Octava edicién COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL STEPHEN P. ROBBINS San Diego State University Traduccion: Alberto Santiago Fernandez Molina lng Industrial, Universidad tberoomericana ‘ MBA, Stetson University, Florida ca Othén Juarez Hernandez Consultor en Orgonizacian y Recursos Humanos PRENTICE Addison HALL . Lon MEXICO - ARGENTINA = BOLIVIA» BRASIL » COLOMBIA « COSTA RICA « CHILE ECUADOR EL SALVADOR- ESPANA QUATEMALA HONDURAS « NICARAGUA PANAMA, PARAGUAY - PERU + PUERTO RICO + REPUBLICA DOMINICANA URUGUAY + VENEZUELA AMSTERDAM HARLOW MAMI-MUNICH MUEVADELM! MEXLOPARK NUEVA TERSEY NUEVAYORK. ONTARIO PARIS SINGAPUR SYONEY TOKIO TORONTO “ZURICHitor de algae bogie Robbins, Stephen Comportamiento organizacional, 82 ed PRENTICE HALL ‘México, 1999 ISBN: 970-17-0236.0 Area: Universitarios Formato: 20 x 25 Sem Piginas: 816 Edicion en espaol: Editora: Matisa de Anta ‘Supervisora de radueclén Rocio Cabafias Chavez Supervisor de edicion: Alejandro A Gémez Ruiz : CCorectresdeestil: Areuro Velasco Carreto y Carlos Roberto Ramirez Fuentes Edicién en inglés: zs ‘Aeguisitions editor David Shafer “Assistant editor: Lisamarie Brassint Ealtorial asistant: Christopher Stogaill Editorinchief Natalie Anderson Marketing manager: Stephanie Johnson Production editor: Judith Leale ‘Managing editor: Dee Josephson Manufacturing buyer: Kenneth J Clinton “Manufacturing supervisor: Arnold Vila Manufacturing manager: Vincent Scelta Senior designer: Ann France ‘Design directo: Patricia Wosczyk ‘Cover design: Maureen Eide/}ll Little [Endpaper design: Warren Fischbach ‘Cover image: © Boris Lyubner/SIS ROBBINS: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, 8a ed “Traducido de la octava edicién en inglés de la obra: Organizational Behavior, Concepts, Controversies, Applications [All rights reserved. Authorized anslation from English language edition published by Prentice Hal, Ine ‘Todos los derechos reservados Traduccién autorizada de la edici6n en inglés publicada por Prentice Hall, Inc All rights reserved No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or ‘mechanical, including photocopying, recording or by any information storage and retrieval system, without permission sn writing ffo the publisher ‘Prohibida la reproduccién total o parcial de esta obra, por cualquier medio o método sin autorizacin por escrito del editor Derechos reservados © 1999 respecto la cuaraedicién en espafil publicada por Prentice Hall Hspanoemericana, A Calle ¢ Nim 25-2 piso, Frace Industrial Ae Blanco a 53370 Navealpan de Jurez, Edo de México ISBN 970-17-0236-0 ~Mierabro de la Cimare Nacional dela Industria Editorial Mexicana, Reg Nam 1524 = Original English Language Edition Published by Prentice Hall, Inc Copyright © 1998 ‘Allright reserved ISBN 0-13-857459-6 IMPRESO EN MEXICO/PRINTED IN MEXICO 1234567890 03 02 01 00 99eae ‘Contenido Prefacio. xvii ‘Acerca del autor xxi PRIMERA PARTE = INTRODUCCION 1 Capitulo 1 zQué es el comportamiento organizacional? 1 La labor de los gerentes 2 Funciones de la gerencia 2 + Papeles de la gerencia 4 * Habilidades gerenciales 4 + Actividades gerenciales eficaces versus exitosas 6 + Una revision del trabajo del gerente 7 Introducci6n al comportamiento organizacional 7 E1CO en las noticias —Desarrolllo de las habilidades personales por medio de una capacitacién ejecutiva 8 Reemplazo de la intuicion con el estudio sistemético 9 Generalizaciones acerca del comportamiento 9 + La consistencia versus las diferencias individuales 10 Retos y oportunidades para el CO 12 La creaci6n de una villa global 12 + Desde la “igualdad de todos” hasta la diversidad de la fuerza laboral 13 + Hacia la mejora de la calidad y la productividad 14 * Mejoramiento de «las habilidades interpersonales 16 * Del control gerencial ala facultacién 16 « De la estabilidad a la flexibilidad 17 « Mejoramiento del comportamiento ético 17 Disciplinas que contribuyen al campo delCO 18 Psicologia 18 « Sociologia 20 + Psicologia social 20 Antropologia 20 ¢ Ciencia politica 20 Existencia de algunos principios absolutos en el CO 21 ‘Nuevas atracciones: desarrollo de un modelo del CO 22 Resumen 22 + Las variables dependientes 23 * Las variables independientes 26 + Hacia un modelo de contingencia del CO 27 Resumen e implicaciones para los gerentes 27 Para revision 29 Para discusién 29 Punto Caso para la explicacin estructural del comportamiento organizacional 30 Contrapunto Caso para la explicacién psicolégica del comportamiento ‘organizacional 31 jercicio de aprendizaje sobre usted mismo Cudl es su calificacin en comportarniento ético? 32 Ejercicio de trabajo en grupo Ejercicio sobre a diversidad de la fuerza laboral 32 Caso incidente Gracias por 24 afios de servicio Ahora jaqui esté 1a puertal 34 Resefia de caso La nueva carrera de David Vincent 35 (Caso progresivo, Primera parte, Introducciém—Rob Panco antecedentes y teflexiones 37 SEGUNDA PARTE = ELINDIVIDUO 40 Capitulo 2 Fundamentes del comportamiento individual 40 Caracteristicas biograficas 42 Edad 42 + Género 44 + Estado civil 45 + Antiguedad 45WeCONTENIDD Capitulo 3 Habilidad 45 Habilidades intelectuales 46 E1CO en las noticias —La evidencia de la curva de campana 47 Habilidades fisicas 48 + Las habilidades y el ajuste al puesto 48 Personalidad 49 2 QUE es la personalidad? $0 ¢ Determinantes de la personalidad 50 * De los conceptos # las habilidades Autoconocimiento (se onoce a usted mismo? $1 » Caracteristcas de la personalidad 53 © Los atributos de personalidad de mayor influencia para el CO ‘56 * Incremente el conocimiento sobre usted mismo: evalie su locus de control 57 + Incremente el conocimiento sobre usted mismo: qué tan maquiavélico es? $9 + Incremente el conocimiento sobre usted mismo: scémo estd su autoestima? 60 ¢ Incremente el conocimiento sobre usted mismo ccalfica usted alto en automonitoreo? 61 Incemente el conocimiento sobre usted mismo: ces usted un tomador de riesgas? 62 + Incremente el conocimiento sobre usted mismo: zes del tipo A? 64 Personalidad y cultura nacional 65 + Acoplamiento entre las, ‘personalidades y 1os trabajos 66 Aprendizaje 68 ‘Una definicién del aprendizaje 68 + Teorias sobre el aprendizaje 69 + Moldeamiento una herramientas gerencial 71 + Algunas aplicaciones organizacionales especificas 75 « De los conceptos alas habilidades Habilidades para disciplinar eficazmente 77 Resumen e implicaciones para los gerentes 79 Para revision 81 Para discusion 81 Punto EI valor de las caracteristicas al explicar tas actitudes y el ‘comportamiento 82 Contrapunte E! poder limitado de las caracteristicas en las ‘organizaciones 83 ‘Fjercicio de aprendizaje sobre usted mismo ¢Cudl es estilo ‘de aprendizaje? 84 Ejercicio de trabajo en grupo Reforzamiento positivo y negativo Caso incidente Pronéstico del desemperio 86 : Resefia de caso Inteligencia emocional 87 5 PERCEPCION Y TOMA seonvound be Deasioes (oe 2Qué es la percepcién y por qué es importante? 90 Factores que infiuyen en la percepcién 91 El perceptor 91 + El objetivo 92 « La situacion 93 Lap i6n personal: hacer juicios sobre Tos de 94 “Teorfa de la atibucion 94 » Atajos frecuentemente usados al juzgar a otros 96 ECO en las noticias —Los gerentes explican qué los ha ‘ayudado y qué ha obstruido su avance 97 “Aplicaciones especifias en las organizaciones 100 La unién entre la percepcién y la toma individual de decisiones 103 {Cémo deberian tomarse las decisiones? 104 El proceso racional de la toma de decisiones 104 Mejoramiento de la creatividad en la toma de decisiones 105 E1CO en las noticias—Asesinos de la creatividad 106 ¢Cémo se toman realmente las decisiones ‘en las organizaciones? 107 Racionalidad limitada 108 + Intuicién 109 « identificacion del problema 110 + Desarrollo alternativo 110. Eleccién deCapitulo 5 CONTENIDO Vi opciones 111 + Diferencias individuales; estilos de toma de decisiones 113 + Resttiéciones organizacionales 11 Diferencias culturales 116 Qué hay acerca de la ética en la toma de decisiones? 117 ‘Tres criterios de decision ética 117 Factores que influyen en el comportamiento ético de la toma de decisiones 118 « Papel de la cultura nacional 120 Resumen e implicaciones para los gerentes 120 Percepcién 120 * La toma individual de decisiones 121 Para revision 122 Para discusion 122 Punto Cuando contrate empleados enfatice lo positivo 123 Contrapunto Cuando contrate empleados equilibre lo positive con lo negative 124 Bjercicio de aprendizaje sobre usted mismo Cuestionario sobre ‘lestilo de toma de decisiones 125 Ejercicio de trabajo en grupo Evaluacién de su percepcién interpersonal 126 Bjercicio sobre un dilema ético Cinco decisiones éricas qué haria usted? 126 Caso ineidente Ben & Jery’s reevalia su agenda social 127 Resefia de caso Toma de decisiones estilo investigador 128 Valores, actitudes y satisfaccién en el trabajo 130 Valores 132 Importancia de los valores 133 + Fuentes de nuestros sistemas de valores 133 + Tipos de valores 135 « Valores, lealtad y comportamiento ético 137 + Los valores a través de las culturas 138 . E1CO en las noticias—Ford utitiza “grupos de valores” generacionales para ayudar a desarrollar autombviles 139 Aditudes "140 Fuentes de las actitudes 141 + Tipos de actitudes 142 *Actirudes y consistencia 143 + Teoria de la disonancia cognoscitiva 144 E1CO en las noticias—“Cémo viven los ejecutives del tabaco con ellos mismos?” 145 ‘Medicién de la telacién A-B 146 + Una aplicacién encuestas de actitud 148 « Las actitudes y la diversidad de la fuerza laboral 149 © De los conceptos a las habilidades Cambio de actitudes 150 Satisfaccion en el trabajo 151 Medicion de la satisfaccién en el trabajo 151 * Qué determina Ia satisfacci6n en el trabajo? 152 + Bl efecto de la satisfaccion. ‘en el trabajo sobre el desempefio del empleado 154 » ;De qué manera los empleados expresan la insatisfacci6n? 156 Resumen e implicaciones para los gerentes 157 Para revisién 158 Para discusi6ni 158 Punto La importancia de una alta satisfaccion en el trabajo 160 ‘Contrapunto La satisfaccién en el trabajo se ha enfatizado en forma excesiva 161 Ejercicio de aprendizaje sobre usted mismo Qué valor usted? 162 Ejercicio de trabajo en grupo Evaluacién de las acttudes detrabajo 162 Caso incidente Binney & Smith (Canadd) 163 + Resefia de caso La edad y las actinudes 164 Conceptos basicos de ta motivacion 166 Qué es la motivacion? 168 Primeras teorias dela motivacién 169 ‘Teoria de la jerarquia de las necesidades 169 + Teoria X y teoria YY 170 « Teorfa de la motivaci6n-higiene 171Wii@ CONTENIDO Capitulo 6 Teorias contempordmeas acerca de la motivacion 174 La teorla ERG 174 + Teoria de las necesidades de McClelland. 175 + Teorfa de la evaluacién cognoscitiva 178 + Teorfa del establecimiento de las metas 180 * Teorfa del reforzaraiento 182 + Teorfa de la equidad 182 ICO en las noticias—Compensacién en la NBA _ 184 ‘Teoria de las expectativas 187 + No olvide la habilidad y la, fad 189 scaler de la motivacién 190 : las teorias de la motivacién estan Higadas alacultura 192 Resumen e implicaciones para los gerentes 193 Para revision 195 Para discusion 195 Punto j£l dinero motiva! 196 Contrapunto jE! dinero no motiva a la mayorta de los empleados hoy endia! 197 jercicio de aprendizaje sobre usted mismo cQué lo motiva? 198 [Bjercicio de trabajo en grupo ¢Qué quire la gente de sus trabajos? 198 Caso incidente Lincoln Electric 199 Resefia de caso El suefio de la clase media: ca dénde se fue? 201 Motivacién: de tos conceptos a tas aplicaciones 202 La administracion por objetivos 204 {Qué es la APO? 204 * Enlazar la APO con la teoria del ‘stablecimiento de metas 206 « La APO en la préctica 206 Programas de reconocimiento del empleado 206 Qué son los programas de reconocimiento del empleado? 208 + Unir los programas de reconocimiento y la teoria del reforzamiento 207 + Los programas de reconocimiento del empleado en la practica 207 Programas de participacion del empleado 208 2Qué es la participacién del empleado? 208 * Ejemplos de programas de involucramiento del empleado 209 « Realizacion, de los programas de involucramiento del empleado con las teotias de motivacion 212 E1CO en las noticias —La propiedad del empleado esté funcionando en United Airlines 213 Programas de involucramiento del empleado en la préctica 214 Programas de paga variables 214 gout son los propamas de paga variable? 215 * Relacion de Jos programas de paga variable con la teoria de las expectativas 217 + Programas de paga variable en la préctica 217 Planes de pago por habilidades 218 {Qué son los planes de pago por habilidades? 218 * Relacién 4e los planes de pago por habilidades con las teorias de la motivacion 219 + El pago por habilidades en la practica 220 Prestaciones fiexibles 220 2Cusles son las prestaciones flexibles? 221 » RelaciOn de las restaciones flexibles con la teotia de las expectativas 222 « Las prestaciones flexibies en la préctica 222 ‘Temas especiales sobre motivacién 222 La labor de motivar a los profesionales 222 + La labor de motivar a trabajadores eventuales 223 + La labor de motivar a Ja fuerza laboral diversa 224 « La labor de motivar a trabajadores de servicio poco capacttados 225 + La labor de motivar ala gente que hace tareas repetitivas 225CONTENIDO @ Resumen e implicaciones para los gerentes 226 Para revision 226 Para discusién 227 Punto La defensa del secreto sobre el salario 228 Contrapunto ;Pongamos la informacién sobre tos salaios 4 dispasicién de todos! 229 Bjercicio de aprendizaje sobre usted mismo :Cun sensible ‘usted ala equidad? 230 Bjercicio de trabajo en grupo La tarea de establecer las metas 230 Ejercicio sobre un dilema ético Se ies paga demasiado a tos directores generale de Estados Unidos? 231 Caso incidente “Qué voy hacer con Stella McCarthy?” 232 Resefia de caso /Qué motiva a Elizabeth Dole? 233 Caso progresivo, Segunda parte, El individuo—Rob Panco: direcién de personal 234 TERCERA PARTE * ELGRUPO 238 Capitulo 7 Fundamentos de! comportamiento de grupo 238 Definicton y dlasificaci6n de los grupos 240 (pas del desarrollo de grupo 244 Pep emodel dela cinco ctapss DAK El modelo de pasos en cequilibrio 243 Sociometria: andlisis de la interaccién del grupo 245 ‘Hacia la explicacién del comportamiento del grupo de trabajo 247 Las condiciones externas impuestas sobre el grupo 248 Estrategia de la organizaci6n 248 + Estructuras de autoridad 248 « Regulaciones formales 248 + Recursos organizacionales 248 « El proceso de seleccién de recursos humanos 249 « La evaluacién del desempeno y el sistema de recompensas 249 + La cultura organizacional 249 » Ambiente del trabajo fisico 250 Recursos de los miembros del grupo 250 Habilidades 250 + Caracteristicas de la personalidad 251 Estructura del grupo 251 Liderazgo formal 251 + Papeles 252 « Normas 255 « Estatus 258 * ‘amano 260 * Composicién 261 * Cohesién 263 E1CO en las noticias—La diversidad de la fuerza laboral ylas camarillas 264 Procesos de grupo 268 Tareas del grupo 266 Toma de decistones en grupo 267 ‘Grupos o individuos 267 * Pensamiento de grupo y ajuste de ‘grupo 268 + Técnicas de toma de decisiones en grupo 271 Resumen e implicaciones para los gerentes 273 Desemperio 273 + De los conceptos a las habilidades, Conduccién de una reunién de grupo 274 + Satisfaccién 275 Para revision 276 Para discusion 276 Punto Disefio de trabajos alrededor de grupos 277 Contrapunto Los trabajos deberian disease alrededor de individuos 278 Ejercicio de aprendizaje sobre usted mismo {Se siente usted ‘atraido por el grupo? 279 Efercicio de trabajo en grupo Evaluar el estatus organizacional 279 (Caso incidente Los despachos jurdicos de Dickinson, Stilwell y Gardner (SG) 280 Resefia de caso Las presiones de grupo dentro dela FAA 281K@CONTENIDO Capitulo 8 Capitulo 9 ‘Comprensién de los equipos de trabajo 282 éPor qué los equipos se han vuelto tan populares? 284 EL.CO en las noticias—EI trabajo en equipo en los campos petroleros 285 Equipos versus grupos: cud es la diferencia? 286 Tipos de equipos 287 Equipos de solucién de problemas 287 + Los equipos autodirigidos 288 * Equipos interfuncionales 289 Relacionar a los equipos con los conceptos de grupo: hacia la creacién de equipos de alto rendimiento ‘Tamatio de los equipos de trabajo 290 + Habilidades de los miembros 290 * Distribucion de papeles y promocién de la diversidad 291 + El compromiso con un propésito comén 292 + Establecimiento de metas espectficas 292 « Liderazgo y estructura 292 * La holgazaneria social y la responsabilidad 293 + Evaluacién del desemperio y los sistemas de recompensa adecuados 293 + Desarrollo de una gran confianza mutua 293 Transformacién de los individuos en elementos de equipo 294 De los conceptos a las hablidades: fomento de la confianza 295 + Ex reto 295 * Formacién de los miembros del equipo 297 Temas actuales sobre la administracion de los equipos 298 Los equipos y la administracion de la calidad total 298 + Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral 299 + Revigorizacion de los equipos maduros 300 Resumen e implicaciones para los gerentes 301 Para revision 302 Para discusién 302 Punto E! valor de los equipos 303 ‘Contrapunto La tirania de a ideologia del equipo 304 ‘jercicio de aprendizaje sobre usted mismo Las demds me consideran digno de confianza? 305 Ejercicio de trabajo en grupo Cémo integrar equipos efcaces de trabajo 305 Caso incidente XEL Communications 306 Resefia de caso Los equipos de una linea de ensamble en Square D307 Comunicacisn 308 Funciones de la comunicacién 310 El proceso de comunicacién 311 ‘Un modelo de comunicacin 311 + Fuentes de distorsion 313 « Aprension de la comunicacion 314 Bases dela comunicacién 315 Direccién de la comunicacién 315 Las redes formales € informales 316 EL CO en las noticias —Facuttaci6n a los empleados abriendo la comunicacién 317 ‘Comunicaciones no verbales 320 * Elegir el canal de ‘comunicacién 321 + Barreras pata la comunicacién eficaz 323 + De los conceptos a las habilidades Escucha eficaz 324 En la practica: las comunicaciones eficaces del ‘empleado en compatiias lideres sufren cambios drasticos 325 1 presidente ejecutivo debe involucrarse en la importandia dela ‘comunjcaci6n 326 + Los gerentes asocian las acciones y las palabras 326 Compromiso con la comunicacién de dos vias 327 « EnfasisCapitulo 10 CONTENIDO @xi cen a comunicacion cara a cara 327 + Responsabilidad compartida ‘por las comunicaciones con los empleados 327 » Ei manejo de las ‘malas noticias 327 + El mensaje se moldea para los receptores 328 + “Tratar la comunicaci6n como un proceso continuo 328 Temas actuales sobre comunicacién 329 Las barreras de la comunicaci6n entre las mujeres y los hombres 330 + La comunicacin “politicamente correcta” 330° ‘Comunicacién intercultural 332 * Comunicaciones lectrénicas 334 Resumen e implicaciones para los gerentes 335 Para revision 337 Para discusién 337 Punto Hacia un entendimtiento mutuo 1a ventana Johari 338 Contrapunto En favor de la comunicacién ambigua 339 Ejercicio de aprendizaje sobre usted mismo Autoinventario de scucha 340 Ejercicio de trabajo en grupo Una ausencia de la comunicacién no verbal 341 Caso incidente Tenemos un problema de comumicacién aqui? 341 Resefia de caso E estilo de comunicacin femerino obstaculiza 1a las mujeres en los negocios? 342 Liderazgo 3: eQué es el liderazgo? 346 Transicién en las teorias del Uderazgo 347 Teorias de las caracteristicas 347 Teorias del comportamiento 349 Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio 349 « Los ” estudios de la Universidad de Michigan 351 + La matriz {gerencial 351 © Los estudios escandinavos 351 + Resumén de las teorias del comportamiento 353, Teorias de las contingencias 353 El modelo de Fiedler 354 + La teoriasiuacional de Hersey y Blanchard 357 » La teoria del intercambio lider-miembro 360 * Teoria del camino a la meta 361 * Modelo de la participacion del lider 363 + jAlgunas veces el liderazgo es irrelevante! 366 Buisqueda de un fundamento comin: qué significa To anterior? 367 Los planteamientos mds recientes del liderazgo 369 “Teoria de la atribuci6n del liderazgo 369 + Teoria del liderazgo carismitico 370 « El liderazgo transaccional versus el teansformacional 372 E1CO en las noticias —Herb Kelleher: el carismatico der, de Southwest Airlines 373 Liderazgo visionatio 375 Temas contempordneos sobre liderazgo 377 Sexo: dirigen los hombres y las mujeres de forma diferente? 377 « Proporcionar el liderazgo al equipo 378 + Dirigir através de la facultacién 379 # De los conceptos a las habilidades Instruccion 380 + {Qué hay acerca de los seguidores? 381 © La cultura nacional como una variable de comtingencia agregada 382 + {Hay una base biol6gica para el liderazgo? 383 Hay una dimensin moral para el liderazgo? 384 Resumen ¢ implicaciones para los gerentes 385 Para revision 386 Para discusion 386 Punto jLos lideres hacen una diferencia real! 387wi@CONTENIDO Capitulo 11 Capitulo 12 Contrapunto jLos lides no hacen la diferencia! 388 Ejercicio de aprendizaje sobre usted mismo Cudl es su estilo ‘bdsico de liderazgo? 389 Bjercicio de trabajo en grupo Practica para ser carismético 390 Caso incidente En contra de a visiin 391 Resefia de caso El liderazgo y Bill Gates 392 Poder y politica 394 Una definicion de poder 396 El contraste entre el liderazgo y el poder 397 Bases del poder 397 Poder coeritivo 397 + Poder de recompensa 398 + Poder legitimo 399 + Poder de expertos 399 Poder de referencia 400 ia: la clave del poder 400 +l postulado general de dependencia 400 » Qué crea dependencia? 401 Identificacion de dénde esta el poder 402 EL CO en las noticias —EI poder de los subordinados 403 Tacticas de poder 405 El poder en los grupos: coaliciones 406 El acoso sexual: poder desigual en el lugar de trabajo 408 La politica: poder en accién 410 Definicién 410 + La realidad de la politica 412 « Factores que contribuyen al comportamiento politico 412 * Manejo de la imagen 416 + De los conceptos alas habilidades La polltiquerta 417 » Comportamientos defensivos 420 « La ética de ‘comportarse politicamente 422 Resumen e implicaciones para los gerentes 423 Para revision 424 Para discusién 424 Punto jLa realidad es una selva political 425 Contrapunto jPoltica corporativa lo que ve es lo que obtiene! 426 Bjercicio de aprendizaje sobre usted mismo ;Cudn politico es usted? 427 Bjercicio de trabajo en grupo La comprensiGn de la dindmica ~ ‘el poder. 427 = ‘Caso incidente Condenada silo hace; condenada sino lo hace 428 Resefia de caso El poder, el acoso sexual y la CIA 430 Conflicto, negociacién y comportamiento entre grupos 432 Una definicion de conflicto 434 Transiciones en las Sobre el conflicto 434 "El punto de vista tradicional 435 + El punto de vista de las relaciones humanas 435 + El punto de vista interaccionista 435 El conflicto funcional versus el disfuncional 436 El proceso del conflicto 437 Etapa I: oposicién o incompatibilidad potencial 437 « Etapa Il: cognicion y personalizacién 440 + Etapa III: intenciones 441 * Etapa [V comportamiento 443 « Etapa V: resultados 445 EI CO en las noticias— Spectrum Associates genera a propésito el conflicto en su estructura 448 Negociacién 449 “Estrategias de negociaciOn 450 + El proceso de negociaci6n 452 ¢ De los conceptos a las habilidades Negociar 453 + Temas sobre a negociacion 454 Relaciones intergrupales 456 Factores que afectan las relaciones intergrupales 457 * Métodos para manejat las relaciones entre grupos 460 * Resumen 463CONTENIDO @ xii Resumen e implicaciones para los gerentes 463 Para revision 466 Para discusion 466 Punto E! conflicto es bueno pard una organizacién 467 Contrapunto jTodos los conflctos son disfrcionales! 468 Bjercicio de aprendizaje sobre usted mismo {Cul es su primera intencién en el manejo del conflicto? 469 Bjercicio de trabajo en grupo Una escenificacién de negociaciones 469 ‘Caso incidente No es un ensuefio trabajar en equipo 471 Resefia de caso Conflicto en los deportes profesionales 472 Caso progresivo, Tercera parte, El grupo —Rob Panco: direccién de grupos yequipos 474 CUARTA PARTE * EL SISTEMA ORGANIZACIONAL 476 Capitulo 13 Bases de fa estructura de la organizacion 476 Qué es una estructura organizacional? 478 Especializacion del trabajo 478 + Departamentalizacién 480 * Cadena de mando 482 + Tramo de control 483 * Centralizacion ¥ descentralizacién 484 * De los conceptos a las habilidades, Delegar la autoridad 486 + Formalizacion 487 Diseiios organizacionales mas comunes 487 ‘La estructura simple 488 « La burocracia 489 + Ia estructura matricial o de matriz 490 ICO en las noticias—Johnson & Johnson: jrealmente son 160 compafiias! 492 ‘Nuevas opciones de disefio 493 ‘La estructura de equipo 493 + La organidacional virtual 493 © Ta organizacién sin fronteras 495 Por qué difieren las estructuras? 497 Estrategia 498 + Tamafio de la organizacién 499 « Tecnologia 499 » Ambiente S00 « Resumen $02 Los disefios organizacionales y el comportamiento del empleado 502 Resumen e tmplicaciones para los gerentes 504 Pararevision 506 Para discusion 506 ‘Punto Lo pequeio es hermoso S07 Contrapunto Quien dice que “Io pequeho es hermoso”? Es un mito! 508 Ejercicio de aprendizaje sobre usted mismo Examen de ‘ovientacion burocrética 509 Ejercicio de trabajo en grupo Figuras de autoridad $10 Ejercicio sobre un dilema ético Monitoreo del empleado audn lejos es demasiado les? 510 (Caso incidente La forma ABB. S11 Resefia de caso El distrito escolar de Palm Beach $12 Capitulo 14 Disefo del trabajo 514 ‘Marcos conceptuales para analizar las tareas de trabajo 516 - “Teoria de los atibutos requeridos en la tarea $16 « EI modelo Los estudiantes encontrarén alli una guia interactiva, enlaces a sitios adiciona- les sobre el comportamiento organizacional y nuevos articulos actualizados vinculados asus textos Tercero, las resehias de caso estén hechas a la medida para este texto con la in tencién de demostrar con claridad los principios del comportamiento organiza- ional, como aparecen en las compafias en la realidad The Knitting Factory, ‘una pequefia fabrica de miisica localizada en Nueva York, es la compafiia Su red y su apoyo en la tecnologia para un rapido crecimiento presentan ejemplos interesantes sobre el individuo, el grupo y temas organizacionales, as{ como conceptos discutidos en el texto El video de esta resefia de caso esté en el CD-ROM anexo pee pone ay ere ee i fica Diversidad Giobaliensié i 17-18, 32 13-14, 32-34 12-13, 2 42-45 65-66 3a 103, 117-19, 116-17, 120 120, 126-27 4 137 149-50 138, 140 5 167, 192-93 6 231-32 224 208, 210, 214, 217-18, 231 7 261-63, 264 261 8 299-300 294-96 9 330-32, 342-43 309-10, 315, 330, 332-34, 341-42 10 384-85 377-78 351-53, 382-83 n 422423 395-96, 395-96 408-10, 430-31 12 445-47, 454 454-55 13 510-11 496 14 548-49 1s 575, 589-90 559,561, 558, 579-80, 580-83, 590 586, 587 16 618 602 593-94, 600-01, 604 7 625-26, 637, 651-52, 671-72 Apéndices A2, A23© Cuarto, toda la investigacién desde la séptima ediciOn se ha revisado y se ha ac- ‘ualizado para esta edicién © Finiaimente, existen numerosos cambios y adiciones a muchos de los capitulos El més significativo es haber eliminado el tema del control del estrés del capitu- lo sobre el diserio del trabajo (capitulo 15 antiguo) y haberlo pasado al capitulo final sobre el cambio organizacional (capitulo 17 nuevo) La siguiente liste des- taca lo que es nuevo en la octava edicién: Capitulo 2 Fundamentos del comportamiento individual Nuevo cuadro de “De los. conceptos a las habilidades” sobre habilidades de disciplina eficaces Capitulo 3 PercepciOn y toma individual de decisiones Mas material sobre 1a reatividad en la toma de decisiones Se enfatiza la bibliograffa sobre el com- portamiento de la toma de decisiones, la heuristica y los estilos de toma de decisiones Capitulo 4 Valores, actitudes y satisfaccién en el trabajo Material sobre las dife- rencias culturales, ahora incluidas en este capitulo, y nuevo material sobre influencias genéticas en la satisfacci6n en el trabajo Capitulo 6: Motivacién de los conceptos a las aplicaciones Nuevo material sobre programas de reconocimiento al empleado y sobre los retos de motivar a los. ttabajadores no calificados de servicio y al personal que hace tareas altamente repetitivas Capitulo 10: Liderazgo Material nuevo sobre el liderazgo visionario y el lide razgo de equipo, as{ como también sobre la posible dimensién moral del liderazgo Capitulo 14 Disento del trabajo Se ha afiadido una nueva seccién sobre las con- diciones fisicas y el disefio del espacio de trabajo, ademas de una nueva disquisicion sobre el trabajo basado en equipo Capitulo 15 Politicas y prdcticas de recursos humanos Material nuevo sobre bi- bilografia bisica de entrenamiento y sobre entrenamiento individualizado; material revisado sobre desarrollo de la carrera, 1o cual refleja un nuevo fasisen‘las carreras autoadministradas; y una nueva seccién sobre la cultura de la organizacién Capitulo 16 La cultura organtzacional Nuevo cuadro de “De los conceptos alas, habilidades" sobre lectura de la cultura de la organtzacién Capitulo 17 Cambio organizacional y manejo de la tensién Nuevo material sobre clefecto de la cultura en los esfuerzos de cambio Glosari/fndice por temas La tltima parte, de reciente creaci6n, integra el indi- ce temético y el glosario Esto ahora proporciona una localizacién de una sola parada para encontrar y definir términos y conceptos clave Agradecimientos ‘Numerosos colegas han sido lo suficientemente amables para revisar esta nueva edi- cién y oftecer sugerencias para mejorarla Agradezco a las siguientes personas por sus comentarios: . Joseph Martelli, The University of Findlay, Findlay, OH ‘Scott Lefaver, San Jose State University, San José, CA Michael Whitty, Santa Clara University, Santa Clara, CA Roya Ayman, Illinois Institute of Technology, Chicago, 1L PREFACIO @XiKMO PREFACIO Jane Whitney Gibson, Nova Southeastern University, Fort Lauderdale, FL. Matthew Lane, Portland State University, Portland, OR Sheri Bischoff, Brigham Young University, Provo, UT Sin importar qué tan bueno sea el manuscrito que entregue, no ¢s mas que s6- lo tres o cuatro disquetes hasta que mis amigos de Prentice Hall entran en accién. Entonces el equipo de editores, de personal de produccién, disefiadores, especialis- tas de mercadotecnia y representantes de PH convierten es0s millones de caracteres digitales a un libro de textoy ven que llegue a las manos de los profesores y estudian- tes Miagradecimiento en este proyecto es para David Shafer, Natalie Anderson, Jim Boyd, Sandy Steiner, Bill Oldsey, Stephanie Johnson, Judy Leale, Ann France, Chris- ‘topher Stogalll, Lisamarie Brassini, Nancy Moudry, Teri Stratford y todos mis amigos de Prentice Hall de Canadé, Prentice Hall de Australia, Prentice Hall Hispanoameri- cana, Prentice Hall de Brasil, Prentice Hall de le India y Simon & Schuster de Asia, quienes han apoyado mucho este libro en sus miltiples ediciones Dedico un agradecimiento especial a Rob Panco La apertura y honestidad de Rob continiia haciendo del caso de interrogacién de esta obra, una caracteristica tini- a entre los libros de comportamiento organizacional Finalmente, deseo agradecer a mi esposa, Laura Ospanik Escribir es una activi- dad demandante Es también algo que hago por m{ mismo, escondido en mi oficina, ‘casi todos los dias del afio No muchas esposas entenderian tal aislamiento autoim- puesto Como artista, Laura lo entiende Por ello quiero usar este espacio para agradecerle puiblicamente su tolerancia y su apoyo [f= Choos ‘Stephen P RobbinsGENIN Acerca cici autor STEPHEN P. ROBBINS scaliz6 su doctorado en la Universidad de Ari- zona Antes trabajé en Shell Oil Company y en Reynolds Metals Company Desde que terminé sus estudios, ha impartido clases en la Universidad de Nebraska, Omaha; en la Universidad de Concordia, Montreal; en la Uni- versidad de Baltimore; en la Universidad del Sureste de Illinois, en Edwardsville y en la Universidad Estatal de San Diego Sus intereses de in- vestigacién se han enfocado en el conflicto, el poder y Ia politica en las ‘organizaciones, asi como también en el desarrollo de habilidades interper- sonales eficaces Sus articulos sobre éstos y otros temas han sido publicados en diarios como Business Horizons, California Management Review, Business ‘and Economic Perspectives, Intemational Management, Management Review, Ca- nnadian Personnel and Industral Relations y The Journal of Management Education En afios recientes, ha pasado la mayor parte de su tiempo profesional escri- biendo libros de texto Entre sus otros libros publicados por Prentice Hall estin Managing Today!, Management, Sa ed (con Mary Coulter); Fundamen- tals of Management, 2 ed (con David DeCenzo); Essentials of Organizational Behavior, Sa ed ; Training in InterPersonal Skills, 2a ed (con Philip Hunsaker); Organization Theory, 3a ed :y Supervision Tadayi, 2a ed (con David De Cen- 20) Estos libros se usan en més de mil colegios y universidades en Estados Unidos, y en clentos de escuelas alo largo de Canadé, Australia, Nueva Ze- landa, Singapur, Hong Kong, Malasia, China, Islas Filipinas, México, Paises Bajos y Escandinavia ‘Adems de llevar una intense vida intelectual, Robbins suele participar en com- petencias de pista para veteranos En 1995 reafirm su titulo de “El hombre més rapido del mundo mayor de $0 afios” —por haber ganado el campeonato estadou- nidense bajo techo de 60 y 200 metros; por haber conquistado el campeonato nacional al aie libre de Estados Unidos de 100 y 200 metros; y por haber obtenido cuatro me- dallas de oro (habiendo establecido tres nuevas marcas mundiales) en los XI Juegos Mundiales para Veteranos En los juegos mundiales gané en los 100, 200 y 400 me- tos planos y asegur6 la victoria para Estados Unidos en la carrera de relevos por equipos Robbins fue nombrado el atleta sobresaliente mayor de 40 afios de pista y campo en 1995, por el Comité de Veteranos de Pista y Campo de USA Track & Field, 1 6rgano nacional de gobiemo para atletismo en Estados UnidosEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? PERFIL DEL CAPITULO Le labor de los gerentes dente organizacional ‘on el estudio sistemético Reemplazo de OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capitulo, usted sera capaz de: TEb befinir of comporiomicnto organizcicional (CO) EA pescribir la labor de fos gerentes ED Explicar el valor del estudio sistematico del CO ee EE star los mayores rots y oportonidades pora los gerentes ol usar pe ced Cee ie cree ce) pipers Eq tdentiticar los contribuciones reslizadas er as principales eater etre distiptinas cientificas del comportamiento al CO EX Descriir por qué tos gerentes requieren el conocimiento del CO tar necesidad de un método de contingencia del estudio co EL dentticar ls tres niveles de ondtisis en el modelo de CO de este bro(OXOMKOPACW MW David Kwok, un egresado de la genera- cidn 1987 de la Universidad de California de Los Angeles Con una licenciatura en ciencia cognoscitiva, David trabaja en una com- pafifa llamada The Princeton Review, la cual prepara estudiantes para presentar exémenes de admisién a universidades, para licen- ciatura y posgrado A la edad de 31 afios, David dirige entre 50 y 60, instructores en la oficina de Los Angeles de Princeton Review “Mi entrenamiento académico en inteligencia artificial no me preparé para mi mayor reto de trabajo entender y moti- var a la gente”, dice David “Por ejemplo, nada en la UCLA enfatiz6 en realidad cémo hacer que las personas estén pre- paradas Para mi, la gente es la parte desconocida de la ecuacién que determina qué tan eficaz soy en mi trabajo Otras tareas, como prograiar o las relaciones con el ciente, me dan muy pocos dolores de cabeza Lo que he aprendi- do es que cuando las cosas van mal, casi siempre el trasfondo es un problema relacionado con la gente He trabajado muy duro para hacer que nuestro personal de ensefianza se sien- ta como una pequefia familia y que se familiarice con técnicas de aprendizaje para conseguir que se motiven Pero, para mi, ha sido un entrenamiento sobre la marcha del trabajo No aprendi nada de esto en la escuela” David Kwok ha aprendido to que la mayoria de los gerentes aprende muy rapido una gran parte del éxito en cualquier trabajo de gerencia tiene que ver con el desarrollo de buenas habilidades con la gente o interpersonales Lawrence Weinbach, director en je- fe de una empresa de contadores de Arthur Andersen & Co , lo dice de esta manera “El conocimiento técnico puro te va llevar solamen- te a un punto Mas alld, las habilidades interpersonales se vuelven ctiticas™ ‘Aunque los gerentes empiricos entendieron hace tiempo la im- portancia de las habilidades interpersonales para una gerencia eficaz, las escuelas de negocios fueron mas lentas en captar el mensaje Hasta finales de la década de los ochenta, los curricula de las es- cuelas de negocios se enfocaron casi tinicamente en los aspectos técnicos de la gerencia, enfatizando cursos de economia, contabili- dad, finanzas y técnicas cuantitativas Los cursos en comportamiento humano y habilidadés con la gente recibieron minima atencién en relacién con los aspectos técnicos de la gerencia A lo largo de la dé- cada pasada, sin embargo, el profesorado de las escuelas de negocios ha cobrado conciencia de la importancia que tiene el entendimiento del comportamiento humano en la determinacién de la eficacia de! gerente Asi, pues, en grain medida se han agregado al curriculum los cursos obligatorios sobre habilidades ®gerentes {nds que logon metas ‘termina por medio de a dems 1 reconocimiento de la importancia de desarrollar las habilidades interperso- rales de los gerentes esté estrechamente ligado con la necesidad que tienen las organizaciones de conseguir y mantener empleados de alto rendimiento Por ejemplo, el director general ejecutivo (CEO) de Chrysler Corporation, Robert Eaton, ve su fuerza laboral como tn activo que proporciona a su compafifa una ven- ‘taja competitiva importante “La nica manera en que podemos vencer a la comipetencia es con la gente”, dice Eaton “Es la cinica cosa que cualquiera tiene Su cultura y su modo de motivar y facultar y educar a su gente es lo que hace la dife- rencia ”? La direccion de Starbucks, el vendedor de café de répido crecimiento establecido en Seattle, coincide “Nuestra tinica ventaja competitiva sostenible es la calidad de nuestra fuerza laboral ”? Un estudio de 191 ejecutivos de alto nivel en seis companias de Fortune 500, ‘buscé una respuesta a la pregunta: {Por qué fracasan los gerentes? La tinica y més ‘grande razin para el fracaso, de acuerdo con estos ejecutivos, era la pobreza de habi- lidades interpersonales * El Centro para el Liderazgo Creativo en Greensboro, Carolina del Norte, estima que la mitad de los gerentes y 30% de los gerentes senior tienen al- iin tipo de dificultad con la gente * En consistencia con estos hallazgos estan las encuestas que han buscado determinar qué habilidades consideran los reclutadores de universidades como las més importantes para la eficacia en el trabajo de los egre- sados del MBA ¢ Estas encuestas han identificado consistentemente las habilidades interpersonales como las més importantes ‘Hemos llegado a entender que las habilidades técnicas son necesarias, pero in- suficientes, para el éxito en la administraci6n En el lugar de trabajo de hoy, cada vez més competitivo y demandante, los gerentes no pueden tener éxito baséndose tni- camente en sus habilidades técnicas Deben también tener buenas habilidades con Ja gente Este libro se ha escrito para ayudar tanto a los gerentes en activo como a los potenciales a desarrollar aquellas habilidades personales ‘onte La labor de Ios gerentes orgrisadia Empecemos por definir de manera breve los términos gerente y el lugar donde los ge- ‘Una ried so cortnads rentes trabajan la oygamizacion Luego, observers e! trabajo del gerent;especificamente, Corsertenen canpustapodeso qué hacen los gerentes? z sms pray qe oa cn ona Los gerentes obtienen cosas a través de otra gente Toman decistones, distri- ‘sede retina catiudadpocloger buyen recursos y ditigen las actividades de otros para lograr metas Los gerentes hacen tne melcconinowaseriedemelos su trabajo en una orgamizacién, Esta es una unidad social coordinada consciente- ‘mente, compuesta de dos o mas personas, que funciona con una base as relativamente continua para lograr una meta comiin o un conjunto de ‘metas Con base en esta definiciOn, las empresas de manufactura y Las personas que servicio son orgenizaciones Asi también, lo son las escuelas, los hos- ‘supervisan las actividades de __pitales, las iglesias, las unidades militares, las tiendas al menudeo, los otros y que son responsables —_departamentos de policia y las agencias locales, estatales y fecerales dellogro de las metas en las“ gobiemo Las pesonas que supevisn ls actividades de oto y organizaciones son los gerentes ® {que son responsables del logro de las metas en estas organizaciones ‘son los gerentes (aunque a veces se denominan administradores, en es- ‘Pecial en las organizaciones sin afin de lucro) Funciones de la gerencia En la primera parte de este siglo, un industrialista francés de nombre Henry Fayol es- ‘cribi6 que los gerentes realizan cinco funciones: planean, organizan, ordenan, coordinan y controlan’ Hoy en dia, las hemos condensado en cuatro planear, or- ganizar, disigit y controlarCAFIULO 1 + QUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALE @ 3 rrr, LC va que las organizaciones exsten para loge metas alguien ene que dein eas menncy los medio por los euals pueden logatse Ls gerncia es exe alguien Laan, lon de planenciGm se ocupa de Gein les meas dels organizacon establecer a ple estrategia general para lograr estas metas y desarrollar una jerarquia comprensiva de lncluyela definiida do metas, Jos planes para integrar y coordinar actividades el estblecient de la esrotegio y ef ‘Los gerentes también son responsables del disefio de la estructura de la orga- desarrollo de planes para coordncr las nzaclon fat fnclon se conoce como organlzacionIncuyele determinacine ets Qué tarens son las que sevealizarn, Quin las har, como se agropan ls HOTS, genie pens ite preener engrirei) ei Cada organizaciOn contiene personas, € tabajo dela gerencia digi y coor. amine wre deen ‘dinar a estas personas Esta es la funcién de direccién Cuando los gerentes motivan sy grpora ks tess, quién repaid o's suborelpados,diigen is actividades de ction stleccionan ly canales mien. Sefamrestms sr faces de comuniescion o resuelven conftes ent los miembros, estin impinges en el liderazgo ditigit La funcién final que los gerentes desarrollan es el control Después de que se _Stttlteamotvar cles sikordinados, establecen las metas, se formulan los planes, se delinean los arreglos estructurales y iro ores, selecionr ks canals de se contrat, se entrena y se motiva et personal, existe todavia la posibilidad de que ‘oma mis eft y sar ks algo se haya pasado por alto Para asegurar que las cosas estén marchando comode- “fis berfan, la gerencia debe monitorear el endimiento de a organizacion El rendimiento ctelar real debe compararse con las metas previamente establecidas Si hay alguna desvia- aire ls cided por esepar én significativa, es trabajo de la gerencia hacer que la organizacién vuelva al camino ‘ues etn grand seginoplorecdo Este monitoreo, esta comparaci6n y esta correccién potencial constituyen el signifi yore uli esvicen cado de ia funcin de controlar Siatra ‘Asi que usando el método funcional, la respuesta ala pregunta, zqué hacen los gerentes? es: que planean, organizan, dirigen y controlan AS one Xin eo Chan (aqui, rey unde dl qe Dowd Cra Su, eile perenne on lanl dls eed dpc Suma es vd vendre aera ae Prine experts pies leer mand — on ts Unies Pare oar enn fo {ampto debe mejorar lcd de ssl aus hfe: Ls vist remns e in pin dels iba praetor role prs ena ad il pra los engl se impart de onorea lcd del prodA@PRIMERA PARTE © INTRODUCCION Abiidades écicas le abiidad de opr el concn speci Io experienc Papeles de la gerencia A finales de la década de los sesenta, un estudiante egresado del MIT, Henry Mintz~ ‘berg, llev6 a cabo un cuidadoso estudio sobre cinco ejecutivos para determinar qué hicieron estos gerentes en sus trabajos Con base en las observaciones que hizo de estos gerentes, Mintzberg concluy6 que los gerentes realizan diez papeles diferentes altamente relacionados 0 grupos de comportamientos atribuibles a sus trabajos * Co- ‘mo se muestra en la ilustracion 1-1, estos diez papeles pueden agruparse como concernientes principalmente con las telaciones interpersonales, la transferencia de informacién y la toma de decisiones PAVELES IVTERPERSONALES. Se requiere que todos los gerentes realicen activids- des que son de naturaleza ceremoniosay simbélice Cuando el rector de una universidad ‘entrega los diplomas en ia ceremonia de graduacién 0 cuando el supervisor de una fabrica guia a un grupo de estudiantes de preparatoria, estén actuando un papel de f- 4gura decorativa ‘Todos los gerentes tienen también un papel de lider Este incluye ‘contratar, entrenar, motivar y disciplinar a los empleados El tercer papel dentro de! grupo interpersonal es el de enlace Mintzberg describié esta actividad como contac- tar externos que proporcionarin informacién al gerente Aquéllos podrian ser individuos ‘grupos de dentro o fuera de la organizacién El gerente de ventas que obtiene infor- ‘macion del gerente de personal en su propia compafifa tiene una relacién interna de ‘enlace Cuando el gerente de ventas tiene contactos con otros ejecutivos de ventas ppor medio de una asociacién de negociacion de mercadotecnia, é1 ella tiene una re- lacién externa de enlace rarstxs De meromoiaciOx Todos lo gerentes, en algGn’ grado, recoplan infor rmacién de ozganizaciones e instituciones fuera de la suya propia Tipicamente, Consiguen informacion al leer reviiasy hablar con otras personas para conoce: los ‘ambios en os gustos del pablic, lo que los competidores pueden esta planeando Y cosas smulares Mintzberg amd a esto el papel de obsevador Los gerentes también acrian como un conducto para transmis informacién alos miembros de la organi- zacion Este es el papel de diseminador Ademés, los gerentes actéan el papel de vocero. cuando representan ala organizacin ante los externos PAPELES DE DECISION Por Giltimo, Mintzberg identificé cuatro papeles que gi- ran alrededor de la eleccién de opciones En el papel de emprendedores, los gerentes inician y supervisan nuevos proyectos que mejorarin el rendimiento de la organiza- cién Como manejadores de perturbaciones, los gerentes instauran acciones correctivas fen respuesta a problemas no previstes Como distrbuidores de recursos, los gerentes son responsables de distribuir los recursos humanos, fisicos y monetarios Por élti- ‘mo, los gerentes realizan un papel de negociadores, en el cual elios discuten temas ¥ negocian con otras unidades para obtener ventajas para su Propla unidad Habilidades gerenciales Incluso otra manera de considerar lo que hacen los gerentes, es mirar las habilidades ‘© competencias que necesitan para lograr con éxito sus metas Robert Katz ha iden- tificado tres habilidades esenciales del gerente: técnica, humana y conceptual ° [HARIMIDADES TéCMICAS Las habilidades técnicas conllevan la de aplicar el conocimiento especializado 6 la experiencia Cuando usted piensa en las habilida- es de los profesionistas como los ingenieros civiles 0 los cirujanos dentistas, se enfoca casi siempre en sus habilidades técnicas A través de la educaci6n extensiva formal, ellos han adquirido el conocimiento especializado y las practicas de su campo Por supuesto, los profesionistas no tienen un monopolio de las habilidades técnicas y no ‘todas éstas tienen que ser aprendic.:s en las escuelas 0 en programas de entrenamien-CAMTUIO 1 + ,QUE ES £1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL #5 Ree Pee Pepe Desai Fjemnlo Interpersonal Figura ‘Cobezo simbélica, requeride pore Ceremonias, peticiones de estado, decorative reolizor numerosos deberes de solicitudes rufina de naturoleza legol o social Lider Responsable dela motvacién y _Virtuolmente todas les octvidades ge direccién dees subordinades_renciales que involueran subordinedos Enloce ‘Mantiene uno red de contactos _ Poseedor del correo, trabajo externo ‘externas que proporcionan de Ia junta favores.e informacion Recibe uno amplia variedad de informacién,sirve como un centro nervioso de informacion interna y ‘externa de la organizacion Diseminador ‘Tronsmite informacion recibida de los externos 0 de otros subordina dos 0 los miembros de la orgonizacion Vocero Transmiteinformacién 6 los exter- 1nos sobre los planes, politicas, ccciones y resutados de la orgo- nizacién,sirve como experio en lo industria de la orgenizacién Manejo del correo y contactos coroc- terizodos como de interés principal aque reciban informacion ‘Mandar el correo a la ergonizacién para fines de informacion, contactos verbales que involucren fujo de informacién para subordinates toles ‘como sesiones de revision Revniones de lo junta, monejo de contactos que involucren lo transmi si6n de informacién « los externos Decision Emprendedor Busca en lo organizacién y su ‘ambiente oporiunidades e inicio proyectos que lleven al cambio Manejador Responsable de lo accién correc- de obsticules five evando la ergenizacién enfronta importantes e inespero- dos obstéculos Distibuidor Decide o aprueba las decisiones de recursos signticatvas organizacionales ‘Negociador Responsable de representar la corganizacion en los mayores.. negociaciones - Sesiones de estrategio y revision que involucren iniciacién 0 disefio de pro- yyectos de mejora Sesiones de estrotegia y revision que involueren obstécules y eri Horatio; peticiones para autorizor, presupuesto, programor el trabajo de los subordinados Negociacién de un contrato Fuente: adopt de The Nonre of Manogetol Work por H Mintzberg Derechos reservadot © 1973 por H Mintberg Reimoreso con parmio de Addison Waly Edecofonal Publchors neOO PRIMERA PARTE * INTRODUCCION EEE to formal Todos los trabajos requieren de alguna experiencia espe- cializeda y mucha gente desarrolla sus habilidades técnicas en ¢1 Muchas personas son trabajo peonicements subetores HABILIDADES HUMANAS La capacidad de trabajar con otras perso- pero incompetentes desde el 35, de entenderlasy motvaras, tanto individualmente como en grupos, punto de vista interpersonal describe lo que se conoce como habilidades humanas Mucha gen- te es técnicamente superior, pero incompetente desde el punto de vista interpersonal Podrian ser escuchas pobres, incapaces de entender las boidadesbomonas ‘a bdo de boar con, entender yrs el get, os indicat como en gps hiidadeseomceptuces Uacopaed met! de enalzry gaa stones empties necesidades de otros 0 tener dificultad en el manejo de conflictos Ya que los gerentes cconsiguen cosas a través de otros, deben tener buenas habilidades humanas para comu- nnicat, motivar y delegar HABILIDADES CONCEFTUALES Los gerentes deben tener la habilidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas Estas tareas requieren de habilidades conceptuales. La toma de decisiones, por ejemplo, exige que los gerentes visium- bren problemas, identifiquen altemativas que los corrijan, evalden aquellas opciones yy seleccionen la mejor Los gerentes pueden ser competentes en los ambitos téenico interpersonal, y aun asf fracasar debido a la falta de habilidad para racionalizar el proceso e interpretar la informacién Actividades gerenciales eficaces versus exitosas Fred Luthans y sus asociados observaron el tema de la labor de los gerentes desde una pperspectiva diferente '° Formularon esta pregunta; (los gerentes que asctenden mis 7é- pido en una organizacién hacen las mismas actividades y con el mismo énfasis que aquellos gerentes que hacen el mejor trabajo? Usted tenderia a pensar que los geren- ‘tes que fueron los més efcaces en sus trabajos serian también los que fueron promovidos més rapido Pero eso no es lo que parece ocurrir Luthans y sus asociados estudiaron a més de 450 gerentes Lo que encontraron fue que todos estos gerentes estaban comprometidos con cuatro actividades geren- ciales: 1. Gerencia tradicional Toma de decisiones, planeacion y control 2 Comunicacion Intercambio de informacién rutinaria y procesamiento de apeleo 3 Gerencia de recursos humanos Motivaci6n, disciplina, manejo de conflic- tos, asuntos de personal y capacitacién 4 Fomento de una red social Socializar, hacer politica e interactuar con exter- nos El gerente “promedio” del estudio dedicé 30% de su tiempo a actividades de gerencia tradicional; 29% a comunicacién; 20% a actividades de gerencia de recur- sos humanos, y 1996 al trabajo en una red social Sin embargo, lacantidad de tiempo Y¥ esfuerzo que diferentes gerentes pasaron en aquellas cuatro actividades vari6 en gran medida Especificamente, como se muestra en la ilustracién 1-2, los gerentes que tuvieron éxito (definidos en términos de la velocidad de la promocién dentro de su organizacién) tuvieron un énfasis muy diferente del de los gerentes que fueron ef- caces (definidos segzin la cantidad y calidad de su rendimiento y la satisfaccién y ‘compromiso de sus subordinados) Entre los gerentes de éxito, la red social hizo la ma~ yor contribuctén relativa al éxito y las actividades de gerencia de recursos humanos constituyeron la menor contribucién relativa Entre los gerentes eficaces, la comu- nicacién hizo la mayor contribuci6n relativa y la red, la menor Este estudio agrega elementos importantes a nuestro conocimiento acerca de Jo que hacen los gerentes En promedio, los gerentes dedican aproximadamente 20cAriruo 1 + gout Es &: componamiento oncanizacionats #7 ‘GerentesGerentes _Gerentes promedio exitosos—eficacos, 19%. 13%. igi fon aon Sak 20% me Cid ne ‘Gerencia radicional Comunicacién 0 30%6 de su tiempo en cada una de las cuatro actividades: gerencia tradicional, comu- nicacién, gerencia de recursos humanos y trabajo en la red social Sin embargo, los {gerentes exitosos no ponen el mismo énfasis a cada una de esas actividades como lo hacen los gerentes eficaces De hecho, su énfasis es casi siempre lo opuesto Este ha- liazgo reta la premisa histrica de que los ascensos 0 promociones estén basados en el rendimiento, e ilustra vividamente la importancia que las habilidades sociales y poli- ‘cas juegan en conseguir promociones en las organizaciones Una revision del trabajo del gerente ‘Una amenaza comiin recorre los métodos de las funciones, los papeles, las habilida- es y las actividades de la gerencia cada uno reconoce le importancia suprema de Girigir personal Al igual que lo descubrié David Kwok, cuando se convirti6 en ge- rente en The Princeton Review, sin importar el nombre —"funcin de liderazgo”, “*papeles interpersonales", “habilidades humanas’, “gerencia de recursos humanos, comunicacion o actividades de red social’-—, es claro que los gerentes necesitan de- sarrollar las habilidades de sus colaboradores si quieren ser eficaces y tener éxito Introduccién al comportamiento organizacional Hemos visto el caso de la importancia de las habilidades dela gente Pero ni este li bro ni la disciplina sobre la cual est basado se llaman habilidades interpersonales El término que es ampliamente utilizado para describir la disciplina es comportamien- to organizacional * H comportamiento organizacional (a menudo abreviado como CO) es ‘un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructu- ra tienen sobre el comportamniento dentro de las organizacione, con el propésito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia dela organizacion Estas son demasiadas palabras, asf que dividamoslas Faene:bosoo en F lahons, tM Hodgetsy SA Roserzons, Feo! ‘Manager, Cambridge, WA Bolinger, 1988) conporemietoorgnzninel (CO) suncampo de esti quinesign impa gu lindas, losarupas yloestco een scree conpartoiei erodes rgoianaes on pops de opal conan ol mera de nef de egoiénBerrimera PARTE + INTRODUCCION = Netscape a veo fap [oS ‘ascx! | eoraral nome | Go te: [http/imww prenhall com/phbusiness je] a) 21s CO en las noticias Desarrollo de las habilidades personales por medio de una capacitacién ejecutiva (s problemas de Eluso de instructores ejecu- | docenas de colegas, clientes € Cafolyn Piecherowski | °tivos para ayudar a los gerentes | incluso familiares empezaron justamente | a mejorar sus habilidades con ‘ZQuiénes son los candidatos después de que fue promovida | la gente se esté incrementando | pata este tipo de instruccion? ‘como contralora, en ia division | Las compafifas como Texaco, Algunos son los gerentes que Rosan Aerospace Fastener dela | AT&T, American Express, han sido ascendidos reciente- Corporacién Fairchild Pieche- | Coca-Cola, CitiBank, Sun mente, como Carolyn rowski, de 45 afios, habia diri- | Microsystems y Northern Piecherowski, y cuya experien- ido previamente un departa- | Telecom se han dado cuenta Giaes limitada El grueso de mento de contabilidad con de que estos instructores Jos candidatos, sin embargo, ‘ocho subordinados pero estaba | pueden pulir las habilidades tiende a corresponder a jefes Scostumbrada a emitirOrdenes | interpersonales de los gerentes | de sexo masculino, blancos ‘con muy pocas explicaciones cuyas habilidades técnicasno | y de edad avanzada "Yo les decia: hdganlo como quieren perder ‘A menudo adhieren la orden les digo No se preocupen sobre “Hace algunos afios, si usted | _y el control alos estilos de lide- los porqués’* Este estilo no era bueno, usted podia salirse | razgo que obstruyen su eficacia funcioné en su nuevo trabajo con la suya siendo rudo”, dice | -y tienen dificultad en supervi- Después de que sus subordina- | un instructor “Hoy en diala .) sar trabajadores menores de 45 dos se quejaron con insisten- gente no querré trabajar con afios, que son ms diversos en Cia, el jefe de Piecherowskien- | usted ” Estos instructores términos de raza, género, y ‘96 en accion {Que sila cobran desde 5,000 délares origen de nacionalidad reprimi6 consideré reempla- ot mein docena de ssiones 2atla? jNo! Lo que hizo fue je 90 minutos, a $100,000 por 7 {resco tanes Contratar un capacitador ejecu- | consultorias que pueden durar | to bute dou People Sls en New ‘tivo para ayudarla a mejoret dos afiose involucrar entrevis- | rk Time, 28 de abr de 1996, pp Fl ‘sus Rabilidades interpersonales | tas de hechos-hallazgos con Ft0 Conéctese a la re Lo invitamos a que visite la pagina de Robbins en el sitio de Prentice Hall en la Web: | http://www.prenhall.com/robbinsorgbeh [ para el ejercicio de la World Wide Web de este capituloCAPITULO 1 + gQUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? @ 9 El comportamiento organizacional es un cdmpo de estudio Esta declaracion significa que es un area distintiva de experiencia con un cuerpo comtin de conoci- miento {Qué es lo que estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones individuos, grupos y estructura Ademés, el CO aplica el cono- cimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en el comportamiento a fin de hacer que las organizaciones trabajen mas eficiente- mente Para completat nuestra definicién, el CO tiene relacién con el estudio de lo que la gente hace en una organizacién y cOmo ese comportamiento afecta el rendimien- to de esta ultima Y debido a que el CO tiene que ver especificamente con las situaciones relacionadas con el empleo, no deberfa sorprender el énfasis del compor- tamiento en su relacién con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotacién de ‘empleos, la productividad, el rendimiento humano y la gerencia Existe un acuerdo cada vez mayor acerca de los componentes o temas que cons- tituyen la materia del area del CO Aunque existe todavia un debate considerable en relacién con ta importancia relativa de cada uno, parece haber un acuerdo general, ‘en que el CO incluye los temas centrales de la motivacién, el comportamiento del lider y el poder, la comunicacién interpersonal, la estructura de grupo y sus proce- 40s, el apiendizaje, la actitud de desarrolio y la percepcién, los procesos de cambio, €1 conflict, el disefio de trabajo y la tensién en el trabajo Reemplazo de fa intuicion con el estudio sistematico Cada uno de nosotros es un estudiante del comportamiento Desde nuestros prime- 108 afios, hemos observado las acciones de otros y hemos tratado de interpretar Io ‘que verios Ya sea que usted haya pensado explicitamente acerca de ello antes 0 ya sea que no lo haya hecho, ha estado “leyendo” a la gente casi toda su vida Observa Jo que otros hacen y trata de explicarse por qué experimentan tal o cual comporta- iento Ademés, usted ha tratado de predecir o que ellos podrian hacer bajo diferentes condiciones Generalizaciones acerca del comportamiento Usted ya ha hecho algunas generalizaciones de gran ayuda para explicar y predecit To que la gente hace y haré_ {Pero cmo llega a esas generalizaciones? Usted lo hizo observando, sensibilizindose, preguntando, escuchando y leyendo En otras pala- bras, su entendimiento surge ya sea directamente de su propia experiencia, con ‘lementos del ambiente, o de segunda mano, por medio de la experiencia de ottos {Qué tan precisas son las generalizaciones que usted sostiene? ‘Algunas podrian representar apreciaciones extremadamente comple- jas de comportamiento y podrian probar ser altamente eficaces en explicar y predecir el comportamiento de otros Sin embargo, la ma- @ Lamayoria de nosotros yoria de nosotros tiene creencias que con frecuencia no logran explicar Por qué la gente hace 1o que hace ¥ Para ilustrar, consideremos los tiene creencias que con ‘siguientes enunciados acerca del comportamiento relacionado con frecuencia no logran explicar el trabajo por qué la gente hace lo que 1 Los trabajadores felices son trabajadores productivos hace 2. Todos los individuos son més productivos cuando su jefe es amistoso, de confianza y accesibleWerrimera PARTE + INTRODUCCION 3 Los mejores lideres son aquellos que muestran un comportamiento con- sistente, sin importar las situaciones que enfrenten, 4 Las entrevistas son herramilentas eficaces de seleccién para separar a los solicitantes de trabajo que serfan empleados de alto rendimiento de aque- Ios que tendrian bajo desempefio & Todo mundo quiere un trabajo desafiante 6, Usted tiene que atemorizar un poco a la gente para que haga su trabajo 7 Debido a que las metas especificas intimidan a la gente, los individuos tra- bbajan més duro cuando se les pide que s6lo hagan su mejor esfuerzo 8 Todo mundo esta motivado por el dinero 9 La mayoria de la gente esté mucho mis interesada en el monto de su pro- pio salario que en el de los demas 10. La mayoria de los grupos de trabajo més eficaces carece por completo de conflictos {Cuantos de estos enunciados cree usted que son verdaderos? La mayoria es falsa; los estudiaremos uno por uno en este texto, més adelante Pero ya sea que es- tos enunciados sean verdaderos o falsos, esto no es en realidad importante por ahora Lo que importa es que muchas de sus posturas concernientes al comportamiento hus mano estan basadas en Ja intuicién més que en los hechos Como resultado, un. enfogue sistemético en el estudio del comportamiento mejora sus habilidades expli- cativas y predictivas. La consistencia versus las diferencias indi jiduales Los métodos casuales o de sentido comiin para obtener el conocimiento acerca del ‘comportamiento humano son inadecuados Al leer este texto, usted descubriré que tun enfoque sistematico develara hechos y relaciones importantes y proporcionard una base para que predicciones més precisas sobre el comportamiento puedan realizarse El apoyo de este método sistematico es la creencia de que el comportamiento no es aleatorio ‘iene su origen y se dirige hacia algin fin que los individuos creen, correc- ta incorrectamente, que esté entre sus mejores intereses Hi comportamiento generalmente es predecible si sabemos cémo la persona percibié la situacion y lo que es importante para ella Mientras el comporta- ‘iento de las personas no parezca ser racional para un externo, existe raz6n para creer que, por lo comin, esas personas intentaron hacerlo racional y que, al menos ellas, lo ven como tal Un observador a menudo ve el comportamien- to como no racional ya que el observador no tiene acceso ala misma informa- ‘eon o no percibe el ambiente de la misma manera 1? @ Existen ciertas consistencias esenciales que fundamentan el comportamiento de todos los individuos y pueden identificarse y luego modificarse para reflejar las diferencias individuales En verdad existen diferencias entre los individuos Puesta en si- ‘tuaciones similares, no toda la gente acta exactamente igual Sin embargo, existen ciertas consistencias esenciales que fundamentan el comportamiento de todos los individuos y pueden identificatse y lue- go modificarse para refiejar las diferencias individuales Estas consistencias basicas son muy importantes {Por qué? De- bido a que permiten la posibilidad de predecir Cuando aborda su automévil, realiza algunas predicciones definitivas y usualmente pre- cisas acerca de como se comportara otra gente En Estados Unidos, or ejemplo, usted predeciria que otros conductores se detendrian en las sefiales de alto y en los seméforos en rojo, conducirian por el lado derecho del camino, rebasarian por su izquierda y no cruzatianCAPITULO 1 + 4QUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALE @ I] tuna linea doble en caminos montafiosos Note que sus predicciones acerca del com- portamiento de la gente al volante son casi siempre correctas Obviamente, el reglamento de trénsito hace que las predicciones acerca del comportamiento al con- ucir sean muy faciles Lo que seria menos obvio es que existen reglas (eScritas y no escritas) en casi ‘cualquier situacién Por tanto, se puede argiir que es posible predecir el comporta- ‘miento (sin duda, no siempre con 100% de precision) en supermercados, salones de clase, consultorios médicos, elevadores y en casi todas las situaciones estructuradas. Por ejemplo, usted se da la vuelta y da la cara a las puertas cuando entra a un eleva- dot? Casi todo mundo lo hace Pero leyé alguna vez que se suponia que usted debfa hacer esto? jProbablemente no! Justo como hago predicciones acerca de los conduc- tores de automéviles (donde existen reglas definidas acerca del camino), puedo hacer predicciones acerca del comportamiento de la gente en los elevadores (donde exis- ten pocas reglas escitas) En un grupo de 60 estudiantes, si usted quisiera hacer una pregunta al profeso!, yo predigo que usted levantaria la mano Por qué no aplaude, se pone de pie, levanta su piema, tose © grita “hey, por aquil”? La razén es que us- ted ha aprendido que levantar la mano es un comportamiento apropiado en la escuela Estos ejemplos apoyan una mayor contencién en este texto el comportamiento es genezalmente predecible y el estudio sistemnatico del comportamiento es un medio de realizar predicciones razonablemente precisas Cuando se usa la frase estudio sistematico, se quiere decir observar de las re- esti sistemstice laciones,tratar de atribuir causas y efectos y Hegar a conclusiones basdndose en evicencia Ober asrlcenes tro dear ientifica—esto es, sobre informacién recopilada bajo condiciones controladas y me- cvs feces Bega cndnes dibles e interpretadas de una manera razonablemente rigurosa (Véase el apéndice B, besindse en eidena eri para una revisién basica de los métodos de investigacién usados en estudios de com- pportamiento organizacional ) El estudio sistematico reemplaza la imtuicién, o aquellos “sentimientos visce- _intvién rales” acerca de “por qué hago lo que hago” y “qué hace que otros funcionen” Claro, Un eiiiete nseesionae ‘un método sistemético no significa que aquello que usted ha legado a creer de una spoyodoprlaiesignén ‘manera no sistematica es necesariamente incorrecto Algunas de las conclusiones que hacemos en este texto, basadas en hallazgos de investigacién razonablemente sustan- Ciales, s6lo apoyaran lo que usted siempre supo que era cierto Pero también estar ‘expuesto a la evidencia de la investigacién que va contra lo que usted podria haber pensado que era sentido comiin De hecho, uno de los retos de ensefiar un tema co- ‘mo comportamiento organizacional es superar la noci6n, que tienen muchos, de que todo es sentido comin” "* Encontraré que muchas de las opiniones tan denomina- das de sentido comtin que usted tiene acerca del comportamiento humano estén, con ‘un examen més detallado, equivocadas Ademés, lo que una persona considera senti- do comin a menudo esté en contra de la versién de sentido comtin de otro individuo ‘Los lideres nacen o se hacen? {Qué es lo que motiva a la gente en el trabajo hoy en Los picilogs del Comer for Ceatve Leadership (Cerro para Liderazgo Cento) estudian sésemcament el camportoniento debs gerenesen un ombiele conlado Atrovés de vidio da unas vis, tervan, ebony ‘evoinn as hbidodesdederezgo dels serene Tab renen infrmacino encnstr «las eens y sus crmpaersdetrooo,ees y sborinodes La mela de exe método centicn sensi ols gerne igi con ecco ‘otros indvidues, en sus organizacionesl2@ PRIMERA PARTE + INTRODUCCION dia? Usted probablemente tendré respuestas a tales preguntas y 1os individuos que atin no han revisado la investigaci6n tal vez difieran en sus respuestas El punto es que uno de los objetivos de este texto es alentarlo a moverse lejos de suis perspectivas intuiti- vas sobre el comportamiento hacia un anilisissistemético, en la creencia de que tal analisis mejorard su precision al explicar y predecir el comportamiento Retos y oportunidades para el CO Entender el comportamiento organizacional nunca habia sido tan importante para los gerentes como ahora Un rapido vistazo a algunos de ios drésticos cambios que estén teniendo lugar en las organizaciones apoya esta aseveracién Por ejemplo, el tipico empleado estadounidense esté volviéndose obsoleto; mas y mas mujeres y hombres que no son de raza blanca estén en la fuerza labora; el adelgazamniento cor- porativo y la reduccién de costos estén mermando los bonos de lealtad que historicamente hacian que muchos empleados se ataran a sus jefes; y la competen- cia global esté requiriendo que los empleados sean ms flexibles y aprendan a superar las dficultades con un cambio rapido En resumen, existen muchos retos y oportunidades hoy en dia para los geren- tes para aplicar los conceptos del CO En esta seccién, revisaremos algunos de los ‘temas mas criticos que enfrentan los gerentes para los cuales el CO offece soluciones —o, cuando menos, algunos conocimientos que conduzcan hacia las soluciones La creacién de una villa global Hace 30 0 $0 afios, las fronteras actuaron para aislar la mayoria de las empresas de las presiones de la competencia extranjera Cuando menos tres factores contribuye- ron a este aislamiento Primero, los politicos impusieron grandes tarifas sobre las importaciones, as{ que era dificil para las compafiias vender bienes fuera de su pro- pio pais Segundo, los paises comunistas, como la ex Unién Soviética, Polonia, Hungria y ex Yugoslavia tenian economias centralizadas Sobrecargadas por siste- ‘mas de gerencia pobres y procesos primitivos de manufactura, las empresas del bloque del Este no pudieron competir en precio ni et calidad contra los productos fabrica~ dos por las compafias de los paises capitalistas Y, tercero, la fuerza laboral en muchos paises —en especial en lugares como Japén, Corea, Taiwan y Malasia— carecian de las habilidades para producir productos de alta calidad que pudieran competir con- tra los fabricados por trabsjadores estadounidenses y europeos Las organizaciones ya no estén constrefidas por las fronteras nacionales Los bloques comerciales como el NAFTA (TLC) y la Unién Europea han reducido en for- ‘ma significativa las tarifas y las barreras pata comerciar; el capitalismo esté reemplazando répidamente ei control gubernamental en las compafiias del Este de Europa; y Estados Unidos y Europa ya no tienen el monopolio de trabajadores alta ‘mente calificados El mundo se ha vuelto una verdadera ciudad global Burger King es propiedad de una empresa britinica y McDonald's vende hamburguesas en Mosci Exxon, la tan llamada compafia estadounidense, recibe casi 75% de su ingreso de ventas fue~ a de Estados Unidos Toyota fabrica automéviles en Kentucky, mientras que General ‘Motors lo hace en Brasil; y Ford (Ja cual posee parte de Mazda) transfiere ejecutivos de Detroit a Japon para ayudar a Mazda a administrar sus operaciones £1 mensaje? En Je medida en que las corporaciones multinacionales desarrolien operaciones ent ‘el mundo entero, las compafiias adopten empresas de riesgo compartido con socios extranjeros, y los trabajadores busquen cada ver mids oportunidades de trabajo cru- zando las fronteras, los gerentes tienen que volverse capaces de trabajar con gente de diferentes culturas °CAPITULO 1 + sQUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL’ @ 13 ‘Atrovés de toreas on el extranjero, los gerentes de Coco-Cola Compony aprenden « trcbojar con gente de ‘ees clues John Huter un asroan, secon en el ms co eet inermaina dela compai despusdeennblarFvertesrlaiones con ls emboteladees n muchos pies Hunter se muestra ‘ql deperiendo con dene en Héxie, un mercado que ofrece ol vndder bl el beidegseso en ‘crecimiento potencil sigificativo La globalizacion afecta las habllidades interpersonales de los gerentes cuando menos de dos maneras Primero, si usted es un gerente, es muy probable que llegue a tener una asignacién extranjera Usted seria transferido a la divisién operativa de su patron o a una subsidiaria en otro pals Una vez ahi, usted tendrfa que adminis- ‘rar una fuerza laboral que tal vez fuera muy diferente en cuanto a necesidades, aspiraciones y actitudes de lo que usted solia tener en casa Segundo, aun en su pro- plo pais, se encontraré trabajando con jefes, compafieros y subordinados que han nacido y han crecido en diferentes culturas Lo que lo motiva a usted posiblemente no los motiva a ellos Su estilo de comunicaci6n podria ser muy directo y abierto; ellos podrian considerar ese estilo no placentero y tal vez amenazante Si quiere er capaz de trabajar con eficacia con esas personas, necesita entender su cultura y c6- mo ésta las ha formado, asi como aprender a adaptar su estilo de gerencia Como discutiremos los conceptos de] CO a lo largo de este libro, nos enfocaremos en for- ma repetida en cémo las diferencias culturales podrian requerir que los gerentes ‘modifiquen sus précticas Desde Ia “igualdad de todos” hasta la diversidad de Ia fuerza laboral ‘Uno de los retos més importantes y amplios que enfrentan las organizaciones es adap- tarse a la gente que es diferente El término que usamos para describir este reto es la diversidad de ta fuerza laboral Asi como la globalizacién se enfoca én las diferencias entre la gente de diferentes paises, la diversidad de la fuerza laboral se dirige a las di- ferencias entre personas dentro de paises dados Aiversdad de a foerz labor La diversidad de la fuerza laboral significa que las organizaciones se es- La redete hamegendod es tén volviendo més heterogéneas en términos de género, raza y etnicidad Pero el oxgrzedeeesconlaindsn de término rodea a cualquiera que no siga la famosa norma En Estados Unidos, por _dierents gruposV4 @reimena PARTE + INTRODUCCION ejemplo, ademés de los grupos més obvios —mujeres, afroestadounidenses, hispa- noestadounidenses, asidticoestadounidenses— también se afladen los discapacitados fisicamente, homosexuales y lesbianas y los ancianos Asimismo esto también es asunto tanto de Canadé, Australia, Sudéftica, Japén y Europa, como de Estados Uni- dos Los gerentes de Canads y Australia, por ejemplo, estén teniendo que ajustarse a ‘grandes infiulos de trabajadores asiéticos La “nueva” Sudéfrica se caracterizaré cada ‘vez més por negros que tengan importantes trabajos técnicos y gerenciales Las mu- jeres, largamente confinadas a trabajos temporales de bajo salario, se estén moviendo hhacia las posiciones gerenciales Y la creacion del acuerdo comercial de cooperacién de la Unién Europea, el cual abrié las fronteras en todo el oeste de Europa, ha incre- ‘mentado la diversidad de la fuerza laboral en organizaciones que operan en paises ‘como Alemania, Portugal, Italia y Francia Solfamos tomar el método de! tazén fundido para las diferencias en las organi- zaciones, asumiendo que la gente que fuera diferente de alguna manera autométicamente querria asimilarse Pero ahora reconocemos que los empleados no dejan de lado sus valores culturales ni sus preferencias de estilo de vida cuando vienen a trabajar El re- to para las organizaciones, por tanto, es hacerse mas acomodaticias 2 los grupos diversos de la gente dirigiendo sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estils de trabajo La premisa del tazén fundido esté siendo reemplazada por otra que reconozca ¥y valore las diferencias * @No han inciuido las organizaciones siempre a miembros de diversos grupos? Si, peto eran un porcentaje pequefio de la fuerza laboral y fueron, en su mayor par- ‘te, ignorados por las grandes organizaciones Ademés, se ha asumido que estas minorias, buscarian mezclarse y asimilarse Por ejemplo, el grueso de la fuerza laboral en Esta- dos Unidos antes dela década de los ochenta, se conformaba por hombres caucésicos ‘que trabajaban tiempo completo para mantener una esposa e hijos en edad escolar Ahora tales empleados son una minoria! Actualmente, 45% de la fuerza laboral es- tadounidense son mujeres Las minorias e inmigrantes suman el 22% "© Como Io sefiala un caso, la fuerza laboral de Hewlett-Packard se compone de 1996 de minorias y 40% de mujeres ®” Una planta de Digital Equipment Corporation en Boston pro- porciona una vista parcial anticipada del futuro Los 350 empleados de la fabrica incluyen hombres y mujeres de 44 paises y que hablan 19 idiomas Cuando la geren- ‘ia dell planta emite boletines, éstos estén impresos en inglés, chino, francs, espanol, portugués, vietamita y crioo haitiano = La diversidad de la fuerza laboral tiene implicaciones importantes para la préc- tica de la gerencia Los gerentes necesitardn cambiar su flosofia de amenazar a todo mundo por igual para reconocer las diferencias y reconocetlas en formas que asegu- ren la retencién del empleado y una mayor productividad, al mismo tiempo que se evita la discriminacién Este cambio incluye, por ejemplo, proporcionar entrenamien- to diverso y renovar los programas de beneficios para hacerlos mds “amigables con la familia” La diversidad, si es administrada positivamente, incrementa la creatividad y la innovacién en las arganizaciones como también mejora la toma de decisiones a1 proporcionar diferentes perspectivas sobre los problemas * Cuando la diversidad no €s administrada propiamente, existe el potencial para una rotacién alta, una comu- ‘icacion mis dificil y ms confictos interpersonales Hacia la mejora de la calidad y la productividad ‘Tom Rossi administra un negocio dificil £l dirige una planta de focos (bombillas) en ‘Mattoon, llinois, para General Electric Su negocio ha visto fuerte competencia de fabricantes en Estados Unidos, Europa e incluso China Para sobrevivir, ha tenido que adelgazarse,incrementar la productividad y mejorar la calidad Y ha tenido ito Durante un periodo reciente de cinco afios, la planta de Mattoon ha promediado me- foras ent produetividad de costo de aproximadamente 8% Al enfocarse en mejorasCAPITULO 1 + gQUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALT @ 15 continuas, mejorar los procesos y reducir los costos, la planta Mattoon de General Electric ha permanecido viable y con ganacias Mis y mas gerentes estén confrontando los rismos retos que Tom Rossi Han tenido que mejorar la productividad de la organizacion y la calidad de los productos y servicios que oftecen Con la intencién de mejorar la calidad y la productividad, es- tan poniendo en préctica programas como el de calidad total de la gerencia y la reingenieria, programas que requieren un amplio compromiso con el empleado ‘Analizamos la administracién de la calidad total (ACT) a lo largo de es- _ahinistracn del clad ttl te libro Como la ilustracin 1-3 lo describe, la ACT es la filosofia de que la gerencia (ACT) std dirigida por un constante logro de la satisfacci6n del cliente a través del mejo- Unc fiosfia de quel geen st ramiento continuo de todos los procesos de la organizacién *° La ACT tiene sus éirgida po uncanny dela implicaciones para el CO, ya que requiere que los empleados piensen nuevamente sofsfain del cent os del Toque hacen y se involucren més en las decisiones del lugar de trabajo rjoraniel coin de eas En tiempos de cambio rapido y drastico, es necesario, a veces, aproximarse al otesos de la egonanin rmejoramiento de la calidad y la productividad desde la perspectiva de “c6mo harfa- ‘mos las cosas aqui si empezéramos desde el principio?” Eso es en esencia la aproximacién de la reingenieria Pide a los gerentes que reconsideren cémo debe-_reingesievia fifa realizarse el trabajo y la organizacién estructurada si fueran creadas de la nada?" Recosdera como debi reclame el Pata ilustrar el concepto de reingenieria considere un fabricante de patines Su pro- _trabjoyl ogra erodes ducto es esenciaimente un zapato con ruedas en la plantilla El patin tipico fue una fueancreadas dea mada bbota de plel con agujetas, unido a una plataforma de acero que sostenia cuatro rue~ das de madera Si nuestro fabricante tomara un método de mejoramiento continuo para cambiar, buscaria mejoras incrementales pequefias que pudiera introducir a su producto Por ejemplo, podria considerar agregar ganchos a la parte superior de la bota para amarrar rapidamente; o cambiar el peso de la piel para mejorar el confor eee eee a 11 Enfoque intenso en el cliente El cliente incluye no solomente externos quienes Ccompran ls productos © servicios de la organizacion sino también internos (como personal de embarque © cuentas por pagar}, quienes interacktan y sirven «otros en la organizacion 2 Inierés por lo mejora continua La ACT es un compromiso de nunca estar satistecho “Muy bien” no es sufcientemente bueno 1 calidad siempre puede mejorarse 3. Mejoramienlo en la calidad de todo fo que fa organizacién hace La ACT ufliza una ample defiricién de calidad Relacionado no sélo con el producto fincl sino también con la forma en que lo organizacién maneja los entregas, cvn rapido se responde o las quejas, cvén corkésmente se contestan los llamado, y similares, 4” Medicién precisa La ACT viliza técnicos estadisticas para medir cado varicble cetitica en el desempefio en las operaciones de la organizacién Estas variables de rendimiento son entonces comporadas contra los esténdares o benchmarks para idenificar problemas, los problemos son trazodos hasta sus raices y las couses, eliminadas ‘5. Facultacién de empleados La ACT involucra a lo gente de linea en el proceso de mejoromiento Es muy comun trabajar en equipo, en los programas ACT como medio de facutocién pare encontrar y resolver problemas:To@eRIMERA PARTE + INTRODUCCION © usar diferentes baleros para hacer que las ruedas giraran con més suavidad Ahora la mayoria de nosotros esté familiartzada con los patines de linea Ellos representan el método de Ja reingenieria para el patinador La meta fue descubrir un dispositivo de patinaje que pudiera mejorar la velocidad, la movilidad y el control del patinaje Las hojas rodantes cumplieron estas metas en un tipo completamente diferente de za- ato La parte superior fabricada de plastico inyectado, se hizo popular en el patinaje Las agujetas fueron reemplazadas por broches de fécil cerradura Y las cuatro ruedas de madera, fueron agrupadas en dos pares y reemplazadas por cuatro o ses ruedas de pléstico, puestas en linea El resultado de la reingenieria, que no se parecié mucho al patin tradicional, prob6 ser superior El resto, claro, es historia Los patines en linea hhan revolucionado el negocio de los patines de ruedas ‘Los gerentes contemporéneos entienden que, en cualquier esfuerzo de mejorar la calidad y la productividad para el éxito, debe incluirse a los empleados Estos no s6lo son la mayor fuerza pare llevar a cabo los cambios, sino que tambien participa- ran activamente en la planeacién de las modificaciones E1CO ofrece conocimientos importantes para ayudar a los gerentes a trabajar mediante esos cambios Mejoramiento de las habilidades interpersonales Hemos abierto este capitulo para demostrar lo importante que son las habilidades interpersonales en la eficacia gerencial Dijimos: “Este libro se escribié para ayudar a los gerentes tanto en activo como a los potenciales a desarrollar esas habilidades in- terpersonales ” ‘Conforme usted se adentre en el texto, encontrara conceptos relevantes y teo- fas que pueden ayudarle a explicar y predecir el comportamiento de la gente en el ‘tuabajo Ademés, usted obtendré conocimiento sobre habilidades especificas inter- personales que puede poner en marcha en el trabajo Por ejemplo, aprenderé a ser ‘un escucha eficaz, la manera adecuada de dar retroalimentacion sobre el rendimien- to, a delegar la autoridad y a creat equipos eficaces Ademés, tendré la oportunidad de completar los ejercicios que le daran los conocimientos de su propio comporta- miento, el comportamiento de otros y la practica para mejorar sus habilidades interpersonales De! contro! gerencial a fa facultacion Si usted toma cualquier periédico popular de negocios en estos dias, leeré acerca de dar nueva forma a la relacin entre los gerentes y las personas de quienes supuesta- mente son responsables-de administrar Encontraré que a los gerentes se les llama instructores, consejetos, patrocinadores o faclitadores # En muchas organizaciones, Jos empleados se han convertido en asociados o compatieros de equipo * Y existe tuna linea muy tenue entre los papeles de gerentes y trabajadores La toma de deci- siones se esté empujando hacia abajo, al nivel operativo, donde los trabajadores estén. teniendo la libertad de elegir opciones acerca de programas, procedimientos y solu- ion de problemas relacionados con el trabajo En la década de los ochenta los gerentes fueron alentados a hacer que sus empleados participaran en decisiones relacionadas con el trabajo 4 Ahora, los gerentes estén yendo més allé al permitir a los emples- dos el control total de su trabajo Los equipos autoadministrados, en los cuales los gerentes operan ampliamente sin jefes, se han convertido en la moda de la década de los noventa Lo que esté pasando es que los gerentes estan facultando a los empleados Es- tén poniendo a los subordinados a cargo de lo que ellos hacen. Y al hacerlo, los gerentes estén aprendiendo a dar el control, de modo tal que los empleados estén teniendo que aprender a asumir la responsabilidad de su trabajo y a tomar las deci- siones apropiadas En capftulos posteriores de este libro mostraremos cémo laCAPITULO 1 + 2QUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? @ 17 facultaci6n esté cambiando los estilos de liderazgo, las relaciones de poder, la ma- nera de disefiar el trabajo y la forma en que se estructuran las organizaciones De Ia estabilidad a Ia flexibilidad Los gerentes han estado siempre interesados en el cambio Lo que es diferente hoy en dia es el tiempo que transcurte entre los cambios facultcién one olas nplecds oars dela que cen En nuestros dias, {is guenta wien intodue pogema: decambiolmporanteuna _ €/ambio es una actividad (dos veces por década En nuestros dias, el cambio es una actividad continua para la mayoria de continua para la mayoria de ellos El concepto del mejoramiento con- ‘tinuo, por ejemplo, implica un cambio constante En el pasado, la gerencia se caracterizaria por latgos periodos de estabilidad, interrumpidos ocasionalmente por periodos cortos La gerencia de hoy en dia se describiria mds precisamente como con largos periodos de cambio con- ‘tinuo, jinterrumpidos ocasionalmente por periodos de tiempo de estabilidad? El mundo que la mayoria de los gerentes y los emipleados enfrenta en nuestros dias es de temporalidad permanente Las labores actuales que los trabajadores desarollan es- ‘tan en un estado permanente de flujo, asf que los trabajadores necesitan en forma ‘continua actualizar su conocimiento y sus habilidades para realizar nuevos requeri- rmientos de trabajo ™ Por ejemplo, los empleados de produccién de compafias como Caterpillar, Chrysler y Reynolds Metals ahora necesitan saber operar equipo compu- tarizado de produccién Esta no era parte de la descripci6n de su puesto hace 15 afios Los grupos de trabajo estan también cada vez més en un estado de flujo En el pasa- do, los empleados eran asignados a un grupo en especifico y la tarea era relativamente permanente Existia una considerable cantidad de seguridad en trabajar con la mis- rma gente dia tras dia Esta posibilidad de predecir ha sido reemplazada por grupos dde.trabajo temporales —equipos que incluyen miembros de diferentes departamen- tosy cuyos miembros cambian todo el tiempo—y el uso cada vez mayor de larotacién ‘de empleados para cubrir tareas de trabajo de cambio constante Por iltimo, las or- ¢ganizaciones por ellas mismas estén en un estado de flujo Continuamente reorganizan sus diversas divisiones, venden negocios de rendimiento pobre, reducen operacio- nes, subcontratan servicios y operaciones que no son cruciales a otras organizaciones y reemplazan empleados permanentes con temporales ” En la época actual los gerentes y los empleados deben aprender a enfrentar la temporalidad Tienen que aprender a vivir con la flexibilidad, la espontaneidad y la imposibilidad de predecir El estudio del CO proporciona importantes conocimien- tos que ayudan a entender mejor el mundo del trabajo en cambio continuo, a superar la resistencia al cambio y a mejorar para crear una cultura organizacional que pros- ppere con el cambio Mejoramiento de! comportamiento ético En un mundo organizacional caracterizado por recortes, expectativas de incremen- tar la productividad del trabajador y la competencia feroz en el mercado, no es de sorprender que muchos de los empleados se sientan presionados para tomar atajos, romper las reglas y comprometerse en précticas cuestionables Los miembros de las organizaciones se encuentran enfrentindose a dilemas éticos: situaciones en las cuales se requiere que definan la conducta adecuada y la inadecuada # Por ejemplo, ;deberfan delatar las actividades ilegales que descubran ‘en sucompahia? ;Deberian seguir 6rdenes con las cuales no estén personalmente de acuerdo? ;Deben dar una evaluacién de alto rendimiento a un empleado que les cae bien, sabiendo que tal evaluacién podria salvar el trabajo del empleado? {Se permi- ‘ten jugar a la politica en la organizaci6n, si eso favorece su carrera? los gerentes lena ético ‘Stunden al se eur que on individ define un conduct correcta y minced1B @rrimeRa PARTE + INTRODUCCION # Elgerente de hoy Lo que constituye un buen comportamiento ético nunca se ha definido clara- mente Y en afios recientes l linea que diferencia lo bueno de io malo se ha vuelto ‘aun més confusa Los empleados ven a su alrededor gente comprometida en préc- ticas no éticas: funcionarios electos son acusados de abultar sus cuentas de gastos de aceptar sobornos; se encuentran abogados prominentes, que conocen las leyes, que evitan el pago de los impuestos de seguridad social para ayuda del sostenimien- to de la familia; ejecutivos exitosos que usan informaci6n interna para obtener ganancias financieras personales; empleados de otras compafiias que participan en encubrimientos masivos de armas militares defectuosas Se oye decir a estas perso- nas, cuando Son atrapadas, excusas como "Todo mundo lo hace”, “usted tiene que aprovechar cada ventaja hoy en dia” o “nunca pensé que me atraparian” Los gerentes y sus organizaciones estan respondiendo a este problema desde diversas direcciones ® Estin escribiendo y distribuyendo cédigos de ética para guiar 1 los empleados en dilemas éticos Ofrecen seminarios, alleres y programas de en- ‘renamiento similar para tratar de mejorar los comportamientos éticos Estén proporcionando consejeros en casa que pueden ser contrata- dos en muchos casos en forma anénima, para Ja asistencia en el tratamiento de temas éticos Y estén creando mecanismos de protec necesita crear un clima cién para empleados que revelen practicas internas antiéticas i El getente de hoy necesita crear un clima éticamente saluda- éticamente saludable para bile para sus empleados, donde puedan hacer su trabajo de manera ‘sus empleados, donde éstos a productive y enfrentar un grado minimo de ambigiiedad respecto puedan hacer su trabajo de Jo que constituye un comportamiento correcto y uno incorrec- de manera productiva y to Analizamos la ética en diversas partes de este ibro—por efemplo, en su relacin con la toma de decisionesy la politica en las organi- enfrentar un grado minimo de ponte a zaciones Para ayudarle a definir y establecer sus estandares éticos ambigiiedad respecto de lo personales, incluimos ejercicios de dilemas éticos al final de mu- que constituye un cchos capitulos Al confrontar los temas éticos en los que usted podria n i ‘con sus compafieros de gru- comportamiento correcto 10 haber pensado y compartir sus ideas. pani mn y uno incorrecto La enti que bse mei, expliary a veces canbir el camporiaiane dls humans yoo rides po, usted obtendrd conocimientos sobre sus puntos de vista éticos, los de otros y las implicaciones de varias opciones Disciplinas que contribuyen al campo del CO El comportamiento organizacional es una ciencia de comportamiento aplicada que se construye con base en las contribuciones de diversas disciplinas del comporta- miento Las éreas predominantes son la psicologia, la sociologia, la psicologia social, Ja antropologia y las ciencias politicas »° Como aprenderemos, las contribuciones de la psicologia han sido principalmente al individuo 0 al nivel micro del andlisis; las otras cuatro disciplinas han contribuido a nuestro entendimiento de los concep- tos macro como los procesos de grupo y la orgénizacion La ilustracién 1-4 presenta un resumen de las mayores contribuciones al estudio del comportamiento organi- zacional Psicologia 1a psicologia es la ciencia que busca medis, explicary a veces cambiar el compor- tamiento de los humanos y ottos animales Los psicSlogos estén interesados en estudiar y tratar de entender el comportamiento humano Aquellos que no cesan de contribuir al conocimiento del CO son los tedricos del aprendizaje y los de la personalidad, 10s socidlogos de consejo y los ‘antes: ls psicSlogos industrales y organizacionalesCAPITULO 1+ QUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? @ 19. ustracian Hacia una ion Contibucién Unidad de solide Aprende rose Penonaded > Eheo dtdenn Sottarsin ono robo nicoga {ore de docionesranival Brokecin de renin 4 secclogio ‘ Lin" Endo del jo orgaianconal E> Gop conportominte Cohra ogerizasens) ne menace {companies de onto {Sauget éogio wil! ——p> Comenanson paola Frocnp a gop, Grecia dogo ergortmin — a Lot sme Vetoes conporaice >. Reivdes eomporaivos ‘anal rors) pee {oueceees . conice Cenc ice pe Foes iwcergeiones — L ———— Los primeros psicélogos industriales y organizacionales se irtteresaron en pro- blemas de fatiga, aburrimiento y otros factores relevantes en las condiciones de trabajo que pudieran impedir el eficiente rendimiento del trabajo Mas recientemente, sus contribuciones se han ampliado y ahora incluyen el aprendizaje, la percepci6n, la per- sonalidad, la eficacia de liderazgo, las necesidades y las fuerzas motivacionales, 1a satisfaccién en el trabajo, los procesos de toma de decisiones, las evaluaciones del ren-WereimeRa PARTE + socolgio "esta de gee ns elcin con os srs hamenas psiealagi sel ‘Un re dest del plage saa soe dl pica le sala yu se nf en ia inlena d ues parsons nes satel Hea desided aprender acerca de las seres humans ‘y sus ecvdades. ea pltca ‘tad delamparanizt das ‘nds y ps ea don enbenlepto INTRODUCCION ‘dimiento, la medicion de las actitudes, las técnicas de seleccién del empleado, el di seho del trabajo y la tensién o estréslaboral Sociologia ‘Mientras que los psicblogos se enfocan en el individuo, los sociélogos estudian el sis- tema social en el cual los individuos desempefian sus papeles; esto es, la sociologia estudia a la gente en su relacién con otros seres humanos Especificaente, los soci6- Jogos han hecho su mayor contribucién al CO a través del estudio del comportamiento en grupo en las organizaciones, en particular en organizaciones formales y comple jas Algunas de las areas dentro del CO que han recibido una valiosa contribucién de lps sociélogos son dinémicas de grupo, disefio de equipos de trabajo, cultura organi- zacional, teoria y estructura de la organizacién formal, tecnologia organizacional, ‘comunicaciones, poder, contflicto y comportamiento entre grupos Psicologia social La psicologia social es un rea de la psicologia, pero que mezcla los conceptos de esta disciplina y de la sociologia y que se enfoca en la influencia de unas personas en otras Una de jas principales areas que han recibido considerable investigacién de parte de los psicélogos sociales es el cambio —cémo ponerio en practica y como re- Gucir las barreras para su aceptacin Ademés, los psicélogos sociales estan haciendo contribuciones significativas a las éreas de medicion, entendimiento y actitudes cam- biantes; patrones de comunicacién; las formas en las cuales las actividades de grupo pueden satisfacer las necesidades individuales, y los procesos de toma de decisiones en grupo Antropologia Laantropologia ¢s el estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres hu- ‘manos y sus actividades El trabajo de los antrapélogos en las culturas y ambientes, ppor ejemplo, nos ha ayudado a entender las diferencias en valores fundamentales, c- titudes y comportamiento entre la gente de diferentes paises y dentro de diferentes ‘onganizaciones Mucho del conocimiento actual sobre la cultura y los ambientes or- ganizacionales, asi como sobre las diferencias entre las culturas de las naciones es resultado del trabajo de los antropélogos o investigadores que han usado las metodo- logias de aquéllos Ciencia politica ‘Aungye frecuentemente se han pasado por alto, las contribuciones de los cientificos de la polftica son significativas para el entendimiento del comportamiento en las or- ganizaciones La ciencia politica estudia el comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente politico Entre los temas especificos de su interés, se incluyen la estructura del conflicto, la distribucién del poder y como la gente mani- pula el poder en su propio beneficio Hace 30 afios, poco de lo que los cientificos politicos estudiaban era de interés ppara los estudiantes del comportamiento organizacional Sin embargo los tiempos han cambiado Nos hemos dado cuenta cada vez mas de que las organizaciones son centidades politicas; si quisiéramos explicar y predecir con precisién el comportamien- to de la gente en las organizaciones, necesttariamos dar una perspectiva politica a nuestro andlisisCAPITULO 1 + 2QUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL® @ 21 elicarlaelecricidado elo come es pero si quieras {ber algana vex acerea dela gente 300 hombre Existencia de algunos principios absolutos enel co Existen pocos, silos hay, principios simples y universales que expliquen el compor- tamiento organizacional Existen leyes en las ciencias fisicas —quimica, astronomia, fisica— que son consistentes y aplicables en un amplio rango de situaciones Estos permiten a los cientificos generalizar acerca de la fuerza de gravedad o la seguridad de enviar astronautas al espacio para reparar satélites Pero como un connotado in- vestigador del comportamiento concluyé en forma apropiada “Dios concedié todos los problemas féciles a los fisicos ” Los seres hhumanos son comple- os Ya que no son iguales, nuestra habilidad de hacer generalizaciones simples, precisas y claras es limitada Dos personas a menudo actan tustracién 1-5 Dibuo por Hendeliman an The New Yorker Derechos reervadon © 1966 por The New Yorker Magazine Beimpreso con prmie en forma muy diferente en la misma situacién, y el comportamien- @ “Dios concedié todos ‘to de la misma persona cambia en situaciones distintas Por ejemplo, los problemas faciles a los no todo el mundo se siente motivado por el dinero y usted tiene un comportamiento muy diferente en la igesia, eldomingo, del quetu- _‘fISiCOS vo en una fiesta, la noche anterior Esto no significa, por supuesto, que no podaimos ofrecer explicaciones razona- blemente precisas del comportamiento umano o hacer predicciones vélidas Significa, sin embargo, que los conceptos del CO deben reflejar condiciones situacionales o de contingencia Podemos decir que x lleva a y, pero s6lo en condiciones especifcadas en2z (fas variables de contingencia) La ciencia del CO se desarrolié usando con- ceptos generales y luego ajustando su aplicacién a la situacién particular Asi, por ejemplo, los estudiosos del CO evitan declarar que los lideres eficaces debertan siem- pre pedir ideas a sus subordinados, antes de tomar una decisin En su lugar, ‘encontramos que en algunas situaciones un estilo participativo es élaramente supe- rior, pero, en otras, un estilo de decision autocrético es mas eficaz En otras palabras, la eficacia de un estilo en particular de liderazgo es contingente dependiendo de la situacién en la cual se usa Conforme avance en este libro, encontraré una abundancia de teorias basadas en la investigacion acerca de c6mo la gente se comporta en las organizaciones Pero variables de coringen os froresstucons, vies que imaeran a rele nels varies independents y os dependents, ‘nejaan aconDe PRIMERA PARTE © INTRODUCTION no espere encontrar muchas relaciones directas de causa y efecto {No hay muchas! Las teorias del comportamiento organizacional reflejan la materia de la que tratan La ‘gente es compleja y complicada y asi también deben ser las teorias desarrolladas para ‘explicar sus acciones CConsistentes con la filosofia de la contingencia proporcionamos, debates en fa- vor y en contra del término de cada capitulo Estos debates se incluyen para reforzar el hecho de que dentro del campo del CO existen muchos temas sobre los cuales hay un, desacuerdo significativo Atienden directamente algunos de los temas mas controver- tidos, de acuerdo con un formato de presentacién de argumentos en contra yen favor Loanterior le da la oportunidad de explorar diferen- a! tes puntos de vista, descubrir qué tanto las perspectivas se complernentan ‘® Existen tres niveles de yyse oponen entre ellasy de obtener un conocimiento acerca de los de- analisis en el CO y conforme bates que actualmente tienen lugar en el campo del CO™ Asi que al final del capitulo 1, usted-encontraré el argument nos movemos del nivel de que el liderazgo juega un papel importante en el logro de las me- ia tas de la organizacion, seguido por el argumento de que existe muy. individual al de! grupo y al 1poca evidencia que apoye tal aseveraciOn De igual manera, al final de los sistemas de la de otros capitulos, usted leeré ambos lados del debate sobre si el di- organizacién, avanzamos nero es un motivador, si una clara comunicacion es siempre deseable . tos argumentos di al sistematicamente en nuestro _¥ 225 emas polémicos Estos argumentos demuestran que el CO, entendimiento del ‘como muchas disciplinas, tiene sus desacuerdos sobre hallazgos es- pecificos, métodos y teorias Algunos de los argumentos en favor 0 ortamiento en las en contra son mas provocativos que otros, pero cada uno tiene pun- come tos validos en los que a usted le gustara pensar La clave es ser capaz de descifar en qué condiciones cada argumento podria ser correcto 0 incomecto organizaciones modelo Absrcdin del elo, {epresentocn smplfcda deen fenémeno real del mundo nes: desarrollo de un modelo Concluimos este capitulo presentando un modelo general que define el campo del CO, demarca sus parémetros e identifica sus variables dependientes e independientes El resultado final seré una “nueva atracciOn” sobre los temas componentes del resto de este libro - Resumen ‘Un modelo es una abstraccién de la realidad, una representacién simplificada de al- sgiin fenémeno real del mundo Un manigui en una tienda al menudeo es un modelo Asi, también, lo es la férmula de contabilidad: activo Hustradién 1-6 “Candin fla” pot Wiley en The Woshngton Ps, de enero de 1993 Derecho exervodos © 1993 ‘Weshngon Fos! Wries Group Reimpres cn persoCAPTULO 1+ gQUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL® @ 23 La Ilustacién 1-7 representa el esqueleto sobre el cual construiremos nuesto aa modelo del CO Propone que existen tres niveles de andlisisen el CO'y que Pith iron conforme nos moveros de nivel individual al de los sistemas dela organizacion, avanzamos sisteméticamente en nuestro entendimiento del comportamiento cen las organizaciones Los tres niveles son andlogos ala construccién por blo- ques; cada nivel se construye sobre el nivel anterior Los concepts de grupo cerecen a partir de los cimientos construidos en la seccion individual, sobre- ‘pone los limites estructurales sobre el individuo y el grupo a fin de llegar al ‘comportamiento organizacional Las variables dependientes Las variables dependientes son los factores clave que usted quiere explicar © variebe depeninte predecit y que son afectados por otros factores ;Cudles son las variables depen-. Ura respese que es cea por ue ‘dientes en el CO? Los investigadores tienden a enfatizar la productividad, el ausentismo, variable independiente la rotacion y la satisfaccidn en el trabajo Debido a su amplia aceptacion, usaremos estos cuatro factores como variables criticas dependientes en la eficacia de los re- ‘cursos humanos de la organizaci6n Sin embargo, no hay nada magico en estas variables dependientes Estas simplemente muestran que la investigacién del CO ha reflejado fuertemente los inteeses gerenciales en aquellos individuos o socie- dad como un todo Revisemos tales términos para asegurarmos que entendemos lo {que significan y por qué han alcanzado la distincin de ser ls variables dependien- tes primarias del CO propucrivipap Una organizaci6n es productiva si logra sus metas y silo hace ‘transfiriendo los insumos a la produccién al menor costo Como tal, la productivi- ‘dad implica el entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. Un hospital, por ejemplo, es efcaz cuando cumple exitosamente las necesida- ji des de sus clientes Es eficiente cuando lo hace a un bajo costo Si un hospital se fit administra para lograr una alta produccién de su personal actual reduciendo el pro- late deles metas ‘medio de dfas que un paciente se mantiene en cama 0 incrementando el niimero de efidencio contactos paciente-personal por dia, decimos que el hospital ha logrado una eficien-_Lardadin ene el reshadoefiaz ‘ia productiva productvid ‘samedi del endinionto que induye la fia yl efienca y elinsuro requrid par ogra Dds rrr pr wna oexomera, alec eject de British ‘Airs, Robert Ayling sefla su ‘an poa impala Ia efidenio de a cerolineo ol rasurar 1 5 mil niles de dlrs en cosas de ‘eran byng plone ear una ‘méquina esencc! de gonancios ‘enfocada en dar un servicio de ‘ndxim sel n ts munis Fidendo gue 5,000 vluntris ¢ejen a competi, eden las castes de conabilidd y de manejo Mote are Roscion Sofocisn Polos yprbicos icine humans, YP Cho Eee esto enascenel <— onan cag sas | sehen ‘a _| Sewiee yresion in oee pe Brome rm ' a oe — >! Comanicncién — ae Equi sebet Wi jo Stee rrati ; b ‘ NIVEL DE GRUPO og (NIVEL INDIVIDUALCAPITULO 1 + 4QUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? @ 29 El comportamiento organizacional ofrece tanto retos como oportunidades pa- ra los gerentes Reconoce las diferencias y ayuda a los gerentes a ver el valor de la diversidad de la fueraalaboral y las pricticas que podria ser necesario cambiar cuan- do se administra en paises distintos Puede ayudar a mejorar la calidad y | [Productividad del empleado y mostzar a los gerentes cOmo facultar asu gente y c6 ‘mo disefiary pone en préctca programas de cambio Ofrece conocimientos especficos pata mejorar las habilidades interpersonales de los gerentes En tiempos de cambio Tépido y en progreso —lo que muchos gerentes enfrentan hoy en dia, el CO pue- Ge ayudar a los gerentes a aprender a contender en un mundo de temporalidad y a ‘manejar una fuerza laboral que ha suftido el trauma del adelgazamiento Finalmen- te, €1 CO oftece a los gerentes una guia en la creacién de un clima de trabajo ético saludable Para revision ; “51 comportamiento ¢s generalmente predecible ” ¢Esté de acuerdo oen desacuerdo? Explique Defina el comportamiento organizacional Relaciénelo con la gerencia Qué es una organizaciOn? Es la unidad familiar una organizacién? Ex- lique Identifique y contraste los tres papeles generales de la gerencia {QUE significa ACT? ¢Cudl es su relacién con el, CO? En qué reas ha contribuido la psicologia en el CO? ¢La sociologia? zLa Psicologia social? {La antropologia? La ciencia politica? ¢Qué otras dis- Ciplinas académicas han contribuido en el CO? 7. "El comportamiento es generalmente predecible, asf que no hay necesi- dad de estudiar de manera formal el CO" Por qué esté equivocada esta afirmacion? 8 {Cuales son los tres niveles de analisis eh nuestro modelo del CO? gEstén. relacionados? Si es asi, cémo? 9 Sila satisfaccion en el trabajo no es un comportamiento, gpor qué se con- sidera como una variable dependiente? 10 ,Qué es eficacia y eficiencia? {Cémo se relacionan éstas con el comporta- miento organizacional? 2 o aoe Para discusi6n 4. Contraste la investigacién comparando los gerentes eficaces con los ge rentes exitosos {Cudles son las implicacionés de la investigacion para los gerentes en activo? 2, “La mejor manera de ver el CO es a través de una aproximacién de con- tingencia” Elabore un argumento que apoye este enunciado 3. Por qué piensa que el tema del CO deberia‘califcarse como “de sentido ‘comin’, cuando uno rara ver escucha tl critica acerca de un curso de fi sica 0 estadistica? “Millones de trabajadores han perdido sus trabajos debido al adelgazamien- to Al mismo tiempo, muchas organizaciones se estén quejando de que rho pueden encontrar gente para ocupar los puestos vacantes {Como ex- plica usted esta aparente contradicci6n? ‘5 En una scala del 1 al 10 que mida la complefidad de una disciplina cien- tifica en la prediccién de fendmenos, la fisica matemética tendria probablemente un 10 En qué lugar de la escala piensa usted que caerfa €1.CO? For qué?Caso para Ia explicacion estructural del compor- tamiento organizacional Ja gente en el trabajo, necesita enfocarse en la es- ructura social gPor qué? Como un connotado estudioso lo planted “el hecho fundamental de la vida social es precisamente que es social —que los seres hu- ‘manos no viven en aislamiento sino en asociaci6n con ‘otros seres humanos” * Demasiado énfasis se ha puesto en el estudio de las caracteristicas individuales de las personas No quere- mos decir con esto que los valores, las actitudes, las personalidades y las caracteristcas similares personales son irrelevantes para entender el comportamiento ganizacional Al contrario, nuestra idea es que obtendré ‘mis conocimiento si usted observa las relaciones estruc- ‘turadas entte los individuos en las organizaciones y eémo ‘estas relaciones restringen ciertas acciones y permiten que otras ocurran ‘Las organizaciones conllevan una multitud de me- canismos de control formales ¢ informales que, en ‘efecto, en gran medida da forma, dirige y restringe el comportamiento de los miemisros Revisemos algunos ejemplos Casi todas las organizaciones tienen una documen- tacién formal que limita y da forma al comportamiento Esto incluye politicas, procedimientos, reglas, descrip- ciones de puestos e instrucciones de trabajo Esta documentacién formal establece estindares de compor- tamiento aceptable e inaceptable Si conoce las principales politicas de una organizaci6n y tiene una ‘copia de la descripci6n de puesto de un empleado en es- pecifico, seré més fécilmente capaz de predecir una buena parte del comportamiento que muestra el empleado en el trabajo Casi todas las organizaciones diferencian los papeles horizontalmente Con esto quiero decir que crean pues- tos y departamentos Gnicos Toni es un representante de ventas de H J Heinz que trabaja en supermercados Frank trabaja también en Heinz, pero en una linea de ensamble, donde monitorea las maquinas que Henan los frascos de pepinillos sazonados La estructura de es- tos puestos por si sola me permite predecir que Toni ® S quiere entender realmente el comportamiento de tendré mucho més autonomia que Frank para decidir sobre lo que hard en su puesto y cémo lo realizara Las organizaciones también diferencian los papeles verticalmente creando niveles de gerencia Al hacerlo, crean relaciones jefe subordinado que restringen el com portamiento del subordinado En nuestra vida no laboral no tenemos “jefes” que nos digan qué hacer, que nos evaltien e incluso que nos despidan Pero la mayoria de nosotros los tiene en el trabajo Y recuerde, los jefes evaltian el zendimiento del empleado y tipicamente con- trolan la distribucién de las recompensas As{ que si sé ‘qué comportamientos son los que prefertia su jefe, yo ‘puedo predecir los posibles comportamientos que usted experimentara ‘Cuando usted se une a una organizaci6n, se espera que se adapte alas normas de lo que se considera un com- ‘pOrtamiento aceptable Las “reglas’ no tienen que estar escritas para ser poderosas y controladoras Una organi- zacién, por ejemplo, podria no tener un c6digo formal del vestir, pero se espera que los empleados “vistan ade- cuadamente” —lo que significa adaptarse al cSdigo de normas de vestido formal Merrill Lynch espera que sus corredores vistan en forma apropiada: Los hombres usan ‘traje y corbata y las mujeres portan una vestimenta pro- fesional similar En este mismo sentido, las normas de “Microsoft ponen énfasis en las jomadas largas de traba- jo —60 a 70 horas a la semana no son raras Estas expectativas son entendidas por los empleados, quienes, en correspondendia, modifican su comportamiento El punto & que usted no deberia olvidar la parte or- ‘anizacional del comportamiento en las empresas No parece muy agradable, pero éstas son instrumentos de dominio Ponen a las personas en “cajas” de trabajo pa- 1a restringir sus actividades y la interacci6n con otros Individuos En el grado en el que los empleados acep- tan la autoridad de su jefe y 1os limites, la organtzacién coloca a los trabajadores en sus papeles, de modo que sa autoridad y e505 limites se vuelven restricciones s0- bre opciones de comportamiento de los miembros dela organizacion Algunas partes de esa exposicién estin basads en] Pieler, “Orzani- zation Theory and Structural Perspectives on Management, Journal of Management, diciembre de 1991, pp 789-203 PM Blau, Jnequaiy and Heterogeneity (veva York: Fee Pres, 1977), piCaso para la explicacién psicolégica del comportamiento organizacional | concepto de una “organizacién” es una nocion artificial Las organizaciones tienen propiedades fi- Jsicas, como edificios, oficinas y equipo, que tienden ’ oscurecer el hecho obvio de que las organizaciones no son otra cosa en realidad que agregados de los indivi- {duos Como tales, las acciones organizacionales son s6lo acciones combinadas de individuos En esta seccién, ve- remos que gran parte del comportamlento organizactonal puede apreciarse como una recopilacién de esfuerzos por parte de un grupo de actores cuast-independientes Empecemos admitiendo que la organizacién coloca restricciones sobre el comportamiento del empleado Pero, a pesar de éstas, cada puesto posee un grado de discrecién —éreas en las cuales las reglas, los procedi- mientos, as descripciones de puesto, la supervision de directivos y otras restricciones formales no se aplican. Hablando de manera general, mientras més alto se mue- va uno en la organizacién, més discrecién deberé ‘tenerse Los trabajos de nivel inferior tienden a ser més programados que los de gerencia media; y los gerentes ‘medios tienen menos discrecién que los senior Pero to- do puesto conlleva alguna autonomia Y ésta peimite que diferentes personas Hagan distintas cosas en el mis- ‘mo puesto La observaci6n casual nos lleva a todos a la conclu- si6n obvia de que dos personas en el mismo puesto no se comportan exactamente de la misma manera Aun en puestos altamente programados, como un puesto en tuna linea de ensamble en una fabrica de automéviles, el comportamiento del empleado varia ¢Por qué? ;Di- ferencias individuales! Los estudiantes del colegio B2@ PRIMERA PARTE * INTRODUCCION eas Ejercicio de aprendizaje sobre usted mismo zCual es su calificacién en comportamiento ético? ‘Abajo aparecen 15 enunciados Identifique la frecuencia con la cual usted hace, ha hecho o haria estas cosas en el futuro cuando sea empleado de tiempo completo Coloque ia letra R, 0, $.0.N sobre la linea al principio de cada enunciado z LIL | LLU L 14 18. REGULARMENTE; O 1UNCA Lego al trabajo tarde y me pagan por hacerlo ‘Me voy del trahajo antes de la hora establecida y me pagan por hacerlo ‘Tomo largos descansos/almuerzos y me pagan por hacerlo Llamo para decir que estoy enfermo y tener libre el dia cuando no lo estoy Uso el teléfono de la compasiia para hacer llamadas personales de larga distancia Hiago tareas personales en el tiempo de la compafiia Uso la copiadora de la compatiia para asuntos personales Envio comrespondencia personal a través del comes de la compaiiia Llevo a casa abastecimientos 0 mercancia de la compafiia Doy mercancia o abastos de la compafiia a amigos 0 permito que éstos los tomen sin que yo haga algo para evitarlo Cobro reembolsos de comidas que realmente no tuve o viajes que no realicé u otros gastos "fabricados” Uso el auto de la compatifa para asuntos personales LLievo 2 mi esposa(o)/amiga(o) a comer fuera y lo cargo a la cuen- ta de gastos de la compania ; Llevo a mi esposa(o)/amiga(S) a viajes de negocios y cargo los gas- tosa la cuenta de la compania, Acepto regalos de clientes/proveediores a cambio de permitirles que se beneficien haciendo negocios con la empresa ase a la pégina A-25 para las instrucciones y la clave de calificacion ‘Fuente: RN Lassies, Hien Relations in Organizations: A Skil Building Approach, 2a e (Homewood, DL: Irwin, 1993), p 297 be) Ejercicio de trabajo en grupo Ejercicio sobre la diversidad de la fuerza laboral Propésito Tiempo requerido Participantes y papeles ‘Aprender acerca de las diferentes necesidades de una fuerza laboral diversa ‘Aproximadamente 40 minutos Divida el grupo en seis equipos de igual tamafio aproximada- ‘mente A cada equipo se asigna a uno de los siguientes papelesCAPITULO 1 + JOUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALS ¢ 33, Nancy tiene 28 afios de edad Es una madre divorciada con 7 tres nifios de 3, 5 y 7 afios Ella es directora de departa- mento Gana $37,000 al afio en su trabajo y recibe de ‘su ex marido otros $3,600 anuales como apoyo para Jos ninios Ethel es una viuda de 72 afios de edad Trabaja 25 horas ala se- ‘mana pata complementar su pension anual de $8,000 Incluyendo su salario por hora de $750, ella gana $17,750 al ano John es un hombre de color, nacido en Trinidad, que ahora es un residente estadounidense Esta casado y es padre de dos nifios pequefios John va a la universidad en la no- che y dentro de un afio obtendré su certificado Su sa- latio es de $24,000 al ao Su esposa es abogada y gana aproximadamente $44,000 anuales Lu es un asiéticoestadounidense de 26 aos, fisicamente impedido Es soltero y tiene una maestria en educacién Lu es paralitico y esta confinado a una silla de ruedas como’resultado de un accidente automovilistico Gana $29,000 al aio ‘Maria es una hispana soltera de 22 aflos Nacié y creci6 en México: Llegé a Estados Unidos hace sélo tres meses Maria necesita mejorar su inglés considerablemente Gana $18,000 al aio Mike es un hombre blanco de 16 afios de cuarto grado de preparatoria que trabaja 15 horas a la semana después de clase y durante las vacaciones Gana $6 25 por hora, ‘© aproximadamente $4,875 al afio Los miembros de cada grupo deben asumir las caracte- risticas consistentes con su papel asignado Amtecedentes Nuestros seis participantes trabajan en una compafiia que ha Instalado recientemente un programa flexible de prestaciones En lugar del tradicional “programa de prestaciones que sirve para todos", la compafia esta distribuyendo un 25% adicional ‘a cada salario anual del empleado para ser usado en prestacio- nes discrecionales Estas prestaciones y su costo anual se listan a continuacién Plan suplementario de salud por empleado Plan A (No deducible y paga 90%) = $3,000 Plan B (S200, deductible y paga 80%) = $2,000 Plan C ($1,000, deductible y paga 70%) = $500 El plan de salud suplementario para dependientes (mismos de- ‘ducibles y porcentajes que los anteriores): * Plan A~= $2,000 Plan B = $1,500 Plan C= $500 Plan dental suplementario = $500Bh@reimeRa PARTE + INTRODUCCION INCIDENTE Seguro de vida: Plan A ($25,000 de cobertura Plan B ($50,000 de cobertura) Plan C ($100,000 de cobertura) = $2,000 Plan D ($250,000 de cobertura) = $3,000 Plan de salud mental = $500 Asistencia legal prepagada = $300 Vacaciones = 2% de] salario anual por cada semana, hasta 6 semanas al afio Pensién y retiro igual a aproximadamente 50% de las ganan- las anuales finales = $1,500 Cuatro dias de trabajo a la semana durante los tres meses de verano (disponible solamente para trabajadores de tiempo completo) = 4% del salario anual Servicios de cuidado de la salud (después de 1a contribucion de la companiia) = $2,000 para todos 10s nifios de los em- pleados, sin importar el nimero Transportacién por parte de la compania hacia y desde el trabajo = $750 Reembolso de colegiatura = $1,000 Reembolso de colegiatura de clases de idioma = $500 Latarea 1 Cada grupo tiene 15 minutos para desarrollar un paquete de prestaciones que consuma 25% (y no més) del salario de su Papel 2. Después de terminar e! paso 1, cacia equipo designa un vo- cero que describa a todo el grupo el paquete de prestaciones que ha determinado su corrllo para su personaje 3. Todo el grupo discutird entonces Ios resultados {Cémo lasne- cesidades, los intereses y los problemas de cada participante influyeron en la decisi6n del equipo? :Qué sugieren los resul- tados al tratar de motivar una fuerza laboral diversa? -Agadecimiento especial 2 a profesra Penny Wright (San Diego State University) por sus sugerencias en et ‘derarolo de ete ejetcico| Gracias por 24 afios de servi esta la puerta! Russ McDonald egresé de la Universidad de Michigan con su maestria en adminis- tuacin de empresas, en 1969 Tuvo numerosos ofrecimientos de trabajo pero escogié General Motors por diversas razones La industria automovilisticeofrecia maravillo- s3s oportunidades de hacer carrera y GM era el fabricante ntimero uno de automéviles {os salaris de GM estaban entre los mas altos en las corporaciones en América yun ‘abajo en GM proporcionaba seguridad sin paralelo Un trabajo ejecutivo en GM era lo mas cercano a _un empleo permanente, que no fuera trabajar para el gobierno federal Russ emper6 su carrera en GM como analista de costos en la divisién Fisher Body en Detroit De ahi procedi6 a través de una larga secuencia de mayores respon- sabilidades Para su vigésimo aniversario en Ia compafia, él habia sido ascendido a 1a posicion de asistente de la vicepresidencia de finanzas, en el departamento de te- soreria de la corporacion Su salario era de $124,000 al afio y en un buen afio podia ‘esperar un bono de $10,000 a $25,000 Pero esos bonos se habian vuelto cada vez rms ros, ya que la rentabilidad de GM habia declinado a lo largo de la década de Jos ochenta La creciente competencia extranjera, las acciones audaces de Ford y Chrysler y la lenta respuesta de GM ante el cambio habia ocasionado una seria ero- » Ahora... jaquiCAPITULO 1 + gQUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? @ 35, sign en la posicién de mercado de la compafiia Cuando Russ se unié a la compan, ‘asi uno de cada dos automéviles nuevos vendidos en Estados Unidos era un pro ducto de GM. A finales de la década de los ochenta, el ntimero se redujo a uno de cada cuatro Como resultado, la gerencia de GM estaba tomando acciones drésticas para tratar de parar su descenso en la participacién de mercado Estaba cerrando plan- {as ineficientes, reorganizando divisiones, introduciendo nuevas tecnologias de produccién y haciendo grandes recortes en su personal Miles de posiciones ejecuti vas se eliminaron Una de ellas fue el trabajo de Russ McDonald En el verano de 1993, ‘a menos de un afo de su vigésimo quinto aniversario en GM, se le dio la oportunt- Gad de tomar un retro anticipado Russ se vio entre la espada y la pared Sino tomaba el retro anticipado, seria sélo cuestiGn de tiempo —probablemente un afio o dos cuando ‘mucho para que fuera despedido y con un paquete menos atractivo de separacion ‘Asf que acepté la oferta de la compafia: nueve meses de salario més prestaciones, ‘médicas de por vida para él y su familia Russ tratd de darle un giro positivo a la si tuacién Probablemente esto fue una bendicion disfrazada Tenia solamente 49 afios ‘de edad Contaba con 24 afios de experiencia con una de las compafifas més adelan- tadas £l aterrizaria en una compafifa que estuviera creciendo y que ofreciera las, ‘oportunidades que ya no existian en GM El optimismo de Russ estaba bastante descolorido para el aflo nuevo de 1996 Habia estado sin trabajar cerca de 30 meses Habia respondido a docenas de anun- ios de empleo Habia enviado més de 200 curriculas Habia hablado con diversos ejecutivos de firmas de reclutamiento y habia gastado més de $7,000 en consultoria, de empleo Todo para nada Lo que él continuaba escuchando era que su experien- ‘cla no era relevante para el lugar de trabajo de hoy en da; no habia oportunidades fen grandes compafias, las pequefias empresas querian gente que fuera flexible ycon- sideraban alos tipos corporativos como “rigidos mentales” Aun si hubiera un trabajo para el cual Russ estuviere califcado, él tendria que aceptar una reduccién de cuan- ‘Go menos $096 en salarioy los patrones estarian muy a disgusto ofreciendo alguien ‘un salario relativamente bajo; se imaginarian que Russ estaria desmotivado y proba- Dlemente “saltaria de! barco” 2 la primera oportunidad Preguntas 1. {Qué tan validos cree usted que sean los comentarios que Russ esti escu- chando? 2. {Si usted fuera un ejecutivo de una pequeria empresa con la necesidad de ‘alguien con la extensa experiencia financiera de Russ, lo consideraria para el puesto? Explique su punto de vista 3. 2Qué sugerencias podria usted hacer a Russ para ayudarle a encontrar un ‘empleo para él? La nueva carrera de David Vincent Desde 1990, 8,400 trabajos de lefiador han desaparecido en Oregén Formas més ‘eficientes de cortar érboles han echado del bosque a los lefiadores Uno de ellos es David Vincent, de 40 afios de edad Mas que buscar otro trabajo de leviador, David hha decidido reentrenarse para una carrera completamente diferente Esta inscrito ‘en un programa de enfermeria en su universidad local "Me molestan a veces”, dice David “La enfermerfa es una ocupacion para mu- jeres —o percibida de esa manera Y mis viejos amigos lefiadores cuestionan mi ‘masculinidad " Pero David es realista El quiere un futuro y se da cuenta de que no hay mucho para él en el negocio de lefiador “La realidad de mi situacion es que tengo que sobrevivir Tengo que adaptarme La industria de la madera esté en pati- nes; ahi ya no hay trabajo para mi Y lo que tengo que hacer es adaptarme Tengo ‘que resolver Ja manera de ganarme la vida y continuar con mi existencia " Un lu-B6@rRiMERA PARTE + INTRODUCCION gar donde parece haber oportunidad es el cuidado de la salud Desde 1990, existen de 6,000 nuevos trabajos en la industria de la salud en Oregén Y David est determinado a tener uno de ellos David no esta solo en sus esfuerzos de reentrenamiento La globalizacion, la tecnologia y otras fuerzas estan cambiando las estructuras del trabajo y las oportu- nidades Millones de estadounidenses estan haciendo lo mismo que David —reen- ‘trendndose para nuevas carreras Los jévenes de Estados Unidos enfrentan la posi- ilidad de cinco, seis o siete diferentes carreras en su vida Para David Vincent, la enfermeria seria la cuarta Para aquellos trabajadores que tienen miedo del cambio, incapaces de de- mostrar flexibilidad o sin voluntad de participar en reentrenamiento, el futuro po- dria ser en verdad vacio Preguntas 1 {Qué es lo que este caso dice acerca de la fuerza laboral cambiante? 2 {Qué clase de atributos personales piensa usted que estatian relacionados ‘con el éxito en un trabajo de lefiador? ¢Qué piensa del trabajo de un en- fermero? 3. Hasta qué grado piensa usted que sus respuestas a 1a pregunta 2 son este- reotipadas? 4" 2Qué tan flexible piensa usted que es la mayoria de la gente para reentre- arse en nuevas carreras? Discitalo Fuente: tasedo en “Person in the News", Wond News Tonight, ABC News; wansmitdo el 18 de marzo de 1994‘obert (Rob) Panco tiene 37 afios de edad TASO PROGRESIVO Ahora es gerente consultor A Io largo de @ PRIMERA PARTE @ ‘su camino hacia su posicién actual, Rob 5 hha tenido experiencias interesantes de trabajo y he hdd sido lo suficientemente amable para compartir aigunas de ellas con nosotros Especificamente, @ reflexiona sobre la trayectoria de su carrera y sobre los retos y problemas relacionados con el (CO que encontré en su carrera Este caso progresivo (el cual aparece al final de cada seccién de este libro) es valioso para usted, al: menos por dos razo- nes Primero, le ayudard a integrar muchos de los conceptos introducidos en. este libro Desafortunadamente, los libros de texto tienen que ser lineales ~maoverse en forma secuencial a través de una serie cteada artificialmente de capitulos independientes EI mundo real, sin embargo, es un acto de ma- labares de actividades sobrepuestas y altamente interdependientes Este caso hard que esta interdependencia sea clara y ayudard a demostrar cOmo los factores individuales, de grupo y de sistemas de organizaci6n se sobreponen Segundo, este caso progresivo mostraré la aplicacién de los conceptos del ‘CO alla prictica actual de la gerencia La mayorfa de los ejemplos del libro de texto 0 casos es breve y esté disefiada para ilustrar s6lo uno o dos pun- tos Como una historia integrada y progresiva, el caso de Rob Panco le ‘mostraré cémo un gerente de la vida real tiene que tratar con mttiples ‘temas del CO u a ilustracién I-1 proporciona una breve descripcion de los antecedentes yyla progresion de la carrera de Rob Panco Pero como los curricula omiten ‘mucha informacién, empecemos conociendo un poco acerca de la vida tem- prana y las experiencias de la carrera de Rob Si usted hubiera preguntado a Rob durante su timo afio de escuela qué habia planeado hacer con su vida, le hubiera contestado: “Voy a ser un mi- sico profesional " Con ese fin, se estuvo entrenando como bajista Cuando a Le salié de la universidad —Duquesne University en Pittsburgh—, tuvo la in- ae i : tencién de perseguir sus intereses musicales Pero las cosas no siempre resultaron como se planeaton Durante su primer afi Rob tuvo que enfren- tarse cara a cara con la realidad: existfan muchos bafistas més talentosos que 4 Si hubiera continuado con su pasién, a lo mucho hubiera llegado a ser ‘un maestro de misica Rob quiso mis, asi que decidié cambiar su licencia~ ‘ura Escogi6 trabajar en una licenciatura en negocios, con una especializacién en mercadotecnia y administracion ‘@Por que seguir una carrera en negocios? Rob no estaba seguro Podria haber si- do la influencia de su padre, quien abri6 una agencia de seguros para granjas del estado, después de pasar 22 afios en la fuerza naval estadounidense © podrian ha- ber sido sus experiencias positivas de haber trabajado, a tiempo parcial, en la ‘reparatoria Desde la edad de 14 a 18 afios Rob trabajé por las tardes, los fines de semana y los veranos en un periédico semanal “Tomé el trabajo inicialmente para ‘tener dinero Yo queria comprar tn bajo de $1,400 ” Empez6 barriendo pisos y lim- piando las prensas Pero, con el tiempo, aprendié la mayotia de los trabajos en el peri6dico Por ejemplo, montaba la tipografi, hacia anuncios y leg6 a perfeccionar sus habilldades de mantenimiento de equipo complejo de impresién Después de ‘egresar de la preparatoria, Rob continué trabajando los fines de semana en el perié- dico ‘Durante sus afios universitarios, Rb obtuvo experiencia vendiendo zapatos en ‘Tom McAn, trabajando en una tienda de tarjetas Hallmark y en trabajos similares ‘Aiguncs de los hechos, ncdentesy cas inculdas en este caso progesivo han sido modiicadas ligera- rente pore autor para incrementar la discusiony lands del estdianteBBO PRIMERA PARTE + INTRODUCCION eed ROBERT PANGS. JR. «dé Sheridan Avenus:: a iNew Brunswick, NUOZT BaF = f F908) 7921722 Formacién profesional :, ‘Maestria'en Adminisizacignde ‘New Jersey: ‘Balla Hane: a te 4/89. (5787-9788. 6/8624/87" lovee f Giocieds de eicad, ie le, ATAT Network Systoms’Nefiwofl > 2 6/83%6786 "Consult senior, Small.Business Development Center; a oy ath, Division Se Edocosish Ca Informacion personal 3° Fecha de nacimiento Jarivary 20,1960. Estado civil. cosado, sin hijos. ‘No era inusual para 61 levar cursos con valor total de 18 créditos y trabajar 30 horas ‘aa semana durante el afio escolar ~ (Rob necesitaba el dinero, pero también disfrutaba el trabajar) fl también asummi6 papeles de liderazgo en actividades de la universidad Estuvo en mesas de actividad ‘studianti (Student Activity Board, SAB), ysin asistencia luché por llevar conciertos de jazzal campus dela escuela Estos conciertos con el tiempo se convirtieron en una de Jas pocas empresas con ganancias de SAB Pero el dificil horario de Rob tenia un pre- io “Mis catificaciones nunca fueron tan altas como deberfan haber sido”, dice Rob “Fui un estudiante de 8 cuando debi haber sido uno de diez ” Después de obtener su diploma y de enfrentar un mercado laboral débil, Rob entr6 a trabajar en una escuela para graduados Otra vez, combiné el estudio con el traba- joexterno En su primer afio, pas6 20 horas a la semana supervisando estudiantes en Ja union de estudiantes de la universidad En su segundo afio, pas6 30 horas a la se- ‘mana trabajando en el Small Business Development Center (Centro de Desarrollo de Pequefios Negocios) de la universidad Ambos trabajos eran valiosos ya que le permi- ‘fan aplicar lo que aprendia en'su programa de MBA Claramente, se ponia de manifieto ‘un patrén: el de una persona que no se sentia feliz a menos que estuviera muy ocu- ado Rob se qued6 dos afios en el centro, después de obtener su grado de MBA Luego acept6 un trabajo en AT&T, en Nueva Jersey En su primer puesto ahi, realiz6 inves- ‘igacin de mercado sobre productos nuevos Después de seis meses, obtuvo su primerPRIMERA PERTE + INTRODUCCION @ 39 ascenso Un afio mis tarde, fue escogido para dirigir un equipo temporal de investi gacién de mercado, compuesto de cinco companieros “Este fue un trabajo muy desafiante”, dice Rob “Estas personas trabajaban bajo mi direccién pero reportaban 4 sus efes de departamento No tenia una autoridad real, sin embargo yo era respon- sable del proyecto lrOnicamente, fue como mi experiencia en dirigir conciertos en la tuniversidad Las personas que supervisaban eran todas voluntarias Dirigir a compa- ‘heros y a voluntarios es muy similar” Eléxito de Rob en administrar este equipo de proyectos lo levé a su nominacién y seleccin para el programa de liderazgo continuo de AT&T Este es un grupo selecto de individuos que parecen tener gran talento en responsabilidades gerenciales significa- tivamente mayores Como parte de este programa, Rob se uni con un ejecutivo senior, ‘quien se convertria en su mentor informal; particip6 en dos programas de educacién, continua al aflo, y obtuvo un estado favorecido sobre futuras asignaciones de trabajo En 1989, Rob fue transferido a Maryland como gerente senior de mercadotecnia ;Ocho meses después regres6 a Nueva Jersey como gerente de proyecto! En octubre de 1992, Rob se unié aM E Aslett Corporation como gerente de ne- gocios de la compafia Aslett es un empaquetador pequefio de libros educativos y profesionales de consulta, establecido en Nueva Jersey Maneja proyectos de libros desde Ta concepcién hasta el producto terminado, exchayendo el proceso de impre- sign Entre los clientes de Aslett se incluyen Grolier Encyclopedia, World Book Intemational, Prentice Hall, Harcourt Brace y McGraw Hill Siete meses después, to- ‘m6 posesion como gerente general y, como tal, supervis6 las operaciones dela firma > —el gerente de produccién, el administrador de la red, los supervisores y correctores, de estilo, los correctores de pruebas, los editores y los encargados de la separacién de color, le reportaban directamente a él Cuando se le pregunt6 su filosofia acerca de ditigir gente, Rob dice “Usted no pue- 4edejar la honestidad No puede confundir a la gente Sea abierto y diga la verdad ” Pero también menciona algo que ocasionaimente io mete en problemas: “Yo asumo que la otra gente ama su trabajo como yo Me gusta aprender, manteniéndome en ‘movimiento hacia adelante Por ejemplo, cada cuatrimestre, me establezco metas de superacion personal (automejoramiento) A veces olvido que la demés gente no es como yo” Elcomentario acerca de “que la gente no es como yo” incit6 preguntas acerca de la diversidad de la fuerza laboral en Asiett “Tuvimos més mujeres trabajando abi que hombres”, dijo Rob, “y varios de nuestros empleados fueron padres solteros ‘Ademés, empleamos un par de personas de Gran Bretafia, un afroestadounidense y un jamaiquino Para la compafifa de s6lo 20 trabajadores, pienso que tuvimos un ‘grupo bastante diverso” ‘Cuando se le pregunté acerca de las metas en su carrera La respuesta de Rob no fue del todo sorprendente “Quiero crecer Quiero aprender nuevas cosas. Me gusta ‘trabajar duro, y al mismo tiempo que aprendo, lo disfruto Quiero hacer cosas que son divertidas ” Sus actividades actuales de consultoria gerencial parecen ajustarse bbien con su meta del aprendizaje continuo Preguntas 1. qDe qué manesa, segéin su criterio, las experiencias tempranas en la vida ‘de Rob han infuido en las opciones de su carrera y en su filosofia sobre la direccién de la gente? 2, Revise el tltimo puesto de Rob en Asiett en términos de funciones geren-

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