ANLISIS ESTRUCTURAL DE SECTORES ESTRATGICOS

El caso del sector de plsticos

UNIVERSIDAD DEL ROSARIO
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
ESTRATEGIA DE EMPRESA II

INTEGRANTES
ANDREA ARDILA
DIANA CHINCHILLA
OSCAR PINILLA
DANIELA QUINTERO
EDWIN RIVERA

Tabla de contenido
1.

INTRODUCCIN..............................................................................................................3

2.PANORAMA DEL SECTOR DE PLSTICOS Y EMPAQUES............................................3

2.1.Anlisis de turbulencia del sector.....................................................................................6
3. Anlisis Estructural del Sector Estratgico de Empaques y Plsticos....................................8
3.1 Anlisis de Hacinamiento.................................................................................................8
3.1.1 Hacinamiento Cuantitativo....................................................................................9
3.1.1 Ubicacin de empresas por zonas de hacinamiento......................................10
3.1.3 Graficas de Zonas (Hacinamiento del sector de Empaque Y plsticos ao
a ao)...............................................................................................................................12
3.1.4.1 Hacinamiento Cualitativo.................................................................................14
3.1.4.2 Determinacin del grado de confluencia estratgica..................................16
3.1.5 Determinacin del grado de Hacinamiento.....................................................17
3.2 Panorama Competitivo....................................................................................................18
3.2.1 Matriz T..................................................................................................................21
3.3 Anlisis de las fuerzas del mercado................................................................................22
3.3.1 Riesgo de ingreso................................................................................................23
3.3.2 Proveedores..........................................................................................................25
3.3.4 Compradores........................................................................................................26
3.3.5 Sustitutos...............................................................................................................28
3.4 Estudio de competidores.................................................................................................30
3.4.1 Supuestos del sector...........................................................................................31
3.4.2 Crecimiento Potencial Sostenible......................................................................33
Deltas de utilidad e ingreso..........................................................................................37
3.4.5 Erosin de la estrategia y de la productividad.................................................42
4 Anlisis de resultados.............................................................................................................44

Bibliografa...............................................................................................................................45

Tablas de Figuras, Imgenes y recuadros

Tabla 1ROA de las empresas del Sector Estratgico del (2013-2009).........................12
Tabla 2 Estadsticos descriptivos del Sector plstico y empaques (2009-2013).........12
Tabla 3 Empresas por Zona de Hacinamiento sector de Plsticos y Empaques (20092013)........................................................................................................................................13
Tabla 4 Empresas Por Desempeo (2009-2013)..............................................................14
Tabla 5 grado de imitacin en el sector...................................................................................18
Tabla 6 matriz de variedades....................................................................................................22
Tabla 7 Activo total, obligaciones del sector, 2013 (en millones de pesos).............................35
Tabla 8 Dividendos,Pasivo Total, Reservas del sector Plastico, 2013
...................................................................................................................................................36
Tabla 10 Rentabilidad sobre activos, tasa de retencin de utilidades, crecimiento intrnseco,
crecimiento extrnseco y CPS del sector de plsticos, 2013.....................................................37
Tabla 11 Deltas de utilidad para cada una de las empresas, 2009-2013..................................39
Tabla 12 Deltas de ingresos para cada una de las empresas del sector, 2009-2013.................40
Tabla 13 Ilustracin ##. Deltas de costos variables para todas las empresas del sector, 20092013...........................................................................................................................................42
Tabla 14 Deltas de costos fijos para las empresas del sector, 2009-2013................................43

Imagen 1 Tomada del DANE, citada en Benchmarking, 2015..........................................6

Imagen 2Tomada de Benchmark 2015.................................................................................7
Imagen 3 Ejemplo de mancha blanca, panorama competitivo................................................24
Imagen 4 Parte del panorama competitive (ejemplo Gilpa S.A).............................................25
Imagen 5 Atractividad del sector.............................................................................................32
Y
Grafica 1 evolucin de los descriptivos estadsticos del sector (2009-2013)...............12
Grafica 2 Hacinamiento del sector 2009.............................................................................15
Grafica 3 Hacinamiento del sector 2010............................................................................16
Grafica 4 Hacinamiento del sector 2011..................................................................................16

Grafica 5 Hacinamiento del sector 2012..................................................................................17

Grafica 6 Calificacin de Imitacin en el Sector................................................................20
Grafica 7. Crecimiento Intrnseco, crecimiento extrnseco, CPS, 2013..................................39
Grafica 8 Grfico deltas de utilidad, 2009-2013.....................................................................41
Grafica 9 Grfico delta de ingresos para las empresas del sector, 2009-2013.........................42
Grafica 10 Grfico delta de costos variables por empresa, 2009-2013...................................43
Grafica 11 Grfico deltas de costos fijos de las empresas del sector, 2009-2013....................44
Grafica 12 Relacin utilidad/ingreso, 2009-2013....................................................................45
Grafica 13 Relacin ingreso/utilidad, 2009-2013....................................................................46

1. INTRODUCCIN

En el presente reporte se presentara el anlisis del sector estratgico del plstico y

empaques en la actualidad. Para generar este anlisis se us la metodologa
presentada en el libro anlisis estructural de sectores estratgicos. Dentro del
reporte se buscara brindar un panorama acerca de este sector y sus condiciones.
Esto por medio de distintas pruebas las cuales a lo largo de su desarrollo irn
brindando informacin cada vez ms valiosa sobre este.
Dentro del anlisis se encontraron varias evidencias que el sector actualmente
presenta problemas debido a la falta de diferenciacin de sus productos y la baja
innovacin en sus variedades ofrecidas. Lo cual ha generado condiciones adversas
y problemas de rentabilidad a las empresas dentro de este.
Sin embargo se observan claras oportunidades de negocio al observar el panorama
competitivo. Dentro de este se evidencia que no existe profundizacin en el rublo de
los productos biodegradables y amigables con el medio ambiente, aunque algunos
de estos cruces sean incongruentes, otros espacios vacos en el sector estn
esperando su explotacin. Para esto solo se necesita un poco de innovacin e
investigacin.
Finalmente se dan las conclusiones finales y las observaciones pertinentes, dentor
de las cuales se generan cierto tipo de propuestas para que el sector, salga de esta
situacin, y se vuela ms competitiva, lo cual generara un incremento en la
productividad sectorial que repercute directamente en el bienestar de toda la
sociedad.

2.PANORAMA DEL SECTOR DE PLSTICOS Y

EMPAQUES

El sector petrolero en Colombia

ha ido adquiriendo cada vez ms

importancia a lo lago de la ltima dcada. Desde el 2009 al 2013 en 1.6 puntos

porcentuales sobre el PIB real. Esto se debe a las polticas fiscales impulsadas por
el Gobierno en el incremento de las explotaciones de yacimientos petroleros en el
pas. Adems, cabe resaltar que la inversin extranjera del sector tuvo un
incremento del 40% al 2014 (Banco de la Republica , 2015).
Sin embargo, as las tendencias econmicas sean positivas, el sector
estratgico muestra un panorama distinto y en condiciones adversas. Desde la
ltima dcada, el sector ha tenido el desempeo ms bajo de todos. En el ao 2012
represento el 0.5% del PIB y la produccin del sector disminuyo en un 5.8% con
respecto al ao anterior. En el 2011 cambia la tendencia al alza que se mantena
desde el 2010. El comportamiento del PIB del sector es inferior al de la economa en
su conjunto que creci en un 4.0%.

Imagen 1 i

tomada del DANE, citada en Benchmarking, 2015

Es importante resaltar que la industria de productos plsticos se

dedica fundamentalmente a la transformacin de resinas plsticas. En
promedio, el sector procesa 980.000 toneladas al ao de estos productos de
los cuales aproximadamente la mitad son de origen extranjero. En la
actualidad una tonelada de resina plstica tiene un precio de mercado USD
$2.000, mientras que en promedio el producto procesado con esa cantidad de
insumo tiene un valor de USD $4.000. El desempeo del sector depende en
gran medida del comportamiento de la produccin de qumicos bsicos, el
desarrollo de este sector determinar la proporcin del abastecimiento de
insumos al sector de plsticos y el costo de sus insumos de produccin.
(BPR Benchmark, 2015)
La Imagen (ii) nos muestra la variacin porcentual de las ventas del sector a
partir del ao 2008, el cual, a pesar de tener una leve cada para el 2009, evidencia
unos rendimientos crecientes y positivos hasta alcanzar su tope en el 2011. Para el
2012, se observa una cada del 17.01%, representando un desempeo negativo del
-2.31%.

Imagen 2Tomada

de Benchmark 2015

Adems de las ventas, la balanza comercial del sector de empaques y

productos plsticos ha venido experimentando un constante descenso desde el

2010, alcanzando un dficit acumulado de 81.04 millones a abril del 2013 (BPR
Benchmark, 2015).
Esta desaceleracin se debe a variables externas e internas del sector.
Dentro de las externas se encuentra la revaluacin de la moneda, que favorece la
importacin y que se verifica con el dficit comercial en el sector. Frente a los
factores internos se observan los altos costos de produccin. En los cuales el
consumo de energa es 1.9 veces mayor que el de Estados Unidos, mal estado de la
red nacional de transportes. El costo logstico se puede estimar en el 1.8% de
diferencia en el uso de combustibles con respecto a Mxico

y condiciones

desiguales frente a otros pases productores de la regin (BPR Benchmark, 2015)

Una de las ventajas del sector es su gama de diversificacin de productos, la
produccin se concentra en envases, empaques plsticos, bolsas, tuberas y otros
artculos. Aunque se ha ido a aumentando el grado innovacin en este sector. An
no ha generado un trasformacin visible en este. (BPR Benchmark, 2015)
Frente a las fortalezas y debilidades del sector, como se mencion
anteriormente, debido al alto grado de diversificacin en los productos, se abarca un
amplio nicho de mercado. Grandes encadenamientos hacia adelante, debido a la
mayora de sectores industriales gracias a la necesidad de empaque y en vas
plsticos. Frente a sus debilidades se ven enfrentado a los costos de consumo de
energa combustible y gas son altos a comparacin a competidores internacionales.
. El factor de concentracin de este sector es de 3,2, la cual le genera una
posicin en el escalafn nmero 69 dentro de los 83 sectores considerados.
2.1.Anlisis de turbulencia del sector
Cuando se hacer referencia a la turbulencia en el sector de plsticos y
Empaques, se evidencia que el sector se mantiene estable. Aunque este tenga una
relacin estrecha con las tasas de cambio nominales y las repercusiones que estas
generan, mas all de las repercusiones en la volatilidad de la materia prima no
genera mayores Repercusiones. Frente al dinamismo se puede decir que es
relativamente poco. Aunque existan tendencias a la sustitucin de producto plstico,

por unos ms amigables con el medio ambiente, solo repercute en un pequeo

porcentaje del sector, debido a que la sustitucin de todos los empaques y rollos
plsticos no son viables por dos opciones. La primera es que la sustitucin no es
rentable, o la segunda, debido a las caractersticas y propiedades del producto, no
existen sustitutos cercanos.

La incertidumbre por otro lado, estara muy ligada a las tasas de cambio con
respecto al dlar y sus fluctuaciones, ya que una revaluacin en el dlar, genera
mayores gastos para la importacin de la materia prima, y menor atractivita para la
exportacin de estos productos. Por otro lado debido a las caracterisiticas de los
productos la incertidumbre baja ya que al ser un producto de consumo masivo, y con
una elasticidad precio de la demanda relativamente inelstica, cualquier variacin en
el entorno, no genera repercuciones serias en el sector sin embargo aunque se
mencion anteriormente sobre la baja importancia actual del uso de productos
amigables con el medio ambiente. Si genera incertidumbre a largo plazo sobre las
tendencias en los productos, el panorama del sector.
Frente a la complejidad. Debido al incremento de las tecnologas de
informacin y comunicacin, el sector est atrasado frente a este nuevo fenmeno.
ya que este no se ha logrado adaptar a la nueva dinmica del entorno, generndole
problemas a la hora de expandir su participacin en el mercado, por no saber utilizar
y aprovechar las plataformas existentes. Esto afecta directamente la complejidad
debido al nmero de actores fsicos y virtuales que ahora forman parte de este
sector. Al incluirse el factor tecnolgico en su esfera, este tiene que reevaluar sus
estrategias de publicidad y hacerle frente a este nuevo actor en su sector.
Por lo anterior, aunque no exista turbulencia en este sector. Debido a las
dinmicas de complejidad y dinamismo que se estn presentado. Pueden repercutir
en un episodio de turbulencia a largo plazo.

3. Anlisis Estructural del Sector Estratgico de Empaques y Plsticos

Analizado el panorama del sector y la turbulencia, se pasara a continuacin

revisar y generar una revisin a mayor profundidad del sector por medio de cuatro
pruebas, las cuales consta de:
1)
2)
3)
4)

Anlisis de Hacinamiento
Levantamiento del Panorama Competitivo
Anlisis Estructural de Fuerzas del Mercado
Estudio de Competidores

Por medio de estas cuatro pruebas se generara una aproximacin del

estado del sector, y las implicaciones que esto tiene. En el sector Estratgico existen
cuatro referentes fundamentales para llegar a generar un anlisis claro de este,

debido a su reconocimiento en el mercado, experiencia y posicin que tiene en este.

Estas empresas son: Polipack S.A.S, Monplast S.A.S, Gilpa Impresores S.A,
Compaa de Plsticos Sel. Por medio de estas se buscara el objetivo planteado
anteriormente,
3.1 Anlisis de Hacinamiento

Para generar un anlisis del hacinamiento, el cual hace referencia a la

imitacin de las buenas practicas del sector. Este anlisis se compone de dos
partes, el cuantitativo y el cualitativo. En el primero se analizara si existe erosin en
las utilidades de las empresas del sector. Y en el segundo si existe convergencia
estratgica en este. Por medio de estas dos pruebas se pude identificar qu grado
de isomorfismo existente en el sector y ser de utilidad para que las empresas en
este no sigan un patrn hacia la extincin.

3.1.1 Hacinamiento Cuantitativo

Para esta prueba se seleccion el indicador ROA, este indicador es lo

suficientemente homogneo e indiferente al tamao de la empresa que permite una
lectura clara del sector en trminos numricos. Para la prueba se seleccion el
periodo (2009-2013). Antes de hacer un anlisis a profundidad de este se puede
ratificar la informacin del panorama al observar una clara disminucin en la media
de utilidades en el ao 2010, debido a los posibles factores mencionados
anteriormente.

Evolucin de la media,mediana y terecer cuartil del Roa, 2009-2013

8.0%

6.8%

6.3%

6.0%
4.2%
4.0%
3.1%
3.0%
Media

ROA en %

4.0%

3.8%
3.0%
2.9%
Mediana

2.9%

2.0%

3.8%
3.7%
Tercer Quartil
2.1%
0.9%

0.0%
2013

2012

2011

-2.0%

2010
-2.2%

2009

-4.0%

Grafica 1

evolucin de los descriptivos estadsticos del sector (2009-2013)

Con la grfica anterior se observa una media estable en el retorno de las

utilidades, con excepcin del ao 2010 del cual se habl en el prrafo anterior.
Anuqu los descriptivos estadsticos nos brinden esta informacin, al hacer un
anlisis ao por ao del sector, se encuentra que este patrn se debe nicamente al
apalancamiento de una o dos empresas en el sector, mientras que las otras se
encuentran

Tabla 1ROA

en

una

situacin

que

compromete

su

desarrollo.

de las empresas del Sector Estratgico del (2013-2009)

A continuacin se har una revisin de todos los aos de este periodo y las
caractersticas de cada uno de estos, las relaciones existentes y consecuencias
pertinentes de cada ao y el global de este periodo.

3.1.1 Ubicacin de empresas por zonas de hacinamiento

Teniendo en cuenta los Roa de las empresas y su variacin anual, por
medio de la descripcin estadstica se puede realizar un posicionamiento de cada
empresa en una zona de Hacinamiento. Estas se dividen desde la zona de
desempeo superio. Hasta la de estado tantico.
ROA

2013 2012

2011

2010

2009

Media

3,1%

3,0%

4,0%

-2,2%

3,7%

Mediana

3,0%

2,9%

2,9%

0,9%

3,8%

Moda

1,6%

2,1%

2,1%

-13,0%

0,3%

4,2%

3,8%

6,8%

2,1%

6,3%

Tercer Quartil
Tabla 2

Estadsticos descriptivos del Sector plstico y empaques (2009-2013)

Tabla 3

Empresas por Zona de Hacinamiento sector de Plsticos y Empaques (2009-

2013)

Aunque la Tabla 3 pueda

dar un panorama de la situacin general del

hacinamiento en el sector, no es suficiente. Por lo anterior se presenta la siguiente

grafica en la cual se explica el desempeo de cada empresa en este periodo de

tiempo. Y de esta forma explicar de una forma ms precisa la situacin
independiente de cada empresa, y el anlisis global que genera el anlisis conjunto
de esta.

ZONAS DE DESEMPEO
P.

AO

SUPERIOR

MEDIO

MORBILIDAD

COMPROMETID

ESTADO

TANATICO

2009
2010
2011
2012
2013

Tabla 4

Empresas Por Desempeo (2009-2013)

Como se muestra en la grfica anterior, Gilpa Impresores es una de las

empresas que se mantiene durante un tiempo ms prolongado en la zona de
desempeo superior, esto se debe en mayor parte a sus activos y el patrimonio. La
empresa que le sigue en desempeo es Monplast, la cual tiene un ndice de

crecimiento potencial sostenible. Seguidos por Plsticos Sel y Polipack los cuales
tienen su perdurabilidad comprometida o se encuentran en un estado de morbilidad.
3.1.3 Graficas de Zonas (Hacinamiento del sector de Empaque Y
plsticos ao a ao)

ROA 2009
Monplast Ltda
10.00%
ROA 2009
Compaa de plsticos Seul S.A.S

5.00%
Gilpa
0.00%
impresores S.A

Polipack Ltda

Grafica 2 Hacinamiento

del sector 2009

ROA 2010
Monplast Ltda
20.00%
0.00%
Compaa de plsticos Seul S.A.S

Gilpa
-20.00%
impresores S.A

Polipack Ltda

Grafica 3

ROA 2010

Hacinamiento del sector 2010

ROA 2011
Monplast Ltda
10.00%
5.00%
Compaa de plsticos Seul S.A.S

ROA 2011

Gilpa
0.00%
impresores S.A

Polipack Ltda

Grafica 4 Hacinamiento del sector 2011

ROA 2012
Monplast Ltda
4.00%
2.00%
Compaa de plsticos Seul S.A.S

ROA 2012

Gilpa
0.00%
impresores S.A

Polipack Ltda

Grafica 5 Hacinamiento del sector 2012

3.1.4.1 Hacinamiento Cualitativo.

El Seor Medardo Mndez, gerente de la empresa Polipack S.A.S, el cual

cuenta con una experiencia en el sector por ms de treinta aos, se referencio a tres
ejes principales en este sector. Los cuales son: Precio Calidad y Cumplimiento. El
seor Mndez explic la importancia de cada uno de estos y le otorgo una
ponderacin de uno a cien, para as observar el hacinamiento cualitativo
El precio: los productos plsticos tienen un alto grado de homogeneidad. Y
las caractersticas diferenciadoras, no son evidenciadas a simple vista, y en muchas
ocasiones no generan valor agregado a los compradores. Adems, por ser un
producto suministrado en cantidades a escala, el precio se vuelve un diferenciador a
la hora de estudiar el presente. En esta variable, debido a las caractersticas de los
clientes, sus necesidades se Centran en el crdito que le pueden otorgar, el tiempo
de pago y los descuentos.
El producto: Como se mencion anteriormente, las caractersticas fsicas de
los productos son homogneos, sin embargo existen diferenciadores y distintos tipos
de necesidades las cuales aunque no sean fciles de visualizar, son importantes en
el sector. Si bien, el precio tiene una ponderacin elevada en el sector, sin calidad
este pierde su ventaja. Por lo anterior, los clientes habituales de este sector buscan
un equilibrio entre precio y calidad. Y cuando a calidad se refiere, dentro de esta se
encuentran las necesidades de los clientes. Como la pureza de la materia prima. Ya
que un producto hecho con polietileno 1 puro, se comporta de una manera distinta a
los que en su composicin tienen materia extrada de productos reciclados o
recuperados. Las caractersticas fsicas y del producto, y la variedad que la
compaa puede suministrar frente a esta necesidad, tambin es una variable a
analizar en el sector. Dentro de esta se encuentra el tipo de selle, si es lateral o de
fondo, el tipo de agarre, si es tipo de Camiseta 2, Banana3, Plano o con Cierre de
1 Polmero generado por la polimerizacin del Etileno, dependiendo el tipo, se generan distintos tipo de
polietileno

2 Tipo de cierre utilizado por gran parte de los almacenes de cadena.

3 Tipo de cierre conformado por un orificio en la parte superior de la Bolsa

Cordn, Si se requiere con fuelle o sin este. Entre otras. El tipo de material es otra
necesidad ya que los clientes pueden requerir productos en alta o baja densidad, de
polietilenoi o polipropileno, o metalizadas.
Plaza: dentro de la plaza los factores a analizar son: los canales de
distribucin, El tiempo de entrega, el cumplimiento de las especificaciones del
productos y las cantidades y el servicio al cliente. Debido a la dinmica del sector,
los clientes siempre buscan que las caractersticas del producto cumplan con sus
necesidades, y que este sea suministrado en el tempo solicitado
Promocin: frente a la promocin se debe identificar los canales

de

publicidad, los cuales son pocos y no tiene un gran impacto en el sector, aunque
esto puede ser revaluado, en el momento, la publicidad solo ocupa el 10% de
ponderacin en este anlisis.

3.1.4.2 Determinacin del grado de confluencia estratgica

Con la informacin anterior se gener la siguiente tabla donde se observa el

grado de confluencia estratgica en el sector con los factores mencionados
anteriormente. Esta tiene una calificacin de 1 a 4.

Donde 1= No presenta

imitacin 2= Imitacin Parcial 3 = Imitacin Total y 4 = parasito del sector

Tabla 5 grado de imitacin en el sector

Calificacin de Imitacin en el Sector de Plastco Y Empaque

14
12
10
8
6
4
2
0

Grafica 6

Calificacin de Imitacin en el Sector

Como se puede observar, las 4 empresas presentan un alto grado de

imitacin estratgica. Esto se debe a similitud en las prcticas y manejo de
necesidades en el sector. Como lo explico el Seor Mndez, el cual tiene
conocimientos sobre su competencia y con lo que en parte se gener esta anlisis,
Gilpa de Impresores Tiene una diferencia debido al tipo de productos y materiales
que esta compaa maneja. Adems de poseer una tecnologa de impresin ms
avanzada que la de la competencia. Por otro lado est la Compaa de Plsticos
Sel. La cual presenta el mayor grado de imitacin y no tiene un buen desempeo
en la publicidad ya que no cuenta con una pgina Web y la informacin que se
encuentra en internet es inconsistente

3.1.5 Determinacin del grado de Hacinamiento

Se puede observar segn los diferentes mtodos de estudio del
hacinamiento que el sector, presenta un alto nivel, debido a que tienen una asimetra
elevada y una erosin de rentabilidad permanente, puesto todas las empresas

fabrican productos con similares caractersticas, que conllevan a una disputa de

precios, que refleja en los estados financieros, poco crecimiento y donde solo la
empresa Gilpa Impresores S.A, marca una diferenciacin debido a su constante
innovacin e inversin en tecnologa de punta, pero las otras empresas tienden a
imitarla y aplicar las mismas estrategias, con productos similares.
Adems gracias al anlisis de hacinamiento cualitativo, se pudo observar
que el grado de imitacin es notorio y las caractersticas diferenciadoras no son tan
notorias en el momento en que el cliente realiza la compra, es por eso que segn lo
investigado la mayora de los productos ofertados por las cuatro empresas
satisfacen de la misma forma las necesidades del cliente.
Adems segn lo expuesto por el experto del sector, se puede observar que
las barreras de entrada son bajas, lo cual permite que hayan ingresantes
constantemente que ofrecen los mismos productos con las mismas caractersticas,
lo cual reafirma que es un sector poco atractivo y que cada vez est generando
menos mrgenes de ganancia. Ya que la competencia directa es por precio

3.2 Panorama Competitivo

Para el levantamiento del panorama competitivo se tuvo en cuenta las

diferentes necesidades de las cuales se ocupa el sector, y la forma como las
empresas hacen para llegar estos, debido a la amplia gama de necesidades y
variedades se encuentran amplias manchas blancas a lo largo del panorama
competitivo, sin embargo al analizar las manchas blancas a profundidad de se
evidencia que algunas de estas no tienen congruencia y por lo tanto no se pueden
ver como una posible oportunidad de mercado. Los vectores contemplados en la
matriz son los siguientes:

Necesidades:

Econmicos

Calidad
Volumen
Resultados
Variedad
Embalaje
Calibre
Con

Vinipel
Zuncho
Geomembrana
Telas
para

Cerramiento

Bolsas con Aditivo

Fines

para semillero

Materia Prima

Bolsas Laminadas

Agropecuarios

Biodegradable
Canales
Variedades;

Bolsas Plsticas
Rollos
Fundas
Pre cortes
Doypack
FlowPack
Stretch

Punto

Vendedores

de

Venta

Directa
Externos

Internet
Mayoristas

Con esta informacin inicial se genera la matriz de variedades, la cual

servir a continuacin para la creacin de la matriz T

Tabla 6 matriz de variedades

3.2.1 Matriz T

Como se mencion anteriormente a lo largo del panorama competitivo se

encuentran distintas manchas blancas, unas sin congruencia y otras con un gran
potencial en el sector. Una de las mayores manchas blancas se encuentra en la
necesidad de productos Biodegrdales. Aunque el crecimiento de esta necesidad en
Colombia aun es baja, es una tendencia a nivel mundial que cada vez ira
adquiriendo mayor importancia en el mercado colombiano.

Imagen 3 ejemplo de mancha blanca, panorama competitivo

Otro rasgo importante en el panorama competitivo es la diferenciacin de las

empresas en ciertas variedades las cuales solo maneja una empresa, dentro de
estas se observa el caso de Gilpa Impresores, el cual es el nico que maneja Bolsas
Laminadas en el mercado y como se ha visto a lo largo del hacinamiento cualitativo

y cuantitativo

esto le genero ventajas en el retorno de sus utilidades y menor

imitacin en el sector.

Imagen 4 parte del panorama competitive (ejemplo Gilpa S.A)

En conclusin en el panorama competitivo se puede observar que existen

manchas blancas sin explotar, y las cuales no han generado ningn tipo de beneficio
por falta de innovacin e investigacin. Por otro lado se observa que existen
empresas con ciertas posiciones diferenciadas en el mercado. Por ltimo se observa
que Gila Impresores y Monplast son los que mayor porcentaje de cubrimiento tienen
en el panorama competitivo.
Debido a la longitud del panorama competitivo este se encuentra al final del
documento como anexo (1).

3.3 Anlisis de las fuerzas del mercado

El anlisis de las fuerzas de mercado hace parte de una metodologa que
fomenta el desarrollo del anlisis estructural de sectores estratgicos. El objetivo
final del anlisis de las fuerzas de mercado es informar al gerente sobre el sector

para que pueda participar en la toma de decisiones de la empresa y desarrolle

estrategias que permitan un mayor posicionamiento de esta en el mercado por
medio de diferenciadores y actores que generen valor agregado en la empresa, y
lograr que la empresa desarrolle una ventaja competitiva que permite que perdure la
compaa frente a otras en el sector.
El anlisis de las fuerzas de mercado se desarrolla teniendo en cinco
fuerzas planteadas por (Porter, 2008)4 que funcionan como actores a la hora de
tomar decisiones en beneficio de la empresa y contrarrestar sus debilidades con
fortalezas y oportunidades de crecimiento en el mercado.
Las cinco fuerzas que se deben tener en cuenta para desarrollar este
anlisis son:

nuevos

ingresantes,

proveedores,

sustitutos,

competidores y

compradores.
En el sector de los plsticos se desarrolla el anlisis de fuerzas de mercado
para tener una visin de cmo est posicionado el sector en la industria, y que
estrategias se deben desarrollar para promover la inversin en el sector.
3.3.1 Riesgo de ingreso
Este sector est estructurado de tal forma que los inversionistas especulan
muchas veces antes de invertir en l ya que se tiene la percepcin de que es un
sector poco atractivo debido al alto flujo de caja para la inversin en maquinaria,
capital, maquinaria, materia prima, y curva de experiencia y aprendizaje donde se
debe invertir en capital humano para capacitar a los empleados en el manejo de las
mquinas y procesos de la empresa. De igual manera, se debe tener una alta
capacidad de endeudamiento para poder adquirir a todos los servicios mencionados
y promover la compaa.
Entre tanto, en este sector se caracteriza por poseer altas barreras de
entrada ante la necesidad de tener un alto flujo de caja para poder entrar a ella, esto
4 Porter, M. E. (January de 2008). Harvard Business Review: The Five Competitive Forces That Shape Strategy.
Obtenido de https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy

limita la inversin de los inversionistas ya que tienen miedo de perder su inversin y

que no sea rentable para ellos a largo plazo.
La importacin de los recursos de la materia prima y la maquinaria
dependen del dlar, es un aspecto que ha perjudicado el ingreso de inversionistas al
sector ya que este se incrementa a lo largo de los meses y produce altos costos de
produccin.

Por consiguiente, aquellos que dominan el mercado se desarrollan

productos similares para sobrevivir y en el tiempo generan convergencia. De igual

manera, es necesario hacer

una alta inversin para capacitar al empleado en el

manejo de maquinaria y la tecnologa utilizada para transformar la materia prima en

bolsas.
En este momento el sector de plsticos se encuentra hacinado debido a que
muchas empresas ofrecen los mismos productos y generan isomorfismo institucional
al intentar perdurar en el sector. Igualmente, se evidencia la presencia de una
economa de escala alta puesto que la existencia de mercados de gran tamao
sensible al precio, a los cuales se dirigen bienes estndares de alto rendimiento

(Luis Fernando Restrepo Puerta, 2008)

Por ende las utilidades de este sector varan dependiendo del precio
impuesto por los compradores. Como consecuencia, a la presencia de alta
economas de escala en el sector aquel que ingrese a este debe estar capacitado en
los procesos y contratar empleados con una curva de experiencia alta, para
capacitar a los empleados del proceso y medir su capacidad de aprendizaje ante la
implementacin de nuevos procesos y tecnologas.
De la misma forma, el sector se caracteriza por tener costos operacionales y
compartidos bajos y esto se debe a que este sector no diversifica su portafolio de
productos concentrndose en promover aquellos bsicos como las bolsas plsticas,
rollos, fundas y precortes. Por ende para lograr tener costos operacionales y
compartidos es necesario ampliar el portafolio de productos e innovarlo de tal forma
5 Luis Fernando Restrepo Puerta, H. A. (2008). Analsis Estructural de Sectores Estratgicos. Bogot:
Universidad del Rosario.

que integre aquellos que no han logrado penetrar en el sector plstico pero son igual
de importantes como el doy pack, flowpack, geomenbrana y tela para cerramiento.

Se debera promover las diferentes variedades de producto mediante ofertas

y descuentos especiales. De igual manera, el inversionista debe tener en cuenta
que este tiene poco poder de compra con el cliente puesto que hay mucha oferta
para el producto y poca demanda, por ende este es el que impone los precios a la
hora de comprar el producto y tiene facilidad de cambio ya que las empresas
desarrollan los mismos productos bajo diferentes marcas y pueden ser ms
accesibles para ellos.
A pesar de que se exhibe con claridad una dificultad de ingresar en el
mercado ante la poca diversificacin de portafolio y costos altos de inversin este
posee una ventaja competitiva frente a los otros puesto a que tiene una facilidad de
ingreso al tener pocas barreras gubernamentales, los impuestos son bajos y hay
pocas obligatoriedades respecto a los procesos formales, y solo se necesita tener
un alto flujo de dinero para ingresar a este.
De igual manera, existe una alta rivalidad de competidores y esto se debe a
la facilidad de ingreso en el sector. Los competidores tienen alto flujo de caja y
pueden bajar precios para garantizar la fidelidad del cliente.
Teniendo en cuenta todas las variables analizadas, esta fuerza obtiene una
calificacin de 2,78% de 5 en la categora de nuevos ingresantes. Esto se debe, a la
necesidad de tener un alto flujo de dinero que debe tener la compaa para que esta
sea perdurable en el mercado, la falta de productos diferenciadores en este
mercado, genera isomorfismo institucional en el sector y como consecuencia a esto
que este se encuentre hacinado.
Con base a los resultados y anlisis obtenidos del sector se refleja que las
barreras de entrada y salida son medio altas, existe dificultad para entrar en el
negocio debido a los altos costos en la maquinaria especializada, los niveles altos de

inversin y a los niveles de liquidez, por lo tanto ultimamos que el riesgo de presente
en el mercado es medio bajo.
3.3.2 Proveedores
En este sector existe un grado de concentracin bajo debido a que a pesar
de que el costo de importacin polietileno, polipropileno (materia prima) son altos
debido al dlar, los proveedores se deben guiar por precios impuestos en la casa
matriz. Sin embargo, hay pocos proveedores y esto les otorga cierto poder de
negociacin. En este sector presenta una singularidad debido a que el proveedor no
tiene poder de negociacin a pesar de la poca presencia de los sustitutos.
De igual manera, las posibilidades de integracin hacia adelante son bajas
por que existe un alto costo de cambio de produccin, es ms fcil salir del mercado
que adquirir la nueva tecnologa y entrar en el sector. El sector presenta una
singularidad debido a que el proveedor no tiene poder de negociacin a pesar de la
poca presencia de los sustitutos.
La intensidad de la fuerza del mercado de los proveedores es de 2,38
debido a que a pesar de que la casa matriz impone precios existen pocos
proveedores de polietileno, polipropileno y esto causa que tengan cierto poder de
negociacin.
3.3.4 Compradores
La alta rivalidad entre las empresas pertenecientes a este sector promueve
el desarrollo de portafolio de productos similares, genere convergencia y como
resultado produzca un alto grado de hacinamiento en el sector.
Los inversionistas se concentran en desarrollar estrategias para garantizar la
perdurabilidad de la empresa y por esto difcilmente desarrollan un producto que
abastezca todas las necesidades del cliente.
El consumidor regula el precio en y esto se debe a la poca diversificacin del
portafolio de productos que manejan las empresas y aquellos que producen lo hacen
con caractersticas similares como consecuencia a esto, hay un descontrol en los

precios y como consecuencia provoca una mayor agresividad por parte de los
competidores. Esto indica que las guerras de precios en las cuales entran las
empresas se convierten en una dificultad para las nuevas empresas.
De igual manera, existen altos costos fijos puesto que la competencia
prefiere mantener los precios para lograr fidelizar al cliente que subir los precios y
perder utilidades. Por consiguiente, se generan altos costos de cambio de actividad
para la competencia debido a la dificultad de venta de la maquinaria, tecnologa y
materia prima.
Como se mencion anteriormente, el sector posee una fuerte desventaja
donde se les otorga demasiado poder a los compradores ya que este es el que
genera la demanda. Como efecto de esto hay pocas empresas en el sector, sin
embargo aquellas que logran hacerlo terminan formando un oligopolio en el sector,
convergen pero hacen todo lo posible por reducir la posibilidad de nuevos
ingresantes.
Por este motivo, la velocidad de crecimiento de este sector es muy baja ya
que los inversionistas prefieren invertir en otro sector que genere mayor rentabilidad
y no presente la necesidad del alto flujo de dinero y endeudamiento, de igual manera
este sector tiene costos de salida altos ya que debe cumplir con altos impuestos
sociales y gubernamentales y es muy difcil vender la tecnologa de este puesto a
que es muy especializada.
El incremento de la capacidad produccin es baja puesto que existe un
portafolio de productos bsicos que desarrollan las empresas pertenecientes a este
sector y no se atreven a introducirse en los mercados desatendidos.
Este sector presenta una alta presencia extranjera puesto que es el
proveedor de, polietileno, polipropileno y est capacitado en el manejo de
tecnologas que facilitan la transformacin de la materia prima.
Uno de los beneficios de ingresar a este sector es que no tiene limitantes
respecto a su consumidor ya que este puede producir bolsas plsticas para todas las
industrias ya sea la alimenticia, agropecuaria, moda entre otros. El problema de

esto, es que le da mucho poder al consumidor al elegir la empresa para desarrollar

su producto, y esto se debe a que hay poca oferta de variedades del producto en
relacin a la demanda del consumidor.
Por consiguiente, el sector posee una ventaja competitiva puesto que exhibe
una dificultad de integracin hacia atrs, y tiene ndices bajos de esto referentes a
los otros sectores y esto se debe a que la dificultad de imitar y/o desarrollar
tecnologa que se encargan de transformar la materia prima.
La calificacin otorgada para esta fuerza es de 4,13 de 5 y es resultado de la
alta presencia de competidores presentes en el sector que entre s compiten por
posicionamiento en precio y presentan un alto nivel en costos fijos y en presencia
extranjera. Los productos ofrecidos no varan mucho de una empresa a otra pero se
presenta la rivalidad del mismo. Tambin las
empresas participan en

relaciones estratgicas con otras

este resultado, son medio altas pero igualmente es un

grado alto de rivalidad dentro de las mismas.

3.3.5 Sustitutos
Finalmente, la ltima fuerza del mercado que se evaluar sern los bienes
sustitutos donde se tendrn en cuenta los siguientes indicadores: tendencia de
mejora de costos, tendencia de mejora de precios, tendencia de mejora de
desempeo, tendencias para alto rendimiento. Con la finalidad de evaluar el poder
que tienen los sustitutos sobre el producto.
La calificacin de 3 de 5 en bienes sustitutos es resultado de: la alta
tendencia a mejorar costos ya que los sustitutos siempre buscaran ser ms
econmicas para poder tener mayor posicionamiento en el mercado y as capturar la
atencin del cliente y fidelizarlo. Sin embargo, se presentan rendimientos bajos ya
que la empresa debe innovar para poder producir estos bienes e incorporar nuevas
tecnologas. De igual manera es necesario generar curva de aprendizaje y sigue
existiendo un alto riesgo en el flujo de caja de la empresa al intentar abarcar todas
las necesidades del consumidor y ampliar el portafolio de productos.

Imagen 5 Atractividad del sector

El sector analizado presenta barreras de entrada altas por ende, se tiene un

bajo riesgo de ingreso y un alto grado de convergencia y hacinamiento en el sector.
Se dificulta el riesgo de nuevos ingresantes puesto que las empresas pertenecientes
a este sector las atacan mediante una guerra de precios y dificultando su posibilidad
de tener nuevos clientes. Los compradores, tienen el poder de negociacin sobre el
proveedor ya que ellos son los que generan la demanda del producto. Mientras
tanto, los proveedores deben adaptarse a los precios impuestos en la casa matriz y
se les dificulta generar cambios imprescindibles en el precio de la materia prima, sin
embargo tienen un rol importante puesto que son pocos los proveedores que
consiguen la materia prima demandada por el consumidor y tienen muchos clientes.
Finalmente, los bienes sustitutos no se ven afectados por las otras fuerzas
ya que no representan amenazas directas en el sector de plsticos y en la
produccin de su producto principal (bolsas plsticas) puesto que a pesar de que

imponen precios ms bajos para atraer al cliente hace falta una mayor diversificacin
de portafolio de productos. Por ende, no existen muchos sustitutos que remplacen
las bolsas plsticas y de igual manera no han logrado penetrar el mercado de la
misma forma que ellas lo hicieron.

3.4 Estudio de competidores

Con el fin de identificar la posicin estratgica de las empresas que hacen
parte del sector (derivados del petrleo plsticos), se realizar el estudio de
competidores que, adems de realizar un contraste y comparacin entre productos,
canales, precios, variedades, promocin, publicidad, plaza, etc., con

la

competencia, tambin se desarrollar un anlisis de los mismos en cuanto los

supuestos del sector, el potencial de crecimiento, el cumplimiento de la estrategia y
el desempeo de la productividad.
En ese orden de ideas, es necesario realizar todas las etapas del proceso
con el fin de poder establecer si las empresas se encuentran en una posicin
ventajosa o desventajosa con relacin a la competitividad y asimismo poder formular
una propuesta innovadora, creativa y diferenciadora; para lograrlo es necesario
estudiar detenidamente el impacto de las siguientes categoras:
i)
ii)
iii)
iv)

Supuestos del Sector

Crecimiento Potencial Sostenible
Deltas de utilidad e ingreso para cada empresa
Erosin de la estrategia y de la productividad para cada

empresa
Previo al desarrollo de las categoras anteriormente mencionadas, es
necesario contar con la informacin financiera de los ltimos cinco aos por
empresa; con la cual ya se cuenta y que fue utilizada para el desarrollo del
hacinamiento cuantitativo

3.4.1 Supuestos del sector

Con el fin de generar posturas estratgicas singulares, basadas en la
creatividad e innovacin conceptual para lograr salir del hacinamiento e imitacin, a
continuacin se presentarn los supuestos del sector, establecidos con base al
panorama competitivo, entrevistas con los gerentes de varias empresas de plsticos
e investigacin del sector.
De esta manera, se lograron identificar las buenas prcticas de las
empresas a la hora de satisfacer las necesidades del cliente de la mejor forma: para
las variedades de productos de bolsas plsticas, rollos y precortes; las empresas
manejan los mismos estndares de calidad y volumen. Adems, para el caso de los
rollos y precortes, las empresas manejan los mismos precios, obteniendo resultados
econmicos similares con respecto a esos productos.
Sin embargo, en el caso del calibre, solamente se manejan las mismas
medidas para el caso de las bolsas plsticas y los precortes; as como para el caso
de los precortes las empresas optan por ofrecer las mismas variedades y para el
caso de los rollos, todas emplean plstico biodegradable.
Por otra parte, de todas las variedades de productos que el sector ofrece, y,
particularmente para este caso de estudio, solamente tres empresas ofrecen
productos que pueden servir para empaques u cualquier otro tipo de embalaje como
tal (Zuncho, stretch y fundas; Monplast, Compaa de Plsticos Sel y Gilpa).
Adems, a excepcin de los rollos, el resto de variedades no presentan el
componente biodegradable; a pesar de esto, para las bolsas plsticas y los
precortes, la compaa de plsticos Sel es la nica que no los maneja de manera
biodegradable.
Ahora bien, adems de las debilidades, fortalezas o incluso buenas prcticas
del sector, es claro que las manchas blancas del panorama competitivo se deben a
variedades de productos inexistentes en las empresas ms que a necesidades
desatendidas.

Por el lado de distribucin y mercadeo, se lograron identificar buenas

prcticas, sin embargo los canales que manejan son muy pocos y se encuentran
saturados puesto que todas las empresas los manejan, a excepcin La Compaa
de Plsticos Seul que no utiliza el canal de distribucin por Internet. Por el lado del
mercadeo, y debido a la estandarizacin de los plsticos, las prcticas relacionadas
con esta rea no son muy altas ni tenidas demasiado en cuenta.
El rea de operaciones del sector es bastante estndar y similar en todas las
empresas, puesto que el sector en s maneja los mismos procesos a la hora de
trabajar el plstico y sus derivados; adems que la investigacin y la reingeniera no
son del todo promovidas y las empresas no se preocupan demasiado por sumergirse
en estas reas, debidos a la alta inversin que esto requiere, sin contar que los
costos de la actividad productiva en este sector son bastante altos, lo que genera
rendimientos bajos y pocas utilidades.
De esta manera, es clave resaltar que nos encontramos en un sector
bastante complicado, las empresas desempean sus actividades en la zona de
confort, sin embargo, el sector necesita una inversin en tecnologa con el fin de
agilizar y mejorar sus procesos, junto con estrategias innovadoras que permitan
agregarle a sus productos un valor diferenciador con respecto a los otros.
Adems, es necesario que se realicen reformas con respecto a la materia
prima, puesto que sera bastante necesario contar con el componente biodegradable
en todo el portafolio de productos teniendo en cuenta el impacto del plstico en el
medio ambiente.
Los directivos de las empresas de este sector, deben enfocarse en mejorar
sus procesos, implementar tecnologas y ampliar su catlogo de productos, ya que,
como es evidente en el panorama competitivo, la mayora de las manchas blancas
se deben que las empresas no producen la referencia requerida para satisfacer
cierto tipo de necesidades existentes en el mercado; todo esto con el fin de generar
una va alterna para evitar la imitacin y garantizar un mejor desempeo de las
empresas en el sector y perdurabilidad.

3.4.2 Crecimiento Potencial Sostenible

En esta seccin del documento complementaremos cuantitativamente el
anlisis de los supuestos sectoriales, realizado en la seccin anterior, por medio del
clculo del ndice de Crecimiento Potencial Sostenible (CPS), el cual nos brinda
informacin acerca del crecimiento intrnseco (operacional) y extrnseco (recursos
externos).
En ese orden de ideas, se ha realizado una recopilacin de informacin
financiera necesaria para el clculo de estos indicadores, la cual se presenta en las
tablas a continuacin.

Tabla 7 Activo total, obligaciones del sector, 2013 (en millones de pesos)

Tabla 8 Dividendos, pasivo total, reservas del sector de plsticos, 2013 (en millones de pesos)

Tabla 9 Patrimonio, utilidades e intereses del sector, 2013

Ahora bien, para efectos de este trabajo, se tom la ecuacin 2, propuesta

por el Boston Consulting Group y citada en el texto gua del presenta trabajo,
Anlisis Estructural de Sectores Estratgicos de Luis F. Puerta y Hugo A. Rivera.
Teniendo en cuenta esa frmula y los clculos necesarios para lograr obtener los
ndices, se obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla 10 Rentabilidad sobre activos, tasa de retencin de utilidades, crecimiento intrnseco, crecimiento extrnseco y CPS
del sector de plsticos, 2013

Luego de haber realizado los respectivos clculos, se obtiene que la mejor

empresa con crecimiento intrnseco es Polipack Ltda, con un 22.16% lo cual refleja
la capacidad de la empresa de explotar los productos de su mercado actual, fruto de
sus resultados operacionales (vender lo que produce). Tambin cabe anotar que
teniendo en cuenta el sector en el que estamos, es muy bueno tener alto mrgenes
de ingresos, sin embargo no hay que olvidar que debido a la dinmica del sector, los

costos son elevados por lo que los ingresos suelen disminuir bastante en trminos
de utilidades.
Por el lado del crecimiento extrnseco, es evidente que ninguna empresa
logr obtener un crecimiento exgeno positivo, todas presentan crecimientos
negativos (decrecimientos). A pesar de esto, la empresa con el mejor porcentaje
fue Monplast Ltda, con un -7,87%, obteniendo el crecimiento ms alto del estudio,
lo cual significa que es la empresa que ms cerca est de lograr un crecimiento fruto
de sus recursos externos, ya bien sea capacidad de endeudamiento, emisin de
acciones, fusiones o adquisiciones, que, sin embargo an no logra del todo.
Finalmente, teniendo en cuenta el resultado final, producto de la suma de
estos dos crecimientos, obtenemos el Crecimiento Potencial Sostenible (CPS). Cabe
anotar que dado que los crecimientos extrnsecos son negativos, en realidad no
podemos hablar de un CPS como tal, puesto que necesitaramos que ambos
crecimientos, tanto el interno como el externo, fueran positivos. En este caso
particular, podemos decir, aun as, que la empresa con mejor potencial de
crecimiento y perdurabilidad, es Monplast Ltda, con un CPS de 6.48%. En la
ilustracin a continuacin se muestra la relacin de los crecimientos internos y
externos junto con el CPS.

CRECIMIENTOS
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
Crecimiento intrnseco (CI)
CRECIMIENTOS
0.00%
-5.00%
-10.00%
-15.00%
-20.00%
-25.00%

Crecimiento extrnseco (CE)

CPS

EMPRESAS

Grafica 7##. Crecimiento Intrnseco, crecimiento extrnseco, CPS, 2013.

Deltas de utilidad e ingreso

Luego de haber hecho una revisin de los resultados obtenidos al efectuar
los clculos pertinentes para el crecimiento potencial sostenible, es necesario
complementar la informacin calculando la variacin entre los diferentes aos de
forma regular y porcentual sobre las utilidades, ingresos y costos.
Las siguientes ilustraciones muestran las variaciones obtenidas durante los
ltimos 4 aos para cada una de las empresas con respecto a sus utilidades,
ingresos, costos fijos, variables, as como sus respectivos grficos, con el fin de
permitir una mejor visualizacin de los resultados.

Tabla 11 Deltas de utilidad para cada una de las empresas, 2009-2013

Grafica 8 Ilustracin ##. Grfico deltas de utilidad, 2009-2013

Tabla 12 Deltas de ingresos para cada una de las empresas del sector, 2009-2013

Delta Ingresos
40.00%
30.00%
20.00%
VARIACIONES

10.00%
0.00%
2013

2012

-10.00%
-20.00%

Grafica 9 Grfico delta de ingresos para las empresas del sector, 2009-2013

2011

2010

Tabla 13 Ilustracin ##. Deltas de costos variables para todas las empresas del sector, 2009-2013

Delta Costos Variables

40.00%
30.00%
20.00%
VARIACIONES

10.00%
0.00%
2013

2012

2011

-10.00%
-20.00%

Grafica 10 Grfico delta de costos variables por empresa, 2009-2013

2010

Tabla 14 Deltas de costos fijos para las empresas del sector, 2009-2013

Delta Costos Fijos

50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
VARIACIONES

10.00%
0.00%
2013
-10.00%

2012

2011

-20.00%
-30.00%

Grafica 11 Grfico deltas de costos fijos de las empresas del sector, 2009-2013

2010

3.4.5 Erosin de la estrategia y de la productividad

Una vez calculados los deltas, se calcula la relacin entre utilidad e ingreso y
viceversa, con el fin de identificar el nmero de veces que vara un rubro sobre el
otro y as poder determinar si hay erosin ya bien sea de la productividad o de la
estrategia.
Es importante recordar que solamente existe erosin si un rubro vara,
durante ms de dos aos seguidos, en una relacin de mnimo 3 a 1.

Relacin Utilidad/Ingreso
2500.00
2000.00
1500.00
RELACION 1000.00
500.00
0.00
2013

2012

2011

2010

-500.00

Grafica 12 Relacin utilidad/ingreso, 2009-2013

Como bien se puede observar en la Ilustracin ##, a pesar de que varias

empresas durante ms de dos aos obtienen una relacin mayor a 3 a 1 con
respecto a sus utilidades e ingresos, hasta el momento no se presenta erosin de la
estrategia puesto que no han sido rendimientos ocasionados aos tras ao, es decir,
completamente sucesivos.

Relacin Ingreso/Utilidad
1.50
1.00
0.50
Axis Title
0.00
2013

2012

2011

2010

-0.50
-1.00

Grafica 13 Relacin ingreso/utilidad, 2009-2013

En la relacin ingreso/utilidad pasa el mismo caso que en la relacin

utilidad/ingreso, las empresas obtienen rendimientos que suponen erosin en la
productividad, sin embargo, dichos ndices no fueron obtenidos de forma seguida y
sucesiva, entonces, tampoco se puede hablar de una erosin de la productividad,
por el momento.
Tambin, hay que tener en cuenta que para algunos aos se observan (en
ambos casos [utilidad/ingresos; ingresos/utilidad]) valores negativos, los cuales
muchas veces nos representan una relacin de 3 a 1, a pesar de NO reflejarlo
numricamente. Es decir, pasa que la variacin de los ingresos sea de un 4%,
mientras que la de las utilidades sea de -2%, en la relacin ingreso/utilidad, nos dar
-2, sin embargo, es claro que los ingresos son mayores que las utilidades y que lo
son en una relacin de 3 a 1, es por esto que se sugiere tener cuidado con los
valores negativos, ya que requieren de un anlisis mucho ms cauteloso.

4 Anlisis de resultados

Con todos los pasos ya completados, se ha logrado concluir que:

Teniendo en cuenta las condiciones del sector, el tipo de

proceso productivo y la forma en cmo se desarrolla, es importante recordar

que el sector se encuentra hacinado y que las empresas estn haciendo lo
mismo de la misma manera, siendo esto as, el sector podra presentar
problemas de erosin de la estrategia a futuro, sin embargo, por el momento
no se presenta erosin de ningn tipo.

La empresa Montplast Ltda, logr el mejor ndice de Crecimiento

Potencial Sostenible, con un valor del 6.48%, sin embargo, se debe trabajar
en el crecimiento extrnseco, ya que todas las empresas lo obtuvieron
negativo.

Adems de los resultados previamente obtenidos y expuestos,

no hay que olvidar que el sector no est atravesando un buen momento, lo

cual lleva a idear estrategias que vayan en pro del crecimiento del sector, en
pro del crecimiento de las empresas adems de generar innovacin y
aspectos diferenciadores que les permitan a las empresas salir del
hacinamiento y de la convergencia.

Se considera necesario

trabajar

en

las

necesidades

desatendidas por falta de referencias de productos (obtenido en el panorama

competitivo, manchas blancas), implementar tecnologa en los procesos con
el fin de mejorarlos y reducir los altos costos que el sector genera en este tipo
de negocio (para mejorar el margen de utilidades).

El componente biodegradable en los productos lograra ser un

factor diferenciador y de alto impacto tanto para el medio ambiente como para
los consumidores, debido a la ola ambiental por la que est atravesando el
mundo hoy en da.

Bibliografa
Luis Fernando Restrepo Puerta, H. A. (2008). Analsis Estructural de
Sectores Estratgicos. Bogot: Universidad del Rosario.
Porter, M. E. (January de 2008). Harvard Business Review: The Five
Competitive Forces That Shape Strategy. Obtenido de
https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy