ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continu

are, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict n
ecesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualul
ui publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU
FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI
CAPITOLUL 7 MANAGERI ŞI LEADERSHIP 1. CUPRI NS CAPITO L 7.1 Managerii 7.1.1. Def
inirea managerului 7.1.2. Relaţia manager-subordonat 7.1.3. Competenţa managerul
ui 7.1.4. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale 7.1.4.1. Definirea tipului ş
i stilului managerial 7.1.4.2. Abordarea tridimensională a managementului 7.1.4.
3. Relaţia autoritate-stiluri manageriale 7.1.4.4. Grila bidimensională a stilur
ilor manageriale 7.1.5. Utilizarea timpului şi eficacitatea managerului 7.1.5.1.
Timpul şi utilizarea sa de către manageri 7.1.5.2.Munca managerului – deficienţ
e şi cauze 7.1.5.3.Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului 7.1.5.4.Studiu d
e caz privind eficacitatea managerului 7.1.6. Modalităţi de eficientizare a munc
ii managerului 7.1.6.1. Programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii manageru
lui 7.1.6.2.Organizarea economică a muncii managerului 7.1.6.3.Optimizarea rapor
turilor cu subordonaţii 7.1.6.4. Eficientizarea secretariatului managerului 7.1.
6.5.Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerului 7.2 Leadership 7.2.
1 Definire şi conţinut 7.2.2 Raporturile leadership-management 7.2.3 Determinanţ
ii leadershipului 7.2.4 Mecanismul leadershipului organizaţional 7.2.5 Instrumen
tarul leadershipului 7.2.6 Stilurile de leadership 7.2.7 Eficacitatea leadership
ului şi performanţele organizaţiei Bibliografie
2. MOD DE LUCRU
Manual, notiţe 1. Pa r c ur geţ i , c u a t e nţi e , c onţ i nut ul c a pi t ol
ul ui , a l a ne xe l or şi (1) Învăţare a l i n fo r ma ţ ii l o r s u p l i m
e n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e de curs (2) Rezumat şi
cuvinte-cheie (3) Consultare bibliografie obligatorie şi suplimentară (4) Întreb
ări 2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt
el e - c he i e 3 . P a r c u r g eţ i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a
r ă 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u
b fo r ma u n o r e xpune r i ver ba l e , da r şi î n s c ri s 5. Re al i z aţ
i test e le de a utoe va l uar e , fă r ă a a pe la l a r ă s punsur i . E v a
l u a ţ i ră s p u n s u r il e ş i r e l u aţ i d o c u me n t a r e a pe ba z
a (5) Teste de autoevaluare (6) Studii de caz, aplicaţii, referate (7) Seminar N
u Da ma n u a l u l u i ş i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re 6. Rezo
lvaţi s t udii l e de c a z ş i e xe r ci ţi ile , e l a bor a te l e ,
a p l i ca ţ ii le şi r e fe r at e le , c o n s e mn â n d u - l e î n c a ie t
u l d e l u c ră r i p e n t r u s e mi n a r 7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t
ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n c a d r u l s e
mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e d u
mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i
n r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă
Caiet de seminar Documentaţie pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI 7.1. Managerii 7.1.1. Definirea managerilor
Definiţie
Cel mai important personaj în exercitarea managementului, a proceselor de manage
ment, este managerul.
În esenţă, managerul este o persoană care, în virtutea sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită procese de manage
ment, deci adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamen
tul decizional şi operaţional al altor persoane Două aspecte derivă din această
definiţie. Primul se referă la faptul că, în ipostaza de manager se poate afla o
persoană –cazul cel mai frecvent – sau un grup de persoane (Prezentarea conţinu
tului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, c
apitolul 7). Al doilea aspect vizează, practic, preocupările unui manager, ce fa
ce acesta în cadrul firmei (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verbon
cu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). 7.1.2. Relaţia manag
er-subordonat
Aspecte esenţiale
Caracteristici
Din elementele prezentate şi din analize suplimentare rezultă că managerul se de
osebeşte de executanţi prin mai multe caracteristici (Prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolu
l 7). Succinta trecere în revistă a acestor particularităţi ridică în discuţie o
dilemă, respectiv dilema dintre cel care conduce şi cel care execută, abordată
prin prisma distanţei dintre cele două categorii de personal. Încercând o cuplar
e cu aspectele prezentate în cap. 1.1. pot fi evidenţiate trei tipuri de perechi
: • perechea şef-subaltern, marcată de o “prăpastie” vizibilă între cel care con
duce şi cel care pune în operă deciziile primului(Prezentarea conţinutului, în O
. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7)
. • perechea şef-subordonat, mult mai “normală” în comparaţie cu precedenta, dis
tanţa dintre cele două personaje fiind mult mai redusă, (Prezentarea conţinutulu
i, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capit
olul 7). • perechea manager-colaborator, ce scoate în evidenţă o implicare activ
ă, efectivă şi responsabilă a celor conduşi în procesele decizionale. (Prezentar
ea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organ
izaţiei, capitolul 7).
7.1.3. Competenţa managerului Un manager, ca de altfel şi un executant, trebuie
să fie competent, adică să fie capabil să îndeplinească obiectivele proprii şi p
e cele ale domeniului în care activează şi să beneficieze, pentru aceasta, de o
suficientă “libertate decizională şi acţională”. Să urmărim împreună un minicaz
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele management
ului organizaţiei, capitolul 7). Aceste aspecte şi altele la care nu ne-am refer
it conduc la concluzia că abordarea competenţei trebuie realizată bidimensional:
pe de o parte, competenţa acordată, atribuită, numită şi autoritatea oficială ş
i, pe de altă parte, competenţa propriu-zisă, numită şi autoritatea personală. P
rima latură reclamă libertatea decizională, dreptul de decizie al titularului po
stului de management, posibilitatea de implicare decizională a acestuia în (pent
ru) rezolvarea problemelor cu care se confruntă domeniul condus. Cea de-a doua l
atură vizează cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care ocupantul unui po
st de management trebuie să le posede pentru exercitarea în condiţii de normalit
ate a autorităţii cu care este investit respectivul post. Această a doua dimensi
une a competenţei poate şi trebuie să fie tratată în două ipostaze: competenţa p
rofesională şi competenţa managerială (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu
, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). Un exempl
u de conţinut al autorităţii structurată pe elementele teoretice prezentate ante
rior este edificatoare pe acest plan. Îmbinarea armonioasă a elementelor de defi
nire a competenţei creează condiţii prielnice pentru eficientizarea managementul
ui şi a domeniului condus, după cum nesincronizarea lor generează ambiguitate şi
un climat nefavorabil realizării obiectivelor. De aici, câteva probleme majore
care îşi aşteaptă soluţionarea: • “patul lui Procust” sau dilema post-titular de
post • “principiul lui Peter” şi mecanismele de selecţie, încadrare şi promovar
e a personalului • raportul dintre interese şi competenţă şi implicarea manageri
lor în armonizarea lor • “legile lui Parkinson” şi comportamentul managerilor în
tr-o organizaţie (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundam
entele managementului organizaţiei, capitolul 7). 7.1.4. Tipuri şi stiluri manag
eriale 7.1.4.1. Definirea tipului şi stilului managerial Competenţa şi maniera d
e utilizare a acesteia în exercitarea proceselor de management diferenţiază mana
gerii în mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri şi stiluri de managem
ent.
Dunbă competenţă a managerului
Ipostaze ale competenţei
Probleme majore privind competenţa
Definiţie a managerului
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pe
care le posedă un grup de manageri şi care le conferă aceeaşi abordare a procese
lor de management.
Definiţie a stilului de management
Stilul de management constă în modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor ş
i aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor pro
cese de muncă
Sunt foarte multe variabile funcţie de care se fac partajările între tipurile de
manageri şi stilurile manageriale, după cum la fel de numeroase sunt şi element
ele (factorii) de impact asupra operaţionalizării lor. (Prezentarea conţinutului
, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capito
lul 7). Este foarte greu, dacă nu imposibil, de evidenţiat cel mai semnificativ
criteriu de clasificare a tipurilor de manageri şi stiluri manageriale deoarece
literatura de specialitate abundă în astfel de criterii. Ne permitem trecerea în
revistă a unora din acestea, considerate de noi importante. 7.1.4.2. Abordarea
tridimensională a managementului
Stiluri manageriale
Această abordare realizată de Redin constă în luarea în considerare a caracteris
ticilor – preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane, preocup
area pentru randament – ceea ce i-a permis să delimiteze opt stiluri manageriale
: • negativ • birocrat • autocrat • autocrat cu bună-voinţă • altruist • ezitant
, oscilant • promotor • realizator
7.1.4.3. Relaţia autoritate-stiluri manageriale Trei tipuri de manageri, respect
iv stiluri manageriale se delimitează după acest criteriu: Tipuri şi • participa
tiv stiluri • autoritar manageriale • mixt Caracteristicile acestora sunt prezen
tate în continuare. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fun
damentele managementului organizaţiei, capitolul 7). 7.1.4.4. Grila bidimensiona
lă a stilurilor manageriale “Preocuparea pentru sarcini” şi “preocuparea pentru
oameni” – reprezintă un alt criteriu de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSI
ONALĂ a tipurilor/stilurilor manageriale. R. Blake şi J. Mouton au conceput o as
tfel de grilă, cu 81 de pătrate, în care combinarea celor două dimensiuni enunţa
te a generat mai multe portrete-robot de tipuri de manageri şi stiluri de manage
ment.
Conţinutul grilei bidimensionale
preocupare pentru oameni
9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 preocupare pentru sarcini
Portrete robot de manageri
Fig. nr. 1. Grila bidimensională Cele cinci portrete-robot au următoarea semnifi
caţie: 1.1. – incompetentul - minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i rev
ine pentru a se menţine în organizaţie (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolesc
u, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). 9.1. – p
opulistul - eficacitatea operaţiilor este cu atât mai mare cu cât munca este ast
fel concepută şi derulată încât elementul uman să intervină cât mai puţin posibi
l (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele manageme
ntului organizaţiei, capitolul 7).
1.9. – autoritarul - accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili r
elaţii bune, situaţie ce creează o organizaţie în care ambianţa şi ritmul muncii
sunt confortabile (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fund
amentele managementului organizaţiei, capitolul 7). - 9.9. – reformatorul - rezu
ltatele sunt obţinute de membrii organizaţiei, ce crează relaţii de încredere şi
respect (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele m
anagementului organizaţiei, capitolul 7). - 5.5. – conciliatorul - valabil pentr
u o organizaţie ce urmăreşte un echilibru între necesităţile producţiei şi menţi
nerea moralului salariaţilor (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verb
oncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). Indiferent de clas
ificare şi, implicit, de tipurile de manageri şi stiluri de management delimitat
e după diverse criterii, semnalăm faptul că la nivel de firmă managementul se ex
ercită de oameni (manageri) cu comportamente atitudinale diferite, cu accente de
asemenea diferite puse pe trinomul obiective-rezultaterecompense/sancţiuni ş.a.
m.d. Cele mai eficace tipuri/stiluri manageriale au la bază manageri cu o compet
enţă profesională şi managerială ridicată, dată de cunoştinţe solide în domeniul
managementului, dublate de calităţi şi aptitudini care să le permită promovarea
şi menţinerea unor relaţii adecvate cu subordonaţii. (Prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitol
ul 7). 7.1.5. Utilizarea timpului şi eficacitatea managerului 7.1.5.1. Timpul şi
utilizarea sa de către manageri
-
Aspecte majore privind utilizarea timpului
“Managerul adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamen
tul decizional şi operaţional al altor persoane”. Am revenit la definiţia dată m
anagerului în paragraful 7.1. pentru a arăta că, de fapt, munca managerului este
o succesiune de decizii sau acţiuni pentru aplicarea deciziilor adoptate de un
manager situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se află, toate circum
scrise funcţiilor proceselor de management: previziune, organizare, coordonare,
antrenare, control-evaluare. Problemele domeniului condus – firmă, departament,
compartiment etc. – sau multiplicat, gradul lor de complexitate şi dificultate a
crescut, impactul rezolvării acestora asupra rezultatelor obţinute s-a amplific
at considerabil etc. Asemenea situaţii, generalizate la nivelul firmelor româneş
ti, solicită foarte mult managerii, indiferent de plasarea lor într-o ierarhie (
nivel superior, mediu sau inferior). Provocările interne şi externe firmei la ca
re este supus managerul îl determină să rămână peste program, uneori să lucreze
şi acasă. Numai aşa răspunsul la astfel de provocări poate fi unul pozitiv.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele management
ului organizaţiei, capitolul 7). 7.1.5.2. Munca managerului – deficienţe şi cauz
e
Deficienţe în utilizarea timpului
În munca managerului – indiferent la nivelul ierarhic pe care se află şi de impo
rtanţa postului ocupat – se manifestă multe deficienţe, în categoria cărora semn
alăm: a) depăşirea frecventă a duratei zilei de muncă (de 8 ore) b) structura ne
corespunzătoare a zilei de muncă, în sensul că: • munca de concepţie, de documen
tare în domeniul de referinţă în care este pregătit, precum şi în domeniul manag
ementului, ocupă o pondere foarte redusă în total timp de muncă • ponderea timpu
lui destinat participării la şedinţe este încă destul de ridicată (ne referim la
şedinţele operative de producţie, şedinţele de “partid” etc.) • fragmentarea ex
cesivă a zilei de muncă – după unii specialişti, la a căror părere subscriem, pe
ste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel superior este constituit din
secvenţe de până în 10 minute; o asemenea situaţie generează, ceea ce literatur
a de specialitate numeşte “efectul lamă de fierăstrău”, ilustrat grafic în figur
a nr. 4. Cauzele care provoacă asemenea deficienţe se regăsesc în următoarele: a
. cauze obiective (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Funda
mentele managementului organizaţiei, capitolul 7). b. cauze subiective (Prezenta
rea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului orga
nizaţiei, capitolul 7). 7.1.5.3. Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului
Conţinutul eficienţei şi eficacităţii
Orice demers managerial implică eforturi şi efecte. Din compararea acestora rezu
ltă sau nu eficienţa. Acesteia i se adaugă eficacitatea, concept cu ample rezona
nţe asupra muncii managerului şi implicaţiilor sale (vezi figura nr.2) • Eficien
ţa muncii managerului implică numeroase aspecte • Eficacitatea unui manager este
dată de măsura în care acesta “reuşeşte să facă ceea ce trebuie să facă”, adică
:
Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului
Eficienţa
Eficacitatea
Raportul cauzal dintre efecte şi eforturi; obţinerea unor efecte superioare efor
turilor implicate de unele demersuri manageriale
Ţinând cont de suprasolicitarea managerului, a te ocupa doar de problemele care
permit atingerea obiectivelor în condiţii de timp şi calitate este esenţială. De
aici şi necesitatea unei trieri adecvate a problemelor SĂ FACI TOATE LUCRURILE
CARE TREBUIE ŞI CÂND SUNT PROGRAMATE
SĂ FACI TOATE LUCRURILE CUM TREBUIE, GENERÂND OUTPUTURI MAI MARI DECÂT INPUTURI
Fig. nr. 5. Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului 7.1.6. Modalităţi de ef
icientizare a muncii managerului Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă
asemenea deficienţe implică acţionarea în mai multe direcţii principale:
7.1.6.1. Programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii managerilor
Reguli de cunoscut şi respectat
Structura timpului
Metode şi tehnici de programare
1. Respectarea unui set minim de reguli de programare şi organizare, precum: • s
oluţionarea, în primele ore ale dimineţii, a problemelor dificile şi importante,
iar spre sfârşitul zilei de muncă, a problemelor mai puţin pretenţioase (Prezen
tarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului or
ganizaţiei, capitolul 7). • concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de c
are depinde succesul domeniului condus (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolesc
u, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). 2. Asigu
rarea unei structuri adecvate a zilei de muncă Specialiştii recomandă managerilo
r de nivel superior, pe baza analizei ABC, regăsirea unor secvenţe temporale, du
pă cum urmează: - 180' → rezolvarea unor probleme de mare importanţă şi dificult
ate, fără a fi deranjat (2-3 probleme de tip A) - 2-3- module de 60' (ore barate
) → soluţionarea unor probleme ce necesită continuitate şi concentrare (2-3 sarc
ini de tip B) - 30-45' → telefoane, vizite, probleme urgente - restul timpului →
rezolvarea de probleme de mai mică importanţă, documentare, participare la şedi
nţe ş.a.m.d. C. Folosirea unui instrumentar cât mai variat de programare a munci
i Pentru regăsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie să apeleze
la serviciile unor metode, tehnici şi modalităţile de programare a muncii, precu
m: • programul de activitate, zilnic şi săptămânal • graficul de activitate, zil
nic şi săptămânal • dosarul cu (de) probleme • foile volante • foile individuale
, pe probleme • agenda (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7) În fundamentarea acestora
şi a obiectivelor trebuie să se ţină cont, aşadar, de ”Legea lui Pareto” (20% d
in timpul consumat contribuie la obţinerea a 80% din rezultate). 7.1.6.2. Organi
zarea ergonomică a muncii managerului
Mod de abordare
În organizarea ergonomică a muncii conducătorilor apar o serie de particularităţ
i, date de specificul activităţii de conducere, comparativ cu activităţile de ex
ecuţie. Plecând de la faptul că materia primă a conducerii o reprezintă informaţ
iile, problemele ce se ridică vizează, pe de o parte, asigurarea în condiţii
Cerinţe ergonomice
de eficacitate ridicată, iar pe de altă parte valorificarea lor superioară de că
tre manageri în decizii şi acţiuni organizatorice. Organizarea ergonomică a locu
lui de muncă al conducătorului, a muncii acestuia trebuie să faciliteze rezolvar
ea celor două probleme, diferenţiat, în funcţie de nivelul ierarhic ocupat, de s
pecificul firmei şi subdiviziunii organizatorice în care îşi desfăşoară activita
te. Pe baza acestor elemente şi având în vedere că pentru personalul managerial
obiectul muncii este informaţia, se impune proiectarea unui loc de muncă raţiona
l, care să creeze cele mai adecvate condiţii de muncă necesare exercitării proce
sului şi funcţiilor managementului. Principalele cerinţe la care trebuie să răsp
undă un asemenea loc de muncă, organizat pe baza principiilor ergonomice ce au c
a obiect optimizarea relaţiei “ommijloc de muncă-mediu”, se referă la: - comodit
ate - confort - amplasarea şi combinarea adecvată a mobilierului, din punct de v
edere funcţional şi estetic - mobilierul să fie simplu, să asigure poziţia corec
tă a părţilor corpului în timpul executării operaţiilor şi să corespundă cerinţe
lor ergonomice şi estetice - condiţii normale din punctul de vedere al mediului
ambiant - dotarea tehnică adecvată (telefon, interfon, fax, display, imprimantă,
xerox de birou etc.) De o importanţă deosebită în organizarea locului de muncă
al unui manager sunt şi factorii de solicitare fizică şi nervoasă ai mediului am
biant, care au un impact direct asupra calităţii şi productivităţii muncii acest
uia. Între factorii de solicitare fizică amintim: factorii de microclimat (tempe
ratura, umiditatea, circulaţia aerului, radiaţiile), iluminatul şi zgomotul. (Pr
ezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementulu
i organizaţiei, capitolul 7) Factorii de solicitare nervoasă (psihică) se referă
în principal la: gradul şi profilul de pregătire a managerului, impuse de munca
efectuată, de experienţa şi cunoştinţele colaterale necesare; trăsăturile adecv
ate împlinirii muncii de conducere (inteligenţă, temperament, ambiţie, hotărâre,
curaj, sensibilitate); climatul general în care se desfăşoară munca, relaţiile
dintre conducător şi colaboratori, dintre el şi conducătorii situaţi pe niveluri
ierarhice superioare; modul de organizare a timpului liber; etc. (Prezentarea c
onţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţ
iei, capitolul 7) 7.1.6.3. Optimizarea raporturilor cu subordonaţii
Modalităţi de perfecţionare
O asemenea modalitate de amplificare a eficacităţii muncii managerilor implică a
cţionarea în patru “zone”: • promovarea unor reguli specifice în raporturile man
ager-subordonaţi • eficientizarea comunicaţiilor dintre manager şi subordonaţi
• maximizarea motivării subordonaţilor • îmbunătăţirea controlului exercitat asu
pra subordonaţilor (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fund
amentele managementului organizaţiei, capitolul 7) 7.1.6.4. Eficientizarea secre
tariatului managerului
Structura activităţii
Funcţii majore
Evoluţia muncii şi rolurilor
Secretariatul este o componentă structurală cu rol complementar pe lângă un post
de management, ce asigură efectuarea unor lucrări de natură administrativă, de
rutină pentru raţionalizarea bugetului de timp al managerului. În categoria aces
tor lucrări de secretariat se include: • dactilografierea, stenografierea ori pr
ocesarea unor lucrări • supravegherea lucrărilor în curs şi informarea managerul
ui asupra stadiului realizării acestora • organizarea şedinţelor managerului • o
rganizarea informaţională • redactarea unor materiale de corespondenţă simplă •
consemnarea unor programe de activitate • efectuarea unor formalităţi financiare
Pentru aceasta, secretariatul dispune de atribuţii, responsabilităţi şi compete
nţe specifice, care îi permit îndeplinirea celor patru funcţii majore: • de asis
tare directă a managerului • de legătură şi filtru pentru solicitările de contac
te directe, apeluri telefonice, audienţe • de reprezentare • de tratare a inform
aţiilor (culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare) Secretarax (din lati
nescul “secretum”) îndeplineşte roluri din ce în ce mai importante în economia m
uncii managerilor, în pofida tratamentului adesea discriminatoriu la care este s
upusă: statut profesional şi social inferior, salariu mic, lipsa dezvoltării pro
fesionale, prestigiu scăzut şi competiţie diminuată. Făcând parte din ghetoul gu
lerelor roz, secretara a făcut în decursul istoriei, progrese notabile, de la “m
aestra hârtiilor” la “soţia de birou” a managerului, a cărei datorie este să se
identifice complet cu interesele acestuia şi să se ocupe de confortul şi linişte
a sa interioară. O asemenea metaforă este foarte potrivită deoarece secretara es
te un partener al şefului, un ajutor şi un confident în contextul muncii, în ace
eaşi măsură ca şi soţia de acasă. Nu este necunoscut faptul că secretara se află
în contact direct cu activităţile şefului ei atât pe terenul privat, cât şi pe
cel al muncii, chiar mai mult decât soţia acestuia. Rolul secretarei este în sch
imbare. El se transformă din acela de servitoare a managerului în cel de manager
administrativ. De aceea, firmele care angajează secretare pentru îmbunătăţirea
muncii managerilor trebuie să elaboreze abordări împotriva crizei secretariale.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele management
ului organizaţiei, capitolul 7) Aplicarea acestei abordări va amplifica vizibil
rolul secretarei, iar dezvoltările tehnologiei de birou devin catalizatori ai sc
himbărilor din firmă. Totul
Cerinţe
depinde acum de manageri să acţioneze în sensul schimbării şi la “aducerea” secr
etarei pe poziţia pe care o merită. O secretară ideală trebuie să posede un set
de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini, după cum urmează: a) Cunoştinţe (Prezenta
rea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului orga
nizaţiei, capitolul 7) b) Calităţi şi aptitudini (Prezentarea conţinutului, în O
. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7)
c) apelarea la serviciile unor colaboratori moderni (Prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolu
l 7). 7.1.6.5. Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial A. Îmbogă
ţirea “sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management” prin promovarea şi uti
lizarea unor instrumente eficace, precum: management prin obiective management p
rin bugete management prin proiecte management prin excepţii metode decizionale
(ELECTRE, arborele decizional etc.) metode moderne de management prin costuri (n
ormativă, THM, standard-cost, analiza valorii) metode de stimulare a creativităţ
ii (brainstorming, Philips 66, sinectica, Delphi, matricea descoperirilor ş.a.)
metode de analiză şi proiectare a sistemelor informaţional şi organizatoric (dia
gramele de flux, ROF, organigrama, fişele de post) B. Modernizarea instrumentaru
lui managerial prin operaţionalizarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor de man
agement, recomandate a fi utilizate de către manageri amplasaţi pe diferite nive
luri ierarhice, pe baza unor metodologii distincte, care le amplifică eficienţa
şi eficacitatea. xxx
Instrumentar recomandabil
• • • • • • • •
Portretul robot al managerului
Toate aceste aspecte permit conturarea portretului-robot al managerului mileniul
ui 3, care, în opinia revistei New Millenium Journal, se caracterizează prin: •
să fie capabil, printr-o singură acţiune, să atingă mai multe obiective • să-şi
planifice câţiva paşi înainte • să fie capabil să anticipeze fiecare mişcare a c
oncurenţei • să ducă “bătăliile” pe care este convins că le va câştiga şi să le
evite pe cele fără sorţi de izbândă • să încerce realizarea de alianţe cât mai p
rofitabile • să fie răbdător, să-şi îmbunătăţească noţiunea timpului • să acţion
eze exact când situaţia o cere
• să ştie exact ce este câştigat şi pierdut şi să reţină numai esenţialul din ex
perienţele nereuşite • să nu blufeze în situaţiile critice • să caute şi să expl
oateze slăbiciunile, greşelile şi omisiunile concurenţei • să folosească viteza
şi elementele-surpriză ca un avantaj • să nu risipească resursele aflate în reze
rvă decât atunci când este cazul • să formeze alianţe cu rivalii concurenţei sal
e • să monitorizeze permanent activitatea din domeniu său de activitate • să se
asigure că fiecare membru al echipei sale îşi cunoaşte perfect rolul şi că are l
a dispoziţie toate condiţiile să reuşească • să se afle într-o permanentă ofensi
vă 7.2. Leadership 7.2.1. Definire şi conţinut
Rolul leadershipului
Definiţie a leadershipului
Trecerea la economia de piaţă este condiţionată decisiv de implementarea în toat
e componentele economiei a managementului performant realizat de către managerii
profesionişti. În ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componentă ma
joră a managementului, prezentând însă o specificitate şi autonomie aparte, avân
d o influenţă majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanţelor organizaţi
ilor. Ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoaşterea şi luarea în conside
rare a elementelor de bază privind leadershipul managerial, de către toţi cei ca
re exercită sau sunt antrenaţi în procesele manageriale în societăţi comerciale,
administraţia publică, ministere etc. Leadershipul - unul dintre elementele cel
e mai frecvent examinate şi actuale ale managementului - comportă o mare varieta
te de abordări. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundame
ntele managementului organizaţiei, capitolul 7).
În accepţiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un
scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţionez
e împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.
Definiţie a spiritului de echipă
La baza leadershipului se află spiritul de echipă, ce prezintă o deosebită impor
tanţă pragmatică.
În esenţă, spiritul de echipă este definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa o
amenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat cu ceilalţi manageri ai grupulu
i din care fac parte, în vederea realizării unui scop comun. Spiritul de echipă
este rezultatul integrării a patru procese: • construirea încrederii între perso
anele implicate;
Conţinutul şi rolul spiritului de echipă
• stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele; • de
rularea de procese decizionale participative; • motivarea puternică, individuală
şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor comune. Fără spirit de e
chipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în proces
ul de realizare a scopului leaderul este “urmat” de celelalte persoane în condiţ
iile unei puternice implicări competente, afective şi acţionale, cele care deter
mină în fapt obţinerea rezultatelor scontate. Sugestivă pe acest plan este figur
a nr.2, concepută de E. Jacques şi S. Clement, ce sugerează apariţia şi manifest
area spiritului de echipă, starea de emulaţie, în condiţiile participării şi dir
ijării procesului de către leader.
Fig. 2. “Leaderii” şi “susţinătorii” împreună (Prezentarea conţinutului, în O. N
icolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). 7
.2.2. Raporturile leadership - management
Abordări diferite
Referitor la interfaţa dintre leadership şi management şi implicit dintre leader
şi manager opiniile specialiştilor sunt împărţite. Astfel, Jim Harris4, coautor
al volumului The Best Companies to Work in Canada, consideră că există o clară
delimitare între management şi leadership. Alţi autori consideră că, în special
din raţiuni pragmatice, nu se recomandă diferenţierea managementului de leadersh
ip. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele manage
mentului organizaţiei, capitolul 7). După opinia noastră nu se poate accepta ide
ea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul. Aşa cum a rezultat ş
i din definiţiile prezentate
Abordarea aleasă
Definiţia leadershipului
la începutul acestui paragraf, leadershipul are în vedere îndeosebi dimensiunea
umană a managementului, în special latura de implicare sau antrenare a unui grup
de persoane de către un leader. Aşa cum susţin cvasitotalitatea specialiştilor,
managementul incumbă o sferă mai largă de aspecte decurgând din exercitarea cel
or cinci funcţii ale conducerii, leadershipul constituind, în fapt, o componentă
a sa, conturată îndeosebi în implicarea de către manager unui grup de persoane
în realizarea unor sarcini. Elliot Jacques şi Stephen Clement consideră chiar că
nu se poate discuta de leader în sine, ci de leader managerial, leader politic
etc. Referindu-se la leaderul managerial subliniează că în fapt leadershipul are
în vedere operaţionalizarea rolurilor ce revin managerului în calitatea sa de t
itular al postului de conducere exercitat. (Prezentarea conţinutului, în O. Nico
lescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). Mai
concret, aşa cum subliniau cei doi specialişti americani menţionaţi, “esenţa ier
arhiei manageriale se află în rolurile managerului care întotdeauna conţin, ca u
na dintre componentele sale majore, leadershipului. Un bun management include un
competent leadership ca o parte integrală a sa, fără de care managementul ca at
are nici nu există”. Dacă se are în vedere structura muncii managerului general
al unei companii (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundam
entele managementului organizaţiei, capitolul 7)rezultă şi mai clar locul leader
shipului în cadrul managementului.
Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnăm capacitatea unui le
ader, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra
cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective
şi operaţionale. Leadershipul presupune un minimum de calităţi native, care, pr
intr-o pregătire adecvată pot fi sensibil potenţate, ceea ce se reflectă în ampl
ificarea substanţială a influenţei leaderului asupra celor din jur, subordonată
atingerii anumitor obiective. Leadershipul managerial are un fundament atât form
al, cât şi informal (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fun
damentele managementului organizaţiei, capitolul 7). 7.2.3. Determinanţii leader
shipului Conţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadershipului sunt re
zultanta mai multor factori majori sau determinanţi. În opinia noastră trei sunt
determinanţi. (vezi figura nr.3).
Fundamentul leadershipului
Caracteristicile native
Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim determin
ant. Fără a avea pretenţia de a fi exhaustivi, menţionăm câteva dintre cele mai
importante calităţi personale pe care se bazează leadershipul. Inteligenţa este
prima dintre acestea. Inteligenţa nativă se reflectă în capacitatea de a formula
obiective eficace şi atractive pentru ceilalţi, în capacitatea de a stabili mod
alităţile mobilizatoare de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor,
în sesizarea acelor argumente care, odată prezentate, atrag şi conving pe ceila
lţi să se implice în derularea proceselor de muncă necesare. Esenţială este cons
iderată şi o altă calitate - charisma - mai puţin abordată în literatura manager
ială din România.
Calităţile native ale leaderului
Pregătirea
leaderului
Leadership
Situaţia managerială
Definiţie charismă
Figura nr.3. Determinanţii conţinutului şi formelor de manifestare a leadershipu
lui
Prin charismă se înţelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica
implicarea altor persoane în derularea anumitor acţiuni. (Prezentarea conţinutul
ui, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capi
tolul 7).
Pregătirea leaderului
Situaţia managerială
Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pr
egătirea în raport cu aportul său la dezvoltarea leadershipului este tratată pe
cel puţin trei paliere: pregătirea generală, de specialitate şi managerială (Pre
zentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 7). În sfârşit, al treilea determinant al leadershipulu
i îl reprezintă situaţia în care se află sau se plasează leaderul. Cercetările d
in ultimii 25 de ani îi acordă o atenţie deosebită. Prin parametrii săi, prin ne
cesităţile şi condiţiile încorporate, situaţia în care acţionează leaderul condi
ţionează în multiple moduri leadershipul practicat. În fapt, deosebim o dublă co
ndiţionare a leadershipului. În primul rând este condiţionarea contextuală de an
samblu, ce reflectă caracteristicile de bază ale organizaţiei în care managerul
lucrează. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7). O a doua condiţionare situaţională a
leadershipului este de natură strict managerială. (Prezentarea conţinutului, în
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7
). În final putem conchide că atunci când situaţia în care se află managerul atâ
t cea contextual-organizaţională, cât şi specific managerială - este favorizantă
obiectivelor şi personalităţii managerului, atunci exercitarea leadershipului e
ste sensibil mai uşoară şi eficace. Din păcate şi situaţia inversă este valabilă
. De aici decurge importanţa asigurării congruenţei dintre caracteristicile mana
gerului şi cele ale abordării de leadership pe care o are, pe de o parte, şi par
ametrii situaţionali implicaţi, pe de altă parte. 7.2.4. Mecanismul leadershipul
ui organizaţional Punctul de plecare în înţelegerea mecanismului leadershipului
îl reprezintă axioma: nu există leaderi buni fără persoane de bună calitate care
să-i urmeze. Deci, esenţa mecanismului leadershipului constă în a determina să
urmeze leaderul persoanele capabile să contribuie la realizarea obiectivului avu
t în vedere. Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezumă la cinci faze: • pr
egătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de vedere al s
tabilirii scopurilor, modalităţilor de realizat, al încrederii în sine şi al dis
ponibilităţii voliţionale şi afective pentru derularea ansamblului de acţiuni ne
cesare, folosind un comportament specific; • manifestarea de către leader a capa
cităţii de a asculta şi, concomitent, de a declanşa idei şi emoţii la potenţiali
i participanţi la realizarea obiectivului urmărit; • conectarea scopurilor, idei
lor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi opiniile celorlalţi; de rema
rcat că la începutul fazei nu rareori există diferenţe, sau chiar opoziţii de pu
ncte de vedere între leader şi persoanele subordonate sau implicate; • determina
rea persoanelor de a crede, simţi şi a se comporta la un nivel apreciabil în con
sonanţă cu punctele de vedere ale leaderului; la baza
Premisa leadershipului
Fazele leadershipului
Relaţia leadershipputere şi cultură
acestor evoluţii şi rezultate se află capacitatea leaderului de a-i “inspira” pe
ceilalţi; • realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a ob
ţine rezultate tangibile şi comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite.
Conţinutul şi modalităţile concrete de derulare a acestor faze depind într-o mă
sură apreciabilă de disponibilitatea sau “maturitatea” persoanelor avute în vede
re de leader. Din acest punct de vedere în literatura de specialitate se disting
patru categorii de persoane: a) care nu pot şi nu doresc să se implice; b) nu p
ot, dar doresc să se implice; c) pot, dar nu doresc să se implice; d) pot şi dor
esc să se implice. În funcţie de categoria de persoane întâlnită, leaderul folos
eşte diferite tipuri de putere. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. V
erboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). Conţinutul şi e
ficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii organiza
ţionale implicate şi de capacitatea leaderului de a le înţelege şi lua în consid
erare. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele man
agementului organizaţiei, capitolul 7). 7.2.5. Instrumentarul leadershipului
Metode şi tehnici utilizabile
În exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apelează la o gamă
diversă de metode, tehnici şi modalităţi pe care le operaţionalizează în manier
e diferite, în funcţie de parametrii situaţiei manageriale implicate. Dintre ace
stea menţionăm ca mai frecvente următoarele: • definirea precisă a obiectivelor
de realizat prin leadership; • transmiterea informaţiilor de sensibilizare, cuno
aştere, atragere, convingere, inspirare, acţionare a subordonaţilor în cadrul un
or şedinţe şi întâlniri individuale; • programarea sarcinilor leaderului şi subo
rdonaţilor în funcţie de obiectivele leadershipului; • apelarea frecventă la met
oda delegării sarcinilor, competenţelor şi autorităţii; • mentoratul constituie
o tehnică specifică, conturată în ultimele decenii în ţările dezvoltate, prin ca
re managerii promovează leadershipul. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu
, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). • negocie
rea cu leaderii informali în vederea obţinerii participării intense la exercitar
ea leadershipului; • apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderu
lui bazate pe relaxare, dietă şi exerciţii fizice; • realizarea de coaliţii cu a
numiţi subordonaţi de natură să sporească puterea leaderului, în vederea realiză
rii scopurilor urmărite.
Program de dezvoltare
O categorie specială de tehnici se referă la evaluarea eficacităţii derulării le
adershipului. Din această categorie menţionăm tehnica propusă de P. Hershey şi K
. Blanchard5 denumită LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability Profile - Efic
acitatea leaderului şi profitul adaptabilităţii) bazată pe luarea în considerare
a relaţiei dintre leader şi cele 4 categorii de persoane delimitate în funcţie
de disponibilitatea lor pentru realizarea leadershipului. O altă tehnică B.S.E.
(Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de comportare), poate identifi
ca, în funcţie de un set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi - analişti,
relaţionişti, sociali şi dinamici - care concretizează sensibil diferit leadersh
ipul. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele mana
gementului organizaţiei, capitolul 7). În ultimul deceniu, ca urmare a sesizării
importanţei şi eficacităţii deosebite a leadershipului, s-a trecut la concepere
a de programe speciale de dezvoltare a leadershipului managerial în cadrul organ
izaţiilor. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 7). (Prezentarea conţinutului, în O. Nic
olescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). 7.2
.6. Stilurile de leadership În mod firesc stilurile de leadership sunt organic c
onectate de stilurile manageriale1 cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă
, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice. Ţinân
d cont de acest punct de plecare, în continuare prezentăm succint trei dintre ce
le mai larg utilizate tipologii ale stilurilor de leadership, accentuând asupra
unor elemente de noutate. O primă clasificare, cea mai larg uzitată în literatur
a de specialitate, delimitează în funcţie de caracteristicile manageriale şi psi
hosociologice implicate, patru stiluri de leadership: a) autocratic, caracteriza
t printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef, fluxuri informaţi
onale direcţionate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaţilo
r, frica acţionând ca o modalitate de control. b) birocratic, în care comunicare
a se realizează într-o măsură apreciabilă în scris, ce pune accent pe documente
şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor, des
curajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent în mod negativ moralul sa
lariaţilor. c) “laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direcţii generale de a
cţiune stabilite de managementul superior, se dă libertate de acţiune foarte mar
e subordonaţilor, controlul fiind aproape nul; se foloseşte îndeosebi în firmele
mici în faza de început şi în organizaţiile centrate pe tehnici de vârf ce util
izează specialişti de înaltă calificare, pasionaţi de munca lor. d) democratic,
ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea,
comunicaţiile bune - ascendente, descendente - şi
** În continuare ne ocupăm n umai de stilurile de leade rship manage riale, cu p
rivire spe cială asupra firmei. Dată fiind desti naţ ia principală a acestui vol
um nu ne referim la leadershi pul politic, militar etc. care, fireşte. prezintă
o serie de elemente particulare.
Tipologia 1
Tipologia 2 Definiţie a leadershipului simbiotic
orizontale, spiritul de deschidere şi atmosfera prietenescă în cadrul organizaţi
ei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele manage
mentului organizaţiei, capitolul 7). O lucrare mai recentă, a unui cunoscut spec
ialist, Mark Edwards, conţine o tipologie parţial diferită, aşa cum se poate con
stata din informaţiile cuprinse în tabelul nr. prin care comparativ se punctează
principalele deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ şi simbiotic.
Elementul de noutate în această tipologie îl constituie leadershipul simbiotic.
În esenţă, leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în
condiţii de obţinere a eficacităţii organizaţionale pe baza încrederii reciproc
e dintre salariaţi, a revederii de către echipele de muncă a modalităţilor de mo
tivare şi a promovării unui nou tip de spirit de echipă, denumit simbiotic. Baza
sa o constituie încrederea reciprocă dintre şi între manager, subordonaţi şi ce
lelalte persoane din cadrul organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicol
escu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). O alt
ă departajare a stilurilor de leadership este în funcţie de sfera de cuprindere
a personalului în cadrul organizaţiei. Din acest punct de vedere se delimitează
în principal leadershipul interpersonal şi leadershipul organizaţional. Leadersh
ipul interpersonal are drept sferă de cuprindere relaţiile, relaţiile dintre con
ducătorul formaţiei de muncă - echipă, birou, laborator etc. - şi personalul car
e-i este subordonat. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fu
ndamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). Cea de a doua categorie, l
eadershipul organizaţional, se referă fie la organizaţie în ansamblul său, fie l
a componente majore ale acesteia, nerezumându-se numai la salariaţii subordonaţi
nemijlocit unui cadru de conducere. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). În cadrul
leadershipului organizaţional se pot delimita mai multe categorii, în funcţie de
gruparea nivelurilor ierarhice şi compartimentelor pe care le încorporează orga
nizaţia. Cel mai frecvent se delimitează leadershipul strategic ce vizează organ
izaţia în ansamblul său - şi leadershipul organizaţional general ce are în veder
e principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaţiei. (Prezentarea co
nţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţi
ei, capitolul 7). 7.2.7. Eficacitatea leadershipului şi performanţele organizaţi
ei Din punct de vedere al practicii manageriale problema majoră privitoare la le
adership rezidă în creşterea eficacităţii sale subordonate obţinerii unor rezult
ate cât mai performante de către organizaţie. Un prim aspect major implicat îl r
eprezintă alegerea unui leadeship eficace. În literatura de specialitate se cons
ideră că există o anumită structurare în ceea ce priveşte conţinutul leadershipu
lui în funcţie, în special, de sarcinile de
Tipologia 3
Alegerea leadershipului
muncă implicate de intensitatea preocupărilor pentru operaţionalizarea lor şi, r
espectiv, de relaţiile interpersonale considerate şi atenţia care li se acordă.
Sintetic, această structură este prezentată în graficul nr.12. Din examinarea sa
rezultă că leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor d
e muncă ale salariaţilor, acordând o atenţie redusă relaţiilor interpersonale, d
e regulă într-o abordare autocratică. Ulterior, concomitent cu menţinerea priori
tăţii pentru realizarea sarcinilor, se promovează relaţii interpersonale mult ma
i intense. Centrare pe relaţii interpersonale
STILURI MARE PE RELAŢII, MICĂ PE SA R C IN I MARE PE SARCINI, MARE PE RELAŢII
MICĂ PE MARE PE RELAŢII SARCINI MICĂ PE MICĂ PE SARCINI RELAŢII
(Mică) (Mare)
Mare (matur)
Mic (imatur)
Gradul de disponibilitate (maturitate) a personalului
Figura nr.4. Evoluţia normală a leadershipului într-o organizaţie Pentru a evide
nţia mai pregnant ce aduce în plus leadershipul unui manager în perioada actuală
şi de ce este el necesar, profesorul Katzenbach4 a contrapus de o manieră sinte
tică caracteristicile managerului bun de tip “clasic”, cu cele ale managerului “
leader” actual, a cărui activitate este concentrată pe promovarea schimbărilor.
Conceperea şi operaţionalizarea schimbărilor constituie cerinţa şi dificultatea
primordială cu care se confruntă managementul firmelor la sfârşitul mileniului a
l doilea. Tabelul nr. 1. Diferenţele între managerul clasic şi managerul “leader
” Nr. Elemente Managerul “clasic” bun Managerul “leader” contemporan crt. majore
centrat pe schimbare 1. Optica Analizează, optimizează, Realizează, încearcă, s
chimbă şi generală a deleagă, organizează şi toate acestea încă o dată; nici o a
bordării controlează; eu ştiu cel persoană nu cunoaşte cel mai bine mai bine ce
trebuie. ce trebuie făcut.
Paralelă manager clasicmanager leader
2.
Priorităţile finale
3.
Concepţia pe care se bazează leadershipul
4.
Sursele productivităţii şi inovării
5.
Obţinerea responsabilităţii
6.
Riscuri, recompense, avantaje
Câştigul pe acţiune Cota parte din piaţă Obţinerea de resurse materiale avantajo
ase firmei. Promovarea personală. Toate exprimate numeric. Centrată pe strategie
. Decide, deleagă, monitorizează şi revizuieşte. “Cheltuieşte” timpul pentru pro
bleme importante. Gospodăreşte timpul Cu câţiva oameni buni rezolv totul! Rezult
atul investiţiilor anterioare şi actuale Tehnologii superioare Controlul procese
lor “Manipularea” oamenilor: Oamenii sunt o resursă ce trebuie exploatată! Măsur
i cuprinzătoare, aplicate în toate zonele organizaţiei. Stabilirea clară a respo
nsabilităţilor individuale. Tu porţi responsabilitatea! Evită eşecurile şi greşe
lile cu orice preţ. Bazează-te pe abordări verificate. Limitează riscurile carie
rei proprii. Analizează până eşti sigur de rezultate. Eu nu pot să-mi permit să
greşesc sau să părăsesc organizaţia !
Furnizarea de valoare clienţilor, salariaţilor şi proprietarilor. Asigurarea loi
alităţii clienţilor. Avantajul de a poseda personal cu abilităţile esenţiale Dez
voltarea personală Satisfacerea clienţilor şi muncitorilor. Centrată pe aspiraţi
ile umane. Realizează muncă efectivă “Cheltuieşte” timpul pentru problemele ce i
nteresează oamenii Amplifică capacitatea leadershipului. Trebuie să fac toţi oam
enii să dea ce au mai bun! Productivitatea anterioară şi actuală Superioritatea
personalului. Inovarea proceselor. Dezvoltarea oamenilor. Oamenii reprezintă o r
esursă esenţială “critică”, ce necesită un tratament special. Un număr redus de
măsuri, aplicate în zonele “critice” ale organizaţiei. Îmbinarea responsabilităţ
ilor individuale şi reciproce (de grup). Noi avem responsabilitatea! Aşteaptă-te
la eşecuri, învaţă şi construieşte pornind de la ele. Încearcă ori de câte ori
se prezintă posibilitatea de a realiza scopurile. Asumă-ţi riscurile pentru prop
ria carieră. Dacă după analize ai îndoieli, încearcă şi vezi ce iese. Eu pot mun
ci în această organizaţie sau în oricare alta.
În mod firesc, probleme deosebite se ridică în planul leadershipului atunci când
în organizaţie se produc mari schimbări. În acest caz leadershipul este necesar
să ia în considerare cele trei faze specifice ale oricărui proces de schimbare:
“dezgheţarea” sistemului actual, schimbarea sa efectivă şi “reîngheţarea sa”, p
rin decizii, regulamente etc. Edificatoare pe acest plan sunt elementele cuprins
e în figura bazată pe concepţia lui Lewin (Prezentarea conţinutului, în O. Nicol
escu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). Abord
area leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natură să determine a
mplificarea performanţelor organizaţiei privite multidimensional. Aşa cum se rez
ultă din informaţiile cuprinse în tabelul nr.2, practic, leadershipul marchează
toate domeniile şi performanţele majore ale organizaţiei. Tabelul nr.2. Impactul
leadershipului la nivelul organizaţiei Calitatea produselor şi serviciilor Prod
uctivitatea muncii Principalele Intensitatea inovării elemente Loialitatea clien
ţilor influenţate de Caracterul participativ al managementului leadership Intens
itatea antrenării personalului Performanţele echipelor de muncă Implementarea sc
himbărilor Dezvoltarea afacerii Profitabilitatea firmei * Adoptat după x x x Lea
dership and Teamwork, op. cit. Mai mult decât atât, specialişti renumiţi, cum ar
fi profesorul belgian Philippe De Woot, afirmă că “în lumea turbulentă actuală,
leadershipul devine mai important decât metodele şi tehnicile de management”. 4
. RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI Î n t r u câ t a ma n u a l u l v i r t ua l c
o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v ă a c u r s u l ui sc ri s , n
u ma i e s t e ni c i n e vo i e ş i n i c i po s i b i l s ă fac e m r e z u m
a t l a r ez u ma t . 5. CUVINTE Manager Subordonat Competenţă managerială Autor
itate personală
-
Titular de post Principiul lui Peter Legea lui Parkinson Tip de manager Stil de
management Stil negativ Stil birocrat Stil autocrat Caracteristicile stilului al
truist Stil ezitant-oscilant Stil promotor Stil “realizator” Grila bidimensional
ă a stilurilor manageriale Buget de timp al managerului Conduită a managerilor P
rogramare a timpului managerilor Organizare a locului de muncă Raporturi şefi-su
bordonaţi Secretariat Colaboratori ai managerului Portretul robot al managerului
“mileniului 3” Leadership Spirit de echipă Determinanţii leadershipului Charism
a Stiluri de leadership Stil simbiotic Leadership interpersonal Leadership organ
izaţional Manager “clasic” Managerul “leader” Manager leader
6. BIBLIOGRAFIE 6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e 1 . O . N i c o
l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l
u i o r g a n i za ţ ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u
re ş t i , 20 0 2, c api t ol ul 1 6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar ă 1.
W. Bennis, Becaning a Leader, Jossey Bass, San Francisco, 1992. 2. J. Clement,
Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991.
3. M. Frank, The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr. 3, 19
93. 4. J. Harris ş.a., The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages T
oronto, 1995. 5. P. Hershez, K, Balanchard, Situational Leadership, Prentince Ha
ll, New York, 1988. 6. B. Hayland, M. Yost, Reflecţii pentru manageri, Editura R
entrop & Straton, Bucureşti, 1998. 7. J. Katzenbach, New Roads to Job Opportunit
y from Middle Manager to Real Change Leader, Strategy & Leadership, nr. 4, 1996.
8. O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997. 9. O.
Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999. 10. C.
Russu, O. Nicolescu, Conducătorul în procesul conducerii moderne, Editura Politi
că, Bucureşti, 1980. 11. R. M. Stoghill, Handbook of Leadership, free Press, New
York, 1974. 12. S. Viunicambe, N. Colwill, Femeile în management, Editura Teora
, Bucureşti, 1998. 13. I. Verboncu, Cum conducem?, Editura Tehnică, Bucureşti, 2
000. 14. I. Verboncu, Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000
. 15. Ph.De Woot, Towards a European Management Model, in EFMD, FORUM, nr. 3, 19
92. 16. x x x Management, Ghid propus de The Economist, Editura Memoria, Bucureş
ti, 1997 17. x x x Organizează-ţi bine timpul, Editura Rentrop & Straton, Bucure
şti, 1998 7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Cum este definit managerul? 2. Care sun
t cele 2 ipostaze ale managerului într-o firmă? 3. Indicaţi caracteristicile rel
aţiei manager-subordonat 4. Ce tipuri de relaţii manager-subordonat s-au cristal
izat? 5. Care sunt tipurile competenţei manageriale? 6. Ce înseamnă dilema “Patu
lui lui Procust”? 7. Cum definim “Principiul lui Peter”? 8. În ce constau “Legil
e lui Parkinson”? 9. Definiţi tipul de manager 10. Care este conţinutul stilului
de management? 11. Ce variabile determină tipurile şi stilurile de management?
12. Prezentaţi tipologia stilurilor manageriale elaborată de Redin 13. Ce este s
tilul managerial negativ? 14. În ce constă stilul managerial birocrat? 15. Care
este conţinutul stilului managerial autocrat? 16. Prin ce se caracterizează stil
ul managerial altruist?
17. Ce este specific stilului managerial ezitant? 18. Care este conţinutul stilu
lui managerial promotor? 19. Prin ce se caracterizează stilul managerial realiza
tor? 20. Care sunt elementele definitorii ale stilului participativ? 21. În ce c
onstă stilul autoritar? 22. Ce este caracateristic stilului mixt? 23. Prezentaţi
grila bidimensională elaborată de R. Blake şi J. Mouton 24. De ce timpul este r
esursa esenţială a managerului? 25. Care sunt deficienţele tipice în utilizarea
timpului de muncă de către manageri? 26. Enumeraţi cauzele obiective şi subiecti
ve ce determină utilizarea necorespunzătoare a timpului de către manageri 27. Cu
m se asigură eficienţa muncii managerilor? 28. Care sunt modalităţile de asigura
re a eficacităţii managerilor? 29. Indicaţi regulile de bază ale programării şi
organizării muncii managerilor 30. Ce structură se recomandă pentru folosirea ti
mpului de către managerii de nivel superior? 31. Enunţaţi principalele metode şi
tehnici de programare a timpului de muncă de către manageri 32. În ce constă co
nţinutul cerinţelor ergonomice pentru locul de muncă al unui manageri? 33. Care
sunt factorii de solicitare fizică şi nervoasă a managerilor? 34. Indicaţi care
sunt modalităţile majore de perfecţionare a raporturilor managerilor cu subordon
aţii lor 35. Care este structura muncii de secretariat? 36. Ce funcţii trebuie s
ă îndeplinească un secretariat? 37. Prin ce se caracterizează “secretara ideală”
? 38. Enumeraţi sistemele, metodele şi tehnicile ce trebuie cunoscute şi utiliza
te cu prioritate de către un manager 39. Prezentaţi “portretul robot al manageru
lui mileniului 3” 40. Care sunt principalele abordări privind leadershipul? 41.
Definiţi spiritul de echipă 42. În ce constă relaţia manager-leadership? 43. Ce
este leadeshipul? 44. Care sunt fundamentele leadershipului? 45. Descrieţi cei t
rei determinanţi ai leadershipului 46. Ce este charisma leaderului? 47. Indicaţi
fazele ce alcătuiesc mecanismul leadershipului 48. Care sunt componentele instr
umentarului leadershipului? 49. Ce metode se recomandă pentru evaluarea eficacit
ăţii leadershipului? 50. În ce constă un program de dezvoltare a leadershipului?
51. Indicaţi cele 3 tipologii ale stilurilor de leadership 52. Ce este stilul d
e leadership autocratic? 53. Care este conţinutul stilului de leadership birocra
tic? 54. Indicaţi conţinutul stilului de leadership “laissez-faire” 55. Prezenta
ţi specificitatea stilului de leadership “democratic” 56. Care este conţinutul l
eadershipului simbiotic?
57. În ce constă leadershipul interpersonal? 58. Prin ce se caracterizează leade
rshipul organizaţional? 59. Ce este leadershipul strategic? 60. Care este conţin
utul leadershipului organizaţional general? 61. Cum se asigură un leadership efi
cace? 62. Indicaţi principalele diferenţe între managerul “claisc” şi managerul
“leader” 63. În ce constă implicarea leaderului în procesele de schimbare? 64. A
supra cui are impact leadershipul la nivel de organizaţie?