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Administración de la

Complejidad
a través del

Cambio Estructural
Modelo Estructura – Procesos

Alfonso Cornejo Álvarez


Director ACCELUM

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Presiones del Medio Ambiente que obligan a
la reconfiguración continua
Agresividad de competidores Tecnología

Performance requerido Globalización


Control de Costos

Benchmarking
de Servicios
Necesidades Cambiantes
del Cliente
Presión por
Rentabilidad
Velocidad de respuesta requerida
con Clientes
Normatividad

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Cambio de Paradigmas

• Complicado • Complejo
• Componentes • Relaciones
• Causa-Efecto • Efectos no lineales
• Corto plazo • Corto y largo plazo
• Agregación • Emergente
• Eventos • Patrones y Comportamientos
• Azar • Probabilidad
• Control • Atractor
• Supervisión • Auto-Organización
• Mejora local • Impacto en el Sistema
• Cambio • Darwinismo Organizacional

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Administración de la
Complejidad

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Administración de la Complejidad

• Cambio de paradigma en la comprensión de la


dinámica de los procesos organizacionales
• Herramienta poderosa para asegurar el correcto
desempeño del negocio como un sistema.
• Permite alinear la conducta organizacional a
través del cambio estructural, mejorando el
desempeño de las variables que la generan.

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CASO CEMEX
Bordering on Chaos
Aplicaciones en la There are stranger places to see the
latest in complexity theory in action, but
delivering cement in Mexico is a

Complejidad pretty good start.


By Peter Katel

Arie de Geus Kees Van Der Heijden Planeación ante Incertidumbre


Estrategia Living Company Escenarios Planeación de Escenarios
James Moore Peter Schwartz Interactive Management
The Death of Competition The Art of the Long View

Margareth Whetaley MEP Diseño y Cambio


Organización Leadership and New Science Arquetipos Estructural
Michael Mc Master Dinámica de Sistemas
Intelligence Advantadge
Peter Sengue

Stuart Kauffman Algoritmos Inteligentes


Operaciones Kevin Kelly CEMEX
JOHN DEERE

Metáforas Principios Aplicaciones

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La Complejidad está en la naturaleza

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Complejidad cotidiana

Vemos el Desorden......?
• Conflicto
• Muchas actividades
sin prioridades
• Demanda creciente del
Medio Ambiente
• Falta de claridad y dirección
• Recursos limitados
• Falta de tiempo

...o el Orden detrás del Desorden......?


• Estructuras
• Conductas

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¿ Dónde surge la Complejidad ?
Carson, Flood, 1990 Dealing with Complexity ©

15 (s)
(r)
10

e 1 2 3 4 5 6 05
r 0 1 3 6 10 15
es 2 4 8 16 32 64
0 1 2 3 4 5 6

Entre más elementos tiene la organización, y mayor número de


relaciones y situaciones que se pueden presentar, mayor deberá
ser la cantidad de sistemas, departamentos, procedimientos,
políticas, etc. para administrar adecuadamente el sistema.

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¿Cómo entrarle a la Complejidad y Caos
Organizacional ?

P
7 8 1 1 5

12 10 3 5 4

9 9 7 7 ......

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

• Bajas ventas...
• Rechazo de lotes...
• Entregas tardías...
• Clientes insatisfechos....
• Fallas en comunicación.....
• Gente desmotivada....
• Impuntualidad....
? ?
• Urgencias.....
•Etc....

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Tipos de Complejidad

a) Complejidad de Origen:
Debida a las características propias de la
organización y su naturaleza, ejem. 3M vs
Budweiser.

b) Complejidad Residual:
Este tipo de complejidad esta relacionada
con la operación diaria del sistema, ejem.
Conflicto, cancelación de pedidos, falta de
insumos para trabajar, rotación de personal,
etc.

c) Complejidad Provocada:
Complejidad que se genera por decisiones
sesgadas y personales, ejem. Comprar la
tecnología equivocada, contratar al
ejecutivo incorrecto, lanzar al mercado
productos sin análisis, etc.

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Administración de la Complejidad

 Capacidad del Sistema* > Variedad requerida


Exceso de gente en la organización, utilización de equipo por debajo de su
capacidad, instalaciones sobradas, etc. Algún competidor aprenderá pronto a
trabajar con menos recursos bien coordinados, etc.

 Capacidad del Sistema < Variedad requerida


Falta de gente para atender las necesidades del día a día, falta de capacitación en
el personal, esquemas de compensación y motivación no adecuados, falta de
formalidad en estructura organizacional, etc.

 Capacidad del Sistema = Variedad requerida


Gente capacitada y adecuadamente compensada y motivada, recursos
productivos de la organización acordes a las necesidades del mercado, balance
dinámico entre puntos de venta vs personal de distribución, transporte y centros
de distribución del producto, necesidades del cliente y sistemas para atender esas
necesidades, etc.
* Capacidad del Sistema = Variedad interna + Habilidad

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Complejidad Organizacional
Baja Rentabilidad - Esquema de pago - Gente - Tecnología - perfiles - roles - indicadores clave de
desempeño espíritu de servicio - cultura - costeo basado en actividades - habilidades - proceso de compras -
proveedores - clientes - jefes - empowerment - stock de refacciones - lay oyt - rotación de puestos - clima
laboral - misión - sistemas - esquema de pago - Fallas en Comunicación - ventas - Falta de reglas claras -
rotación de muestos - políticas y procedimientos - manuales - benchmanrking - redes - bases de datos -
gerente general - voz del cliente - estrategia - indicador de desempeño - PDCA - reclutamiento y selección -
accesorios - Falta de iniciativa - sistema de evaluación de proveedores - Gente abrumada con los Problemas
- trabajo en equipo- capital intelectual - duración de turno - Desmotivación - desarrollo de habilidades -
proveedore certificados - participación de mercado - programa de reducción de costos - sistema de
aseguramiento de calidad - gerentes - visión - Desperdicio - proceso de planeación - jornada laboral -
reportes ejecutivos - redes de datos - software - compensación - Manuales operativos - clima organizacional
- Falta de identidad Cultural - “Cuando
auditoríasocurre un solo- accidente
de calidad Quejas - en la autopista - lay out - mantenimiento -
documentación
prestaciones - outsourcing - líneas de producción
se puede - Calidad Total
atribuir a la imprudencia - agenda de reuniones -correo de voz -
del conductor…
planeación operativa - Trabajo en equipo inefectivo - instalaciones - oficinas- organigrama - tiempo de ciclo
pero cuando ocurren docenas de accidentes en la misma
- cartera de clientes - pruebas y perfiles - Rechazos - plan maestro de capacitación - Búsqueda de culpables -
equipos naturales de trabajo - curva de la misma
practicantes carretera
- jefes de áreaes necesario revisar
- devoluciíon el
de producto - descripción de puesto
- insumos - seguridad - implementos para diseño trabajodel- camino”
Incumplimiento de planes y programas - cambios
rápidos - productividad - uafir - paln de contingencias - organigrama - juntas de resultados - instalación de
equipos - auditoría - procesos de áreas de apoyo Joseph - contaminación
Stiglitz - aprovechamiento de recursos - turnos
rotativos - Mal Servicio - productividad - tiempo extra
Jefe del - técnicos - Burocracia - manuales de operación -
Banco Mundial
recursos humanos - terminales - calidad - Reconstruyendo
oficinas - capacidad
la Casa, TIME Sepadecuada
30 1999 - bases de datos - perfil - prevención
- Barreras departamentales - cultura de documentación - descripción de puestos - flujo de procesos -
requisitos - innovación - tiempo de respuesta - trazabilidad - capital de trabajo - contratación - equipo de
trabajo - experiencia - tamaño organizacional - Rotación

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El Modelo
Estructura-Procesos
“MEP”

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Necesidad de un Modelo para la
Administración de la Complejidad
...son el resultado
de diferentes
estructuras,
formas, relaciones,
paradigmas,
principios, etc.

Podemos separar las


situaciones que vivimos
y observamos en dos
polaridades:

1.- Las conductas


complejas
2.- Lo que origina esas
Las Conductas y situaciones conductas complejas
que observamos...

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Estructuras
Michael Mc Master, The Inteligence Advantage, 1996

•Estructuras visibles emergen de las invisibles. Cuando observamos la


belleza, orden y funcionalidad de un edificio, estamos observando su
estructura superficial. Cuando observamos mas allá de esa superficie,
encontramos estructuras de acero, eléctricas y tubería.

•Cuando vamos un paso mas allá y vemos detrás de ellas, encontramos


estructuras de diseño, planos e instrucciones que las hicieron posible.

•Y desde una mas refinada perspectiva podemos observar lenguajes de


diseño, construcción y uso, aunque no pensemos en ellos como
estructura porque no los vemos. Aunque existen muchos patrones,
información y prácticas que permiten todas las estructuras visibles
ocurrir.

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El Modelo Estructura-Procesos
y el Ajedrez

Piezas y sus
cualidades Reglas del Juego

Tablero
Jugadas y
Posición
entre piezas
sus posibilidades

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Estructuras y Procesos en la Organización

y que a su vez afectan a...

G
e
n
e
r
a
n

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Estructuras y Conductas

consecuencias (estímulos y aprendizajes)

Percepción

Estructuras Disparan

Personales

Arreglo de
Estructuras
relevantes a la
situación
Desempeño

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De las Estructuras a Procesos

Estructuras Procesos

E1 P1

E2

E3
P2
E4

E5

E6 P3

E7

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Paradigmas (Joel Barker)
Un Paradigma es un conjunto de reglas y normas escritas y no escritas
que: 1) establecen límites, y 2) te dicen cómo comportarte dentro de
ciertos límites a fin de ser exitoso....

• Teoría  Asumpciones  Costumbres


• Modelo  Hábitos  Prejuicios
Valores Ideología
• Metodología  

 Mind set  Inhibiciones


• Principios
 Paradigmas  Superticiones
• Estándares  Reglas del  Rituales
• Protocolos Juego  Adicciones
• Rutinas  Tradiciones  Doctrina
 Costumbres Dogma
• Patrones 

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Modelo Estructura-Procesos

Medio Ambiente Medio Ambiente

Estructura Estruct Proc Procesos

Frontera del Sistema

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Estructuras a Procesos

 Separación de • Derrumbe Económico


Alemanias m,mfgfgg
 Ferrocarriles • Comercio
 Internet • Explosión en comunicación
 Reglas del juego en • Conductas
serio bbbvvbvbbbvbvbbvb
 Tecnología •Proceso de Producción
 Leyes en EU • Te pones el cinturón, te
conduces correctamente
 ISO-9000 • Aseguramiento de procesos
 La reina • Derecho y diagonal
 Estrategias • Conjunto de directrices que
lleva a cabo la organización
 Meta bajar de peso • Correr
 “Constrúyelo….”
• “ ..y ellos vendrán …”

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Procesos a Estructuras

 Práctica de saque en • Paradigma de “saque”


tenis • Aprendizaje
 Enseñar a Bebe • Hábito
 Viajar a diario al trabajo • Patrón a seguir
 Predicar con el ejemplo • Desgaste de equipo
 Proceso de producción • Río Santa Catarina
 Huracanes • Figura delgada
 Trabajo activo • Incremento de peso
 Carnes asadas • IQ
 Hábito de lectura • Alta evaluación de
 Trabajo profesional desempeño
 Gota de agua • Estalactita / Estalagmita
 “…la hicieron a palos…” •“ No era arisca la burra …”

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Modelo Estructura-Procesos
en 3 Niveles

Estructura Procesos Organización

Estructura Procesos Cultura

Estructura Procesos Persona

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Nivel Organización

Estructura Procesos Organización

Estructura Procesos
Cultura

Estructura Procesos Persona

• Tecnología • Proceso de fabricación

E P
• Procedimientos • Transporte de producto en
• Producto proceso
• Estrategias • Elaboración de reportes contables
• Sistemas • Toma de decisiones
• Políticas • Presentación de resultados
• Lay- Out • Atención al Cliente
• Instalaciones • Administración de proveedores

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Nivel Cultural

Estructura Procesos Organización

Estructura Procesos
Cultura

Estructura Procesos Persona

• Valores • Comunicación

E P
• Costumbres • Rituales
• Principios • Trabajo en equipo
• Expectativas comunes • Chistes y bromas
• Lenguaje • Liderazgo y obediencia
• Símbolos • Apego a normas
• Leyendas • Actitud ante situaciones
• Reglas del juego • Velocidad para ejecutar

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Nivel Personal

Estructura Procesos Organización

Estructura Procesos
Cultura

Estructura Procesos Persona

• Experiencia • Forma de comunicarse


• Modelos mentales

E P
• Conductas y reacciones ante situaciones
• Paradigmas • Disposición a integrarse a grupos
• Valores personales • Esfuerzo de estudio y superación
• Conocimientos • Compañerismo
• Costumbres • Aplicación al trabajo
• Físico • Hobbies y pasatiempos
• Carácter • Atención del mundo que le rodea
• Creencias • Relación interpersonal
• El Poder de la situación
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Procesos Fundamentales de la Organización
como un “Sistema Viviente”

1. Operación D

2. Mantenimiento
3. Aprendizaje
4. Adaptación
5. Crecimiento
t

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Estructura - Procesos

Debemos observar y analizar cuidadosamente a las diferentes conductas,


comportamientos y situaciones de cada organización (Procesos) para
entender qué tipo de Estructuras las están provocando.

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Cambio
Estructural

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Cambio Estructural
A
H

I. Situación Actual T

MA

Medio ambiente observado: características del A


ambiente competitivo que han influido en la
dinámica organizacional. MA

• Diagnóstico de P
Procesos actuales
observados. E
• Estructuras
generadoras de
Procesos actuales. Situación Actual

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Cambio Estructural
A
H

II. Situación Deseada T

MA

Perspectivas de Cambio: Tendencias y nuevos D


fenómenos ambientales que demandarán
mejor desempeño organizacional. MA

• Se perfilan los procesos requeridos para


P
mantener competitividad.
E

• Se descubren las Estructuras


requeridas para soportar los Situación Deseada
procesos organizacionales.

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Cambio Estructural
III. Cambio Estructural

• Se establece el Plan de acción para llevar a


cabo el Cambio Estructural, involucrando a
CE
las distintas áreas de la organización.
P

I
• Se implantan las acciones requeridas, a fin
de garantizar la aparición o modificación
de los nuevos procesos organizacionales.
Cambio Estructural

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Cambio Estructural
IV. Aprendizaje

•Se mide el desempeño de los nuevos


procesos a fin de corroborar la efectividad
A
del Cambio Estructural planteado.
M

A
•Se lleva a cabo un análisis del proceso a
fin de capitalizar los aprendizajes y
establecer las bases de la adaptación
organizacional.
Aprendizaje

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Los Líderes estructuran la
organización

Medio Ambiente Medio Ambiente

Estructura Estr Proc Procesos

Frontera del Sistema

Los líderes tienen la facultad de poder modificar a la organización a


través del cambio estructural y los procesos que el vive, aunque nunca
antes lo habíamos visto de esta manera....

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El Nuevo rol del Líder

• Está al pendiente de las estructuras de la organización para


asegurarse de que estas sean suficientes para soportar los
procesos que la empresa requiere.
• Vive los procesos que permitan transmitir los valores de la
organización
• Observa la cultura de la organización y asegurar su efecto
positivo
• Asegura el balance adecuado entre demanda del entorno y
procesos fundamentales
• Modifica las estructuras necesarias para que la empresa no pierda
su capacidad de adaptación
• Asegura la estabilidad de aquellas estructuras que no deberán
cambiar
• Asegura el desempeño armónico de la organización, pero
observando el todo y no solo las partes
• Garantiza el soporte a la organización de gente preparada y con
actitud positiva

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La importancia del Diseño

“Todas las organizaciones están diseñadas


para obtener los resultados que generan”

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Análisis Estructural caso
“Project Management”

Metodología
Agenda
Templates
Administrativa

Recursos
Principios Tecnológicos
De PM Hardware
Diseño del Software
Equipo de
Trabajo
Perfil de
Cultura
Miembros
Equipo
Del Equipo

Estructura Principios
Del Equipo Operativos
Roles y
Respons.

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Procesos resultantes de las
Estructuras

Comunicación
Ritmo de
Coordinación
Trabajo

Solución Control y
De Conflictos ajustes
Conducta del
Equipo de
Trabajo
Evaluación Desarrollo
Entregables Del Proyecto

Evaluación Gestión
De avances De recursos
Relación
Con Cliente

Parafraseando …….“Todos los Equipos de Proyectos están diseñados para obtener los resultados que generan”

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Si no hay
Cambio Estructural…..
……….no hay Cambio.......

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Libro Complejidad y Caos

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Contacto

ACCELUM
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2o Piso Valle Oriente
San Pedro Garza García, NL., México
CP 66266
Tel. 8220 9075
accelum@gmail.com
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