GERENCIA INTEGRAL

INTRODUCCION

La gerencia integral es uno de los temas de gran importancia especialmene

para los administradores, en ella podemos relacionar diferentes facetas en
todo lo que se refiere al manejo de una organizacin, tomando en cuenta
siempre, todos los procesos administrativos.
En la organizacin el papel del gerente es muy importante ya que sobre
ellos cae la responsabilidad de que se logren los objetivos y metas y de
garantizar que la empresa sea rentable y competitiva.
Antes los gerentes tenian una forma diferente de trabajar, porque las
empresas funcionaban de forma distinta, actualmente con los avances
tecnologicos , se exige que las personas que la dirigen deben estar mas
preparadas en todos los aspectos al igual que todo el personal que en ella
labora, debido a las transformaciones en el modo de operar de las mismas,
estando orientadas principalmente a la satisfaccion de los clientes.
El gerente integral utiliza todos sus conocimientos para llevar a la empresa
al xito.
Asi mismo la toma de decisiones, la supervivencia , el crecimiento y la
dinamica competitiva son factores que permiten manejar de la mejor forma
cualquier organizacin.

TOMA DE DECISIONES

Todos los seres humanos tomamos decisiones en la vida personal, familiar,

laboral, politica, todos o casi todos los dias de nuestra vida. La toma de
desiciones se considera como el trabajo mas importante de muchos
administradores.
El tema ha llegado a tener tal importancia, que muchos autores le han
dedicado una atencion especial, elaborando propuestas para que esa
actividad que aparentemente es sencilla, sea producto de un proceso
ordenado, sistematico y adecuadamente fundamentado, pues las
consecuencias de una decisin pueden ser muy beneficiosas o todo lo
contrario.
DEFINICION Y ANTECEDENTES
La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de accion
entre varias opciones, tambien como la seleccin racional de un curso de
accion.
Cinco palabras son clave para la toma de decisiones:
Que .?
Cuando.?
Donde.?
Quien.?
Como.?
El camino que nos lleva a decidir es muy largo, debido sobre todo a que nos
han enseado que para llegar a una decilsion final debemos pasar por una
serie de etapas porque a la civilizacion occidental le interesa demostrar que
existe la aplicacin de una logica y no se preocupa en las consecuencias
produzca la decision a esto algunos autores le denominan pensamiento
vertical.
Por qu tomamos decisiones?

Para resolver problemas.

Para satisfacer las expectativas del sistema que le confiere al gerente

un papel decisorio.

Quien toma decisiones tiene un ambito personal y un ambito sistemico.

Esto se refiere en un plano individual, el gerente (y en general quien toma
decisiones) se impone retos a si mismo, le teme a su propia incompetencia,
se impone desafios y trata de hacer lo mejor desde su particular punto de
vista. Alli entra en juego su autoestima, que es un factor mucho mas
importante que la sola resolucion de problemas y las satistaccion del
sistema.
El ambito sistemico es diferente. Decidimos porque lo exige el medio, la
empresa, la organizacin, el gobierno, la familia. La decesion por tanto es
respuesta de un estimulo externo.

Se requiere de tres condiciones para tomar decisiones:

Insatisfaccion con la situacion actual (resolver un problema)

Motivacion para desear cambiar la situacion(aprobechar una
oportunidad)
Capacidad de cambiar la situacion(vencer una amenaza)

En uno de los esquemas existentes el proceso de toma de decisiones se

resume asi:
INTELIGENCIA:

Reconocer que el problema existe.

DISEO:

Generar alernativas de solucion.

SELECCIN:

Evaluacion y seleccin de una

alternativa.

IMPLANTACION:

Seguimiento.

Hay varios modelos de procesos que son criticados por abandonar el

problema en lugar de usar la creatividad para buscar otras posibles
opciones. Pero todos son similares porque parten del problema y
tserminan con implantar la alternativa que se ha elegido.

Sin embargo es importante recalcar que en el caso gerenical, las

decisiones deben de contar con un tipo de soporte o fundamento y cada
vez se pone mas enfasis en ello, de modo que la decision no sea
producto de un capricho, suposicion o conocimiento. Se identifican tres
tipos de soporte:
Soporte basado en modelos estadisticos.
Soporte basado en modelos de simulacion.
Soporte basado en sistemas de informacion.

ANALISIS DEL ENTORNO

Aunque muchas decisiones se toman de manera impulsiva, hay una serie de
elementos que se deben de tomar en cuenta previo a tomarlas.
Una de ellas es el analisis del contexto, del entorno, del contorno o del
ambiente. Debe identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la
empresa que quiza afecten sus operaciones.
Tan peligroso como desestimar el entorno es gastar mucho tiempo en tratar
de analizarlo hasta en su mas minimo detalle. Con frecuencia, sera mas
importante conocerlo que analizarlo. Todo cambia.
El analisis del entorno, se ha vuelto especialmente sensible en relacion a
los temas de conservacion del medio ambiente. Simplemente muchas
empresas ya no deben ignorarlos.
En el caso de guatemala poco a poco se va volviendo intolerable que
empresas mundiales distribuyan sus productos usando camiones con
emisiones insoportables de gasses y humo negro. El consumidor se esta
volviendo sensible a esos temas en su caso particular toma la decision de
no consumir determinada marca de productos, porque a la empresa parece
no imporarle el dao que se essa provocando en el ambiente.
DELIMITACION
Conociendo nuestro entorno, podemos delimitar las decisiones que se
relacionan con el. Pero mas importante, podemos decidir hasta donde puede
influir nuestro entorno en la empresa, organizacin, familia, individuo.
Existen aspectos generales ajenos al entorno que delimitan nuestra
influencia decisoria:

La estructura de la organizacin.
Las posibilidades financieras.
El recurso humano.
Las estrategias.

La delimitacion en la toma de dicisiones es tridimensional.

Tiempo.
Circunstancias.
Habilidades.
FACTORES FAVORABLES EN LA TOMA DE DECISIONES.
VISION: definida como la manera en que dotamos de sentido al tiempo
para cumplir nuestras metas en el futuro o sesa, es ver mentalmente hacia
el futuro y tener un ideal de como queremos ser.
CREATIVIDAD: partiendo de algunos principios:
o

Eliminar de nuestro lenguaje el no se pude .

No rechazar la ambiguedad.

Hacer cosas distintas y no conformarse con la rutina.

Fomentar la imaginacion por medio de ejercicios para ser creativo.

OPORTUNIDAD: podemos pensar que nada podemos hacer porque la

realidad nos impone demasiados limites o podemos ver la realidad como un
reto que podemos superar para construirnos un mundo mejor.
CALIDAD: lo que vale la pena hacerse vale la pena hacerse bien algunos
criterios de calidad son;
o

Las personas seleccionan no solo productos de calidad sino personas

que la denoten.

Si se puede hacer algo mejor hay que hacerlo.

Dejar las cosas mejor que como se han encontrado, no importa de

que se trate ni de quien las haya dejado mal

FACTORES DESFAVORABLES
De manera similar a lo anterior, hay factores desfavorables para la correcta
toma de decisiones, podemos mencionar los siguientes:

Informacin errnea.

Conocimientos deficientes.

Experiencia inadecuada.

Error en el anlisis.

Mal juicio

REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Se consideran cinco los requisitos bsicos para la toma de decisiones

Informacin.

Conocimientos experiencia.

Anlisis.

Juicio.

REQUISISTOS

IMPLICACIONES

OBSERVACIONES

INFORMACION

Se obtiene para definir

las delimitaciones sobre
el problema que hay
que decidir.

La informacin puede
ser de ndole externa e
interna .

CONOCIMIENTOS

Puede ocurrir que quien

decide los tenga o que
carezca de ellos. En el
segundo caso, es
indispensable buscar
consejo de quienes si
los tienen.

La segunda implicacin
ha llevado a que
aumente el nmero de
consultoras en todo el
mundo.

EXPERIENCIA

Es fundamental porque
les permite a los
decisores a seguir un
orden determinado en
la toma de decisiones.

No se debe tomar una

decisin importante
cuando esta implica
experimenta.

ANALISIS

Se consideran opciones
matemticas para la
toma de decisiones.

El anlisis implica
descomponer el
problema sobre el que
se decide en varias
partes.

JUICIO

Un buen juicio es
indispensable. No
existen sustitutos para
un buen juicio.

Sin embargo, el juicio

puede desarrollarse por
medio de diferentes
tcnicas.

CARACTERISTICAS DE LAS DECISIONES.

Consecuencias.
Reversibilidad.
Impacto.
Calidad.
Periodicidad.

SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD, CRECIMIENTO

Estas tres palabras definen el marco de estudio de la poltica empresarial, y
el imperativo de la gerencia general. Sobrevivir hoy y crecer maana para
sobrevivir en el futuro.
SUPERVIVENCIA:
La primera obligacin del gerente de una empresa es asegurar la
supervivencia de la organizacin de la cual es responsable.
El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis
factores de supervivencia amenazan la perennidad de la organizacin.
FACTORES DE SUPERVIVENCIA.

PRODUCTO

COMPETENCI
A

MERCADO

SUPERVIVENC
IA

TECONOLOGI
A

PERSONAL

CAPITAL

PRODUCTO: una empresa que no diversifica, nace, crece, se estanca y

muere
con su nico producto dura lo que dura el producto. Algunas
veces el ciclo de vida es largo y otras es corto una empresa puede vivir el
tiempo que subsiste una moda o indefinidamente en caso de un producto de
primera necesidad (leche) la vida til de un producto depende de una
combinacin de factores difcilmente previsibles tales como los efectos de
sustitucin, la evolucin tecnolgica, la moda la innovacin de la
competencia etc.
Se puede afirmar que una empresa que dedica todos sus esfuerzos a un solo
producto tiene menos probabilidad de supervivencia a largo plazo que una
empresa que diversifica.
MERCADO: cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la
supervivencia de la empresa. Por un lado, un aumento sbito de la

demanda atrae la competencia y la empresa corre el riesgo de entrar en

una crisis de capital de trabajo.
TECNOLOGIA: un atraso o avance tecnolgico perjudican por igual la
supervivencia de la empresa. Es en los sectores de tecnologa avanzada
donde se encuentran a la vez los xitos ms brillantes y la tasa ms alta de
mortalidad de las empresas, por cada innovador que alcanza el xito, cuatro
fracasan, a causa de haber llegado al mercado muy temprano, cuando este
no estaba an preparado para recibir el producto.
COMPETENCIA: los costos de los factores varan de pas a pas. En
determinado momento, los costos de los factores de produccin favorecen a
los productores de un pas. Posteriormente, los productores de los otros
pases se vuelven competitivos, como consecuencia de sus fondos a una
tasa de rentabilidad intrnseca superior al costo de capital
CAPITAL: emisin de acciones. Prestamos, aplazamiento de cuentas por
pagar, disminucin de los dividendos.
PERSONAL: desde hace algunos aos, hemos sido testigos de verdaderos
suicidios colectivos del personal de empresas en dificultad. Dichas
dificultades provienen, en parte, del personal mismo bien porque se opone a
cualquier reforma, o bien porque exige demasiado.
En el primer caso, el personal rechaza sistemticamente cualquier
modificacin del cargo, de las condiciones de trabajo o de status. En el
segundo caso sus exigencias en cuanto a condiciones sociales y a salario
son tales que destruyen la viabilidad econmica de la empresa. Tanto en el
primer caso como en el segundo la falta de discernimiento y espritu de
obstruccin sistemtica, en algunas ocasiones exacerbado por la pasin
poltica, amenaza la supervivencia no solo de la empresa sino tambin del
empleado que cree que va negociar un mejor contrato de trabajo.
Ciertas empresas logran sobrevivir gracias a la imaginacin y al ingenio de
malabaristas, maestros en el arte de supervivencia.
RENTABILIDAD.
La rentabilidad es una relacin (tasa) que compara la utilidad con un aporte
de fondos. Por lo tanto, se expresa en forma de porcentaje.

Existen nociones fundamentales de rentabilidad.

La rentabilidad sobre ventas.

La rentabilidad econmica.

La rentabilidad financiera.

La rentabilidad de un proyecto (o de un producto)

RENTABILIDAD SOBRE VENTAS.

Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o sea, por la
relacin entre las utilidades netas y la ventas netas.
Utilidad neta significa la utilidad obtenida despus del pago de intereses
compuestos.
Cmo mejorar la rentabilidad sobre ventas? De dos maneras evidentes,
aunque no siempre practicables: aumentando el precio promedio neto del
producto o disminuyendo su costo.
RENTABILIDAD ECONOMICA.
El primer deber del gerente general, es mantener la rentabilidad econmica
de su empresa. Se mide por la tasa de rentabilidad del activo, sea por la
relacin entre la utilidad neta y el activo total (pasivo+ patrimonio)
Se pueden delinear dos grandes estrategias posibles para perfeccionar la
rentabilidad econmica de una empresa: la mejora de margen de ventas, y
la mejora de la tasa de rotacin del activo.
El fin estratgico de una empresa es rentabilizar el capital invertido. Si no
se logra un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe corregir esta
deficiencia o reconvertirse en una actividad ms favorable.
RENTABILIDAD FINANCIERA.
La rentabilidad financiera de la empresa es igual al producto de rentabilidad
econmica por su apalancamiento financiero.
Recurrir al apalancamiento es una medida sana dentro de una coyuntura de
expansin, siempre y cuando que se observen las siguientes reglas
esenciales:
1. Que la deuda a largo plazo financie los activos fijos, y la deuda a
corto plazo financie los activos circulantes.
2. Que la tasa de inters del prstamo sea inferior a la tase de
rentabilidad esperada del activo.
RENTABILIDAD DE UN PROYECTO O DE UN PRODUCTO
Se mide por la relacin entre la utilidad- proyectada o real y la inversin
necesaria para llevar a cabo el proyecto o para comercializar el producto.
El principal factor determinante de las utilidades es la participacin en el
mercado.
CRECIMIENTO
El crecimiento es un ndice de desempeo econmico dinmico de la
empresa, mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades

comerciales y tcnicas. Se distinguen el crecimiento absoluto y el

crecimiento relativo; el crecimiento interno y el crecimiento externo; el
crecimiento sostenible; el crecimiento intrnseco y el crecimiento extrnseco.
El crecimiento tambin se refiere a la participacin en el mercado, as
mismo crecimiento y rentabilidad van indisolublemente ligados. A travs de
las ventas se logran mayores utilidades y esto genera la esperanza para
consolidar la supervivencia a largo plazo.
En los factores de supervivencia existes tres tipos de accin:

Una accin de redespliegue.

Una accin de refuerzo.

Una accin poltica.

Mediante una accin de refuerzo, la empresa que se haya en peligro busca

atenuar las causas de sus debilidades por medio del despliegue hacia otros
mercados o productos, intenta escapar de estas causas, y en fin, ejercer
presin poltica sobre los organismos profesionales y sobre sus pblicos
tratando de obtener una proteccin ms o menos durable, refuerzo,
redespliegue y accin poltica constituye los tres pilares de la estrategia de
la supervivencia.
REFUERZO
Por qu se plantea el problema de la supervivencia de la empresa?
Porque la empresa est debilitada en uno o varios de los seis factores de
supervivencia. Entonces, antes de emprender cualquier accin es necesario
localizar la debilidad y remediarla.
Si el producto no se vende, examinemos si esto se debe al producto mismo,
al mercado o a la competencia. Segn el caso se puede prescribir varias
acciones correctivas de refuerzo:
Mejora del producto.
Anlisis de valor con objeto de ofrecerle al cliente una mejor relacin
calidad/precio.
REDESPLIEGUE
Una estrategia de refuerzo puede ser suficiente para resolver el problema
de supervivencia de una empresa que atraviesa una crisis especfica. Sin
embargo, la estrategia de refuerzo no es sino un paliativo para una empresa
que se encuentra frente a una crisis estructural o coyuntural. En estos
casos, la recuperacin solo se podr lograr apoyndose en los tres pilares de
la estrategia de supervivencia: refuerzo+redespliegue+accin poltica.
ACCION POLITICA.

La accin poltica constituye el tercer pilar de una estrategia de

supervivencia. Una empresa, mediante reivindicaciones y presiones de todo
gnero a las cuales puede someter a los organismos profesionales, polticos,
estatales, y al pblico en general, puede lograr concesiones especiales y
asegurar por un tiempo su supervivencia. La accin poltica en si es un paso
desesperado para atrasar la hora de la verdad, sin embargo combinada con
las medidas de refuerzo y de redespliegue, a veces permite ganar el tiempo
necesario para pasar la etapa difcil antes de que los efectos del refuerzo y
el redespliegue se haga sentir.
En resumen hay una frase que dice la calidad de un gerente se refleja en la
peor de sus decisiones esto se refiere a que la decisin puede ser muy
mala pero todo va a depender del resultado o de la solucin que el gerente
logre obtener de la misma.