Processo Genciais PDF

UNISALESIANO
Centro Universitrio Catlico Salesiano Auxilium

Curso de Administrao
Aline Carla Herrero Alves

Elizabete Alves dos Santos
Graziele Ferracioli Pavoni
Suellen Ftima Macedo de Souza
TCNICAS DE GERNCIA
Amigo Lins Supermercados LTDA
LINS SP
2010
ALINE CARLA HERRERO ALVES

ELIZABETE ALVES DOS SANTOS
GRAZIELE FERRACIOLI PAVONI
SUELLEN FATIMA MACEDO DE SOUZA
TCNICAS DE GERNCIA
Trabalho de Concluso de Curso

apresentado Banca Examinadora do
Centro Universitrio Catlico Salesiano
Auxilium, curso de Administrao, sob a
orientao do(a) Prof. () M.Sc Ricardo
Yoshio Horita e orientao tcnica da
Prof M.Sc Ana Beatriz Lima.
LINS SP
2010
ALINE CARLA HERRERO ALVES

ELIZABETE ALVES DOS SANTOS
GRAZIELE FERRACIOLI PAVONI
SUELLEN FATIMA MACEDO DE SOUZA
TCNICAS DE GERNCIA
Monografia apresentada ao Centro Universitrio catlico Salesiano Auxilium,

para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.
Apresentado em _____/_____/_____.
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: M.Sc.Ricardo Yoshio Horita

Titulao: Mestre em Cincias da computao pela Universidade Federal de
So Carlos.
Assinatura:______________________________
1 Prof (a): ______________________________________________________

Titulao: ______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura_______________________________
2Prof (a): ______________________________________________________

Titulao________________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura_______________________________
Dedicatria
Os meus quatro anos de determinao, dedico as pessoas mais

importantes de minha vida, que me deu coragem e garra para persistir em
cada desafio que enfrentei. A conquista de um dos meus sonhos, devido ao
amor que fortalece e nos faz resistir e vencer a tudo, assim ao amor que
sinto, dedico minha vitoria a vocs, Donizetti, Rosimeire, Any e Ellen,
minha linda famlia.
Aline.
com muito orgulho que dedico este trabalho, esta conquista, como
smbolo de minha vitria em realizar meu sonho, a minha me Izabel que,
infelizmente, no pde estar presente fisicamente nessa minha trajetria,
mas que vai sempre estar viva em meu corao e mente, o que me deu foras
para nunca desistir. Sei que de alguma forma voc sempre esteve comigo e
que est feliz por mais esta realizao em minha vida.
Te amo muito. Jamais te esquecerei.
Sinto sua falta...
Elizabete.
Foi mais uma etapa de muitas a serem concludas, mas sem sombra de
dvidas, at agora, foi a mais sonhada e esperada realizao, e de todo o
meu corao que dedico este trabalho primeiramente a Deus, por ter me
concedido a vida, a minha famlia que meu porto seguro, meu pai Euclides
e minha me Ftima, que se no fosse a ajuda deles no teria chegado ao

fim, ao meu irmo Fabrcio e minha cunhada Alessandra, que tambm me
apoiaram bastante, ao meu namorado Salomo por ter ficado sempre ao meu
lado, me apoiando e incentivando, aos meus avs maternos, Lzaro e Rosa,
que estiveram presentes em todas as etapas de minha vida e aos meus avs
paternos, Augusto e Eliza, que no estiveram presentes fisicamente ao meu
lado, mas nunca saram do meu corao.
Agradeo a todos vocs por terem me ajudado a chegar at o fim. Essa
vitria nossa! AMO muito vocs!
Graziele.
H quatro anos fui busca de um grande sonho! Carregava comigo a
esperana, a garra e a f que iria chegar onde eu tanto almejava, e com
muito orgulho, alegria e satisfao que digo com todas as letras: Eu
consegui!. Junto comigo estiveram pessoas que fizeram toda a diferena me
dando fora, me chamando a ateno quando foi preciso, enfim, me
acompanharam durante toda a minha jornada, por isso dedico
primeiramente a minha famlia, especialmente aos grandes amores da minha
vida, meus sobrinhos: Kethilyn, que a chamo carinhosamente de
bonequinha, Matheus, meu prncipe e o Carlinhos, meu beb, que me enche
de alegria e me faz acordar a cada dia mais feliz. A meus amigos e
companheiros de sala que sempre me deram fora e no deixaram que eu
desanimasse. Meu amor por vocs ser eterno! Nada nem ningum vai tirar
do meu corao e da minhas lembranas tudo o que vivemos juntos ...
Suellen.
Agradecimentos
Eu agradeo primeiramente a Deus, que tem me abenoado com
tantas graas, e em seguida a minha linda famlia, que tem me apoiado e
incentivado a perseverar pela realizao dos meus sonhos, pensando sempre
em plantar hoje para colher amanha, jamais posso esquecer dos amigos, que
esto ao lado principalmente nas circunstncias mais difceis, alem dos
professores, que me auxiliaram a vencer esta etapa de minha vida. Ao
descobrir um novo mundo, as portas se abriram para a maturidade da vida,
e a disciplina, a persistncia, o aprendizado, choros e alegrias, tudo devo
agradecer tambm a mim, pois com a ousadia, permiti quebrar barreiras de
algo que para muitos impossvel e assim o torna, no entanto eu consegui
chegar ate aqui e alimentando mais esperanas de conquistas maiores diante
dos desafios.
Aline.
Agradeo com todo o meu corao a Deus, que me concedeu a bno
de poder realizar o meu maior sonho que era cursar uma faculdade e me
tornar algum mais capacitada e instruda. A minha famlia que me apoiou
incondicionalmente, acreditou em mim e em meu potencial, que reconheceu
sempre os meus esforos e que me incentivou a continuar sempre que eu me
senti cansada e desmotivada, especialmente ao meu pai Paulo, a quem eu
devo tudo, sem o senhor eu nada seria e nada teria. A minha tia Maria, a
minha irm Fernanda e ao meu cunhado Jennys. Obrigado por todo o amor e
apoio. Amo muito vocs!
Agradeo tambm a todos os professores que foram sempre grandes

mestres, por sua pacincia, dedicao e companheirismo. Em especial
agradeo ao nosso orientador Ricardo Horita que muitas vezes foi mais do
que um professor, mestre e orientador, foi um amigo. A vocs mestres, toda a
minha admirao e respeito.
Tambm no poderia deixar de agradecer aos meus amigos e colegas de
sala, a quem eu desejo muito sucesso.
Elizabete.
S tenho a agradecer a todos que me apoiaram, incentivaram,
ajudaram e me deram foras para concluir essa etapa em minha vida, e em
especial aos funcionrios e professores do Unisalesiano, pois se cheguei at o
fim foi graas a eles que tiveram o dom e a pacincia de passar os seus
conhecimentos. No foram simples professores, foram muito mais, foram
amigos, companheiros e conselheiros.
Agradeo tambm a todos os colegas de sala e, as minhas amigas, em
especial a Suellen, pois foi junto a elas que conclui a etapa mais difcil dos
quatro anos, a monografia. Sem falar do Supermercado Amigo que nos
ajudou muito permitindo que fizssemos nossa monografia sobre sua
empresa e foram muito gentis nos fornecendo todas as informaes
necessrias.
E assim chega ao fim a trajetria dos quatro anos, mas as lembranas
dos momentos que jamais esquecerei, sentirei saudades de tudo o que
vivemos juntos e de todos vocs. Felicidades a ns!
Graziele.
Agradeo primeiramente a Deus, que durante toda a minha vida

sempre esteve presente dando fora quando achava que no mais a tinha,
mostrando-me o caminho quando achava que estava perdida. Foi atravs da
f que ultrapassei as barreiras que a vida imps, e hoje me sinto uma
vitoriosa e sei que muitas barreiras esto por vir, mas irei venc-las.
Agradeo tambm a minha Me Dirce e ao meu pai Donizete, pois so
essenciais na minha vida. Sem eles jamais teria conseguido e as minhas
irms Simone, Vanessa e Meiryellen, que sempre que precisei estiveram ao
meu lado dando fora. Serei eternamente grata por tudo que fizeram a meu
favor, sem falar do meu cunhado Carlos, que como se fosse um irmo pra
mim, ajudou-me nos momentos em que mais precisava e a todos os
professores que nos transmitiram seus conhecimentos com muita dedicao.
Ao professor Eduardo Tfoli, que sempre que precisei pude contar com seu
apoio, especialmente a nosso orientador Ricardo Horita que foi rude quando
preciso e por isso alcanamos nosso objetivo. E tambm ao Supermercado
Amigo que abriram suas portas de corao para que pudssemos realizar
nosso trabalho.
Vocs sempre faro parte da minha vida e estaro
eternamente em minha memria, com todo amor e carinho que lhes digo...
Muito obrigada!
Suellen.
RESUMO
O gerenciamento passou a ser algo de grande importncia para a

sobrevivncia das empresas, devida grande competitividade do mercado. As
empresas buscam um diferencial competitivo, onde indispensvel uma
excelente comunicao entre os seus colaboradores. Pesquisam por
estratgias que possam melhorar o seu desempenho e agilizar os seus
processos com o intuito de alcanar a satisfao, tanto do cliente como da
organizao. Para isso, necessitam do conhecimento de ferramentas e
tcnicas de gesto que possam auxiliar em um gerenciamento mais eficaz
trazendo melhores resultados. Uma gerncia voltada para a participao de
todo o grupo pode tornar os seus colaboradores mais envolvidos e
comprometidos com seu prprio desempenho. Sentindo-se importantes para a
empresa e motivados, pelos outros reconhecerem seus valores, daro o melhor
de si para atingir o que foi planejado. O lder tm um papel de extrema
importncia durante todo o processo da empresa. Ele o responsvel pelos
resultados e pelo desempenho de seus funcionrios, por isso sua capacitao
essencial. Ser uma pessoa atualizada, criativa e inovadora so pr requisitos
bsicos, porm, para se obter uma maior eficincia, deve ir mais alm. As
ferramentas e tcnicas existentes podem ser de grande auxlio para os
gestores, melhorando o desempenho organizacional de toda a empresa, os
processos, auxiliando na elaborao dos planos estratgicos, entre outros.
Estas tambm podem ajudar a aumentar suas vendas, receitas, minimizar
riscos, custos e inmeras outras questes. Dentre as vrias ferramentas que
possam ser utilizadas, a empresa deve identificar quais so as que melhor se
encaixam para a possvel soluo de seus problemas. No existe um modelo
de gesto que possa servir para todas as empresas, pois cada uma est em
um nvel gerencial diferente, possuem necessidades, especficas, tm
estratgias, metas, objetivos e culturas organizacionais diferentes. Devido a
isso, importante que cada uma tenha em mente o que quer e onde quer
chegar.
Palavras chave- Gerenciamento; Gerncia Participativa; Tcnicas e
Ferramentas de gesto.
ABSTRACT
The management has become something of great importance for the

companies survival, due to the highly markets competitive. Companies seek a
competitive edge, where is indispensable an excellent communication among
its employees. Search for strategies that can improve its performance and to
streamline their processes in order to achieve the satisfaction of both the client
and the organization. To do this, they need the tools` knowledge management
techniques that can assist in a more effective management bringing best
results. A management focused to the participation of the whole group can
make their employees more involved and committed to their own performance.
Feeling themselves important to the company and motivated by others
recognize their values, will give the best to achieve what was planned. The
leader has an extremely important during all the process of the company. He is
responsible for the results and performance of their employees, so its training is
essential. Being a person to date, creative and innovative are basic
requirements, however, to achieve greater efficiency, it must go further. The
existing tools and techniques can be helpful for managers, improving
organizational performance of all company, processes, assisting in the
preparation of strategic plans, among others. These can also help to increase
your sales, revenue, to minimize risk, cost and many other issues. Among the
various tools that can be used, the company must identify what are best fit for a
possible solution to their problems. There is not a management model that can
serve to all companies, as each one is in a different management level, has
different needs, specific, have strategies, goals, objectives and different
organizational cultures. Because of this, it is important that each one has in
mind what to want and where to arrive.
Keywords- Management,
Management
Participative
Management,
Technical
and
tools.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Slogan do Amigo Lins Supermercados............................................18

Figura 2: Organograma da empresa Amigo Lins Supermercados..................19
Figura 3: Foto Amigo Supermercados.............................................................20
Figura 7: Demonstrativo de uma sesso de brainstorming...............................48
Figura 8: Ilustrao do ciclo PDCA....................................................................64
LISTA DE SIGLAS
BNDS - Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social.

BSC - Balanced Scorecard.
QVT - Qualidade de vida no trabalho.
PDCA - Planejar, executar, checar e agir corretamente (Plan, Do, Check e
Action).
5S - Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.
SUMRIO
INTRODUO............................................................................................................14
CAPTULO I - AMIGO LINS SUPERMERCADOS..........................................17
HISTRICO DA EMPRESA..................................................................17
1.1
Misso....................................................................................................18
1.2
Viso......................................................................................................18
1.3
Organograma.........................................................................................19
1.4
Treinamento...........................................................................................19
1.5
Marketing................................................................................................20
1.6
Responsabilidade social.........................................................................21
1.7
Layout.....................................................................................................21
1.8
Perspectivas...........................................................................................22
CAPTULO II ....................................................................................................24
2
CONCEITO.............................................................................................24
2.1
Gerenciamento.......................................................................................24
2.1.1 Comunicao: a Essncia Para um bom Gerenciamento......................28

2.2
Modelos de gerncia..............................................................................30
2.3
Tcnicas de gerncia.............................................................................33
2.4
Desempenho gerencial..........................................................................34
2.4.1 Fases da atuao gerencial...................................................................35

2.4.2 Modos de realizao das funes gerenciais........................................36
2.5
Gerncia Participativa............................................................................37
2.5.1 Benefcios da gerncia participativa.......................................................39

2.5.1.1 Administrao de conflitos ...................................................................39
2.5.1.2 Melhora ndices de produtividade.........................................................40
2.6
O importante papel de um lder..............................................................40
2.7
Motivao...............................................................................................42
CAPTULO III ....................................................................................................44

3
INTRODUO........................................................................................44
3.1
Relato sobre o gerenciamento no Amigo Lins Supermercados.........45
3.2
Ferramentas que podem Auxiliar o Gerenciamento...............................47
3.2.1 Brainstorming..........................................................................................47
3.2.1.1Avaliao do grupo.................................................................................50
3.2.2 Balanced Scorecard................................................................................50
3.2.3 Benchmarking..........................................................................................54
3.2.4 Kaizen.....................................................................................................56
3.2.5 5S............................................................................................................60
3.2.6 PDCA......................................................................................................63
3.3
Parecer final sobre o gerenciamento e sua contribuio para atingir os
objetivos da empresa.........................................................................................64
PROPOSTA DE INTERVENO......................................................................66
CONCLUSO....................................................................................................67
REFERNCIAS.................................................................................................69
APNDICES......................................................................................................73
14
INTRODUO
Toda organizao para competir, conquistar e manter-se no mercado

tem necessidade de aprimoramentos em controles, onde os processos so um
dos fatores que esto relacionados ao bom desempenho e que levaro a atingir
os resultados desejados.
De acordo com uma pesquisa realizada pelo SEBRAE (2005), cerca de
56% das empresas deixam de exercer suas funes antes de completarem o
quinto ano de atividade, isso corresponde em mdia, por ano, um fechamento
de 73 mil empresas paulistas, diminuindo cerca de 281 mil vagas de empregos,
chegando a ter perdas financeiras de R$ 14,8 bilhes. Estas informaes so
inferiores aos dados da ltima pesquisa, que obteve os resultados de
fechamentos de empresas que foram estimados em 60%, correspondendo a 78
mil por ano, eliminando cerca de 335 mil vagas, muitas vezes devido ao
despreparo e ineficincia de um bom gerenciamento.
Um gerenciamento eficiente fundamental para um bom desempenho e
manuteno de uma empresa no mercado, sendo importante o conhecimento
de suas tcnicas para que possa prevenir eventuais problemas na conduo
das operaes, e quando elas surgirem, sejam rapidamente contornadas. Com
a grande competitividade existente no mercado, as empresas precisam buscar
algo diferenciado e inovador, possibilitando assim, uma competio mais
saudvel, onde se destaca aquele que tiver as melhores estratgias que esto
engajadas em toda a organizao, desde os funcionrios de cho de fbrica
at a alta gerncia. essencial que as empresas faam investimentos e
planejamentos futuros para alcanar o sucesso desejado e adquirir vantagens
competitivas.
Para uma organizao ser bem sucedida muito importante o papel do
gerente, que nos dias de hoje deve ter caracterstica de lder, pois tem a funo
de estimular, incentivar seus funcionrios na criatividade e na busca pelo
conhecimento, aproveitar o potencial de cada um, conduzir estas pessoas para
que exeram suas funes da melhor forma possvel, a fim de que cumpram o
que foi planejado com qualidade e comprometimento.
15
Atualmente a gerncia participativa bastante valorizada, pois possibilita

um maior envolvimento dos colaboradores para que estes se sintam parte
fundamental da organizao, empenhando-se ao mximo em busca do melhor
resultado. Desta forma, o lder ter maior facilidade de conduo de seus
trabalhos devido facilidade de comunicao entre o gerente e o subordinado,
estimulando a motivao e criatividade da equipe. de suma importncia que
a gerncia invista no crescimento de cada funcionrio e no amadurecimento do
grupo.
Para uma boa relao entre o gerente e seus subordinados
fundamental que se tenha uma comunicao eficiente, pois assim possvel
que haja bons resultados e certamente um feedback positivo.
Devido grande concorrncia existente no mercado, as mudanas so
fundamentais para que as empresas possam se desenvolver, e venham a obter
os melhores resultados, buscando novos desafios para que tenham um
diferencial competitivo. No entanto, essas mudanas devem envolver toda a
organizao, e tambm o comportamento das pessoas. As empresas tm que
saber identificar e aproveitar todos os conhecimentos adquiridos por seus
funcionrios com o intuito de us-los para o melhoramento contnuo de suas
atividades.
Uma equipe motivada certamente trar resultados mais eficientes. Os
lderes tm o papel de estimular esta motivao, reconhecendo a qualidade do
servio prestado, dando suporte para que eles desenvolvam seu papel e que
sejam criativos e inovadores.
A globalizao proporcionou um elevado aumento do consumo, e os
consumidores passaram a ser mais exigentes. Devido a isso impulsionou-se a
competio no mercado. As empresas passaram a certificar-se da importncia
de se manterem sempre atualizadas e de olho em seus concorrentes,
garantindo assim, o sucesso da organizao. Tudo isso s possvel atravs
de um bom gerenciamento, no qual as empresas tm que buscar estratgias
diferenciadas que podem auxiliar seus gerentes a atingir os seus objetivos. No
h um caminho certo para se chegar ao objetivo desejado. No entanto, uma
boa aplicao de tcnicas, ferramentas e conceitos podem ajudar a trilhar o
caminho a ser percorrido para que a empresa consiga o sucesso planejado.
Perante o que foi relatado, surge o seguinte questionamento:
16
A aplicao das ferramentas de gesto pode auxiliar um gerenciamento

eficaz?
Surge, ento, a seguinte hiptese: as tcnicas de gerenciais so
ferramentas que do suporte s aes e tomadas de decises por parte dos
administradores, executivos, scios e do proprietrio, envolvendo tambm os
colaboradores do processo nessas decises, tornando-as mais eficientes, o
que os motiva e os torna mais comprometidos com a empresa.
Com o objetivo de demonstrar a importncia da utilizao das tcnicas
de gerenciamento apropriadas para a empresa, foi realizada uma pesquisa de
campo na Rua Olavo Bilac, 62, Centro, Lins- So Paulo no perodo de fevereiro
a outubro de 2010.
Foi realizado um estudo de caso na empresa AmigoLins analisando os
aspectos voltados para o uso das tcnicas de gerncia e a sua contribuio
para a empresa, e tambm de observao sistemtica, onde foram
observados, analisados e acompanhados os procedimentos do uso das
ferramentas
utilizadas
pela
referida
empresa,
como
suporte
para
desenvolvimento do presente estudo.

O trabalho divide-se em trs partes:
Captulo I apresenta a histria da empresa, ramo de atuao e
evoluo.
Captulo II a importncia do gerenciamento, conceitos, tcnicas e as
ferramentas de gesto.
Captulo III relata como podem ser melhorados os processos ao se
utilizar as tcnicas e ferramentas de gesto.
Finalizando o trabalho, apresenta-se a proposta de interveno e as
consideraes finais.
17
CAPTULO I
AMIGO LINS SUPERMERCADOS
1 HISTRICO DA EMPRESA
O Sr. Jorge Incio dos Santos Jnior, com a experincia adquirida desde
1978, props sociedade ao Sr. Valdir da Silva Bressan, que possui uma ampla
experincia no setor bancrio, por ter trabalhado na rea gerencial. Tendo
aceito a sociedade o Sr. Bressan e o Sr. Junior fundaram e atualmente
administram uma das maiores redes de supermercados do interior paulista.
Sendo ambos brasileiros, casados, linenses e administradores de empresa.
Realizaram pesquisas de mercado em Lins e regio por intermdio de
uma empresa especialista nesta rea, para ter respaldo se o projeto seria
coerente. Como resultado, obtiveram a realizao de um sonho sendo
colocado em prtica, porm aps a montagem, no foi feita uma nova
pesquisa. A matriz est localizada na cidade de Lins, na Rua Olavo Bilac, 62,
centro.
Atravs do brainstorming feito por Jnior, sua esposa e seu scio
Bressan, para expressarem a gratido e o respeito aos clientes e identificarem
as suas razes, estabeleceram o nome da empresa como AMIGO, mas notouse que este nome j pertencia a outra empresa. Assim, foi necessria uma
adaptao e foi possvel o registro como Amigo Lins Supermercados Ltda,
sendo seu CNPJ 05.774.403/0001-01 e I.E. 419.119.844.111.
Com o objetivo de definir um local que fosse suficiente para a montagem
de um supermercado amplo, de fcil acesso, que pudesse comportar diversas
lojas para atrair mais clientes e dar conforto a seus consumidores, definiram
como o espao mais adequado o terreno localizado na Rua Olavo Bilac, 62, no
centro de Lins, possibilitando uma rea de 2.000m e um estacionamento para
160 veculos.
Para dar continuidade ao novo empreendimento era necessrio captar
recursos financeiros. Por meio de um financiamento a longo prazo feito no
18
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDS), inauguraram

o supermercado em 23 de dezembro de 2003.
Um grande sucesso e
comparecimento do pblico foram as respostas vindas como recompensa pelo

alto investimento e de todo trabalho rduo, principalmente de planejamento.
1.1
Misso
Oferecer populao de Lins e regio a comodidade, buscando sempre

se adaptar s expectativas dos clientes, garantindo-lhes satisfao e
procurando tambm valorizar essa relao com os consumidores, parceiros e
colaboradores, preservando sua longevidade.
1.2
Viso
Ser empresa amiga da cidade e regio, procurando sempre aprimorar

conceitos e servios, com o objetivo de negociar com tica e agilidade estes
servios e produtos, para que cheguem ao consumidor com o melhor preo
possvel, atendendo as suas necessidades e, sem dvida, gerar uma relao
de confiana e credibilidade, onde todos ganham.
Fonte: Amigo Lins Supermercados, 2010
Figura 1: Slogan do Amigo Lins Supermercados
19
1.3
Organograma
DIRETORIA
GERENCIAL
GERNCIA DE
LOJA
COMPRAS
CONTABILIDADE
ENCARREGADO DE
LOJA
FISCAL DE CAIXA
OPERADOR DE
INFORMTICA
TESOURARIA
REPOSITOR
EMPACOTADOR
CAIXA
Fonte: SOUZA, ET AL., 2008 p.17
Figura 2: Organograma da empresa Amigo Lins Supermercados
1.4
Treinamento
RH
20
Para melhorias contnuas dos colaboradores, a fim de cumprir suas

funes, a gerncia identifica as necessidades de treinamento e assim do
suporte quanto a orientao e desenvolvimento. Por exemplo:
a) Gerencial: treinamentos sobre gesto, controle, estratgia, mercado
e gesto de pessoas;
b) Caixas: abertura e fechamento de caixa, como proceder com
inadimplentes, manuseio de cartes de crditos, preenchimento de
cheques e tcnicas de atendimento ao cliente;
c) Empacotadores: postura e noes de atendimento ao cliente, saber
organizar os produtos e distribuir em cada sacola; limpeza das
gndolas, posicionamento e organizao dos produtos nas gndolas
e nos estoques, locais, ideias para apresentao e identificao dos
produtos e preos (NUNES, D. D. D, 2009).
1.5 Marketing
Conforme as necessidades, no dispondo de um setor especfico de

Marketing, planejam propagandas utilizando-se das mdias: rdio, jornal,
televiso e carros de som. Por meio das decises da direo da empresa,
negociam e investem em divulgao terceirizada.
Fonte: elaborada pelas autoras, 2010
Figura 3: Amigo Lins acompanha as datas comemorativas, como

ilustra acima a Copa do Mundo de 2010.
21
1.6
Responsabilidades sociais
O Amigo contribui em eventos beneficentes e, algumas vezes,

patrocinando alguns projetos que buscam sua ajuda, como por exemplo,
creches, bar Samaritano (local onde um prato de comida sai por um baixo
preo devido a solidariedade de algumas empresas ou pessoas), alm de
oferecer o espao fsico das lojas para promoes. Alm disto, abre suas
portas para que os universitrios possam realizar seus trabalhos de concluso
de curso.
1.7
Layout
Conforme Souza, et AL (2008), um ambiente agradvel, climatizado,

causa uma boa impresso aos clientes alm de influenciar diretamente nas
vendas, pois estes permanecem por mais tempo dentro do local.
Os scios tinham uma preocupao quanto ao layout, pois queriam
proporcionar um ambiente agradvel e seguro, onde pudessem fazer suas
compras satisfatoriamente. Para isso, contrataram uma empresa especializada.
Quando compraram o Supermercado Amlia da cidade de Lins,
reestruturaram as estantes, com o intuito de que as pessoas tivessem uma
melhor viso da feirinha, chamando assim a ateno dos clientes.
Fonte: Elaborada pelas autoras, 2010
22
Figura 4: O Amigo preocupa-se com sua organizao, para facilitar aos

consumidores o acesso aos itens.
1.8
Perspectivas
Hoje, o Amigo Lins Supermercados Ltda., constitui-se de nove lojas,

sendo a primeira loja a matriz inaugurada no dia 20/12/2003 contendo 234
funcionrios, a segunda loja foi inaugurada no dia 10/10/2006 (tambm em
Lins) e possui 117 funcionrios, a terceira loja iniciou suas atividades em
30/04/2007 na cidade de Assis e conta com 223 funcionrios.
No dia 15/11/2007 foi inaugurada a quarta loja na cidade de Birigui, na
qual possui 187 funcionrios, a quinta loja iniciou suas atividades em
03/04/2009 na cidade de Araatuba, a sexta loja foi inaugurada em 11/11/2009
na cidade de Promisso tendo 125 funcionrios, no dia 01/05/2010 inaugurouse o Amigo na Av. So Paulo, na cidade de Lins, contendo 117 funcionrios, a
oitava loja iniciou suas atividades no dia 10/09/2010 e possui 154 funcionrios.
E no dia 3 de novembro de 2010, foi inaugurada mais uma loja na cidade de
Promisso contendo aproximadamente 110 funcionrios.
Em apenas sete anos, o Amigo vem construindo seu imprio com nove
lojas e seu objetivo abrir uma loja por ano. Guiados por um esprito
empreendedor, criativos e inovadores, Jnior e Bressan, so exemplos de
garra, perseverana, determinao e f. Acreditaram sempre que tudo iria dar
certo.
Procuram estar constantemente atualizados, de olho nos concorrentes,
oferecendo aos seus clientes variedades de preos, um mix de produtos, e o
mais importante, esto sempre dispostos a aprender algo que possa melhorar
a qualidade de seus produtos e servios, assim mantenho seus clientes cada
vez mais satisfeitos, e fiis as suas lojas, mantendo um relacionamento de
muita cumplicidade e companheirismo como o prprio slogan j diz: Amigo
Supermercados seu amigo para sempre.
Graas a esses atributos eles esto conseguindo alcanar seus
objetivos, basta esperarmos qual a prxima loja a ser aberta.
23
Fonte: elaborada pelas autoras, 2010
Figura 5: O Amigo se diferencia dos demais supermercados em Lins

por possuir lojas internas e externas.
Fonte: Autores, 2010
Figura 6: Produtos e servios bem organizados
24
CAPTULO II
CONCEITO
2.1
Gerenciamento
O assunto tratado neste tpico de suma importncia para os dirigentes

de uma empresa, pois todos os resultados relacionados ao desempenho da
instituio esto intimamente ligados responsabilidade da gerncia.
(DRUCKER, 1999).
Vale (2010) defende que gerenciar dar suporte, conquistar e manter a
motivao da equipe, interagir, acompanhar, cobrar, dispor treinamento ou
qualificao, ter a mente aberta para possveis crticas, incentivar e induzir a
criatividade do grupo, e ao mesmo tempo atuar como participante ativo deste
mesmo grupo.
Segundo Falconi (2004) a essncia de gerenciar atingir metas, criar
novos padres, melhorar os j existentes e cumpr-los. A padronizao o
ponto chave da questo do gerenciamento.
A base da administrao da empresa o gerenciamento da rotina, a
qual deve ser conduzida com muito cuidado, responsabilidade, dedicao e
autonomia, pois o processo gerencial um processo de mudanas. Gerenciar
atingir metas.
Para se ter um bom gerenciamento, o segredo saber estabelecer um
bom plano de ao para toda meta de melhoria a ser atingida, e tambm
observar durante o processo de planejamento, a clareza de onde se quer
chegar.
Para tanto, necessrio obter as informaes sobre o tema e analisar
as causas que o impedem de chegar ao resultado desejado. Detectadas estas
causas, devem-se estabelecer medidas contra cada causa que julgue
importante. Em qualquer nvel de gerncia o planejamento uma etapa
fundamental. (FALCONI, 2004).
25
De acordo com Ghoshal; Tamure (2004) alm da importncia de

planejar, as empresas devem se preocupar com fatores que ajudam a alcanar
os objetivos esperados. A principal ferramenta que as empresas avaliam para
saber se o desempenho foi o esperado so os resultados econmicosfinanceiros. Poucas empresas se preocupam em ter um ambiente interno
dinmico para obter altos nveis de desempenho favorvel, com base no
comportamento das pessoas.
Para Drucker (1999) a gerncia deve ser operacional e abranger todo o
processo tendo como foco os resultados e o desempenho ao longo de toda a
sua atividade econmica.
De acordo com Caravantes (2005) alguns gerentes mais otimistas esto
sugerindo que os problemas so oportunidades de se fazer acontecer algo
novo e criativo, em vez de se considerar a resoluo de problemas como uma
situao negativa, da qual se deve temer. Com isso, torna-se necessria a
habilidade de saber diferenciar entre sintomas e causas fundamentais do
problema, desenvolver alternativas e escolher a melhor para a soluo do
problema encontrado ou a que tira maior proveito da oportunidade.
O mesmo autor define que todas as aes de um gerente envolvem uma
ou mais decises. O processo de tomada de decises est estreitamente
ligado ao planejamento, visto que todo planejamento envolve tomar decises.
Ainda afirma Caravantes (2005), que a maioria das tomadas de decises
gerenciais segue um de dois modelos de abordagem:
a)
Racional: supe que os tomadores de decises sejam objetivos,
tenham informaes completas, perfeitas, relevantes e acuradas, que

ele tenha uma lista extensa de alternativas considerando todas e as
consequncias ao tomar a deciso e que tenha sempre em mente os
melhores interesses da organizao.
b)
Comportamental: reconhece que os gerentes tm informaes
incompletas, imperfeitas e possivelmente imprecisas a respeito da

situao, das alternativas e de sua avaliao, por isso escolhe a primeira
alternativa minimamente aceitvel. Tem uma racionalidade definida que
se restringe a valores, experincias, hbitos etc., limitando assim seu
potencial para tomar a melhor deciso possvel.
26
A deciso algo que deve levar tempo, dedicao gerao de

alternativas. Depois que uma lista de alternativas aceitveis gerada, o
gerente deve avaliar cada uma delas considerando sua viabilidade, satisfao
e aceitabilidade de suas consequncias. Depois disso, o gerente deve
continuar a coletar mais informaes e analisar as alternativas restantes,
projetando a mais apropriada em termos de seu potencial para solucionar o
problema ou tirar proveito da oportunidade. (MEYER; KIRBY , 2010).
Reconhecer e diagnosticar a situao so habilidades fundamentais
para se resolver problemas e tomar decises, onde fatores individuais,
predisposies e motivos pessoais influenciam a maneira pela qual se
interpreta a situao da deciso. (CARAVANTES , 2005).
Conforme Gomes (2002), problemas conflitantes impedem a soluo
tima, mas a tomada de deciso conduz ao melhor compromisso.
Quando uma oportunidade de melhoria ou otimizao surge ou quando
algo no o que deveria ser, v-se necessria a tomada de deciso.
Decises mais complexas so mais difceis, devido a mltiplos objetivos
a alcanar, alm de seus impactos no serem identificados corretamente.
(GOMES, 2002)
Segundo Gomes (2002), os gerentes so obrigados a tomar decises,
usando parmetros quantitativos ou mensuraes qualitativas, sendo este tipo
de mensurao normalmente mais difcil que aqueles para anlise das
alternativas.
Para Caravantes (2005) os passos bsicos para a avaliao de uma
deciso so: estabelecer as condies desejadas da deciso e estimular
quanto
tempo
implementar
ser
necessrio
alternativa
para
escolhidae
perceber
avaliar
as
essas
consequncias;
consequncias
reais
comparando com as desejadas.

Segundo Ghoshal s; Tamure. B (2004) a estratgia se no for usada
com inteligncia pode acarretar graves problemas. Quando as empresas se
deparam com as dificuldades acabam optando de imediato por cortar custos,
controlar oramentos, melhorar produtividade, mas se esquecem do fator
crescimento, desperdiam oportunidades e acabam se perdendo. H, tambm,
aquelas que se concentram apenas no crescimento, esquecendo da melhoria
27
na produo, acabando em grandes dvidas. Os cortes, o aumento da

produtividade pode solucionar o imediato, porm no durar por muito tempo.
O gerenciamento do presente pouco tem a ver com a estratgia. Porm,
os projetos de uma organizao situados para gerenciar o presente e buscar
obter o melhor rendimento dos negcios em curso, vinculados com a gesto do
desempenho, so importantes. (GOVINDARAJAN, 2009).
A estratgia aborda em como criar o futuro enquanto gerencia o
presente em um ambiente de conflitos e incertezas.
De acordo com Ghoshal; Tamure (2004) toda organizao deve ter uma
inteno estratgica, tendo que superar trs provas:
a) Direo: saber os objetivos a alcanar.
b) Motivao, paixo: ter paixo pelo que faz e transmitir a seus
colaboradores para que juntos possam alcanar seus objetivos
c) Desafio: excelentes colaboradores no querem fazer sempre o
mesmo, querem desafios, buscando inovaes.
Para Ghoshal; Tamure (2004) a globalizao pode ser um fator decisivo
no uso da estratgia desejada, pois deve-se ficar atento s tendncias do
mercado e us-la ao seu favor, no esperando que a crise afete o
empreendimento, agindo com rapidez, atravs da previso dos sintomas.
Segundo Leal Filho (2009) tambm importante frisar a importncia da
confiabilidade da informao transformada em conhecimento e do baixo custo
de transmisso, armazenamento e processamento. irreversvel a tendncia
de mudana no perfil dos agentes econmicos e dos recursos humanos, o que
traz como consequncia a exigncia de maior qualificao da mo de obra.
De acordo com Matos (1980), atravs de enfoques comportamentais
variados, o mundo torna mais complexo e vibrante, estimulando os gerentes a
administrar as mudanas educando os subordinados.
Medeiros. et.al (2010), afirma que a mudana acontece quando o
homem deixa de ser espectador e cumpridor de ordens e capta e compreende
a realidade, tornando-se parte do processo de aprendizagem. Os gerentes no
tm o papel de conduzir as pessoas s mudanas, mas proporcionar
ambientes
cabveis,
envolvendo-as
no
trabalho,
estimulando-as
compromisso e responsabilidade pelo processo e por seus resultados.
ao
28
Conforme Ghoshal; Tamure (2004) devido a busca da melhor estratgia

para o processo, as mudanas so constantes, o que acaba desgastando o
grupo envolvido. Os dirigentes tem que analisar, reconhecer, que apesar de a
renovao corporativa iniciar-se com as mudanas estratgicas, tecnologias
estruturais ou operacionais, ela s se tornar duradoura se for sustentada por
mudanas fundamentais no comportamento das pessoas, buscando orientar
para o lado positivo, a forma com que as pessoas da organizao pensam e
agem.
Para Rao (2009), estar disposta a mudana tornou-se a fora pela qual
um negcio precisa saber lidar, ou corre srios riscos de no sobreviver.
Devido globalizao, os consumidores ficaram mais exigentes.
Destacam-se a tecnologia-internet, os novos meios de comunicao, as
produes industriais mais rpidas e mais personalizadas, enfim a extenso de
mercado
tem
aumentado
significativamente.
Os
funcionrios
suas
expectativas tambm tem mudado, querem contribuir de diferentes formas,

esperam mais do trabalho. Rao (2009).
Segundo Citrin (2009), antigamente os executivos chefes tinham como
principal foco a estratgia, expanso e negociaes, j nos dias de hoje, alm
dessas preocupaes, eles precisam dedicar tempo a tarefas nada invejveis,
como planejar demisses, reestruturar operaes, fechar fbrica, sair de certas
regies, eliminar linhas de produtos e fazer com que os clientes paguem suas
contas mais rpido.
Em uma economia baseada no conhecimento e na inovao, a liderana
no se pode limitar s pessoas nos postos mais altos da organizao, pelo
contrrio, importante que colaboradores de todos os nveis exeram
papeis de liderana (MALONE, 2009,p.102).
2.1.1 Comunicao: a essncia para um bom gerenciamento
De acordo com Crainer, Dearlove (2009), o lder deve reconhecer que

est 24 horas por dia se comunicando e que pode distorcer informaes, assim
preciso atentar aos detalhes, pois o lder examinado quando fala ou no,
at mesmo o seu silncio tem significado.
29
Conforme Matos (1980), na ausncia ou ineficincia da comunicao

podem surgir boatos. Ao no serem oferecidas respostas pelo gerente, os
empregados as inventam, criando boatos para forar a administrao a um
pronunciamento. A ao dos boatos ao atingirem um estado agudo, tornando
incontrolvel, pode levar a destruio do grupo.
De acordo Caravantes (2005) para descobrir a verdadeira causa de um
problema, o gerente deve realizar alguma pesquisa, coleta de dados ou fazer o
levantamento dos fatos.
O dilogo, a conversa formal e informal devem acontecer com
frequncia entre gerente e seu pessoal, para saber o que pensam os
empregados, desenvolver um fluxo de comunicao e ter certeza que h
feedback. (MATOS, 1980).
A comunicao essencial nas organizaes, e esta antes de ser
instrumental, humana.
Matos (1980) ainda relata que nenhuma tecnologia supre as deficincias
no relacionamento humano, seja ela a mais sofisticada. A comunicao sempre
ser precria e ineficaz sem o contato humano.
Segundo Crainer; Dearlove (2009) quando o lder demonstra interesse
no que fazem as pessoas, quando conversa com elas, estas respondero
positivamente.
Conforme Matos (1980), para uma comunicao com segurana e
eficcia, fundamental transmitir a informao objetiva, sucinta e clara, alm
de saber observar as reaes e formular perguntas. Na utilizao da linguagem
escrita, deve-se apresentar concluses e depois justific-las.
O mesmo autor ainda defende que a ao do gerente deve ser de
compreenso,
tolerncia
falhas
eventuais,
abertura
discusses,
preocupaes permanentes em educar e no apenas em punir, assim obtendo

um bom relacionamento cooperativo em grupo.
Crainer, Dearlove (2009) define que os lderes esto a maior parte do
tempo se comunicando e raramente so treinados nas nuances da
comunicao.
Para Matos (1980), constituir um fluxo de informao mantendo as
chefias interagindo, usa-se de processos de integrao gerencial.
30
a) Integrao Vertical- mediante as reunies programadas da chefia

com sua equipe superior, por meio de roteiros, tcnicas para leitura
dirigida e debates, surgem os feedbacks, cujas informaes
alimentam reunies da equipe de nvel inferior.
b)
Integrao
horizontal-
atravs
de
roteiros
exposies
esclarecedoras de cada departamento, renem-se chefias do

mesmo nvel e de diferentes equipes e sistemas para prevenir
atritos, estabelecer clima conveniente e integrao tcnica conforme
as polticas da empresa. Cada reunio chega-se a concluses que
servem de providncias e entradas para reunies com os nveis
inferiores.
c) Interao sistemtica- aps o assunto tratado, em equipes, indicam
a convenincia e so promovidas reunies no plano sistemtico.
Para que no haja falhas na integrao sistmica (sistema de
pessoal, sistema de produo, sistema financeiro, etc.) de suma
importncia definir claramente o papel estrutural dos rgos.
2.2
Modelos de gerncia
Conforme Tfoli (2007) h quatro modelos de gerncia:

a) Gerncia estruturadora:
-
D maior importncia na estruturao da tarefa do que nas relaes

interpessoais;
Preocupa-se em estabelecer metas e concluir todos os seus

trabalhos dentro dos prazos estabelecidos;
Suas decises so centralizadoras;
Faz com que todos do grupo aceitem somente suas ideias, por isso
conhecedor de todo o processo;
Tem relacionamento apenas profissional com seus subordinados;
Prioriza-se normas, prticas, rotinas e regulamento definidos pela

empresa.
b) Gerncia consultiva:
31
Consulta as ideias de seus subordinados, desde que os objetivos

sejam atingidos;
Induz seus funcionrios para que vejam da mesma forma que ele;
O grupo participa na diviso do trabalho, porm a opinio do gerente

a que prevalece;
Valoriza as relaes interpessoais, mas enfatiza a realizao das

tarefas aps prazos determinados;
Relacionamento cordial com seus funcionrios, desde que eles se

conscientizem de suas responsabilidades e deveres.
c) Gerncia participativa:
-
Faz com que seus subordinados participem das decises e da

resoluo dos problemas da empresa;
Gerncia aberta estimula a motivao, coopera liberao da

criatividade da sua equipe, induzindo maior envolvimento e
responsabilizao pelos resultados;
Decises em grupo, comunicao de duas vias, aberta em

sugestes.
Comprometimento do grupo com os objetivos da empresa; grupo

motivado e integrado;
Debate com o grupo a implantao de novas mudanas, sem

pression-los.
d) Gerncia delegativa:
-
No enfatiza as relaes interpessoais nem a estruturao das

tarefas;
S desempenha seu papel de gerente quando solicitado; pouca

comunicao e questionamento;
O grupo tem a liberdade de decidir, desde que o gerente fique a par;

o grupo no dirigido, tem maior autonomia e pouca iniciativa do
gerente;
O gerente s se comunica com o grupo para lhes informar quanto s

polticas e diretrizes da empresa;
No dita regras, padres e nem controle; h vrias discusses no

grupo, devido autonomia.
32
Para Birkinshaw; Goddard (2009) no possvel criar em um modelo de

gesto uma lista definitiva para a utilizao de forma nica por todas as
empresas. Adotar, contudo alguns fatores pode ajudar na escolha. Os mesmos
autores classificam os modelos de gesto conforme descrito a seguir.
a) Modelo de planejamento: Adequado para empresas maduras, que
operam em um setor estvel e previsvel. Pode ser utilizada em
situao de retomada ou de crise, na qual regras claras so
necessrias. Os lderes atuam como arquitetos mestres ou
controladores. Empresas grandes operam com objetivos de curto
prazo, estrutura de gesto bem definida e tomada de deciso
hierrquica.
b) Modelo de buscas: Encaixa-se no perfil de empresas estabelecidas e
em crescimento, com grande poder de competitividade e condies
de mercado dinmicas. Os lderes priorizam estratgias e tticas,
onde vender primordial. Os lderes dizem aos funcionrios o que
fazer, mas no como faz-lo. comum em empresas de alto
crescimento, no qual o fundador j possui uma viso clara do que
est tentando conquistar, incentivar as pessoas a perseguirem esses
objetivos por uma srie de meios. Com inteno de se livrar da
burocracia e da hierarquia nos pontos em que elas atrapalham o
crescimento da empresa, cada vez mais comum que empresas
grandes utilizem este modelo.
c) Modelo da descoberta: Mais adequado para empresas iniciantes, que
trabalham em ambiente incerto e mutvel ou empresas j
estabelecidas que busquem se rejuvenescer. Pode dar bons
resultados para negcios iniciantes, que trabalham em ambiente
onde h diversos caminhos potenciais, onde a conquista do sucesso
por tentativa e erro. Tambm se encaixaria para empresas que
buscam novas trajetrias para o futuro.
d) Modelo cientfico: Indicado para empresas intensivas na utilizao do
capital
humano,
como
as de
servios
ou
de
pesquisa
desenvolvimento. Utilizado em empresa que estejam inseridas em

boas condies de mercado tendo diversas oportunidades, com
33
frequncia em diferentes domnios. Os lderes so modestos, que

buscam capacitar os demais.
Um caminho alternativo aos modelos deixar os fios soltos e controlar
os meios. H objetivos e regras a seguir, porm o gestor deve buscar o
conhecimento adaptando sua realidade.
2.3
Tcnicas de gerncia
De acordo com Davel (2004), define-se Tcnica de Gerncia como o

conhecimento necessrio atuao na gerncia. A gerncia constitui
conhecimento de tcnicas, e no de cincia, porque no h uma soluo para
cada problema. A atuao da gerncia pode produzir resultados imprevisveis
devido ao grande nmero de fatores envolvidos, tornando invivel a formulao
de leis gerais.
Segundo Leal Filho (2009), atualmente, o aprendizado nas organizaes
desponta como fator de competitividade e como alternativa aos problemas de
gesto organizacional. Tal concepo est inserida no entendimento de que o
recurso bsico atual no mais o capital, nem os recursos naturais, ou a mode-obra, mas sim o conhecimento. O desafio econmico da sociedade pscapitalista a produtividade do trabalho realizado com conhecimento adquirido.
Para Davel (2004), comum que gerentes tomem decises guiadas
simplesmente pela intuio. Esta prtica, no entanto, tem seu grau de
importncia, pois a intuio um fator correspondente s experincias
adquiridas; porm, no atual ambiente competitivo, preciso mais do que
intuio na gesto de uma grande empresa, necessrio buscar decises mais
fundamentadas.
Matos (1980) defende que o chefe posiciona a delegao ao orientar,
instruir, motivar, avaliar, corrigir e educar, estimulando na obteno de
resultados, mas o desempenho depende da competncia tcnica e interpessoal
do chefe e de cada um do grupo.
Conforme Ghoshal; Tamure (2004) um dos grandes desafios para as
empresas conseguir atrair, desenvolver e reter os grandes talentos para
34
interligar, difundir e aumentar o acervo de conhecimento, iniciativas e

capacidades com o intuito de se criar inovaes e novas oportunidades.
Para conseguir um desempenho sustentado, as organizaes devem se
abrir para o aprendizado contnuo, sempre em busca de conhecimento e
aprimoramento, preparando seus funcionrios.
Segundo Pinheiro; Melo (2010), para fortalecer a gesto e os
mecanismos de controle do desempenho fez-se necessrio estabelecer um
direcionamento estratgico claro atravs de um modelo de gesto que
desenvolvesse dimenses como: estratgias, estruturas, processos e pessoas
de forma integrada, identificando como interagem, como se afetam e como
promovem
alcance
das
estratgias
que
geram
desenvolvimento
organizacional..
2.4 Desempenho gerencial
Davel (2004) em sua obra classifica o desempenho gerencial

corresponde ao desempenho dos resultados obtidos na gerncia que podem
ser:
a)
Eficiente, no qual o resultado igual ou superior a um padro, ou
b)
Ineficiente, no qual o resultado inferior a um padro.
O padro do desempenho que permite identificar o tipo de

desempenho.
Como afirma Matos (1980) o bom desempenho de um grupo
proveniente da integrao entre seus membros, e sua falta causa de erro e
fracasso. Para o desempenho ser satisfatrio necessrio que haja
comunicao, para no ocorrer m interpretao e tambm conhecer quais so
os objetivos em comum.
Davel (2004) relata que no estudo de gerncia, para cada funo devem
ser analisadas as diversas maneiras de atuao gerencial e os resultados por
elas obtidos. Este estudo fundamental para o desempenho gerencial
eficiente. Por exemplo, em relao disponibilidade de recursos, um gerente
pode ter o conhecimento sobre a capacidade de empreg-lo, mas os recursos
35
podem no estar disponveis. Um gerente deve ter o conhecimento das

atividades desenvolvidas nos rgos para ter uma atuao eficiente no
planejamento; com isso as empresas podem obter maior lucro, resultando em
maior remunerao do investimento dos scios de uma empresa e aumento do
patrimnio lquido.
2.4.1 Fases da atuao Gerencial
Na atuao gerencial, conforme relata Davel (2004) identificar-se cinco

fases, pelas quais predominam algumas funes gerenciais, que so:
a) Organizao para execuo das atividades, onde nesta fase existem
as seguintes funes gerenciais:
-
Estruturao:
refere-se
ao
relacionamento
de
liderana
subordinao que constitui a hierarquia.

-
Estabelecimento de poderes e deveres: o poder consiste em

autorizao para executar algo em nome da empresa ou de um
componente da empresa. J o dever constitui em determinada
atuao de uma pessoa, exigida pelos superiores ou por lei. Quando
o dever no cumprido, o gerente responsabilizado e pode ser
punido; esta punio ou penalidade normalmente estabelecida por
lei, no estatuto, nas normas.
Seleo dos gerentes: constitui em designar uma pessoa para

executar as funes gerenciais existentes em uma empresa.
b) Estabelecer regras para execuo das atividades, sendo que nesta

fase existem as seguintes funes gerenciais:
-
Normatizao: estabelecer regras para procedimentos ou de

caractersticas de objetos, a serem seguidos pelos empregados,
gerentes ou diretores, onde pode haver punio para infrao.
Metodologia do trabalho: constitui em estabelecer a descrio das

operaes que sero realizadas pelo empregado na execuo das
atividades, a descrio das ferramentas e dos equipamentos
usados, e o estabelecimento dos tempos da execuo e de
36
descanso. O mtodo de trabalho para trabalho individual, para

atuao fsica, e no mental.
-
Padronizao de desempenho: consiste em estabelecer padres de

desempenho.
Arranjo fsico: estabelecer a disposio de equipamentos e

mveis, indicando a posio de trabalho de cada empregado.
c) Preparo para que se executem as atividades. Nesta fase existem as

seguintes funes gerenciais:
-
Planejamento, que estabelecer as atividades a serem executadas,

levando em conta seus custos e a justificativa. Essa justificativa
constituda por estudos e previses.
Relacionamento de recurso- identificar os recursos necessrios

para execuo das atividades, estes recursos referem-se pessoal,
material, etc.
d) Relao na execuo das atividades, sendo nesta fase identificada

as seguintes funes gerenciais:
-
Relaes com colegas: gerentes tem como colega outros gerentes,

sem relao de subordinao.
Subordinao: constitui na execuo das atividades a cargo do

empregado e nas relaes de empregado para seu superior.
e) Verificao da execuo das atividades, onde nesta fase existe a

seguinte funo gerencial:
-
Controle: o acompanhamento da execuo do planejamento, da

utilizao de recursos e anlise do desempenho dos empregados.
2.4.2 Modos de realizao das funes gerenciais
Davel (2004) relata que para a realizao das funes gerenciais

existem algumas maneiras, que so:
a) Verbal: at o sculo XIX, esta maneira era usada enquanto
predominava as pequenas empresas, com apenas um nvel
hierrquico; porm ainda utilizada por pequenas empresas.
37
b) Escrita: no sculo XX com aparecimento das mdias e grandes

empresas, esta maneira passou a ser predominante. As normas
escritas diminuem a necessidade de orientao e permite um nmero
maior de empregados por rgo; o plano escrito permite melhorar a
anlise das atividades e maior velocidade na reviso quando
necessrio; possibilitam maior facilidade no aprendizado de novos
empregados e consequentemente a melhoria da execuo do
trabalho;
os
relatos
escritos
para
controle,
possibilita
acompanhamento da execuo das atividades sem necessidade

constante de verificao junto aos subordinados.
c) Informatizada com o surgimento dos computadores e os avanos
tecnolgicos esta maneira vem ganhando espao no mercado. Todas
as informaes ficam armazenadas eletronicamente, e podem ser
consultadas atravs de terminais de computadores, evitando assim
desperdcio de tempo e de dinheiro com impresses de documento.
2.5
Gerncia Participativa
Segundo Leal Filho (2009) a ideia de participao das pessoas nos

processos decisrios existe desde a antiguidade e foi desenvolvida pelos
gregos com o nome de democracia, e suas razes so demos, do povo, e
kratia, governo. No uso contemporneo, o conceito indica um conjunto de
regras ou procedimentos para a tomada de decises coletivas, criando
oportunidades para a participao mais abrangente dos interessados,
especialmente daqueles envolvidos com a questo objeto dos processos
decisrios.
Para Matos (1980), a gerncia precisa investir no crescimento individual
e no amadurecimento do grupo.
Medeiros. et.al (2010), afirma que com a necessidade de reconstruo
do modelos de gesto, esto surgindo novas abordagens gerenciais, como a
gerencia participativa e os programas de qualidade, dentre outras, que
recomendam a descentralizao das decises, participao do trabalhador na
38
discusso, integrao da equipe e aperfeioamento constante do processo de

trabalho. Algumas das designaes de abertura das organizaes ao
engajamento dos funcionrios no processo decisrio pregam uma perspectiva
organizacional centrada em ambientes de aprendizagem e que no s a
participao valorizada, mas tambm a percepo que os funcionrios tm
sobre a oportunidade de participarem. Tudo isso abre oportunidades de
desenvolvimento de um gerenciamento voltado qualificao verstil e
multifuncional dos funcionrios e trabalho em equipe, buscando a criao de
organizaes incentivadoras do processo de aprendizagem individual, grupal e
organizacional.
De acordo com Lacaz (2000), a qualidade de vida no trabalho (QVT),
inclusive no Brasil, tem sido largamente difundida e esta impregnando
propostas de prticas empresariais. Desde a dcada de 1970, tem como ideais
as melhorias das condies e do ambiente de trabalho, visando maior
satisfao e produtividade. Para esta abordagem so adotados termos como
gerenciamento participativo. Observa-se que a QVT expe novas formas de
organizaes do trabalho, buscando motivao e satisfao dos trabalhadores.
De acordo Ghoshal; Tamure (2004), em muitas empresas os dirigentes
focam em apenas um objetivo: criar estratgias para o alcance dos
planejamentos do ordens para que obedeam, nem se preocupam com a
opinio dos seus funcionrios.
A participao, as oportunidades desafiantes, o exerccio da deciso, as
oportunidades de representao e prestgio, so fatores satisfatrios do
pessoal, que a no utilizao destas aes levam ao estado de frustrao que
explicam resistncia, agresses ou passividade. (MATOS, 1980).
Segundo
Leal
Filho
(2009),
centro
do
desenvolvimento
do
conhecimento est na gerao de novas habilidades, de novos produtos e

ideias e de processos de trabalho mais eficientes. Considerando um processo
organizacional sob a perspectiva da gesto do conhecimento e da
aprendizagem organizacional, a participao dos funcionrios nos trabalhos e
nos processos decisrios ganha destaque, pois permite a eles obterem mais
envolvimento nos assuntos e nas questes fundamentais ou estratgicas.
39
As prticas organizacionais participativas melhoram o desempenho da

gerncia na administrao de conflitos entre funcionrios, o que influencia
diretamente no alcance dos objetivos organizacionais.
2.5.1 Benefcios da gerncia participativa
2.5.1.1 Administrao de conflitos
Conforme Edmondson; Smith (2009), quando surgem os conflitos

substanciais seguido de frustraes e decises errneas, surgem os conflitos
de tarefa, que podem ser resolvidos recorrendo a fatos e lgica.
O conflito de relacionamento pode se transformar em ataques, sendo
pessoais, improdutivos e com confrontos emocionais. Este conflito se refere s
diferenas de personalidades e tenses interpessoais.
No conflito de tarefas no podem ser desencadeados valores, interesses
ou sistemas de crena opostos na equipe. Uma anlise cuidadosa dos fatos
pode reduzir ou eliminar incertezas importantes.
Os conflitos surgem em situaes que abordam o que ora so
apresentados como temas quentes. Temas quentes so aqueles que do
valor na crena e interesses diferentes.
Quando ocorrem conflitos com as equipes, possvel identificar trs
padres:
a) As pessoas passam a repetir por toda hora os mesmos pontos.
b) Quando a equipe no chega a um acordo, a discusso passa a ficar
pessoal.
c) O conflito ao encadear atribuies interpessoais negativas, a
emoo assume o comando, e o processo real diminui at parar. (
EDMONDSON; SMITH, 2009).
O mesmo autor define que os temas quentes desencadeiam conflitos
emocionais que dificultam a deliberao razovel.
40
As equipes gerenciais podem aprender um conjunto de trs prticas,

para assim, controlar os conflitos de forma produtiva.
a) Gerenciar o prprio eu: ter a capacidade de encaixar e transformar
os pensamentos e sentimentos.
b) Gerenciar as conversas: so reaes formuladas dos gestores para
conversas melhores.
c) Gerenciar os relacionamentos: acelerar o processo de criao,
trabalhando nas reas de criar confiana fundamentada, investir em
certos relacionamentos e desenvolver a capacidade dos membros
de observar.
2.5.1.2 Melhora ndices de produtividade
Para Matos (1980) Funes positivas da participao provoca

aperfeioamento na gerncia, o que proporciona melhores ndices de produo
e de produtividade:
a) Melhorar redistribuio do poder na organizao. Desta forma, seus
membros passam a ter maior influncia nas decises sobre seu
destino profissional.
b) Melhor interao e compartilhamento de valores entre funcionrios
e direo.
Desta forma visa desenvolver a identificao, a lealdade e a aceitao
de valores comuns, alm de aumentar a satisfao de indivduos com o
trabalho realizado, garantindo melhor interao com o grupo. Leal Filho (2009)
Para Matos (1980), quando h participao no planejamento, permitindo
opinar construtivamente, faz desenvolver funcionrios com esprito criador e
motivador.
2.6
O importante papel de um lder
41
Segundo Matos (1980), o lder autocrata manda, s exige obedincia,

transformando o grupo em imaturo, porm a partir de uma delegao
participativa, surge profissionais automotivados, maduros, fazendo por que
querem, no por que mandam, predominando um processo de auto-realizao.
A caracterstica essencial do lder algum que ajuda um grupo a se
desenvolver. (Matos, 1980, p.11)
O gerente lder quando usa sua autoridade com livre aceitao, cria
condies ambientais para um clima estimulante, motivando um crescimento
individual e grupal. O modelo como o lder utiliza seu poder de autoridade
declina ou estimula a participao do grupo. (MATOS, 1980).
De acordo com Maxwell (2007), a liderana conquistada, atravs de
fatores como, o carter, relacionamento, conhecimento, intuio, experincia,
sucesso anterior e principalmente a capacidade. Quando o lder se prepara
bem, transmite s pessoas segurana e confiana. A falta de preparao tem
efeito contrrio. (MAXWELL, 2007, p.64)
Conforme Maxwell (2007), os lderes vencedores, diferenciam-se na no
aceitao da derrota.
Para se obter sucesso em uma liderana, primordial lidar com uma
equipe de confiana. Um lder precisa predestinar seu curso de ao, lanar
suas metas, adequar suas prioridades, notificar as pessoas, estar preparado
para enfrentar os problemas, refletir e examinar os planos dirios.
Sucesso na liderana demanda a melhoria constante, alm de
mudanas e sacrifcios contnuos. Quanto mais alto o cargo de liderana, maior
o sacrifcio.
Para Brinder (1997) um grande lder no oculta suas ideias empresariais
e estratgias, pelo contrrio, descobre meios de transmitir suas informaes a
seus alunos profissionais.
Segundo Maxwell (2007), em qualquer liderana, o trato com as pessoas
deve ser sincero, dando-lhe crditos e acreditar nelas em questo de lealdade
em equipe.
Como lder, seu sucesso medido por sua capacidade de levar as
pessoas onde elas preciso ir. (MAXWELL, 2007, p.197).
Para Ghoshal; Tamure (2004) os lderes desenvolvem a integrao do
grupo atravs de crenas, valores, por meio de pessoas, de processos
42
gerenciais, onde todos trabalham para alcanar os objetivos e para aproveitar

oportunidades.
De acordo com Maxwell (2007) lderes devem apresentar resultados,
mas estes s so possveis atravs da equipe.
A equipe alcana os objetivos quando so comuns, quando a
organizao identifica com talentos diferentes. Por fim, necessrio um bom
lder para dar equipe, motivao, fortalecimento e a orientao necessria ao
alcance de seus objetivos.
Para Matos (1980) a liderana proporciona uma empresa apoiada em
estruturas humanas resultando em um crescimento sustentado, contnuo
desenvolvimento.
O progresso da organizao requer valorizar seus subordinados, e estes
devem sentir segurana em qualquer necessidade, sabendo que o lder
assume responsabilidades, no foge de seus compromissos e nem transfere
insucessos indevidos.
O mesmo autor define que, ao fato e suas consequncias, a regra geral
e conduta chefia publicamente elogiar, destacando os aspectos positivos e
tratar com o subordinado reservadamente os pontos negativos.
Recompensar e punir so duas contingncias gerncia, que a torna
eficaz sabendo us-las como instrumento educativo com equilbrio, coerncia e
justia.
Mussak (2010), afirma que os lderes devem ter coerncia entre o
discurso e a prtica, alinhando suas palavras com suas atitudes e seus sonhos
com suas competncias, sem coerncia perde-se o respeito de seus
subordinados.
2.7
Motivao
Conforme Matos (1980), o homem motivado, representa a condio

principal para o desenvolvimento da empresa decorrente de chefias
conscientizadas e da prpria organizao funcionando como meio estimulador.
43
Para conseguir padres excelentes de produtividade, o gerente precisa

de esforo sistemtico e crena para garantir nveis timos de motivao. H
alguns meios prticos ou sugestes vlidas para obter cooperao da equipe:
a) Avaliar o desempenho e valorizar com mrito,
b) Delegar responsabilidade;
c) Envolver os funcionrios aos desafios;
d) Criar clima que proporcione o crescimento pessoal dos
colaboradores;
e) Oferecer treinamentos;
f) Dar aberturas e oportunidades de encarreiramento;
g) Proporcionar recursos tecnolgicos para desempenhar o trabalho;
h) Criar um bom relacionamento com todos;
i) Estimular o trabalho grupal;
j) Oferecer programas de lazer;
k) Ter comunicao eficiente e eficaz;
l)
Dar liberdade para opes, assim desenvolvendo a criatividade e

incentivando a iniciativa;
m) Deixar claro aos empregados quanto a importncia de suas tarefas

realizadas.
44
CAPTULO III
3 INTRODUO
Diante de um cenrio de competitividade em que as empresas

encontram-se, v-se a necessidade de melhorias em qualidade, pontualidade e
eficincia. Assim, os gestores podem e devem basear-se em ferramentas e
tcnicas
que
auxiliem
nas
tomadas
de
decises,
bem
como
no
desenvolvimento da organizao com intuito de alcanar seus objetivos,

reduzindo a incidncia de erros, auxiliando na elaborao de um bom
planejamento e ressaltando a fundamental participao de todos.
Com o objetivo de demonstrar a importncia da utilizao das tcnicas
de gerenciamento apropriadas para a empresa, foi realizada uma pesquisa de
campo no perodo de fevereiro a outubro de 2010 na empresa Amigo Lins
Supermercados que est situada na rua Olavo Bilac, 62.
A pesquisa esteve baseada nos seguintes mtodos:
a) Estudo de caso: realizado na empresa Amigo Lins Supermercados,
analisando os aspectos voltados para as tomadas de decises por
meio da observao das tcnicas de gerenciamento utilizadas e
avaliar outras possveis ferramentas que possam melhorar seus
processos visando atingir melhores resultados.
b) Observao sistemtica: foram observados e analisados os
procedimentos de gerncia atualmente utilizados pela empresa.
c) Histrico: por meio do qual procurou-se observar os dados e o
desenvolvimento da histria da empresa Amigo Lins, focando a
evoluo da gerncia na empresa.
As tcnicas utilizadas para o desenvolvimento da pesquisa foram:
Apndice A- Roteiro de Estudo de Caso.
Apndice B- Roteiro de Observao Sistemtica.
Apndice C- Roteiro do Histrico da Empresa Amigo Lins.
Apndice D- Roteiro de Entrevista para Gerncia.
45
Para a elaborao deste trabalho, a empresa Amigo Lins disponibilizou

as informaes necessrias em todas as visitas. Mesmo com pouco tempo
disponvel, os gerentes foram prestativos e colaboram para o desenvolvimento
desta pesquisa.
3.1
Relato
discusso
sobre
gerenciamento
no
Amigo
Lins
Supermercados.
Foram apresentadas por meio dos gerentes e scios, a satisfao

destes pela conquista at este ano de 2010 e a determinao em elaborar
novos planos para crescimento, com muita responsabilidade, confiabilidade e,
principalmente, dedicao e satisfao dos seus consumidores. Sendo assim,
empenham-se em reunies, interminveis telefonemas e, com expectativas,
esto sempre abertos a aprender. Atravs da determinao, esto conseguindo
atingir os seus objetivos. No entanto, quanto melhor e mais qualificada for a
gerncia e seus controles, mais certa ser a permanncia e o desenvolvimento
da organizao no mercado.
Levantou-se na empresa Amigo Lins Supermercados caractersticas
de gerncia consultiva, onde os gerentes fazem com que o grupo participe
ativamente nas tarefas comuns. A relao cordial, desde que haja disciplina,
responsabilidade e cumprimento dos deveres, atingindo assim os objetivos.
importante ressaltar que o gerente consulta as ideias de seus funcionrios
desde que estejam de acordo com o programado, focando na execuo das
tarefas, respeitando regras e prazos determinados e valorizando as relaes
interpessoais.
O gerenciamento feito de forma emprica e atravs das experincias
obtidas. Para os cargos mais altos, o Amigo costuma trabalhar com pessoas
que j conhecem o perfil da empresa, o que proporciona maior segurana,
praticidade e economia de tempo para alcanar os objetivos propostos. Cada
loja tem um gerente que fica totalmente responsvel por tudo o que acontece
no seu local de atuao. O relacionamento com seus funcionrios de muito
respeito e parceria, so ouvidas e analisadas sugestes com o intuito de que
46
seus funcionrios participem das atividades da empresa e vejam o quanto eles

so importantes para a o sucesso da mesma.
O Amigo possui um sistema informatizado e integrado, onde os donos
tm o total acesso e controle de todas as lojas em tempo real. Eles ficam
sabendo de tudo o que os gerentes das respectivas lojas esto fazendo e se
esto procedendo de acordo com o programado.
As reunies so feitas por departamento, onde discutido e analisado
cada caso, estabelecendo-se padres e ordens. Os proprietrios no
participam de todas as reunies, comparecendo mais nas reunies
administrativas, mas tomam conhecimento de todos os assuntos discutidos e
decises deliberadas, independente da reunio. Nas reunies com os gerentes
e os donos, so debatidas melhorias, metas, estratgias, assim como so
analisados os resultados. So recebidas as sugestes e opinies para o
melhoramento contnuo da empresa, at mesmo porque, cada loja tem seu
perfil, cada cidade tem uma cultura, um costume. Por isso, a participao dos
gerentes fundamental por conviverem o dia a dia Devem ter a postura de
lderes com capacidade de conduzir as pessoas a executarem suas tarefas de
acordo com o que foi proposto. Para o gerente, o conhecimento, carisma, saber
delegar, dar exemplo positivamente, fundamental para uma boa comunicao
com seus subordinados.
A motivao um fator muito importante para manter os funcionrios
cada vez mais satisfeitos, com garra e disposio para dar o melhor de si. No
supermercado, grande parte da motivao feita atravs de reunies, onde
so passados vdeos que ressaltam a importncia dos colaboradores para a
empresa. demonstrada a grande oportunidade que eles tm em mos por
estarem inseridos no mercado de trabalho. So feitos treinamentos como
palestras
de
posturas,
estabelecimento
de
regras,
comportamento
dependendo do setor, so analisadas as necessidades de melhorias e feito

um treinamento quando necessrio.
Tambm feita, anualmente, uma festa na qual existem algumas
campanhas com metas de vendas e premiaes. Na festa anual deste ano de
2010 sero sorteadas duas motos.
Um dos grandes diferenciais do Amigo manter uma boa qualidade
dos servios prestados e seu horrio de atendimento.
47
Assim como muitas empresas buscam inovaes e diferencial

competitivo, o Amigo tambm enquadra-se dentro destas buscando sempre
melhorias em seu estilo de gerncia. Para que este fator tenha mais eficcia,
v-se a necessidade de utilizao de ferramentas e tcnicas para auxiliar no
seu gerenciamento.
Visto que o gerenciamento est estreitamente ligado s expectativas da
empresa, onde a atuao profissional deva buscar a excelncia para tornar-se
competitiva, sua essncia na organizao de principal relevncia, alm de
possibilitar a evoluo constante com qualidade, eficincia e eficcia. Como
auxlio, tornam-se necessrios meios que levam ao gerenciamento eficaz,
como importantes facilitadores no passo a passo de como proceder nos
processos e decises, sendo ferramentas apropriadas ao perfil da empresa.
Estas ferramentas podem ser utilizadas com o intuito de ajudar no
desempenho gerencial, mas para isso h a necessidade de que as empresas
estejam preparadas para desenvolver um clima organizacional participativo,
onde todos trabalham com o mesmo objetivo.
3.2
Ferramentas que podem Auxiliar o Gerenciamento
Para Valle (2010), a gesto depara-se com novos paradigmas, devido s

rpidas transformaes, e para sua quebra requerem habilidades essencias
nas organizaes, contudo analisam-se as ferramentas para as melhorias nos
processos.
Uma boa aplicao de ferramentas, conceitos e estruturas de referncia
gerenciais podem propiciar uma compreenso mais ntida do alcance e
significado dos desafios e oportunidades que surgem no dia a dia das
empresas.
3.2.1 Brainstorming
48
De acordo com Gonalves (2009) brainstorming uma tcnica onde o

grupo tomar as decises necessrias chegando a um consenso. Pode ser
utilizada em toda e qualquer reunio.
Conforme Valle (2010) o brainstorming, tambm conhecido como
tempestade de ideias, vai mais alm do que uma simples tcnica de dinmica
de grupo. uma atividade que tem como princpio explorar o potencial e a
criatividade de cada indivduo para alcanar os objetivos da organizao. Em
uma reunio de brainstorming, as ideias surgidas podem estar associadas s
causas ou solues de um problema, e tambm podem indicar a criao de
novos produtos ou inovaes.
Uma sesso de brainstorming esquematizada de forma que a ideia de
cada participante gravada para anlise futura.
Seu propsito o trabalho em equipe na identificao de um problema,
e em comum acordo, atravs da participao de todos, buscarem a melhor
deciso possvel para um plano de ao para a soluo do problema.
Gonalves (2009).
Para se moderar a reunio preciso que se tenha grande habilidade em
liderana, sendo firme e impondo respeito ao formato e s regras da sesso do
brainstorming. indispensvel que esteja sempre claro que as decises foram
tomadas em grupo.
Fonte: Gonalves,
2009
Figura 7: Demonstrativo de uma sesso de brainstorming
Segundo Valle (2010), tem como meta adquirir uma vasta lista de
opinies que podem servir como base para futuras anlises. Diante de um
49
lder, os participantes geram ideias sobre o assunto em pauta. Todos so

incentivados a contribuir e conscientizados que suas ideias so de grande
valia.
Conforme Desidrio (2007), h quatro regras do brainstorming:
a) Crticas
so
rejeitadas:
considerada
uma
das
regras
mais
importantes, a abertura para o julgamento no pode existir. Quando

o grupo no cumpre essa regra, a sesso pode ficar crtica e no
obter nenhum resultado.
b) Criatividade bem vinda: uma regra essencial para encorajar o
participante a propor ideias que lhe surgem mente, sem medo de
ser avaliado ou sofrer qualquer tipo de preconceito. As idias, mais
utilizadas so aquelas que geralmente de incio, parecem estar
longe do que poderia ser uma soluo. importante que se deixe a
inibio de lado e se gerem idias. Ao seguir essa regra, cria-se um
clima apropriado tendo a participao de todos e grandes ideias
surgiro.
c) Quantidade necessria: tendo grande nmero de ideias geradas,
aumenta tambm a hiptese de se encontrar uma boa idia. Assim,
quantidade gera qualidade.
d) Combinao e aperfeioamento so necessrios: essa regra tem a
inteno de encorajar os participantes a sugerirem ideias adicionais
para a construo e reconstruo sobre as ideias dos demais.
Segundo Valle (2010), essa tcnica frequentemente utilizada para
adquirir ideias para campanhas de publicidade; resoluo de problemas
buscando alternativas para as solues, estudando e avaliando os impactos;
gesto de processos onde se busca descobrir formas de aprimorar os
processos gerenciais e de produo para obter melhores resultados; formao
de equipe onde se discute ideias no perodo em que se estimulam os
participantes a raciocinar.
Desidrio (2007), define que os grupos de brainstorming so compostos
por trs elementos:
a) O lder: importante que ele esteja preparado para o processo de
brainstorming, sendo paciente, tendo autocontrole para que no
perca a calma e o foco do objetivo da reunio. necessrio escolher
50
uma pessoa que tenha alguma experincia com o problema em

questo.
b) Os membros: devem-se escolher as pessoas que faam parte do
mesmo nvel da hierarquia na empresa, pois as maiorias das
pessoas no se sentem a vontade de expressar suas ideias e
criatividade diante do seu chefe.
c) O (a) secretrio (a): essencial que tenha facilidade na escrita
rpida, pois ter a misso de anotar as inmeras ideias que surgiro
no decorrer da reunio.
3.2.1.1 Avaliao do Grupo
Segundo Valle (2010), um grupo de brainstorming deve ter de seis a

doze pessoas, e o grupo de avaliao recomendvel ter trs, cinco ou sete
componentes, pois ao se usar um nmero mpar exclui-se a possibilidade de
empate quando feita a votao para possveis solues. Esta situao ajuda
quando se busca um senso ao invs da votao.
O papel do grupo de avaliao de analisar todas as ideias e escolher
as melhores para uma possvel implementao ou estudo mais aprimorado.
recomendvel que as ideias sejam organizadas por categorias,
geralmente vo de cinco a dez, onde so apresentadas para grupos de
avaliao para reviso. Para tornar este processo mais fcil e gil
aconselhvel utilizar um checklist organizado de acordo com os critrios como
a simplicidade das ideias, as que levam menor custo em questo de tempo e
capital, e outros termos similares; o grupo tem que organizar as melhores
ideias e sujeit-las a testes prticos. (VALLE, 2010).
3.2.2 Balanced Scorecard
51
Segundo Kaplan e Norton (1997), criadores do Balanced Scorecard,

define que este um mtodo de medio e gesto de desempenho, divulgado
pela primeira vez em 1992. um projeto lgico de um sistema de gesto para
organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar
variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente
desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
De acordo com Leal Filho (2009), o Balanced Scorecard um sistema
contemporneo de gesto estratgica centrado no futuro da organizao e nos
caminhos a serem seguidos. Trata-se de um sistema de avaliao de
desempenho organizacional com o diferencial de reconhecer que os
indicadores financeiros no so suficientes para a prtica de gesto eficaz, e
considera as medies financeiras avaliando sobre as perspectivas do cliente,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento dos funcionrios e da
organizao.
Conforme Constantino, et al (2006), mais uma ferramenta de gesto
muito importante, e se encaixa a todos os tipos de organizao, mas sua
operacionalizao por ser complicada, exige da alta gerncia uma boa
formulao dos objetivos estratgicos e participao.
Para Leal Filho (2009), sob a perspectiva financeira, os objetivos so
medir a lucratividade, a receita operacional, o retorno sobre o capital utilizado
ou o valor econmico agregado; sob a perspectiva do cliente, permite a
identificao dos segmentos de clientes e mercados com os quais a unidade de
negcio da organizao competir e das medidas de desempenho nesses
segmentos, buscando satisfazer os clientes com ofertas de produtos e servios
diferenciados.
Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os
processos mais crticos para a obteno de um desempenho da organizao
capaz de satisfazer os clientes e acionistas, o que revela processos novos a
partir dos quais a organizao busca a excelncia para que sua estratgia seja
bem sucedida. Trata-se de qualidade, tempo de resposta, custos e lanamento
de novos produtos. (LEAL FILHO, 2009).
O mesmo autor ainda define que a ltima perspectiva, do aprendizado e
do
crescimento,
provm
das
pessoas,
sistemas
procedimentos
organizacionais, o que abre oportunidade para a participao efetiva das
52
pessoas nos processos decisrios da organizao. Trata-se da infra-estrutura

da empresa para gerar crescimento e melhoria de longo prazo, satisfao dos
funcionrios e disponibilidade dos sistemas de informao.
Portanto Leal Filho (2009), conclui que a partir de uma viso balanceada
e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de
forma muito clara, por intermdio dessas perspectivas, sendo que todas se
interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. A somatria
destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes,
consequentemente criando valor futuro. Executivos arrojados utilizam o BSC
no apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional,
mas tambm como ferramenta de gesto, sendo ainda utilizado para
estabelecer metas individuais e de equipes, remunerao, alocao de
recursos, planejamento, oramento, feedback e aprendizagem estratgica.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reproduz o
equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e
no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e entre as
perspectivas interna e externa de desempenho, o que serve de base para o
sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho
organizacional
mensurado
de
maneira
equilibrada
sob
as
quatro
perspectivas. Com isso contribui para que as empresas acompanhem o

desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na
construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios
para o crescimento futuro.
Conforme Leal Filho (2009), nas empresas o BSC usado para
esclarecer e obter consenso em relao estratgia organizacional, onde a
alta administrao traduz a estratgia de sua unidade de negcio em objetivos
estratgicos especficos, estabelecendo as metas financeiras e da clientela e
os objetivos e medidas para seus processos internos.
Ainda segundo Leal Filho (2009), o BSC prope que a estratgia seja
comunicada a todos os setores e reas de trabalho, buscando atravs da
comunicao o alinhamento das metas departamentais e pessoais estratgia
organizacional e associar os objetivos estratgicos com as metas de longo
prazo. A comunicao tambm usada para identificar e alinhar as iniciativas
de novas estratgias, realizar revises peridicas e sistemticas, obter
53
feedback dos executores e dos envolvidos nas aes estratgicas da

organizao e mostrar a todos os funcionrios os objetivos a serem alcanados
e a estratgia a ser implementada. Com isso os funcionrios, compreendendo
os objetivos da empresa, tornam-se capazes de estabelecer metas prprias
que apiem a estratgia global. Tal sistema de gesto incentiva o dilogo entre
unidades de negcios, no somente com relao objetivos financeiros de
curto prazo, mas tambm com relao formulao e implementao de
uma estratgia designada a produzir melhor desempenho futuro.
Para Leal Filho (2009), um dos propsitos do BSC est relacionado a
planejar, a estabelecer metas e a alinhar iniciativas estratgicas, onde os
executivos podem monitorar e ajustar a implementao da estratgia e, se
necessrio, efetuar mudanas. O esclarecimento de uma viso compartilhada a
ser alcanada por todos da organizao o inicio do aprendizado estratgico,
onde a linguagem ajuda a traduzir conceitos complexos em conceitos mais
precisos, pois o processo de comunicao mobiliza os indivduos para aes
dirigidas consecuo dos objetivos organizacionais. O processo de
planejamento define metas especficas e quantitativas de desempenho para a
empresa, com isso faz-se a comparao entre as metas de desempenho
desejadas e as realizadas, determinando assim as falhas de desempenho que
sero alvos para as novas iniciativas estratgicas da empresa. Os objetivos
construdos a partir das diversas perspectivas so analisados, atualizados e
substitudos conforme so alcanados os resultados estratgicos.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), a perfeita compreenso das
metas e dos mtodos para alcan-las fundamental, pois o BSC traduz a
misso e a estratgia das empresas num conjunto de medidas e objetivos
tangveis de desempenho que serve de base para um sistema de medio e
gesto estratgica, o que ajuda a viabilizar processos gerenciais como:
esclarecer e traduzir a viso e a estratgia, comunicar e associar objetivos e
medidas estratgicos, planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratgicas e melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
Conforme Constantino, et al (2006), os gestores ao estabelecerem
metas de longo prazo, possibilitam melhoras e mudanas organizacionais, no
entanto esta evoluo um grande impacto nas empresas. Com o ciclo de vida
do balanced scorecard, os gestores se atentam ao planejamento, dando nfase
54
no
feedback
aprendizado
estratgico,
sempre
em
alerta
observa
constantemente as tendncias do mercado e se o planejado no estiver se

cumprindo, toma-se medidas corretivas, para centrar-se novamente ao rumo
certo, pois o BSC no se limita a medir a mudana, mas sim em estimul-la,
assegurando a obteno de resultados desejados no presente e futuro.
Ainda segundo Constantino, et al (2006), h mapas estratgicos no BSC
que tem por finalidade descrever sucintamente como a organizao vai criar
valor ao longo do tempo, estabelecendo o caminho atravs do qual a estratgia
ser executada, por meio da formulao e implantao da alta gerencia,
convertendo a organizao em um vnculo de comunicao, sistema de
informao, sistema de aprendizado e fator de motivao.
O mapa estratgico fornece um novo referencial, terico e prtico, para
narrao da histria da estratgia nas organizaes. (CONSTANTINO, ET AL.,
2006, P.48)
Para Kaplan e Norton (1997), o BSC trs como benefcios: o
alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendncia;
considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia;
comunicao da estratgia; alinhamento da organizao com a estratgia;
promove a sinergia organizacional; constri um sistema de gesto estratgica e
vincula a estratgia com planejamento e oramento.
3.2.3 Benchmarking
Segundo Vargas (s.d), o benchmarking surgiu quando as organizaes,

para adaptarem as boas prticas e compreenso de todos os processos
internos, com a finalidade de otimizao e flexibilizao para competir altura
com o mercado, sentiram a necessidade de uma ferramenta que tem em seu
processo, forma de investigao ou medio em relao aos concorrentes,
baseando-se em outras prticas e enquadrando a vrios fatores e
comportamentos gerencias da organizao.
O benchmarking proporciona empresa informaes que lhe serviro de
referencial em sua trajetria de busca pela qualidade. Usa como referencial
outra empresa ou parte dela que servir investigao, sendo um estudo
55
contnuo, de longo prazo, que proporcionar bons resultados para a

empresa, o que gera mudana e inovao (VARGAS, s.d.).
O benchmarking destina-se ao geradora de mudanas, pois

havendo um parmetro, possvel detectar falhas ou melhorias a serem
analisadas e consequentemente modificadas. Assim, o estudo feito atravs
desta ferramenta pode resolver questes crticas de desempenho e at superar
crises.
A comparao do seu desempenho com as outras organizaes um
importante parmetro para os consultores avaliarem a sua empresa.
So princpios do benchmarking: a reciprocidade, baseada em informaes
trocadas com honestidade e tica, visando resultados positivos; analogia,
cuja empresa envolvida deve procurar analisar processos operacionais que
se assemelhem a sua prpria; medio, baseado na comparao entre
prticas, capacitando a empresa a identificar oportunidades valiosas de
aperfeioamento; e a validade, cujos participantes devem validar as
informaes obtidas. (VARGAS, s.d.)
O benchmarking traz muitos benefcios como: medies reais de

produtividade, facilitador ao estabelecimento de metas, atender as expectativas
dos clientes e garantindo melhores prticas como um todo na empresa.
Existem 10 passos para o processo de benchmarking:
a) Identificar o que marcar para referncia;
b) Identificar empresas comparativas;
c) Determinar mtodo de coleta de dados e efetuar a coleta;
d) Determinar a lacuna competitiva correta;
e) Projetar futuros nveis de desempenho;
f)
Comunicar descobertas de marcos de referncia e obter aceitao;
g) Estabelecer metas funcionais;

h) Desenvolver planos de ao;
i)
Implementar aes especficas e monitorar progressos;
j)
Recalibrar marcos de referncia.
Para que consiga implementar o benchmarking com sucesso, preciso

saber
adapt-lo
no
processo
da
organizao,
podendo
vislumbrar
oportunidades e tambm as ameaas competitivas, evitando erros e

armadilhas no processo, constituindo excelncia, atravs de todo um trabalho
56
intelectual acumulado por outras organizaes e interpretado de forma

coerente empresa investigadora.
Devido grande concorrncia do mercado, as empresas devem estar
sempre de olho em seus concorrentes, identificando o melhor que elas tm a
oferecer, e saber usar essas informaes ao seu favor. Isto pode ser um fator
primordial para que se conquiste uma vantagem competitiva.
O Amigo analisa os supermercados mais modernos da atualidade.
Atravs da internet eles pesquisam preos, promoes, estruturas, analisam o
diferencial dessas empresas para aplicar em suas lojas. Tambm designam
uma pessoa para ir at seus concorrentes mais prximos e pesquisar seus
preos. Atravs desta anlise, eles fazem seus preos e suas promoes.
A empresa tambm:
a) Compara os resultados entre suas filiais;
b) Faz comparao com suas vendas passadas;
c) Estabelece metas funcionais e de desempenho. As metas so
passadas para os gerentes, que por sua vez distribuem entre os
encarregados de cada setor. estipulado um percentual para
aumento de vendas e tambm para a diminuio de perdas e custos;
d) Implementa aes para monitorar progressos, onde algumas aes
so feitas em pocas sazonais, tipo junina, feriados especficos (dia
das mes, por exemplo,) pscoa, natal. Com parcerias dos
fornecedores so utilizados panfletos com ofertas;
e) Utiliza parmetros que so de comparao com vendas em outros
meses e at no ano anterior.
O Amigo, sempre com visibilidade futura, at mesmo antes das
inauguraes das lojas de Lins, da matriz, e da filial da loja localizada na
cidade de Assis, fez uma pesquisa atravs de uma empresa especializada,
sobre a viabilidade econmica da regio, o que proporcionou o investimento na
crena de um bom resultado.
3.2.4 Kaizen
57
O Kaizen foi desenvolvido por Tachio Ohno, originado na indstria

Toyota no Japo nos anos 50. O seu significado Mude (Kai) para tornar-se
Bom (Zen).
Para esta ferramenta no importa a quantidade de melhorias, mas que
sejam feitas mudanas todos os dias envolvendo todos os fatores
correlacionados com a empresa, seja no profissional, nos maquinrios, na
organizao, entre outros. (MONTEIRO, ZAMPAR, s.d.)
Conforme Monteiro e Zampar (s.d.), para auxiliar os gestores no
melhoramento contnuo dos processos, uma ferramenta simples, de fcil
acesso e que pode ser aplicada, a ferramenta denominada Kaizen. A Kaizen
visa a satisfao dos clientes, alm de utilizar a viso de todos os
colaboradores. Tambm tem por finalidade a eliminao de desperdcios,
apoiando na motivao e criatividade dos colaboradores.
Normalmente, a melhoria se aplica ao desempenho dos processos,
satisfao do cliente (tanto externo quanto interno), qualidade de vida na
organizao (chegando, s vezes, a extrapolar o local de trabalho),
organizao do ambiente de trabalho, segurana pessoal, etc (VALLE,
2010, p.152).
O Kaizen baseia-se em alguns pontos fundamentais de melhoramento,

controle e garantia:
a) Qualidade
b) Custo
c) Entregas Pontuais
Coimbra (2008), fundamenta kaizen com sete valores que so
verdadeiros princpios:
a) Gemba Kaizen: um meio de envolver as pessoas, tambm
chamado Evento Kaizen, onde consiste num perodo intensivo com
o objetivo de desenhar e implementar melhorias com as pessoas
envolvidas num curto prazo (5 dias).
b) Desenvolvimento das pessoas: a cada hbito a mudar influencia no
tipo de melhoria.
c) Normas visuais: foca em determinar qual caminho eficiente em
desempenhar a tarefa. Esta tarefa para ser executada requer
normatizao, pois haver pessoas diferentes, podendo assim haver
variabilidade.
58
d) Processos e resultados: no importante definir apenas o objetivo

para o mesmo, mas o mtodo para atingir o mesmo e passar os
objetivos para a equipe, alm de atentar ao processo.
e)
Eliminao de desperdcio: visa a eliminao de desperdcio para

conseguir a competitividade e excelncia.
Valle (2010), j fundamenta a ferramenta da seguinte forma:
Poltica: conjunto de valores que pode conduzir um grupo de

pessoas para certos comportamentos.
Cultura: conjunto de valores j usados pelo grupo e que se percebe

em seu comportamento natural.
De
acordo
com
Monteiro
Zampar
(s.d.),
habilidades,
comportamentos e aes que podem ser desenvolvidas para um melhoramento

sustentado de longo prazo.
Conforme Zacarelli (s.d.), a implantao da ferramenta independente
do porte da empresa, sendo necessria a vontade da administrao em obter
melhoramento continuo com envolvimento, participao e esforo pessoal da
gerncia, superviso e dos funcionrios.
Dentre os mandamentos a serem seguidos, pode-se elencar a eliminao de
desperdcios, melhorias de forma gradual e continua, envolvimento massivo de
colaboradores, simplicidade sem a necessidade de altos investimentos e sem
grande envolvimento de tecnologia, gesto, procedimentos, processos e valores
visveis e ao alcance de todos de uma forma acessvel e mostrado de forma
transparente e, acima de tudo, o aprendizado como essncia das organizaes.
(MONTEIRO; ZAMPAR, s.d.).
Para Valle (2010), a utilizao do Kaizen traz resultados concretos tanto

qualitativos quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um
baixo custo, apoiados nas metas estabelecidas pela direo e pelo gerente.
Para Monteiro e Zampar (s.d.), administrao com disciplina faz as
pessoas seguirem padres. Em caso de no utiliz-los, deve-se oferecer
treinamento ou revisar o padro existente que possam segu-lo. Deve contar
com um lder que ter a responsabilidade de informar a todos do grupo
correspondente sobre as solues dos problemas das reas afetadas, o que
est acontecendo e canalizar todas as informaes moldando-as em aes.
Toda empresa, para que consiga manter-se no mercado, com
crescimento e sucesso, certifica que deve buscar melhorias contnuas. Na
empresa Amigo no diferente, onde todos da organizao, principalmente
59
os gerentes, esto sempre em busca de atualizao para manter a qualidade

no atendimento e de forma diferenciada. Os gerentes tm a possibilidade de
expor suas ideias e em caso de aprovao, so colocadas em prtica com o
intuito de melhorar seus processos e envolver seus colaboradores na
concretizao estes objetivos. Com isto, as lojas tm apresentado excelentes
resultados, embora tenham a conscincia de que precisam continuar a
melhorar os processos e consequentemente os resultados, para crescer e
permanecer no mercado. O kaizen uma ferramenta que se encaixa na busca
pela melhoria contnua e pelos melhores resultados. A empresa Amigo Lins
busca melhoria constante por meio de experincias prprias, no sendo
implementada de maneira formal.
A filosofia do Kaizen identificada na empresa Amigo pelas seguintes
aes:
a) Possuem caixas de sugestes: nos caixas h um caderno para
anotar as reclamaes, bem como a falta de produtos especficos,
sendo informadas ao departamento de compras, e tambm
sugestes de clientes, que so analisados pelos gerentes;
b) Estabelecem normas: existem algumas normas gerais que todos
devem cumprir, e algumas especficas em determinados setores que
exigem a manipulao de alimentos perecveis, com relao ao
aspecto
de
higiene,
vencimento
de
produtos
forma
de
armazenamento;
c) Definio de Resultados: como se trata de supermercado, so
determinadas previses pelos gerentes de cada loja em conjunto
com os encarregados de cada setor, definem o que querem atingir;
d) Identificao de Desperdcios: os desperdcios so as perdas por
vencimento de validade ou manuseio dos produtos. Para melhorar,
somente com controle de valores e comparao com perodos
anteriores.
Para Valle (2010), a implantao do Kaizen inicia-se com uma seleo e
processo da organizao, depois se estuda e documenta todo o processo.
Busca maneiras de melhorar o processo, desenha e desenvolve para implantar
o processo novo, avalia os resultados, partindo para documentar estes e assim,
repetir esse processo de maneira contnua.
60
3.2.5 5 S
De acordo com Souza (2008), o 5s um programa onde as empresas

iro educar seus funcionrios com prticas saudveis que faro com que eles
interajam o pensar, o agir e o sentir. Uma vez implantado este programa, os
funcionrios agiro de forma natural, classificando, ordenando e limpando,
onde o ambiente da empresa ter uma grande transformao. Porm, este
programa pode ter como consequncias em longo prazo, grandes mudanas:
nas relaes das pessoas, internamente, com os outros e com a natureza.
Devido a isso, considerado fundamental para qualquer programa bsico de
qualidade.
Para Valle (2010), o programa 5s foi criado por Kaoru Ishikawa no ano
de 1950, sendo desenvolvido com intuito de modificar o ambiente das
empresas e as atitudes das pessoas, com objetivo de melhorar a qualidade de
vida
dos
funcionrios,
reduzindo
custos,
diminuindo
desperdcios
desnecessrios e aumentando a produtividade da organizao. Esse programa

composto por 5 etapas sendo: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.
a) Seiri: (descartar) essa etapa sugere que no ambiente de trabalho
permanea apenas o necessrio e adequado para o cumprimento de
seus deveres. Assim, o ambiente ficar mais claro, confortvel e fcil
de limpar. Com a organizao pode ser evitada a compra de
materiais desnecessrios e a produtividade pode ser aumentada,
prepara o ambiente para a etapa seguinte.
b) Segundo Souza (2008), a segunda etapa o Seiton (ordenao),
onde as ferramentas como peas, mveis, documentos e tudo que
for necessrio para a execuo das tarefas, devem estar no lugar
certo e pronto para ser utilizado a qualquer hora e por quem
precisar, prepara o ambiente para a terceira etapa.
c) Valle (2010), classifica que a etapa de Seiso (limpeza) tem o objetivo
de manter o local de trabalho limpo e as mquinas e equipamentos
funcionando perfeitamente. O ambiente de trabalho se tornar mais
agradvel e saudvel, melhorando a imagem da instituio, do setor
61
e tambm dos funcionrios, incrementando assim, a qualidade de

vida na organizao, prepara o ambiente para a etapa quatro.
d) Seiketsu: (padronizao) tem o intuito de criar padres para a
manuteno dos 5s e um cuidado constante com a higiene em geral,
fazendo com que o local se torne apto para identificar as
anormalidades, alm de criar um ambiente saudvel e adequado
para as tarefas que sero desenvolvidas. Com isso, diminuem-se os
acidentes, a sade dos funcionrios melhora, estes ficam mais
satisfeitos e tanto o setor quanto a instituio ficam com uma viso
positiva, prepara o ambiente para a etapa cinco.
e) Para Nunes (2009), Shitsuke (disciplina) essa etapa defende a
melhoria contnua, desenvolvendo a criatividade, a fora de vontade
e o senso crtico, fazendo com que todos respeitem e cumpram com
o estabelecido; tem como benefcio o melhoramento da execuo
das tarefas, onde os resultados saiam de acordo com o programado,
proporcionando o crescimento profissional e tambm o pessoal.
Prepara assim, a organizao e seus funcionrios para um bom
programa de qualidade.
Para haver qualidade de vida dos funcionrios e de todos os envolvidos,
assim como o Kaizen prova, preciso melhorias contnuas, e o 5S um
programa que est vinculado a hbitos que devem ser constantes e sempre
com a possibilidade de aprimoramentos quanto ao ambiente de trabalho para
maior bem estar.
Alm de todo o estudo j relatado, tambm foram constatadas e
expostas pelo gerente da empresa Amigo algumas deficincias que podem,
futuramente, comprometer os resultados e o objetivo da empresa, sendo uma
delas no setor de aougue, onde demanda um controle mais elaborado.
Foi identificada a existncia de algumas caractersticas do programa 5S.
Por ser um ramo de atuao varejista, precisa-se de muita organizao e
limpeza. Assim, o encarregado do aougue tem responsabilidades de organizar
e administrar o setor, por meio das funes pr-estabelecidas aos funcionrios.
H muita exigncia por parte da gerncia, sempre cobrando o
encarregado para uma execuo qualificada na organizao e limpeza, mas
62
mesmo com a busca de controle constante, ainda h a necessidade de

melhorias neste setor.
Exemplificando: o gerente apresentou que no setor de aougue h
hierarquias, onde o encarregado tem responsabilidades de organizar e
administrar o setor, deixando o gerente da loja sempre informado sobre todo o
processo. O encarregado faz um levantamento de estoque a cada duas
semanas, passa matriz de compras o que necessita, alm de negociar os
preos para as promoes, e conforme a necessidade se for um produto
perecvel, feito o balano quinzenal.
No balano so identificados erros quanto s compras de uma
mercadoria para um setor. Se ocorrer o excesso desta mercadoria, ela
transferida para outro setor. Por exemplo, a carne comprada para a rotisseria.
Quando comprada em excesso, transportada para o setor de aougue, mas
continua a constar no balano, a compra para a rotisseria. Este fato deve ser
registrado e monitorado para eventuais correes.
O aougue composto por dez funcionrios, sendo o encarregado e
mais nove empregados, onde o primeiro determina a escala de trabalho e a
funo destes funcionrios para que cada um folgue uma vez na semana. As
funes pr determinadas so as de arrumar o balco duas vezes na semana.
H a funo de cortes, que para facilitar o trabalho, os produtos j vem
desossados.
So,
tambm,
responsveis
em
limpar
os freezers
de
mercadorias, denominados como ilhas, onde os congelados, como produtos

embalados em caixas, frangos, pizzas, entre outros, so retirados para
limpeza, transportados para cmaras frias e depois so feitas as trocas das
etiquetas, a limpeza e a organizao das ilhas.
Na organizao, indispensvel que os empregados observem todos os
dias a validade dos produtos a vcuo, pois os consumidores podem rasgar a
embalagem e assim, os produtos no tero a validade rotulada.
Para uma maior qualidade na limpeza do supermercado. Foram
substitudos os fornecedores, e os atuais deram um treinamento para toda a
equipe, onde utilizaram produtos neutros para lavagem das mos e de toda a
empresa. O gerente est estudando mais uma melhora neste segmento: as
roupas dos funcionrios do aougue. Estas precisam de limpeza contnua e
63
sendo assim, onde a empresa dar suporte quanto compra de novos

uniformes.
O programa 5S no s uma ferramenta administrativa, uma proposta
de reeducao, de recuperao de prticas e valores normalmente esquecidos,
mas que so conhecidos e prezados por todos. Contudo, o programa 5S
questiona a situao do indivduo como cidado, enquanto pessoas ativas de
uma sociedade organizada e democrtica, onde cada um tem seus direitos e
obrigaes e deve-se fazer de tudo para cumprir estas e fazer valer aqueles.
VALLE (2010).
3.2.6 PDCA
Para o alcance de seus objetivos de extrema importncia que se faa

um planejamento e acompanhamento de todo o processo, para que no se
perca o foco. No entanto, o PDCA uma ferramenta essencial para toda e
qualquer operao, minimizando assim as possibilidades de eventuais riscos.
De acordo com o Controle Estatstico de Processo (2007), o ciclo PDCA
, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi aplicado em 1950 por William
Edwards Deming. Esse ciclo aplicado principalmente nas normas de sistemas
de gesto e tem como princpio fazer com que os processos sejam claros e
geis para melhorar a execuo da gesto, independente da rea ou
departamento, seja ele de vendas, compras, engenharia, entre outros.
O ciclo PDCA inicia-se pelo planejamento. A seguir, so executadas as
aes ou grupos de aes e verificado o que foi feito e se tudo estava
conforme o planejado. Constantemente, por vrias vezes, uma ao tomada
para eliminar ou minimizar os erros na produo ou na execuo. Controle
Estatstico de Processo (2007).
64
Fonte: www.google.
Figura 8: Ilustrao do ciclo PDCA.
Conforme Valle (2010), Plan (planejamento), neste passo importante

que se estabelea a misso, os objetivos (metas), a viso, os processos e os
procedimentos que sero necessrios para que se consiga chegar ao resultado
esperado.
Do (Execuo), o passo da atuao, execuo das atividades.
Check (Verificao), supervisionar, avaliar constantemente os processos
e resultados, verificando se est como o planejado, fortalecendo as
informaes e assim, consequentemente fazer, os relatrios. Valle (2010).
Action (Ao), tomar as medidas necessrias de acordo com o avaliado,
baseado tambm nos relatrios elaborados. Determinar e criar novos planos de
ao, com o objetivo de melhorar ainda a qualidade, a eficincia e a eficcia,
melhorando a execuo e fazendo as correes necessrias para eventuais
falhas.
3.3
Parecer final sobre o gerenciamento e sua contribuio para atingir os
objetivos da empresa.
Os gestores da empresa Amigo Lins Supermercados realizam as

tomadas de decises fundamentados, basicamente, em conhecimentos
empricos e buscam o auxilio nos princpios das ferramentas benchmarking, 5S
65
e kaizen, obtendo resultados significativos e procurando, cada vez mais,

aumentar a excelncia em seu estilo de gerncia visando sempre a satisfao
de seus clientes. Assim, novas tcnicas podem auxiliar a gesto em como agir
e atingir os objetivos planejados, conseguindo o crescimento e a permanncia
no mercado.
66
PROPOSTA DE INTERVENO
A empresa Amigo vem expandindo o seu negcio, e assim, o prprio

processo da empresa necessita de um controle mais eficiente para seu
gerenciamento. Diante disto, foi pressuposto a busca por tcnicas de gerncia
para auxiliarem nas tomadas de decises.
A gerncia do Supermercado, apesar de sua eficincia nas metas
estabelecidas e cumpridas, est sempre em busca de atualizao e desafios
para obter melhores resultados. Assim, foram expostas algumas deficincias
do Amigo atravs, do gerente, abordadas no captulo anterior.
Diante deste cenrio, prope-se empresa a implantao do Kaisen e
5S de maneira formalizada e sistemtica para minimizar as suas deficincias.
Buscar utilizar o brainstorming e o PDCA como apoio s outras ferramentas
usadas, para obter resultados mais eficientes.
Por outro lado, o Amigo vem evoluindo de forma rpida, e neste
processo de crescimento, devem manter a qualidade de seus produtos e
servios e a sua permanncia no mercado. Para que mantenha um
crescimento sustentado sugere-se um estudo de implantao do Balanced
Scorecard.
67
CONCLUSO
De acordo com o estudo elaborado, conclui-se que independente do

porte ou rea de atuao, as empresas e organizaes esto cada vez mais
conjugando o verbo gerenciar onde gerenciar bem , precisamente, um dos
fatores mais importantes para a competitividade empresarial. O gerenciamento
na prtica, quando associado liderana, motivao e articulao, causa
mudanas visveis, encontrando um novo jeito de alcanar os resultados,
atravs da participao e engajamento de seus subordinados, estimulando sua
equipe, ao invs de impor o que deve ser feito, encarando a pessoa gerenciada
como um instrumento para chegar a este fim.
O gerenciamento est estreitamente ligado tomada de decises, por
isso pea fundamental para o bom funcionamento de qualquer empresa. Para
tanto, o conhecimento das tcnicas de gerncia torna-se um fator primordial
para o alcance de uma gerncia eficaz e de metas pr-estabelecidas, o que
favorece os processos da tomada de deciso, sendo eles: planejamento
estratgico, misso e viso, treinamentos, otimizao de recursos, enfim,
integra todos os processos da empresa para atingir os objetos comuns.
A tcnica de gerncia mais visada atualmente a participativa, devido a
exigncia do mercado em se ter uma gerncia mais comprometida com a
misso da empresa e que envolva seus colaboradores em seu estilo de
gerenciar, fazendo com que estes desenvolvam o trabalho com criatividade,
participando das tomadas de decises, tornando-os mais motivados e
compromissados em alcanar os objetivos da empresa.
Para que a organizao tenha uma gerncia participativa, o gerente
deve influenciar seus colaboradores a segu-lo. Para este fim, precisam ter a
capacidade motivacional de um lder, pois a liderana est relacionada com a
eficcia e organizao da equipe. Liderar exige pacincia, respeito,
compromisso, humildade, e estas tarefas no so nada simples. Quando lidera
de forma clara, o gerente pode conduzir as pessoas de uma equipe a atingirem
os objetivos propostos pela empresa, traduzindo em uma gesto eficaz e
eficiente. Qualquer gerente que aspire uma gerncia eficaz, deve conscientizarse em desenvolver habilidades de liderana, pois a exigncia das organizaes
68
conduz a possuir tais habilidades, devido aos desafios apresentados pelo

ambiente mutvel.
Alm das habilidades, para se ter uma gerncia eficaz, existem as
ferramentas gerenciais que auxiliam os gestores nas prticas empresariais,
com o objetivo de alcanar os resultados sem perder o foco, e ainda o gerente
pode escolher as ferramentas que melhor se adaptam sua empresa e que
condizem com seu perfil. Estas ferramentas, como abordadas neste estudo,
podem fazer a diferena quando devidamente aplicadas empresa, pois traz
clareza nos processos e consequentes melhorias.
Observou-se que o Amigo utiliza os princpios de benchmarking, 5S,
brainstorming e Kaizen. Acreditamos que a utilizao dessas ferramentas de
forma sistemtica e formal, com o auxlio do PDCA, melhoraria a eficincia do
processo de gesto, pois observa-se que estas ferramentas
esto inter-
relacionadas. Outro aspecto a ser observado que, para um melhor

aproveitamento do uso destas ferramentas, so necessrios os conceitos aqui
abordados, com os de liderana, comunicao, motivao e gerncia
participativa.
O trabalho no se encerra por aqui, pois devida a grande
competitividade do mercado, as empresas tm que buscar algo diferenciado
que d a elas vantagens sobre seus concorrentes, minimizando custos, tempo,
obtendo maior qualidade para que se conquiste novos clientes, mantenha os j
existentes e garanta a sua permanncia no mercado. H vrias outras
ferramentas que podem ser exploradas pela empresa e que podem ajudar em
seu gerenciamento.
69
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2010.
73
APNDICES
74
APNDICE A Roteiro de Estudo de Caso
INTRODUO
O objetivo principal deste estudo analisar a Gesto utilizada pela

empresa AmigoLins.
1.1
Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Analisar as prticas de gesto utilizadas pela empresa AmigoLins

na implantao da Gerncia Participativa e avaliao dos resultados.
b) Depoimentos dos proprietrios, gerentes, funcionrios, clientes.
1.2
Discusso
Confronto entre teoria e a prtica utilizada pela empresa.
1.3
Parecer final sobre o caso e sugestes sobre manuteno ou
modificaes de procedimentos.
75
APNDICE B - Roteiro de Observao Sistemtica
IDENTIFICAO
Empresa:
Ramo de Atividade
Porte da Empresa:
II
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS.
1.
Prtica de Gerncia Participativa.
2.
Vivncia Gerncia Participativa.
3.
Relacionamento Interpessoal.
4.
Envolvimento Colaboradores.
76
APNDICE C - Roteiro Histrico da empresa Amigolins.
Identificao:
Empresa:
Porte:
Nmeros de funcionrios:
Cidade:
II
Aspectos Observados
Evoluo
Fuso
Scios
As prticas de gerncia utilizadas pela empresa
77
APNDICE D Roteiro Entrevista do Gerente

Cargo:__________________________________________________________
Sexo:________________ Idade:______
Escolaridade_____________________
Experincias Profissionais
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Profisso____________________________________
1.
Para voc o que vem a ser liderana?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.
Como deve ser a relao da alta gerncia com o seus subordinados?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3.
Tanto para gerenciar quanto na vida pessoal, utilizamos processos para
alcanar as metas, uma ferramenta de muita valia o PDCA, voc a utiliza? E
como ela te beneficia?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4.
Devida a necessidade de constante melhorias, particularmente, no
mtodo de sua gerncia, h alguma coisa que desejaria melhorar? Qual seria e
como faria?
78
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5.
O que acha mais importante, uma boa experincia seguindo intuio, ou
o conhecimento de tcnicas gerenciais para aplicao?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6.
Como deve ser o perfil de um gerente?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7.
Quais so as perspectivas para o Amigo nos prximos anos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

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Centro Universitrio Catlico Salesiano Auxilium

Aline Carla Herrero Alves

ALINE CARLA HERRERO ALVES

Trabalho de Concluso de Curso

ALINE CARLA HERRERO ALVES

Monografia apresentada ao Centro Universitrio catlico Salesiano Auxilium,

Prof. Orientador: M.Sc.Ricardo Yoshio Horita

1 Prof (a): ______________________________________________________

2Prof (a): ______________________________________________________

Os meus quatro anos de determinao, dedico as pessoas mais

e minha me Ftima, que se no fosse a ajuda deles no teria chegado ao

Agradeo tambm a todos os professores que foram sempre grandes

Agradeo primeiramente a Deus, que durante toda a minha vida

Vocs sempre faro parte da minha vida e estaro

O gerenciamento passou a ser algo de grande importncia para a

The management has become something of great importance for the

Figura 1: Slogan do Amigo Lins Supermercados............................................18

BNDS - Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social.

CAPTULO I - AMIGO LINS SUPERMERCADOS..........................................17

2.1.1 Comunicao: a Essncia Para um bom Gerenciamento......................28

2.4.1 Fases da atuao gerencial...................................................................35

2.5.1 Benefcios da gerncia participativa.......................................................39

O importante papel de um lder..............................................................40

CAPTULO III ....................................................................................................44

Relato sobre o gerenciamento no Amigo Lins Supermercados.........45

Ferramentas que podem Auxiliar o Gerenciamento...............................47

Parecer final sobre o gerenciamento e sua contribuio para atingir os

Toda organizao para competir, conquistar e manter-se no mercado

Atualmente a gerncia participativa bastante valorizada, pois possibilita

A aplicao das ferramentas de gesto pode auxiliar um gerenciamento

desenvolvimento do presente estudo.

AMIGO LINS SUPERMERCADOS

Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDS), inauguraram

comparecimento do pblico foram as respostas vindas como recompensa pelo

Oferecer populao de Lins e regio a comodidade, buscando sempre

Ser empresa amiga da cidade e regio, procurando sempre aprimorar

Fonte: Amigo Lins Supermercados, 2010

Figura 1: Slogan do Amigo Lins Supermercados

Fonte: SOUZA, ET AL., 2008 p.17

Figura 2: Organograma da empresa Amigo Lins Supermercados

Para melhorias contnuas dos colaboradores, a fim de cumprir suas

Conforme as necessidades, no dispondo de um setor especfico de

Fonte: elaborada pelas autoras, 2010

Figura 3: Amigo Lins acompanha as datas comemorativas, como

O Amigo contribui em eventos beneficentes e, algumas vezes,

Conforme Souza, et AL (2008), um ambiente agradvel, climatizado,

Fonte: Elaborada pelas autoras, 2010

Figura 4: O Amigo preocupa-se com sua organizao, para facilitar aos

Hoje, o Amigo Lins Supermercados Ltda., constitui-se de nove lojas,

Fonte: elaborada pelas autoras, 2010

Figura 5: O Amigo se diferencia dos demais supermercados em Lins

Fonte: Autores, 2010

Figura 6: Produtos e servios bem organizados

O assunto tratado neste tpico de suma importncia para os dirigentes

De acordo com Ghoshal; Tamure (2004) alm da importncia de

Racional: supe que os tomadores de decises sejam objetivos,

tenham informaes completas, perfeitas, relevantes e acuradas, que

Comportamental: reconhece que os gerentes tm informaes

incompletas, imperfeitas e possivelmente imprecisas a respeito da

A deciso algo que deve levar tempo, dedicao gerao de

comparando com as desejadas.

na produo, acabando em grandes dvidas. Os cortes, o aumento da