Administración de La Complejidad

Administración de la
Complejidad
a través del
Cambio Estructural
Modelo Estructura – Procesos
Alfonso Cornejo Álvarez

Director ACCELUM
Administración de la Complejidad a través del Cambio Estructural © 1997 - 20010 Alfonso Cornejo Alvarez 1
Presiones del Medio Ambiente que obligan a
la reconfiguración continua
Agresividad de competidores Tecnología
Performance requerido Globalización

Control de Costos
Benchmarking
de Servicios
Necesidades Cambiantes
del Cliente
Presión por
Rentabilidad
Velocidad de respuesta requerida
con Clientes
Normatividad
Cambio de Paradigmas
• Complicado • Complejo
• Componentes • Relaciones
• Causa-Efecto • Efectos no lineales
• Corto plazo • Corto y largo plazo
• Agregación • Emergente
• Eventos • Patrones y Comportamientos
• Azar • Probabilidad
• Control • Atractor
• Supervisión • Auto-Organización
• Mejora local • Impacto en el Sistema
• Cambio • Darwinismo Organizacional
Administración de la
Complejidad
Administración de la Complejidad
• Cambio de paradigma en la comprensión de la

dinámica de los procesos organizacionales
• Herramienta poderosa para asegurar el correcto
desempeño del negocio como un sistema.
• Permite alinear la conducta organizacional a
través del cambio estructural, mejorando el
desempeño de las variables que la generan.
CASO CEMEX
Bordering on Chaos
Aplicaciones en la There are stranger places to see the
latest in complexity theory in action, but
delivering cement in Mexico is a
Complejidad pretty good start.

By Peter Katel
Arie de Geus Kees Van Der Heijden Planeación ante Incertidumbre

Estrategia Living Company Escenarios Planeación de Escenarios
James Moore Peter Schwartz Interactive Management
The Death of Competition The Art of the Long View
Margareth Whetaley MEP Diseño y Cambio

Organización Leadership and New Science Arquetipos Estructural
Michael Mc Master Dinámica de Sistemas
Intelligence Advantadge
Peter Sengue
Stuart Kauffman Algoritmos Inteligentes

Operaciones Kevin Kelly CEMEX
JOHN DEERE
Metáforas Principios Aplicaciones
La Complejidad está en la naturaleza
Complejidad cotidiana
Vemos el Desorden......?
• Conflicto
• Muchas actividades
sin prioridades
• Demanda creciente del
Medio Ambiente
• Falta de claridad y dirección
• Recursos limitados
• Falta de tiempo
...o el Orden detrás del Desorden......?

• Estructuras
• Conductas
¿ Dónde surge la Complejidad ?
Carson, Flood, 1990 Dealing with Complexity ©
15 (s)
(r)
10
e 1 2 3 4 5 6 05
r 0 1 3 6 10 15
es 2 4 8 16 32 64
0 1 2 3 4 5 6
Entre más elementos tiene la organización, y mayor número de

relaciones y situaciones que se pueden presentar, mayor deberá
ser la cantidad de sistemas, departamentos, procedimientos,
políticas, etc. para administrar adecuadamente el sistema.
¿Cómo entrarle a la Complejidad y Caos
Organizacional ?
P
7 8 1 1 5
12 10 3 5 4
9 9 7 7 ......
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
• Bajas ventas...
• Rechazo de lotes...
• Entregas tardías...
• Clientes insatisfechos....
• Fallas en comunicación.....
• Gente desmotivada....
• Impuntualidad....
? ?
• Urgencias.....
•Etc....
Tipos de Complejidad
a) Complejidad de Origen:
Debida a las características propias de la
organización y su naturaleza, ejem. 3M vs
Budweiser.
b) Complejidad Residual:
Este tipo de complejidad esta relacionada
con la operación diaria del sistema, ejem.
Conflicto, cancelación de pedidos, falta de
insumos para trabajar, rotación de personal,
etc.
c) Complejidad Provocada:
Complejidad que se genera por decisiones
sesgadas y personales, ejem. Comprar la
tecnología equivocada, contratar al
ejecutivo incorrecto, lanzar al mercado
productos sin análisis, etc.
 Capacidad del Sistema* > Variedad requerida

Exceso de gente en la organización, utilización de equipo por debajo de su
capacidad, instalaciones sobradas, etc. Algún competidor aprenderá pronto a
trabajar con menos recursos bien coordinados, etc.
 Capacidad del Sistema < Variedad requerida

Falta de gente para atender las necesidades del día a día, falta de capacitación en
el personal, esquemas de compensación y motivación no adecuados, falta de
formalidad en estructura organizacional, etc.
 Capacidad del Sistema = Variedad requerida

Gente capacitada y adecuadamente compensada y motivada, recursos
productivos de la organización acordes a las necesidades del mercado, balance
dinámico entre puntos de venta vs personal de distribución, transporte y centros
de distribución del producto, necesidades del cliente y sistemas para atender esas
necesidades, etc.
* Capacidad del Sistema = Variedad interna + Habilidad
Complejidad Organizacional
Baja Rentabilidad - Esquema de pago - Gente - Tecnología - perfiles - roles - indicadores clave de
desempeño espíritu de servicio - cultura - costeo basado en actividades - habilidades - proceso de compras -
proveedores - clientes - jefes - empowerment - stock de refacciones - lay oyt - rotación de puestos - clima
laboral - misión - sistemas - esquema de pago - Fallas en Comunicación - ventas - Falta de reglas claras -
rotación de muestos - políticas y procedimientos - manuales - benchmanrking - redes - bases de datos -
gerente general - voz del cliente - estrategia - indicador de desempeño - PDCA - reclutamiento y selección -
accesorios - Falta de iniciativa - sistema de evaluación de proveedores - Gente abrumada con los Problemas
- trabajo en equipo- capital intelectual - duración de turno - Desmotivación - desarrollo de habilidades -
proveedore certificados - participación de mercado - programa de reducción de costos - sistema de
aseguramiento de calidad - gerentes - visión - Desperdicio - proceso de planeación - jornada laboral -
reportes ejecutivos - redes de datos - software - compensación - Manuales operativos - clima organizacional
- Falta de identidad Cultural - “Cuando
auditoríasocurre un solo- accidente
de calidad Quejas - en la autopista - lay out - mantenimiento -
documentación
prestaciones - outsourcing - líneas de producción
se puede - Calidad Total
atribuir a la imprudencia - agenda de reuniones -correo de voz -
del conductor…
planeación operativa - Trabajo en equipo inefectivo - instalaciones - oficinas- organigrama - tiempo de ciclo
pero cuando ocurren docenas de accidentes en la misma
- cartera de clientes - pruebas y perfiles - Rechazos - plan maestro de capacitación - Búsqueda de culpables -
equipos naturales de trabajo - curva de la misma
practicantes carretera
- jefes de áreaes necesario revisar
- devoluciíon el
de producto - descripción de puesto
- insumos - seguridad - implementos para diseño trabajodel- camino”
Incumplimiento de planes y programas - cambios
rápidos - productividad - uafir - paln de contingencias - organigrama - juntas de resultados - instalación de
equipos - auditoría - procesos de áreas de apoyo Joseph - contaminación
Stiglitz - aprovechamiento de recursos - turnos
rotativos - Mal Servicio - productividad - tiempo extra
Jefe del - técnicos - Burocracia - manuales de operación -
Banco Mundial
recursos humanos - terminales - calidad - Reconstruyendo
oficinas - capacidad
la Casa, TIME Sepadecuada
30 1999 - bases de datos - perfil - prevención
- Barreras departamentales - cultura de documentación - descripción de puestos - flujo de procesos -
requisitos - innovación - tiempo de respuesta - trazabilidad - capital de trabajo - contratación - equipo de
trabajo - experiencia - tamaño organizacional - Rotación
El Modelo
Estructura-Procesos
“MEP”
Necesidad de un Modelo para la
...son el resultado
de diferentes
estructuras,
formas, relaciones,
paradigmas,
principios, etc.
Podemos separar las

situaciones que vivimos
y observamos en dos
polaridades:
1.- Las conductas

complejas
2.- Lo que origina esas
Las Conductas y situaciones conductas complejas
que observamos...
Estructuras
Michael Mc Master, The Inteligence Advantage, 1996
•Estructuras visibles emergen de las invisibles. Cuando observamos la

belleza, orden y funcionalidad de un edificio, estamos observando su
estructura superficial. Cuando observamos mas allá de esa superficie,
encontramos estructuras de acero, eléctricas y tubería.
•Cuando vamos un paso mas allá y vemos detrás de ellas, encontramos

estructuras de diseño, planos e instrucciones que las hicieron posible.
•Y desde una mas refinada perspectiva podemos observar lenguajes de

diseño, construcción y uso, aunque no pensemos en ellos como
estructura porque no los vemos. Aunque existen muchos patrones,
información y prácticas que permiten todas las estructuras visibles
ocurrir.
El Modelo Estructura-Procesos
y el Ajedrez
Piezas y sus
cualidades Reglas del Juego
Tablero
Jugadas y
Posición
entre piezas
sus posibilidades
Estructuras y Procesos en la Organización
y que a su vez afectan a...
G
e
n
e
r
a
n
Estructuras y Conductas
consecuencias (estímulos y aprendizajes)
Percepción
Estructuras Disparan

Personales
Arreglo de
Estructuras
relevantes a la
situación
Desempeño
De las Estructuras a Procesos
Estructuras Procesos
E1 P1
E2
E3
P2
E4
E5
E6 P3
E7
Paradigmas (Joel Barker)
Un Paradigma es un conjunto de reglas y normas escritas y no escritas
que: 1) establecen límites, y 2) te dicen cómo comportarte dentro de
ciertos límites a fin de ser exitoso....
• Teoría  Asumpciones  Costumbres

• Modelo  Hábitos  Prejuicios
Valores Ideología
• Metodología  
 Mind set  Inhibiciones

• Principios
 Paradigmas  Superticiones
• Estándares  Reglas del  Rituales
• Protocolos Juego  Adicciones
• Rutinas  Tradiciones  Doctrina
 Costumbres Dogma
• Patrones 
Modelo Estructura-Procesos
Medio Ambiente Medio Ambiente
Estructura Estruct Proc Procesos
Frontera del Sistema
Estructuras a Procesos
 Separación de • Derrumbe Económico

Alemanias m,mfgfgg
 Ferrocarriles • Comercio
 Internet • Explosión en comunicación
 Reglas del juego en • Conductas
serio bbbvvbvbbbvbvbbvb
 Tecnología •Proceso de Producción
 Leyes en EU • Te pones el cinturón, te
conduces correctamente
 ISO-9000 • Aseguramiento de procesos
 La reina • Derecho y diagonal
 Estrategias • Conjunto de directrices que
lleva a cabo la organización
 Meta bajar de peso • Correr
 “Constrúyelo….”
• “ ..y ellos vendrán …”
Procesos a Estructuras
 Práctica de saque en • Paradigma de “saque”

tenis • Aprendizaje
 Enseñar a Bebe • Hábito
 Viajar a diario al trabajo • Patrón a seguir
 Predicar con el ejemplo • Desgaste de equipo
 Proceso de producción • Río Santa Catarina
 Huracanes • Figura delgada
 Trabajo activo • Incremento de peso
 Carnes asadas • IQ
 Hábito de lectura • Alta evaluación de
 Trabajo profesional desempeño
 Gota de agua • Estalactita / Estalagmita
 “…la hicieron a palos…” •“ No era arisca la burra …”
Modelo Estructura-Procesos
en 3 Niveles
Estructura Procesos Organización
Estructura Procesos Cultura
Estructura Procesos Persona
Nivel Organización
Estructura Procesos
Cultura
• Tecnología • Proceso de fabricación
E P
• Procedimientos • Transporte de producto en
• Producto proceso
• Estrategias • Elaboración de reportes contables
• Sistemas • Toma de decisiones
• Políticas • Presentación de resultados
• Lay- Out • Atención al Cliente
• Instalaciones • Administración de proveedores
Nivel Cultural
Estructura Procesos
Cultura
• Valores • Comunicación
E P
• Costumbres • Rituales
• Principios • Trabajo en equipo
• Expectativas comunes • Chistes y bromas
• Lenguaje • Liderazgo y obediencia
• Símbolos • Apego a normas
• Leyendas • Actitud ante situaciones
• Reglas del juego • Velocidad para ejecutar
Nivel Personal
Estructura Procesos
Cultura
• Experiencia • Forma de comunicarse

• Modelos mentales
E P
• Conductas y reacciones ante situaciones
• Paradigmas • Disposición a integrarse a grupos
• Valores personales • Esfuerzo de estudio y superación
• Conocimientos • Compañerismo
• Costumbres • Aplicación al trabajo
• Físico • Hobbies y pasatiempos
• Carácter • Atención del mundo que le rodea
• Creencias • Relación interpersonal
• El Poder de la situación
Procesos Fundamentales de la Organización
como un “Sistema Viviente”
1. Operación D
2. Mantenimiento
3. Aprendizaje
4. Adaptación
5. Crecimiento
t
Estructura - Procesos
Debemos observar y analizar cuidadosamente a las diferentes conductas,

comportamientos y situaciones de cada organización (Procesos) para
entender qué tipo de Estructuras las están provocando.
Cambio
Estructural
Cambio Estructural
A
H
I. Situación Actual T
MA
Medio ambiente observado: características del A

ambiente competitivo que han influido en la
dinámica organizacional. MA
• Diagnóstico de P
Procesos actuales
observados. E
• Estructuras
generadoras de
Procesos actuales. Situación Actual
Cambio Estructural
A
H
II. Situación Deseada T
MA
Perspectivas de Cambio: Tendencias y nuevos D

fenómenos ambientales que demandarán
mejor desempeño organizacional. MA
• Se perfilan los procesos requeridos para

P
mantener competitividad.
E
• Se descubren las Estructuras

requeridas para soportar los Situación Deseada
procesos organizacionales.
Cambio Estructural
III. Cambio Estructural
• Se establece el Plan de acción para llevar a

cabo el Cambio Estructural, involucrando a
CE
las distintas áreas de la organización.
P
I
• Se implantan las acciones requeridas, a fin
de garantizar la aparición o modificación
de los nuevos procesos organizacionales.
Cambio Estructural
Cambio Estructural
IV. Aprendizaje
•Se mide el desempeño de los nuevos

procesos a fin de corroborar la efectividad
A
del Cambio Estructural planteado.
M
A
•Se lleva a cabo un análisis del proceso a
fin de capitalizar los aprendizajes y
establecer las bases de la adaptación
organizacional.
Aprendizaje
Los Líderes estructuran la
organización
Medio Ambiente Medio Ambiente
Estructura Estr Proc Procesos
Frontera del Sistema
Los líderes tienen la facultad de poder modificar a la organización a

través del cambio estructural y los procesos que el vive, aunque nunca
antes lo habíamos visto de esta manera....
El Nuevo rol del Líder
• Está al pendiente de las estructuras de la organización para

asegurarse de que estas sean suficientes para soportar los
procesos que la empresa requiere.
• Vive los procesos que permitan transmitir los valores de la
organización
• Observa la cultura de la organización y asegurar su efecto
positivo
• Asegura el balance adecuado entre demanda del entorno y
procesos fundamentales
• Modifica las estructuras necesarias para que la empresa no pierda
su capacidad de adaptación
• Asegura la estabilidad de aquellas estructuras que no deberán
cambiar
• Asegura el desempeño armónico de la organización, pero
observando el todo y no solo las partes
• Garantiza el soporte a la organización de gente preparada y con
actitud positiva
La importancia del Diseño
“Todas las organizaciones están diseñadas

para obtener los resultados que generan”
Análisis Estructural caso
“Project Management”
Metodología
Agenda
Templates
Administrativa
Recursos
Principios Tecnológicos
De PM Hardware
Diseño del Software
Equipo de
Trabajo
Perfil de
Cultura
Miembros
Equipo
Del Equipo
Estructura Principios
Del Equipo Operativos
Roles y
Respons.
Procesos resultantes de las
Estructuras
Comunicación
Ritmo de
Coordinación
Trabajo
Solución Control y
De Conflictos ajustes
Conducta del
Equipo de
Trabajo
Evaluación Desarrollo
Entregables Del Proyecto
Evaluación Gestión
De avances De recursos
Relación
Con Cliente
Parafraseando …….“Todos los Equipos de Proyectos están diseñados para obtener los resultados que generan”
Si no hay
Cambio Estructural…..
……….no hay Cambio.......
Libro Complejidad y Caos
Contacto
ACCELUM
CONSULTING NETWORK
Ceoffices
Ave Lázaro Cárdenas No. 1007
2o Piso Valle Oriente
San Pedro Garza García, NL., México
CP 66266
Tel. 8220 9075
accelum@gmail.com
www.wix.com/accelum/accelum

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Alfonso Cornejo Álvarez

Performance requerido Globalización

• Cambio de paradigma en la comprensión de la

Complejidad pretty good start.

Arie de Geus Kees Van Der Heijden Planeación ante Incertidumbre

Margareth Whetaley MEP Diseño y Cambio

Stuart Kauffman Algoritmos Inteligentes

Metáforas Principios Aplicaciones

...o el Orden detrás del Desorden......?

Entre más elementos tiene la organización, y mayor número de

 Capacidad del Sistema* > Variedad requerida

 Capacidad del Sistema < Variedad requerida

 Capacidad del Sistema = Variedad requerida

Podemos separar las

1.- Las conductas

•Estructuras visibles emergen de las invisibles. Cuando observamos la

•Cuando vamos un paso mas allá y vemos detrás de ellas, encontramos

•Y desde una mas refinada perspectiva podemos observar lenguajes de

y que a su vez afectan a...

consecuencias (estímulos y aprendizajes)

• Teoría  Asumpciones  Costumbres

 Mind set  Inhibiciones

Medio Ambiente Medio Ambiente

Estructura Estruct Proc Procesos

Frontera del Sistema

 Separación de • Derrumbe Económico

 Práctica de saque en • Paradigma de “saque”

Estructura Procesos Organización

Estructura Procesos Cultura

Estructura Procesos Persona

Estructura Procesos Organización

Estructura Procesos Persona

• Tecnología • Proceso de fabricación

Estructura Procesos Organización

Estructura Procesos Persona

Estructura Procesos Organización

Estructura Procesos Persona

• Experiencia • Forma de comunicarse

Debemos observar y analizar cuidadosamente a las diferentes conductas,

Medio ambiente observado: características del A

II. Situación Deseada T

Perspectivas de Cambio: Tendencias y nuevos D

• Se perfilan los procesos requeridos para

• Se descubren las Estructuras

• Se establece el Plan de acción para llevar a

•Se mide el desempeño de los nuevos

Medio Ambiente Medio Ambiente

Estructura Estr Proc Procesos

Frontera del Sistema

Los líderes tienen la facultad de poder modificar a la organización a

• Está al pendiente de las estructuras de la organización para

“Todas las organizaciones están diseñadas

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