Diagnstico de las cadenas de suministro de empresas uruguayas

Diagnosis of the supply chains of Uruguayan companies

Daniel Jurburg1, Martn Tanco2

Recibido: Mayo 2012

Aprobado: Agosto 2012

Resumen.- En el mundo empresarial de hoy en da, es cada vez ms importante la creacin y

gestin de indicadores para el correcto desempeo de la actividad. La clave es medir pocos
indicadores que realmente importen, principalmente aquellos que muestran una imagen completa
de la cadena de principio a fin. Se realiz una encuesta exploratoria sobre la gestin logstica en
las empresas uruguayas obtenindose un total de 99 respuestas vlidas y de la cual se obtuvieron
resultados acerca del manejo y gestin de las cadenas de suministro. Los resultados de la
encuesta fueron validados luego en un taller realizado con varios de los empresarios encuestados.
Utilizando como referencia al modelo SCOR y atendiendo a los resultados y problemticas
detectadas a partir de la encuesta, se desarroll una metodologa cualitativa/cuantitativa
denominada SIDISC, que tiene por objeto el diagnstico rpido de la cadena de suministro de
una empresa. Dicha metodologa est dividida en siete fases y gira en torno a 12 cuestionarios.
La ltima fase implica la construccin de un marco de indicadores operativos y financieros,
exclusivo para la gestin logstica. Dicho marco pretende tener el doble objetivo de servir como
herramienta de gestin y diagnstico de la cadena, as como ser base en el futuro para realizar un
programa de benchmarking de modalidad abierto.
Palabras clave: Cadenas de Suministros; Performance; Uruguay; SIDISC
Summary.- In todays business world, the creation and management of metrics for the proper
performance of the activity is becoming increasingly important. The key is to measure few
metrics that really matter, mainly those who show a complete picture of the whole supply chain.
An exploratory survey on logistics management was carried out in Uruguayan companies, which
yielded a total of 99 valid responses. From this survey, results regarding the handling and
management of supply chains were obtained. The results were then validated in a workshop with
several of the managers surveyed. Using the SCOR model as a reference, and based on the
results and different problematics identified from the survey, a qualitative / quantitative
methodology called SIDISC was developed, which aims for a quick diagnose of companies
supply chains . This methodology is divided into seven phases and focuses on 12 questionnaires.
The last phase involves building a scorecard of operational and financial metrics, exclusively for
logistics management. This framework aims to have the dual purpose of serving as a
management tool and diagnose of the chain, and serve as base for future open mode
benchmarking programs.
Keywords: Supply Chain; Performance; Uruguay; SIDISC
1. Introduccin.- La logstica no es una disciplina cualquiera. De todas las especialidades
conocidas (Marketing, Finanzas, Produccin, etc.) posiblemente la Logstica sea la que menos
tiempo ha tenido en discusiones. Pero la logstica como disciplina es posiblemente la que ms

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Ingeniero Industrial. Universidad de Montevideo, djurburg@correo.um.edu.uy

Doctor en Ingeniera Industrial. Universidad de Montevideo, mtanco@um.edu.uy

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mejoras efectivas ha generado [1]. La particular situacin geogrfica, econmica y cultural del
Uruguay, lo hacen particularmente propicio para investigar en Logstica.
La gestin logstica tanto para fabricantes, como distribuidores, as como operadores logsticos,
se ha hecho ms compleja [2]. Es por ello cada vez ms importante la creacin y gestin de
indicadores para el correcto desempeo de la actividad. A pesar de la cantidad abrumadora de
indicadores que existen y se podran calcular, la clave es medir pocos indicadores que realmente
importen, aquellos que muestran una imagen completa de la cadena de principio a fin. Lo que
permite ver qu, cmo y dnde se estn haciendo equilibrios en la cadena de suministro [3].
A lo largo de los aos ha habido varias proposiciones al respecto de cmo modelar y analizar las
cadenas. Una de ellas es el modelo SCOR [4], quien propone cuatro niveles de abstraccin,
yendo desde lo ms genrico hasta lo ms particular. Este modelo busca tomar los diferentes
flujos en la cadena de suministro, y llegar a una descripcin de los mismos en una manera que
sea comn a todas las empresas [5]. No obstante, para su aplicacin se requiere un gran insumo
de recursos por parte de la empresa, sobre todo en lo que respecta al volumen y manejo de
informacin sobre los distintos procesos de la cadena.
En funcin de lo anterior, el objetivo principal del presente trabajo de investigacin es definir una
metodologa de diagnstico y un marco de indicadores, que permitan la correcta deteccin de
oportunidades de mejora y la toma de decisiones para la efectiva gestin de la cadena de
suministro. Para esto, se tendr en cuenta el modelo de referencia SCOR y los resultados de
una encuesta exploratoria cuyo objetivo era conocer el estado de las cadenas de suministro en el
Uruguay.
A continuacin, se har una pequea revisin del estado del arte existente en la temtica. Luego,
en la seccin 3 se profundizar en la realizacin y conclusiones de la encuesta exploratoria al
sector empresarial uruguayo; en la seccin 4 se har una valoracin de la aplicabilidad del
modelo SCOR a la realidad uruguaya; en la seccin 5 se introducir la metodologa de
diagnstico desarrollada (SIDISC); y finalmente en la seccin 6 se presentarn las conclusiones
finales y lneas futuras de investigacin.
2. Estado del arte.- Para definir el trmino cadena de suministro (SC) hemos decidido adoptar
la definicin de Menzter et al. (2001) [6], que la define como el conjunto de tres o ms entidades
(pueden ser organizaciones o personas) que estn directamente involucradas en los procesos y
flujos aguas arriba y aguas debajo de productos, servicios, finanzas y/o informacin, desde una
fuente hasta un consumidor. Asimismo, se pueden identificar tres tipos de cadenas: la directa,
que involucra a la compaa, sus proveedores y sus clientes; la extendida, que involucra tambin
al proveedor del proveedor y al cliente del cliente; y la ltima, que involucra a todas las entidades
aguas arriba y aguas debajo de la empresa.
Con respecto a la gestin de la cadena de suministro (SCM), adoptaremos tambin la definicin
de Mentzer et al. (2001) [6] en la cual se muestra a la gestin de la cadena como la sistemtica y
estratgica coordinacin de las tradicionales funciones de la empresa (Marketing, Ventas, I+D,
Pronsticos, Produccin, Compras, Logstica, Sistemas de informacin, Finanzas y Servicio al
cliente) y de las tcticas desarrolladas a lo largo de esas funciones, dentro de una empresa en
particular y los restantes involucrados a lo largo de toda la cadena, con el propsito de mejorar la
performance en el largo plazo tanto de las empresas individuales as como de la cadena en su
conjunto.
Segn Gibson et al. (2005) [7] el rol principal del SCM dentro de las empresas es una mezcla
entre estrategia y ejecucin. La gestin de la cadena es una delicada mezcla entre actividades
orientadas al corto plazo, ms detalladas y de tipo cuantitativas (tctica) y actividades orientadas
al largo plazo, de espectro ms amplio y caractersticas cualitativas (estrategia) [8]. Se ha llegado
a reconocer el potencial de un sistema de gestin de la cadena bien diseado y eficiente como

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forma de avanzar en el cumplimiento de las metas de una empresa, afirmndose, incluso, que una
empresa exitosa utiliza a la logstica y su gestin como parte de su arsenal competitivo [8].
No obstante, mucho se ha escrito al respecto de lo poco que se tienen en cuenta dichos aspectos
en las empresas. Por ejemplo, muchas de las discusiones de alto nivel acerca de la estrategia a
desarrollar a lo largo de la cadena de suministro no son objetivas ni basadas en hechos [9]. Por
otro lado, se ha afirmado que es comn que las empresas no tengan organizada una estrategia
coherente para la cadena [10]. Segn una encuesta realizada en los pases desarrollados, durante
1999, un 58% de las empresas reportan no tener claramente definida una estrategia para la cadena
de suministros [11].
La gerencia debe lidiar con todas las operaciones involucradas en los procesos de la cadena de
suministros, como ser diseo, mantenimiento, informacin, logstica, y produccin. En particular,
la empresa debera contar con alguna metodologa que sea capaz de evaluar el estado de sus
cadenas y brindar herramientas para el correcto diagnstico de sus operaciones. Para ello, el
principal modelo de referencia encontrado en la literatura es el modelo SCOR, el cual es un
producto del Supply Chain Council (SCC).
El Supply Chain Operations Reference model (SCOR) [4] se basa en gran medida en las
prcticas de las empresas y es un candidato a convertirse en un estndar futuro para el mundo
industrial en materia de gestin de las operaciones [12]. El SCOR se estableci como un
modelo para la evaluacin y comparacin de las actividades de las cadenas de suministro y sus
performance. Este modelo rene el consenso de los integrantes del SCC, buscando brindar un
marco nico que integre los procesos de la empresa, sus mtricas, las mejores prcticas y la
tecnologa, dentro de una estructura que permita apoyar y fomentar las comunicaciones a lo largo
de todos los integrantes de la cadena, y que mejore la eficiencia, tanto del SCM como de las
actividades desarrolladas en la cadena.
El modelo contiene diversas secciones organizadas en torno a los cinco procesos primarios que
son: Planificacin, Abastecimiento, Produccin, Distribucin, Devoluciones (Plan, Source,
Make, Deliver, Return) [4]. Al analizar los procesos de la cadena de suministro utilizando los
bloques anteriores, el modelo puede ser utilizado para describir cualquier cadena, desde las ms
simples hasta las ms complejas, utilizando una serie de definiciones comunes. A su vez, est
enfocado en tres niveles de proceso: Nivel 1, el cual apunta a la gerencia y sirve para tomar
decisiones sobre la estrategia de la cadena; Nivel 2, que apunta a la forma de gestionar y
estructurar la cadena; Nivel 3, que pone foco en cada uno de los procesos desarrollados en la
cadena [4]. Adicionalmente, existe un Nivel 4, que corresponde al nivel en el cual la empresa
interioriza las lecciones aprendidas del resto de los niveles y comienza a aplicar prcticas y
mtricas especficamente diseadas para su empresa. Este nivel est excluido del alcance del
SCOR por ser justamente una tarea individual de cada empresa [12].
Si bien el SCOR se presenta como el modelo a seguir, el mismo presenta algunas dificultades
para su aplicacin. En particular, una de las principales dificultades detectadas radica en la
estructura jerrquica que tienen los indicadores presentados por el SCOR, lo que implica que
para llegar a los indicadores de nivel 1 (que son los necesarios para la toma de decisiones) se
deban calcular previamente un importante nmero de indicadores de nivel 2, 3 y hasta 4 (en el
caso de que las empresas decidan llevar algn indicador particular). Como ejemplo se destacan
142 indicadores nivel 3 referentes a Capacidad de respuesta (Responsiveness), 81 referentes a
Agilidad (Agility), 59 referentes a Confiabilidad (Reliability), y 199 referentes a Costos. Si bien
se entiende que no es necesario calcular todos los indicadores para obtener la idea general,
entendemos que la gran cantidad de los mismos puede apabullar a la empresa, la cual debe
dedicar una enorme cantidad de tiempo y recursos a la seleccin de los indicadores a calcular y
luego otra gran cantidad de recursos a buscar y encontrar la informacin necesaria. Ms an,
muchos de los indicadores del SCOR apuntan al benchmarking contra otras empresas. En
pases como Uruguay, en donde existe un gran recelo a compartir informacin entre las
empresas, y dnde todava no se han hecho muchos avances y estudios en materia de
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comparacin de las empresas, consideramos que implementar un modelo que se base en

benchmarking no podr ser aplicado de manera satisfactoria, ya que la empresa se encontrar con
grandes dificultades y barreras para conseguir informacin que sea fiable. Por todo lo
anteriormente expresado, surge la iniciativa de este proyecto de crear algn mtodo que utilice
como punto de partida los conceptos manejados por el SCOR (en particular los indicadores de
nivel 1), buscando simplificar el mtodo para llegar a conclusiones y resultados que apoyen la
toma de decisiones para la mejora del desempeo de la cadena, pero sin necesidad de la
complejidad del modelo SCOR y sin precisar de informacin de benchmarking para encontrar
los puntos de mejora.
3. Encuesta exploratoria al sector empresarial uruguayo
3.1. Contexto y objetivos de la encuesta.- Dado que en Uruguay no se encontraron estudios
especficos recientes sobre la materia a analizar, el primer paso fue la realizacin de una
encuesta, de carcter exploratorio, al sector empresarial uruguayo, que buscaba estudiar las
prcticas habituales, tendencias y actividades desarrolladas en sus cadenas de suministro.
Por un lado se busca adquirir cierto conocimiento acerca del grado de integracin que existe
entre los diferentes eslabones en la cadena (proveedores, empresa, clientes). Por otro lado se
desea conocer el grado de involucramiento y compromiso que tienen las altas gerencias para con
las actividades de la cadena. Por ltimo, importa conocer la opinin y costumbres de las
empresas uruguayas al respecto de la planificacin realizada para sus cadenas, siendo de especial
inters: la utilizacin o no de cuadros de mando exclusivamente para la gestin de la cadena de
suministro, y los hbitos de las empresas uruguayas respecto del anlisis y documentacin de
fallos y errores.
3.2. Diseo de la encuesta.- La encuesta se enfoc hacia empresas uruguayas, haciendo especial
nfasis en las industrias dadoras de carga (aquellas que producen algn producto fsico que
necesita ser transportado y distribuido al cliente). La misma era de carcter exploratorio,
constaba de 17 preguntas, y estaba dividida en los siguientes componentes: Entorno,
Relacionamiento con proveedores y clientes, Integracin interna- Estrategia, Capacidad de
respuesta, Desempeo y mtricas, Metodologas de mejora-Innovacin, Sistemas de informacinTercerizacin.
Para la seleccin de la muestra se tuvieron en cuenta la base de datos de empresas afiliadas a la
Cmara de Industrias del Uruguay, la base de datos de empresas uruguayas provenientes de ISIS
Emerging Markets, y la base de datos de la Facultad de Ingeniera de la Universidad de
Montevideo. En total, se contactaron a 946 empresas uruguayas.
La encuesta se construy en formato web, utilizando la plataforma de Survey Monkey. Se
someti la encuesta a una prueba piloto en la que participaron profesionales y acadmicos en las
reas de logstica, SCM y diseo de depsitos. Posteriormente se hicieron las correcciones
pertinentes y se lanz en Setiembre de 2011 la versin definitiva de la encuesta. Se recibieron
respuestas hasta finales de Noviembre. Luego de completada la fase de recoleccin de respuestas,
se procedi al anlisis de la misma, utilizndose para esto distintos mtodos estadsticos como ser
tablas de contingencia, anlisis ANOVA y anlisis factorial. Una vez completado, en el mes de
Diciembre se realiz un Taller de validacin de los resultados.
3.3. Caracterizacin de la respuesta.- La tasa inicial de respuestas fue de 130 empresas, lo que
representa una tasa de 13,6%. Luego de filtrar las mismas, se obtuvieron 99 respuestas con ms
del 80% completado (10,5%). La estimacin del error por muestreo fue de 9,3%, que representa

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el error esperado en los resultados y conclusiones de la encuesta producto de un posible sesgo o

error en el tamao o calidad de la muestra utilizada.
En la Figura I se muestra la caracterizacin de las respuestas. En particular, se han utilizado
cuatro variables de caracterizacin que son: Actividad econmica, Cantidad de empleados, Cargo
del respondiente y Visin del respondiente. Es de destacar que a pesar de que la mayora de las
empresas encuestadas corresponden al sector PyMES, de todas maneras se destaca un importante
sesgo en los resultados el cual se puede notar, sin necesidad de un anlisis estadstico,
observando la composicin de empresas uruguayas en el 2011 segregadas por tamao, la cual
para el caso de empresas con menos de 20 empleados alcanza el 97% del total de empresas [13].

Figura I.- Caracterizacin de las respuestas

3.4. Resultados.- A continuacin slo se presentarn algunos de los resultados obtenidos del
anlisis de la encuesta3. En particular, se mostrarn aquellos referentes a gestin y monitoreo de
las actividades dentro de la cadena de suministro.
3.4.1. Relacionamiento con clientes y proveedores.- Del anlisis de la encuesta se destaca una
alta integracin con clientes. En particular, el 80% de los encuestados opina que est de acuerdo
con que su empresa desarrolla relaciones con clientes que van ms all de simples transacciones
comerciales. Adems, el 68% opina que las mtricas de las empresas estn alineadas con las de
sus clientes claves. Por ltimo, el 58% opina que los sistemas de informacin son adecuados,
existiendo intercambio de informacin clave para el negocio con los clientes.
Por otro lado, del anlisis del relacionamiento de las empresas encuestadas con sus proveedores
se destaca un integracin con proveedores media. Se destaca una alta participacin de los
proveedores en el desarrollo de productos y mejora de la cadena (52%-61% respectivamente),
3

El anlisis completo de los resultados se encuentra disponible para ser solicitado a los autores.

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encontrando que los valores ms bajos de integracin se dan en pymes4. No obstante, slo el
28% de los encuestados opina que las mtricas de desempeo de sus proveedores estn alineadas
con los de sus empresas.
Del taller de validacin con empresarios surgi que respecto a las evaluaciones y cumplimientos
de los proveedores, las empresas uruguayas estn avanzando en la planificacin de los procesos
de abastecimiento. De todas maneras, surge un problema cuando no se cumple con lo
planificado, dado que no se buscan las causas ni se documentan las desviaciones. A propsito de
esto, los empresarios manifestaron que no hay cultura para medir las fallas de los proveedores.
3.4.2. Desempeo, mtricas y metodologas de mejora.- Del anlisis de la encuesta se destaca
que un 63% aseguran tener metas y objetivos exclusivos para la gestin de la cadena, pero que
slo un 25% de las empresas posee un cuadro de mando especfico para gestionar la cadena.
Adems, un 54% afirman que los indicadores no son comunicados a todos los empleados. Por
otro lado, se aprecia una baja utilizacin de marcos de referencia para la construccin de cuadros
de indicadores (SCOR, Balanced Scorecard, Indicadores financieros-logsticos, Comparacin
Best in class)
Por otro lado, se concluye que la utilizacin sistemtica de metodologas de mejora es baja/media
(Conceptos formales de Mejora Continua, Lean Logistics, Seis Sigma). Peor an, slo un 38% de
las empresas investiga y documenta las causas de fallos en la cadena de suministros de manera
sistemtica. Se encontr significativa la relacin entre el estudio de las causas de fallo en la
cadena con la entrega peridica de evaluaciones de desempeo a los proveedores5, mostrando
una relacin directa entre ambas actividades. Adems, se encontr una relacin similar entre el
estudio de las causas de fallo en la cadena con el hecho de que las mtricas de la empresa estn
alineadas con las de los clientes claves6.
Del taller de validacin, se coment al respecto del uso de indicadores que es de vital
importancia conseguir indicadores globales de toda la cadena, pero tambin globales para la
empresa. Dichos indicadores deben ser manejados por la alta gerencia, pero igualmente
manejados por todos los departamentos. Los indicadores globales, permiten independizarse del
Dime como me mides y te dir como me comporto?. Con respecto al anlisis de los fallos, se
habl acerca de que no hay cultura de anlisis sistemtico en lo que respecta al sector empresarial
uruguayo. Este problema est inmerso en la idiosincrasia uruguaya, con mltiples ejemplos de la
vida cotidiana. Adems, se coment que, en general, no hay metodologas establecidas para hacer
los anlisis. En definitiva, en Uruguay prima la cultura del bombero apagando incendios.
3.4.3. Otros resultados.- Otros resultados interesantes muestran que el 19% de los encuestados
no evalan los riesgos en la cadena. Por otro lado, el 55% dice evaluar los riesgos de forma
cualitativa (sentido comn). Ms an, un 70% de los encuestados afirmen no haber realizado
grandes innovaciones en la gestin y operacin logstica de sus empresas en los ltimos tres aos.
Como parte de la encuesta, se recab informacin acerca de cules haban sido los problemas de
mayor impacto en las cadenas uruguayas durante los aos 2009-2011. Se solicit a los
encuestados que puntuaran una lista de 18 problemticas utilizando una escala Liker de 0
(insignificante) a 4 (muy significativo). Las respuestas fueron analizadas utilizando un anlisis
One- way ANOVA y un anlisis factorial tipo R, de los cuales se obtuvo una lista ordenada de
las problemticas. Dentro de esta lista, los dos problemas que resultaron ms significativos
fueron: problemas con el entorno econmico y poltico (en particular falta de integracin entre

Nivel de confianza 98%

Nivel de confianza 98%.
6
Nivel de confianza 99%.
5

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intereses pblicos y privados) y problemas con la fuerza laboral (en particular problemas con la
disponibilidad y calidad de la misma) [14].
Por ltimo, se pregunt acerca del uso de sistemas informticos para distintas actividades dentro
la cadena, encontrndose que las reas en los que ms se utilizan son: gestin de inventarios,
gestin de rdenes entrantes y gestin de importaciones y exportaciones. Por su parte, las reas
en la que menos se usan son: rastreo y localizacin de pedidos de proveedores, gestin y escaneo
de cdigos de barras, programacin de rutas, mantenimiento de flotas y gestin de indicadores de
la cadena de suministros. Del anlisis cruzado se encontr significancia entre el tamao de la
empresa y el uso de sistemas informticos para la gestin de indicadores de la cadena7, siendo
las empresas de mayor tamao las que tienen mayor proporcin de uso de los sistemas.
4. Aplicacin del modelo SCOR a la realidad uruguaya.- La necesidad de encontrar un
modelo de diagnstico, el cual recoja las caractersticas bsicas de un modelo tan completo como
el SCOR, pero que a la vez sea mucho ms ligero, surge debido a la situacin de la mayora
de las empresas uruguayas. Por un lado, podemos deducir de la encuesta realizada, que pocas
empresas uruguayas tienen el hbito y constancia en el uso y seguimiento de indicadores para
medir y controlar las actividades desarrolladas en sus cadenas de suministro. Esto dificulta la
aplicacin del modelo SCOR y otras metodologas, las cuales se basan en la comparacin de un
gran nmero de indicadores que aportan una visin exhaustiva del estado de las actividades de la
empresa. Por otro lado, de la encuesta realizada al sector uruguayo, encontramos que muchas de
las empresas uruguayas carecen de una cultura concerniente a la documentacin y anlisis de
fallos o desvos. Esto hace que haya mucha informacin, necesaria para llevar a cabo las
comparaciones con el modelo SCOR o el uso de otras metodologas, que la empresa no posee o
que posee pero de manera inutilizable para el diagnstico (al menos sin tener que dedicarle un
gran nmero de horas de re-trabajo y reconversin). Por ltimo, del taller de validacin
concluimos que las empresas uruguayas son, en su gran mayora, muy reservadas y celosas con
respecto a la divulgacin de informacin financiera, operativa y de otra ndole. Esto dificulta o
imposibilita la generacin de una base de datos para usarse como benchmarking, aspecto bsico
para implementar completamente el modelo SCOR.
En funcin de lo anterior, consideramos que las empresas uruguayas precisan una metodologa
que se adapte a dicha realidad. Para que la misma sea fcilmente expandible a toda industria o
empresa uruguaya, esta metodologa debe implicar pocas horas hombre del lado de la empresa
diagnosticada y, a su vez, relativamente poca informacin. Desde luego que esta metodologa no
tendr el alcance ni la profundidad que podran tener otras, como ser el modelo SCOR. Pero
dada la renuencia observada en la mayora de las empresas uruguayas con respecto a exponer y
divulgar sus datos, y sumado al hecho de no querer o poder involucrarse en procesos de
evaluacin que impliquen un uso intensivo de recursos, aspiramos a que nuestra metodologa
pueda llegar a tener resultados similares a las otras tcnicas. Para ello, pretendemos abordar un
anlisis cualitativo de las actividades de la cadena, y complementarlo con un cuadro de
indicadores, exclusivo, el cual contenga un mnimo conjunto de indicadores que permita, a la
empresa, tener un control y seguimiento del estado de todas las actividades desarrolladas a lo
largo de la cadena.
5. SIDISC: Metodologa terica-prctica para el diagnstico de la cadena de suministro.- En
esta seccin se muestra una metodologa de desarrollo propio denominada SIDISC (diagnstico
simplificado de la cadena de suministro por sus siglas en ingls). Lejos de buscar patentar la
metodologa, el objetivo inicial de los autores es aportar conocimiento a la comunidad cientfica
y empresarial, brindando una metodologa de uso pblico la cual pueda servir eventualmente
como herramienta para la autoevaluacin de las empresas. Dicha metodologa se fundamenta en
7

Nivel de confianza 97,5%.

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la revisin de la literatura, y se estructura, principalmente, alrededor de los componentes del

SCOR: Planificacin, Abastecimiento, Produccin, Distribucin, Devoluciones. No obstante,
se ha buscado obtener una metodologa de diagnstico que sea ms resumida, que siga
combinando aspectos cualitativos con indicadores cuantitativos, pero que implique una ejecucin
ms rpida y con menos recursos por parte de las empresas diagnosticadas. Para ello, se
complementan los conceptos tomados del modelo SCOR con conceptos de otras metodologas,
tanto cualitativas como cuantitativas [15-19].
El componente referente al Make, el cual implica todas las actividades de produccin (puertas
adentro de la empresa) no se ha desarrollado en la presente metodologa debido a que para la
validacin de la metodologa, slo se ha podido conseguir a una empresa del rubro
mayorista/distribucin. Se espera, en un futuro, poder seguir mejorando y desarrollando la
metodologa, en donde entre otros aspectos, se buscar incluir el componente de Make.
A continuacin se detalla la metodologa planteada para el diagnstico de las cadenas. La misma
se estructura en siete fases (Ver Figura II), las cuales, segn la opinin del equipo desarrollador
podran ser completadas en un plazo de 10 a 15 semanas (1-2 semanas por fase). Es importante
mencionar el hecho de que esta metodologa puede ser utilizada tanto para el anlisis de toda la
cadena de suministros de la empresa, una unidad de negocios particular, o incluso para el flujo de
un producto especfico. Durante las siete etapas se utilizan, como herramientas de apoyo, 12
cuestionarios de elaboracin propia8, los cuales son utilizados para guiar el diagnstico y
facilitar la deteccin tanto de fortalezas como de oportunidades de mejora. La ltima etapa
implica la construccin de un cuadro de indicadores exclusivo para la gestin de la cadena de
suministro, el cual deber ser personalizado para cada empresa estudiada. Asimismo, los
indicadores incluidos dentro de este cuadro sern obtenidos a lo largo del diagnstico, como
resultado del anlisis de las respuestas a los cuestionarios. La estructura seleccionada para dicho
cuadro de mando es el modelo de Balanced Scorecard (BS) [20], ya que es un sistema de gestin
que puede canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de todos los
colaboradores de la organizacin, hacia la consecucin de objetivos estratgicos a largo plazo
[21]. Adems, en todos los casos se utilizarn como punto de partida los indicadores de nivel 1
del modelo SCOR.
La metodologa SIDISC fue implementada en una empresa del rubro representante, importador y
distribuidor de productos de consumo masivo. Por motivos de confidencialidad se omiti el
nombre real de la empresa. En adelante, a la empresa se le llamar ABC.
El trabajo realizado con la empresa ABC consisti en realizar un diagnstico completo de su
cadena de suministros buscando, paralelamente, un conjunto de indicadores que mejor se
adaptaran a la realidad de la empresa. Se plante el objetivo de que dichos indicadores puedan
ser medidos utilizando, en su mayora, la informacin ya existente en la empresa. Los resultados
del trabajo estn protegidos por un acuerdo de confidencialidad y por tanto fueron omitidos en el
presente artculo. No obstante se destaca que al finalizar el diagnstico, la metodologa pudo
identificar seis puntos fuertes as como siete oportunidades de mejora en las cuales se trabaj
delineando su posible solucin. Adems, se logr disear un cuadro de mando exclusivo para la
gestin de la cadena de ABC, el cual contiene indicadores claves para todas las reas
especificadas en las secciones anteriores pero que adems se ajusta a la realidad y
funcionamiento particular de la empresa.
A pesar de que la metodologa desarrollada es cualitativa/cuantitativa, dadas la falta de
indicadores y de informacin histrica en la empresa (previos al inicio del trabajo), el diagnstico

Debido a limitaciones de espacio no es posible detallar el contenido de los cuestionarios ni adjuntarlos como anexos.
Ms informacin podr ser solicitada a los autores.

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se realiz principalmente en base a la parte cualitativa. No obstante, en funcin de los resultados

obtenidos del trabajo con ABC y de la valoracin del trabajo realizada por el personal de la
empresa, podemos concluir que mediante las preguntas planteadas se puede obtener una buena
imagen acerca del estado de la cadena de suministros de una empresa, pudiendo detectar
oportunidades de mejora en cada uno de los eslabones. No obstante, la metodologa se encuentra
en un estado inicial y requiere maduracin.

Fases
1

Tema de Anlisis

Herramientas
Anlisis FODA
Introduccin
Cuestionario 1 Obtener visin general de la cadena
Complejidad de la cadena
Diagramas de flujo
VSM
Cuestionario 2 - Problemas
Entender los principales problemas y
en la cadena
Diagramas de flujo y
detectar oportunidades de mejora
problemas en la cadena
Cuestionario 3 - Principales
en el flujo de los productos
sntomas de problemas

Planificacin

Distribucin y
devolucin

Abastecimiento

Utilidad
Conformar el equipo de trabajo

Diagramas de doble rbol

de causas y efectos
Cuestionario 4 - Estrcutura
funcional/ involucramiento
gerencia
Evaluar la eficiencia y eficacia de los
Cuestionario 5 mtodos de planificacin utilizados
Mtricas/metas para la
por la empresa
cadena
Cuestionario 6 - Riesgos y
fallos cadena
Evaluar las actividades y grado de Cuestionario 7 - Integracin
relacionamiento con clientes
con clientes
Evaluar las actividades de post-venta
Cuestionario 8 - Actividades
y canales de feed-back del lado del
sector clientes
cliente

Evaluar las actividades y grado de

integracin con proveedores

Cuestionario 9 - integracin
con proveedores

Cuestionario 10 Actividades sector

proveedores
Identificar el grado de coordinacin Cuestionario 11 - Indice de
Coordinacin y
de la cadena y su capacidad de
coordinacin
flexibilidad
adaptarse a cambios en la demanda
Cuestionario 12 o aprovisionamiento
Flexibilidad
Seleccionar un set de indicadores
Construccin de cuadro
que permitan la correcta gestin de Balanced Scorecard; SCOR
de indicadores
la cadena

Figura II.- Resumen fases SIDISC

6. Conclusiones.- La gestin de la cadena de suministro es algo decisivo para lograr un excelente

desempeo financiero sostenible. Dado que el principal objetivo de las empresas es fidelizar a los
clientes como resultado de sus actividades y operaciones a lo largo de la cadena de suministro,
consideramos importante que las empresas logren desarrollar los objetivos estratgicos para
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gestionar la cadena en funcin de los objetivos globales de la misma. Las empresas deben
fomentar la colaboracin entre los distintos eslabones de la cadena, de manera de trabajar en
conjunto para eliminar ineficiencias a lo largo del flujo y mejorar la adaptabilidad, flexibilidad y
agilidad de las cadenas mejorando as el servicio al cliente.
La encuesta realizada, si bien fue de carcter exploratorio y present un sesgo en la muestra,
consideramos que permiti conocer las tendencias y realidades del sector empresarial uruguayo,
aportando indicios acerca de cules pueden ser las reas que presentan mayores oportunidades de
mejora, y que por ende deben ser atacadas con mayor nfasis en el futuro. Como aspecto positivo
se puede concluir que las empresas uruguayas demuestran un gran inters por los temas de
logstica y cadenas de suministro. Esto resulta importante puesto que predispone a las empresas
de manera positiva para seguir profundizando en la temtica. Las principales oportunidades de
mejora para las empresas uruguayas son, en primer lugar, la baja utilizacin de metodologas de
mejora as como la baja utilizacin de cuadros de indicadores especficos para la correcta gestin
de la cadena. A pesar de que la mayora de las empresas dijeron tener metas y objetivos
exclusivos para la cadena, muy pocas contestaron que utilizaban cuadros de indicadores
especficos para corroborar dichos objetivos planteados. En segundo lugar, se aprecian problemas
para transmitir las estrategias y metas desde los niveles gerenciales hacia el resto de los niveles
funcionales de la empresa, lo que deja ver una falta de herramientas que faciliten la
comunicacin.
Como lnea futura de investigacin se pretende seguir realizando esta encuesta en el tiempo,
tratando de llegar a una mayor cantidad de empresas el cual pueda reflejar de manera ms certera
el estado real de las cadenas en el Uruguay. Se pretende transitar en un camino que lleve hacia un
benchmark operacional de los distintos sectores empresariales uruguayos.
Por ltimo, se desarroll una metodologa cualitativa/cuantitativa para el diagnstico de las
cadenas denominada SIDISC (la cual podra ser utilizada como futura herramienta de
autoevaluacin). La razn de desarrollar una metodologa propia surge de las crticas realizadas
al modelo SCOR y la necesidad detectada, en el caso de las empresas uruguayas, de tener un
modelo de diagnstico que no requiera la cantidad de informacin cuantitativa ni la cantidad de
recursos que implica la aplicacin del modelo SCOR. La aplicacin prctica realizada de la
metodologa SIDISC slo sirvi para realizar una validacin parcial de la misma. Esta
metodologa se debe seguir validando mediante su uso para el diagnstico de otras cadenas de
suministro. En particular, se debe conseguir diversidad en el tipo o rubro de empresas
diagnosticadas, con el fin de poder perfeccionar las preguntas planteadas, logrando un mejor
entendimiento por parte de los entrevistados, y logrando que las preguntas sean planteadas de tal
forma que las respuestas obtenidas sean lo ms objetivas y sinceras posible.
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