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A dministração das Contas a Receber e dos Estoques

( 7 ) A dministração das Contas a Receber e dos Estoques
( 7 ) A dministração das Contas a Receber e dos Estoques

Renata Ferreira

Os investimentos em capital de giro estão concentra- dos basicamente nas disponibilidades, duplicatas a receber e estoques. Os investimentos em duplicatas a receber depen- dem do comportamento das vendas e da formulação de uma política de crédito para as vendas a prazo. O crédito é fator facilitador das vendas, com ele a empresa pode vender muito mais do que se tivesse apenas a modalidade venda à vista. Porém, conceder crédito é um fator de risco, já que pode haver inadimplência e até perdas com alguns devedores, sem contar que vendas a prazo provocam despesas adicionais com análise de crédito e de cobrança. Daí, a importância de se aplicar técnicas adequadas para a gestão do crédito e das políticas e cobrança, visto que a cobrança é a principal função operacional de contas a receber.

do crédito e das políticas e cobrança, visto que a cobrança é a principal função operacional

Gestão financeira

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Os estoques também costumam absorver um mon- tante significativo no total dos investimentos das empre- sas industriais e comerciais. Os estoques provocam custos financeiros e despesas operacionais, o que faz com que as empresas tenham uma política de estoques com rápida rota- ção como forma de elevar a rentabilidade e contribuir para a manutenção da liquidez, daí a relação entre gestão da produ- ção e administração financeira. O objetivo desta unidade é apresentar os elementos que envolvem a gestão dos valores a receber e dos estoques, destacando os elementos da política de crédito, o processo de concessão de crédito, a política de cobrança, os tipos e os cus- tos dos estoques.

Administração de Valores a Receber

Na economia moderna, toda transação comercial envolve algum tipo de operação de crédito ou, no mínimo, a concessão de um período de carência para o pagamento. O departamento Contas a Receber tem como finalidade contro- lar os valores a receber provenientes das vendas a prazo, e deve ser organizado para: fornecer informações sobre o total dos valores a receber de clientes; estimar os valores a rece- ber que entrarão no caixa da empresa, por períodos de ven- cimento, conhecer o montante das contas já vencidas e os respectivos períodos de atraso, bem como tomar providên- cias para a cobrança e o recebimento dos valores em atra- sos; fornecer informações sobre os clientes que pagam em dia; fornecer informações para a elaboração do fluxo de caixa (ROSS et al, 2008). Cria-se uma conta a receber quando há concessão de cré- dito e a administração destes valores a receber é de responsabi- lidade do gestor financeiro, especialmente, porque a concessão de crédito deve ser suportada pela existência de recursos para

Administração das Contas a Receber e dos Estoques

financiá-la, pois interfere no equilíbrio econômico-financeiro da empresa. Assim, quanto maior o volume de vendas a cré- dito maior será a necessidade de capital de giro para financiar este ativo e o custo desse financiamento deve ser agregado ao custo dos produtos. (LEMES JR. et al, 2010) Também é importante que haja integração com a área de Marketing, já que a política de crédito compreende diretri- zes e procedimentos de seleção de clientes, cobranças e des- contos, constituindo importante elemento para a consecução dos objetivos de venda atuando como instrumento de atração de ‘procura’ para o que a empresa oferece no mercado. Parece lógico, mas a postura do administrador é muito importante para o gerenciamento e o controle das Contas a Receber. Se o devedor estiver ciente de que o credor espera receber e que tomará ações efetivas caso isso não aconteça, mais provavelmente ele o pagará. Tratando as Contas a Receber com seriedade, os clientes farão o mesmo. Todavia, se o credor tratá-las sem a devida importância permitirá que os seus clientes sempre levem vantagem.

Política de Crédito

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A política de crédito fixa os parâmetros da empresa em termos de vendas a prazo, ou seja, fornece os parâmetros que determinam se deve ser ou não concedido crédito a um cliente e, em caso afirmativo, qual o valor do limite de crédito a ser atribuído. Uma política de crédito define a forma pela qual a empresa vai conduzir as suas operações, se de uma forma conservadora ou agressiva. Por exemplo, se o objetivo da empresa é aumentar o volume de vendas, por exemplo, deverá ela adaptar uma política de crédito mais flexível, porém, esta postura trará um risco maior exigirá um moni- toramento mais preciso. Já se a empresa quiser reduzir o

porém, esta postura trará um risco maior exigirá um moni - toramento mais preciso. Já se
volume de duplicatas a receber e também de estoques, ela poderá trabalhar com uma política
volume de duplicatas a receber e também de estoques, ela
poderá trabalhar com uma política de crédito mais rígida,
na qual ela assumirá um nível de risco menor, o que prova-
velmente resultará em menores despesas com cobrança, mas
também em um menor volume de vendas.
=
= Política
Menos
Menos
mais
duplicatas
riscos e
flexível
e estoque
vendas
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Mais
Mais
Política
vendas
riscos
mais
=
= rígida
Uma política de crédito envolve basicamente o estudo
dos seguintes elementos:
Gestão financeira
Padrões de crédito Política Desconto Prazo de por de concessão antecipação crédito Políticas de
Padrões de
crédito
Política
Desconto
Prazo de
por
de
concessão
antecipação
crédito
Políticas
de cobrança

Administração das Contas a Receber e dos Estoques

Padrões de Crédito Os padrões de crédito estabelecem as condições míni- mas que o pretendente deve possuir para receber crédito da empresa. Segundo Lemes Jr. et al (2010), os padrões de crédito influenciam as seguintes variáveis:

Vendas

Condições mínimas muito exigentes dificultam a realização das vendas

Valores a

Padrões de crédito que facilitam a realização das vendas são indicativos de aumento na necessidade de recursos para financiamento de valores a receber.

receber

Risco

Padrões de crédito menos exigentes aumentam os riscos de perdas pelo não recebimento.

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O estabelecimento desses padrões envolve geralmente

o agrupamento dos clientes em diversas categorias de risco, as quais visam mensurar o custo das perdas associadas às vendas realizadas a um ou mais clientes de categorias semelhantes.

Prazos de concessão de crédito

O prazo de concessão de crédito é o período de tempo

concedido ao cliente para efetuar o pagamento do compro- misso assumido. É um fator relevante tanto para quem plei- teia o crédito, visto que quanto maior o prazo obtido, menor o seu ciclo de caixa, quanto para quem concede o crédito, já que quanto maior o prazo concedido, maior o ciclo de caixa e maior

a necessidade de aporte de recursos no Ativo Circulante. Geralmente, os prazos são definidos nas políticas de cré- dito, no entanto, como prazo é um componente negocial, pode ser analisado de acordo com as necessidades de cada cliente. O estabelecimento de prazos está relacionado com os costumes da sociedade, natureza do produto vendido, nível de atividade econômica, características do mercado comprador, concorrên- cia, condições negociais, capacidade da empresa em sustentar capital de giro adicional, entre outros. Gitmam (2010) coloca

condições negociais, capacidade da empresa em sustentar capital de giro adicional, entre outros. Gitmam (2010) coloca

Gestão financeira

que “os prazos regulares de crédito de uma empresa devem

assemelhar-se aos do setor, mas os prazos concedidos a um

cliente específico devem refletir o risco do cliente”.

O prazo para pagamento influi também na determina-

ção do preço à vista. Há casos em que a empresa não esta-

belece diferença entre o preço à vista ou a prazo, induzindo

o comprador a adquirir o produto a prazo, pois não recebe

recompensa pela compra à vista. Vale lembrar que compras

com cartão de crédito são consideradas vendas a prazo, mas
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no Brasil, a legislação exige que sejam praticados preços

iguais para a modalidade à vista e no cartão de crédito.

Descontos por antecipação de pagamento

Inadimplência é o não cumprimento, no todo em parte, de uma obrigação, objeto de cláusula contratual, em determi- nado prazo, ficando o inadimplente, além de permanecer em débito, sujeito ao pagamento de juros de mora, multa contratual e outros encargos. Já a insolvência é a situação de uma pessoa ou uma empresa que, por falta de disponibili- dade financeira, não pode fazer face às suas dívidas. O Sebrae (www.sebrae.com.br) aponta que existem vários fatores que contribuem para a inadimplência. Tais como:

Comprar além da capacidade (A maioria dos devedores assume compromissos de pagamentos mensais além da sua capacidade financeira e, nesses casos, recebe quem cobrar primeiro e insistir na negociação. Comprar não basta, é pre- ciso adquirir sempre cada vez mais para não correr o risco de ficar por fora! Este é o princípio que prevalece na mente de muitos consumistas, mesmo aqueles que não se consi- deram, porém exercem as práticas de compra não se dando conta do rombo mensal); Concessão de crédito sem crité- rios (As próprias empresas contribuem com a elevação da inadimplência, por não adotarem medidas e critérios na hora de vender a prazo); Falta de estabilidade econômica – O desemprego é uma das principais causas que leva a pessoa a não pagar seus débitos e em termos empresariais, a retração da economia e a instabilidade pode afetar as ven- das das empresas e, consequentemente, o fluxo de caixa.

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Da mesma forma que o prazo de concessão de crédito,

o desconto constituiu um instrumento de política de crédito

da empresa. O desconto financeiro pode ser definido como um abatimento no preço de venda efetuado quando os paga- mentos das compras realizadas forem feitos à vista ou a pra- zos bem curtos. Normalmente, a inclusão de um desconto tem por objetivo acelerar os recebimentos sem exercer pressão sobre os clientes, já que funciona como um incentivo para os clien- tes pagarem mais depressa. Ao acelerar os recebimentos, o desconto reduz o investimento em contas a receber e, conse-

quentemente, o prazo médio de cobrança, tende a reduzir o risco e as perdas, e também reduz o lucro por unidade ven-

dida, mas pode atrair novos clientes interessados em adquirir

o produto a um preço inferior. Cabe ao gestor financeiro ana-

lisar os custos e os benefícios de uma política de descontos para a empresa para determinar se essa iniciativa é rentável.

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Políticas de Cobrança A Cobrança pode ser definida como sendo o ato de recebimento das contas a receber da empresa. A política de cobrança, por sua vez, representa os procedimentos adotados para receber os créditos concedidos aos clientes, na data do

vencimento. Ou seja, a política de cobrança existe para que as vendas já efetuadas transformem-se em recebimentos. Esses procedimentos, cuja avaliação é realizada pela observação dos inadimplentes ou incobráveis, normalmente resultam das políticas de crédito adotadas pela empresa (GITMAN, 2010). Lemes Jr. et al (2010) colocam que “cobrar é tão impor- tante quanto vender, pois o ciclo operacional só se completa quando o valor da venda é recebido”.

A eficiência da política de cobrança da empresa

pode ser avaliada parcialmente, observando-se o nível dos

recebido”. A eficiência da política de cobrança da empresa pode ser avaliada parcialmente, observando-se o nível

Gestão financeira

inadimplentes ou incobráveis. Esse nível depende não só

da política de cobrança, mas também da política em que se baseou a concessão de crédito.

A adoção de medidas mais rígidas de cobrança pode

refletir-se sobre a venda, mediante uma retração por parte dos consumidores e, políticas mais dilatadas tendem a gerar um aumento no custo de inadimplência e um agravamento das perdas inflacionárias.

220 Modelo de análise e concessão de crédito:

os 5 Cs

A política de crédito de uma empresa envolve o levan-

tamento de informações sobre o cliente. Em administração financeira estas informações referem-se às diretrizes tradi- cionais e subjetivas conhecidas como os Cs do crédito.

Caráter Condições Capacidade Colateral Capital
Caráter
Condições
Capacidade
Colateral
Capital

Caráter

O caráter refere-se ao comportamento do cliente no

cumprimento das obrigações assumidas por ele. Ross et

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al (2008) afirmam que “a experiência do banco ou de uma

empresa que esteja concedendo crédito, em termos de conhe- cimento de seu cliente, bem como informações obtidas junto

a outros bancos e/ou fornecedores, se traduz em um eficiente

instrumento de conhecimento da pontualidade do devedor no cumprimento de suas obrigações”. Assim, é importante considerar, em qualquer processo de crédito, os dados relativos ao passado de uma pessoa ou empresa, como subsídios à tomada de decisão, pois os hábi- tos de um devedor no passado podem revelar o seu caráter no momento presente. Por exemplo, a existência de títulos pro- testados pode ser evidência de que o cliente passou ou passa por dificuldades financeiras, fato que interfere na concessão do crédito.

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Capacidade A capacidade está relacionada à habilidade adminis- trativa e à competência empresarial dos dirigentes de uma empresa e potencial de produção ou de comercialização dessa

empresa. Ross et al (2008) apontam que a “capacidade de uma pessoa apesar de revestir-se de uma certa subjetividade, tor- nando difícil medi-la, pode ser conhecida através de uma análise de seu currículo; ao passo que a capacidade física de uma empresa pode ser conhecida através de uma visita às suas instalações, conhecendo seus métodos de trabalho e o grau de tecnologia utilizado”. Lemes Jr. et al (2010) descre- vem que o item capacidade deve considerar se os ganhos ou

o desempenho operacional e financeiro do cliente permitirão

a geração de recursos para efetuar o pagamento do compro- misso pretendido. Para as empresas, a análise dos demons- trativos financeiros pode ajudar, visto que permite verificar a liquidez, rentabilidade e endividamento.

dos demons- trativos financeiros pode ajudar, visto que permite verificar a liquidez, rentabilidade e endividamento.

Gestão financeira

Capital

O capital se refere à situação econômico-financeira da

empresa, no qual diz respeito aos bens e recursos possuídos pela mesma para saldar seus débitos. Preocupa-se com o com- prometimento do patrimônio líquido com valores exigíveis da empresa o os respectivos índices de lucratividade. Portanto, o “C” de capital é medido através da análise dos índices finan- ceiros (rentabilidade, atividade, endividamento e liquidez), tendo, evidentemente, um significado muito mais amplo que
222 aquele que é dado à conta de capital na contabilidade.

Colateral

O colateral refere-se à capacidade do cliente em ofere-

cer garantias que se constituem em uma segurança adicional que, na sua falta, pode inviabilizar uma concessão de crédito.

Condições Avalia o grau de exposição aos possíveis efeitos de ocorrências externas sobre a capacidade do cliente para pagar suas dívidas como, por exemplo, influências de variação no nível de atividade econômica, agressividade da concorrência, entre outros.

Processo de Concessão de Crédito

O processo de concessão de crédito passa por três fases:

Cadastro

Ficha cadastral

Documentação

• Confirmação das informações

• Atualização cadastral

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Crédito

Análise das informações

• Classificação do crédito

• Limite de crédito

Garantias

Cobrança

Procedimentos de cobrança

• Mecanismos de cobrança

• Monitoramento

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Dica

O SEBRAE fornece algumas dicas sobre a elaboração de uma ficha cadastral: “Evite montar uma Ficha Cadastral muito longa e complicada, que contenha dados que você não vai utilizar na análise do crédito e que tome muito tempo seu e do cliente para preenchê-la”. Mais informações em www.sebrae.com.br

Cadastro

O processo de concessão de crédito inicia-se com o pre-

enchimento da ficha cadastral, que deve possuir dados com-

pletos e atualizados do cliente, seja ele pessoa física ou jurídica.

A ficha cadastral deve estar estruturada e conter infor-

mações essenciais, de tal forma que permita uma decisão

rápida e segura sobre a concessão do crédito. O nível de pro-

fundidade das informações a serem utilizadas está relacio-

nado com o limite de crédito pretendido, ou seja, quanto

maior o limite de crédito pretendido, maior será a exigência e

aprofundamento das informações.

Não existe um modelo único de ficha cadastral, cada

empresa a sua ficha específica, entretanto, algumas informa-

ções são fundamentais.

único de ficha cadastral, cada empresa a sua ficha específica, entretanto, algumas informa - ções são

Gestão financeira

Todos os dados registrados na ficha cadastral devem ser conferidos com base nos documentos apresentados pelo cliente. As informações e/ou documentos mais utilizados e fornecidos pelos clientes são:

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Pessoas Jurídicas:

• Documentação legal da pessoa jurídica como esta-

tuto, ou contrato social, acionistas majoritários, pro- prietários, vínculos com outras empresas, eleição de pessoas autorizadas a assinar pela pessoa jurídica, poderes de quem assina, documentação legal de bens,

documentação que confirme o registro da empresa (CNPJ, Inscrição Estadual etc.).

• Demonstrações Financeiras dos últimos períodos

(geralmente três anos). De preferência com parecer de auditor independente, visando à elaboração de análise financeira e, com ela, a definição do limite de crédito.

• Referências comerciais e financeiras como a indi-

cação dos principais clientes e fornecedores, além de referências bancárias.

Pessoas Físicas:

Documentos pessoais como RG, CPF, Carteira de

Trabalho, comprovante de residência, comprovante de renda, comprovante de propriedade de bens e se estão onerados ou não.

Referências comerciais e bancárias.

A partir das informações fornecidas, os analistas de crédito da empresa devem verificar sua veracidade, ou seja, inicia-se o processo de Confirmação das informações. Essa etapa é importante, pois o tomador de crédito sempre tende

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a demonstrar uma situação melhor do que a real, por isso

a checagem das informações tem que ser rigorosa. Esta che-

cagem é feita geralmente através de consultas como (LEMES JR., 2010):

Cadastro próprio, no caso de não ser cliente novo;

• Para clientes novos e antigos, estão disponíveis e

são utilizadas agências ou empresas especializadas em confirmar informações de pessoas físicas e jurídicas, e também informar sobre seu comportamento finan- ceiro. Entre as agências mais conhecidas, destacam-se:

– Serviço de Proteção ao Crédito – SPC – das Associações Comerciais.

– SCI/Equifax (Segurança ao Crédito das Informações) – www.sci.com.br.

225

– SERASA – www.serasa.com.

– Dun & Bradstreet – www.dnb.com.

– Câmaras de Dirigentes Lojistas (CDL).

– Bancos com os quais a empresa opera.

– Outras fontes de informações apresentadas pelo cliente.

As restrições cadastrais devem ser bem analisadas, determinando sua relevância dentro do processo de conces- são de crédito (análise caso a caso) e confrontadas com as informações positivas do cliente. É importante observar se as restrições são recentes, valores, se há tendência de cres- cimento etc. Muitas vezes a empresa erra ao não aprovar o crédito para o cliente, cujo cadastro possui dados positivos e pouquíssimas restrições. Em razão de mudanças que ocorrem ao longo do tempo na situação financeira e no patrimônio das pessoas e empre- sas, não basta fazer o cadastro do cliente uma única vez.

situação financeira e no patrimônio das pessoas e empre - sas, não basta fazer o cadastro

Gestão financeira

É necessário realizar atualizações periódicas, para man- ter, aumentar ou reduzir o crédito do cliente. Recomenda-se atualizar o cadastro dos clientes uma vez por ano ou em eventual revisão do limite de crédito. Além disso, a empresa deve manter o cadastro ou o histórico de seus clientes para facilitar seu relacionamento e, ao mesmo tempo, reduzir per- das com vendas a prazo.

226

Crédito

A partir da confirmação das informações sobre o

cliente, a empresa dispõe dos elementos necessários para ela- borar a análise das informações, que preferencialmente será realizada com o auxílio de programas de processamento de dados específicos para essa função. Lemes Jr. et al (2010) colo- cam que a abrangência desta análise deve destacar indica- tivos que facilitarão a decisão sobre a concessão do crédito

pretendido. Esta análise deve ser feita de forma ágil (o cliente deseja ser atendido com rapidez), eficiente (daí o uso de téc- nicas ou indicadores importantes), de modo a não constran- ger o cliente. Algumas informações importantes que podem ser colhidas a respeito dos clientes e suas respectivas análises são (LEMES JR. et al, 2010 e RENDE, 2007):

Pessoas físicas:

• Nível de renda: mostra a capacidade de pagamento;

• Outras rendas: mostra a possibilidade de ampliação da capacidade de pagamento;

• Bens e imóveis: situação patrimonial;

• Nível de comprometimento dos ganhos do cliente

quando adicionado o crédito pretendido (exposição ao

risco);

Administração das Contas a Receber e dos Estoques

• Tempo de serviço: mostra estabilidade profissional;

• Referências comerciais e financeiras: conceito no mercado;

• Consultas cadastrais: restrições cadastrais; e

• Possibilidade de garantidor da operação (fiador)

caso o pretendente ao crédito não se enquadre nos níveis de exposição ao risco de crédito estabelecido.

Pessoas Jurídicas:

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Comparação entre o período médio de pagamento e

o

prazo médio de cobrança do cliente, que deve indicar

sincronização entre os fluxos de entrada e de saída de caixa;

a

Análise temporal e setorial dos índices financei-

ros da empresa, visando conhecer a evolução favorável (ou desfavorável) dos indicadores de endividamento, liquidez, rentabilidade, entre outros. Também é possí- vel conhecer a posição da empresa perante seu setor de atividade;

• O volume e frequência dos negócios para se conhe- cer o nível de atividade da empresa;

• Organização, experiência no ramo. Algumas infor-

mações não são obtidas formalmente, mas por meio de contatos estabelecidos com a empresa, seus gerentes, pessoal da área de compras, até mesmo as instalações físicas são um bom indicador sobre a qualidade e orga- nização da empresa como um todo; e

Análise dos dados conseguidos com as agências especializadas.

e orga - nização da empresa como um todo; e • Análise dos dados conseguidos com

Gestão financeira

A próxima etapa, chamada de classificação do crédito,

é um procedimento que, por meio de pontuação, determina o

potencial financeiro de um solicitante de crédito, a partir da

média ponderada dos pontos relativos a algumas característi-

cas financeiras e creditícias de cada cliente. A empresa deter-

mina os itens relevantes para analisar a situação do cliente e

estabelece a pontuação referente aos itens, aos quais atribui

pesos considerando sua importância relativa.

Definida a estrutura da tabela de classificação de cré-
228

dito, a empresa estabelece limites mínimos de classificação

ou faixas de classificação com condições específicas para cada

faixa de crédito, nas quais estabelecerá exigências negociais e

de garantias para a concessão de crédito. Esse processo é cha-

mado de Credit scoring (escores de crédito).

A seguir temos um exemplo de Tabela de Classificação

de Crédito para pessoas físicas:

 

peso

Pontos

Pontuação

Características

fixado

atribuí-

pontuada

(a)

dos (b)

(c=axb)

Fonte de renda

0,25

80

20

Residência própria

0,10

100

10

Comprometimento do ganho

0,15

70

10,5

Tempo de residência

0,10

70

7

Tempo de emprego

0,10

60

6

Tempo de cliente

0,15

80

12

Informações creditíciais

0,15

90

13,5

Total

1,00

 

79

Pontuação

Montante de crédito a ser concedido

100

Limite máximo

De 75 a 99

75% do limite máximo

De 50 a 74

50% do limite máximo

De 25 a 49

25% do limite máximo

Menos de 25

Não concede crédito

De 50 a 74 50% do limite máximo De 25 a 49 25% do limite máximo

Administração das Contas a Receber e dos Estoques

No exemplo, o cliente atingiu pontuação de 79, situa- ção enquadrada como conceder 75% do limite máximo, o que indica que deve ser concedido um limite de crédito e prazos mínimos para início das transações. O cliente deve ser moni- torado para revisão de seus padrões. A informação ao cliente sobre o crédito deve ser for- mal. Na impossibilidade de concessão do crédito nas condi- ções normais, deve ser aberta a possibilidade de reforço de garantias (como a utilização de avalistas, por exemplo). Após a classificação do crédito, é importante estabe- lecer o limite de crédito. O limite de crédito corresponde ao

valor máximo que a empresa está disposta a financiar e a cor- rer risco com o cliente. Qualquer solicitação de compra que ultrapasse esse limite deverá ser recusada ou examinada por instância superior da empresa. Segundo Rende (2007) para calcular o valor do limite de crédito do cliente, pode ser usada uma das alternativas a seguir:

• Limite de crédito múltiplo da renda comprovada do cliente.

• Limite de crédito baseado na média histórica de compra do cliente.

• Limite de crédito calculado com base em percentual

da renda do cliente e no prazo máximo de financia- mento da empresa (para tanto é preciso determinar o valor máximo das prestações que o cliente pode assu- mir, com base no percentual máximo de comprometi- mento de sua renda com o pagamento das prestações - 30%, por exemplo - e o número máximo de presta- ções do plano de financiamento. O limite de crédito é obtido multiplicando-se o valor máximo da prestação pelo número de prestações possíveis).

de crédito é obtido multiplicando-se o valor máximo da prestação pelo número de prestações possíveis). 229

229

Gestão financeira

230

Garantias O mecanismo utilizado para reduzir o risco nas ven- das a crédito é a exigência de garantias. Segundo Lemes Jr. et al (2010), as garantias representam o comprometimento de

outras pessoas, físicas e jurídicas, pela dívida assumida ou

a definição de bens, que podem ser móveis ou imóveis, que

responderão pela dívida caso o devedor não consiga pagá-la. A obtenção de garantias tem como objetivo aumentar a segurança da venda a prazo, porém não configura, por si só, a certeza do recebimento. Portanto, o crédito não deve ser con- cedido com base apenas na garantia oferecida, e sim na capa-

cidade do cliente em liquidar o débito na data estabelecida. Dispensa de garantias se aplica quando não existirem dúvidas de que o cliente pagará as parcelas do crediário no

vencimento. Para se chegar a essa conclusão, devem-se consi- derar os seguintes aspectos, entre outros:

• Experiência de crédito com a empresa

Capacidade de pagamento

Situação patrimonial

• Tradição do cliente no mercado

Caso seja indicada a exigência de garantias para a

venda a prazo, o passo seguinte será definir o tipo de garantia

a ser solicitada. As garantias estão classificadas em garantias pessoais, também chamadas de fidejussórias, e as denomina- das garantias reais.

Garantias Pessoais

• Aval é a garantia pessoal do pagamento de um título

de crédito. É uma obrigação assumida por alguém a fim de garantir o pagamento de uma compra realizada por outro. Por ser uma garantia exclusiva de transa- ção comercial, o aval somente pode ser dado em títulos

Administração das Contas a Receber e dos Estoques

de crédito, não sendo válido em contratos. Vencido o

título, o credor pode cobrar tanto do devedor como

do avalista. Este responde apenas pelo valor expresso

no título, não podendo ser cobrado dele os encargos

financeiros por atraso no pagamento. O garantidor

responde pelo aval com todos os seus bens, exceto os

denominados bens de família. O avalista que pagar o

título adquire o direito de cobrá-lo do devedor ou dos

demais avalistas, podendo utilizar medidas judiciais

para fazer valer o seu direito de ressarcimento, por ter

arcado sozinho com a quitação da dívida.

• Fiança é a outra forma de garantia pessoal comu-

mente utilizada, só que se aplica em dívidas formali-

zadas em contrato. O fiador, que pode ser pessoa física

ou jurídica, presta garantia de cumprimento da obri-

gação assumida pelo comprador caso ele não o faça. O

fiador responde pela dívida principal e pelos encargos

financeiros pelo atraso. Para que essa garantia seja efe-

tiva, o fiador precisa ter bens disponíveis, que possam

garantir a dívida.

231

Garantias Reais

• A alienação fiduciária é o tipo de garantia feita por

meio de instrumento público ou particular arquivado no Registro de Títulos e Documentos ou no Cartório de Registro de Imóveis, na qual o devedor detém posse e utilização dos bens móveis oferecidos em garantia, mas a propriedade é do credor. O devedor será o res- ponsável pela preservação e manutenção dos bens alie- nados e por danos sofridos pelos bens. Pela facilidade de execução, a alienação fiduciária é tida como uma das formas mais seguras de garantia, pois permite a ação de busca e apreensão do bem.

fiduciária é tida como uma das formas mais seguras de garantia, pois permite a ação de

Gestão financeira

A hipoteca representa o tipo de garantia no qual,

por instrumento público, são utilizados bens imó- veis, veículos, aeronaves e embarcações para garantir dívida contraída pelo devedor. É preciso considerar que os denominados bens de família não podem ser objetos de hipoteca porque estão protegidos por lei.

• O penhor consiste no estabelecimento de quanti-

dade suficiente de mercadorias, máquinas, equipa-

232 mentos ou títulos de crédito oferecidos para garantir

a divida. Se o que for penhorado ficar na propriedade

de devedor, este deve ser designado como fiel deposi- tário do que for penhorado e ficará responsável pela sua guarda.

Cobranças

A terceira fase é a cobrança. A política de cobrança visa

fazer com que os recebimentos ocorram nas datas de venci- mento e estejam prontamente à disposição da administra- ção de caixa da empresa. Essa política deve estabelecer desde mecanismos de como o débito será cobrado até os procedi- mentos nos casos de atrasos e inadimplência. Mesmo tomando todas as precauções, fazendo um cadastro completo dos clientes e adotando uma política de crédito adequada para as vendas a prazo, alguns clientes aca- bam atrasando o pagamento de suas prestações. Para comba- ter a inadimplência, tão logo ela ocorra, o principal remédio é agir com rapidez. Ou seja, iniciar prontamente o processo de cobrança, para receber os recursos financeiros em atraso, a fim de preservar a saúde financeira da empresa. Diferentes procedimentos de cobrança costumam ser empregados pelas empresas. Se uma conta não for paga na data de vencimento, com a passagem do tempo os esforços

Administração das Contas a Receber e dos Estoques

de cobranças tornam-se mais pessoais e rigorosos. Ross et al (2008) descrevem os procedimentos mais utilizados no caso de clientes em atraso:

Avisos de Cobrança: dias após o vencimento de

uma duplicata, a empresa normalmente envia uma carta ou e-mail cortês, lembrando o cliente de sua obri- gação. Se a dívida permanecer em aberto por mais alguns dias, a empresa envia outra carta ou e-mail, agora com texto mais duro, informando que o título está sendo enviado para o departamento jurídico e/ou que o nome do cliente será incluído na lista de devedo-

res das agências especializadas.

Telefonemas: se as cartas não surtirem efeito, pode-

-se ligar para o cliente e insistir que o pagamento seja efetuado ou ainda propor uma negociação para o par- celamento da dívida.

Visitas pessoais: essa técnica é mais comum com

relação ao crédito ao consumidor; entretanto, pode ser empregada por fornecedores industriais. Enviar um vendedor ou um cobrador ao cliente pode ser um pro- cedimento eficiente de cobrança. O pagamento ou a negociação da dívida pode ocorrer no ato da visita.

Agências de cobrança: uma empresa pode transfe-

rir as duplicatas incobráveis a uma agência de cobrança

para receber seus créditos.

233

Protesto judicial: é uma medida mais extrema,

uma alternativa ao uso de uma agência de cobrança.

As políticas de cobrança também podem definir as taxas de desconto por pagamento antecipado ou no ven- cimento da obrigação. As multas, taxas de juros, correção monetária, quando permitidas pela legislação, também são componentes importantes da política de cobrança.

monetária, quando permitidas pela legislação, também são componentes importantes da política de cobrança.

Gestão financeira

234

As consequências das políticas de cobrança traduzem resultados diretos nos valores aplicados em contas a receber, diminuindo-os ou aumentando-os de acordo com maior ou menor pressão de cobrança. Políticas eficazes tendem a redu- zir as perdas com devedores incobráveis, pois é sabido que maus pagadores estão mais expostos a cobradores mais exi- gentes (LEMES JR. et al, 2010). A eficiência da política de cobrança pode ser avaliada parcialmente, observando-se o nível de inadimplência ou dos débitos incobráveis. Cabe ressaltar que este nível não depende apenas da política de cobrança, mas da política em

que se baseou a concessão do crédito. Os custos de cobrança devem ser analisados em ter- mos de custo-benefício. Algumas empresas vão até o final de uma ação para cobrar uma divida de valor pequeno com o objetivo de mostrar aos clientes sua postura rígida em relação à cobrança. A eficiência e o custo dos diversos procedimen- tos de cobrança são fatores a serem considerados na decisão sobre os mecanismos de cobrança. Lemes Jr. et al (2010) destacam os mecanismos mais usados:

1 | Via Bancária: é através da rede bancária que ocorre

o maior volume de cobranças formais da economia. É

preciso escolher o banco e negociar as tarifas e proce- dimentos para que os serviços prestados ocorram den-

tro das expectativas da empresa, atingindo a eficiência

e o baixo custo operacional. Dentro da cobrança bancá- ria algumas modalidades como:

• Cobrança simples: o banco atua como simples pres-

tador de serviços de cobrança. Recebe o borderô, que é um formulário onde constam todas as informações da empresa e dos títulos colocados em cobrança, e lança

Administração das Contas a Receber e dos Estoques

o débito pelo serviço de cobrança. Recebido o paga- mento, o banco efetua o crédito na conta da empresa. A emissão dos boletos pode ser feita pelo banco ou pela empresa, até o vencimento o boleto pode ser pago em qualquer agência bancária ou pela internet, porém, após o vencimento o pagamento só pode ser feito nas agências do banco que emitiu o boleto. As ações de cobrança, caso o cliente não pague, ficam sob a respon- sabilidade da empresa emitente do título.

• Caução de títulos: os procedimentos são os mes-

mos da cobrança simples; a diferença é que os títulos e o produto da cobrança representam garantia para empréstimos obtidos pela empresa emitente junto à

instituição bancária.

• Desconto dos títulos: a empresa realiza operação de

captação de recursos junto ao banco e vincula o rece- bimento dos títulos “descontados” para liquidação do empréstimo. Embora os títulos atuem como garantido- res da operação de captação de recursos, o banco não detém sua propriedade. No vencimento, caso o deve- dor não pague, o valor do título é debitado na conta da empresa emitente. Neste caso, o banco acaba, de forma indireta, ajudando a empresa na escolha dos títulos a serem descontados, pois só aceita e desconta os títulos que considera que oferecem um menor risco.

2 | Via Carteira: é o mecanismo que tem os menores custos e maior flexibilidade, mas sua eficiência é discu- tível. Os títulos ficam depositados na área de cobrança da empresa e são acionados nas respectivas datas de vencimento, geralmente por cobradores da empresa. Muitas instituições do poder público somente efetuam pagamentos em carteira.

por cobradores da empresa. Muitas instituições do poder público somente efetuam pagamentos em carteira. 235

235

Gestão financeira

236

Os controles devem ser muito rígidos, especial- mente no registro dos títulos emitidos e seus paga- mentos. Algumas atividades comerciais preferem o uso da cobrança em carteira, por emissão de carnês de cobrança; dessa forma procuram fazer com que os clientes retornem à loja para efetuar pagamentos, abrindo oportunidades para a realização de novas ven-

das. É uma forma de trazer o cliente à empresa. Porém,

a popularização dos cartões de crédito tende a dimi-

nuir essa forma de concessão de crédito e cobrança.

3 | Via Representante: trata-se de uma modalidade via carteira, porém, a cobrança é realizada através de representantes ou empresas especializadas (por exem- plo, contact centers).

A última questão a ser considerada por uma empresa em sua gestão de contas a receber é o monitoramento de cré- dito. Segundo Gitman (2010), trata-se de uma revisão contí- nua das contas a receber para verificar se os clientes estão pagando de acordo com os prazos de crédito estabelecidos. Se não estiverem saldando suas contas em dia, o monitoramento alertará a empresa para a existência do problema. Pagamentos lentos acarretam custos, porque ampliam o prazo médio de recebimento e, com isso, aumentam o investimento em con- tas a receber. As técnicas mais usadas para monitoramento das con- tas a receber são:

Aging de valores a receber

O aging é uma medida de estudo cronológico dos valo-

res a receber (ou a pagar) mantidos por uma empresa. Essa é uma técnica usada para avaliar as políticas de crédito e cobrança, pois indica as proporções de saldos de duplicatas

Administração das Contas a Receber e dos Estoques

a receber, relativamente a períodos específicos de tempo. Na media em que esta técnica destaca possíveis irregularidades, os analistas podem determinar as causas de problemas na política de crédito e/ou cobrança. A elaboração de um cronograma de vencimentos exige que as duplicatas sejam subdivididas em grupos, de acordo com a data de vencimento. Por exemplo:

Descrição

Valor

%

Título a vencer até 30 dias

200.000

57,1%

Título a vencer de 30 a 60 dias

50.000

14,3%

Total de duplicatas a vencer

250.000

71,4%

Títulos vencido (até 30 dias de atraso)

55.000

15,7%

Títulos vencido (de 31 a 60 dias de atraso)

45.000

12,9%

Total de duplicatas vencidas

100.000

28,6%

Total geral da carteira

350.000

100%

237

O exemplo mostra que 71,4% das duplicatas emitidas estão na condição a vencer, sendo que 57,1% vencerão no pró- ximo mês (até 30 dias) e 14,3% vencerão daqui a dois meses. Além disso, 26,6% das duplicatas emitidas estão vencidas, sendo que 12,9% estão vencidas há mais de 30 dias. Esses números assumem maior representatividade quando tratados por meio de séries temporais, refletindo a evolução das faixas de vencimentos da empresa e, de modo simplificado, a eficiência da cobrança, ao comparar as faixas de vencidos. Assaf Neto (2010) coloca que para maior representativi- dade na análise do aging, os diversos valores a receber devem ser apurados em moeda representativa de mesmo poder de compra. Assim, as duplicatas a vencer devem ser deflaciona- das para a data atual da análise, a partir de uma taxa de infla- ção prevista para o período, corrigindo-se, por outro lado, para a mesma data, os valores a receber já vencidos.

- ção prevista para o período, corrigindo-se, por outro lado, para a mesma data, os valores

Dias de Vendas a Receber (DVR) ou Período médio de cobrança

O DVR é uma medida de controle que permite, pela

relação entre os valores a receber e as vendas médias diá- rias, apurar o número médio de dias necessário para realizar financeiramente as vendas a prazo, ou seja:

DVR ou prazo médio de cobrança = valores a receber no final de um período
DVR ou prazo médio de cobrança = valores a receber no final de um período
vendas médias diárias do período

238

Por exemplo, se as vendas anuais de uma empresa atin- giram R$ 750.000 e as
Por exemplo, se as vendas anuais de uma empresa atin-
giram R$ 750.000 e as duplicatas a receber registradas pela
contabilidade totalizaram R$ 120.000 no final do mesmo perí-
odo, temos que:
DVR
=
120.000
=
0,16 ano x 360
=
57,60
58 dias
750.000
Gestão financeira

O resultado índica que, em média, 58 dias das vendas

realizadas no último exercício ainda não foram recebidas, ou seja, encontram-se inseridas no contas a receber da empresa 58 dias das vendas anuais da empresa. Segundo Assaf Neto (2010), de forma idêntica ao estudo

do aging, é importante que em contexto inflacionários os valo- res de cálculo do DVR estejam em moeda de mesmo poder de compra. Assim, os valores a receber deverão ser deflacio- nados (para as contas a vencer) ou corrigidos (para as contas vencidas) para o final do período, e as vendas devem também ser corrigidas para a mesma data. Ou, pelo menos, deve-se comparar o saldo a receber com as vendas corrigidas.

O DVR também é usado como medida aproximada

para o cálculo do investimento em contas a receber. Por exemplo, considerando os dados do exemplo anterior e se a empresa possui uma relação entre custos e despesas totais/ vendas totais igual a 90% (a margem de lucro neste caso é

Administração das Contas a Receber e dos Estoques

de 10%), o montante do investimento necessário em valores a receber, considerando que das vendas totais, 80% são a prazo:

Vendas totais no período = 750.000 Vendas a prazo (80%) = 600.000 Vendas a prazo médias por dia = 600.000/360 = 1.666,67

Investimento médio em valores a receber = vendas a prazo médias por dia x DVR Investimento médio em valores a receber = 1.666,67 x 58 dias Investimento médio em valores a receber = R$ 96.666,86 Vale ressaltar que alterações no DVR influenciam no

investimento em contas a receber. Se o DVR cair, o investi- mento médio em valores a receber também sofre reduções, exercendo menor pressão sobre o fluxo de caixa da empresa.

O

DVR também permite calcular o giro dos valores a

receber:

DVR = 120.000 = 0,16 ano x 360 = 57,60 ≅ 58 dias 750.000
DVR
=
120.000
=
0,16 ano x 360
=
57,60
58 dias
750.000

Conceder crédito representa custos para a empresa. Esses custos relacionam-se ao maior volume de recursos

aportados em valores a receber e a possibilidade de aumento nas perdas com devedores duvidosos (PDD).

A

expansão do crédito em valores e em prazo implica

aumento de recursos aplicados em capital circulante da empresa. A empresa incorre em custos de oportunidade por não aplicar esses recursos em outro investimento de mesmo nível de risco. Para o cálculo do investimento médio em dupli- catas a receber podemos considerar o investimento médio em valores a receber e o custo de oportunidade. Assim:

Giro dos valores a receber

=

Investimento médio x custo de oportunidade em valores a receber

Assim: Giro dos valores a receber = Investimento médio x custo de oportunidade em valores a

239

Gestão financeira

Vale reforçar que o custo de oportunidade é a taxa de juros que a empresa conseguiria obter em uma aplicação de mesmo nível de risco, utilizando o montante que está apli- cado no investimento médio em contas a receber.

Administração de Estoques

240

Dentro do ativo circulante, os estoques apresentam a menor liquidez, visto que são representados por matérias- -primas, componentes, insumos, produtos em elaboração e produtos acabados e se constituem nos bens comercializáveis pelas empresas comerciais e destinados à produção e venda pelas empresas industriais. Nas empresas industriais e comerciais, a gestão dos estoques é relevante visto que o volume a ser estocado é grande. Já nas empresas de serviços a relevância dos estoques

é pequena, já que o foco está na prestação de serviços e não na comercialização dos produtos. A administração dos estoques deve procurar estabele- cer ações e procedimentos para saber:

a)

quanto comprar ou produzir;

b)

em que momento comprar ou produzir; e

c)

quais itens de estoque merecem maior atenção.

Quem é o responsável pela gestão dos estoques em uma empresa? Os estoques não são administrados diretamente pelo administrador financeiro. Em geral, são de responsabili- dade das áreas administrativas (compras) e/ou industrial (produção e logística). Isso torna a gestão dos estoques mais complexa, já que podem surgir divergências funcionais na definição e execução das políticas de estocagem. Como a gestão de estoques não cabe diretamente à admi- nistração financeira, não trataremos das técnicas de compras

Administração das Contas a Receber e dos Estoques

e sistemas de estoques (lote econômico de compra, ponto de pedido, sistema da curva ABC, cálculo dos estoques de segu- rança, sistema MRP – Materials Requirement Planning, sistema Just in time – JIT – entre outros). Esses são assuntos pertinentes à área da Administração da Produção e Logística.

Tipos de Estoques

Segundo Assaf Neto (2010), os estoques podem ser definidos como “os materiais, mercadorias ou produtos man- tidos fisicamente disponíveis pela empresa, na expectativa de ingressarem no ciclo de produção, de seguir seu curso produ- tivo normal, ou de serem comercializados”. Existem diferentes tipos de estoques, caracterizados pela sua condição ao nível de produção e comercialização. São eles:

241

Matéria-prima São bens que, no seu todo ou parcialmente, farão parte do produto acabado. Estoques de matérias-primas insufi- cientes causam graves problemas na produção e comerciali- zação e afetam negativamente os resultados financeiros da empresa. Dentre os tipos de estoques, as matérias-primas são os de menor liquidez, pois precisam ser transformados em produtos acabados para serem vendidos e se tornarem caixa.

Insumos São bens e produtos utilizados no processo produ- tivo, mas não fazem parte do produto final. Não possuem a mesma importância relativa das matérias-primas em termos de valor, mas também são imprescindíveis ao processo pro- dutivo. Têm a mesma classificação em termos de liquidez, ou seja, são também poucos líquidos.

ao processo pro - dutivo. Têm a mesma classificação em termos de liquidez, ou seja, são

Gestão financeira

Produtos em processo Inclui todas as matérias-primas e demais custos relati- vos ao estágio de produção em que os produtos se encontram em determinada data (data do balanço). Efetivamente, não apresentam condições físicas de comercialização, pois neces- sitam ainda passar por algumas etapas de produção. Quando prontos estes itens são transferidos, com toda a carga assu- mida de custos, para o estoque de produtos acabados.

242

Produtos acabados São os produtos que estão prontos para a venda. É nos produtos acabados que se concentram grandes volumes de investimentos da empresa, especialmente as comerciais. É o mais líquido dos estoques, pois sua transformação em caixa depende da venda, do prazo e da cobrança.

Materiais de consumo Inclui, entre outros, os itens destinados ao consumo industrial, materiais de consumo dos escritórios, material de limpeza, material de propaganda etc.

O montante de estoques é influenciado, principal- mente, pelo comportamento e volume previstos da atividade da empresa (produção e vendas) e pelo nível de investimen- tos exigidos. Se possível, é interessante evitar quantidades excessivas de estoques, as quais, em função de imprimirem maior lentidão ao giro dos ativos, reduzem a rentabilidade da empresa. No entanto, em algumas situações, essa queda de rentabilidade pode ser mais compensada pela introdução de determinados benefícios. Por exemplo, as matérias-primas podem atingir preços atraentes quando adquiridas em gran- des quantidades, uma previsão de escassez de um material pode justificar uma antecipação de compra etc.

Administração das Contas a Receber e dos Estoques

Em geral, as empresas costumam deixar estocado um volume maior que as suas necessidades normais, chamado de Estoque de Segurança, como forma de atender a certos impre- vistos, tais como aumentos inesperados na demanda, surgi- mento de problemas no processo produtivo etc. Assaf Neto (2010) coloca que, para cada tipo de esto- que, podem ser enumerados os seguintes fatores que influen- ciam o seu volume:

Fatores que influenciam mais diretamente o investimento em estoque de: Produtos Produtos em Matérias-primas Materiais
Fatores que influenciam mais diretamente o investimento em estoque de:
Produtos
Produtos em
Matérias-primas
Materiais de
acabados
elaboração
e insumo
consumo
Extensão do Peculiaridades Prazo de Demanda ciclo de operacionais e entrega produção administrativas
Extensão do
Peculiaridades
Prazo de
Demanda
ciclo de
operacionais e
entrega
produção
administrativas

Perecibilidade e

obsolescência do

produto

Nível de

desenvolvimento

tecnológico da

produção

Intensidade de uso no processo produtivo

Economia de

escala

Perecibilidade

Custos de

produção e

armazenagem

Problemas com

importação

243

Custo dos estoques

As políticas de gestão de estoques devem estar foca- das na determinação do nível ideal de estoques de cada pro- duto ou grupo de produto. Segundo Lemes Jr. et al (2010), o nível ideal é “estabelecido em relação à flexibilidade operacio- nal proporcionada pela manutenção dos estoques”. Quanto maior for o volume de estoques maior será a flexibilidade da empresa e vice-versa. As vantagens dessa flexibilidade devem ser comparadas com os custos de manutenção dos estoques. Os custos vinculados aos estoques estão classificados em três diferentes categorias: custo de manter, custo de com- prar ou repor e custo de faltar estoque.

classificados em três diferentes categorias: custo de manter, custo de com - prar ou repor e

Gestão financeira

244

Custo de manter

O custo de manutenção dos estoques, também cha-

mado de custo de carregar e “carrying costs”, engloba os custos variáveis associados às decisões de se manterem determi- nados itens estocados. São incluídos nestes custos todos os gastos incorridos pela empresa no armazenamento (manu- tenção) de seus produtos e mercadorias durante certo perí- odo de tempo. Como exemplo, podemos considerar os custos de armazenagem, despesas com seguros, custos de opor- tunidade (retorno de uma alternativa não aproveitada pela empresa para investir em estoque), eventuais perdas, deterio-

ração e obsolescência, impostos e taxas etc. O custo de manutenção é calculado pelo prazo em que

o item permanece estocado. Por definição, esses custos em

termos unitários são fixos (constantes) em relação às unida- des estocadas.

Exemplo:

Considere uma empresa que utiliza 42.000 peças por

ano na fabricação do seu principal produto de venda. Faz compras a cada dois meses (seis compras por ano) e cada peça custa R$ 15. Volume comprado por encomenda: Ue = 42.000/6 = 7.000 peças Estoque médio: Uem = 7.000/2 = 3.500 peças Valor do estoque médio: V = 3.500 x 15 = R$ 52.500

Se o custo financeiro de manter o estoque for de 18%

ao ano, o encargo de financiamento será de: 52.500,00 x 0,18

= R$ 9.450 Se a empresa tem custos de armazenamento de R$ 1.000, custo de seguro de R$ 500 e custos com perdas por obsolescência de R$ 700, então o custo total para manter o estoque é de:

Administração das Contas a Receber e dos Estoques

CM = custo financeiro + custo de armazenamento +

custo de seguro + custo com perdas

CM = 9.450,00 + 1.000 + 500 + 700 = R$ 11.650

Em termos percentuais: 11.650,00/52.500,00 = 0,221905 = 22,1905%

Confirmando:

CM = taxa x p x Uem = 0,221905 x 15 x 3500 = R$ 11.650

O custo de estocagem se aterá de acordo com o número

de pedidos por ano, a quantidade pedida e a quantidade consumida.

Custo de comprar

245

O custo de compra representa todos os gastos resultan-

tes da necessidade de adquirir materiais ou de autorizar uma ordem de produção, sendo excluído o valor de compra (ou de produção) efetivo do bem (ASSAF NETO, 2010).

Esses custos são importantes, pois muitos deles ocor- rem sempre que houver nova compra ou reposição e isso

deve influenciar a definição dos níveis de estoques. Segundo Lemes Jr. et al (2010), os principais custos de comprar ou repor estão relacionados com:

Pesquisa de preços.

Comunicações (correio, telefone, FAX, internet etc).

Emissão de ordens de compra.

Negociação com fornecedores de bens e serviços.

Recepção e conferência dos produtos comprados.

Devoluções ocasionais.

Esse custo é, normalmente, representado por um valor

fixo por pedido, não se alterando diante de variações na quan- tidade de estoques solicitada. Em consequência, em termos

por pedido, não se alterando diante de variações na quan - tidade de estoques solicitada. Em

Gestão financeira

unitários. O custo de compra diminui conforme se eleva o volume físico de solicitação.

O custo de compra é:

CC = N x Cce

Onde:

CC = custo de comprar

N = número de encomendas

Cce = custo de comprar por encomenda

246 Exemplo:

Considerando o exemplo anterior, calcule o custo total

do estoque sabendo que o custo fixo de comprar é de R$ 180. Temos que:

N = número de encomendas = 6 por anos

Cce = custo de comprar por encomenda = 180,00 Assim:

CC = 6 x 180 = R$ 1.080

O custo total do estoque será a soma do custo de man-

ter e do custo de comprar. Assim:

Custo total = 11.650 + 1.080 Custo total = R$ 12.730

Custo de faltar

A falta de estoques pode trazer consequências negati-

vas sérias para empresa como:

Atraso na produção e entrega do produto ao cliente,

quando todo o pedido do cliente não pode ser atendido.

Custo da compra eventual, fora da programação e com reduzido poder de negociação.

Custos de reemissão de faturamento, embalagem

e despacho da mercadoria, quando parte do pedido é atendido e os produtos em falta seguem posteriormente.

Custo da venda perdida, quando o cliente vai com- prar com o concorrente.

Administração das Contas a Receber e dos Estoques

Custo do cliente perdido, quando o cliente vai com- prar com o concorrente e troca defornecedor.

É HORA DE FIXAR:

Considere uma empresa que vende um produto por R$ 10 a unidade. As vendas totais a prazo no último ano foram de 60 mil unidades. O custo variável por unidade é de R$ 6 e os custos fixos totalizam R$ 120.000. A empresa está conside- rando a possibilidade de flexibilizar seus padrões de crédito, esperando com isso, os seguintes resultados: o aumento de 5% nas unidades vendidas, o aumento de perdas com clien- tes de 1% das vendas (nível atual) para 2%, aumento no prazo médio de recebimento de 30 dias (seu nível atual) para 45 dias. O retorno exigido pela empresa em investimentos com o mesmo risco é de 15%. Calcule o efeito desta política para:

• O lucro da empresa.

• O investimento em contas a receber.

As perdas com clientes.

RESOLUÇÃO:

Efeito sobre o lucro:

247

 

Atual

Nova política

Vendas (Q x 10)

600.000

630.000

(-) CV (Q x 6)

(360.000)

(378.000)

(=) Margem de contribuição

240.000

252.000

(-) Custo fixo

(120.000)

(120.000)

(=) Lucro

120.000

132.000

A contribuição total das vendas adicionais (3.000 uni- dades) ao lucro será de R$ 12.000, um incremento de 10%.

A contribuição total das vendas adicionais (3.000 uni- dades) ao lucro será de R$ 12.000, um

Gestão financeira

O investimento em contas a receber

248

 

Atual

Nova política

A.

Vendas a prazo

600.000

630.000

B.

Vendas a prazo médias por dia (B =

   

A/360)

1.666,67

1.750,00

C. DVR ou prazo médio de cobrança

30 dias

45 dias

D. Investimento médio em valores a

   

receber (D = BxC)

50.000,00

78.750,00

E. Custo do investimento em contas a receber (15%)

7.500,00

11.812,50

A nova proposta gera um aumento nos investimentos em contas a receber em 57,50%, passando de R$ 50.000 para

R$ 78.750. Com isso, o custo total aumenta na mesma propor- ção, passando de R$ 7.500 para R$ 11.812,50. As perdas dos clientes

O custo das perdas com clientes é obtido calculando a

diferença entre os níveis de perdas antes e depois do relaxa- mento proposto nos padrões de crédito. Assim:

Plano proposto (2% das vendas) Plano atual (1% das vendas) Custo das perdas marginais

=

=

630.000 x 0,02 600.000 x 0,01

= R$ 12.600,00 = R$ 6.000,00 = R$ 6.600,00

Ganho no lucro da empresa (132.000 - 120.000)

12.000,00

Custo das contas a receber (11.812,50 - 7.500)

(4.312,50)

Custo das perdas

(6.600,00)

Ganho líquido

R$ 1.087,50

O acréscimo líquido ao lucro total da empresa será de

R$ 1.087,50 por ano. Como o resultado é positivo, a empresa pode adotar esta nova política de crédito.

Administração das Contas a Receber e dos Estoques

RefeRências

ASSAF NETO, A. Finanças Corporativas e Valor. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. BRAGA, R. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1995.

GITMAN, L. Princípios de Administração Financeira. 12. ed. São Paulo: Addison Wesley Brasil, 2010.

LEMES JR., A. B. et al. Administração Financeira: princípios, fundamentos e práticas brasileiras. 3. ed. Rio de Janeiro: Cam- pus, 2010.

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RENDE, R. et al. Como elaborar um plano de cadastro, crédi- to e cobrança. Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2007.

ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J., F. Administra- ção Financeira – corporate finance. 2. ed. São Paulo: Atlas,

2008.

WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J., F. Administra- ção Financeira – corporate finance. 2. ed. São Paulo: