Casopractico BANCOSATBANCALclase 1 Solucion

BANCO SATBANCAL
El banco Satbancal procede de la fusin por adquisicin hace tres aos de los bancos
Satal y Bansal.
Las culturas de ambos bancos no tenan nada que ver entre s. Satal era un banco
moderno, muy comercial, innovador en productos y agresivo en la estrategia de captacin
de clientes. Su equipo directivo tena una media de 35 aos de edad.
Por el contrario, Bansal se haba quedado en la <<edad de piedra>>. Su gran peso en los
costes fijos, sobre todo de personal, y la poca iniciativa de sus directivos en renovar las
instalaciones, productos y en especial, la red comercial, haban provocado, ante la
disminucin de los mrgenes financieros, su quiebra tcnica. Adems, la familia Bansalat
accionista mayoritaria del banco estaba interesada en vender ya que al estar en 4
generacin se estaba complicando con problemas familiares la direccin del banco. Estos
problemas llevaron a la idea de la venta y tras casi un ao de gestiones e incertidumbre,
Satal se haba interesado por su compra, llegando a un acuerdo el 26 de marzo de 2006.
Los trabajadores saban que no haba sido una fusin, sino una compra, y que pronto
llegaran los procesos de reestructuracin (traslados, desvinculaciones, prejubilaciones...).
La sede de SATBANCAL, resultante de la fusin, se ubic en Torre Picasso, en las

mismas instalaciones en el que haban sido hasta ese momento sede de Satal.
El departamento de recursos humanos cerr acuerdos con los sindicatos mayoritarios del
sector a fin de aprobar un plan especial de prejubilaciones que se ofreci de forma
voluntaria a todos sus empleados mayores de 57 aos y un ERE que afectaba al 25% de
la plantilla de Bansal. Este plan tuvo un xito relativo. Las condiciones eran buenas, pero
la plantilla estaba emocionalmente en contra de esta reestructuracin.
El proceso se culmin en Noviembre de 2008. La nueva entidad SATBANCAL contaba con

600 oficinas en Espaa, repartidas en un 70% entre Madrid, Guadalajara y el corredor del
Henares, con un total de 4.000 empleados.
El nuevo director de Recursos Humanos
En Marzo de 2009, SATBANCAL contrat, a travs de un <<Head Hunter>>, a un nuevo

director de recursos humanos: Juan Espinosa. Las instrucciones recibidas eran las
siguientes:
<<Necesitamos un hombre que conozca muy bien el negocio financiero y que tenga las
capacidades para ser director de recursos humanos y experiencia mnima en un puesto
semejante de 3 aos>>
Juan tena en ese momento 40 aos. Licenciado en Derecho y ADE, haba cursado un
MBA en una prestigiosa escuela de negocios Americana. Madrileo de madre inglesa,
estaba casado y tena dos hijos pequeos.
En cuanto a su experiencia profesional, proceda de la banca, concretamente de un

departamento de recursos humanos, pero haba estado en el negocio toda la vida; de
hecho, en RRHH lleva slo un ao. Haba estado trabajando durante 10 aos entre Boston
y Chicago en Lehman Brothers hasta su quiebra del 15 de Septiembre 2008. Lo vivido en
esa entidad le haba hecho decidir volver a Espaa. Posea, en sus propias palabras:
sensibilidad hacia las personas y capacidad de negociacin y ventas.
As discurri la ltima entrevista que Francisco Salas, Consejero Delegado de

SATBANCAL, tuvo con Borja al finalizar el proceso de seleccin:
- FS: Pasa, pasa, Juan, bienvenido a sta que ser tu casa, esperoComo ya debes
saber, el equipo con el que contars es muy experto en la gestin de Recursos Humanos
(RRHH), algunas personas llevan casi toda su vida trabajando en el banco, as que no me
preocupa tu escasa experiencia como especialista en RRHH, de eso ellos saben mucho.
Necesitamos incorporar sabia nueva.
- JE: Gracias Francisco, me alegro de reencontrarnos despus de tantos aos, 15 ms o

menos, no? En confianza: s que el puesto que me ofreces es bueno, y me ilusiona mi
vuelta a la banca espaola. Sin embargo, tengo una duda: Qu tal ambiente se respira
despus de la fusin? Me preocupa un poco el clima que me puedo encontrar. Tengo que
reconocerte que lo de Lehman me ha dejado marcado. No puedo olvidar la imagen de los
empleados abandonando la sede de la compaa acarreando cajas de cartn con sus
pertenencias personales. Yo tambin necesito aire fresco.
Ya s que esto no tiene nada que ver pero preferira no tener que lidiar otro toro
semejanteaunque sea en forma de vaquilla.
- FS: Ya sabes que cualquier compra es complicada. Tuvimos que realizar una
reestructuracin de plantilla sobre 500 empleados al comprar Bansal, pero intentamos
hacerlo con buenas maneras, creo que sinceramente lo supimos comunicar a tiempo y
hubo pacto con los sindicatos. Es cierto que se ha deteriorado la situacin laboral por la
mayor carga de trabajo que est teniendo el personal, pero la gente en general est
motivada. Al fin y al cabo tienen un trabajo y la empresa es slida. Con la que est
cayendo Juan esto que te vas a encontrar aqu es de lo mejorcito.
- JE: Me alegro. Ya sabes que siempre es difcil que los empleados de toda la vida
acepten a alguien que viene de fuera y vienendo de dnde vengoan ms. S que ser
un outsider, pero si adems el ambiente sigue enrarecido despus de la fusin, todava
sera ms complejo.
- FS: Juan, sinceramente, yo necesito a una persona de total confianza, que sea mi brazo
derecho. Este ha sido un factor clave a la hora de contratarte. Tu papel fundamental es
ayudar al equipo directivo a definir e implementar la estrategia. Tendrs que definir
conjuntamente con ellos los valores de la organizacin y cules son los perfiles de las
personas que necesitamos. Sobre todo, hay que determinar qu carencias tenemos a
medio y a largo plazo. Lo que menos me importa de ti es que domines la legislacin
espaola, para eso ya tenemos gente. Te necesito en el comit directivo y tienes que tener
una visin global. T sabes del negocio, pero tienes que conocerte el banco como la palma
de tu mano y no dudo en absoluto de tu capacidad gerencial.
Y mostrndole unos documentos continu
-FS: Mira estos son nuestros objetivos estratgicos. Vamos que no se trata de hacer cosas
bonitas sino de ganar ms, de ser ms eficientes y una cosa tengo clara: ste tema
depende de los empleados, de las personas.
Juan Espinosa: Y ahora qu hago?
Ya sentado en su nuevo despacho, con vistas al Pirul, Juan analiza detalladamente el

equipo que tiene a su cargo (Anexo 1).
En su opinin la gente del equipo que se encontraba a su llegada era:
Gente muy experta
Mediana edad
Mucho criterio
Muy trabajadora
Entendidos en el oficio
Muy conocedores de las personas
Inclinacin ms administrativa y enfocada a las
relaciones laborales:
mente reestructuradora. En los ltimos tiempos sus funciones haban

estado focalizadas a:
i. Relaciones sindicales: negociacin con los sindicatos
ii. Pagar la nmina a tiempo y bien
iii. Reduccin de la plantilla
iv. Tareas administrativas: gestin de nminas, personal...
En sus pensamientos Juan se preguntaba: Qu problemas hay con estas personas? En

principio, estos calificativos son positivos: trabajadores, expertos en gestin de relaciones
laborales, con criterio.Pero tal vez llevaban ya muchos aos en el puesto. Se poda
comprobar por los listados de altas y bajas que la rotacin en el Departamento de RRHH
era muy baja. Por otra parte, se haban vivido pocas muy duras con la reorganizacin en
el momento de la fusin, teniendo que poner a mucha gente en la calle o cambiarles de
puesto de trabajo y esto sin duda haba dejado huella, aunque no crea que fuera tan
profunda como la que en l dej Lehman. As que estos desgarros los conoca bien.
El problema, dado el nuevo enfoque que se pretenda conferir a la funcin de Recursos
Humanos, era si estos individuos gozaban de la credibilidad necesaria para ponerse ahora
el estandarte y cumplir con esta nueva estrategia de desarrollo del negocio, gestionando el
desarrollo de carreras, asumiendo el reto del plan de formacin de la plantilla
incorporando las necesarias innovaciones tecnolgicasTambin dudaba de si tendran

ganas de hacerlo.
Si algo tena claro era que no se podan quedar anclados al pasado, hablara con cada
uno para comprobar la situacin sobre el terreno.
El Departamento de Recursos Humanos de SATBANCAL

Bsicamente, el equipo estaba formado por las siguientes personas:
1) Roberto Garca; 47 aos. Director de Relaciones Industriales. Es el que lleva la

relacin con los sindicatos. Lleva 20 aos trabajando en RRHH. Posee una gran
experiencia reconocida en todo el sector. Ha negociado los ltimos 5 convenios colectivos.
Trabajador, es un tipo duro que conoce y maneja muy bien el tema de los sindicatos. En lo
suyo es un puntal. Conoce a todo el mundo en los sindicatos y no les cae muy bien pero
tampoco muy mal. Es riguroso y firme. Tiene la reglamentacin laboral en la cabeza y nos
da una gran confianza. Su opinin es una opinin que se escucha en el sector. Es la
parte ms rida.
REFLEXION DE JUAN: Como tenga que tocar a ste en menudo folln me voy a meter
Tiene un segundo de 30 aos; Ricardo Alcanfor licenciado en Derecho, bueno en

relaciones personales pero blandito: muy verde. Poca experiencia negociadora. Le pegan
un bufido y paga un 4% ms. No da ninguna seguridad. Simptico pero nunca tom
decisiones. Siempre trabaj de adjunto para tomar notas.
REFLEXION: DE JUAN: A primera vista no me da la tranquilidad para mantener a las
masas en su sitio.
2) Javier Soto. 42 aos. Director de Formacin y Seleccin. Es una persona experta en

el rea, lleva 10 aos. Conoce muy bien a los proveedores de formacin. Negocia con
ellos bien los precios. Tiene inquietudes. Ha hecho dos cursos de alta direccin en una
escuela de reconocido prestigio.
REFLEXION DE JUAN: Me gusta, pero ser capaz de hacer algo ms?
3) Ricardo Lopez. 52 aos. Director de Administracin y Nminas. Estudi FP. Tipo

de la vieja escuela. Lleva 20 aos en el departamento. Experto en legislacin sobre
contratacin. Hace los contratos y se ocupa de la Seguridad Social. Es capaz de sacar
todos los beneficios econmicos y fiscales de la legislacin. Da seguridad porque hace
bien su trabajo. El inconveniente es que est hasta arriba de trabajo. Echa muchas horas a
su trabajo. Poco informatizado, mucha dedicacin.
REFLEXION DE JUAN: Es bueno en los procesos normales, todo funciona, pero si ocurre
un problema importante. Qu puede pasar?
A pesar de que el departamento se informatiz hace 10 aos, sabemos que no estamos
aprovechando todas las ventajas de la informtica, en parte porque Ricardo se resiste a
cualquier cambioPor otra parte, hasta ahora nos ha sacado de ms de un atolladero, a

fuerza de echar horas, incluso noches enteras, pero tiemblo al pensar en algn
acontecimiento fuera de lo normal y que las nminas no salgan se nos echa toda la
plantilla encima, adems Y si queremos cambiar el sistema? No sera ms operativo
hacerlo?
4) Benito Jazmn. 45 aos. Provisin y gestin de puestos. Hace las promociones,

cubre las vacantes. Tiene un equipo. Tiene un segundo, joven de 33 aos con buena
cabeza y Master en RRHH, que slo lleva 4 aos en el negocio (pero empez en el
negocio.en oficinas) y estn poniendo en marcha un proceso de gestin por
competencias.
REFLEXION DE JUAN: Dejamos al segundo? O es necesario tener en este momento
un equipo?
Se plantean aqu dos temas de alta direccin de recursos humanos:
1. El perfil del nuevo director de RRHH es adecuado a las necesidades de la

empresa en el momento actual?
2. Debera Juan externalizar todo o parte del departamento?
3. Cmo debera estructurar el departamento?
SOLUCIN
1. El perfil del nuevo director de RRHH es adecuado a las necesidades de la
empresa en el momento actual?
Si se quiere que la funcin de RRHH tenga cada vez ms prestigio dentro de la
organizacin hay que incorporar al Departamento de RRHH a gente del negocio. Para que
la gente acepte esto hay que demostrar que esto no es un pozo sin fondo. Hay que
normalizar el flujo entre negocios y RRHH.
Con los datos que tenemos en el caso podemos decir que los puntos fuertes de Juan
Espinosa como nuevo director de RRHH son:
a) Conoce el negocio
b) Cuenta con el APOYO de la alta direccin ( es una persona de confianza)
c) Tiene capacidad
d) Procede de fuera de la organizacin. Este hecho como punto positivo se refiere a

que al no proceder de ninguna de las empresas fusionadas no va a tener que
enfrentarse a prejuicios dentro de la organizacin.
Sus puntos dbiles son:

a) Poca experiencia en RRHH
b) Procede de fuera de la organizacin. Este hecho como punto negativo se refiere a
que no conoce ni la organizacin ni las personas. Como l mismo teme le pueden
tomar como un outsider y que este hecho le haga perder credibilidad
Teniendo este anlisis en cuenta, su capacidad se demostrar en el largo plazo y tendr

las siguientes manifestaciones:
Capacidad de formar equipo y adquirir prestigio en su propio departamento
Capacidad de aportar valor a las decisiones del Comit de direccin

o Ganarse el respeto de los dems miembros del Comit directivo
Implementar las acciones necesarias que modernicen la direccin de RRHH de la

compaa y logren la fusin de las dos culturas en el mnimo tiempo posible y con
la mxima eficacia.
2. Debera Juan externalizar todo o parte del departamento?
Para este banco es una funcin de contenido estratgico y por tanto, no parece que deban
externalizar la labor de desarrollo. S podrn externalizar las labores de rutina, las
administrativas. En el tema de administracin se puede externalizar pero esto tema es
sumamente delicado porque tiene que funcionar como un reloj. Sin embargo hay
empresas que gestionan la nmina y son absolutas expertas. De manera que se podra
simplificar la gestin que se lleva en el departamento. Estas empresas estn al da de la
legislacin, utilizan potentes programas informticos y prestan un servicio ptimo a las
empresas que las utilizan diseando soluciones a medida. Habr que hacer un clculo de
costes antes de tomar la decisin de la externalizacin. (Ver pg. ADP: http://www.esadp.com/).
Para externalizar tambin hay que ver cmo lo hacemos y quin lo va a hacer. Por tanto, la
duda es si prejubilamos a Ricardo Lpez o le pedimos que se quede un ao y medio para
desmontar el tema administrativo. Parece que hay que desvincularlo pero y sustituirlo por
una consultora que conozca bien todo lo que son las nuevas aplicaciones informticas
(SAAP; People soft). Deberan contratar en la empresa a un experto en temas de IT en

RRHH.
Si puede ser
Ingeniero y con un master en Direccin Financiera con
profundos conocimientos en finanzas y con experiencia en RRHH
3. Cmo debera estructurar el departamento?
La estructura del departamento es bastante discutible porque no hay un patrn nico. Aqu
lo importante es tener claro a dnde se quiere ir y decidir en funcin del objetivo. Las
alternativas que se planteo el nuevo director de RRHH con n el equipo fueron:
Roberto Garca
Mantenerlo y mandarlo a un curso escuela

de negocios o despedirle
Javier Soto
Dejarlo, pero darle ms delegacin
despedirle
Ricardo Lpez
Externalizar su gestin
o NO
Benito Jazmn
Sustituirlo o
NO
Sustituto de Jazmn
Elevarlo de grado
o NO
Ya hemos argumentado en la pregunta anterior que no de manera inmediata pero

a cierto medio/largo plazo se debe tomar la decisin de desvincular a Ricardo
Lpez.
En la actualidad, en el departamento de RRHH encontramos las funciones

clsicas: se necesita a alguien que sirva de motor de cambio y que aporte nuevas
ideas. (reas del conocimiento). Necesitamos alguien que realice el desarrollo de
la funcin: Una persona que se cuestione permanentemente el modelo: Se plantea
nombrar un Director de desarrollo de proyectos de RRHH, que le ayude en la
Gestin del cambio.
Se requiere incorporar un Director/a de Comunicacin o buscar internamente a una

persona que proceda del departamento de Marketing.
A Jazmn se le debera enviar a un puesto de la red e incorporar
a un
Director/a de Zona Territorial para conducir la gestin. Le mandamos a un
buen sitio en la red o un buen sitio de negocio en la central porque es peligroso

enviar a una persona muy metida en en el back a 1 lnea de fuego . Hay que
proteger el talento.
PROPUESTA DE ORGANIGRAMA NUEVO:
Teniendo en cuenta que departamentos como Gestin, administracin, comunicacin e

incluso Formacin y desarrollo (al menos a travs de proveedores ya sea para actividades
formativas in house o out house) pueden externalizarse. Sin embargo nunca se podr
hacer esto con las Relaciones laborales o proyectos, entendindose por proyectos:
Desarrollo de carreras profesionales.

Casopractico BANCOSATBANCALclase 1 Solucion

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Casopractico BANCOSATBANCALclase 1 Solucion

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

BANCO SATBANCAL

La sede de SATBANCAL, resultante de la fusin, se ubic en Torre Picasso, en las

El proceso se culmin en Noviembre de 2008. La nueva entidad SATBANCAL contaba con

El nuevo director de Recursos Humanos

En Marzo de 2009, SATBANCAL contrat, a travs de un <<Head Hunter>>, a un nuevo

En cuanto a su experiencia profesional, proceda de la banca, concretamente de un

As discurri la ltima entrevista que Francisco Salas, Consejero Delegado de

- JE: Gracias Francisco, me alegro de reencontrarnos despus de tantos aos, 15 ms o

Juan Espinosa: Y ahora qu hago?

Ya sentado en su nuevo despacho, con vistas al Pirul, Juan analiza detalladamente el

En su opinin la gente del equipo que se encontraba a su llegada era:

Gente muy experta

Muy conocedores de las personas

Inclinacin ms administrativa y enfocada a las

mente reestructuradora. En los ltimos tiempos sus funciones haban

En sus pensamientos Juan se preguntaba: Qu problemas hay con estas personas? En

incorporando las necesarias innovaciones tecnolgicasTambin dudaba de si tendran

El Departamento de Recursos Humanos de SATBANCAL

1) Roberto Garca; 47 aos. Director de Relaciones Industriales. Es el que lleva la

Tiene un segundo de 30 aos; Ricardo Alcanfor licenciado en Derecho, bueno en

2) Javier Soto. 42 aos. Director de Formacin y Seleccin. Es una persona experta en

3) Ricardo Lopez. 52 aos. Director de Administracin y Nminas. Estudi FP. Tipo

cualquier cambioPor otra parte, hasta ahora nos ha sacado de ms de un atolladero, a

4) Benito Jazmn. 45 aos. Provisin y gestin de puestos. Hace las promociones,

Se plantean aqu dos temas de alta direccin de recursos humanos:

1. El perfil del nuevo director de RRHH es adecuado a las necesidades de la

d) Procede de fuera de la organizacin. Este hecho como punto positivo se refiere a

Sus puntos dbiles son:

Teniendo este anlisis en cuenta, su capacidad se demostrar en el largo plazo y tendr

Capacidad de formar equipo y adquirir prestigio en su propio departamento

Capacidad de aportar valor a las decisiones del Comit de direccin

Implementar las acciones necesarias que modernicen la direccin de RRHH de la

2. Debera Juan externalizar todo o parte del departamento?

(SAAP; People soft). Deberan contratar en la empresa a un experto en temas de IT en

Ingeniero y con un master en Direccin Financiera con

profundos conocimientos en finanzas y con experiencia en RRHH

3. Cmo debera estructurar el departamento?

Mantenerlo y mandarlo a un curso escuela

Dejarlo, pero darle ms delegacin

Ya hemos argumentado en la pregunta anterior que no de manera inmediata pero

En la actualidad, en el departamento de RRHH encontramos las funciones

Se requiere incorporar un Director/a de Comunicacin o buscar internamente a una

A Jazmn se le debera enviar a un puesto de la red e incorporar

Director/a de Zona Territorial para conducir la gestin. Le mandamos a un

buen sitio en la red o un buen sitio de negocio en la central porque es peligroso

PROPUESTA DE ORGANIGRAMA NUEVO:

Teniendo en cuenta que departamentos como Gestin, administracin, comunicacin e

S-ar putea să vă placă și