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ndice

Presentacin..........................................................................................3
Resiliencia Organizacional.......................................................................4
1. Estructura y aplicabilidad....................................................................5
1.1. La casita de la resiliencia.................................................................................. 5
1.2. Herramienta ERIC.............................................................................................. 7
1.3. Identificar la crisis............................................................................................. 9
1.3.1. El Modelo de Jim Collins..............................................................................9
1.3.2. Resiliencia organizacional y las etapas de la crisis...................................10
2. Empresas Resilientes.........................................................................10
3. Anlisis de factores que afectan la resiliencia organizacional..............11
3.1. Liderazgo........................................................................................................ 11
3.2. Objetividad...................................................................................................... 13
3.3. Sentido de perteneca..................................................................................... 13
Conclusiones........................................................................................14
Bibliografa...........................................................................................15

Presentacin
En el presente trabajo pretendemos dar a conocer la importancia de la resiliencia (capacidad de
volver a un estado natural, despus de haber pasado por eventos perturbadores) en las
organizaciones (empresas), como est compuesta su estructura, qu herramientas existen para
identificarla, como reconocer cuando la empresa ingresa o est pronta a ingresar a una etapa
de crisis, y la forma en que se debe afrontar dicha crisis.
La resiliencia organizacional es la capacidad de una organizacin para generar en sus
miembros a partir de su visin y misin, reflexin y conciencia para desarrollar acciones
comprometidas orientadas a resolver creativamente los problemas y afrontar positivamente la
adversidad.
Hace algunos aos, el psiquiatra infantil Michael Rutter (1970) y el neurlogo, psiquiatra y
etlogo francs Boris Cyrulnik (1983), inspirados en el concepto de la fsica, introdujeron el
trmino en el mbito de la psicologa para denotar la capacidad de las personas para superar
tragedias o acontecimientos fuertemente traumticos. Cyrulnik, cuyos padres judos fueron
asesinados por los nazis, estudi la capacidad de recuperacin de los supervivientes de los
campos de concentracin y de nios y nias criados en orfanatos.
Se desarrollarn temas de los cuales tal vez no tenamos conocimiento hasta hoy; pero que son
vitales dentro de la organizacin, temas como el ambiente laboral, el sentido de la empresa, la
disposicin de una empresa al cambio, entre otros.
Tambin detallaremos casos reales de algunas empresas que han sabido superar estos
momentos de adversidad, centrndose en factores en comn como el liderazgo, la objetividad y
el sentido de perteneca.
La importancia del presente trabajo radica en poder identificar situaciones similares que se
puedan estar presentando en nuestros centros de labores y aplicar los conocimientos ya
existentes, a fin de resolver crisis existentes o prevenir la aparicin de las mismas.

Jos Prez

Resiliencia Organizacional
La resiliencia organizacional tiene como objetivo identificar y estudiar los diferentes factores que
hacen posible que las organizaciones logren recuperarse al pasar por complejas adversidades.
La idea es que dependiendo de cmo se retroalimenten estos factores se logre establecer que
tan dispuesta est una organizacin para afrontar una crisis y que tanta perturbacin sta
puede llegar a soportar antes de entrar a un punto en el cual ya no haya retorno.
La idea de este nuevo constructo es hacer de las empresas un organismo ms perdurable, el
cual logre adaptarse fcilmente a las complejidades del mercado sin tener que sacrificar su
independencia y su esencia diferenciadora.
Durante algn tiempo el concepto de invulnerabilidad tuvo mucha relevancia para el anlisis
empresarial, se crea que las empresas organizacionalmente eran tan slidas que nada las
afectaba de forma considerable, eran concebidas como un rbol de roble, grande y majestuoso
con races gruesas y fuertes con un tronco robusto y slido, el cual ninguna ventisca poda
moverlo, su estado siempre era el mismo.
Diferentes perturbaciones globales, demuestran que la forma de dirigir las empresas ha
cambiado, ahora el gran reto de los gerentes es aprender a gerenciar en la crisis, saber lidiar
con mercados sumamente inestables y poder administrar la escases. Pero para este enfoque
en especfico es necesario empezar a percibir y tratar a las organizaciones de forma diferente,
ya la evolucin del mercado nos ha demostrado que aquellas compaas resistentes al cambio
suelen desaparecer. Para ello, retomando el smil entre las empresas y los rboles, es
necesario ver a las empresas como un rbol de Bamb, el cual sede ante la brisa pero casi
nunca se quiebra y aunque se quiebre varias veces este no para de crecer. Las empresas
deben saber que hay muchas dificultades por afrontar y para esto se debe estar preparado,
pero tambin se debe ver la dificultad como una oportunidad donde se puede incrementar la
experiencia en mltiples campos. Algunas veces luchar contra el problema es alargar la crisis, lo
ideal es afrontarlo y saberse acoplar, para hacer de este una gran oportunidad.

1. Estructura y aplicabilidad
Para que exista o haya presencia de resiliencia organizacional dentro de una empresa no es
necesario que esta est sufriendo o haya sufrido alguna perturbacin, debido a que se
presupone que todas las empresas tienen algn grado de resiliencia. Sin embargo las
empresas que han sufrido fuertes reveses, se les puede detectar con mayor claridad que tan
elevado o desarrollado se encuentra su grado de resiliencia. La importancia del concepto se
encuentra en saber que tan preparadas o predispuestas se encuentran las empresas para
afrontar una posible crisis sin importar de que ndole, observando comportamientos esenciales
dentro del anlisis, como lo son el grado de afectacin, tiempo de recuperacin, generacin de
secuelas y la retroalimentacin o experiencia adquirida. El objetivo final, despus de la debida
evaluacin, es mirar que factores fortalecer o deben ser incentivados dentro de la organizacin
para asegurar una rentabilidad creciente, una generacin de valor constante, un fuerte
crecimiento y una mayor perdurabilidad dentro del mercado.

1.1.

La casita de la resiliencia

Una condicin bsica para saber qu tan resilientes son las empresas es conocerlas, existen
elementos potenciales dentro de las organizaciones, necesarios para la construccin de la
resiliencia. Una de las herramientas ms utilizadas para este tipo de labor (conocerse) es la
casita de Vanistendael (s.f.), la cual inicialmente fue concebida como una herramienta de
comunicacin para presentar de manera comprensible algunos elementos claves que
contribuyen a la resiliencia (Vanistendael, s.f.). En la actualidad esta herramienta ha venido
sufriendo algunas variaciones y ahora es utilizada como modelo cualitativo para la identificacin
de

elementos resilientes.

Cimientos: Esta primera parte hace referencia a aquellos elementos bsicos que necesita la
empresa para subsistir, aunque son obvias stas se deben tener muy en cuenta, ms aun
cuando los problemas de la empresa estn relacionados con temas bsicos, caso de la
produccin.
Subsuelo: El subsuelo permite establecer que tan estrecha es la relacin entre la empresa y los
grupos de inters, lo importante de esto es lograr establecer en qu estado se encuentran las
relaciones, que tan aceptada es la empresa y que percepcin tiene el entorno.
Primer piso: La bsqueda del sentido es darle un significado a la empresa, tiene que ver con la
parte de misin, visin y objetivos, pero principalmente tiene como objetivo identificar cul es el
verdadero negocio de la organizacin.
Segundo piso: Esta parte incentiva la introspeccin organizacional, promueve un anlisis interno
de la empresa en diferentes campos.

Sentido de pertenencia: Qu tan dispuestos se encuentran todos los empleados a

luchar por la empresa?, Existe alguna causa con la cual los empleados se encuentran
identificados y que tanto la apoyan?, Qu sacrificios estara dispuestos a hacer por la
empresa y que sacrificios hara la empresa por los empleados? Una herramienta de
medicin pertinente para este caso es el ndice de rotacin y que tiempo usualmente
duran los empleados dentro de la organizacin.

Aptitudes: Lograr establecer para qu cosas es realmente buena la empresa y para qu

otras no.

Ambiente laboral: Qu tipo de conflictos suelen darse al interior de la empresa?, Qu

tan felices se encuentran los trabajadores?. En este caso es adecuado mirar elementos
fundamentales para cualquier trabajador como los horarios de trabajo, carga laboral,
salario, prestaciones, etc.

Entretecho: El objetivo del entretecho es mirar que tan abierta se encuentra la organizacin
para recibir nuevas soluciones, a explorar nuevos campos y mirar las nuevas tendencias del
mercado. Lo primordial es que las empresas siempre estn dispuestas al cambio.
1.2.

Herramienta ERIC

Conocer la empresa es una labor importante, ms aun cuando se quiere realizar una buena
introspeccin, pero saber cules son sus departamentos o donde se genera el verdadero
negocio no son conceptos suficientes para el desarrollo de la resiliencia. Muchas
organizaciones saben que existen variables las cuales generan un gran apego, pero que
analizadas objetivamente estas no son o no deben ser tan importantes para la organizacin.
Para la identificacin de variables es necesario separarlas en dos grandes grupos, las variables
basura y las variables vitales. Las variables basura suelen ser aquellas que se han venido
adhiriendo a lo largo de la vida til de la empresa, muchas veces sin que esta se percate,
usualmente la organizacin las hace parte fundamental de sus procesos y hacen que varios
sectores de la compaa giren en funcin de estas. El gran inconveniente con las variables
basura est en que la empresa invierte muchos recursos en estas sin ser necesario, y cuando
una de estas se sale de control la compaa entra en crisis. Las variables vitales son aquellas
que realmente afectan a la compaa, es decir que si estn ligadas de forma directa con el
debido funcionamiento de la organizacin, una perturbacin en cualquiera de estas puede ser
vital para la existencia de la empresa. El problema con este tipo de variables es su adecuada
identificacin, para esta labor se recomienda el uso de herramientas de evaluacin como la MIC
MAC de Michel Godet.
Una buena herramienta para prevenir esta situacin es la matriz ERIC, la cual ayuda a darle
sentido a las

variables,

importante

para

desarrollo de

cualquier compaa.

accin
el

futuro

Eliminar: Cules son las variables, que a lo largo del proceso se han venido dando como
indispensables, y la empresa quiere eliminar de sus procesos internos y externos? Es recordar
cmo era el comportamiento inicial de la organizacin, cmo esta lograba utilidades y generaba
valor sin depender de tantas variables.
Reducir: Qu variables se pueden reducir, quitarles peso en cuanto a importancia, que no
afecten los objetivos de la empresa? Quizs existan variables con las cuales toca convivir, pero
la organizacin puede dejar de depender tanto de estas. El clima en muchos casos es la
variable que ms afecta a las empresas y por obligacin hay que convivir con este, pero si se
siembra o si se tienen alianzas con proveedores ubicados en distintas zonas, el impacto de este
se puede mermar.
Incrementar: Qu variables se pueden incrementar, que puedan convertirse en valor
agregado? Los procesos de las empresas suelen estar ligados a variables que dependiendo del
control que se tenga sobre estas la empresa consiguen un mejor o peor desempeo dentro del
mercado. Lo interesante de este cuadrante es ver como acoplar ciertas variables para que
siempre estn a nuestro favor. Un ejemplo de ello lo es el tiempo de entrega, el cual es muy
daino si no se tiene un claro control de l, pero si al contrario, este es controlado en su
totalidad y se sabe de forma puntual como cumplirle a tiempo a los clientes, caso Fedex, el
tiempo de entrega podr convertirse en un valor agregado para la empresa.
Crear: Cules variables son factibles para crear un nuevo modelo de negocio? Este ltimo
cuadrante est ligado fuertemente con el concepto de resistencia al cambio. En ocasiones las
empresas suelen limitar sus 49 estrategias por analizar variables que han perdido
completamente su fuerza dentro del mercado, lo importante es te caso es estar a la vanguardia
de las nuevas tendencias y medir nuevas variables que realmente estn ligadas con el objetivo
del negocio.

1.3.

Identificar la crisis
8

Ya habiendo establecido claramente que es urgente y que es importante para la empresa, y que
variable fuera de control puede considerarse como problema, es necesario continuar con un
anlisis aparentemente obvio pero sumamente necesario para la resiliencia organizacional,
establecer si la empresa realmente estuvo o no en crisis, o si por lo menos experimento alguna
de sus etapas. Esclarecer esta situacin nos brinda la posibilidad de conocer un escenario
puntual donde puede ser realmente evaluado el grado de resiliencia de cada organizacin. En
el mundo empresarial existen organizaciones las cuales creen ser solidas en algo, piensan que
haber vivido una baja en las ventas o una disminucin en la utilidad es una experiencia lo
suficientemente fuerte como para saber cul es el comportamiento de esta en tiempos de crisis,
el nico inconveniente es que no saben que es vivir una crisis.

1.3.1. El modelo de Jim Collins (2010)

Identificar claramente los escenarios (en cuanto al estado de la empresa durante su vida
productiva) es de gran ayuda para la empresa y para lograr fundamentar un verdadero grado de
resiliencia. Ya sabiendo que se est o que se estuvo en crisis se pude hablar de una verdadera
recuperacin. El modelo de Jim Collins llamado las cinco etapas de la decadencia explica de
formar clara cuando una empresa puede estar entrando en crisis o cuando simplemente la crisis
es inminente.

1.3.2. Resiliencia organizacional y las etapas de la crisis

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Para la resiliencia organizacional el comienzo del final de la tercera etapa es un punto de

partida, es a partir de all que la empresa empieza a perder sustancialmente su estado original y
sufre transformaciones de fondo, las cuales hacen que su desarrollo sea cada vez ms
diferente, alejndose de esos resultados que la hacan competitiva en el mercado y perdurable
en el tiempo. La resiliencia organizacional tiende a tener un comportamiento diferente en cada
etapa de la crisis, debido a que estas en el transcurso suelen ser ms profundas, suelen
comprometer cada vez ms la futura continuidad de la empresa. Las empresas que sern
evaluadas como resilientes tienen como similitud que han entrado a la cuarta etapa de la crisis,
y han logrado sobreponerse ante la adversidad, no obstante las empresas pueden experimentar
crisis ms cortas, es decir ubicarse nicamente en el final de la tercera etapa, y lograr
recuperarse hecho que es considerado tambin como resiliente. El objetivo primordial de la
adaptacin del modelo de Jim Collins es lograr establecer que tan mal estuvo la empresa, con
el fin de saber qu tan elevado fue su grado de resiliencia. Otro objetivo de esta adaptacin es
lograr establecer, con la ayuda de futuros estudios, hasta que etapa de la crisis pueden llegar
las empresas, dato que sea principalmente proporcionado por una escala mtrica o por un
coeficiente de resiliencia organizacional.
2. Empresas resilientes
Las empresas resilientes son aquellas que despus de haber entrado en crisis experimentan un
proceso de recuperacin y de renovacin. Logran revertir la trayectoria descendente de la recta
de forma sostenida, sin importar el tipo de dificultad que tenga o se haya tenido que afrontar. A
continuacin se exponen casos puntuales de empresas resilientes:
Caso Xerox: Cuando Anne Mulcahy lleg a la direccin ejecutiva de Xerox en el 2001, tuvo que
enfrentarse a una cruda realidad, las acciones de la compaa haban descendido en un 92%
en menos de dos aos y la relacin deuda-capital era aproximadamente de un 900%, estos
hechos hicieron que Moody calificara los bonos de la compaa como basura. Otro factor que
agrav la situacin de Xerox fue la intervencin de la Comisin de Valores de los Estados
Unidos. Aunque la situacin que deba afrontar Mulcahy no era fcil esta nunca desisti en su
lucha por sacar a la compaa a flote. Como primera medida destacada Mulcahy clausur
varias unidades de negocio. Otra accin destacada fue no dejarse amedrentar por sus
consejeros. Tambin supo mostrar firmeza al resaltar que no habra ninguna clase de recorte en
el sector de investigacin y desarrollo. Para el ao 2006 Xerox registr utilidades aproximadas
por 1.000 millones de dlares y su transicin ha sido sostenida por lo menos los ltimos 6 aos.
Anne Mulcahy fue elegida en el 2008 por la revista Chief Executive como la directora ejecutiva

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del ao, y no es para menos si se tiene en cuenta la difcil situacin de la compaa al principio
del decenio.
Caso IBM: IBM una de las empresas de computacin ms grandes del mundo, logr ser tan
rentable y tan slida que fue reconocida como una de las empresas ms poderosas del siglo
XX. Se estima que una inversin de 1.000 dlares realizada en el ao 1962 pudo haber
generado aproximadamente 5 millones de dlares en el ao 1972. Sin embargo a mediados de
los 80 IBM empez a sufrir ciertos reveses, lo cuales hicieron que a principio de la dcada de
los 90 la empresa registrara por primera vez perdidas, las cuales en el ao 1993 ascendieron a
15.000 millones de dlares. Ese mismo ao la junta directiva decide nombrar a Lou Gerstner
como director ejecutivo de IBM. Una de las primeras medidas de Gerstner fue reconocer que
hechos era una prioridad para IBM, para l reconstruir una nueva cultura dentro de la empresa
era importante pero no lo ms urgente, en ese momento, segn las decisiones tomadas por
Gerstner era ms urgente poder contar con las personas indicadas en los puestos indicados y
paralelamente poder recuperar la rentabilidad, situando nuevamente al cliente como el
engranaje central de la compaa. Para sorpresa de muchos Gerstner logr aumentar
constantemente la rentabilidad de la empresa de forma progresiva pasando de un incremento
del 5% en el primer ao a un 9% durante su ltimo ao de gestin, comportamiento que no era
para menos debido a la reingeniera a la cual fueron sometidos todos los procesos de negocio,
labor que tuvo un gran impacto al eliminar aproximadamente 14.000 millones de dlares en
ineficiencias.
3. Anlisis de factores que afectan la resiliencia organizacional
Despus de detenidos estudios se ha podido evidenciar que existen ciertos factores en comn,
los cuales pueden considerarse como sensibles a la hora de analizar el comportamiento de las
empresas, el diferente manejo que se le d a estos puede ser vital para la perdurabilidad de
cualquier compaa y son expuestos a continuacin
3.1.

Liderazgo

Un grupo es bsicamente definido como la interaccin de dos o ms personas en busca un

mismo objetivo. Sin embargo realizar cualquier labor tiene algn grado de dificultad, la cual
genera un sinnmero de situaciones que hacen que la meta de la organizacin se distorsione
de forma progresiva. Es por eso que la buena labor de un lder es vital para cualquier
organizacin, debido a que es este quien se encarga de guiar al grupo a esa meta que alguna

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vez se tuvo clara, pero que por diferentes variables se ha nublado para la gran mayora del
grupo; pero si al contrario dicha meta todava es clara, es el lder quien se debe encargar de
mantener esa armona entre la meta y la organizacin.
Cuando las empresas entran en crisis suele desarrollarse un grado de incertidumbre elevado,
es en este punto donde el rol de lder se vuelve esencial para la organizacin, porque es all
cuando ste necesita tener sentido. Las personas que logran superar una crisis gozan de una
gran cualidad, tienen ambicin por la causa y no personal. Pero no basta con traer un lder para
generar ese gran cambio que necesita la empresa, en ocasiones las juntas directivas traen a
personas que ya son lderes consagrados por sus logros obtenidos en otras empresas, hecho
que hace suponer que son los ms aptos para el cargo, pero por algunas circunstancias estos
no logran adaptarse al modelo de trabajo de la empresa o no logran descubrir cul es la
verdadera esencia de la organizacin. Uno de los tipos de liderazgo que mejor se adapta a la
resiliencia organizacional es la que define el experto en resiliencia Schneider Shpilberg (2007)
como liderazgo transformacional el cual es definido como aquel que se anticipa a futuras
tendencias e inspira a los dems a adoptar una nueva visin de posibilidades, desarrolla a otros
para que sean nuevos y mejores lderes y concibe al grupo como una comunidad de personas
que aprende y que est en constante prueba (p. 178). Sus tres componentes de importancia
son:
Motivacin inspiradora: Conducta y discurso que le proporciona a las personas un sentido de
significado y desafo. Brindarles a todos los integrantes del grupo herramientas que los
identifiquen como miembros indispensables de la organizacin.
Estimulo intelectual: Iniciativa que se promueve al interior de la organizacin a todos los
integrantes para que innoven o creen. Usualmente en el mundo empresarial este estimulado es
logrado a travs del incentivo educativo, sin importar los niveles alcanzados.
Influencia idealizada: Refleja la conducta de los lideres transformacionales que los seguidores
lucha por emular o reflejar (Schneider, 2007, p. 178). Uno de los principales problemas del
liderazgo es delegar y ms an cuando se acaban buenos mandatos, lo importante de esto es
saber preparar a los futuros lderes, para evitar una larga transicin la cual pueda hacer peligrar
el futuro de la empresa.

3.2.

Objetividad

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Objetividad ms que ser un factor es una cualidad, la cual debe construir la organizacin a lo
largo de su vida productiva, esta hace referencia a la capacidad de visualizar el verdadero
problema que nos conduce a la crisis y no sus consecuencias. La importancia de la objetividad
se centra en la optimizacin de recursos, los cuales suelen escasear cuando la empresa se
encuentra en mal momento (Medina, 2012, p. 32). Las empresas en crisis, deben mirar cual es
el objetivo a alcanzar y cul es el verdadero impedimento para llegar a este. Las organizaciones
nunca y mucho menos en tiempo de crisis deben malgastar sus recursos, en muchas ocasiones
las empresas se limitan a ver las consecuencias del problema y construyen una elaborada
estrategia para atacar a lo que ellos consideran que es el origen de la crisis.

3.3.

Sentido de perteneca

Cuando se habla sobre este factor suelen tocarse temas bastante a la ligera y no es porque sea
un tema de poca relevancia, el gran inconveniente del sentido de perteneca es su complejidad
a la hora de intentar ser materializado en las estrategias de la empresa. Sucede con bastante
frecuencia que los trabajadores recin ingresados sean sometidos a largos periodos de
capacitacin, en la cual el tema central es lo orgullosos y afortunados que somos por haber
ingresado a tan maravillosa organizacin; pero qu pasa cuando el mensaje es transmitido por
una persona que prefiere el producto o servicio de la competencia, o simplemente su fidelidad
hacia la compaa se deba al gran ndice de desempleo del sector. Otra particularidad que
tiende a ocurrir al interior de las organizaciones es forzar a los trabadores a que estn
completamente alineados con las polticas corporativas, las cuales fueron diseadas
minuciosamente para sacar lo mejor de s de las personas; pero que pasa cuando estas no son
aplicadas siempre por la compaa, que pasa cuando el proveedor es tratado de forma injusta y
siempre se intenta sacar provecho de este, obligan al trabajador a comportarse de una forma
pero el actuar general del grupo es otro. Como estas y otro tipo de situaciones hacen que el
concepto de sentido de perteneca sea tildado en ocasiones de utpico o fantasioso, pero
aunque este sea difcil de alcanzar siempre deber ser una prioridad para cualquier tipo de
organizacin debido a que su subsistencia siempre estar sujeta a que tan dispuesta esta la
gente a luchar por ella.

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Conclusiones

En la pgina 4 se quiere indicar el concepto general de la Resiliencia Organizacional, la

cual est referida a la capacidad que tienen las empresas para sobreponerse luego de
haber pasado por etapas de crisis, y como este nuevo concepto se est empezando a
implementar dentro de las organizaciones; as tambin como el beneficio de aplicarlo a
travs de sus herramientas.

De la pgina 5 a la 10 se quiere indicar cul es la estructura de la resiliencia

organizacional, en donde aplicamos una herramienta llamada la casita de la resiliencia,
la misma que en su estructura define sus puntos importantes; as tambin se observa la
herramienta ERIC que nos permite conocer a las organizaciones desde adentro,
identificar los puntos que deben eliminarse, reducirse, incrementarse y crearse. Tambin
observamos la importancia de identificar la crisis en una empresa y las 05 etapas que
sta tiene.

De la pgina 10 a la 11 se quiere indicar los casos de las empresas que pasaron por
eventos nefastos y lo afrontaron de una manera ejemplar, son casos reales que deben
servir de ejemplo para algunas empresas que recin inician. Podemos apreciar cmo se
logra identificar la crisis en una organizacin en una de sus 05 etapas y cmo logran
darle la vuelta, no con una sola frmula sino aplicando modelos distintos; pero eso s en
ambos casos observados encontramos smiles en puntos tales como liderazgo; las
personas que asumieron estos retos fueron personas que antepusieron sus objetivos
personales por los objetivos de la organizacin.

De la pgina 11 a la 13 se quiere indicar los factores que influyen a la resiliencia

organizacional tales como el liderazgo, capacidad importante que ejerce una influencia
en las personas de su entorno; la objetividad, que permite que se tomen decisiones
proactivas; y el sentido de la perteneca, que logra identificar a los trabajadores con la
empresa; estos factores trabajan en conjunto, de manera independiente no tienen el
mismo efecto que juntos.

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Bibliografa

Veliz, Fernando (2012)

Resiliencia Organizacional
Editorial Gedisa
Ciudad Santiago

Len Snchez, Pablo Andrs (2013)

Resiliencia Organizacional: Una aproximacin
Bogot Colombia

Vega Zambrano, Ricardo (2012)

Organizaciones Resilientes
Editorial EAE
Ciudad de Mxico

http://repository.urosario.edu.co/bitstream/handle/10336/4568/1020743140-2013.pdf?
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