el sis tema que resulta natural a cada uno.
Definir el sistema adecuado a la cultura
es la llave del xito en la conduccin.

264

Estrategia Unicista

El equilibrio de una venta depende de lo que sea equilibrado

en la escala de valores de una cultura dada y de un mercado
definido.

El sistema de premios y castigos de la fuerza de ventas asegura

el resultado a largo plazo.

En el corto plazo el sistema de premios es suficiente para lograr

resultados.

Las reglas de juego de venta activa o pasiva van variando en el

tiempo, de acuerdo a la evolucin de las necesidades del mercado y de la oferta de los competidores.

En situacin monoplica la funcin de ventas no existe. An

cuando haya una fuerza de ventas, sta es, en realidad, una tarea
de administrar pedidos.

265

Estrategia Unicista

PARTE 6
LA COMUNICACION

267

Estrategia Unicista

CAPITULO 33
LA COMUNICACION

La comunicacin es el vnculo entre dos seres vivos. Abarca todos los sentidos de que se dispone y es tanto ms efectiva cuantos ms sentidos intervienen en la misma.

Cada tema de comunicacin requiere la operativizacin en tres

niveles:
a) el funcional
b) el emocional
c) el instintivo

Comunicar es un arte. Desde tiempo inmemorial los hombres se ocuparon de mejo rar la comunicacin en la medida que necesitaban influir sobre los dems. La
comunicacin subliminal ha sido utilizada por todos y atacada por los mismos.
La comunicacin subliminal es aquella que no puede filtrarse con elementos
concientes. Es nociva slo si induce al hombre al comportamiento instintivo indi vidual o a romper los tabes de las sociedades. No hay pieza comunicacional, sea
un objeto, una imagen o palabras que no tenga elementos subliminales implcitos.
El arte de comunicar es utilizar la semitica adecuada.

269

P. Belohlavek

La comunicacin adecuada es la que respeta los rituales, los mitos y los tabes existentes en una cultura.

La comunicacin funcional requiere del manejo de la lgica que

relaciona a los sujetos con los objetos a comunicar.

Una buena comunicacin funcional es aquella donde el receptor

de la comunicacin descubre el mensaje. Cuanto menos descubra y ms se le diga, ms rechazo genera.

Una buena comunicacin emocional es aquella donde el receptor

se acerca al emisor para recibir el mensaje. Cuanto ms se verbalice menos se acercar.

Una buena comunicacin instintiva es aquella donde no hay ni

emisin ni recepcin consciente, slo comunicacin visceral en
el instinto adecuado.
Cuanto ms ntido sea el mensaje ms
comunica a lo conciente y menos hondo
cala. Cuanto ms ambiguo sea el
mensaje ms hondo cala y mayor es la
participacin del receptor. El arte de
comunicar es combinar los elementos
concientes y los elementos de partici pacin en forma tal que el mensaje
llegue en forma real y natural. La
comunicacin sigue los caminos del
arte. Por ello es fundamental que una
vez que estn claros los conceptos, sean
los artistas los que la diseen. Slo
pueden disear comunicacin aquellos
que tiene el concepto. Quienes lo hagan
sin el concepto no pueden desarrollar
su arte. El concepto no es el brief de
una comuniacin. Es lo que est detrs.

270

Estrategia Unicista

CAPITULO 34
LOS RITUALES

Cada cultura tiene rituales para el acercamiento entre partes, que

varan en funcin de los objetivos del acercamiento.

Toda estrategia de producto que no respete los rituales de un segmento est destinada a generar un rechazo incial.

Quien mejor maneje los rituales de un segmento es quien tendr

mayores ventajas competitivas.

Dime que rituales realizas y te dir cual es la actividad que sigue. Los rituales
preparan la actividad y requieren de una gran consistencia con la misma. Cada
actividad tiene sus rituales. Cuando las culturas dejan de respetar los rituales se
produce un incremento notorio de la inaccin o el pasatiempo. Los rituales buscan
sentar las condiciones emocionales para comenzar una actividad. Cuando no lo
logran, en lugar de continuarse con una actividad se contina con un pasatiempo
que parece una actividad. Por ello en las instituciones es clave el establecimiento
de rituales adecuados a cada trabajo. El festejo es un ritual de cierre.

271

P. Belohlavek

Adaptarse a los rituales es lo que da la velocidad en la comunicacin.

Violar los rituales demora la comunicacin.

Los rituales utilizan simbologa de todo
tipo que muchas veces se confunde con
la de los pasatiempos. Los hombres
necesitan del marco de seguridad de
los rituales sin los cuales la comuni cacin y la accin no comienzan.
Los rituales se pueden buscar en las
culturas antiguas ya que en ellas eran
los elementos visibles que indicaban
qu actividad se iba a realizar. Las
culturas paternalistas poseen rituales
muy rgidos e intocables. Las culturas
democrticas poseen rituales que son
altamente participativos. Las culturas
individualistas de base anrquica
evitan los rituales o los cambian
continuamente. Con ello logran evitar
que el grupo o el individuo tenga
seales de qu tiene que hacer.

272

Estrategia Unicista

CAPITULO 35
LOS MITOS

Los mitos son los caminos cortos que utiliza la cultura para resolver conflictos.

Los mitos no respetados convierten al transgresor en un marginal.

Los mitos son funcionales a los valores a los cuales la cultura

busca acceder.

Los mitos tienen elementos que llevan a la cultura a evolucionar

o a involucionar.

Los mitos tienen un doble significado. Por un lado, representan el camino para
encontrar una solucin rpida para un problema, pero por otro lado representan
una solucin formal y en algunos casos solamente aparente de los problemas. Esta
ambigedad hizo que en muchas culturas la palabra mito tenga un significado cer cano al concepto falsedad. Los mitos de las culturas son, no obstante, los elementos
determinantes de las conductas sociales aceptadas. Por ello en el manejo de
estrategias que impliquen actuar en sociedad, slo el conocimiento profundo de los
mitos y su funcionalidad permiten asegurar el xito.

273

P. Belohlavek

El acceso al valor es siempre a travs del mito complementario.

Los mitos utilizan cdigos ambiguos de comunicacin con un alto contenido de elementos del pasado.
Como los valores esenciales que
definen un hecho son tab, requieren
una cobertura por los mitos comple mentarios para poder ser aceptados.
Cuando nos referimos a mbitos que
tocan la intimidad ello es muy evidente.
Nadie puede entrar en temas que son
tabes en una sociedad sino a travs de
los mitos que los encubren. La desmiti ficacin es una agresin extrema para
la persona afectada y genera la
marginacin del que la produce.
Cuando el mito encubre el valor
adems de hacerlo creible lo hace
tomable y el proceso de comunicacin
y accin fluye naturalmente. Para com prender los mitos hay que entender
cules son los valores que protegen
para hacerlos aceptables.

274

Estrategia Unicista

CAPITULO 36
LOS TABUES

Los tabes de una sociedad guardan relacin con los elementos

que le son disfuncionales.

Detrs de cada tab hay un conflicto no resuelto que an no puede ser enfrentado.

La comunicacin a nivel de instintos es un tab que requiere ser

respetado.

Los instintos llevan al hombre a conductas que racionalmente

quiere evitar.

Los tabes de una sociedad son aspectos de la misma que no tienen solucin para
ella o que son altamente nocivos. Uno de los tabes mximos, el del incesto, marca
como concepto el lmite del libre albedro para el desarrollo de la actividad del
hombre. Todos los tabes son prohibiciones profundas de una sociedad para
defenderse de riesgos de autodestruccin o desestructuracin. No hay posibilidad
de saltar los tabes sin que haya efectos nocivos para la persona y el grupo que
integra. Los tabes son funcionales a los objetivos ltimos que persigue una
sociedad. De los tabes se puede inferir el concepto.

275

P. Belohlavek

Las conductas tab son aquellas que no pueden ser dichas ni reconocidas.

Comunicarse con los instintos del prjimo es incursionar en zona tab. Se necesita saber cmo entrar y cmo salir.

La manipulacin de los instintos lleva a la destruccin de todos

los involucrados.

Los tabes se comunican a travs de conos que indican la presencia de una zona prohibida.
En la conducta cotidiana ya estn eliminados los tabes. Si nos ubicamos
dentro de las costumbres de los pueblos, se ver que en ellas no hay pre vistas actividades que entran en zona
tab. Las sociedades se defienden natu ralmente de las conductas que puedan
representar actividades tab. Entrar en
un nuevo mercado requiere tener muy
claro cules son los tabes de la
sociedad para adaptarse a las costum bres sin generar conflictos que pro ducen una ruptura estructural de las
relaciones. Comprender los tabes
implica en muchos casos transacciones
con los propios tabes de personas que
provienen de otras culturas. Las comu nidades que se forman de conna cionales evitan caer en tabes.

276

Estrategia Unicista

PARTE 7
EL PATRIMONIO

277

Estrategia Unicista

CAPITULO 37
LOS BENEFICIOS

No hay beneficio sin costo, ni costo sin beneficio.

El costo y el beneficio siempre estn unidos.

Todo beneficio tiene un costo.

El costo y el beneficio pueden no darse en la misma persona u

organizacin.

Cuando el costo y el beneficio no se dan en el mismo sujeto, la

situacin se desequilibra.

Crisis en la cultura china significa una amenaza aparente que encubre una
oportunidad subyacente. El beneficio y el costo van de la mano pero no tienen
relacin necesaria entre ellos. Un vaso cuesta por lo slido y vale por lo hueco. Lo
que cuesta no vale nada. Lo que vale no cuesta nada. Pero entre los dos hacen el
vaso. El beneficio siempre es la resultante de algo hueco, de un lugar vaco. El
hombre comn tiene gran dificultad de ver el beneficio de un lugar vaco si no
es el de simplemente llenarlo. El hueco til es el que genera la utilidad. Cuanto
ms hueco para las necesidades, mayor es la utilidad legtima que se produce.

279

P. Belohlavek

La ganancia econmica de una organizacin es la diferencia entre el costo econmico de su valor agregado y el valor que el medio asigna al mismo.

La ganancia medida en dinero puede ser mayor o menor a la econmica y es la resultante de los desequilibrios del mercado.

La ganancia econmica de una organizacin slo es idntica a la

ganancia efectiva en los mercados de competencia perfecta.

En los momentos de anarqua de una cultura los sistemas de costos y beneficios estn corruptos.

El equilibrio se torna estable cuando quien tiene costos tiene beneficios acordes y viceversa.

Las organizaciones cambian a travs de procesos dialcticos.

El medio est en permanente movimiento en funcin de la satisfaccin de las necesidades que existen y la aparicin de nuevas.

Los resultados de una organizacin se miden en el corto y largo

plazo.

Para que un beneficio sea legtimo tiene

que ser producido dentro de las reglas
de juego del medio en que se acta.
Slo as puede hablarse de legitimidad
del beneficio. La legitimidad es distinta
en cada cultura. En occidente el benefi cio de las empresas suele considerarse
legtimo cuando hay competencia. En
oriente la legitimidad del benefico guar da relacin con el valor que se agrega.
No hay posibilidades de generar benefi cios ilegtimos sin que ello implique una
degradacin de la sociedad en que se
acta. La legitimidad, cuando se super pone con la legalidad, genera un estado
de estabilidad que permite operar natu ralmente. Cuando difieren se genera
una inestabilidad estructural.

280

Estrategia Unicista

Si hay resultados para el largo plazo y no para el corto, la empresa perece hoy.

Si hay resultados para el corto plazo pero el largo no se prevee,

la empresa tiende a destabilizarse y cambiar de actividad.

Cuanto ms jvenes son los hombres, ms dificultades tienen para manejar el largo plazo.

Excesivas distribuciones de costos y beneficios generan la ruptura de los sistemas en que estn insertos.

281

Estrategia Unicista

CAPITULO 38
LAS FINANZAS

Las organizaciones altamente expansivas tienen dificultades financieras salvo que su valor agregado sea muy alto.

Las organizaciones muy contractivas tienen dificultades financieras a excepcin de ser monoplicas.

El capital de trabajo de una empresa define sus posibilidades de

corto plazo.

La relacin capital propio y capital de terceros guarda relacin

con la capacidad de generar contribuciones marginales que superen el costo del dinero.

Las finanzas definen la estrategia de mnima de una empresa. Ello implica no slo
el financiamiento de la institucin sino tambin la cobertua de las incertidumbres y
los riesgos. Es funcin de finanzas maximizar la certeza de las organizaciones as
como los resultados de las mismas. La estrategia de mxima de la empresa est ligada a su accin sobre el medio o mercado. Las finanzas implican una integracin
de las tres partes que estn implcitas en cada empresa. El aportante de capital, la
empresa y el cliente, integrando en ello todos los colaboradores internos y externos
de la misma. Cuando finanzas funciona bien la empresa puede crecer.

283

P. Belohlavek

El equilibrio presupuestario describe las estrategias de mnima

de una organizacin.

Para lanzar una actividad se requiere un determinado presupues to. Quien se lance al mercado sin los medios necesarios ser marginal y corre el riesgo de sucumbir.

Quien no est en condiciones de financiar la organizacin mnima necesaria para operar se contrae hasta desaparecer.

Las posiciones monoplicas generan supervit financiero.

La competencia sangrienta produce dificultades financieras.

Las organizaciones centradas en el poder generan altos costos.

Las organizaciones centradas en el dinero tienden a ser contractivas.

La contribucin marginal de un negocio define a largo plazo el

valor agregado del mismo.

Para tener controlada financieramente una organizacin, basta

El control de gestin es la herramienta
bsica del manejo financiero. Ms all
de todos los que hagan control de
gestin, es finanzas la que requiere de
un manejo integral de la accin de la
empresa en la medida que afecte la
estrategia de mnima. El aportante de
capital o accionista necesita tener la
certeza de la remuneracin del aporte
para as establecer un fluido manejo de
la triloga que define una empresa
desde un punto de vista econmico. El
accionista necesita recibir el valor que
le corresponde por haber invertido. El
cliente necesita recibir el valor agrega do que requera. La empresa necesita
apropiarse de suficiente valor para cre cer. Cuando ello fluye todo funciona. El
custodio es la funcin finanzas.

284

Estrategia Unicista

con evaluar la evolucin del volumen de operacin, la contribucin marginal y la caja.

Quien controle financieramente su empresa podr encarar con

xito cualquier negocio.

285

Estrategia Unicista

CAPITULO 39
EL MONOPOLIO

Cuando hay monopolio de oferta no existe el tringulo de empresa-competidor-cliente. En estas circunstancias aparece el tringulo empresa-estado-cliente.

La existencia de patentes establece condiciones de monopolio

para un producto en la medida en que no haya sucedneos.

Cuando un mercado est dominado por un grupo de empresas pequeo se dan las mismas condiciones de la intervencin estatal.

Los pases que no aplican legislacin antimonoplica producen,

necesariamente, intervenciones estatales.

Todo ser humano tiende naturalmente a buscar relaciones monoplicas para

obtener beneficios y de competencia para pagar costos. Ello hace que el monopolio
sea un elemento a tener en cuenta en funcin de los intereses personales y los de la
comunidad. En las comunidades de alto contenido emocional la tendencia al
monopolio aumenta as como los recursos informales para evitarlo. Cuando hay
monopolio u oligopolio de oferta la tendencia del estado es a intervenir. Cuando
hay monopolio de demanda la tendencia del estado es a proteger. Los sindicatos,
las asociaciones empresarias, etc. son mecanismos de solucin.

287

P. Belohlavek

Cuando hay monopolio el equilibrio empresa-mercado es muy

lbil. Toda reaccin aparece como desproporcionada.

El monopolio de las empresas del estado, en la medida en que se

confunda el gobierno con el estado, aparece como ilegtimo.

Los monopolios estatales requieren de una descentralizacin real

para funcionar.

Las empresas monoplicas y los mercados con esta tendencia

terminan explotando al cliente.

Las empresas monoplicas tienden a tener altos costos que trasladan al mercado.

Las empresas monoplicas generan un goodwill negativo en el

mercado en que actan.

La estrategia, en circunstancias de monopolio tecnolgico, tiene

especial importancia para manejar el equilibrio con el mercado.
En el corto plazo es innecesaria.

El monopolio genera en las organizaciones una actitud de soberbia, que es la que termina por desequilibrar al monopolio.
Cuando la competencia es perfecta, el
cliente elige entre aquellos competi dores que mejor posicionados estn
para satisfacer las necesidades de los
clientes. En la competencia todos
hacen esfuerzos para estar accesibles,
vistosos y deseables para el cliente.
Cuando la competencia se torna imper fecta, slo un concepto de calidad de
vida atempera la tendencia a maxi mizar el beneficio en detrimento de los
clientes. En las culturas de alta calidad
de vida no se resiente la calidad por
falta de competencia o monopolio
tcnico. En las culturas o mercados
incipientes la falta de competencia es
un freno al crecimiento econmico
y genera una prdida de credibilidad
en las instituciones.

288

Estrategia Unicista

El estado ms regula, cuanto mayor es el monopolio. Los acuerdos de precio tcitos o expresos entre empresas generan condiciones de monopolio y estimulan la intervencin del estado.

Las empresas del estado, por su carcter de monoplicas, requieren de standares muy concretos para poder ser eficientes.

Cuando los standares son concretos se requiere de un alto grado

de personalizacin en la organizacin, para contrapesar el stress
de los objetivos.

289