JERARQUA VERSUS CREATIVIDAD E INNOVACIN

Ignacio Orrego C. (PMO2Win)

En su libro El espritu creativo, el psiclogo Daniel Goleman, conocido por el concepto
de inteligencia emocional, seala que la mayora de las empresas funcionan como una
estructura jerrquica de naturaleza casi militar.
Por otra parte, el autor y consultor estadounidense William Edwards Deming
promotor, entre otras cosas, del concepto de calidad total, deca que la innovacin
nace de la gente que disfruta su trabajo. Y agrega una frase que debiramos esculpir
en mrmol y ponerla a la entrada de todas las empresas que quieran marcar la pauta
en sus respectivos campos: la innovacin nace de la libertad.
Queremos subrayar este concepto: LA INNOVACIN NACE DE LA LIBERTAD.
Cuestin de pirmides
Por supuesto, el xito dentro de una jerarqua tiene sus privilegios. A todos nos gusta
estar en la cima de la pirmide (nos atreveramos a decir, casi de cualquier pirmide).
Pero este privilegio suele entraar una enorme demanda de energa y puede llegar a
cobrar a veces un precio terrible.
Tal como los machos alfa de las manadas de animales salvajes, estar en esa posicin de
privilegio entraa siempre el temor a ser destronado y perder los tan ansiados
privilegios del poder.
Ocurre en la selva, ocurre entre las clases polticas de los pases ocurre en las
empresas.
Este instinto de supervivencia de la autoridad conquistada hace ver a todos los
compaeros de trabajos como potenciales rivales, idea que conspira contra el trabajo
colaborativo.
Muchas veces los altos cargos, para mantenerse en la cima de la pirmide y protegerse
de las amenazas, buscarn neutralizarlas controlando, a cualquier costo, el flujo de la
informacin. Ya es una vieja cantinela esto de la informacin es poder. Se piensa:
mientras menos informacin manejen aquellos que pueden destronarme, mejor para
m. Si controlo la informacin, controlo el escenario sobre el cual se libra
cotidianamente la lucha por el poder al interior de la organizacin.
Evidentemente, un gerente que piense de este modo va a destacar siempre lo bueno
de su gestin poniendo sobre la mesa los buenos nmeros pero censurando
cualquier dato que pueda dejar al descubierto algn grado de ineficiencia. Lo malo
termina casi siempre debajo de la alfombra.
Lo que ocurri con el Challenger en 1986 tuvo mucho que ver con este instinto de
supervivencia y autoconservacin de las jerarquas. Sencillamente los altos mandos de
la NASA hicieron caso omiso de informacin de ingeniera que hablaba de materiales
defectuosos. Ya conocemos el trgico desenlace de esta historia.
En las organizaciones jerrquicas los empleados dependen de las instrucciones
recibidas desde arriba. Obviamente a no ser que sea muy incompetente, el gerente

no puede ser cuestionado. Esto se parece mucho a lo que ocurra en tiempos de los
monarcas absolutos. El rey mandaba y no se permita la disidencia. Cuestionar al rey
poda significar el exilio o a la muerte (en el caso de las empresas, el despido).
La paradoja de la responsabilidad en las organizaciones monolticas
En el presente hablamos de responsabilidad. Frecuentemente se les pide a los
empleados que asuman ms responsabilidades sobre sus hombros. El problema surge
cuando stos han estado demasiado acostumbrados a recibir instrucciones, lo que
requiere cultivar una virtud diametralmente opuesta a las cualidades que se necesitan
para asumir mayor protagonismo: la obediencia.
Esto es una paradoja: los necesitamos cada vez ms proactivos y responsables al
mismo tiempo que obedientes y disciplinados. Con esta incongruencia ponemos,
evidentemente, lmites a su accionar. Entonces, cmo podemos esperar que asuman
plenamente las responsabilidades que les otorgamos?
Etimolgicamente el vocablo responsabilidad deriva del latn responsum, que significa
responder. Por eso se dice que la responsabilidad es la habilidad para responder. Es
decir, ser responsable implica estar en condiciones de responder convenientemente
por las consecuencias positivas y negativas de cada una de nuestras decisiones e
indecisiones. Esto requiere consistencia en el actuar y coherencia en la expresin de
nuestra identidad personal y nuestros valores en el trabajo.
Lo que est claro es que difcilmente un empleado actuar con coherencia y
consistencia interior cuando est sometido a una estructura de mando jerarquizada
donde el patrn de sus acciones es comandado desde la cima inalcanzable de la
pirmide. En este escenario, el peso de la vigilancia o la falta de informacin
cercenarn su capacidad de maniobra, lo cual lo inclinar ms a tratar de complacer al
alto mando que a dejar su sello personal impreso en su quehacer.
Cargo laboral: Leonardo Da Vinci
Imaginmonos por un momento lo que ocurrira en un proyecto si logrramos que
cada persona involucrada en su desarrollo firmara el resultado final, como si se tratara
de un artista que rubrica una obra maestra. Sera como decir que cada uno, de cara al
cliente, avala personalmente el resultado de la empresa. Es decir somos todos unos
artistas y el resultado final es nuestra obra de arte. Aqu no hay cargos, no hay
jerarqua, no hay indiferencia, no hay falta de compromiso: todos somos Leonardo Da
Vinci. Maravilloso.
Cuando no encasillamos tan tajantemente a las personas con un cargo o ttulo
tenemos ms posibilidades de responder a mltiples solicitudes. De alguna manera
nos vemos forzosamente obligados a trabajar en equipo. Las posibilidades que se
abren con esta perspectiva son ilimitadas.
Todo esto nos hace enfocarnos en entregables o resultados concretos. Y esto no es
ms que la definicin de ALCANCE en todo proyecto. TODOS nos comprometemos con
el resultado y TODOS estamos presentes cuando se entrega al cliente.
Es una exageracin, puede ser, pero sirve para vislumbrar lo que se necesita para ser
parte de algo ms grande que nosotros mismos, ms all de un simple ttulo o cargo.

El tamao s importa: lo pequeo es mejor

Ahora demos un paso ms. Goleman hace alusin tambin a otro tema que lesiona
gravemente la capacidad de innovacin y creatividad en las empresas: el tamao de las
mismas. En este punto el autor de Emotional Intelligence (1995) dice concretamente
que lo pequeo es mejor. Es decir, el tamao de la organizacin o de las unidades de
trabajo afecta la creatividad.
Siguiendo este criterio, si queremos favorecer la innovacin y fomentar el espritu
creativo, las corporaciones grandes y fuertemente jerarquizadas deberan
descomponerse en unidades ms pequeas, semiautnomas.
El profesor Jim Collins, de la Universidad de Stanford, seala que a medida que
nuestra sociedad ha ido evolucionando de pequeas a grandes organizaciones ha
sofocado la innovacin. Antes tenamos pequeas escuelas, ahora son grandes
organizaciones escolares; antes tenamos mdicos de cabecera, ahora son parte de
grandes organizaciones de salud burocratizadas (). En fin, hacer las cosas a gran
escala puede generar ahorro, pero por otro lado se pierde la veta creativa y se va
generando conformismo".
Es decir, las grandes instituciones sofocan el cambio. Los momentos ms creativos de
la historia humana han florecido en medio de perodos en que se ha presentado una
gran diversidad. De hecho, los encuentros de culturas han favorecido siempre el
surgimiento de atmsferas intelectuales que han impulsado el surgimiento de ideas
nuevas y revolucionarias. Pensemos slo por citar un par de ejemplos en la poca de
los descubrimientos (siglos XV y XVI) o en el tiempo de la invasin y conquista islmica
de la pennsula ibrica (siglos VIII al XV). En periodos como los sealados ha proliferado
una ingente riqueza de enfoques que ha sido caldo de cultivo de formidables avances.
Forzada por la multiplicidad de fuerzas en juego, la sociedad se ha visto obligada a
sintetizar toda esa diversidad y complejidad social, poltica y cultural en un novum
donde han visto la luz las ideas madres que han marcado a fuego el devenir de la
humanidad en los tiempos sucesivos. Esto es lo que est ocurriendo hoy con el
advenimiento de la nueva era tecnolgica.
Este mismo concepto puede ser trasladado al mbito de la empresa.
Tal vez la primera misin que una empresa deba imponerse a s misma para promover
el surgimiento de ambientes creativos e innovadores es redistribuir el poder. Esta
espinosa tarea puede comenzar proponiendo una organizacin menos monoltica
donde sean menos importantes los cargos o ttulos que las responsabilidades en s.
Esto es clave en la direccin de proyectos y en especial en el proceso de planificacin,
que es uno de los aspectos ms dbiles en el mundo de los proyectos.
Suele ser comn que muchos gerentes digan "NO PIERDAN TIEMPO PLANIFICANDO,
NECESITO QUE TRABAJEN". El problema es que la planificacin descansa,
inevitablemente, sobre tres pilares: la creatividad, la innovacin y mucho, pero mucho
trabajo en equipo. Esto implica saber escuchar y practicar la tolerancia con todos los
miembros del equipo enfocados en un resultado concreto.
Existen pocos equipos creativos tan estrechamente ensamblados como un conjunto de
jazz en el momento culminante de la ejecucin de una pieza original. Ya hemos
hablado otras veces de la ejecucin musical como ejemplo de trabajo en equipo. Cada

msico toca solo su instrumento, pero todos juntos suenan de maravilla. En el jazz se
da incluso el caso que todos los ejecutantes tienen libertad para improvisar. Sin
embargo entre todos, a medida que tocan, van creando una sola textura musical.
En verdad, el jazz es un muy buen modelo de trabajo creativo en pequeos grupos. Ya
lo ha sealado el propio Peter Drucker:
El modelo de management que tenemos ahora es la pera deca Drucker. El
Director de la pera tiene un gran nmero de grupos diferentes que manejar: el coro, el
ballet, los solitas, la escenografa y puesta en escena, y la orquesta. Todos tienen que
estar sincronizados por una partitura. De manera que cmo es posible tener una gran
compaa u organizacin cuando hay que escribir la partitura a medida que se toca?
() Lo que necesitamos ahora es un buen grupo de jazz: personas que puedan escribir
la partitura mientras tocan, y si usted quiere escuchar buen jazz, qu tan grande tiene
que ser grupo cuando existen msicos que improvisan y al darse cuenta que el
trompetista est tocando su solo pueden detenerse y apoyarlo?.
Slo quien entiende esta premisa puede llegar a adoptar como propio el postulado de
W.E. Deming que citamos al principio: LA INNOVACIN NACE DE LA LIBERTAD.