Manual de

Gestin Operativa
de Filiales
Primera Parte

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Manual de
Gestin Operativa
de Filiales
Primera Parte

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COMIT EJECUTIVO DE FEHGRA

Presidente: Roberto Brunello, Catamarca
Vicepresidente 1: Mario Zavaleta, Santa Fe
Vicepresidente 2: Francisco Costa, Baha Blanca
Vicepresidente 3: Fernando Desbots, Crdoba
Vicepresidente 4: Rafael Miranda, C.A.B.A.
Secretario: Claudio Aguilar, La Plata
Tesorero: Antonio Roqueta, Comodoro Rivadavia
Prosecretario: Ariel Amoroso, C. A. B. A.
Protesorero: Rodolfo Luque, Villa Mercedes
Secretario de Actas: Carlos Mellano, Rosario
DEPARTAMENTO DE CAPACITACIN Y FORMACIN PROFESIONAL DE FEHGRA
Responsable
Dr. Mario Zavaleta Vicepresidente 1 de FEHGRA
Asesor y coordinador de cursos
Jorge Lpez Corts
Staff tcnico
Lic. Morina Sanz
Asesores
Mg Silvia Cerchiara Lic. Mara Alejandra Soldavini
Representantes regionales de FEHGRA
Regin CABA: Ana Mara Miones Ariel Amoroso
Regin Buenos Aires: Jorge Lauret Roberto De La Fuente
Regin Centro: Cristina Oddone Fernando Bertello
Regin NOA: Aldo Sialle Ral Kotler
Regin NEA Litoral: Jorge Binaghi Sofa Marn
Regin Cuyo: Fernando Barbera Juan Carrizo
Regin Patagonia: Lilia Kinsella Beln Garca Bertone
MANUAL DE GESTIN OPERATIVA DE FILIALES 1RA.PARTE
Elaboracin de contenidos:
Silvia Cerchiara y Mara Alejandra Soldavini
Arte y Diseo:
Claudia Ros
Ao 2013
Material para uso didctico y exclusivo de FEHGRA.
Prohibida su venta y o reproduccin total o parcial.
Derechos de Autor 153904 Ley 11723
Manual de gestin operativa de filiales 1 parte- 1 Edicin Buenos Aires
Federacin Empresaria Hotelera Gastronmica de la Repblica Argentina, 2013.
p. ; cm.
ISBN
Fecha de catalogacin
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Manual de
Gestin Operativa
de Filiales
Primera Parte
La FEHGRA (Federacin Empresaria Hotelera y Gastronmica de la Repblica Argentina) ha
tomado la iniciativa de desarrollar este Manual para profundizar su acompaamiento a las
filiales, a la fecha, 63 asociaciones empresarias hoteleras y gastronmicas, que extienden su
tarea de representacin a todo el territorio nacional. Este material es parte de los productos
que se desarrollan en el espacio Fondo Editorial a cargo del Departamento de Capacitacin y
Formacin Profesional de FEHGRA.
Reconociendo los desafos y la trascendencia de la gestin operativa de una filial, los contenidos del Manual evitan caer en la reiteracin de los puntos que habitualmente aborda la
bibliografa sobre el tema (planificacin, control, comunicacin, etc.) Dichos marcos tericos
slo se utilizan en este caso para realizar una seleccin de problemticas analizadas con el
aporte de herramientas y conceptos, pero manteniendo siempre una finalidad prctica.
De este modo, con la ayuda del material bibliogrfico y documental desarrollado, se apunta a
un enfoque especializado y tcnico que contemple las necesidades especficas de este tipo de
organizaciones y en particular, de las filiales que integran la red FEHGRA.
Somos conscientes de que la riqueza de perfiles institucionales que integran la trama de la
Federacin (de distinta envergadura, volumen de masa societaria, grado de profesionalizacin,
etc.) hace que los contenidos de este Manual sean de mayor aplicabilidad para algunas entidades; sin embargo se propone con la expectativa de que el material se convierta en un instrumento para convalidar la forma en que se est trabajando, se reconsideren algunos aspectos
de la gestin o se utilicen de modo selectivo algunas de los recursos tcnicos que sugiere.

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Objetivos
Brindar herramientas de ayuda para optimizar la organizacin y consecucin de la
tarea diaria de las filiales, aportando oportunidad de mejora y calidad a los procesos operativos.
Convertirse en una fuente de consulta permanente que permita evaluar, resignificar
la prctica cotidiana y reformular el desarrollo de los procesos operativos, buscando optimizar su ejecucin.
Aplicar como material de capacitacin para los recursos humanos que integran
el staff responsable de la atencin operativa de la entidad y para la induccin de
nuevo personal en el puesto de trabajo.
Servir como soporte bibliogrfico en centros de estudio que aborden en sus currculos, temticas vinculadas con la gestin de ONGs.

Organizacin y Simbologa
El presente Manual adopta una organizacin metodolgica que identifica algunos de
los procesos de la gestin operativa de una filial, descomponindolos de modo analtico, para permitir relevar y analizar las distintas actividades y procedimientos que
involucra.
Escoge algunas herramientas, organizadoras estratgicas de la tarea y aporta un marco conceptual prximo para mejorar y enriquecer la comprensin de ciertas temticas.
Visualmente, se apoya en la incorporacin de smbolos que ayudan a referenciar cada
uno de sus componentes.

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PROCESO

HERRRAMIENTAS
SUGERIDAS

ASPECTOS
IMPORTANTES

EJEMPLOS

MARCO CONCEPTUAL
DE AYUDA

Indice

Introduccin.................................................................................................................... 5
Objetivos........................................................................................................................ 6
Organizacin y simbologa.............................................................................................. 6

CAPTULO 1

LA GESTIN OPERATIVA DE FILIALES

La Gestin Operativa................................................................................................. 17
El organigrama institucional ..................................................................................... 18
Presentacin bsica del organigrama de una filial...................................................... 18
Caractersticas particulares de las filiales.................................................................. 19
Relevamiento de servicios actuales y potenciales...................................................... 22
La red de valor de la institucin................................................................................. 24
Problemticas de las ONGs..................................................................................... 25
Algunos puntos centrales de la gestin moderna de las ONGs................................. 28
Misin y visin de la filial......................................................................................... 31
Particularidades de las instituciones.......................................................................... 35
Una cuestin de equilibrio......................................................................................... 37
Algunos mitos de las ONGs..................................................................................... 38
Un lugar y una figura protagnica.............................................................................. 39
La gestin por procesos............................................................................................ 45
Herramienta de anlisis para generar oportunidades de mejora.................................. 48

CAPTULO 2

LA GESTIN DE SOCIOS
Aspectos a considerar en la conduccin de las ONGs ............................................. 53
Qu implica participacin?...................................................................................... 59
Para qu se participa en una institucin?
Cmo incentivar el compromiso...................................................................... 62
Niveles de participacin................................................................................... 62
Diagnstico de participacin............................................................................ 64
El Declogo del anti socio...................................................................................... 64
Estrategias para incrementar la participacin
Construir poder local....................................................................................... 65
Incentivos informticos.................................................................................... 67
Incentivos emocionales................................................................................... 67
Incentivos materiales....................................................................................... 67
Las reuniones exitosas como va para optimizar la participacin............................. 67
Metodologa para el desarrollo eficiente de reuniones............................................. 68
Gestin de reuniones de trabajo............................................................................. 69
Cmo planificar una buena reunin?.............................................................. 70
Malas prcticas en una reunin........................................................................ 72
Roles............................................................................................................... 73
Modelo de acta de reuniones........................................................................... 74
Tareas y problemticas habituales en la gestin de socios. Autoevaluacin............. 75
Vas de ingreso y captacin de socios.................................................................... 76

INDICE

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La visita personal. Pasos sugeridos............................................................................ 76

Los servicios............................................................................................................. 78
La carpeta institucional.............................................................................................. 79
Informacin sobre los asociados................................................................................ 80
Sondeos y bsqueda de informacin.......................................................................... 82
Ficha de socio. Modelos............................................................................................ 83
Modelo de encuesta a los socios para evaluacin de la actividad econmica.............. 91
Evaluacin del grado de satisfaccin de los asociados. Autoevaluacin...................... 92
Modelo de encuesta de grado de satisfaccin para los socios.................................... 93
Capacitacin y actualizacin...................................................................................... 94
Acciones a desplegar por las filiales.................................................................. 96
Algunos consejos prcticos para desarrollar con xito acciones
de capacitacin en las filiales............................................................................. 97
Formulario tipo para inscripcin en cursos......................................................... 99
Encuesta de satisfaccin sobre acciones de capacitacin................................ 100
Modelos de acuerdo para el desarrollo de actividades
conjuntas con entidades educativas................................................................. 101
El servicio de Bolsa de Trabajo................................................................................. 103
Recomendaciones para definir el perfil del puesto a la hora
de buscar personal........................................................................................... 104
Servicio de asesoramiento y asistencia tcnica........................................................ 105
Modelos de contratos de servicios profesionales...................................................... 106
Modelos de acuerdos y convenios con prestadores de servicios............................. 108
Acciones solidarias y de RSE................................................................................... 110
La calidad tcnica al servicio de los asociados......................................................... 115
El Observatorio Turstico.......................................................................................... 115

CAPTULO 3

LA GESTIN DE LA COMUNICACIN INSTITUCIONAL

El valor de la comunicacin en una filial................................................................... 122
El amplio espectro de la comunicacin..................................................................... 127
Cuando la espontaneidad no es sinnimo de creatividad........................................... 128
La importancia de la sintona comunicativa.............................................................. 130
Procedimientos involucrados en la gestin de la comunicacin de una entidad........ 130
La gestin de la comunicacin con el asociado...................................................... 131
El mundo casi mgico de la comunicacin............................................................ 132
La comunicacin personal....................................................................................... 134
Algunos comportamientos que dificultan la comunicacin............................... 136
Algunos comportamientos que facilitan la comunicacin................................. 137
Algunas expresiones comodines..................................................................... 137
La cartelera institucional ......................................................................................... 139
Los contenidos de la cartelera................................................................................. 141
La gestin de la atencin telefnica.......................................................................... 142
Comunicacin telefnica. Guin de servicio.................................................... 147
Otras herramientas de apoyo para una adecuada gestin
de la atencin telefnica................................................................................ 147
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INDICE

La comunicacin escrita.......................................................................................... 148

Modelo de nota para presentar al H. Concejo Deliberante................................. 150
Modelo de invitacin a evento.......................................................................... 151
La gestin de la comunicacin con los medios de comunicacin.............................. 151
La gacetilla..................................................................................................... 153
Modelo de gacetilla......................................................................................... 154
La revista institucional............................................................................................. 154
La gestin de la comunicacin electrnica............................................................... 157
El correo electrnico o e-mail......................................................................... 157
La newsletter.................................................................................................. 160
La pgina web................................................................................................ 164
Qu es la web 2.0?....................................................................................... 168
La inclusin en las redes sociales................................................................... 171
Y por casa como andamos?.................................................................................. 172

CAPTULO 4

EL DISEO Y LA IMPLEMENTACION DE PROYECTOS Y ACTIVIDADES ESPECIALES

Por qu planificar..................................................................................................... 177
La planificacin operativa......................................................................................... 178
Cmo articular la planificacin estratgica y la planificacin operativa...................... 179
El Plan Operativo Anual (POA).................................................................................. 179
El proyecto: una unidad operativa............................................................................. 182
Primero, lo primero
La formulacin de objetivos............................................................................. 183
Formulacin y ejecucin de proyectos en una filial........................................... 184
Fase de organizacin de un acontecimiento programado.................................. 185
Formato para la formulacin de un proyecto............................................................. 187
Seguimiento y evaluacin de un proyecto......................................................... 188
Algunas herramientas de utilidad
Diagrama Gantt................................................................................................ 188
Diagrama de proceso de decisin.................................................................... 189
Check lists....................................................................................................... 190
Indicadores para evaluar acontecimientos programados........................................... 191
Modelo de encuesta de grado de satisfaccin.......................................................... 192
Otro modelo de encuesta......................................................................................... 194
Los proyectos institucionales son proyectos asociativos......................................... 195
Caso: Pool de compras............................................................................................ 196
Mensaje final........................................................................................................... 199
Fuentes de consulta................................................................................................. 200

INDICE

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Pgina 10

Introduccin General

Como seala Gonzlez Escudero (1998), el intento de definicin de las entidades que pertenecen al tercer sector adolece de cierta dificultad, hasta el punto que se las nomina de modo
negativo, tratando de dejar en claro aquello que no son: entidades no lucrativas (diferencindolas de las empresas) u organizaciones no gubernamentales (para separarlas de las que
pertenecen al sector pblico).
Una Organizacin No Gubernamental (ONG) expresa un movimiento asociativo, de carcter
voluntario y altruista y de representacin privada, cuyo funcionamiento se rige por un marco
jurdico, filosfico y administrativo particular que da soporte y sentido a su estructura organizativa y actividades.
En una ONG se comparten valores basados en la solidaridad y la responsabilidad ciudadana
y se trabaja con el objetivo de transformar la realidad para lograr una solucin ms justa,
igualitaria y sostenible.
En suma, el deber ser de este tipo de instituciones de la vida moderna indica que las ONGs:
Son organizaciones estables que disponen, al menos, de un grado mnimo de
estructura.
No poseen nimo de lucro. Los ingresos obtenidos deben beneficiar a la poblacin
sujeto de los proyectos, ser utilizados en actividades de educacin y sensibilizacin y en ltimo lugar, un porcentaje menor ir destinado al funcionamiento de la
propia organizacin.
Tienen voluntad de cambio o de transformacin social.
Surgen por iniciativa de la sociedad civil y tienen amplio respaldo y presencia
social.
Son independientes, fijan libremente sus objetivos y sus estrategias de accin.
Disponen de recursos humanos y econmicos que provienen de la solidaridad,
de fondos pblicos y / o privados (como en el caso que nos ocupa), del trabajo
voluntario y del trabajo remunerado.
Aplican mecanismos transparentes y participativos en la eleccin de sus cargos,
fomentando la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, as como la
promocin de un voluntariado crtico y plural.
Son transparentes en su poltica, en sus prcticas y en sus presupuestos, rindiendo cuentas y facilitando el control externo de sus actividades y recursos.
Trabajan por la mejora de las condiciones, sectoriales en este caso, lo que redunda en beneficio para los agentes individuales o empresas.

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A efectos de ser justos y avanzando en el camino de la accin positiva, difcilmente podemos

sealar que nuestras asociaciones padecen de inmovilismo; todo lo contrario su crecimiento
y profesionalizacin en las ltimas dcadas as lo manifiesta y su propia existencia expresa la
voluntad de comprometerse y hacer. En todo caso, la preocupacin debe estar puesta ms
en la sensacin que genera el hecho de estar desaprovechando energas de todo tipo y de no
obtener los resultados esperados o a la altura del esfuerzo desarrollado.
Por eso, el propsito principal de este Manual es el de ofrecer una posibilidad de ayuda a las
filiales para que puedan combinar una situacin de logro con economa de recursos, es decir
que puedan utilizar criterios de eficacia y de eficiencia, para poder hacer y hacer de modo ms
rpido, con menor aplicacin de esfuerzo y de medios fsicos, humanos o econmicos.

Importante
La EFICACIA y la EFICIENCIA son valores que dependen, en alto grado, de la adecuada ASIGNACIN DE TAREAS y la efectiva comprensin y dominio de las COMPETENCIAS derivadas
del rol que debe desempear cada uno en la organizacin.
Planteada esta cuestin introductoria y como intento de primer acercamiento a los temas que
recorre este Manual, le proponemos mirar su institucin y con propsitos de auto-anlisis
y diagnstico, responder del modo ms ajustado y realista posible los interrogantes que se
plantean a continuacin.
Entendemos que, pensar acerca de estos puntos, constituye un primer ejercicio analtico que
ir poniendo de relevancia algunas cuestiones esenciales que definen el tipo de gestin vigente hoy en la entidad y los aspectos que requieren un ajuste y optimizacin, preparando el
camino para ir identificando mltiples oportunidades de aadir valor.

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DIAGNSTICO INSTITUCIONAL
La institucin ha logrado definir su misin y su visin y ha formulado con claridad
sus objetivos? La accin institucional logra encuadrarse en este marco de valores y
propsitos?
Cules son los principales problemas de funcionamiento que tiene la institucin?
Cmo inciden en su desarrollo y en la elaboracin de proyectos futuros?
Cmo calificara la comunicacin entre los integrantes de la institucin? Es fluida
y resulta operativa?
La entidad adopta una actitud abierta con el entorno? Mantiene un vnculo regular
con los medios de comunicacin? De qu modo?
La filial se integra a redes de trabajo y colaboracin con otras entidades? Con cules y con qu propsito?
Existe en la institucin una planificacin del trabajo? En caso afirmativo: Cul es su
expresin? Diaria, semanal, mensual, anual?
Si existe, esa planificacin se respeta o se cambia segn las urgencias? Es esto
bueno o malo?
Existe un control de calidad del trabajo que la entidad desarrolla? En caso afirmativo:
Quin lo hace y de qu modo? En caso negativo: Quin debera/podra tener a cargo
esa tarea?
Cmo calificara la comunicacin con la masa societaria? Los socios conocen la
tarea de la entidad y utilizan sus servicios?
Los asociados participan de modo activo, sumando sus ideas y capacidad de trabajo
y colaboracin en los proyectos?
Se conoce la opinin de los socios acerca de la institucin? Cmo se la recaba?
De qu modo podra mejorarse la percepcin y satisfaccin de los asociados?
Qu proyectos se han llevado a cabo en los ltimos cinco aos? Sus resultados
han ayudado a fortalecer la labor y la imagen de la entidad?

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Pgina 14

CAPTULO 1
LA GESTIN OPERATIVA DE FILIALES

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Captulo
1

La Gestin Operativa
Denominamos gestin operativa al esfuerzo que un Director Ejecutivo o Gerente o los mismos directivos, conforme las funciones que marca el Estatuto, realizan hacia el interior de la
institucin con el fin de aumentar la capacidad de la organizacin para cumplir con los objetivos que han sido oportunamente delineados. Esto supone la clara identificacin, revisin y
eventual rediseo de:

Los servicios ofrecidos

Qu necesitan nuestros asociados, qu prestaciones les ofrecemos
para satisfacer esas necesidades y cules podran sumarse para aumentar su grado de satisfaccin?

Los procesos tcnicos administrativos

Cules son los procedimientos que permiten cumplir de modo ms eficiente con la produccin y oferta de esos servicios?

Los modos de gestin

Cul es la estructura y dinmica de funcionamiento que nos asegura
transitar el camino de la mejora continua, gestionando adecuada y equilibradamente los aspectos humanos y materiales de nuestra entidad?

Hablamos entonces de una institucin que necesita ser gestionada y en esta categora ingresa con comodidad una asociacin o filial hotelera y gastronmica, en tanto podemos identificar algunos rasgos clave de su identidad, que son comunes a los de cualquier organizacin:
>> PROPSITOS COLECTIVOS. Ha sido creada para lograr un fin o un conjunto de fines
especficos, de carcter colectivo, que denotan una vocacin asociativa de parte de
sus miembros.
>> VALORES COMPARTIDOS. Cuenta con un acuerdo bsico sobre valores y objetivos.
>> RECURSOS. Dispone y busca obtener y generar facilidades y medios econmicos,
materiales y humanos, para poder cumplir con sus fines.
>> ESTRUCTURA. Con distintas escalas, algunas ms pequeas que otras, cada filial posee un sistema de autoridad, una estructura y una forma para la toma de decisiones,
acompaada de una divisin del trabajo que implica definir con claridad las relaciones
que permiten coordinar las tareas.
La herramienta ms importante al definir la estructura orgnica de la institucin es el organigrama.

CAPITULO 1

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El Organigrama Institucional
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa/ entidad o de una de sus reas o unidades administrativas; en ella se muestran las relaciones
que guardan entre s los rganos que la componen. Es el instrumento idneo para plasmar y
transmitir en forma grfica y objetiva la composicin de una organizacin.
Los organigramas, en su forma ms simple, nicamente muestran las unidades y relaciones
funcionales. En un estado ms complejo, pueden aadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comits e incluso las relaciones de comunicacin.

Cul es la utilidad de los organigramas?

Brindan una imagen formal de la organizacin.

Son una fuente de consulta oficial.
Facilitan el conocimiento de una empresa o institucin, as como de sus relaciones de
jerarqua.
Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis organizacional.

Cules son los criterios para preparar un organigrama?

Precisin: Las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con exactitud.
Sencillez: Debe representar, de la forma ms clara y comprensible, la(s) estructura(s) de
la entidad.
Uniformidad: En su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin.
Vigencia: Para conservar su validez, debe mantenerse actualizado.

Presentacin bsica del organigrama de una filial

Comisin Directiva

Staff Asesores

(permanente o a demanda)

rea tcnica

Gerencia

rea administrativa

rea Gestin

rea Comercial-Institucional

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CAPITULO 1

Captulo
1

ASESORES TRADICIONALES

Legales

Laborales

Impositivos

Financieros

Gestores

Seguros
ASESORES PARA NUEVOS TEMAS O NECESIDADES
Especialistas en:

Calidad

Diseo

Bromatologa

Derecho Administrativo

Planificacin Estratgica

Tics y Redes Sociales

Otros

Caractersticas particulares
de las filiales
Si bien las funciones planteadas en este organigrama modelo se deberan cumplir en todos
los casos, la realidad nos muestra diferencias en las filiales de acuerdo al tamao, posibilidades de profesionalizar la gestin operativa o incorporar ms y nuevos asesores.
Veamos ejemplos: No todas tienen la figura de un Gerente y/o Director Ejecutivo (ambos
cargos se cubren en la filial Crdoba); en muchas existe una Secretaria o asistente todo terreno que colabora con los directivos, quienes adems de cumplir con las funciones que les
impone el Estatuto, se hacen responsables de tareas operativas, tcnicas, comunicacionales
( Tandil, Comarca de los Alerces, Mar de Aj) u otras que seran delegables a la figura de un
Gerente Profesional (que s vemos en Baha Blanca, Mar del Plata, San Carlos de Bariloche,
Calafate, entre otras).
Analizaremos el rol del Gerente ms adelante, pero debemos enfatizar que las funciones
mencionadas debern desarrollarse, con equipo propio o tercerizado, con asesores permanentes o a demanda. De acuerdo con las problemticas o necesidades se requerir la visin
experta de un especialista y se sumar la asistencia de la entidad madre, FEHGRA, a travs
de sus cuadros tcnicos. De existir la figura del Gerente, ste coordinar tanto las acciones
como a los actores, definiendo la filosofa de trabajo de una filial, conforme el protagonismo
y compromiso que en sus variadas dosis impondr la Comisin Directiva.
Veamos qu tareas involucra cada rea, teniendo presente que esta presentacin no es exhaustiva, sino que puede ser ampliada, conforme a la dinmica propia de la filial.
CAPITULO 1

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REA TCNICA: Investigacin, estadsticas, documentos sectoriales, sondeos de opinin, evaluaciones, capacitacin y actualizacin.
AREA ADMINISTRATIVA: Personal, compras, pagos, bancos, mantenimiento.
AREA GESTIN: Socios, relaciones institucionales, prensa y comunicacin, responsabilidad social empresaria (RSE), sponsoring, acuerdos y convenios.
REA COMERCIAL INSTITUCIONAL: Acciones comerciales, participacin en encuentros comerciales, buscadores, blogs, redes sociales, desarrollo de propuestas para el destino, proyectos
especiales.

Continuando con la enumeracin de los rasgos identitarios de este tipo de organizaciones,

debemos reconocer que una filial refleja tambin:
UN CARCTER COMPLEJO. Articula su componente social (dado que est formada por personas, que trabajan en grupo y establecen relaciones internas y externas, emitiendo y recibiendo influencias hacia y desde el contexto) con su condicin tecnolgica (ya que apela a
conocimientos que integran distintos campos del conocimiento como administracin, derecho, contabilidad, economa, psicologa, etc.).
DINMICA DE COMUNICACIN Y NEGOCIACIN PERMANENTES. Su existencia diaria se
asienta en un proceso de comunicacin y negociacin que asegura la conveniente circulacin
de la informacin, la coordinacin del trabajo y un clima organizacional que hace posible el
cumplimiento de las funciones operativas y a travs de ellas, el logro de los objetivos estratgicos.
Dado que el tema de la comunicacin institucional tiene particular relevancia ser abordado
de modo diferenciado en el Captulo 3 LA GESTIN DE LA COMUNICACIN INSTITUCIONAL.

Importante
El conjunto de propsitos de una entidad no siempre est debidamente explicitado y si bien
la existencia de un Estatuto aporta una base fundacional que define tambin la estructura
de funcionamiento a ser adoptada por la institucin (los cargos electivos, sus perodos de
mandato, las formas de renovacin de autoridades, etc.) no es infrecuente encontrar imprecisiones e incluso desajustes que oponen modelos y perspectivas de gestin institucionales:
Mayor o menor participacin, mayor o menor apertura, frentes ms duros o ms blandos
de demanda o negociacin, definiciones polticas y/o partidarias, distintas aspiraciones de
representatividad sectorial, etc.
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CAPITULO 1

Captulo
1

Ejemplo
La Asociacin Australiana de Hoteles es un grupo poltico de lobby que busca el cambio para beneficio de
la industria hotelera. La AHA construye su poder, manteniendo:
Fuertes lazos personales con el Gobierno y los miembros de la oposicin en el orden estatal, federal
y en el nivel de los gobiernos locales.
Un fuerte perfil meditico con una campaa profesional de relaciones pblicas.
Un programa de imagen corporativa para los hoteles modernos.

Hace tan slo 6 o 7 dcadas, las organizaciones sin fines de lucro eran consideradas elementos marginales de una sociedad dominada por el gobierno y las grandes empresas; en ese
esquema de incumbencias y responsabilidades, se le asignaba al gobierno el cumplimiento
de todas las tareas sociales importantes y las ONGs slo complementaban o adornaban los
programas oficiales. Por el contrario, hoy, configuran un elemento medular de nuestras sociedades y quizs su rasgo ms distintivo.
Desde una concepcin de gobernanza que anima la participacin activa de la sociedad y de
sus agentes, en el amplio abanico de servicios que estas entidades ponen al alcance de sus
asociados y de distintos pblicos con los que mantienen un vnculo ms o menos directo,
pueden citarse:
>> Trabajo efectivo de seguimiento, anlisis y lobby en relacin con temas de inters para el
sector, frente a organismos estatales de carcter ejecutivo, legislativo o judicial. Ejemplo:
Mesa de coordinacin con AFIP y ARBA.
>> Cooperacin en la formulacin e intervencin definida en acciones que redunden en beneficio de la actividad, tales como programas de uso racional de la energa, gestiones
ante regulaciones que afectan a los establecimientos. Ejemplos: Temas de seguridad,
horarios, habilitaciones, uso de espacios pblicos, sealtica, participacin protagnica
en el diseo de planes estratgicos, etc.
>> Alianza con proveedores para lograr mejores acuerdos de precios y condiciones para sus
asociados. Ejemplo: Compaas de seguros.
>> Investigacin y asesoramiento tcnico-profesional sobre un vasto espectro de cuestiones
legales, laborales, administrativas, impositivo-contables, comerciales, ambientales etc.
que afectan a las empresas del sector. Ejemplo: Simposios Tributarios.
>> Oferta de programas y cursos de perfeccionamiento y actualizacin para los cuadros que
integran los distintos niveles de la organizacin o la propia institucin (operativos, mandos medios, jerrquicos, dirigentes). Ejemplo: Programa de Cursos Itinerantes.
>> Desarrollo de bases de datos, anlisis estadsticos u observatorios sobre los distintos
temas y problemticas del sector que permitan conocer su evolucin, la dinmica de los
cambios, realizar proyeccin de impactos y que sirvan para la toma de decisiones sobre
capacidad instalada, inversiones, bsqueda de nuevos mercados y pblicos, contenidos
CAPITULO 1

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>>
>>
>>
>>
>>
>>
>>

para los fundamentos de reclamos y/o solicitudes a autoridades o programas de mejoras

en general, entre otros.
Generacin de un espacio de encuentro y discusin de ideas y problemticas que ataen
a la gestin empresaria.
Circulacin de noticias y novedades del sector a travs de rganos institucionales, tales
como revista, newsletter, boletines, informes, reuniones, etc.
Monitoreo de temas sociales y comunitarios que tengan relacin directa o indirecta con
la actividad, tales como juego, consumo responsable de alcohol, problemticas de orden
laboral, cuestiones ambientales, etc.
Gestin de sponsoring especial ante los proveedores de la industria, logrando la construccin de armados colectivos tales como pools de compras, auspicio de programas y
realizaciones especficas, etc.
Propuesta de charlas, seminarios, organizacin y participacin en concursos, foros, torneos y otros proyectos especiales.
Relaciones institucionales y con los medios de comunicacin.
Acompaamiento y presentacin comercial institucional en acontecimientos programados del sector tales como ferias, congresos, exposiciones.

Relevamiento de servicios
actuales y potenciales
Llegado este punto, le sugerimos tomar una pausa para mirar hacia el interior de su filial, tratando de identificar cules son las prestaciones que la entidad est efectivamente brindando
a sus asociados.
Teniendo en consideracin la descripcin que antecede, evale qu otros servicios sera factible incluir en la oferta institucional.
Lstelos a continuacin:
Oferta actual de servicios

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CAPITULO 1

Servicios potenciales a incluir

Captulo
1

A partir de esta simple tarea, seguramente estar en condiciones de apreciar el grado de

diversidad y complejidad que reviste el trabajo de nuestras asociaciones y dado que las organizaciones en general, y esta modalidad que nos ocupa en particular, son entidades abiertas,
afectadas de modo permanente por los cambios sociales, tecnolgicos y econmicos que el
mundo enfrenta, no pueden pecar de improvisacin ni de lentitud. Es imperativo, por tanto,
que modifiquen sus formas de operar, apelando a herramientas y ayudas que hagan ms
cientfica y ms eficiente su gestin.
Llevar adelante este proceso de gestin operativa implica, entonces, la necesidad de:

PLANIFICAR
ORGANIZAR
COORDINAR
CONTROLAR
DIRIGIR
PLANIFICAR para poder mirar de modo anticipado lo que vendr, identificando las metas de
la organizacin y las formas de alcanzarlas.
ORGANIZAR los recursos disponibles (tanto econmico-financieros, como humanos, materiales y equipamiento) para aplicarlos del modo ms eficiente.
COORDINAR integrando las diversas actividades de la organizacin, llevndola a funcionar de
un modo coherente y sistmico.
CONTROLAR verificando que el funcionamiento de la entidad no se aparte de los parmetros
y estndares considerados deseables para lograr los objetivos.
DIRIGIR para hacer que las cosas pasen, influyendo sobre la personas, motivndolas y
guindolas.
Estas funciones del management despliegan un esfuerzo que incluye cuestiones de orden metodolgico, pero que tambin involucran una nueva actitud de trabajo con preocupacin por la
mejora continua y plena conciencia acerca de la necesidad de trabajar en equipo.
Y sin lugar a dudas, la presente concepcin de la gestin operativa tambin requiere la suficiente apertura e inteligencia para atraer y capitalizar la participacin y el trabajo de nuevos
colaboradores, ya sean personas u otras instituciones que permitan sumar valor de modo
contingente o con carcter ms estable. El carcter crecientemente complejo de los temas
que involucran a una filial hace imprescindible una especializacin que profundiza la necesidad de incorporar nuevos profesionales.

CAPITULO 1

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La red de valor de la institucin

Nuevamente, lo alentamos a detenerse para identificar y sistematizar en un listado, el nombre
de aquellas personas y/o instituciones que trabajan de modo regular con su filial, en distintos
proyectos o mbitos de intervencin y a continuacin mirar con ojos nuevos en su entorno
geogrfico prximo o ms lejano, para relevar cules otros podran ser incorporados a efectos
de fortalecer el trabajo que viene desarrollando la asociacin.
COLABORADORES PREMIUM
(personas o entidades que colaboran de
modo central y suman valor)

COLABORADORES POTENCIALES
(personas o entidades que deberan ser
incorporadas a la red de valor)

Importante
Esta nueva actitud de trabajo supone, por una parte, la necesidad de instaurar una postura de
ALERTA PERMANENTE, un modo de leer la realidad que haga posible identificar las seales
de cambio que van apareciendo, no slo en el mbito directo de accin de la filial, sino tambin en contextos de referencia ms amplios, con el fin de reconocer cmo la modificacin
de determinadas variables puede implicar un beneficio o una amenaza para nuestra entidad.
Por ejemplo: Crisis polticas, ambientales, conflictos sociales.
Por otro lado, ese alerta reclama armados y modalidades de trabajo innovadores y flexibles,
que permitan tomar el lugar de vanguardia en el camino de las oportunidades, siempre con la
cuota de perseverancia y continuidad que da base a cualquier desarrollo que quiera superar
la simple enunciacin de ideas brillantes.
RECORDEMOS QUE UNA IDEA NO BRILLA SI NO LOGRA IMPLEMENTARSE.
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CAPITULO 1

Captulo
1

Ejemplo
Algunas prcticas que fortalecen la re-invencin institucional:
El regular seguimiento de las noticias en medios locales y nacionales y su interpretacin en relacin
con el impacto que los acontecimientos pueden comportar para el sector y para nuestra institucin
en particular.
La identificacin sistemtica de tendencias que ayuden a proyectar en el tiempo la labor de la filial,
permitiendo la definicin de programas de accin a ms largo plazo.
El sostenimiento de una activa red de relaciones con fuerzas vivas, instituciones, medios de comunicacin y comunidad en general, para facilitar el intercambio de informacin, capacidades e iniciativas,
conducentes a la formulacin de proyectos de carcter asociativo.
El reconocimiento de las necesidades prioritarias y nuevas demandas de los representados y fundamentalmente de las modalidades de respuesta que esperan de sus dirigentes ante las realidades que
se enfrentan.

Problemticas de las ONGs

La Coordinadora de ONG para el Desarrollo - Espaa (2009) cita una serie de obstculos a la
hora de gestionar la base social, fcilmente equiparables con algunas de las problemticas
que enfrentan las entidades de las cuales nos ocupamos, entre las que pueden reconocerse
las siguientes:
>> Hay poco tiempo para participar.
>> Hay bajo compromiso y mucha rotacin o no hay compromiso real.
>> Es difcil encontrar activismo.
>> El socio debe ser algo ms que su aporte econmico.
>> Hay dificultad en comunicar a la sociedad.
>> Hay pocos recursos para captacin y gestin.
>> Siempre hay alguna crtica sobre los resultados.
>> Son comunes las dificultades para el recambio y la transmisin
generacional del mandato.
>> Sobrevuelan dudas sobre intereses, transparencia o real representatividad.

CAPITULO 1

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A estas problemticas comunes, podramos aadirles algunas particulares de nuestro sector,

que desembocan en expresiones de necesidad/objetivo y sern explicitadas en el
Captulo 2 - LA GESTION DE SOCIOS.
Esta enumeracin de problemas/desafos devela un nuevo modo de ser y estar de las instituciones, explicando por qu el abordaje adoptado por este Manual, asigna un lugar central a
la consideracin de la organizacin, en este caso la filial, como un sistema abierto y complejo,
que despliega una intensa dinmica de relaciones internas y externas, generadas entre sus
directivos y personal y los asociados, los profesionales que brindan asistencia, los proveedores, los medios de comunicacin, la comunidad, los estamentos oficiales y otros referentes
institucionales, entre muchos otros.
Resumiendo las cuestiones que permiten optimizar la gestin operativa de una filial, reiteramos tres necesidades fundamentales:
DEFINIR CON CLARIDAD LA ESTRUCTURA FORMAL de la entidad, clarificando la asignacin
de funciones, responsabilidades y niveles de autoridad para lograr una adecuada organizacin
y distribucin de las tareas.
DISEAR LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS para establecer la forma de hacer las cosas.
Esto conduce a la redaccin de las normas de procedimientos que ayudarn a dar cumplimiento eficaz y eficiente con la carga de trabajo cotidiano y con la consecucin de proyectos
especiales, que generan los procesos centrales de este tipo de organizaciones. Los sistemas
administrativos incentivan y orientan la actividad de la organizacin, garantizan la realizacin
de los objetivos y la prestacin efectiva de los servicios. Incluyen como un ncleo importante
la definicin de los sistemas de control y de gestin de la informacin, en lo atinente al empleo
de los recursos, los niveles de actividad y los logros obtenidos.
DISPONER DE HERRAMIENTAS ESTANDARIZADAS que agilicen la gestin y ofrezcan garanta acerca de la calidad con que se llevan adelante los procedimientos.

Importante
Estas premisas parecen tener aplicacin slo en grandes organizaciones, con muchas reas
de trabajo y un complicado diseo, sin embargo, no se trata de escala, sino de un criterio
para hacer las cosas que debe trascender el tiempo y las personas.
No importa quin o quines lo hagan o cundo, se deber llegar a un equivalente resultado.
Si los integrantes de la organizacin son pocos, habr mayor concentracin de tareas, si el
nmero aumenta habr cada vez mayor necesidad de distribucin y especializacin.
Por eso es fundamental tener claro a quin le compete hacer algo dentro de la institucin, de
qu manera y con qu criterio se podr determinar el nivel de calidad alcanzado. As de simple as de til y si est escrito, ya sea en un Manual o en un sencillo instructivo, mejor.
Cmo atender un telfono, dar respuesta a propuestas o consultas, la forma correcta de redactar un e-mail, la convocatoria y armado de una reunin de Comisin Directiva, son todos
tpicos de inters en este camino hacia la sistematizacin.
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CAPITULO 1

Captulo
1

Ahora bien, ms all de la nueva racionalidad tcnica con que deber operarse, los modelos
vigentes de management, que sacuden el inmovilismo y desafan fuertemente el funcionamiento de las instituciones hoy, exigen mucho ms que mtodo y rutina, poniendo un foco
particular de atencin en valores tales como:

DIRECCIN PARTICIPATIVA
MOTIVACIN
IMPLICACIN CON EL ENTORNO SOCIAL
FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA
Es innegable el cambio organizativo que provocan las variables contextuales y este nuevo
estado de cosas no puede enfrentarse si no es con conocimiento, con claridad de objetivos,
con nuevas y ms giles formas de administrar y con definidas habilidades en las personas
responsables de la gestin para introducir y construir compromisos y fortalecer valores.
El nuevo paradigma de gestin conlleva, entonces, el reconocimiento de una economa
abierta, creciente descentralizacin y agilidad, complejidad e interdependencia de los problemas a resolver y en tanto modelo diferente de interpretacin de la realidad, exige tambin:
VISIN ESTRATGICA para enfrentar los cambios.
FLEXIBILIDAD en las estructuras organizativas, permitiendo armados que faciliten el logro de
los objetivos y de los proyectos que de ellos se desprenden.
Logro de mayor PRODUCTIVIDAD en la relacin recursos-objetivos.
Insercin estructural del concepto de CALIDAD, dando una impronta a todas las acciones que
las instituciones llevan adelante.
APERTURA: Un funcionamiento transparente, con capacidad de convocar y comunicar de
modo permanente acerca de la misin y la vida de esa organizacin.

Importante
Recordemos que las entidades del llamado tercer sector y de nuestra actividad en particular, tienen como rasgo identitario su carcter no lucrativo y su naturaleza no gubernamental,
siendo su misin principal la representacin de los intereses de sus asociados con un carcter gremial-empresario.
El rol que cumplen, por tanto, es de fundamental trascendencia y ms all de cuestiones de
orden estatutario o formal, deben asumir el compromiso de erigirse como verdaderos AGENTES DE CAMBIO SOCIAL.
CAPITULO 1

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Es una realidad que, para enfrentar un espacio competitivo, tambin en el plano institucional y
superar con xito el desafo de la sustentabilidad, nuestras asociaciones deben asumir:
Efectivo LIDERAZGO en sus cuadros de dirigentes.
Conciencia acerca de la necesidad del TRABAJO EN RED.
PROFESIONALIZACIN de la gestin.

San Agustn deca

rezamos para tener milagros, pero trabajamos para obtener resultados.

Algunos puntos centrales

de la gestin moderna de las ONGs.
Una gestin operativa aggiornada que busca ser competitiva, debe, entre otras premisas,
respetar algunas de las siguientes:
1.- ACORDAR UNA DIRECCIN QUE ORIENTE LA ACCIN.
Las asociaciones deben enunciar su Misin. Una Misin bien formulada, adems de contemplar los objetivos estatutarios debe, tambin, buscar trascenderlos. Ms que una mera
enunciacin, esta Declaracin de Misin deber adoptar un carcter operativo que supere el
simple plano de las buenas intenciones, por eso la redaccin debe centrarse en lo que la filial
realmente puede e intenta hacer, para fortalecer luego un compromiso en la accin, de tal
modo que todos sus miembros puedan afirmar:

sta es mi/nuestra contribucin al logro del objetivo

Ejemplo
Declaracin de Misin ARCOR
Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un precio
justo creando valor para nuestros accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio
ambiente a travs de una opcin basada en procesos sostenibles.

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CAPITULO 1

Captulo
1

Si se desea ganar en efectividad, hay que preguntarse ante todo, en qu cree realmente la
gente, ya que una misin no tiene nada de impersonal y exige la participacin comprometida
de sus ejecutantes. No puede, entonces, eludirse un trabajo de conjunto a partir del cual los
dirigentes en interaccin con sus representados reflexionen y discutan sobre estos temas
centrales. Se trata de convertir las expresiones de deseos y de ideas (que muchas, las ms de
las veces son muy numerosas), en una serie de puntos especficos y concretos, evitando lo
que podemos llamar la dispersin inoperante, el modo operativo que caracteriza a muchas
reuniones.
Para que esto no quede en una mera referencia terica, le proponemos recordar una de las
ltimas reuniones donde haya participado y confronte:

Hubo intervenciones o aportes que desviaron la atencin del tema principal?

Los temas centrales ocuparon la mayor parte del tiempo de la reunin?
Se reiteran tpicos ya agotados en reuniones anteriores?
Se logr llegar a un resumen concreto de acciones a seguir y a una asignacin de responsables en los temas tratados?

Una vez definido ese ncleo duro de finalidades y propsitos que configuran en parte la
Misin, sta puede ser redactada y perpetuarse en el tiempo, siendo por supuesto pasible
de revisiones peridicas que pueden implicar una modificacin parcial o un enriquecimiento.

Ejemplo
Declaracin de Misin Asociacin de Hoteles de Santo Domingo
Encauzar institucionalmente las acciones colectivas de sus miembros para mejorar la rentabilidad de las
inversiones hoteleras y empresas afines al Sector Turstico de la ciudad de Santo Domingo.
Declaracin de Misin Asociacin Australiana de Hoteles (AHA)
La entidad busca ser la asociacin lder de la industria hotelera y de la hospitalidad, proveyendo liderazgo
y un enfoque responsable en la representacin de los intereses de los miembros y otros stakeholders del
Gobierno y la comunidad.
La AHA apunta a proveer un efectivo soporte econmico a la industria, en la promocin de negocios profesionales y ticos y prcticas de gestin y en el desarrollo de oportunidades de mercado para la actividad.
Declaracin de Misin Asociacin de Hoteles y Turismo del Caribe
Nuestra misin es facilitar el pleno potencial de la industria hotelera y turstica del Caribe, atendiendo las
necesidades de sus miembros y construyendo vnculos de una manera socialmente responsable y sostenible.

CAPITULO 1

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Declaracin de Misin y Valores Asociacin Central Hotelera y de Alojamiento de Florida

Nuestra misin es fomentar el turismo y desarrollar la comunidad a travs de la hospitalidad.
Valoramos superar las expectativas de nuestros miembros.
Valoramos promover oportunidades de negocio para nuestros asociados.
Valoramos servir de embajadores ante la industria y la comunidad.
Declaracin de Misin Federacin Nacional de la Industria Hotelera de Marruecos
La asociacin miembro de la FNIH coordina sus acciones con aquellas que desarrolla la Federacin y se
compromete a poner en aplicacin las resoluciones y decisiones puestas en comn o adoptadas por su
Consejo de Administracin.
La misin de la asociacin consiste esencialmente en:
Orientar y favorecer el desarrollo de la actividad de sus adherentes y estudiar, a esos efectos, las
cuestiones de orden moral, econmico, social, tcnico, financiero, jurdico, fiscal, aduanero u otros.
Mantener y desarrollar la industria turstica en el marco de la economa general del pas.
Contribuir por todos los medios a la generacin de condiciones adecuadas que aseguren un desarrollo rpido y armonioso del turismo, particularmente por la utilizacin del ahorro local, la atraccin de capitales extranjeros, la formacin de sociedades o emprendimientos nacionales, la planificacin regional,
la eleccin de inversiones y la disposicin de la infraestructura necesaria.
Fortalecer los lazos de confraternidad, colaboracin y de iniciativas existentes entre los hoteleros.
Contribuir con el esfuerzo que desarrolla el Gobierno a favor del turismo nacional y asegurar a la
Administracin Pblica el concurso activo de los hoteleros.
Participar eficazmente en la formacin de personal y cuadros en estrecha colaboracin con los establecimientos de formacin especializados.
Defender y obtener, de las autoridades competentes, todas las medidas o disposiciones particulares
que pueden beneficiar a la industria turstica, en razn de su adecuada especificidad.
Colaborar con todas las encuestas, estudios, recoleccin de informacin y organizar y tomar toda
iniciativa relevante para la industria hotelera y turstica, en modo tal de favorecer su expansin o de resolver sus problemas.
Introducir en todas las jurisdicciones las instancias consideradas tiles al inters general.

La principal preocupacin en una Declaracin de Misin nos remite a la actual esfera de

accin y se pregunta:
QUINES SOMOS
QU HACEMOS
QU COSAS SON IMPORTANTES PARA NOSOTROS
Tal podemos apreciar, es muy importante definir la Misin y los Objetivos de la organizacin
en forma simple, clara y general, dado que a partir de all se desprende una jerarqua de
finalidades y metas, de diferentes grados de abstraccin, que darn orientacin a las actividades operativas hasta llegar a los productos o servicios concretos.
La condicin para una correcta formulacin del Objetivo, es que se exprese en trminos de
resultados y no de actividades:
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CAPITULO 1

Captulo
1

ACTIVIDAD
Editar una revista

Firmar convenios con universidades

OBJETIVO
a. Afianzar la imagen institucional en
la comunidad local y/o regional o nacional; b. generar un instrumento de
comunicacin con los distintos pblicos; c.
a. Incrementar las oportunidades de
actualizacin y perfeccionamiento
para los distintos cuadros de personal
que integran las empresas asociadas;
b. Desarrollar proyectos conjuntos de
diagnstico y propuesta sectorial; c.

Por otro lado y dado las innumerables acciones que pueden comprometer la tarea institucional, debe ponerse atencin sobre aquellos Objetivos Prioritarios, lo que implica concentrarse
en unos pocos puntos, desechando o postergando el cumplimiento de aquellos que no estn
claramente alineados con la Misin de la entidad y brindan escasa contribucin a los resultados.
Llegar a delimitar esa rea clave de resultados (McConkey,1985), ayudar a dirigir los
limitados recursos (que siempre lo son), hacia aquellos asuntos que brindarn un mayor
rendimiento, evitando caer en la trampa de la actividad que consolida el hbito de mantenerse ocupado, antes de averiguar primero en qu debemos ocuparnos.

La misin de la filial
Le proponemos que realice un ejercicio con la propia filial y pase entonces a revisar o dar
forma escrita a la Misin de la institucin, apelando a las siguientes ayudas:

PARA QU
(cules son los propsitos que animan la
existencia y funcionamiento de nuestra
entidad)

CAPITULO 1

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QU
(qu es lo que hacemos y es concurrente
con el logro de los propsitos enunciados)

VALORES CENTRALES
(cul es el ncleo de valores o rasgos
centrales que le dan identidad y sobre los
que se construye la labor de la organizacin)

Sintetice a continuacin, en un simple enunciado, claro y comunicable, la Misin de la entidad y su rea Clave de Resultados u Objetivos.

MISIN DE LA ASOCIACIN

OBJETIVOS PRIORITARIOS

2.- ESTAR ATENTOS A LOS OBJETIVOS DE OPORTUNIDAD.

Como podemos apreciar, las enunciaciones pueden ser ms simples o ms complejas, pero
en todos los casos, con el transcurso del tiempo las Misiones debern ser susceptibles de
redefinicin, relegndose algunas tareas y aadindose otras, segn las necesidades que el
contexto vaya marcando.
Precisamente, los tres requisitos indispensables para el xito de una Misin son:

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APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES
COMPETITIVIDAD

COMPROMISO

CAPITULO 1

Captulo
1

Los Objetivos, por tanto, debern ser alcanzables pero tambin desafiantes, ya que si no son
ambiciosos entraan un desaprovechamiento de oportunidades; debern estar inscriptos, asimismo, en la filosofa de la mejora continua.
3.- PROYECTARSE EN EL TIEMPO.
Ninguna entidad puede hacer aquello para lo que no est preparada, tanto en relacin con
su funcin primaria (representar y defender a sus asociados) como por sus capacidades o
recursos. Por lo tanto, un primer punto a tener en cuenta es la definicin de las fortalezas y
limitaciones de la organizacin, para identificar con claridad cules son sus posibilidades
efectivas de intervencin en las distintas escalas de gestin (local, regional, nacional), ya sea
de modo individual o mediante armados asociativos con otras entidades.
Sin embargo, existe un espacio de proyeccin que a modo de idea-fuerza cataliza la energa y
el esfuerzo individual e institucional y que, con capacidad ilusionante moviliza los proyectos.
Esta aspiracin colectiva, redactada de modo formal, se reconoce como la Visin.
La creacin de esta Visin obra de imagen convocante y aglutinante para la proyeccin de la
labor en el futuro, a ms largo plazo.

Ejemplo
Enunciacin de Visin Google
Ser el motor de bsqueda ms importante del mundo: un servicio gratuito fcil de utilizar que, por lo general,
presenta resultados relevantes en una fraccin de segundo.
Enunciacin de Visin The Greater Pittsburgh Hotel Association
La GPHA ser primer recurso, voz preminente y lder reconocido para la ms grande comunidad hotelera
de Pittsburgh.
Enunciacin de Visin Asociacin de Hoteles de Santo Domingo
Ser la entidad lder en la representacin de la oferta de hospitalidad de la ciudad de Santo Domingo, adems
de constituirnos en el principal canal de negocios para nuestros miembros.
Enunciacin de Visin y actividades de la Swiss Hotel Association
El sector hotelero suizo es el poderoso corazn del turismo suizo.
Principales actividades
Clasificacin de los hoteles suizos.
Representacin de los intereses poltico-econmicos.
Promocin de jvenes talentos, capacitacin y educacin.
Asesoramiento legal.
Representacin de los intereses de la industria hotelera en agrupamientos sociales.
Publicacin del diario comercial y la revista hotelera independiente.

CAPITULO 1

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Importante
En el funcionamiento prctico de algunas instituciones se observa una cierta ambigedad
discursiva de los miembros de la alta direccin o muchas veces una contradiccin entre las
enunciaciones formales contenidas en la Visin y la Misin y las acciones efectivas que se
llevan a cabo en el da a da.
No es impensado que esto pueda producirse, porque esta condicin de coherencia implica
un proceso de construccin continuo, sin embargo pone un foco de atencin acerca del
grado de acuerdo efectivo que tienen los miembros de esa organizacin.
Lo importante es advertirlo y trabajar sobre este punto, ya que esa falta de correspondencia
entre lo que se dice y lo que se hace tiene indudablemente un impacto sobre la imagen
corporativa y su reputacin.
De este modo, la principal preocupacin cuando se trata de definir la Visin es proyectar el
futuro mbito de actuacin de la entidad, preguntndonos:

HACIA DNDE VAMOS

Lo invitamos nuevamente a realizar esa representacin acerca de lo que se espera o lo que
se cree debe ser la filial en un futuro ante los ojos de sus asociados, de sus empleados, del
gobierno, de la comunidad en general.
No se cierre en funcin de los recursos disponibles, ya que como sealan Hamel y Parlad,
en lugar de recortar las ambiciones para adecuarse a los recursos disponibles, los directivos
deberan aumentar los recursos para alcanzar metas aparentemente inalcanzables.

Importante
Recuerde que una Visin es una inspiracin, una utopa quizs, insuflada por la pasin y su
definicin busca exteriorizar el por qu estamos juntos.
Lo ayudamos en su redaccin con algunas preguntas orientadoras:

Qu es lo que se ve como clave para el futuro de la entidad?

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CAPITULO 1

Captulo
1

Qu imagen se desea para la

filial en el futuro?

Cul debera ser su aporte

diferencial?

Qu valores necesitan ser

acentuados?

En qu residen las mayores

oportunidades de crecimiento?

Contestando estas cuestiones, atrvase ahora a redactar la Visin de su entidad:

VISIN DE LA ASOCIACIN

Algunas particularidades
de las instituciones
Atravesamos una poca de desfondamiento de las instituciones; esto supone que la autoridad ya no se ejerce de modo verticalista y ms all de las estructuras de nuestras entidades,
se requiere un permanente ejercicio de consenso y armados de carcter ms horizontal que
CAPITULO 1

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vayan convalidando de modo quizs ms situacional y no tan permanente las decisiones que
se van adoptando.
Esto le agrega una cuota importante de conflictividad tambin a la gestin operativa y, como
reconoce Drucker, ya sea por suerte o por desgracia, lo nico previsible en cualquier organizacin o institucin son las crisis.
La complejidad de la realidad que debemos enfrentar hace entonces que las crisis sobrevengan y que haya que dedicar una cuota especial de inteligencia en el armado y dinmica
institucional para tratar de anticiparlas, ya que ser atravesados por ellas, sin el debido ejercicio
preparatorio supone desde ya una condicin de retraso.
Quizs no se pueda prever una gran catstrofe pero es seguro que se puede construir una
institucin preparada para combatirla, con buen espritu de equipo, con confianza en s misma
porque hay confianza entre sus miembros y sobre todo acuerdo sobre las lneas con las que
ser conducida en el tiempo.
Lo importante es saber que se debe crecer a la par de los xitos que se van logrando, cerciorndose de que no se pierde capacidad de ajuste.
Como parte del colectivo institucional, nuestras entidades, no estn ajenas a ciertas patologas que afectan el normal desenvolvimiento de las organizaciones. Es interesante conocer, al respecto, las conclusiones de una macroencuesta realizada por el Centro de Estudios
Financieros (CEF) en 2009 y 2010, mediante la administracin de una consulta a travs de
su plataforma a 1440 personas. A travs de ella y a partir de una lista de 32 posibles toxinas
laborales, los 10 aspectos que fueron considerados como ms significativos en trminos de
perjuicio, segn los encuestados, son:

>> La mala comunicacin interna (62%).

>> La desmotivacin de los empleados (51%).
>> La mala organizacin del trabajo (49%).
>> La incompetencia como lderes de los directivos (39%).
>> La deficiente distribucin de tareas (39%).
>> La desconfianza de los jefes hacia los empleados (35%).
>> El salario igual o discrecional, sin tener en cuenta el rendimiento
individual (35%).
>> El conformismo de los empleados (34%).
>> La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional (33%).
>> Los rumores (32%).
Existen varios puntos de inters en este relevamiento, pero en muchas de las problemticas
subyace quizs un tema transversal sobre el que Drucker nuevamente repara cuando se ocupa de las ONGs: la confianza, una cualidad que cobra incluso mayor importancia que si se
analiza en el entorno empresarial.

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CAPITULO 1

Captulo
1

Al respecto el autor reflexiona:

Las organizaciones se fundan en la confianza. Confiar en los otros significa saber qu podemos esperar de ellos. Confianza es sinnimo de entendimiento mutuo. No de amor mutuo, ni
siquiera de respeto mutuo, sino de previsibilidad.
Por eso para algunos autores las ONGs estn en una suerte de cuerda floja, cuyos vaivenes responden a la cuota de confianza y de legitimidad que les asignen los pblicos a los cuales se dirigen. Lo importante es tener presente, en el da a da, que esa confianza y legitimidad
se asentarn en los firmes pilares del trabajo cotidiano, la tica y la transparencia. Como la
mujer del Csar no slo hay que ser honrada, sino tambin parecerlo.

Importante
Tal aade Garca y Ramrez (2001) sirven de muy poco costosas campaas de comunicacin, si la imagen que pretenden crear, reforzar o modificar no se ve confirmada por la
prctica del da a da. All entonces, la gestin operativa tiene un rol importante de armado y
construccin del perfil de la entidad.
Podemos apreciar as que, la gestin operativa no puede impulsarse como un proceso aislado
de lo que podramos dar en llamar las bases ideolgicas de la institucin, un constructo que
requiere trabajo de reflexin y consenso, en camino de definir las grandes lneas que contendr toda la produccin institucional.

Una cuestin de equilibrio

Quizs en trminos generales, el verdadero desafo de las ONGs en general y de nuestras
filiales en particular, resida en hallar un justo equilibrio entre dos polos opuestos que generan
verdaderos espacios de tensin en trminos de decisiones y de direcciones a seguir:
EL LARGO PLAZO

EL CORTO PLAZO

LO URGENTE

LO IMPORTANTE

UN PROGRAMA AMPLIO

DETALLES MINSCULOS

LA CONCENTRACIN DE RECURSOS
EN UNA O POCAS METAS

LA DIVERSIFICACIN

LA PRUDENCIA EXCESIVA

LA TEMERIDAD Y EL RIESGO

CAPITULO 1

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LA IMPACIENCIA PARA LOGRAR

RESULTADOS INMEDIATOS

EL SENTIDO DE OPORTUNIDAD

LA GESTIN CONSERVADORA

EL CAMBIO Y LA INNOVACIN

En medio de un ambiente altamente inestable y conscientes de que el equilibrio es tan slo

una circunstancia provisoria (en el ocano de desequilibrios con que se concibe la realidad
desde el vigente paradigma de la complejidad), pueden reconocerse algunas claves para fortalecer la gestin operativa y darle mayor estabilidad a la institucin y su devenir a lo largo del
tiempo.

Importante
Ser esencial, entonces, incorporar al funcionamiento institucional algunas condiciones que
le permitirn ganar en solidez pero a la vez en actitud innovadora. Deber aprender a surfear
la ola, esperando pocas y buenas o tratando de tomar la mayor cantidad, dependiendo de
cmo est el mar, el propio surfista y sus competidores.

Algunos mitos de las ONGs.

En el imaginario colectivo y a partir de ciertos episodios que han quebrado la ilusin de una
sociedad de bienestar y de un mundo global armnico, sobrevuelan algunos mitos acerca de
la tarea y los objetivos de este tipo de organizaciones; entre ellos se cargan las tintas sobre
la creacin y funcionamiento de los armados colectivos con propsitos no tan filantrpicos,
sino ms bien como tapaderas de formas de lucro personal, lo que muchas veces se matiza
con comentarios sobre la opacidad y la falta de control de sus actividades econmicas. Se las
relaciona tambin con plataformas de marketing de grandes corporaciones comerciales o se
las cuestiona, en tanto representan aparatos y familias ideolgicas.
En ocasiones tambin se las suele acusar de escasa representatividad, condicin reforzada
por el nmero reducido de miembros y asociada a la limitacin de recursos y a la pobre influencia poltico-institucional y social que eso puede comportar.
Estas valoraciones van en consonancia con las historias y trayectorias institucionales, marcadas de algn modo por el ciclo de vida de las entidades en cuyo recorrido histrico pueden
estar incluidos cambios de conduccin que muchas veces implican una segunda fundacin.
Lo cierto es que, como reconoce Nyle (2004), gozan de un soft power, es decir de una
capacidad de conviccin (frente al poder coercitivo de las administraciones pblicas o de
las propias compaas comerciales), un poder tal como para conseguir los resultados que
desean a travs de la atraccin, en lugar de la compulsin.
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CAPITULO 1

Captulo
1

Conscientes de ese impresionante potencial y de los avatares que envuelven el funcionamiento de las organizaciones no gubernamentales, ponemos inters en cinco puntos importantes:
>> Para que la filial pueda llevar en el tiempo una estrategia eficiente se requiere el uso
de mtodos de direccin y gestin participativos. Cuando la urgencia de los temas
no permita tiempo suficiente para el debate o la participacin, se deber dar al menos una explicacin, de lo contrario se pensar en lo poco que saben los que estn
en la cpula y sobrevendr la crtica sobre porqu se consider una alternativa de
resolucin y no otra. Esto implica dar feedback permanente, informando los avances,
dificultades y logros.
>> Las organizaciones van a funcionar siempre bajo diversas presiones; es necesario
aprovecharlas en beneficio de la creacin de valor pblico. Deben expresarse claramente los objetivos y si bien pueden tener que adoptarse medidas de contingencia
para los cambios que sobrevienen, la entidad mantendr en el tiempo las directrices
que aportan su Misin y su Visin.
>> El cambio de los sistemas administrativos es slo una parte del cambio total, que
tambin contiene aspectos simblicos, culturales, etc. Debe recordarse que la institucin funciona gracias a las personas y que ningn sistema por ms perfecto que
pueda parecer, puede ser ms eficiente que los individuos y/o lo equipos encargados
de aplicarlos.
>> La actuacin de los directivos tiene tanto de improvisacin como de planificacin. No
deben producirse alineamientos dogmticos en ninguno de los dos polos; cuando se
quiera tener todo bajo control, habr que dejar entrar una cuota de azar y cuando
se transite por el territorio del pensamiento divergente y las ideas audaces, deber
acoplarse el orden y la lgica que aporta el mtodo, para que las ideas se conviertan
en hechos efectivos.
>> Los directivos deben buscar y promover la colaboracin de otras personas, dentro
y fuera de la organizacin. La endogamia es enemiga de la renovacin por eso debe
instalarse una actitud de bsqueda constante de ideas, de apoyo, de trabajo mancomunado con otras personas del sector o de otros sectores, de otras instituciones, de
otros espacios geogrficos. La posibilidad de configurar dichas redes de inteligencia
y servicio, ser una de las vas frtiles en camino a la innovacin pero en consonancia con la posibilidad de generar valor y no de atender amiguismos o favores
personales.

Un lugar y una figura protagnica

Los Estatutos de una filial hotelera y gastronmica indican claramente las funciones de la
Comisin Directiva, siendo el Secretario la figura encargada de supervisar o coordinar la tarea
del personal contratado por la entidad.

CAPITULO 1

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Ejemplo
El Estatuto de las filiales Mar del Plata y Pinamar sealan que el Secretario supervisa las tareas administrativas, atiende las relaciones pblicas y prensa de modo conjunto con el Presidente, siendo las dos nicas
personas autorizadas para hacerlo, salvo decisin en contrario de la Comisin Directiva; tambin realiza el
seguimiento de la labor de los asesores y empleados contratados por la Asociacin.

Ms all de estas cuestiones estatutarias y atendiendo la envergadura de la institucin y su

volumen de actividad, muchas de las entidades han incorporado una figura particularmente
fuerte desde el punto de vista de la gestin operativa, el Gerente o Director Ejecutivo o Gerente Operativo.
En cualquier clase de organizacin y en las que enfoca este Manual, el Gerente Operativo se
ocupa bsicamente de llevar adelante las funciones clsicas de la administracin y tal como
se haba sealado precedentemente, esto implica hacerse cargo de los procesos de planificacin, organizacin, coordinacin, control y direccin.
Tal lo grafica Lazzati (1993), un Gerente desempea cinco roles esenciales:

Ser OPERADOR cuando tenga que intervenir de forma personal y directa realizando actividades o funciones operativas que, si bien no tienen un carcter gerencial, deber tambin saber
asumir para que se pueda avanzar.

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CAPITULO 1

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1

Ejemplo
Ante una eventual necesidad de preparar material institucional para enviar a una feria turstica, armar las
carpetas.
Se convertir en ADMINISTRADOR de recursos humanos, informacin y de la operacin en s
misma, para lo cual planificar, coordinar y controlar las respectivas actividades.

Definir los ejes del trabajo diario, las modalidades y frecuencia de comunicacin con los socios.

Actuar como LDER influyendo sobre personas y grupos, buscando que se encaminen al
logro de objetivos comunes, lo que supondr un ejercicio activo de negociacin, resolucin
de conflictos, motivacin y coaching.

Armar un equipo de trabajo, potenciando las cualidades del staff, apuntando a la multifuncin y generando
espacios de consulta, sugerencia y propuestas de mejora.

Asumir la tarea de DISEADOR, para lograr alinear la estrategia con el resto de la organizacin, lo que supone poder pensar y redisear la estructura y el desarrollo de sistemas.

Propondr nuevas formas de comunicacin internas y externas (hoy el e-mail ha superado al telfono), identificar las nuevas problemticas y su priorizacin, formular programas de mejoras y proyectos especiales,
teniendo en claro cmo la tecnologa puede dar respuesta a la dinmica de la gestin institucional.

Ser ESTRATEGA porque contribuir fuertemente a elaborar los ejes centrales a considerar
por la entidad, promoviendo la debida insercin de la asociacin y a travs de ella, del sector,
en el entorno.
La perspectiva del Gerente puede ayudar a identificar capacidades y motivacin de los empresarios para
ocupar cargos en la dirigencia.
Su visin sistmica le permitir instalar temas que den respuesta a nuevas realidades o necesidades.

CAPITULO 1

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Para cumplir de modo eficiente con estos roles y con las complejas tareas que involucran, el
Gerente deber:
Contar con formacin especfica y/o prctica no slo en la funcin sino preferentemente en el sector, lo que le permitir tener una visin sistmica de su funcionamiento y acceso a la red de relaciones que dan base.
Tener especial sensibilidad para conformar un slido y dinmico equipo de trabajo
y lograr un alto clima de cooperacin entre sus integrantes.
Contar con capacidad analtica pero tambin agilidad para resolver los problemas
que le presenta el da a da de la gestin.
Usar su caja de herramientas tericas y prcticas, para abordar situaciones y ser
capaz de resolverlas, apelando a aquellos mtodos, tcnicas y medios que considere ms adecuados.
Mantener una fluida comunicacin hacia el interior de la organizacin y en su vnculo con el entorno, para lograr presencia y participacin permanentes.
Ahora bien, a los efectos de dimensionar verdaderamente su rol, es importante tener en claro
la diversidad de tareas que despliega el funcionamiento institucional, sistematizando las reas
de trabajo de cualquier organizacin y las que de modo especfico le competen a una filial:
reas de intervencin comunes a todas las organizaciones:
1. Administracin de personal
2. Compras
3. Pagos
4. Bancos
5. Mantenimiento
reas de trabajo especfico de una asociacin:
1. Relaciones institucionales
2. Comunicacin y prensa
3. Relacin con socios: representacin, asistencia, captacin
4. Capacitacin
5. Asesoramiento
6. rea tcnica
7. Proyectos especiales
8. Otras
Para Salas Rodas (2012), el Director es la bisagra que conecta y comunica todas las instancias de la estructura organizacional: la asamblea de socios, la junta directiva, y jefe del equipo
de profesionales, los empleados administrativos y de oficios varios; tambin es el puente que
enlaza e integra a la organizacin con el Estado, la sociedad y las comunidades. Con criterio, el socilogo, repara en que la personalidad de esta figura profesional, sus competencias
y habilidades sociales, determinan en gran parte la dinmica de la organizacin, por eso le
asigna a su designacin un grado superlativo de importancia en el contexto de las decisiones
que debe adoptar la Comisin Directiva, tanto en lo referente a su seleccin como a su sucePgina 42

CAPITULO 1

Captulo
1

sin, considerando de modo anticipado posibilidades de renuncia, enfermedad inhabilitante,

jubilacin o incluso fallecimiento.
Es importante, sin embargo, aclarar que el rol y funciones del Gerente y staff en una asociacin depende de la impronta particular que cada Comisin Directiva le asigne a la gestin, a
las polticas ms o menos explcitas en relacin con perfiles de puestos, maneras y procedimientos de trabajo. Esta asignacin tendr que ver particularmente con el grado de protagonismo, involucramiento y capacidad de los directivos, lo que podr habilitar espacios ms
amplios de intervencin de la gerencia, llegando incluso a actuar directamente en su nombre
o reducirla a un mero acompaamiento.
Lo cierto es que cuando la reconocemos como una figura clave de la gestin, estamos teniendo presente que el Gerente de una filial:
Conoce la historia institucional y a la par de tener en claro las lneas fundacionales y
estratgicas de la labor que lleva adelante la organizacin, esta imbuido y respeta la
filosofa de cada gestin.
Es una persona de extrema confianza, ya que tiene acceso a toda la informacin, la
maneja y sabe cmo distribuirla.
Est atento a las necesidades de intervencin y promueve una participacin que d
respuesta activa y gil en todo momento, apelando a su experiencia y criterio.
Est involucrado con todos los temas, aporta y est presente de modo permanente
para decidir o ayudar en el proceso de tomar aquellas decisiones que aseguren el
regular funcionamiento de la entidad.
Entonces, para que esto sea posible, la Comisin Directiva debe haber podido responderse
algunas preguntas previas:

El Gerente puede ser vocero ante la prensa/ funcionarios? En todos los temas
o slo en algunos? Debe existir una instancia formal/informal de consulta previa o convalidacin?
El Gerente puede autorizar gastos, y descuentos? Puede concertar acuerdos
con proveedores? Se pauta algn lmite para habilitarlo en esta capacidad?
En qu ocasiones el Gerente puede reemplazar a la Comisin Directiva en trminos de representacin? Adnde puede ir solo?

Como vemos, contar con la figura de un Gerente va ms all de su mera designacin y exige
ante todo, tener en claro para qu y de qu modo intervendr, lo que supone definir polticas,
procedimientos y formas de hacer las cosas, en modo tal que la prctica quede estandarizada
y no haya que repensar y cuestionar el cada vez.

CAPITULO 1

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Importante
No debe olvidarse, ante todo, que el Gerente o Director es una figura EJECUTIVA y necesita
siempre de la aprobacin de la Comisin Directiva, salvo en los temas en que exista una
explcita delegacin de autoridad.
Estar claro en todo momento que, sus intervenciones sern siempre en representacin de
la institucin para la que trabaja.

En camino al manual de funciones

de la gerencia de filial
Lo invitamos a relevar, a continuacin, el paquete de tareas que efectivamente tiene asignadas,
ya sea el directivo o la figura profesional que tiene a su cargo la Gerencia Operativa de su filial,
sistematizndolas segn su grado de regularidad o condicin de excepcionalidad e identificando incluso espacios que no estn siendo atendidos.

Responsable/s:
Tareas que realiza
regularmente

Realiza
excepcionalmente

No realiza pero
deberan incluirse

Esta informacin le permitir evaluar la asignacin de tareas y constituir un paso preliminar

para un proyecto ms ambicioso, la redaccin de un Manual de Funciones, una herramienta
de particular utilidad en trminos de evaluacin del desempeo, el reclutamiento y seleccin
de cuadros gerenciales y por supuesto induccin en el puesto de trabajo.
Este punto nos conduce a:
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CAPITULO 1

Captulo
1

La gestin por procesos

Sin importar la envergadura de una organizacin, dentro de ella tienen lugar una serie de procesos, es decir un conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformacin de
la serie de entradas (material, mano de obra, recursos financieros, informacin, etc.) en las
salidas deseadas (bienes y o servicios), aadiendo valor.

EFICACIA

PROCEDIMIENTO

(capacidad
para alcanzar
los resultados)

(forma especfica de llevar a cabo

una actividad)

ENTRADA

PROCESO

(conjunto de actividades
mutuamente relacionadas
o que interactan)

SALIDA
RESULTADOS
EFICIENCIA

(relacin entre
resultados / recursos
aplicados)

Seguimiento y ajuste continuos

Entendemos que la lgica de los procesos ofrece una mirada superadora de la clsica divisin funcional, ya que no considera la intervencin separada de las personas, las reas o departamentos sino su participacin concurrente y secuenciada para lograr un resultado global,
con la premisa permanente de hacer aquello que efectivamente agrega valor y no otra cosa.

Ejemplo
A un grupo de operarios haciendo la misma tarea se le pregunt: Qu est usted haciendo?
Los tres consultados respondieron en forma diferente.
Uno respondi: Estoy picando piedra
Otro dijo: Estoy haciendo una cruz
El tercero contest: Estamos haciendo una catedral

CAPITULO 1

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Importante
Un proceso se define como el conjunto de actividades repetitivas y sistemticas mediante
las cuales se convierten las entradas en salidas: por ejemplo los servicios que reciba el
socio /cliente.
Se habla realmente de proceso si se cumple con las siguientes condiciones:
Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS.
El proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales.
Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de atravesar verticalmente y horizontalmente la organizacin.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta QU, no al CMO.
El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin.
Otros trminos relacionados con la Gestin por Procesos y que es necesario tener en cuenta
para facilitar su identificacin, seleccin y definicin posterior son los siguientes:
Proceso clave: son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio. Por ejemplo: relacin con los
medios de prensa.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Por ejemplo: aprobacin de la redaccin de una
gacetilla de prensa.
Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para
implantar una gestin determinada. Por ejemplo: la gestin de la calidad, la gestin del
medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn
basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir
de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicacin de una actividad; qu debe hacerse y quin debe hacerlo, cundo, dnde y
cmo se debe llevar a cabo, qu materiales, equipos y documentos deben utilizarse y
cmo debe controlarse y registrarse. Por ejemplo: un instructivo.
Actividad: es la suma de tareas; normalmente se agrupan en un procedimiento para
facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o rea funcional.
Por ejemplo: pedido de cotizacin de catering para un evento institucional.
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CAPITULO 1

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1

Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad. Por ejemplo: tiempo de respuesta a un pedido
de un socio.

Requisitos bsicos de un proceso:

Todos los procesos tienen que tener un responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados.
Todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, A del ciclo de
Deming. Dicho ciclo consiste en una estrategia de mejora continua de la calidad formulada en cuatro pasos: PLAN (Planificar) - DO (Hacer) - CHECK (Verificar) - ACT (Actuar).
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma grfica
la evolucin de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase
C y tienen que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer el o los objetivos.
Es recomendable planificar y realizar peridicamente (aproximadamente cada tres aos) una
reingeniera de los procesos de gestin para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parmetros como costos, calidad, servicio y rapidez de respuesta.

P
PLAN

(Planificar)

ACT

DO

(Actuar)

(Hacer)

CHECK

(Comprobar)

Lo cierto es que la gestin por procesos otorga ventajas para detectar e impulsar oportunidades de agregar valor. Animado entonces por esta posibilidad, complete el siguiente esquema,
tratando de pensar situaciones de mejora para su entidad, en cada categora.
CMO AGREGAR VALOR A TRAVS DE LA GESTIN POR PROCESOS MEDIANTE...
Oportunidad de captar informacin significativa.
Oportunidad de optimizar el control y ganar precisin en la informacin.
Oportunidad de crecer brindando ms servicios.
Oportunidad de hacer lo mismo en menos tiempo o con menos recursos.

CAPITULO 1

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Herramienta de anlisis para generar

oportunidades de mejora.
Le proponemos tambin, a continuacin, una estructura que facilita enfocar una problemtica,
en tanto representa paralelamente una posibilidad de intervencin optimizadora. La misma
constituye simplemente una secuencia de disparadores que favorecen un abordaje ms analtico y comprehensivo de la tarea.

Descripcin del problema

Causas que provocan el problema

Objetivo a conseguir con su

solucin
Acciones de mejora

Beneficios adicionales esperados

Es importante sealar que ya existen algunas filiales que han llegado incluso a certificar procesos, tal es el caso de San Carlos de Bariloche:
La Asociacin Empresaria Hotelera Gastronmica Bariloche primera filial de FEHGRA en
certificar Normas de Calidad IRAM ISO 9001:2008 en un camino emprendido para
mejorar la calidad y la competitividad.

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CAPITULO 1

Captulo
1

PROCESOS CERTIFICADOS
Recepcin de informacin externa.
Consultas, anlisis, difusin y respuesta a sus asociados.
Inscripcin de asociados.
Organizacin y realizacin de cursos de capacitacin.
Administracin de los ingresos y pago a proveedores.
Generacin de acuerdos y convenios para beneficio de los asociados.
Asesoramiento profesional legal, laboral y contable externo.
Con una particular orientacin en este modo de abordar la realidad y de gestionar una filial,
esta primera entrega del Manual de Gestin Operativa para Filiales decide enfocar tres procesos importantes, escogindolos de la tarea regular que una asociacin hotelera gastronmica
lleva adelante:
PROCESO 1 CAPTULO 2
LA GESTIN DE SOCIOS
PROCESO 2 CAPTULO 3
LA GESTION DE LA COMUNICACIN INSTITUCIONAL
PROCESO 3 CAPTULO 4
LA FORMULACIN Y EJECUCIN DE PROYECTOS
Y ACTIVIDADES ESPECIALES

CAPITULO 1

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Pgina 50

CAPTULO 2
LA GESTIN DE SOCIOS

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Captulo
2

La Gestin de los socios

La gestin de socios es un proceso complejo que se construye de modo permanente, con un
esfuerzo consciente de todo el equipo de trabajo en relacin con la importancia que reviste
en trminos del sostenimiento de la propia institucin, ya que la masa de asociados define la
potencia que tendr ese espacio de representacin y poder.
Por tanto, su ampliacin cuantitativa y su fortalecimiento en la calidad de participacin, requieren creatividad y servicio, pues no hablamos solamente de captar al asociado sino de
lograr su permanencia activa en la entidad. Esto conduce a fortalecer la necesidad de una
gestin de socios, reconocindolo como un concepto superador de su mera filiacin.
Esta perspectiva cambia la dinmica de trabajo de la entidad, incluyendo ms dimensiones en
el vnculo con sus miembros, para lograr un efectivo trabajo de interpretacin y representacin
de sus intereses y demandas.

Aspectos a considerar
en la conduccin de las ONGs.
Muchas veces el hecho de que estas organizaciones no persigan un fin de lucro, las conmina
a quedar al margen de los principios que se aplican normalmente en la gestin de las empresas o de los organismos estatales, asumindose que gozan de un margen mayor de libertad
e improvisacin.
Sin embargo, es precisamente ese carcter no lucrativo y su condicin voluntarista los que
redoblan la necesidad de un compromiso consciente y permanente con lo que podramos dar
en llamar gestin saludable, es decir con el despliegue de un esfuerzo que permita lograr
resultados, que los haga visibles y le aseguren sostenibilidad en el tiempo. Por eso nos parece
importante poner un foco de atencin sobre una serie de premisas que marcarn fuertemente
el esfuerzo por conducirlas y gestionarlas.

> PRIMERA PREMISA

ADAPTACIN de las modalidades y herramientas aplicables habitualmente en el campo empresario o de aquellas que competen a la administracin de espacios a cargo del sector pblico; muchas veces incluso, es necesaria la creacin de nuevos formatos y tcnicas.
La consolidacin de una cultura de gestin en el seno de las ONGs no implica aplicar, tal cuales, las directrices y los mecanismos de direccin estratgica de las empresas. El fin bsico
consiste en que, a medida de su naturaleza y de sus fines especficos, las ONGs adapten los
instrumentos de gestin (financieros, contables, de comunicacin, de recursos humanos) de
las empresas, huyendo de una mera gestin empresaria que pueda adulterar sus valores y sus
fines ms innatos o especficos.
CAPITULO 2

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Ejemplo
El abanico de opciones que ponen en evidencia esta capacidad de adaptacin va desde la creacin de un
instrumento especfico tal puede ser una ficha de socios o la utilizacin de tecnologas como nuevas formas
de comunicacin, hasta acciones de marketing institucional para la promocin del destino, acciones de RSE
para mejorar la calidad de vida de la comunidad en su conjunto, etc.

> SEGUNDA PREMISA

DIVERSIDAD DE PARTICIPANTES tanto en su integracin como en la realizacin de las tareas,
est representada en distintas realidades empresarias, diferentes escalas y estilos comerciales y/o problemticas particulares, pero siempre animada por un impulso de orden vocacional
y colectivo, ms que individual y estrictamente econmico, ya que los dirigentes no trabajan
por un sueldo (aunque s en forma indirecta por sus empresas a consecuencia de las potenciales mejoras que pueda obtener el sector). Esta diversidad tambin se expresa en materia
de profesionalizacin o de expertise, con lo cual no siempre se cuenta con una preparacin
especfica, obrando muchas veces, la propia entidad, como escuela prctica para algunos de
los dirigentes.

Ejemplo
Es importante conocer los perfiles y asignar actividades en consecuencia. Se trata de profesionalizar no de
quedar bien; estar a la altura de las circunstancias, resolviendo ms all de amiguismos o simpatas personales. Se debe hablar con claridad.

> TERCERA PREMISA

DIVERSIDAD DE RECURSOS. Ms all del aporte estipulado estatutariamente deben procurarse diversas fuentes de recursos para el financiamiento de las actividades, ya que esto les
ofrece no slo la condicin de sostenibilidad sino tambin la posibilidad de diversificar su
oferta de servicios, sin caer en situaciones de dependencia de mecenas econmicos o
polticos que decidan coyunturalmente subsidiarlas.

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CAPITULO 2

Captulo
2

Ejemplo
En tal direccin es interesante considerar fuentes de ingresos tales como merchandising, fondos editoriales,
servicios arancelados para no socios, aportes que son resultado de alianzas estratgicas con proveedores,
instituciones bancarias u otras.

> CUARTA PREMISA

EFICIENCIA como parmetro de importancia a pesar de que hablamos de entidades sin fines
de lucro y si bien no se pagan dividendos, deber primar una racionalidad econmica que
permita verificar el grado de xito que se est obteniendo; es necesario hacer mediciones,
no slo de orden cuantitativo, sino tambin cualitativo.

Ejemplo
Algunos indicadores posibles estn relacionados con la racionalidad en las inversiones, eficiencia en el manejo y pago a proveedores, resultados de trabajos contratados a asesores o especialistas, grado de satisfaccin
y participacin de los socios.

> QUINTA PREMISA

COMERCIALIZACIN DEL SERVICIO, lo que para una entidad sin fines de lucro supone igualmente el estudio y segmentacin del mercado, identificando sus distintos pblicos para poder
atender de modo diferenciado sus necesidades y preocupaciones.

Ejemplo
Lo hotelero, lo gastronmico, la pequea empresa, la empresa de cadena, la organizacin familiar o la ms
profesional. Adaptacin constante y respuesta diferenciada.

CAPITULO 2

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> SEXTA PREMISA

COMUNICACIN Y TRANSPARENCIA. Hacer foco en la comunicacin en torno al servicio
que ofrece la entidad y compartir la lgica de las decisiones con los asociados, procurando
la devolucin constante de resultados, incluso de los no tan exitosos. Lo que se valora, en el
largo plazo, es tambin el esfuerzo y la preocupacin permanentes.

Importante
Continuidad y perseverancia. Evitar los proyectos pour la gallerie que se lanzan con nombres ambiciosos y quedan vacos de contenidos.

> SPTIMA PREMISA

NORMALIZACIN. Estandarizar la forma en que se llevan a cabo las distintas actividades,
definiendo los modos ms adecuados de hacer las cosas, conforme los resultados que se
esperan alcanzar.

Alcances del proceso

de gestin de socios
Cuando se trata de enfocar de modo analtico, el proceso de gestin de socios, podemos identificar varios subprocesos que nos ayuden a definir y aplicar, con mayor precisin, acciones
y herramientas especficas.
Como podemos apreciar en el siguiente cuadro y tal lo adelantramos en el Captulo 1, cada
subproceso despliega un conjunto de actividades o alternativas que suman efectividad en las
intervenciones.
La dinmica de la gestin de socios exige una revisin permanente de las acciones y herramientas, para adaptarlas de modo constante a las necesidades y desafos que el propio
proceso vaya poniendo de relieve.

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CAPITULO 2

Captulo
2

SUBPROCESO
Afiliar

ACCIONES

ACTIVIDADES

Construir identidad y
poder local

Difundir tarea y aporte

institucional.

Captar inters

Presentar la institucin
e invitar a la adhesin.

MODALIDADES
Y HERRAMIENTAS
Carpeta institucional.
Visita personal.
Reuniones informativas.
Difusin de las actividades, proyectos logros y
posicin de la entidad.
Utilizacin de distintos
soportes de comunicacin.

Asociar

Formalizar membresa.

Concertar encuentros.
Ficha de asociado.

Relevar datos de
empresa asociada.

Base de datos de
asociados.

Categorizar.

Activar
participacin

Informar

Sondear opinin

Cobrar cuota de
afiliacin.

Historial de pagos

Brindar informacin
regular sobre el sector
y evolucin de temas
de inters y proyectos.

Comunicacin personal
directa e indirecta.

Solicitar informacin de
la empresa asociada.

Relevamientos estadsticos.

Pedir emisin de criterio

sobre temas especficos.

Sondeos de opinin.

Evaluar nivel de conformidad.

CAPITULO 2

Resmenes de noticias.
Informes de tendencias
a cargo de especialistas
y profesionales.

Votaciones no vinculantes.
Encuesta de satisfaccin.

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Convocar

Proponer participacin
en actividades.
Sumar aporte logstico
/organizativo.

Asistencia a eventos de
inters para el sector
(ferias, exposiciones,
etc.)
Agenda de eventos
sociales y festejos.
Reuniones de sensibilizacin.

Incluir en espacios de
representacin institucional.

Auspicio en proyectos
institucionales y soportes de comunicacin
institucional (festivales,
cursos, folletera, etc.).
Merchandising institucional.

Asistir

Asesorar

Facilitar ayuda

Capacitar

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CAPITULO 2

Brindar servicios profesionales y orientacin.

Men de oferta profesional.

Suministrar apoyo
operativo en la concrecin de trmites y
presentaciones ante
organismos.

Instructivos.

Realizar recordatorios

Calendario de vencimientos.

Generar instancias de
actualizacin y perfeccionamiento para
dirigentes y personal de
empresas.

Programa de capacitacin.
Edicin de materiales
y manuales de buenas
prcticas.

Captulo
2

Representar

Identificar problemticas y oportunidades

de mejora sectorial

Interpretar necesidades
y mediar ante organismos.

Observatorio de temas
sectoriales.
Documentos tcnicos.
Evaluacin de proyectos
legislativos.
Presentaciones sectoriales.

Gestionar beneficios

Intervenir en acciones
de RSE

Acordar condiciones
colectivas con proveedores.

Programa de descuentos y beneficios para

empresas asociadas.

Catalizar intereses y
aportes.

Campaas solidarias.

A continuacin, el Manual enfoca algunos de los aspectos de la gestin de socios, aportando

herramientas y recomendaciones para hacer frente a las situaciones ms problemticas identificadas actualmente en la mayora de las filiales del sector o para sumar valor a la labor diaria.

Qu implica participacin?
Partimos de la consideracin de que toda persona tiene el poder, la capacidad y tambin el
potencial inters de actuar en el mundo en que vive. Participar, como sealan Burin, Karl y
Levin (1998), alude precisamente a ese poder de tomar decisiones, intervenir y transformar
la realidad.
Existe lo que podramos identificar como un lastre histrico de las instituciones que en general
nos han preparado para ser pasivos; tanto en la familia, el ejrcito o el trabajo son otros los
que toman decisiones por nosotros y nos ordenan lo que tenemos que hacer.
Somos conscientes, adems, de que en nuestra historia la participacin ha sido objeto de
represin, aplicando tcticas muy diversas inclusivas de violencia verbal o fsica, con formas
ms visibles o ms ocultas y sutiles. Siempre ha habido sectores que han cuestionado la
participacin, argumentando que promueve el desorden y la irresponsabilidad y que resulta
ineficiente para resolver los problemas.

CAPITULO 2

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Sin embargo, en la actualidad, podemos reconocer que los espacios de participacin se han
multiplicado, aunque todava en muy pocos se pone en prctica de modo pleno, democrtico,
activo y creativo.
En el marco de nuestras entidades, la participacin de los socios es el nico camino para
lograr los objetivos del conjunto y consecuentemente el crecimiento sectorial.

A ms participacin / mayor representatividad = ms poder

Importante
DEBEMOS ENFRENTAR
Falta de inters
Falta de tiempo para participar
Saturacin de informacin
La participacin en una institucin es un proceso complejo, una construccin social, que supone un esfuerzo permanente en el que se ponen en ejercicio derechos y responsabilidades
para hacerla funcionar, crecer y proyectarse.
No existe un mtodo predefinido para estimular la participacin, ya que la misma est relacionada con la identificacin con la entidad que me representa, con encontrar las respuestas
rpida y eficientemente, con un espacio para plantear inquietudes y problemticas tanto las
urgentes como las importantes.
La entidad que agrupa al sector debe ser inspiradora para desarrollar talentos y capacidades
en los asociados; permitir encontrar los potenciales dirigentes que saldrn de esa masa societaria, con la mirada estratgica para detectar y generar oportunidades y el apoyo necesario
para participar efectivamente en un espacio social que los contenga y permita su crecimiento.
Impulsar un proceso de participacin requiere:
>> Asegurar las condiciones idneas para poder participar.
>> Fomentar habilidades para la participacin. En este tema, la prctica y no la teora
acadmica es la que rige y construye cada proceso.
>> Desarrollar la capacidad de escuchar, promover y crear espacios para la participacin.
>> Garantizar la debida informacin y su adecuada interpretacin.
>> Enfrentar riesgos razonables, como consecuencia implcita en la toma de decisiones.
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CAPITULO 2

Captulo
2

>> Disponer de tiempo.

>> Vincular la participacin con temas que sean de inters para el sector en un equilibrio entre aquellos relacionados con la cotidianeidad, la urgencia y los estratgicos,
que apunten a la mejora continua y al desarrollo del sector /destino a largo plazo.
>> Definir prioridades en funcin de los intereses y temas.
>> Asegurar la mxima transparencia. En cualquier proceso de participacin, los objetivos, reglas de juego y lmites deben ser claros y conocidos por todos.
>> Aprender a confrontar problemas como una forma de desarrollo.
>> Empezar cuanto antes. No se aprende a participar de la noche a la maana.

Importante
En trminos de participacin real, los eventos o proyectos tienen un valor limitado si no conducen a los ejes que la entidad ha identificado como estratgicos. Hacer por hacer no sirve.
Por supuesto, la participacin necesita ser impulsada y sostenida tambin por proyectos
puntuales, pero stos no son suficientes para conseguir un impacto ms amplio y duradero.
Por eso, cuando se habla de participacin hay que evitar la perspectiva basada slo en proyectos y, en su lugar, considerar abordajes estratgicos pensando en procesos a mediano y
largo plazo.
La participacin no es ni ms ni menos que un medio para lograr una gestin eficiente, ya que
se intentar dar a cada integrante una responsabilidad en la medida que pueda asumirla, sea
de forma total o compartida.
Sr. Asociado participar sirve para..
>> Defender sus derechos.
>> Lograr mejoras para el sector y a travs de ellas beneficiar a su empresa en
particular.
>> Aportarle instancias de aprendizaje, desarrollo y crecimiento personal.
>> Compartir experiencias y sumar aprendizajes profesionales y para la vida colectiva.

CAPITULO 2

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Para qu se participa
en una institucin?
>> Para satisfacer alguna necesidad, resolver un problema o conseguir un beneficio.
>> Para hacer algo que no podramos lograr solos (conseguir recursos, influir sobre
los organismos gubernamentales, sumar los conocimientos de distintas personas).
>> Para sentirnos ms seguros y protegidos.
>> Por el entusiasmo de participar de lo que nos ofrece ese espacio de intercambio.
>> Por respeto o admiracin a alguno de los miembros de la institucin.
>> Por coincidir con la forma de pensar de los otros miembros.
Estar en un grupo, entindase institucin, en este caso, representa la posibilidad de satisfacer
ciertas necesidades mucho mejor que si se lo intentara aisladamente; tambin ofrece un espacio convocante para aquellos que creen que tienen algo para aportar.
Puede ocurrir que una vez incorporada a la institucin, la persona no encuentre plena satisfaccin de sus necesidades o s y adems descubra otro tipo de ventajas por las cuales vale
la pena participar, ya que el intercambio lo pondr en contacto con temas que quizs no haya
abordado antes o la entidad se convierta en un puente hacia nuevas relaciones o instancias
de calificacin y crecimiento.
De todos modos, si una institucin es verdaderamente activa, es una posibilidad en s misma
de creacin de nuevas necesidades, lo que comporta un efecto altamente aglutinante para su
masa societaria.
Los miembros de una organizacin participan cuando
Es altamente probable que se obtengan resultados efectivos.
El resultado de sumarse a un proyecto les signifique una diferencia positiva.
Su participacin pueda comportar una diferencia en el resultado.
La participacin sea divertida y desafiante.

Niveles de participacin
Hay por lo menos cuatro niveles distintos de participacin:
Participar recabando y brindando informacin. Esto supone la posibilidad de suministrar
informacin y ayudar a su distribucin. Por ejemplo, respondiendo a sondeos y cuestionarios
o acercando problemticas telefnicamente, va mail, web institucional o personalmente, en
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CAPITULO 2

Captulo
2

modo tal de que sean encaradas desde la institucin para el conjunto de representados.
Participar opinando. Manifestando opiniones o brindando sugerencias, participando en los
debates o evaluando las consecuencias de una decisin. Por ejemplo, en reuniones donde se
consulta y consensa la posicin y opinin de la entidad ante paritarias, acciones promocionales institucionales, ante los estamentos del gobierno en temas como seguridad, impuesto
inmobiliario, planes AFIP, inicio de clases, otros.
Participar tomando decisiones. Por ejemplo, en reuniones de Comisin Directiva ampliadas a
socios, en asambleas ordinarias y extraordinarias, en pedidos concretos de afiliados.
Participar colaborando. Asumiendo tareas concretas, integrando comisiones de trabajo, mediando para obtener apoyos. Tambin siendo parte de comisiones o subcomisiones para
abocarse a temas como proyectos especiales (festivales, cenas de aniversario u homenajes,
acciones solidarias, etc.), categorizacin, recoleccin de residuos o trnsito, habilitaciones,
aranceles de las entidades de gestin de derechos intelectuales, oportunidades en las que los
directivos deben sumar socios para conocer y profundizar problemticas diferenciadas por
tamao, perodo de funcionamiento, zona de la ciudad donde las empresas estn instaladas
o por su representatividad, dada la envergadura de inversin y generacin de empleo para la
localidad.

Importante
Es bueno recordar que en la gestin de una filial todos tienen responsabilidad
de decisin
de accin
de control
de omisin

Ahora bien, para que el proceso de asumir responsabilidades pueda efectivamente llevarse a
cabo, deben cumplirse, por lo menos, un par de condiciones bsicas:
>> Debe existir un conocimiento previo de lo que implica ese compromiso.
>> Se deben asumir las consecuencias de los resultados obtenidos.
Hablamos, en todo caso de corresponsabilidad, una condicin puesta de manifiesto tanto en
la asuncin de los riesgos, en el disfrute de los xitos y al mismo tiempo en la paternidad de
los fracasos.

El xito tiene mil padres pero la derrota es hurfana

CAPITULO 2

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Diagnstico de participacin
Disponer de esta herramienta permitir:
>> Indagar por qu el socio no participa.
>> Detectar insatisfacciones o dificultades.
>> Identificar intereses especficos y oportunidades diferenciadas de colaboracin.
Algunas de las preguntas que la entidad debe formularse son:
Cmo se toman las decisiones en la filial?
Qu espacios de participacin existen? Son suficientes?
Los asociados concurren y se expresan?
Hay voluntad y entusiasmo para generar ideas y colaborar con las acciones?
La informacin est distribuida o concentrada? De qu manera se pueden mejorar las
redes de comunicacin?
Cmo estn distribuidas las responsabilidades? Se tiene conciencia de las responsabilidades individuales?
Cmo se pueden mejorar las reuniones de trabajo y las asambleas?
En relacin con este ltimo punto presentamos algunas de las conductas que son destructivas
para una organizacin:

EL DECLOGO DEL ANTI-SOCIO 1

1. No concurra a las reuniones.
2. Si concurre, llegue tarde.
3. Si asiste a la reunin, esmrese por encontrar errores y fallas en los dems.
4. Si es la primera vez que concurre, piense que la actividad de la entidad empieza a partir de ah
y descubra la plvora.
5. Hable, opine, sugiera, proponga pero nunca acepte una responsabilidad o un trabajo, porque
es ms fcil tener buenas ideas que ejecutarlas.
6. Si le piden su opinin sobre un asunto, responda que no tiene nada que decir, pero inmediatamente finalizada la reunin, asegrese de decirle a todos cmo deberan hacerse las cosas.
7. No haga ms de lo necesario y si otros asociados se ponen a trabajar con toda voluntad, declame que la institucin est dominada por un grupo.
8. No se moleste por atraer nuevos miembros, deje ese desafo para los otros.
9. Si quieren informarle sobre algn tema vinculado a la entidad muestre desinters o falta de
tiempo pero si no lo informan, qujese inmediatamente.
10. Sume su acuerdo o apoyo a alguna estrategia colectiva y despus crtese solo.

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CAPITULO 2
1 Versin modificada del material trabajado en un taller en Palpal (Prov. De Jujuy) por Ismael Viltes,
docente del Centro de Promocin de Organizaciones Populares del Noroeste.

Captulo
2

Para incrementar la participacin

Construir poder local
Para fortalecer la participacin, se debe potenciar la presencia institucional y la calidad de su
intervencin. Esto implica:
>> Incrementar la capacidad institucional para gestionar y promover polticas favorables al desarrollo del sector y del destino.
>> Ampliar y desarrollar diversas lneas de investigacin y anlisis sobre el sector.
>> Participar con representantes (dirigentes o asesores en las Comisiones del HCD,
otras instituciones, entes mixtos, foros de seguridad, foros consultivos a nivel
local, provincial y/o nacional etc.).
>> Definir polticas, estrategias y plan de comunicacin.
>> Establecer relacin con los medios y voceros.
>> Generar alianzas estratgicas para lograr gestiones asociativas exitosas.
>> Profundizar la actuacin de la Regin/ Filial en FEHGRA.

Ejemplo
Algunos ejemplos de construccin de poder local:
>>Gestiones por el inicio anticipado de clases, documento multisectorial en Filial Mar del Plata.
>>Semanas Gastronmicas en Filiales Rosario y C.A.B.A.
>>Gestiones para el cambio de horario, en Filial Mar del Plata.
>>Participacin activa en planes estratgicos de desarrollo local, en Filial Carlos Paz.
>>RSE Acciones institucionales de Responsabilidad Empresaria, en Filial La Plata. Pan Dulce Solidario.
>>Opiniones, reclamos y propuestas superadoras que conviertan al sector en un referente para la opinin pblica, los medios de comunicacin y el sector pblico.
>>Actualizacin y capacitacin permanente: escuelas propias en filiales Rosario, La Plata, C.A Buenos
Aires.
>>Revistas institucionales, programas de radio y/o TV.

CAPITULO 2

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Diputados en Mar del

Plata. La comisin de
Turismo y Deportes
de la legislatura de la
provincia de Buenos
Aires realiz un plenario en Mar del Plata.
Participaron vecinos y
empresarios hoteleros.

80.000 La cantidad de asistentes que hubo en la primera

Edicin de la Fiesta Nacional
del Pan Dulce a beneficio del
hospital Alejandro Korn.

Seminario de Tomas Bulat

TV on line los domingos las 20:30 por Canal

Metro se emite Destino Buenos Aires, programa de la AHRCC dedicado a los atractivos
tursticos de la ciudad.
Publicaciones, revistas de la AHRCC y
de la AEHG Mar del Plata

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CAPITULO 2

Captulo
2

Incentivos informticos
Una de las bases de la participacin se asienta en la distribucin de informacin, potenciada
por las nuevas tecnologas representadas en la web 2.0 y las mejoras que ya proporciona
la 3.0. Esto permite estar al tanto de las ltimas tendencias y descubrir y proyectar lo que
pasar en el futuro.
La condicin de inmediatez para acceder a datos y novedades se reviste de un particular valor
dada la nueva racionalidad en torno al uso del tiempo, lo que lleva a la necesidad de ofrecer de
manera continua y gil, informaciones, casos o experiencias que informen, eduquen y formen
a los usuarios.

Incentivos emocionales
Contenidos que apelen a la lealtad, confianza y acceso. Son recompensas no tangibles pero
percibidas. Por ejemplo, la trayectoria y la imagen institucional refuerzan el sentido de pertenencia. Es innegable el compromiso afectivo que acompaa a las segundas o terceras generaciones empresarias en razn del papel pionero que han desarrollado sus antecesores en
la construccin de las bases del sector, de la actividad turstica y del desarrollo inicial de las
localidades.

Incentivos materiales
Es dable pensar en la posibilidad de formalizar acuerdos con proveedores, con instituciones
bancarias, entidades educativas, entre otras que brinden beneficios a los socios.

Las reuniones exitosas como va

para optimizar la participacin
Qu es necesario para conducir una reunin eficaz?
Los factores esenciales para el xito son: tener un propsito (definir objetivos), prepararse de
antemano, fijar objetivos de trabajo a cumplir durante la reunin y tomar provisiones necesarias para el seguimiento y evaluacin posterior.

CAPITULO 2

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Metodologa para el desarrollo

eficiente de reuniones
1 Se definirn con anticipacin y claramente los motivos y objetivos de la reunin, indicando
a los potenciales asistentes si debern presentar algn informe sobre actividades que se les
hayan encomendado.
2 Se establecern previamente prioridades, si las hubiese, sobre los temas tratar.
3 Se definir para todas las reuniones en general o para cada una en particular, un moderador,
que manejar el encuentro y conceder la palabra segn se solicite.
4 Se redactar un acta de los puntos ms relevantes de la reunin, que se distribuir entre los
asistentes, con el fin de recordar a los colaboradores las tareas o actividades que les hayan
sido encomendadas.
Recomendaciones y reglas:
>>Un factor esencial de la efectividad de la reunin es que haya clara comprensin de los
objetivos a ser alcanzados.
>>Las agendas podrn incluir tiempo para: 1) revisin de apuntes sobre asuntos tratados
previamente, 2) debate de temas nuevos y 3) evaluacin del progreso hacia la obtencin de objetivos.
>>Varias reuniones breves pueden dar mejores resultados para determinados objetivos.
Esta flexibilidad puede no darse cuando es necesario tomar una decisin antes de
levantar la sesin. Adems, cuando los participantes deben viajar grandes distancias
para asistir, o tengan que hacer arreglos para que sus obligaciones sean debidamente
atendidas durante su ausencia, una reunin nica, si bien ms extensa, ser preferible.
>>Quien dirige la reunin debe ocuparse de que no se desve del objetivo propuesto
(funcin de asignacin) y al mismo tiempo asegurarse que todos tengan la oportunidad
de hablar (funcin de mantenimiento).
>>Comenzar a tiempo es una buena prctica; tambin lo es el terminar a tiempo. La puntualidad, o su falta, puede convertirse en una tradicin.
>>Slo una persona habla a la vez. Si aumenta el desorden en la reunin, cualquiera que
desee hablar debe indicarlo y ser reconocido antes.
>>No se deben conducir conversaciones privadas durante la reunin.
>>Las personas deben hablar sobre el tema que se discute.
>>Los comentarios y discusiones deben versar sobre asuntos e ideas, no sobre personas.
>>El papel del lder del grupo cuando fomenta la participacin es la de un facilitador.
En vez de tomar partido o mostrar favoritismo, puede ayudar a los participantes a clarificar sus puntos de vista, sin juzgar el mrito de sus ideas.
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CAPITULO 2

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2

>>Seleccionar un reto a la vez y discutir las posibles soluciones es una manera inteligente
de llevar adelante una reunin. Es importante hacer saber a los participantes que se
quieren escuchar varias alternativas de soluciones para resolver el problema.
>>El nfasis de toda discusin debe ser la comprensin del problema, no la asignacin
de culpabilidad.
>>Una vez que el desafo se aclare, se debe realizar una bsqueda de ideas para tratar
de encontrar posibles propuestas y soluciones (para ser evaluadas ms tarde, no ah
mismo).
>>Es importante capitalizar nuevos aportes que incluyan parte de las mejores sugerencias que ya hayan sido presentadas.
>>La discusin debe contemplar los puntos a favor y en contra de las distintas aproximaciones que se han propuesto.
>>La reunin debe intentar llegar a un acuerdo general entre los participantes. Antes de
votar hay que asegurarse de que se conozcan y entiendan todos los puntos de vista u
opciones.
>>Los participantes no deben pensar que tienen que ceder sus opiniones para promover
el consenso.
>>Hay que prestar atencin a seales que indiquen que los participantes han perdido
inters, no comprenden lo que se est diciendo, o pueden estar en desacuerdo, pero
no lo expresan.
>>Se debe evitar menospreciar la idea de alguien, ya que esto puede extinguir la creatividad.

Gestin de reuniones de trabajo:

cmo evaluarlas
Auto diagnstico Cmo son las reuniones en nuestra institucin?
Se establecen/conocen las reglas de comportamiento o conducta en relacin a Asistencia,
Puntualidad, Manejo del Tiempo y Participacin?
Respetar el tiempo

Celular en silencio o apagado

Participacin activa

CAPITULO 2

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Qu siente cuando es convocado a una reunin?

Por qu convocara a una reunin?
Sabe cmo hacer una reunin efectiva?
Es posible gerenciar las reuniones?

Para realizar reuniones efectivas, slo hay dos opciones:

> Eliminar todas las reuniones innecesarias
Es necesaria esta reunin?
Qu estoy intentando conseguir?
Hay razn suficiente para convocar a una reunin?
Se puede eliminar la reunin mediante el uso de otros medios?
La asistencia de alguien en particular puede ser prescindible?
> Aumentar la efectividad de las reuniones sobrevivientes

Importante
Toda reunin tiene un ANTES-DURANTE-DESPUS.
NO existe una buena reunin sin una buena planificacin.
El 97% de los fracasos de las reuniones se debe a falta de planificacin y preparacin, no por
la mala relacin interpersonal de los participantes.

Cmo planificar una buena reunin?

Los aspectos claves a tener en cuenta son:

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CAPITULO 2

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2

Finalidad

Preguntas

Comentario

Por qu?

Saber cul es el objetivo de la reunin y qu

resultados se esperan obtener.

Para qu?
Contenido

Qu?

Colectivo

A quin va dirigida la reunin?

Material

Qu documentacin se va a
repartir a los asistentes?
Cmo se van a organizar los
temas?
Dnde?

Organizacin de contenidos
Lugar, fecha y hora

Se tienen que definir los temas a tratar en funcin

de los objetivos; es crucial saber qu mensajes
se han de trasmitir.
Reflexionar sobre los asistentes. Pensar en posibles objeciones. Preparar posibles respuestas
Reflexionar sobre la logstica de la reunin. Qu
material se distribuir.
Pensar la secuencia y qu tiempo se asignar a
cada uno de ellos.
Pensar en lugar, da y horario ms adecuado.

Cundo?
Horario?

Convocatoria a una reunin

1. Fecha de la reunin
2. Hora de inicio y hora de trmino
3. Lugar donde se realizar la reunin
4. Participantes
5. Objetivo de la reunin
6. Agenda de temas a tratar con tiempo por tema
7. Envo de informacin previa
8. Sugerencia de llevar alguna informacin particular
Tipos de reuniones
1. Informativas: para transmitir informacin
2. De solucin de problemas
3. Creativa: para generar nuevas ideas
4. Instruccin o formacin
5. Toma de decisiones
6. De recoleccin de informacin
7. De negociacin: conciliar intereses y alcanzar acuerdos
Algunas de las leyes que rigen el desarrollo de las reuniones
LEY DE LA BANALIDAD de Parkinson: En toda reunin el tiempo dedicado a un asunto
est en relacin inversa a su importancia.
CAPITULO 2

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LEY DE LA EFECTIVIDAD. La efectividad de la reunin es inversamente proporcional al

nmero de las personas que asisten.
Estructura de una reunin:
1. Introduccin.
2. Clarificacin de expectativas.
3. Repaso de las normas o reglas de juego/ comportamiento.
4. Especificacin de la mecnica o metodologa a utilizar.
5. Desarrollo de los puntos de la agenda.
6. Mantenimiento del proceso y chequeo de procedimientos.
7. Cierre formal y prximos pasos.
8. Evaluacin de la reunin.
Recomendaciones:
Tomar medidas para evitar interrupciones del exterior.
Comenzar y terminar a la hora establecida.
Permitir que un participante acuda cuando se lo necesite o se vaya cuando finalice
su aporte.
Ceirse a la agenda y evitar prdida de tiempo.
Atender la disposicin de las personas en el lugar de la reunin.
Utilizar elementos audiovisuales.
Estar alerta a la interaccin que se produce.
Mantener el ritmo.
Sacar conclusiones, tomar decisiones, procurar no volver atrs.
Confiar en un asistente para anotar acuerdos y tareas: el acta de la reunin.
Leer los acuerdos adoptados y lograr la aprobacin informal del acta.
Cerrar la reunin con comentarios positivos.

Malas prcticas en una reunin

Los obstculos que deben evitarse, bsicamente, son:
Llegar tarde

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CAPITULO 2

Celulares - iPad - Laptop

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2

Roles
Moderador: tiene que dirigir, orientar y coordinar la reunin, establece el tema, proporciona
la informacin necesaria, equilibra las discusiones, crea un clima de confianza, fomenta la
cohesin del grupo.
Participantes: se implican activamente y de forma constructiva, presentan las ideas en forma
clara y autnoma, escuchan a los dems, aceptan y respetan sus opiniones. Se centran en
el temario, respetan su orden y las normas de funcionamiento. Proponen sugerencias para el
buen funcionamiento del equipo/grupo.
Conductas y situaciones difciles:
Los impuntuales
Los que se van temprano
Los desmemoriados
Los que mueven la cabeza
Los desertores
Los susurradores
Los conversadores
Los chistosos

Los atacantes
Los intrpretes
Los chismosos
Los sabelotodo
Los apuntadores
Los ocupados
Los que interrumpen

Importante
Despus de la Reunin se debe:

Revisar cuidadosamente el acta: tareas, responsabilidades, fecha lmites, acuerdos.

Difundir lo acordado lo antes posible, mejor en 24 que en 48 horas.

Evaluar la reunin.

Difundir resultados.

Realizar el seguimiento de acuerdos.

CAPITULO 2

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Modelo de acta de reuniones

En (indicar nombre del lugar donde se celebra la reunin), siendo las (hora) del da
(fecha), se da por comenzada la (indicar la clase de reunin: Comision Directiva/
Comisin Directiva Ampliada).
Preside la reunin (nombre de la autoridad, Presidente o quien lo haga en su nombre).
Se aprueba sin modificaciones el acta anterior.
De acuerdo con el orden del da, se tratan los siguientes puntos:
Justificacin de ausencias y/ o licencias
Informes.
De Tesorera, sobre el estado de cuentas.
De la Comisin de.
De la Comisin de
Asuntos nuevos.
Modificacin de
Incorporacin de nuevos asociados
(esta lista se incluye slo a ttulo ilustrativo, pudiendo variar segn los temas concretos de cada entidad y deber tener relacin con los temas incluidos en la convocatoria).
Comenzando con el tratamiento del tema 1, toma la palabra el Sr. Tesorero,
quien presenta el cuadro e ingresos y egresos . (sigue).
Finalizado el informe, pide la palabra.., quien presenta una mocin en el sentido
de que .. (sigue).
Se rechaza una enmienda presentada por , en razn de que . (sigue).
Finalmente se designa a .., a .. y a , para constituir una Comisin encargada de .
A continuacin y en relacin con el punto 2, toma la palabra
(as se desarrollan todos los temas y se registran las diferentes intervenciones, con
las resoluciones que se van tomando o con las cuestiones que quedan pendientes).
No habiendo ms asuntos a tratar, se levanta la sesin, a las. (hora exacta).
Firma de los directivos titulares presentes

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CAPITULO 2

Captulo
2

Tareas y problemticas habituales

en la gestin de socios
Autoevaluacin
Califique con 1, 3 o 5 puntos a su entidad, contemplando las siguientes tareas:
1. No se realiza la actividad en la organizacin
3. Se realiza parcialmente
5. Es una actividad habitual en la organizacin

Mi filial

1.- Incrementa la afiliacin, identificando y mejorando los procesos de captacin y

atencin de socios.
2.- Incentiva la participacin de los asociados y su compromiso con la misin y los
objetivos de la entidad.
3.- Identifica y prioriza necesidades.
4.- Asegura la disponibilidad, oportunidad y calidad de los servicios (define procesos,
busca ms beneficios, acuerdos y convenios).
5.- Mejora los instrumentos de consulta y difusin de la asociacin (web-redes
sociales)
6.- Desarrolla un Programa de Capacitacin y Actualizacin empresaria.
7.- Cuenta con un staff de asesores en relacin con las problemticas recurrentes y
nuevas del sector.
8.- Genera proyectos asociativos (marca, nuevos productos, nuevos pblicos, mercados no tradicionales, bsqueda de inversiones).
9.- Potencia su presin sobre los poderes polticos.
10.- Pone cada vez ms esfuerzo en iniciativas de sensibilizacin social.
11.- Fortalece la infraestructura de sistemas de informacin acompaando la evolucin tecnolgica acorde con los requerimientos de los servicios.
12.- Potencia las capacidades del personal, mejorando el clima y salud laboral en
la organizacin.
13.- Incorpora mejoras en la gestin de proyectos.
14.- Define funciones, procesos, responsabilidades, lmites.
15.- Incrementa la participacin de socios en reuniones de Comisin Directiva y
Asambleas
16.- Tiene un plan de trabajo y presupuesto anual.
17.- Incrementa la transparencia de la gestin financiera y rendicin de cuentas.

Puntos
17- 28
29 - 57
58 -85

Baja orientacin a los socios

Orientacin intermedia a los socios
Alta orientacin a los socios
CAPITULO 2

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Vas de ingreso y captacin de socios

Las formas de contacto con los potenciales socios para lograr que se incorporen a la institucin son variadas; si la entidad es conocida, sus objetivos y logros son claramente difundidos, las acciones desarrolladas sern convocantes y los empresarios se acercarn va e-mail
o personalmente para buscar mayor informacin o consultar cul es el procedimiento para
asociarse. Por ejemplo, ante un curso que les resulta interesante, para estar presentes en el
directorio de empresas de la web institucional, para ser asesorados en un problema concreto
laboral, jurdico o contable. Esta forma de acercamiento es siempre la ms satisfactoria, la podemos asimilar a la auto-venta dado que es en respuesta a las acciones y actividades que
se proponen y se perciben adecuadas y necesarias como respuesta para los futuros socios.
Si el contacto no surge del empresario, la institucin debe desarrollar un programa de captacin de socios para invitarlos a ser parte de la entidad gremial empresaria que los representa.
En primer lugar, conociendo la oferta local de empresas a representar y posteriormente generando el contacto por por telfono y/o e-mail/web para cerrar un encuentro (la sede o el
hotel / restaurante)
Vas de ingreso y captacin de socios
Por qu se acercan los socios?
>>Por bsqueda de ayuda para resolver un problema.
>>Para ser incluidos en las acciones comerciales o de impulsin que realiza la entidad
(folletera, web, etc.).
>>Para ser alcanzados por alguna ventaja o beneficio asociativo.
>>Para obtener una prestacin especfica (asesoramiento, curso, etc.).
>>Por bsqueda de informacin.
>>En respuesta a la tarea de bsqueda de la entidad.
>>Por recomendacin o presentacin de un tercero.
>>Por azar.

La visita personal
Una vez hecho el contacto previo, la visita personal tiene como objetivo presentar a la institucin y lograr la adhesin.
PASOS SUGERIDOS
1 Se debe identificar y conocer la oferta de establecimientos representada.

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CAPITULO 2

Captulo
2

2 Se inicia un primer contacto a travs del telfono o e-mail.

3 Se concreta la entrevista personal, en el establecimiento del potencial socio o en la
sede de la filial.
Como todo encuentro equiparable a una venta, cuyo primer objetivo a lograr es causar una
buena impresin, el responsable de representar a la Asociacin en esta funcin debe cumplir los siguientes requisitos:

Ser creble
Presentar un discurso lgico
Manejar los aspectos emocionales de ese discurso

Se debe lograr captar la atencin, con la presencia, con la argumentacin que se expone y
las habilidades de comunicacin del propio referente institucional.
Es importante lograr calificar al potencial asociado, determinando necesidades y prioridades.
La presentacin de una argumentacin integral y efectiva, le exigir al entrevistador, tener
en cuenta las siguientes recomendaciones:
Usar adecuadamente el tiempo.
Hacer preguntas y escuchar las repuestas.
Saber de la Filial ms de lo que puedan llegar a preguntarle.
Ser concreto con su argumentacin.
Ser claro y preciso, sin apelar a tecnicismos.
Conocer en detalle los servicios, proyectos, trayectoria.
Demostrar entusiasmo y conviccin en lo que se dice e inters en el potencial socio.
Planificar la argumentacin, evitar improvisaciones y prdidas de tiempo.
Presentar los beneficios.
Tener algo nuevo o distinto para decir.
Destacar lo menos conocido.
Utilizar todos los recursos disponibles para respaldar la propuesta.
En una argumentacin efectiva se ofrece el producto ms adecuado a las necesidades y
motivaciones, lo que depender del xito de una buena calificacin del potencial socio. Las
afirmaciones se apoyan en pruebas concretas.
La ltima etapa incluye anticipar que habr posibles objeciones o quejas (obstculos para
evitar o dilatar la decisin); algunas de esas objeciones pueden referir a situaciones pasadas,
ya que tambin recuperamos empresas que estuvieron asociadas en algn momento, convocndolas a acompaar una nueva etapa institucional o gestin. Las objeciones pueden estar
relacionadas al mayor o menor grado de la respuesta de la entidad en el pasado o al simple
desconocimiento. Muchas veces aparece la muy bsica pregunta para qu sirve?: ante
estas situaciones comunes, hay que desarrollar habilidades para anticiparse y enfrentarlas.

CAPITULO 2

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Mtodo general para refutar objeciones

1. Reconozca el punto de vista de quien hace la objecin. No use el PERO.

2. Clasifique la objecin: importante, de poca importancia, nublada (encierra otra cosa).
3. Maneje la objecin: decida cundo y cmo responder ( antes, en el momento, ms tarde,
nunca).
4. Asegure un acuerdo.

Filosofa para el manejo de una queja

Manejar una queja correctamente es una cuestin de actitud.

Necesitamos demostrar nuestro inters y asegurarnos un manejo profesional y corts de las
quejas.

Secuencia a seguir

Evitar conflictos Escuchar Demostrar comprensin No justificarse Hacer preguntas Acordar y resolver Seguimiento
Acciones a seguir despus de haber manejado una queja
Investigar lo ocurrido con las personas involucradas, demostrar que tomamos en serio la
queja y compartir responsabilidades; definir un compromiso positivo.

Beneficios que se obtienen de la queja de un socio

Identificar los puntos de vista del socio y sus necesidades.

Conocer fallas o debilidades de nuestros estndares y sistemas.
Obtener un control de calidad gratuito.
Dar prioridades a las resoluciones a tomar.
Identificar necesidades de capacitacin.
Evitar que ocurran siempre los mismos problemas.
Permitir desarrollar mejores actitudes sociales en personal, directivos y staff de asesores.

Los servicios
El repertorio de servicios que se desprenden del Estatuto contempla:
>>Defensa de los intereses de los socios y del sector en general ante autoridades nacionales, provinciales y municipales.
>>Representacin del sector empresario en toda negociacin salarial y convenios laborales
con el sector sindical.
>>Vinculacin a Asociaciones o Cmaras Empresarias, Fundaciones o cualquier otro tipo
de agrupacin que persigan un inters afn con el sector turstico en general y del que
derive un beneficio para los socios.
>>Participacin en la calificacin y categorizacin hotelera gastronmica.
>>Presencia en medios de comunicacin nacional y local.

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CAPITULO 2

Captulo
2

Otros servicios a prestar:

>>Asesoramiento tcnico profesional: tributario, laboral contable-impositivo, notarial, habilitaciones, medicina laboral, riesgos del trabajo, buenas prcticas y nutricin, arquitectura, marketing, diseo grfico, otros.
>>rea tcnica: estadstica y estudios sobre el sector.
>>Programa de Capacitacin.
>>Convenios que ofrecen beneficios a los socios.
>>Acciones comerciales, web site, participacin en encuentros comerciales.
>>Proyectos especiales.
>>Intervencin en la generacin de acuerdos que regulen la tica de la prctica comercial.
>>Gestiones ante los medios para comunicar la oferta de asociados.
>>Distribucin de pedidos de cotizacin.
>>Publicidad institucional con los socios.
>>Bolsa de Trabajo.
>>Pool de compras.
>>Otros.

La carpeta institucional
La carpeta institucional incluye el material que se entrega personalmente a un nuevo asociado, como tambin a funcionarios, periodistas, operadores tursticos, OPCs, es decir a toda
persona /entidad a la que nos interesa presentar la institucin.
Requiere la elaboracin previa de un documento institucional (DI) una produccin escrita que
aporta claridad acerca de lo que se hace y por qu se lo hace, que se anticipa va digital o se
entrega en las reuniones con los posibles nuevos miembros de la entidad.
El hecho de que su contenido est materializado bajo la forma de documento implica tan
slo el esfuerzo de pasar en limpio, de modo consensuado, valores, componentes ideolgicos
y finalidades que, muchas veces tan slo de modo implcito condicionan decisiones, acciones y concreciones institucionales. Al respecto puede verse la definicin de visin, misin y
valores en el Captulo 1.
El DI apunta, entre otras finalidades, a:
>>Expresar la identidad de esa organizacin, explicitando su razn de ser.
>>Servir de fuente de orientacin e informacin hacia el interior y el exterior de la filial.
>>Brindar valiosa informacin que ser necesario incorporar a los distintos soportes de
comunicacin que utiliza la entidad, como el que analizaremos a continuacin.
Obviamente tendr un lugar central en la carpeta institucional, con otros elementos de acuerdo al perfil del destinatario (por ejemplo, estatuto, merchandising, material promocional de
la ciudad, etc.)
CAPITULO 2

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Objetivos del DI: presentar a la institucin, dar cuenta de su trayectoria, convocar a la adhesin y participacin.
Contenidos: incluir descripcin de la organizacin, breve desarrollo histrico, servicios, principales acciones, proyectos que impulsa, actividades y programas que organiza y en los
que ha participado, presencia en los medios, estadsticas, fotos e imgenes que refieran a lo
presentado.
Formatos: carpeta institucional (mximo 10 pginas), dossier o resumen (mximo 2 pginas)
versin digital y/o papel.
ndice sugerido de contenidos:
1. Introduccin, carta de presentacin con firma de autoridades de la Asociacin.
2. Datos de la entidad como personera jurdica, fecha de fundacin, direcciones, telfono,
das y horario de atencin, e-mail, web site, redes sociales.
3. Nmina de la Comisin Directiva.
4. Entidades a la que est adherida .
5. Misin , Visin, Objetivos (estatutarios/ ampliados)
6. Resumen de la historia /trayectoria.
7. Servicios que ofrece.
8. Contactos con el socio
- Mailing

- Newsletters
- Circulares
- Revista institucional de la filial
- Revista FEHGRA
- Web institucional

- Redes sociales

9. Acuerdos para descuentos y beneficios.

10. Programa de Capacitacin.
11. Acciones comerciales institucionales.
12. Acuerdos de cooperacin.
13. Convenios y legislacin del sector
14. Manuales del sector.
15. Acciones/ programa de Responsabilidad Empresaria.
16. Nmeros del sector.

Informacin sobre los asociados

Un punto central, que refleja la orientacin hacia al socio/usuario, es la bsqueda dinmica
de informacin sobre lo que piensan y opinan. Sin embargo, debemos estar dispuestos a dar
una respuesta o actuar en funcin de esos comentarios y opiniones, de lo contrario abrimos
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CAPITULO 2

Captulo
2

el juego de la consulta y la participacin y luego generamos un sabor amargo porque todo

lo que se dice cae en saco roto.
Primero corresponde definir con claridad para qu quiero la informacin y en consecuencia,
esto determinar lo que debo preguntar y cada cunto debo hacerlo.

Para qu sirve la informacin?

>>Con aplicacin inmediata, para atender la demanda de urgencia de los medios de comunicacin.
>>Con un trabajo regular, asumiendo una condicin de observatorio de la realidad.
>>Como base estable para la toma de decisiones y la negociacin.
>>Con una proyeccin a mediano y largo plazo, para el desarrollo de un trabajo tcnico y la
formulacin de proyectos.

Qu datos no podemos dejar de tener a mano?

>>Cantidad de socios que nuestra entidad representa.
>>Mano de obra ocupada por el sector en la localidad. Cantidad estimada de personal ocupado en alta y baja temporada.
>>Superficie en mts. cuadrados que representa la oferta.
>>Perfil empresario que representa la entidad (hotelera independiente, de cadena, familiar,
etc.).
>>Porcentaje de ocupacin promedio por categora en temporada alta/baja, feriados o fines
de semana largos.
>>Gasto promedio por categora en temporada alta/baja, feriados o fines de semana largos.
>>Perfil de turista atendido.
>>Hitos y logros ms importantes de la labor institucional en la localidad y/o rea de influencia.
>>Otros.

Importante
Definir la revisin peridica y actualizacin de la informacin.
La capacidad del sistema de informacin de la filial depender:
>>del tipo de informacin que produce el sistema.
>>del grado de utilizacin de la informacin.

CAPITULO 2

Pgina 81

Importante
Cada vez se requiere ms y mejor informacin y cada vez ms rpido.
La informacin constituye un conjunto de datos procesados de una forma que tengan significado para el receptor, modificando sus expectativas o su visin sobre las alternativas que
estn disponibles.
La informacin sirve para:
1.- Reducir la incertidumbre en las decisiones.
2.- Definir la visin del sector.
3.- Facilitar la definicin de oportunidades.
4.- Ayudar a elegir las polticas ms adecuadas.
5.- Aislar los perodos de mayor y menor actividad.
6.- Planificar.

Sondeos y bsqueda de informacin

La gestin institucional implica una constante bsqueda de informacin y actualizacin de
datos, lo que obliga a un ida y vuelta permanente con los asociados, consultndolos sobre
temas de importancia para expresar una posicin, dar un dictamen, fundamentar un reclamo; a esto se suma el pedido de opinin sobre temas a desarrollar, investigar o incorporar al
programa de capacitacin anual.
Se debe agregar que, ser responsabilidad de los dirigentes, incluir en la agenda de temas
aquellos de carcter estratgico que puedan no ser sealados por los socios, preocupados
por la urgencia y las problemticas de la realidad cotidiana; sin embargo los escenarios futuros y las tendencias deben ser considerados en las acciones y propuestas a la hora de disear el plan de trabajo de una institucin, que debe buscar la sustentabilidad y competitividad
del sector a largo plazo.

Ficha del socio

La ficha de socio busca, en principio, cubrir dos necesidades:

> Definicin del perfil de empresa con fines estadsticos/institucionales.

> Caracterizacin de la oferta desde la perspectiva comercial.
Pgina 82

CAPITULO 2

Captulo
2

Modelo de ficha para socios hoteleros (para armado de legajo y con objetivos estadsticos)
FICHA DE INSCRIPCIN: SOCIOS HOTELEROS
ACTA: ..................................................... LEGAJO: ...................................................
FECHA: ......................................................................................................................
SOLICITUD DE SOCIO / ACTUALIZACIN DE DATOS
NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO:..............................................................................
CATEGORA: ...............................................................................................................
DOMICILIO: ............................................................................ ZONA: .........................
TELFONOS: ...............................................................................................................
E- MAIL: ............................................ WEB: ..............................................................
RAZN SOCIAL: ..........................................................................................................
C.U.I.T: .......................................................................................................................
CONDICION FRENTE AL I.V.A: .....................................................................................
INTEGRANTES DE LA FIRMA: ....................................................................................
REPRESENTANTE ANTE LA ASOCIACIN: ...................................................................
TIPO Y N DE DOC: ......................................................................................................
FECHA DE NAC: .................................... NACIONALIDAD: ...........................................
ESTUDIO CONTABLE: .................................................................................................
ESTUDIO JURDICO: ...................................................................................................
SINDICATO/S QUE REPRESENTA/AN A SUS EMPLEADOS ...........................................
ABIERTO TODO EL AO /TEMPORADA: ......................................................................
CONTACTO FUERA DE TEMPORADA: .........................................................................
SUPERFICIE TOTAL DEL EDIFICIO: .............................................................................
CANTIDAD DE
EMPLEADOS EFECTIVOS .............................
EMPLEADOS TEMPORARIOS .......................
PERSONAL BILINGE: SI.............
NO................
IDIOMAS: .....................................................................................................
CANTIDAD DE HABITACIONES
SINGLES ............ DOBLES .......... TRIPLES ............
DEPARTAMENTOS ................... PLAZAS ................
ADHESIN A NORMAS DE CALIDAD
SI
NO
CULES ......................................................................................
CERTIFICACIONES
SI NO CULES........................................................................................
MEDIDAS AMBIENTALES
Gestin de residuos
Tratamiento de agua

SI
SI

NO
NO
Pgina 83

 Tratamiento de desechos




SI
NO
Controles de consumo de energa



SI
NO
Dispositivos para ahorro de energa



SI
NO
Uso de energas renovables




SI
NO
Realizacin de acciones de sensibilizacin de los clientes
SI
NO
Uso de productos de limpieza ecolgicos


SI
NO
Aplicacin de programas de buenas prcticas

SI
NO
Otros ...................................................................................................................
REALIZA CAPACITACIONES EN SU EMPRESA?

SI..
NO ........
SI SU EMPRESA UTILIZA MATERIAL PROMOCIONAL IDENTIFQUELO:
FOLLETOS
CDS
GUAS
OTROS
REALIZA ACCIONES DE PUBLICIDAD?

SI..
NO ........
EN CASO AFIRMATIVO EN QU MEDIOS?
MEDIOS RADIALES
MEDIOS TELEVISIVOS
REVISTAS
INTERNET
PERIDICOS
REDES SOCIALES
OTROS
Mencionar..................................................................
CON QU FRECUENCIA? ......................................................................................
QU PORCENTAJE DE SUS VENTAS DESTINA A LA PUBLICIDAD?.........................
REALIZA PROMOCIONES? CON QU PERIODICIDAD?
FRECUENTE
POCO FRECUENTE
NUNCA
RECUERDA CUNDO FUE LA LTIMA VEZ QUE REALIZ ALGUNA ACTUALIZACIN EN
SU PGINA WEB?
MENOS DE UN (1) MES
EN LOS LTIMOS TRES (3) MESES
EN LOS LTIMOS SEIS (6) MESES
MS DE UN (1) AO
NO HICE NINGUNA MODIFICACIN
NO LO RECUERDO
OTROS, ESPECIFICAR:..............................................................................................
Pgina 84

Captulo
2

TRABAJA CON AGENTES DE VIAJES?

SI.......... NO..........
EN CASO AFIRMATIVO CON CULES? .................................................................
QUE PORCENTAJE DE SUS VENTAS SE CANALIZA A TRAVS DE OPERADORES?
..............................................................................................................................
PARTICIPA EN ENCUENTROS COMERCIALES?
SI.......... NO..........
EN CASO AFIRMATIVO CULES? ......................................................................
CON QU FRECUENCIA? ...................................................................................
SU HOTEL ESTA PRESENTE EN PORTALES, GDS, OTAS (on line travel agency)?
SI.......... NO..........
EN CASO AFIRMATIVO CULES? ......................................................................
(BOOKING, DESPEGAR, EXPEDIA, OTROS)
SU EMPRESA EST PRESENTE EN REDES SOCIALES?
SI.......... NO..........
EN CASO AFIRMATIVO CULES? ......................................................................
QU PORCENTAJE DE RESERVAS LE LLEGA POR ...............................................
WEB PROPIA
OTRAS
PORTALES
REDES SOCIALES
ACEPTA TARJETAS DE CRDITO COMO FORMA DE PAGO EN LA WEB?
SI.......... NO..........
TRABAJA CON BASES DE DATOS COMERCIALES?
SI.......... NO..........
IMPLEMENTA PROGRAMAS DE FIDELIZACIN?
SI.......... NO..........
LUGAR DE ORIGEN DE SUS HUSPEDES (EN%) .................................................
DEFINA SU HUSPEDES POR SEGMENTOS .........................................................
TRABAJA CON GROUPON U OTROS SITIOS WEB DE DESCUENTOS?
SI..........
NO..........
EN CASO AFIRMATIVO CULES? ......................................................................
OBSERVACIONES ..................................................................................................
VALOR CUOTA: $............................................
FIRMA: ..........................................................
ACLARACIN: ................................................

Pgina 85

Modelo de ficha socios hoteleros con objetivos comerciales

FORMULARIO GUA HOTELERA GASTRONMICA

NOMBRE HOTEL
DIRECCIN

LOCALIDAD

E-MAIL

TEL/FAX

WEB SITE
CENTRAL DE RESERVAS

Modalidad
Categora

HOTEL
APART
BED AND BREAKFAST
5 estrellas *****

HOSTERIA
HOSTEL

4 estrellas****

3 estrellas ***

CABAA

RESORT

2 estrellas **

1 estrella *

Localizacin / Servicios (Marcar con una X los que correspondan)

Pgina 86

Microcentro

Centro turstico

Vista panormica

Estacionamiento Propio

Oficina privada

Servicio de lavandera

Snack bar

Servicios para convenciones

Servicio de mucama

Desayuno

Central de reservas

Parrilla

Restaurante

Salones para reuniones

Golf

Oficinas equipadas

Frigobar

Tenis / Paddle

Servicio a la habitacin

TV por cable

Excursiones / Turismo
aventura / Cabalgatas

Caja de seguridad

Hidromasaje

Deportes nuticos

Calefaccin

Pileta

Actividades deportivas y
recreativas / Juegos
Infantiles

Aire acondicionado

Pileta cubierta

Sala de lectura / Estar

Secador de pelo

Servicio de babysitter

Wi Fi

Facebook

Twiter

Blog

Ventilador de techo

Gimnasio

Teatro / Microcine

Kitchenette / Heladera
Cocina / Microondas

Solarium

Boutique

Admite mascotas

Baos termales

Coordinacin de grupos
Agencia de viajes / Transfer

Servicio de emergencias

Sauna

Casino

Internet

Health club

Actividades deportivas y
recreativas fuera del hotel

Saln de belleza

Accesos para
discapacitados

Cambio

U$S

Tarjeta de Dbito

N DE HAB.

Tarjeta de Crdito

PLAZAS

SIMPLE

DOBLE

TRIPLE

VISA MASTER AMEX DINERS CABAL

TRIPLE

CUADRUPLE

DEPTO

CABAAS

Modelo de ficha socios gastronmicos para armar su legajo y con objetivos estadsticos
FICHA DE INSCRIPCIN: SOCIOS GASTRONMICOS
ACTA: .........................................................LEGAJO: ..............................................
FECHA: ...................................................................................................................
SOLICITUD DE SOCIO / ACTUALIZACIN DE DATOS
NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO:............................................................................
UNIDAD GASTRONMICA TIPO: (MARCAR LO QUE CORRESPONDE)
RESTAURANT
RESTAURANT - PARRILLA
PARRILLA
PIZZERA
CASA DE EMPANADAS
CAF RESTAURANT DE COMIDAS RPIDAS
BAR CAFETERA - CERVECERA - PICADAS
CASA DE T CONFITERA
PUB - CONFITERA BAILABLES
HELADERA CAF
SALN DE FIESTAS
DOMICILIO: ................................................................................. ZONA: ..................
TELFONOS: ..............................................................................................................
E- MAIL: ....................................................................................................................

Pgina 87

WEB: ....................................................................................................................
CUIT: ....................................................................................................................
CONDICIN FRENTE AL IVA..................................................................................
INTEGRANTES DE LA FIRMA................................................................................
REPRESENTANTES DE LA ASOCIACIN................................................................
TIPO Y N DOC.............................FECHA DE NAC....................NAC.......................
ABIERTO TODO EL AO/TEMPORADA
CONTACTO FUERA DE TEMPORADA
ESTUDIO CONTABLE
ESTUDIO JURDICO
SINDICATO/S QUE REPRESENTA/AN A SUS EMPLEADOS
DAS Y HORARIO DE ATENCIN
SUPERFICIE DEL LOCAL
CARTA BILINGE
SI............. NO.............
EN CASO AFIRMATIVO INDIQUE IDIOMA................................................................
DELIVERY
SI............. NO.............
CANTIDAD DE:
MESAS:................................................................CUBIERTOS...............................
EMPLEADOS EFECTIVOS.......................................................................................
EMPLEADOS TEMPORARIOS.................................................................................
ADHESIN A NORMAS DE CALIDAD
SI.......... NO..........
EN CASO AFIRMATIVO CULES? ......................................................................
CERTIFICACIONES
SI.......... NO..........
EN CASO AFIRMATIVO CULES? ......................................................................
MEDIDAS AMBIENTALES
Gestin de residuos




SI
NO
Tratamiento de agua




SI
NO
Tratamiento de desechos




SI
NO
Controles de consumo de energa



SI
NO
Dispositivos para ahorro de energa



SI
NO
Uso de energas renovables




SI
NO
Realizacin de acciones de sensibilizacin de los clientes
SI
NO
Uso de productos de limpieza ecolgicos


SI
NO
Aplicacin de programas de buenas prcticas

SI
NO
Otros ...................................................................................................................
REALIZA CAPACITACIONES EN SU EMPRESA?
SI.......... NO..........
EN CASO AFIRMATIVO CULES? ......................................................................

Pgina 88

Captulo
2

TRABAJA CON AGENCIAS DE VIAJES?

SI.......... NO..........
TRABAJA CON GRUPOS?
SI.......... NO..........
RECIBE GRUPOS TURISMO SOCIAL?
SI.......... NO..........
FIGURA EN GUAS ESPECIALIZADAS?
SI.......... NO..........
ACCIONES PROMOCIONALES
PUBLICIDAD
EN QU MEDIOS?..............................................................
FOLLETOS
INTERNET
REDES SOCIALES
GUAS DIGITALES
MENCIONAR ......................................................................
OTROS................................................ CULES? ....................................................
OBSERVACIONES.......................................................................................................
IMPORTE DE CUOTA: $....................
FIRMA: .............................................
ACLARACIN: ..................................

CAPITULO 2

Pgina 89

Modelo de ficha socios gastronmicos con objetivos comerciales

FORMULARIO GUA HOTELERA GASTRONMICA

NOMBRE ESTABLECIMIENTO
DIRECCIN

LOCALIDAD

E-MAIL

TEL/FAX

WEB SITE

Modalidad

RESTAURANTES

RESTAURANTES
COMIDAS RPIDAS

RESTAURANTES
PARRILLAS

BARES/CONFITERAS

CERVECERAS
PICADAS

CASAS DE T

PIZZERAS

CASAS DE EMPANADAS

Tipo de Men. Cocina:

Internacional
Italiana
Espaola
Parrilla/Criolla
Vegetariana
Regional
China

Japonesa
Mejicana
Hind
Arabe
Celacos
Otra (indicar)

Servicios (Marcar con una X los que correspondan)

Pgina 90

Parking

Accesos para discapacitados

Salones para reuniones

Show en vivo

TV por cable

Horario apertura

Calefaccin

Abierto todo el ao

Aire acondicionado

Tarjeta de Crdito

Men bilinge

VISA MASTER AMEX

DINERS CABAL

Capacidad de cubiertos

Tarjeta de Dbito

Facebook

Sugerencias

Twiter

WiFi

CAPITULO 2

Captulo
2

Modelo de encuesta a los socios para

evaluacin de actividad econmica
EVALUACIN DE ACTIVIDAD ECONMICA
NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO ................................................................................
CATEGORA/MODALIDAD..............................................................................................
1. Cul fue la evaluacin del desempeo del turismo en su empresa/actividad en el
perodo diciembre 2012 a marzo 2013 en comparacin con lo que esperaba?
1. ( ) Mucho peor
2. ( ) Peor
3. ( ) Igual
4. ( ) Mejor
5. ( ) Mucho mejor
2. Identifique los principales factores positivos y negativos- que hayan influenciado/
determinado/explicado el desempeo del turismo en el perodo mencionado (dic 2012
a marzo 2013).
(Incluya tambin cualquier comentario que considere de inters respecto de hechos
ocurridos en el perodo de referencia y que a su criterio- hayan tenido influencia en el
desempeo turstico)
3. Cul es su previsin respecto del desempeo del turismo en su destino/empresa/
actividad en el perodo junio-julio-agosto de 2013 en comparacin con igual perodo del
invierno 2012?
1. ( ) Mucho peor
2. ( ) Peor
3. ( ) Igual
4. ( ) Mejor
5. ( ) Mucho mejor
4. Identifique los principales factores positivos y negativos- que influencien/determinen/expliquen el desempeo del turismo en el perodo mencionado (junio-julio-agosto
de 2013).
(Incluya tambin cualquier comentario que se considere de inters respecto de hechos
o procesos que a su criterio- tengan influencia en el desempeo turstico inmediato
junio-julio-agosto de 2013-)
B. EVALUACIN Y PERSPECTIVAS DEL 2013
5. Cul es su evaluacin del desempeo del turismo en su destino/empresa/ actividad
en lo que va de 2013 respecto de igual perodo del 2012?
1. ( ) Mucho mejor
2. ( ) Mejor
Pgina 91

3. ( ) Igual
4. ( ) Peor
5. ( ) Mucho peor
6. Identifique los principales factores positivos y negativos- que hayan influenciado/
determinado/explicado el desempeo del turismo en lo que va de 2013.
(Incluya tambin cualquier comentario que considere de inters respecto de hechos o
procesos ocurridos en lo que va de 2013 y que a su criterio- hayan tenido influencia
en el desempeo turstico)

C. PERSPECTIVAS SOBRE EMPLEO

7. Qu cree que suceder con el empleo en su destino/empresa/actividad en los
prximos 3 meses, en comparacin con igual perodo del ao pasado?
1. ( ) Aumentar
2. ( ) No se modificar
3. ( ) Disminuir levemente
4. ( ) Disminuir significativamente

Evaluacin del grado de satisfaccin

de los asociados
Autoevaluacin
A continuacin le ofrecemos algunos criterios que permiten tener una apreciacin del grado
de xito que ha alcanzado la entidad en el rengln de la gestin de socios. Al completar el cuadro, sugerimos sealar, en porcentajes y cuando sea posible, los resultados que se obtienen
tomando un perodo bianual.

Pgina 92

CAPITULO 2

Captulo
2

AUMENTO DE LA MEMBRESA
AUMENTO DE LA PARTICIPACIN EN LAS CONVOCATORIAS
REALIZADAS
RESPUESTA A SONDEOS
MOROSIDAD
PRESENTACIN DE PROPUESTAS, PROYECTOS, INQUIETUDES
NOTAS DE FELICITACIN
QUEJAS

Modelo encuestas de grado

de satisfaccin para socios
ATENCIN Y RESPUESTA DE LOS ASESORES
muy

algo
insatisfecho insatisfecho
1
2

no
sabe
3

satisfecho
4

muy
satisfecho
5

Abogado
Contador

Gestor municipal
Observaciones.......................................................................................................................
Fecha....................................................................................................................................
GESTIN INSTITUCIONAL 1 PARTE
muy

insatisfecho
1

algo
insatisfecho
2

no
sabe
3

satisfecho
4

muy
satisfecho
5

Atencin telefnica
Atencin personal
Respuesta a consultas por mails
Presencia en la comunidad
Presencia en medios de comunicacin
Capacidad de negociacin con sindicatos
Capacidad de generar proyectos
Capacidad efectiva de lobby
Observaciones .....................................................................................................................
Fecha ...................................................................................................................................
CAPITULO 2

Pgina 93

GESTIN INSTITUCIONAL 2da PARTE

Seale Fortalezas

Seale Debilidades

Sugerencias

Fecha ............................................................................................................................

Capacitacin y actualizacin
La capacitacin y actualizacin permanentes en todos los niveles ha sido una prioridad para
el sector empresario.
Desde el Departamento de Capacitacin y Formacin Profesional de FEHGRA se brinda asistencia regular y ayuda efectiva a las 63 filiales.

Acciones desplegadas por FEHGRA

TRABAJO EN RED
Opera estableciendo una trama de relaciones fluidas con distintos actores del sector hotelero, gastronmico, turstico en general, aprovechando la sinergia que se genera en el trabajo
conjunto.
MEJORA CONTINUA
Mantiene informacin permanentemente actualizada sobre el sector, proponiendo formatos y
propuestas especficas de capacitacin que respondan a las necesidades e intereses en materia de formacin y hagan uso de nuevos soportes y entornos facilitadores de aprendizaje.
Objetivos del Departamento
Detectar las necesidades en materia de perfeccionamiento y actualizacin profesional que
registran los distintos niveles de desempeo en la operacin, gestin y conduccin del
sector hotelero y gastronmico: personal operativo, mandos medios, niveles gerenciales,
cuadros de dirigentes.
Disear y ejecutar propuestas de actualizacin y perfeccionamiento en distintos formatos
y modalidades y generar mbitos de encuentro y produccin colectiva de saberes y prcticas que optimicen la performance de las empresas del sector.

Pgina 94

CAPITULO 2

Captulo
2

Gestionar una red de conocimiento, convocante de la participacin de instituciones, especialistas y profesionales del sector, empresas y organismos nacionales e internacionales,
en modo tal de enriquecer y dar sostenibilidad a distintas propuestas y proyectos de
capacitacin.
Lneas de accin
Diseo y ejecucin de propuestas de capacitacin intensiva de perfeccionamiento y actualizacin, con modalidad itinerante dirigida a sus 63 filiales.
Formacin de Formadores.
Formacin y actualizacin de cuadros de dirigentes.
Elaboracin de trabajos tcnicos, investigacin y desarrollo de proyectos.
Produccin y edicin de materiales de aprendizaje y divulgacin.
Organizacin de eventos y encuentros de actualizacin para empresarios.
Capacitacin in house.
Capacitacin a distancia.
Diseo y gestin de dispositivos de apoyo en la gestin de destinos y la promocin de
productos especficos.
Programas y acciones en curso

Escuela de Dirigentes Julio Gay(Inicio: 2009)

Programa de Cursos Itinerantes a filiales
Diplomatura a distancia en Gestin Hotelera Gastronmica
Desarrollo de normas y certificacin de competencias ocupacionales
Programa Formador de Formadores
Fondo Editorial
Propuesta de sensibilizacin y actualizacin empresaria en destinos tursticos
Colaboracin en eventos: encuentros gastronmicos, clases demostrativas, fiestas y
festivales regionales, acciones solidarias
Participacin permanente en reuniones del INET, Foros especficos y en la Red Nacional
de Educacin MINTUR
Torneo Nacional del Chef
Material de apoyo: manuales elaborados por FEHGRA
El desafo del HIV/SIDA en el mbito laboral. Una gua para la Industria de la Hospitalidad.
Manual Tcnico Turstico. Hoteles y Restaurantes.
Manual de Uso Racional de Energa para establecimientos hoteleros y gastronmicos, I
Edicin 2005.
Manual de Seguridad e Higiene en hotelera y Gastronoma.
Catlogo de publicaciones tursticas.
Procedimientos para la gestin de la calidad, seguridad e higiene de alimentos (supervisores).
Procedimientos para la gestin de la calidad, seguridad e higiene de alimentos (empleados).
Ingeniera del men.
Manual prctico de liquidacin de sueldos.
Coloquio Tributario Hotelero Gastronmico.
CAPITULO 2

Pgina 95

 El Manual ESP - ENGLISH FOR SPECIFIC PURPOSES para HOTELERA Y GASTRONOMA

Manual de Portugus
Manual para la Gestin Operativa de filiales
Las publicaciones se pueden consultar en www.fehgra.org.ar

Plataforma Tecnolgica Capacitacin FEHGRA 2.0

Creada para mantener un fuerte enlace entre el Departamento, las 63 Filiales, los Capacitadores y los Alumnos, mediante el uso de la Web 2.0. La plataforma cuenta con una interfaz Front-End 2.0 que permite difundir de forma eficaz y eficiente, a partir de un sistema
evolucionado, estable y escalable, la oferta de capacitacin y las actividades realizadas por
el Departamento. A su vez, los usuarios se mantienen informados mediante un sistema de
novedades por e-mail y redes sociales. El objetivo de la seccin pblica de la plataforma es
promover la actividad del Departamento a lo largo del pas y llegar cada vez a ms gente.
Como objetivo adicional el uso de la plataforma apunta, mediante su panel de control BackEnd, a organizar y agilizar la asignacin y el seguimiento de cursos a las distintas Filiales a lo
largo del pas, y se reduce a cero el riesgo de superponer horarios o disponibilidad de Filiales,
Capacitadores o Alumnos. Esto es posible gracias a dos funciones fundamentales para llevar
a cabo la tarea: el sistema de notificaciones y el calendario virtual.
Acciones a desplegar por las filiales:
La tarea de las filiales se iniciar con la definicin de sus objetivos de capacitacin y actualizacin permanente para volcarlos a un Programa Anual. Los resultados deben ser medibles no
slo en cantidad de participantes capacitados (en los niveles operativos, medios, gerenciales
y propietarios) o cursos realizados, sino tambin en relacin con las mejoras concretas en
materia de calidad de servicios prestados, calidad de gestin empresaria y de propuestas
en el destino.
La oferta de cursos, seminarios, charlas que cada filial defina anualmente, se pueden solicitar
al Departamento de Capacitacin y FP de FEHGRA y surgirn de los acuerdos realizados con
instituciones como el CFI, IRAM, universidades o instituciones educativas de nivel terciario,

Pgina 96

CAPITULO 2

Captulo
2

tcnico o formacin profesional u otras entidades o profesionales locales, dando respuesta

a cursos con objetivos especficos como por ejemplo con la Asociacin de Guas, para que el
personal de contacto de las empresas hoteleras y gastronmicas conozca ms de la ciudad;
o conjuntamente con el Sindicato o reas tcnicas de la Municipalidad como Bromatologa u
otras.

Algunos consejos prcticos para

desarrollar con xito acciones de
capacitacin en las filiales
Ante todo, es importante que se asigne la responsabilidad de su consecucin y de modo
especfico, a una persona o a una parte del equipo de personas de la filial, segn la estructura
y modo de trabajo de la entidad y la envergadura de la realizacin.
Esto implicar dar la conveniente atencin a las siguientes instancias:
Obtencin de toda la informacin significativa acerca de la propuesta: nombre del curso,
fecha de realizacin, esquema de dictado, objetivos, pblico al que va dirigido, contenidos, metodologa de enseanza (disertacin, taller, prcticas, etc.), forma de acreditacin.
Adecuada seleccin del lugar de realizacin para su conveniente armado y acondicionamiento y la obtencin de los medios y recursos auxiliares (rotafolio, caon de proyeccin,
pantalla, etc.).
Definicin y puesta a punto de la convocatoria y acciones de difusin.
Atencin de consultas y formalizacin de inscripcin.
Definicin de la logstica que acompae la implementacin (alojamiento, coffe breaks,
comidas, traslados, segn correspondiere).
Diseo e impresin del material a entregar y del formato de entrega (cuadernillos, carpetas, etc.).
Diseo e impresin de acreditaciones de identificacin y de cartelera interna.
Diseo e impresin de los certificados de asistencia o de aprobacin, segn corresponda.

Importante
Todos los soportes de comunicacin que acompaan el curso deben contener el logotipo
institucional, haciendo, de ser posible, referencia acerca de su preparacin especfica para
esa instancia ; esto abarca desde las proyecciones o power points que realiza el docente, los
materiales y fotocopias a distribuir, como los delantales o elementos a utilizar, la cartelera,
los banners, etc.)

CAPITULO 2

Pgina 97

 Definicin y consecucin de instancias de apertura y cierre formal.

Importante
Estas ocasiones configuran otra oportunidad para sumar presencia institucional y deben ser
convenientemente aprovechadas; es importante, por tanto, contar con la presencia de alguna
de las autoridades de la institucin en la inauguracin y clausura del curso, a los efectos de
que se haga visible su acompaamiento y se valide el inters que la realizacin reviste para
el proyecto de trabajo de la entidad.
La oportunidad siempre se vuelve propicia tambin para hacer referencias, aunque sea sintticas, a la tarea que se viene desarrollando y la posible continuidad de acciones que puedan
involucrar tambin, al pblico participante.
No debe olvidarse que a los efectos de lograr una adecuada convocatoria, se debe dar debida
difusin del curso y con la suficiente antelacin, a travs de gacetillas, notas periodsticas,
entrevistas en medios, indicando con claridad a qu apunta y a quines va dirigido. Esto
permitir, por una parte, que se cumplan de modo pertinente los objetivos con que ha sido
formulada la propuesta y no se desvirte la calidad de la participacin.

Ejemplo
Si bien el inters por acceder a posibilidades de perfeccionamiento o de actualizacin de parte del segmento
estudiantil suele ser numricamente importante, se deben evaluar los beneficios concretos que la institucin
obtiene al incluirlos en la convocatoria; esta decisin puede reportar ventajas a la entidad, como parte de
una iniciativa de acercamiento y trabajo conjunto con el sector acadmico o puede devenir simplemente un
modo de completar lugares, sin que sea posible visualizar un aprovechamiento profesional a ser volcado en
forma directa para la mejora de las empresas del sector.
Equivalente decisin debe tomarse en relacin con la apertura del curso al pblico en general.

Pgina 98

Acompaamiento permanente durante la realizacin del curso. Debe tenerse en cuenta

que el xito completo de la realizacin depende en gran parte de establecer un buen vnculo con los asistentes, atender sus consultas, sus inquietudes e incluso las problemticas
que puedan surgir durante el desarrollo. De este modo, la persona o las personas encargadas de su organizacin deben mantener una presencia regular para resolver cuestiones
y capitalizar cualquier comentario que pueda suponer una gil resolucin de alguna cuestin que de no atenderse, afecte el nivel de satisfaccin final.

CAPITULO 2

Captulo
2

Formulario tipo para inscripcin

en cursos
LOGO ENTIDAD
Apellido y nombres completos:
(agradecemos indicar fielmente esta informacin para la confeccin de los certificados)
Fecha de nacimiento: Edad:
Nivel de estudios:
PRIMARIO COMPLETO: INCOMPL.:
SECUNDARIO COMPLETO: INCOMPL.:
TERCIARIO NO UNIVERSITARIO

COMPLETO:

INCOMPL.:

UNIVERSITARIO COMPLETO: INCOMPL.:

Indicar la orientacin o ttulo obtenido en el ltimo nivel alcanzado, sea ste completo
o incompleto:

Trabajo actual: Indicar empresa y cargo o tarea desempeados:

Otros antecedentes laborales:

Domicilio: Tel. fijo: Tel cel.:

E-mail:
Temticas en las que est interesado en perfeccionarse:

....

CAPITULO 2

Pgina 99

Importante
Este formulario puede convertirse en una va de comunicacin con el participante, una forma
de conocer su perfil, sus intereses y necesidades y de establecer un nexo para seguir incluyndolo en las sucesivas acciones que la entidad lleve a cabo.

Encuesta de satisfaccin
sobre acciones de capacitacin
CURSO:
FECHA: DOCENTE:
Agradecemos especialmente que usted dedique unos minutos para responder las
siguientes preguntas. Sus comentarios sern tomados en cuenta para mejorar de
modo continuo las propuestas, permitiendo que se incorporen ajustes y mejoras a
nuestra oferta de capacitacin.
a. Marque con una cruz la opcin elegida.
1. Considera que el nivel con el que fueron cubiertos todos los temas fue
Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

NS/NC

2. El curso cubri sus expectativas en forma

Muy completa

Completa Bastante completa

Incompleta

No cumpli

NS/NC

3. El material instructivo utilizado fue

Excelente

Pgina 100

CAPITULO 2

Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

NS/NC

Captulo
2

4. La presentacin de los temas de parte del docente fue...

Muy atractiva

Atractiva

Poco atractiva

Nada atractiva

NS/NC

b.- Responda de modo sinttico.

1.- Qu fue lo que ms le gust del curso?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
2.- Qu fue lo que menos le gust?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
3.- De lo escuchado que aplicara en su empresa/ establecimiento en el corto plazo?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Otras observaciones que considere valioso aportar:
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Muchas gracias por sus valiosos comentarios!

Modelos de acuerdo para el desarrollo

de actividades conjuntas con entidades
educativas
Entre la UNIVERSIDAD XXX, con domicilio en calle . de la ciudad de.., provincia
de., Repblica Argentina, representada en este acto por su Sr. Rector, Dr. en adelante LA UNIVERSIDAD y la ASOCIACIN EMPRESARIA HOTELERA GASTRONMICA
con domicilio en calle de la ciudad de ., provincia de..,
Repblica Argentina, representado en este acto por su Presidente el SR. y por su Secre-

CAPITULO 2

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tario el SR.. en adelante LA ASOCIACIN, disponen suscribir el presente ACUERDO

de conformidad a las clusulas que se detallan seguidamente:
PRIMERA (OBJETO): Las partes convienen en que el objeto del presente es el dictado
del PROGRAMA DE CAPACITACIN .........................................., cuyos contenidos y
modalidad de dictado obran en el anexo que forma parte del presente.
SEGUNDA (LUGAR DE CURSADO): Para el dictado del programa, LA UNIVERSIDAD
pone a disposicin sus instalaciones, recursos y personal, debiendo proveer a los profesores, autoridades y personal de LA UNIVERSIDAD lo necesario para garantizar el
adecuado funcionamiento de los sectores destinados para el desarrollo de la actividad
convenida.
TERCERA (GESTIN ACADMICA): La seleccin del personal docente, la gestin acadmica, la certificacin y/o titulacin de los estudios aprobados quedar a cargo de LA
UNIVERSIDAD, con la colaboracin de LA ASOCIACIN.
CUARTA (TTULACIN): Los certificados de asistencia al programa de capacitacin,
sern otorgados por LA UNIVERSIDAD y por LA ASOCIACIN.
QUINTA (PLANTEL DOCENTE): Los docentes sern designados y contratados por LA
UNIVERSIDAD, quien conformar de esta manera el plantel de profesores que tendrn
a su cargo el dictado de los contenidos del PROGRAMA DE CAPACITACIN.
SEXTA (DIFUSIN Y PUBLICIDAD): LA ASOCIACIN asume la obligacin de difundir y
publicitar la firma del presente acuerdo y el dictado del PROGRAMA DE CAPACITACIN
GESTIN DE SERVICIOS TURSTICOS, en los modos y con los medios que estime
procedentes.
SPTIMA (ASPECTOS DE GESTIN ECONMICO FINANCIERA ): La recaudacin de
los ingresos ser realizada por LA UNIVERSIDAD, en similares condiciones que para el
resto de sus actividades acadmicas. Luego de deducidos la totalidad de los gastos y
costos directos LA UNIVERSIDAD entregar a LA ASOCIACIN el 50% (cincuenta por
ciento) de lo recaudado en concepto de aranceles.
Se entender por costos directos lo relativo a personal (honorarios docentes y de coordinacin), impresin de folletos y afiches de lanzamiento, impresin de material a entregar a los alumnos e impresin de certificados.
OCTAVA (CUPO): Para el inicio del dictado del curso de capacitacin deber alcanzarse
un cupo mnimo de 10 (diez) inscriptos y un mximo de 30 (treinta).
NOVENA (DURACIN): El tiempo de duracin del presente ACUERDO ser acorde al
tiempo de duracin del PROGRAMA DE CAPACITACIN. La fecha estimada para la finalizacin es el da ............................................................ del corriente ao.
Dado en .., a los ............das del mes de .............. de . se firman en prueba de
plena y total conformidad dos ejemplares del presente ACUERDO, de un mismo tenor
y a un solo efecto.

Pgina 102

CAPITULO 2

Captulo
2

El servicio de bolsa de trabajo

Entendemos como Bolsa de Trabajo al lugar fsico o virtual donde se ordenan ofertas para
que tanto solicitantes como demandantes de empleo puedan encontrar de manera rpida y
organizada la informacin que requieren.
Las filiales son muy consultadas por este tema, ya que los aspirantes saben que sus CV,
pueden llegar a ms de un posible interesado a travs de la gestin de la institucin que los
representa.
Modalidades:
1. Simple recepcin de los CV y su distribucin a los socios a demanda, cuando solicitan
informacin para algn puesto.
2. Sumar a la simple recepcin de informacin (CV), su registro, actualizacin, chequeo de
referencias, y/o entrevista personal para dar a los socios informacin adicional a efectos de
completar su bsqueda. Esta modalidad implica obviamente mucha ms dedicacin y un
seguimiento particular que exigir la asignacin puntual de la tarea a algn integrante del staff,
dada la responsabilidad que se asume como intermediario entre la oferta y la demanda de
empleo.
3. Utilizar la web institucional para que los interesados suban sus datos de acuerdo a un formato prefijado que facilite la bsqueda a los empresarios del sector. Esta opcin facilita que
se cumpla el espacio de encuentro entre las empresas y los trabajadores, reduciendo el rol de
la entidad a una simple intermediacin.

Ejemplo
La filial ROSARIO incluye como servicio a sus asociados una Bolsa de Trabajo en la web institucional que
permite que personas interesadas en encontrar un puesto puedan cargar sus datos:
BOLSA DE TRABAJO
Complete el siguiente formulario con sus datos para formar parte de nuestra base de datos. La misma es la primera
fuente de consulta para nuestros asociados a la hora de realizar una bsqueda laboral:
Nota: Si ud. ha cargado su CV y desea dejar de pertenecer a nuestra bolsa de trabajo, enve un e-mail
a info@aehgar.com.ar
DATOS PERSONALES
OBJETIVO LABORAL
SECTOR DE INTERS
PASANTIA SI NO
AREAS DE INTERS
NIVEL DE EDUCACIN
OTROS CONOCIMIENTOS
DATOS DE SUS DOS LTIMOSTRABAJOS EXPERIENCIA LABORAL

CAPITULO 2

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4. Sumar a la web los pedidos de personal de los empresarios, en formato similar al que
utilizan para otras publicaciones, lo que exige un buen posicionamiento de la web institucional,
para que este servicio sea considerado por las personas que requieran empleo en el sector.

Recomendaciones para definir el perfil del

puesto a la hora de buscar personal
DESCRIPCION DE UN PUESTO DE TRABAJO REQUERIDO
PERFIL DEL POSTULANTE
Nombre del puesto:


rea o sector de trabajo:
Lugar de trabajo:

Requisitos:
Especificacin de las preferencias en relacin con edad (mnima/mxima), sexo, procedencia, estado civil e hijos u otras variables.
Formacin
Nivel de estudios bsico requerido
Formacin tcnica requerida
Idiomas requeridos

Nivel en el manejo del idioma:
Pleno dominio
Alto dominio
Manejo medio
Elemental
Experiencia mnima requerida
Personalidad
Detalle de las competencias intelectuales y sociales que involucra el desempeo profesional.
Perfil motivacional
Especificacin de actitudes preferentes en relacin con nivel de compromiso, obtencin
de resultados, trabajo en equipo, auto-confianza y auto-motivacin.
Oportunidades profesionales
Presentacin de las posibilidades de desarrollo profesional y promocin que ofrece el
puesto.
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CAPITULO 2

Otros datos de relevancia: tipo de dedicacin (parcial, exclusiva), por ejemplo.

Captulo
2

Contacto: direccin de correo electrnico para envo de CV / nombre del Departamento

o referente de la empresa.
Fecha de la solicitud: este dato transparenta la antigedad del pedido y ofrece orientacin acerca de su vigencia, en caso de que no se mantenga rigurosidad en la tarea de
actualizacin del servicio.
El perfil profesional ayuda a determinar cules son los aspectos imprescindibles sin los
cuales el candidato estar descartado.

Ejemplo
Puesto: mozo Reporta a: matre
Lugar de desempeo: saln
Inicio: 1/ 07
Feriados: rotativos
Sueldo: $ .
Tareas y responsabilidad: atencin de los clientes, preparacin del saln
Requisitos: experiencia mnima de 2 aos, vocacin de servicio, buena presencia y modales
Condiciones: secundario completo, domicilio cercano; habilidad manual, rapidez mental

Es importante, adems, considerar el nexo entre este servicio y la oferta de capacitacin que
pueda desplegar la entidad, ya que los inscriptos en la Bolsa de Trabajo pueden convertirse en
asistentes potenciales a los cursos que sean patrocinados por la institucin, cuyos objetivos,
adems de buscar el perfeccionamiento de los recursos humanos de las empresas del sector,
pueden incluir la mejora de las condiciones de empleabilidad de las personas de la localidad.

El servicio de asesoramiento y asistencia tcnica

Es informacin que se transmite basada en el conocimiento especializado y expertise de
profesionales. Incluye:
Asesoramiento a los socios:
El asesoramiento es un servicio para los socios brindado por el staff permanente de la entidad
y un equipo de profesionales en distintas temticas que atienden consultas relacionadas con
las problemticas particulares de la actividad empresaria.
Las consultas pueden ser:

> Presenciales

> Por correo electrnico

> Telefnicas
Asesoramiento a la institucin:
El asesoramiento profesional y la asistencia tcnica buscada por la institucin tienen por
objetivo resolver cuestiones generales de la actividad en representacin del conjunto de sus
socios.
CAPITULO 2

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El registro de la consultas, las nuevas temticas y necesidades permitir anticiparse a la mismas con instructivos, recomendaciones, nuevos asesores o el
anlisis y estudio de estas nuevas situaciones.

Asesoramiento tcnico-profesional que requiere una filial:

Tributario
Laboral
Contable-impositivo
Jurdico
Notarial
Habilitaciones
Medicina laboral y riesgos del trabajo
Buenas prcticas y nutricin
Arquitectura y ambientacin
Marketing y marketing digital
Diseo grfico
Calidad ambiental
Seguros
Defensa del consumidor
Bromatologa
Otros

Modelos de contratos
de servicios profesionales
Entre la AEHG de en adelante AEHG representada por su Presidente.
y Secretario , con domicilio social en ; por una parte; y el Dr / Lic.
Sr./a.. DNI- con domicilio en ciudad, en
adelante llamada e /la LICENCIADA/O, manifiestan y acuerdan lo siguiente:
PRIMERO: La AEHG contrata a la/el Lic., para realizar tareas de asesoramiento y de
asistencia tcnico-profesional en el diseo, implementacin, evaluacin y seguimiento
de proyectos vinculados con.........................................................
SEGUNDO: La tarea no implica cumplimiento de horario alguno, ni subordinacin, y se
realizar conforme pautas que instruya la AEHG.TERCERO: El plazo de duracin de la tarea encomendada, ser de un ao, contado
desde el 01 de .. de 20.Pgina 106

CUARTO: Como nica retribucin recibir un honorario de $ por mes, de pago

vencido, previa presentacin de la correspondiente Factura.-

Captulo
2

QUINTO: Para la aprobacin de cualquier gasto que demande la tarea, el Licenciado

deber gestionar la autorizacin de la AEHG.En prueba de conformidad, se firman dos ejemplares de un mismo tenor y a idntico
efecto, en .., a los . das del mes de.. de 20.-

Entre el Sr./Sra......., de profesin Contador Pblico, M.P. N ......, con domicilio en calle................ de esta ciudad, en adelante llamado EL LOCADOR DE SERVICIOS, y el y
el Sr. Presidente de la AEHG de................. CUIT N ...................., con domicilio legal en
calle ............ de esta ciudad, en adelante llamado EL LOCATARIO DE SERVICIO, convienen en celebrar el presente contrato de LOCACION DE SERVICIOS, el que se regir
por las clusulas que a continuacin se expresan y por lo establecido en el Art. 1623 y
ss. del Cdigo Civil.
PRIMERO: EL LOCADOR se compromete a la realizacin especfica de las siguientes
tareas sin que esta mencin importe la negacin de otras conducentes a los fines contratados:
Registracin de libros de IVA.
Liquidacin del Impuesto a los Ingresos Brutos.
Control de boletas de depsitos de Autnomos.
Liquidacin de sueldos dependientes, y todo lo inherente a esta tarea tal como Boletas
de depsito de cargas sociales, confeccin del libro del Art. 52 L.C.T., etc. (Hasta dos
empleados).
SEGUNDO: La duracin del presente contrato es por tiempo ilimitado, comenzando a
regir el da ..... de ............ de dos mil...... Cualquiera de las partes podrn resolverlo,
notificando tal determinacin por medio fehaciente con quince (15) das de anticipacin.
Producida la notificacin, las partes tendrn quince (15) para el cumplimiento de todas
las obligaciones recprocas pendientes a la fecha de resolucin.
TERCERO: EL LOCATARIO DE SERVICIOS deber proveer en tiempo y forma toda la documentacin necesaria para el cumplimiento de los servicios prestados por el LOCADOR,
dicho material deber ser provisto en el domicilio del LOCADOR DE SERVICIOS, del uno
(1) al siete (7) de cada mes, los correspondiente a las tareas Fiscales. Con respecto a
lo laboral y previsional, se deber proveer la documentacin entre el ltimo da hbil de
cada mes y el primer da hbil del siguiente. En caso contrario, el Locador no garantiza la
correcta, eficiente y prolija realizacin de las tareas.
CUARTO: El precio convenido para la realizacin de las tareas profesionales se establece
en la suma de PESOS .......... (.....), el que ser abonado por mes vencido en el mismo
lugar y fecha estipulada para la entrega de la documentacin fiscal.
Los mismos sern actualizados tomando como base la tabla de HONORARIOS MINIMOS
PUBLICADOS POR EL CONSEJO PROFESIONAL (1)
En caso de inspecciones, por el tiempo que dure, el LOCATARIO DE SERVICIOS se obliga
a pagar un importe equivalente al ....... por ciento (..... %) del precio mensual. En caso de
incumplimiento de la obligacin de pago en el plazo estipulado, el Locatario incurrir en
mora automtica sin necesidad de requerimiento ni intimacin judicial alguna, siendo esto
causal de resolucin.
Pgina 107

QUINTO: El profesional Locador se obliga a hacer conocer a Locatario sobre la marcha

de los trabajos a su cargo, de la siguiente manera: por nota duplicada una vez cada seis
meses, una en el mes de ...... y otra en el mes de........
SEXTO: Los servicios se prestarn a ciencia y conciencia del profesional Locador,
el que deber actuar dentro de las prescripciones ticas y legales que hacen a su
disciplina u oficio profesional, pero siempre teniendo en mira y finalidad el objeto del
presente contrato y de la contratacin de sus servicios efectuada por el Locatario. Si en
el curso de su labor surgieren imposibilidades o incompatibilidades legales respecto del
ejercicio profesional contratado, el profesional las har saber al locatario o cliente a fin
de buscar los medios idneos para obviar las mismas o para proceder a la resolucin
de este contrato si fuera imposible dar solucin satisfactoria a las imposibilidades o
dificultades surgidas en cuyo caso el precio convenido pasar a ser el proporcional
a los servicios cumplidos.
SPTIMO: Se deja expresamente aclarado que el Locador efectuar las labores ajustndose estrictamente a los comprobantes que el locatario le provea, por lo tanto de
existir falsedad en las DDJJ ser exclusiva responsabilidad del Locatario.
OCTAVO: Las partes renuncian a cualquier fuero que les pudiere corresponder y se
someten a los Tribunales Ordinarios de la ciudad de ......... fijando como domicilios los
establecidos ut-supra y comprometindose a comunicar por medio fehaciente cualquier cambio de los mismos en un plazo de 48 hs. de producidos.
Se firman dos ejemplares de un mismo tenor y a un solo efecto en la ciudad de ............
a los .............. das del mes de ............. de 20........ .
(1) Puede incorporarse otra clusula de ajuste a los efectos de evitar la modificacin
del contrato y que los honorarios queden desactualizados en virtud de que el contrato
se firma por tiempo ilimitado.

Modelos de convenios y acuerdos

con prestadores de servicios
La relacin que establece la entidad con los proveedores del sector puede llegar a configurarse en un espacio para aadir valor al paquete de servicios que se brinda a la masa societaria
y a la sociedad en general. Veamos un ejemplo:

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CAPITULO 2

Captulo
2

RED DE VALOR 2
Objetivos:
Favorecer el perfeccionamiento y actualizacin de saberes y prcticas a travs del intercambio entre los proveedores del sector y las empresas de distintos puntos del pas.
La posibilidad de esta tarea conjunta entre nuestra entidad y las empresas proveedoras,
pretende aprovechar la estructura y funcionamiento del Departamento de Capacitacin,
vehiculizando hacia sus filiales la oferta de acciones que las compaas del rubro ya
contemplan y/o facilitando y acompaando nuevos desarrollos.
Posibles acciones conjuntas contempladas:
Presentaciones de productos y/o equipos y sus aplicaciones.
Realizacin de charlas tcnicas a cargo de expertos.
Visitas a centros de fabricacin o produccin.
Esponsorizacin de publicaciones y materiales didcticos vinculados al quehacer
hotelero-gastronmico.
Otras acciones que las empresas ya tengan definidas para promover sus productos y servicios.
Esta red se plantea como una va concreta para generar valor, favoreciendo la disposicin de un capital tcnico y la creciente profesionalizacin de las prcticas en todo
el territorio nacional, estableciendo una sinergia entre la labor de la Federacin y los
proyectos de promocin, asistencia tcnica y capacitacin de los propios proveedores.
Acciones que incluye la propuesta:
Contacto con las empresas proveedoras del sector. Identificacin de empresas
interesadas en la propuesta.
Anlisis y propuesta de acciones concretas, con sus condiciones de implementacin.
Definicin de la propuesta conjunta de FEHGRA y sus proveedores para circularizar
a las filiales.
Etapa de difusin y convocatoria.

CAPITULO 2
2 Proyecto desarrollado por las autoras para el Departamento de Capacitacin y Formacin
Profesional

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Modelo de acuerdo con empresa proveedora

En la ciudad de.., se deja constancia del Convenio realizado entre ... representada
por.. y la AEHG de representada por su Presidentey su Secretario..1.- El PRESTADOR se compromete a ofrecer a los asociados de la AEHG
de sus Planes de Salud a valores diferenciados (15% de descuento) en
relacin a los comercializados normalmente por ..en el Mercado Nacional.
2.- Este beneficio tambin se otorgar a aquellos usuarios actuales de . que sean
socios de la ASOCIACIN
3.- Planes de Salud a comercializar:
PLAN A, PLAN B, PLAN B PLUS
4.-El PRESTADOR . se compromete a informar con una antelacin de 60 das
cualquier cambio relacionado con los valores y las condiciones de las Planes.
5.- La facturacin ser del tipo Individual a nombre del adherente.
6.- Las altas de asociados se regirn con los beneficios y obligaciones segn el reglamento vigente en .., el que puede ser consultado en www.
7.- El PRESTADOR . publicar un aviso de una pgina en la Revista Institucional de
la ASOCIACIN, durante la vigencia de este acuerdo.8.- La ASOCIACIN se compromete a difundir este acuerdo por todos los medios de
comunicacin con sus asociados: revista institucional, circulares newsletters. En ningn
caso ser la ASOCIACIN responsable por incumplimientos en lo que a la cobertura
mdica se refiere.
9.- La ASOCIACIN se compromete a entregar la nmina de socios y su actualizacin
mensual.10.- El presente acuerdo tendr una vigencia de un ao a partir de su firma y se renovar automticamente, salvo que las partes decidan lo contrario, en ese caso debern
informarlo con 30 das de anticipacin.FIRMAN EN CONFORMIDAD:
Lugar Fecha..

Acciones solidarias y de responsabilidad social empresaria

La responsabilidad social empresarial (RSE) puede definirse como la contribucin activa y
voluntaria al mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situacin competitiva y valorativa y su valor aadido. El
sistema de evaluacin de desempeo conjunto de la organizacin en estas reas es conocido
como el triple resultado.
La responsabilidad social corporativa va ms all del cumplimiento de las leyes y las normas,
dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislacin
laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida para la
responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas normativas bsicas no se corresponde
con la Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe cumplir
simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sera difcilmente comprensible que una
Pgina 110

CAPITULO 2

Captulo
2

empresa alegue actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislacin de referencia para su actividad.
Bajo este concepto se engloban un conjunto de prcticas, estrategias y sistemas de gestin
empresarias que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones econmica, social y
ambiental.
Dcada

Ideas Principales

1950

Inicio de la RSE

1960

Ley de oro de la responsabilidad

Medios de produccin al servicio de la sociedad

1970

Nocin del impacto de la empresa en la sociedad

Niveles de responsabilidad

1980

Responsabilidad como una ecuacin integradora

Responsabilidad como oportunidad
Stakeholders

1990

Sustentabilidad
Responsabilidad desde la accin: Corporate Social Performance
Corporate Citizenship
Contrato social

Autodiagnstico para INSTITUCIN o las EMPRESAS

Veamos en detalle el abanico de acciones que pueden expresar la RSE de una organizacin,
sea sta una empresa o una institucin, y aprovechando para el caso que nos ocupa, su identificacin y anlisis a modo de autodiagnstico:
VALORES Y TRANSPARENCIA
1. La organizacin posee un documento, de amplio conocimiento por parte de empleados,
clientes y proveedores, que esclarece cules son los comportamientos incentivados por ella
en lo que se refiere a las relaciones personales y comerciales.
Ejemplo: Una lista de Valores y Principios que explicite los valores de la empresa o institucin o un Cdigo de tica que especifique la conducta esperada, a partir de la cual ella
proyecta establecer su relacin con empleados, clientes, comunidad, proveedores y socios.
2. El documento mencionado en el tem anterior (Cdigo de tica) prohbe expresamente la
prctica de pagos o recibos irregulares que tengan como objetivo facilitar negocios, influenciar decisiones en beneficio de la empresa o institucin o inducir a las personas a conceder
permisos indebidos.
3. El documento mencionado -que puede ser llamado Cdigo de tica o Declaracin de
Valores de la Organizacin- contempla de alguna forma el modo de relacin tico y transparente con el gobierno.
Ejemplo: Prohibiendo trabajos como caja dos u ocultamientos, explicitando transparencia
CAPITULO 2

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en los registros en general y en los balances.

4. La organizacin tiene balance social y encuentra que ese instrumento puede ayudarla a
medir el impacto de sus operaciones sobre las personas y el medio ambiente y a divulgar sus
compromisos futuros en relacin a esos temas.
PBLICO INTERNO
5. Ms all de cumplir las obligaciones determinadas por la ley, la organizacin se preocupa
en ofrecer a sus empleados un ambiente fsico agradable y seguro, busca incentivar los cuidados con higiene y salud y est abierta a crticas y sugerencias relativas a esos aspectos.
Ejemplo: Suspendi el humo en lugares de trabajo, incentiva a los empleados a practicar
deportes, los orienta respecto a los cuidados con la postura corporal durante las actividades
profesionales, ofrece instalaciones en buenas condiciones de uso, etc.
6. La organizacin ofrece beneficios adicionales que se extienden a la familia del colaborador
(plan de salud familiar, canasta bsica, orientacin sobre prevencin de enfermedades, divulgacin de campaas de vacunacin, etc.)
7. En la contratacin de empleados, la organizacin divulga los criterios objetivos que va a
utilizar en la seleccin de los candidatos, como escolaridad, tiempo de experiencia y conocimientos exigidos, y en el proceso de seleccin prioriza a sus empleados en igualdad de
condiciones con postulantes externos.
8. Los criterios utilizados en la seleccin de personal estn exentos de prcticas discriminatorias en relacin a cualesquiera de los temas: gnero, raza, opcin sexual, edad y creencias
religiosas o polticas, tanto como a personas con discapacidades.
Ejemplo: Al anunciar vacantes, la empresa no utiliza trminos como edad mxima 40 aos,
buena apariencia, sexo masculino, sexo femenino
9. En la organizacin no son permitidas prcticas discriminatorias.
Ejemplo: Podemos reflexionar sobre esa afirmacin analizando sobre esa afirmacin analizando las siguientes relaciones existentes en el actual cuadro de empleados:
Porcentajes en relacin al total de colaboradores:
Mujeres.............%
Pasantes y aprendices.............%
Colaboradores con ms de 45 aos.............%
Personas con discapacidades.............%
10. Las dependencias de la organizacin poseen recursos que facilitan el desplazamiento y la
convivencia de personas con discapacidad motora, auditiva y visual.
Ejemplo: Rampas, avisos de seguridad en braille, sealizacin luminosa y sonora en reas de
circulacin de vehculos o mquinas, etc.
11. La organizacin valora e incentiva el desarrollo profesional de sus empleados. Para ello
promueve/patrocina cursos de otras actividades que buscan tanto capacitarlos para sus funciones actuales, como as tambin proporcionarles conocimiento para oportunidades futuras.
Ejemplo: Posee programa de entrenamiento, colabora con la realizacin de estudios, concede
incentivo a los empleados matriculados en cursos de todos los niveles, etc.
12. Como forma de demostrar respeto al individuo y transparencia en sus relaciones con los
empleados, la organizacin entiende que es derecho del empleado participar en sindicatos,
por lo cual permite la eleccin de delegados y que sus representantes sindicales asistan a la
empresa para discutir situaciones referentes a los intereses de los empleados.
13. La organizacin facilita el acceso a la informacin como forma de desarrollo personal y
profesional. En este sentido, procura estimular a sus empleados a actualizarse con recursos
de la propia empresa.
Ejemplo: Incentiva la lectura, pone a disposicin peridicos y revistas. Permite el acceso a
Pgina 112

CAPITULO 2

Captulo
2

internet en horarios previamente establecidos, etc.

MEDIO AMBIENTE
14. En la dependencia de la organizacin fueron implementadas medidas que apuestan a
preservar el medio ambiente, tales como:
- Recoleccin selectiva de residuos (existen recipientes identificados para papel, vidrio, metal,
plstico y material orgnico).
- Economa en el consumo de papel (se utilizan anverso y reverso de las hojas).
- Reduccin del consumo de energa (mejoras en la iluminacin natural, artefactos electrnicos de menos consumo de energa, dispositivos para cortar la energa cuando algn artefacto
no estuviera en uso).
- Reduccin del consumo de agua (canillas con cierre automtico, descargas con volumen
reducido, aprovechamiento del agua de lluvia para actividades industriales).
- Orientacin de la poltica de compras a proveedores que no perjudiquen el medio ambiente.
15. La organizacin conoce, entiende y evala el impacto de sus productos en el medio ambiente, pues elabora informes que miden esos impactos.
Ejemplo: de emisin de contaminantes, de erosin del suelo, del consumo de energa, de agua
y combustible, etc.)
16. Para la organizacin y la comunidad, una de las formas ms efectivas de reducir esos
impactos es promover la educacin ambiental en los empleados y sus familiares. Para ello,
realiza actividades que propician ese conocimiento.
Ejemplo: campaas para reducir el consumo de agua y de energa, reciclaje de materiales,
descarte adecuado de residuos txicos (cartuchos de tinta, pilas, cola, bateras, embalajes de
agro txicos, productos de limpieza, solventes, etc.), incentivo al transporte solidario (transporte gratuito) y aquellos vehculos que no perjudiquen al medio ambiente, informaciones
sobre cules son las reas protegidas y los animales amenazados en la regin en que la
empresa est instalada, apoyo a iniciativas y proyectos orientados a la educacin ambiental.
PROVEEDORES
17. Cuando inicia una relacin con un nuevo proveedor, la organizacin se interesa en conocer
sus principios, su poltica de responsabilidad social y se informa si el proveedor cumple con
la legislacin laboral, previsional y fiscal.
18. Cuando un proveedor presenta una buena propuesta comercial (calidad, precio y plaza), pero no demuestra su respeto a la legislacin y a los derechos humanos (como el uso
de mano de obra infantil, actitudes discriminatorias de cualquier tipo, malas condiciones de
trabajo, etc.), la organizacin prefiere elegir otro proveedor aunque tenga una propuesta comercial menos atrayente.
19. La organizacin intenta orientar a los proveedores a seguir sus principios de responsabilidad social y se dispone a ayudarlos en su implementacin.
Ejemplo: informa sus acciones a los proveedores, los orienta personalmente o enva empleados para colaborar con ellos, incentivando el intercambio entre las empresas, etc.
20. La organizacin verifica constantemente las condiciones proporcionadas por los proveedores a los propios empleados.
Ejemplo: realiza visitas para conocer el ambiente de trabajo ofrecido por el proveedor a los
empleados.
21. La organizacin intenta buscar proveedores en cooperativas, asociaciones de barrio y
proyectos que generen renta.
Ejemplo: programas de primer empleo, cooperativas de artesanos, incubadoras de negocios,
CAPITULO 2

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micro y pequeas empresas en general, etc.

CONSUMIDORES Y CLIENTES
22. La organizacin respeta al consumidor o cliente y entiende que debe tener con l una
comunicacin efectiva. Como consecuencia de ello, sus productos o servicios traen siempre
instrucciones claras sobre cmo entrar en contacto con la empresa.
Ejemplo: direccin para correspondencia, telfono para contacto, pgina web o e-mail.
23. Como forma de mejorar sus productos o servicios y la relacin con sus clientes, la organizacin analiza las dudas, sugerencias y reclamos recibidos y los utiliza como instrumento
para perfeccionar sus actividades.
Ejemplo: crea formularios para documentar las informaciones, analiza las mejoras que puedan
ser implementadas, se preocupa en responder y/o esclarecer las dudas a los clientes, estipula
metas y plazos para solucionar los problemas apuntados.
24. En su publicidad, la organizacin se preocupa por evitar contenidos engaosos o que
induzcan al cliente a errores de entendimiento. De la misma forma, analiza su contenido en lo
que se refiere a aspectos que puedan violentar o faltar el respeto a grupos especficos (como
mujeres, nios, ancianos, homosexuales, grupos raciales, grupos religiosos, etc.)
25. La organizacin adopta principios de respeto a la preservacin de la salud de sus consumidores, investigando y divulgando los perjuicios potenciales que sus productos puedan
causar y est preparada para adoptar medidas correctivas, si fuera necesario.
COMUNIDAD
26. La organizacin se preocupa por estar siempre en contacto con la comunidad vecina (de
entorno), procurando minimizar los impactos negativos que sus actividades puedan causar
(como el aumento de la circulacin de vehculos, del volumen de residuos, de la emisin de
contaminantes, del nivel de ruido, etc.
Ejemplo: la organizacin puede realizar investigaciones conjuntamente con la comunidad de
entorno para prevenir u observar posibles problemas causados por su accin, o invitar a moradores de la regin a participar de reuniones en que se aborden asuntos de inters colectivo.
27. Sabiendo que, para las micro y pequeas empresas, la prosperidad y la situacin de la
comunidad local pueden reflejarse directamente en el xito del negocio, la organizacin realiza
prcticas de gestin que benefician al desarrollo local.
Ejemplo: compra productos de emprendedores de la comunidad, contrata empleados que
residan en las proximidades, utiliza servicios de organizaciones no gubernamentales prximas
a la organizacin.
28. La organizacin divulga la importancia del trabajo voluntario e incentiva a sus empleados
a trabajar en pro de una causa.
Ejemplo: acompaa el trabajo que algunos empleados desarrollan en determinada organizacin y lo divulga por medio de carteles, boletines internos, peridico local, etc
29. La organizacin asoci al menos una organizacin de su comunidad y moviliza a su red
de contactos en favor de ella.
Ejemplo: presenta la organizacin a clientes y proveedores, realiza campaas en las cuales
otras organizaciones puedan participar, divulga las actividades de la organizacin en su material promocional, en su pgina web, etc
30. La organizacin busca hacer partcipes a sus empleados en los proyectos con los cuales
colabora, incentivndolos a actuar voluntariamente en la organizacin asociada.
31. Como resultado de su actividad en la comunidad, la organizacin considera que obtiene
beneficios.
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CAPITULO 2

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2

Ejemplo: aumento de ventas, mejoras en la relacin con los proveedores, nuevos contactos/
clientes, menor rotacin del personal, economa en temas como seguridad y mantenimiento
del predio, etc
GOBIERNO Y SOCIEDAD
32. La organizacin procura participar de entidades que integren empresarios y utiliza ese espacio para actualizarse y discutir con otras empresas sus dificultades, necesidades y formas
de movilizacin en busca de mejores condiciones para los negocios y tambin de mejores
condiciones para la comunidad. Ejemplo: organizaciones empresariales, alianzas comerciales, foros regionales.
33. La organizacin tiene una postura crtica frente a las campaas polticas. Promueve el
debate, estimula el voto consciente y, en caso de que apoye a candidatos, es transparente.
34. Siempre que sea necesario (y posible), la organizacin colabora con los equipamientos
pblicos de su regin, como en escuelas, puestos de salud, plazas, reas verdes, etc.
35. La organizacin informa a sus empleados sobre la importancia de participar en las administraciones gubernamentales y de fiscalizarlas.
Ejemplo: divulga acciones como el presupuesto participativo, las elecciones de concejos municipales, etc. incentivando a los empleados a participar.

La calidad tcnica al servicio

de los asociados
El Observatorio Turstico
El Observatorio Turstico se constituye institucionalmente a partir de alianzas entre los estamentos pblicos y privados del sector en la produccin del dato y en la propuesta de poltica
pblica regional.
La aplicacin de una metodologa uniforme permite crear un mecanismo continuo de anlisis
comparativo del papel de las empresas tursticas en cada regin, su evolucin, y el impacto
que en ellas tienen las grandes transformaciones econmicas, convirtiendo a los Observatorios Tursticos en un instrumento capaz de monitorear continuamente la situacin de las
empresas tursticas de las distintas regiones de Argentina.
El propsito de los Observatorios Tursticos es, entonces, el de proveer a los responsables de
polticas, a las organizaciones del sector privado y a los centros de formacin profesional, de
informacin comparable sobre la empresa turstica, que posibilite el anlisis de sus capacidades y limitaciones, tanto para un ms ajustado diseo de polticas regionales, como para la
evaluacin de su desempeo empresarial, el papel que juegan en los mercados de factores y
de bienes y servicios en la regin y las necesidades que generan.
OBSERVATORIO TURSTICO DE UNA FILIAL DE FEHGRA
FUNDAMENTOS
Las transformaciones obligaron a intensificar el uso de herramientas y tcnicas como la administracin y el marketing estratgico; analizar el futuro considerando la calidad, el desarrollo
CAPITULO 2

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sostenible, la planificacin y el ambiente para afrontar las nuevas realidades y paradigmas.

La produccin de informacin como fundamento tcnico para la propuesta de acciones necesarias para la actividad y para jerarquizar participacin en las decisiones a nivel de gabinete
y demostrar su incidencia en la economa nacional y regional ha sido una tarea que se ha ido
desarrollando a lo largo de estos aos.
En este marco el OBSERVATORIO TURISTICO buscar crear un SISTEMA DE INFORMACIN
que produzca desde el sector sus datos, siendo la fuente de los mismos las propias regiones/
filiales/ empresas, a lo que se sumar la sistematizacin de los trabajos anteriores realizados
por la entidad y sus actualizaciones para publicar informes peridicos y especiales.

Importante
Considerar que actualmente se publica gran cantidad de informacin sectorial de distintas
fuentes pblicas y privadas (MINTUR, entes de turismo provinciales y locales, INDEC, Ministerio de Economa, Ministerio de Trabajo, Universidades, Fundaciones, filiales etc.) por
lo cual el objetivo ser producir datos propios desde los intereses y particularidades que el
sector plantee.
Destacar aquellas variables e indicadores que expresen la realidad de la actividad desde la
mirada de sus actores: los empresarios.
Apuntar cada vez ms a anlisis cualitativos atendiendo a los cambios cada vez ms frecuentes del mercado.
Buscar una presencia permanente y sistemtica de informacin de la hotelera y la gastronoma cuya aparicin est determinada por el sector y no por las exigencias de los medios
de comunicacin
OBJETIVOS A ALCANZAR
OBJETIVO GENERAL
Producir Datos para la accin.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Lograr la identificacin anual de la rentabilidad de la empresa turstica ( hotelera gastronmica) por sector de actividad, partido y regin.
Lograr la identificacin de la dinmica territorial-sectorial y de los problemas de las empresas
de la regin.
Proponer medidas de polticas pblicas ejecutables y controlables a nivel regional (provincial
y municipal).
CARACTERSTICAS GENERALES
1. Continuidad en la produccin de datos y actualizacin permanente de los mismos: los datos
estticos no son tiles debido a que pierden rpidamente actualidad.
2. Comparabilidad de los datos: los datos relevados tienen que ser comparables temporalPgina 116

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mente, regionalmente e internacionalmente. La comparabilidad temporal apunta a detectar

rpidamente los problemas. La comparabilidad regional e internacional, apunta a medir la
gravedad.
3. Participacin directa de los actores locales en la produccin del dato y en la propuesta de
poltica pblica regional: municipios, lderes empresarios y universidades locales, participan
directamente en todo el proceso.
METODOLOGA
Elaboracin de un directorio actualizado de las empresas hoteleras gastronmicas por regin/ destino/ producto.
Informacin Externa (de campo). Realizacin de encuestas anuales o por perodos a determinar segn objetivos o estacionalidad.
Informacin Interna (de gabinete). Recoleccin, anlisis y comparacin de la informacin del
sector producida por otras instituciones pblicas, privadas y acadmicas.
RESULTADOS ESPERADOS DEL PROYECTO
1. Publicaciones accesibles y de gran difusin regional. Informe trimestral; Informes de coyuntura e Informes especiales
2. Propuestas de poltica pblica regional
3. Conferencia Regional Anual
DETALLE DE LOS RESULTADOS ESPERADOS DEL PROYECTO
Directorio de empresas con actividad turstica (hoteleras- gastronmicas)
Nmero y tipo de establecimientos
Tasa anual de rentabilidad de las empresas
Porcentajes de ocupacin-consumo-ventas
Estada media
Personal empleado
Perfil cliente real y potencial ( husped comensal),motivaciones, hbitos de informacin,
compra y consumo)
Grado de satisfaccin
Productos-mercado
Anlisis econmico y de la competencia
Escenarios futuros
Encuesta estructural a empresas tursticas
Empresas
Caractersticas generales (actividad principal, productos, tecnologa, certificaciones
de calidad, outsourcing, tratamiento de residuos, energa)
Inversiones (calificacin de los montos invertidos, forma en que fueron financiadas,
previsin para futuras inversiones)
Clientes y proveedores (Cantidad y distancias de clientes y proveedores, participacin
de los principales clientes y proveedores en la facturacin total y de las compras)

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 Insercin internacional (porcentaje de clientes del exterior)

Caractersticas del personal (cantidad por tipo de personal, cantidad de personal por
niveles de escolaridad, capacitacin, dotacin futura)
Infraestructura y gobierno local (cantidad de cortes de energa, nivel de contaminacin
ambiental del territorio, accesibilidad, seguridad, peso de los impuestos municipales,
reas del gobierno municipal con las cuales se relaciona ms frecuentemente).
Caractersticas generales de la empresa (antigedad, forma jurdica, actividad principal, productos, cantidad total de locales con actividad industrial por jurisdiccin, cantidad total de locales con otras actividades, pertenencia a grupos econmicos, cantidad
total de ocupados, afiliacin a cmaras empresarias locales)
Clientes, proveedores y competidores (ventas, evolucin pasada y futura de las ventas, localizacin del principal cliente, participacin porcentual de los distintos tipos de
clientes en el total de ventas, porcentaje del total de compras de materia prima a proveedores locales y su evolucin anual, localizacin del principal proveedor, cantidad,
origen y localizacin del principal competidor)
Crditos bancarios y comerciales (cantidad de bancos, crditos bancarios, crdito
comercial)
Problemas, desempeo y expectativas (principales problemas, desempeo pasado y
expectativas)
Polticas pblicas (utilizacin de programas pblicos y reas de preferencia hacia donde se deberan orientar)
SECTORES ESTUDIADOS
Alojamiento hotelero
Establecimientos gastronmicos
Otros

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LA GESTIN DE LA COMUNICACIN INSTITUCIONAL

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3

La Gestin de la Comunicacin
Institucional
La comunicacin en las empresas y en las instituciones ha venido siendo objeto de distintos
enfoques, producto de diferentes paradigmas o modelos interpretativos que han dominado
este campo de estudio. Desde la perspectiva funcionalista, que pone acento en la eficacia de
la comunicacin y la posibilidad de su observacin y medida, pasando por la interpretativa,
que entiende a la organizacin como un cruce de culturas y repara en los aspectos subjetivos hasta miradas ms crticas que aplican un enfoque dialctico, abordando la organizacin
como un campo de tensin y conflicto (Kunsch, 2000).
Lo cierto es que los cambios acontecidos en el mbito de las organizaciones y tambin en
el territorio de la comunicacin, con la disposicin de un impresionante paquete de nuevas
herramientas tecnolgicas, materiales y virtuales, hace necesario adoptar una perspectiva en
la que no se disocien las prcticas de la teora.
En esa direccin, la intencin es abordar el tema superando el relevamiento de lo formal, en
tanto es algo que prescribe el funcionamiento desde la estructura de la organizacin y avanzar
al plano de lo informal, donde cuentan tambin los modos en que se comunica, desde las
palabras, desde lo gestual, las miradas, lo que el edificio y el espacio dicen junto con lo que
no se dice, aspectos todos que construyen y definen un modo particular de vivir la comunicacin en la organizacin. Se debe considerar, por tanto, que la comunicacin ya no tiene su
principal potencial o se agota en el discurso sino que es y se devela en la accin, por lo cual,
como reflexiona Scott Lash, el poder ya no es narrativo, sino performativo.
Por otra parte, lo que en modelos organizacionales clsicos era aparentemente fcil de delimitar, marcando un adentro y un afuera de la institucin y su referente en la clasificacin entre
comunicacin interna y externa, no se revela hoy de modo tan tajante, sino como una dinmica de relaciones que se complejiza a medida que lo hace tambin la sociedad que lo produce.

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El valor de la comunicacin
en una filial
La comunicacin se erige como uno de los aspectos centrales en la vida de las de las instituciones, cualquiera sea el carcter que revistan, dado que las organizaciones tienen un funcionamiento abierto y por tanto mantienen, en mayor o menor grado, lo gestionen explcitamente
o no, una dinmica de interaccin permanente con su entorno.
No slo queda claro en general, que una organizacin cerrada no tiene perspectivas de supervivencia, sino que adems, la posibilidad de potenciar los intercambios con el contexto genera
oportunidades de desarrollo y sostenibilidad; por lo tanto, el esfuerzo de comunicacin en las
instituciones debe servir para luchar contra la entropa y reforzar la co-responsabilidad de los
actores institucionales, alentando la consecucin consciente de este esfuerzo.
Est hoy generalizado el conocimiento de una de las premisas bsicas de la comunicacin
que reza: es imposible no comunicar, sin embargo, a pesar de que no existe una organizacin que no comunique, muchas no direccionan ni planifican el proceso, con lo cual algunas
de sus iniciativas terminan por dar pobres resultados, en el mejor de los casos o desembocan
en contradicciones que merman la potencia de las intervenciones, producto de la accin
espontnea o a resultas de una visin desintegrada de la problemtica de la comunicacin.
Peter Drucker remarca: La comunicacin lo es todo en la organizacin, no pasa
nada en una organizacin que no sea producto de la comunicacin; es la sangre
de un sistema, la que lleva, la que hace posible, la que trae, la que retroalimenta.

Por la importancia que el tema reviste, entonces, la comunicacin tambin debe ser incorporada a un sistema de gestin. En esa lnea de interpretacin, la GESTIN DE LA COMUNICACIN implica:
>> TENER UNA VISIN SISTMICA. La comunicacin procurar ser sinrgica, buscando
coordinar las acciones y las intervenciones de manera que se potencien entre s y den
cumplimiento a un objetivo claro y definido. No es infrecuente identificar ingentes esfuerzos y costosos desembolsos en acciones promocionales aisladas que no logran ser
eficaces.
>> DETECTAR LAS OPORTUNIDADES DE AGREGAR VALOR. Queda claro que la comunicacin aade valor y es fundamental generar un estado de EMPATA COMUNICATIVA
en toda la organizacin para que cada uno de sus referentes pueda ser consciente de
cmo aprovechar esto en favor del sostenimiento de una imagen positiva. Este modus
operandi no slo intenta eliminar los mensajes o las actitudes negativas sino que adems
exige estar atentos a sumar una informacin, una aclaracin o una ayuda en el momento
oportuno y desde la perspectiva de quienes son receptores de nuestros mensajes. Todo el
tiempo percibimos, todo el tiempo actualizamos significados, reconociendo determinadas
maneras de expresar y representar.
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>> MANTENER INTERACCIN CON TODOS LOS PBLICOS. Relacionado con los puntos
anteriores, esto implica que la institucin no debe esforzarse solamente por llegar y mantener una sintona comunicativa con su pblico directo, en este caso los asociados, sino
que mensajes diferenciados deben llegar a otros tipos de audiencias con quienes se mantiene una relacin ms o menos directa y son, en definitiva, receptores en ese complejo
proceso de construccin de imagen:
ORGANISMOS OFICIALES DEL SECTOR
PROVEEDORES DE LA INDUSTRIA
REFERENTES DE LA EDUCACIN Y LA CULTURA
MEDIOS DE COMUNICACIN
OTRAS ONGS
Esta premisa incluye tambin al pblico interno, dado que debe existir coherencia entre lo
que la organizacin transmite hacia afuera con el ambiente o clima laboral que da sustento
cotidiano al funcionamiento y la construccin de identidad de esa institucin. De nada sirve
gastar dinero en una campaa de comunicacin que muestre a la entidad como una organizacin comprometida con la comunidad, seria y responsable, si sus empleados no reciben un
trato acorde, o no se respetan sus derechos bsicos. Rowland H. (1986), citando a Pullman,
puntualiza que la labor de fomentar un entendimiento profundo y un apoyo significativo a la
institucin, deber comenzar en el seno de la misma, procurando que se le tenga confianza,
que sea comprendida, estimada y valorada primero, por su comunidad interna.
Con la gestin de la comunicacin en las organizaciones se pretende lograr, de este modo,
un intercambio productivo de significados para la construccin de sentido tanto en relacin
con lo interno de la organizacin como entre sta y sus audiencias externas, apuntalando las
siguientes dimensiones:

CAPITULO 3

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Importante
La gestin de la comunicacin puede convertirse en una estrategia vlida para mejorar la
transparencia de las organizaciones, volcando su efecto benfico en trminos de la mejora,
la confianza y la reputacin institucional.
Como seala Bourdieu (2007), los individuos y los grupos son definidos no solamente por
lo que son, sino tambin por lo que tienen la reputacin de ser, por un ser percibidos que,
incluso si depende estrechamente de su ser, no es jams reductible a ese ser, por eso no slo
se deben tomar en cuenta las propiedades materiales, que son observables y medibles en el
mundo fsico, sino tambin aquellas de orden simblico, que no son ms que propiedades
materiales pero en tanto y en cuanto son percibidas y apreciadas en sus relaciones mutuas.
Queda claro entonces con lo expuesto hasta aqu que, con la adaptacin de un sistema slido
de gestin tanto comunicacional como gerencial la organizacin va coloreando su ambiente,
afianzando su personalidad institucional y avanza en la construccin de los cimientos de la
reputacin de la entidad. Y no cabe dudas de que ste es un proceso que no tiene fin.
Para Milln Constan es recin en este punto cuando comenzamos a hablar de valor agregado para la organizacin, ya que la cultura organizacional da forma a la personalidad de la
compaa, anclndose precisamente en aquello que se proyecta externamente, como ventaja
competitiva, y es un punto fuerte en la percepcin de sus destinatarios o audiencias.
En general, las ONGs emprenden acciones destinadas a conformar una imagen positiva o un
cierto posicionamiento por las mismas razones que el resto de las organizaciones, puesto que
todas requieren un ambiente de opinin favorable para desarrollarse pero no basta con hacer
un buen trabajo, hay que darlo a conocer y convencer al pblico de ello.
Por eso deben tenerse particularmente en cuenta las siguientes cuestiones:
NECESIDAD DE APROVECHAR LA DIVERSIDAD DE MEDIOS Y SOPORTES. Hablamos de
relevar y hacer un uso activo del portfolio de formas y recursos que abarca el proceso de
comunicacin de una filial. La entidad emite comunicaciones al interior y hacia afuera; es
receptora permanente, a su vez, de mensajes y se mantiene en condicin de vector de intercambios activos con su entorno.

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VALOR DE ADOPTAR UNA POSTURA PROACTIVA. Es imprescindible instaurar la comunicacin como una verdadera filosofa, desde los estratos jerrquicos ms altos de la organizacin, para que esta actitud y las habilidades de relacin asociadas hagan eco en toda la
institucin. Para que esto pueda cumplirse, la multidireccionalidad debe impregnar toda la
organizacin.

CAPTAR LA RELACIN DE NECESIDAD ENTRE COMUNICACIN INTERNA E IMAGEN INSTITUCIONAL. La comunicacin en el interior de la institucin debe estar mediatizada por la
imagen institucional de manera formal pero tambin conceptual. Todo lo que sucede dentro
impacta fuera, el estilo, los mensajes, la armona, la receptividad, los desajustes.

Esto supone tambin el reconocimiento de una condicin de COHERENCIA entre comunicacin externa e interna, para evitar que existan dos versiones contradictorias y/o excluyentes
de la imagen institucional, una interna, generalmente ms crtica y pragmtica, y otra externa,
ms optimista; adems ayuda a evitar la informacin de segunda mano, procedente de canales exteriores.

Ejemplo
Es poco afortunado que un socio se entere de algn proyecto o tenga informacin de alguna situacin problemtica a travs de terceros (un medio de comunicacin, el pblico, un funcionario, etc.)

CAPITULO 3

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Ahora bien, este proceso de comunicacin, de construccin de imagen y de su contraparte,

es decir la percepcin y valoracin por parte de las audiencias receptoras, no parece ser un
tem especialmente simple. Veamos algunos datos concretos acerca de la imagen que el pblico tiene en Argentina sobre las instituciones:
Segn una estudio realizado por Ricardo Rouvier & Asociados en 2010, ninguna de
las instituciones (en un sentido amplio) de la Argentina alcanzan un 50% de valoracin positiva.
Las iglesias tienen el valor ms alto (el 45,3%), muy por encima del 37% con que
contaban en 2005. El rango diferencial con los niveles ms bajos de ranking es significativo por el escaso porcentual obtenido por otros.
Lejos de la poca en que la educacin pblica era orgullo nacional, en el segundo lugar
se ubica la Enseanza Privada (36,6%), que mantuvo su porcentaje, seguida por el
Periodismo (36%), que descendi al tercer puesto tras liderar el ranking en los
aos 2002, 2004 y 2005.
Pero el Periodismo no fue el nico en retroceder en cuanto a imagen positiva de la
opinin pblica. Las Fuerzas Armadas y los empresarios tambin cayeron (26,8% y
20,8%, respectivamente) mientras que la Enseanza Pblica mantuvo sus valores, en
torno al 20%. La Polica Federal creci levemente, un 19,9 por ciento.
El fondo del ranking lo integran los Bancos (10,9%), los Sindicatos (9,8%), la Justicia (9%), el Congreso (8,2% la Cmara de Diputados y 7,3% el Senado) y los
Polticos en general (7,1 por ciento).
Por otra parte y con gran impacto en los resultados, tal lo refiere Herranz de la Casa, citando
a Edgard, est probado que existe una relacin directa entre la inversin realizada en gestionar
la comunicacin y la efectividad en la consecucin de los objetivos de algunos programas.
Pero no es precisamente fcil lograr comunicaciones eficaces, ya que adems de considerar
los componentes y premisas bsicas del proceso, se deben tener en cuenta, entre otros
aspectos, el contexto en el que se producen; esto incluye los valores de la organizacin, la
oportunidad de la comunicacin y su localizacin y, adems y no de menor jerarqua, algunas
de las principales barreras y obstculos, tales como: la naturaleza del propio mensaje (que
puede ser conflictivo o desagradable), la complejidad y carcter burocrtico de la estructura
de los canales, la existencia de interrupciones durante el acto comunicativo o la propia falta
de inters en la comunicacin.

Atencin!
La comunicacin es la herramienta bsica en nuestras relaciones. Es esencialmente una ACTITUD, que define nuestra capacidad de escucha y nuestra EMPATA COMUNICATIVA. Si la actitud no es la correcta, no hay tecnologa, por ms de punta que sea, que pueda reemplazarla.
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CAPITULO 3

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El amplio espectro de la comunicacin

De la diversidad de vas y soportes relevados precedentemente, se pueden establecer algunas
clasificaciones tiles para lograr decidir de antemano el estilo, la forma y el dispositivo a aplicar para que la comunicacin gane en pertinencia y eficacia.
Segn su direccin la comunicacin puede ser:
Vertical De Presidente a Gerente de filial.
Horizontal Entre miembros de la Comisin Directiva.
Segn los canales utilizados:
Formal - Nota de la entidad dirigida a un ente gubernamental.
Informal Mail de un dirigente a otro.
Segn el alcance:
Personal Entrevista con un asociado.
Grupal Reunin de asociados.
Abierta Conferencia de prensa.
Consideremos, sin embargo, que no siempre se establece una relacin directa entre el emisor y el receptor, dado que en muchas situaciones comunicativas intervienen lo que podramos denominar retransmisores que pueden llegar a reducir, ampliar o recodificar el mensaje
transmitido, incluso sin que medie una intencionalidad de hacerlo, tal lo demuestra el simple
ejercicio de un telfono descompuesto.
Esto abona como ejemplo las formas distorsionadas de comunicacin, entre las que adems
podemos citar:
Comunicacin unidireccional, sin respuesta o feedback por parte del receptor o la no
consideracin de la respuesta por parte del emisor.
Comunicacin saturada que implica enviar distintos mensajes a una misma persona
sobre el mismo o distintos temas.
Comunicacin verborrgica, atiborrada de tantos detalles que terminan por hacer
poco claro el mensaje.
Comunicacin agresiva, sin actitud emptica hacia el receptor.
Comunicacin fuera de cdigo o nivel, con utilizacin de jerga o expresiones de
difcil comprensin para el que recibe el mensaje.
Comunicacin inoportuna, desfasada por su excesiva antelacin o por el contrario,
por su exagerada demora.
Todas estas dificultades matizadas por algunos malos entendidos o prejuicios acerca de la
comunicacin, que en las instituciones tienden o bien a minimizar su importancia o a asignarle
un viso de complejidad tan exigente como inalcanzable. Entre esos preconceptos errneos
podemos citar:
Tomarla como un gasto y no como una inversin.
Pensar que es excesivamente cara porque se la emparenta con la publicidad.

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 Considerarla poco rentable dado que es difcil cuantificar sus resultados.

Suponer que exige ingentes esfuerzos en recursos humanos y econmicos.
Asumir que no requiere profesionalismo, ya que cualquiera sabe comunicarse.
Ahora bien, enfatizando aun ms la importancia de este tema y tal lo refiere Herranz de la
Casa (2007) En los prximos aos, la supervivencia y la garanta de calidad de muchas
organizaciones no lucrativas depender del uso de la transparencia como un valor en su comportamiento diario y adems, depender de cmo fomenten y comuniquen ese valor a todo el
conjunto de pblicos de dentro y fuera de la organizacin.
Por eso le proponemos reflexionar sobre esta necesidad que ir creciendo y concentrar su
atencin y la energa de la gestin de la comunicacin en dos ejes prioritarios:
El planeamiento de las comunicaciones.
El mantenimiento de la sintona comunicativa.

Cuando espontaneidad
no es sinnimo de creatividad
Por todo lo explicado hasta aqu puede entenderse que, si bien la comunicacin es un acto cotidiano, necesario, ineludible, para las instituciones la espontaneidad no es un valor sino que
va asociada a una cuota de riesgo. Por eso el trabajo de gestionar la comunicacin obliga a
realizar una tarea permanente de evaluacin y decisin que le asigne un lugar de racionalidad,
en alineacin con los objetivos de la entidad, con su perfil y su trayectoria.
Por eso se sugiere la aplicacin de tcnicas de planeamiento que incluyen la consideracin
de por lo menos tres elementos centrales:

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CAPITULO 3

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El estudio y consideracin del marco de referencia lleva a la bsqueda de los elementos

que tienen que ver con la historia, los valores, el pasado, el medio socio-cultural de la
persona o grupo destinatario, es decir con el receptor de nuestro mensaje. Dado que esos
marcos de referencia no son otra cosa que filtros que mediatizan la comprensin de los
mensajes, las pistas pueden surgir de una instancia de investigacin o indagacin en la
que se tomar contacto con material escrito o con referentes que conocen a la persona o
entidad con la que nos comunicaremos.
Tambin podr incluir, cuando se trate de un individuo, la observacin de los gestos y elementos no verbales o incluso estticos como vestimenta, disposicin de una oficina, etc., que nos
brindan valiosa orientacin en nuestro rol de emisores.
La consideracin de las variables contextuales, el tipo de receptor y el canal elegido, condicionarn entonces el tipo de produccin comunicativa que emitiremos.

Ejemplo
La nota que se enva a un asociado no tendr el mismo estilo ni el mismo registro lingstico que la cursada
a un organismo oficial, ya que la formalidad o grado de ritualizacin incidir en la situacin comunicativa.
Un estimado amigo Lombardi no incomodara en el primer caso y un Sr. Secretario Legal, Dr. Corrado, se
impone en el segundo.

El anlisis de los costos y beneficios implicar la evaluacin no slo del compromiso

econmico-financiero que la comunicacin implique para nosotros sino tambin de las
repercusiones que genere para los propios receptores de nuestro mensaje.

Ejemplo
Si anunciamos a los asociados el proyecto de armar paquetes para la temporada invernal, habr un posicionamiento de las acciones institucionales de la filial de carcter comunitario. Por una parte esta accin
institucional tendr efectos sobre la percepcin de imagen de la entidad (en reconocimiento a la preocupacin y el esfuerzo por la mejora de la rentabilidad del sector) pero paralelamente supondr una gran cuota
de trabajo y dedicacin de tiempo adicionales para el asociado, que deber estar preparado para gestionar
esta nueva oportunidad de venta, tambin en trminos de comunicacin, tanto hacia el interior de su empresa como hacia el mercado.

CAPITULO 3

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 La seleccin de medios, exigir el relevamiento y la consideracin del vasto repertorio de

opciones disponibles para la entidad (algunos de los cuales ya fueron citados) en conjunto con la identificacin de sus capacidades o ventajas en trminos de estilo, aplicacin
de tiempos y recursos, posibilidad de perdurabilidad o de estandarizacin, entre otras
variables a considerar.

La importancia de la sintona
comunicativa
El segundo aspecto al que nos referimos, invita a un ejercicio de acomodamiento entre receptor y emisor, ya que el mantenimiento de lo que podemos denominar sintona comunicativa
lleva a la escucha activa antes que a la produccin verborrgica, se preocupa por el uso del
lenguaje apropiado y por la aplicacin de expresiones que sean amigables y positivas.
Veamos un anticipo de cmo podemos transformar nuestros enunciados a modo positivo;
ms adelante relevaremos algunas expresiones comodines y comportamientos facilitadores y
otros que obstaculizan la comunicacin.
RESPUESTA NEGATIVA

RESPUESTA POSITIVA

No damos esa clase de informacin

Sin bien no damos esa clase de informacin,

contamos con datos en nuestra revista institucional que le pueden servir y la ponemos a su
disposicin.
Djenos su propuesta o proyecto y lo analizaremos
No tenemos una respuesta en este momento,
djenos sus datos y averiguaremos lo que nos
consulta
La informacin fue cursada va mail, como lo
hacemos habitualmente

No tenemos inters
No sabemos

Es su responsabilidad mirar los mails

que enva la institucin

PROCEDIMIENTOS INVOLUCRADOS EN LA GESTIN DE LA COMUNICACIN DE

UNA ENTIDAD
Ocuparnos de la comunicacin en/de las instituciones, nos remite a prestar atencin a los
modos en que se piensa, se disea y se acta en la trama de las relaciones sociales del
adentro y de ste con el afuera. En ese espacio y con fines analticos, hemos jerarquizado y
nominado, no como entidades aisladas, sino para poder particularizar en ellos, algunos de los
procesos que forman parte de la gestin global de la comunicacin.

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CAPITULO 3

Captulo
3

La gestin de la comunicacin con el asociado.

La comunicacin personal.
La gestin de la comunicacin telefnica.
La comunicacin escrita.
La gestin de la comunicacin electrnica.

La gestin de la comunicacin
con el asociado
Para abordar este desafo e intentar optimizar nuestro vnculo con el principal destinatario de
nuestros esfuerzos, aplicaremos una palabra clave que define ante todo la actitud con que
debe encararse la tarea: receptividad.
Asumir la condicin de receptividad exige orientar todos los servicios y la comunicacin hacia
el usuario, considerando para una filial, como principal (aunque no exclusivo) beneficiario, al
asociado de la entidad.
Una actitud de receptividad, implica no slo pensar en el usuario sino esforzarse por pensar
como el usuario, una racionalidad que busca comprender a las personas, ponerse en su
lugar, tratar de entender sus necesidades y sus demandas, llegando incluso a veces a identificarse con ellas.
Para esto, es importante:
Tener claramente identificado o incluso redescubrir quin o quines son los usuarios de
nuestra entidad y, en consecuencia, los destinatarios de nuestros esfuerzos, en lo que
atae a este captulo, de carcter comunicacional.
Relevar sus perfiles, generando tipologas significativas que nos permitan atenderlos de
forma personalizada.
Definir y disear los estmulos y productos, conforme sus perfiles y necesidades.
Para que esto sea posible en el seno de nuestras entidades, se debe trabajar en el armado de
una cultura corporativa, instalando adecuados mecanismos de comunicacin interna y externa, con la invalorable ayuda que las nuevas tecnologas nos ofrecen.

Ejemplo
La entidad debe estar atenta a las novedades que se producen en relacin con sus representados, poner en
evidencia que las valora e incluso ser catalizadora de estas noticias de cara a la comunidad, en comunicaciones de salutacin o felicitacin:
La Asociacin de felicita a su empresa asociada XXX por la reciente inauguracin de su sector de spa
y turismo ldico, emprendimiento que pone en evidencia el compromiso...
Este tipo de produccin comunicativa no slo tiene efectos positivos en nuestra relacin con el asociado, sino
que adems es una oportunidad interesante de exponer a la comunidad, la dinmica con que trabaja nuestro
sector y de paso afianzar la presencia de la entidad.
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El mundo casi mgico de la

comunicacin
No por repetidas, estn menos vigentes algunas cuestiones que nos hacen reflexionar acerca
de la complejidad que reviste el tema de la comunicacin. Sabemos que comunicamos no
slo con nuestras palabras, sino con la forma en que decimos las cosas y con los gestos
que acompaan lo que decimos. Y no nos cansamos de insistir, por sus implicancias en la
conocida premisa que indica es imposible no comunicar. Esto es, nuestro silencio tambin
compone un mensaje no menos significativo que una proclama hecha de gritos.
En este contexto, todas nuestras acciones se convierten en mensajes para los usuarios, aunque no siempre estemos plenamente conscientes de que los emitimos y mucho menos seguros acerca de lo que efectivamente puedan estar interpretando nuestros receptores.
Para hacer entonces que el proceso sea menos mgico y ms intencional, adems de las
tcnicas de planeamiento podemos prestar atencin, en trminos de ayuda prctica, a algunas
ideas centrales acerca de esta problemtica; stas nos brindarn valiosa orientacin para la
gestin de la comunicacin institucional:
Espontanesmo disminuye efectividad. Ser imprescindible planificar adecuadamente
la comunicacin institucional (tanto de orden grupal como individual), para asegurar su
eficacia. No podemos darnos el lujo de dejar librado al criterio personal el estilo, la forma
y el contenido de los mensajes que nos representan como entidad.
En los nuevos escenarios resulta casi imposible gestionar la comunicacin institucional
sin partir de un diagnstico preciso y realista de las necesidades y potenciales comunicativos del emisor y de la naturaleza del intercambio con sus pblicos; sin embargo, muchas
veces para solucionar problemas de comunicacin se proponen acciones particulares sin
tener en cuenta la necesidad del conjunto, por eso es corriente ver situaciones en las que
se supone que con una simple campaa de prensa o de publicidad la organizacin se da
por comunicada.
El silencio no es rentable. Aquello que nosotros no comuniquemos, probablemente sea
utilizado como una oportunidad por otros para enviar un mensaje que no necesariamente
coincide con lo que nosotros queremos decir.

Importante
Hay que ocupar los espacios de comunicacin institucional, con presencia regular y permanente.

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CAPITULO 3

Captulo
3

Hay que seguir una lnea. Es muy importante tambin, que pueda consensuarse y mantenerse en el tiempo una orientacin en el discurso institucional, que trascienda lo coyuntural y sea evidencia de la coherencia con que se abordan ciertos temas clave, no importa
cul sea la gestin que est ocasionalmente a cargo de la entidad.

Ejemplo
Si en la trayectoria de la institucin la fluida comunicacin con los medios o la especial apertura a la comunidad se ha erigido como una lnea fuerte que ha reportado siempre ventajas de imagen, esta caracterstica
deber ser sostenida por las ocasionales conducciones, tratando de evitar quiebres o retracciones en ese
espacio de relacin. El no hacerlo comportara el riesgo asociado de considerar un retroceso en el posicionamiento de la entidad.

Cuando existen problemas de comunicacin la responsabilidad es del emisor. Lo verdadero no es lo que dice el que comunica, sino lo que entiende aquel que recibe el
mensaje. Acordamos en que buscamos una comunicacin eficaz, que genere el resultado
esperado y no nos regodeamos en la excelencia de nuestro acto comunicativo hasta tanto
no vemos la efectiva respuesta de la otra parte. No es infrecuente que, en el compendio de
acciones comunicativas no exitosas suela incluirse un componente de queja importante
acerca de la incapacidad que tienen nuestros destinatarios para entender lo que claramente nosotros le transmitimos (sic!)
Sabemos, por otra parte, que lidiamos con un particular estado de saturacin comunicativa con un cmulo creciente de informacin y de estmulos de distinta naturaleza
(visuales, auditivos) que hacen especialmente difcil el simple hecho de capturar la atencin. Esto obligar seguramente a agudizar la creatividad, buscando formatos, estilos o
dispositivos originales para validar estas instancias.

Ejemplo
Se debe aplicar un criterio selectivo de la informacin a remitir a los asociados en funcin de algunas variables tales como, urgencia o importancia del tema, perfil de inters o perfil tecnolgico del socio, grado
temporal de saturacin de la comunicacin, etc.

CAPITULO 3

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 En la gestin de la comunicacin, la entidad debe saber manejar las variables tiempo y

espacio. La capacidad de escucha es un elemento esencial del proceso de comunicacin
y no se manifiesta solamente en el orden individual, sino tambin, en lo que atae a la
disposicin institucional de espacios y tiempos para que esa comunicacin sea posible.
Las instituciones hoy estn atravesadas por mltiples e instantneas demandas que exigen un esfuerzo adicional para mantener la dinmica necesaria significando, a la par, lo
que se hace.
Esto requiere, por un lado, contar con un espacio diferenciado en el que se pueda mantener una reunin, ajeno a la vorgine de trabajo rutinario o en todo caso la posibilidad de
aplicar un tiempo diferenciado, en el que se pueda disponer del espacio de modo exclusivo. Tambin supone la eliminacin o bloqueo de posibles distracciones (interrupciones,
llamadas telefnicas, puertas abiertas, etc.) que representan interferencias o ruido.
La variable tiempo tiene por su parte un valor central en lo que implica el manejo eficiente
de la cuota de atencin que se le otorga a cada tema, quedando su asignacin bajo decisin del anfitrin, en este caso el referente institucional y no del visitante. En ese sentido,
un recurso vlido y corts, es estipular de antemano o al inicio de la conversacin, el
tiempo disponible para llevar adelante la reunin y sobre todo respetarlo!
Idnticas preocupaciones competen tambin a las instancias de comunicacin grupal
que se generan en el seno de las reuniones formales que convoca la entidad y que se
relacionan con el desafo de cmo llevar adelante reuniones eficaces, tema que ya ha sido
desarrollado en el Captulo 2 LA GESTION DE SOCIOS.

La comunicacin personal
Podemos abordar la atencin personal como una relacin o proceso de comunicacin interpersonal, en el que intervienen algunos componentes que es necesario identificar y sobre los
cuales la entidad debe poner un trabajo particular en relacin con la preparacin de lo que
llamamos personal de contacto.
Por ms obvias que parezcan algunas cuestiones de las que vamos a referir a continuacin,
si nos tomamos un tiempo de observar la forma en que se producen estos encuentros cotidianos en la institucin, percibiremos que no siempre se toman en cuenta algunos y o se
aprovechan en su justa dimensin.
El saludo. Es la manera de iniciar bien la atencin al cliente. Enseguida detectamos el ingreso
o la presencia de un asociado o de cualquier persona en nuestra institucin, debemos saludarlo; si adems ya lo conocemos, aadiremos su identificacin, llamndolo por su nombre.
El tipo de trato y la actitud. La amabilidad, la sonrisa y la disposicin al servicio deben trasuntarse en las palabras y los gestos del personal de contacto. Debe quedar en evidencia una
relacin de asimetra funcional, esto es, el personal est para atenderlo y se interesa genuinamente en la solucin de sus problemas o su satisfaccin.
El ritmo. No hablamos necesariamente de rapidez, ya que hay algunas tareas y actividades
relacionadas con la buena atencin personal que requieren tiempo para poder ser resueltas,
sin embargo el ritmo que se aplica en el proceso de atencin es un indicador potente de la
calidad de servicio que estamos brindado. Hacer esperar de modo innecesario ser una va
rpida para que el otro perciba que somos ineficientes y que no nos interesa atenderlo.

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6

CAPITULO 3

Captulo
3

El aprovechamiento de algunos smbolos materiales. Sabemos que el valor de las palabras es superado muchas veces por la potencia de lo visual y si esto es as, debemos
echar mano a algunos elementos materiales que construyen fuertemente imagen y ayudan
a componer una idea de prolijidad, orden, eficiencia.
En la lista de recursos que se asocian a la figura del personal de contacto pueden figurar y
sumar valor los uniformes o los botones personalizados que, a la par de identificar institucionalmente le suman identidad personal al vnculo.
La estandarizacin. Dada la importancia del rol que desempea el personal de contacto
no pueden dejarse librados al azar los aspectos involucrados en el proceso de atencin
personalizada; en ese caso, es bueno contar con una formulacin escrita del modo en que
queremos que se atienda al pblico en nuestra entidad, plasmndolo en un instructivo o
guion de servicio (al modo en que se presentarn las pautas de atencin telefnica que ms
adelante describiremos en este captulo).
El espacio de desarrollo del personal de contacto. Ms all de lo que implica la homogeneizacin del estilo y forma de atencin personal aplicado en nuestra entidad, cada empleado calificado y comprometido con los objetivos y la tarea de la institucin le aportar su
nota individual, haciendo uso de la cuota de empowerment que la organizacin le permita
para resolver situaciones especiales y usar su criterio, habilidad que ir seguramente creciendo con su trayectoria laboral.
Dicho esto y como tarea de diagnstico preparatoria para adentrarnos de modo ms especfico a los discursos facilitadores y obstaculizadores en el proceso de comunicacin
personal, le acercamos una propuesta de actividad para analizar sus propias prcticas o la
de sus colaboradores y las actitudes prevalentes en relacin con esta problemtica.

Cuando la gente me habla, generalmente siento que estoy perdiendo el tiempo.

Tiendo a irrumpir en las conversaciones interrumpiendo a otros al hacerlo.

Tiendo a jugar con un lpiz o un clip cuando otros estn hablando.

Tengo problemas en escuchar cuando hay ruidos que me distraen o actividades cerca
de m.

He aprendido a fingir que estoy escuchando.

Uso contacto visual, mirando a mis interlocutores, sonriendo, asistiendo, etc. para
motivar a otros a hablar libremente.

Hago preguntas para asegurarme de que interpret el mensaje correctamente.

Encuentro eficiente el realizar labores rutinarias mientras oigo los puntos importantes
de una conversacin, tal como revisar mi correo mientras hablo por telfono.

Soy una persona directa, si alguien me dice algo que no me gusta le respondo
inmediatamente.

10

Generalmente estoy ms pendiente de las ideas del interlocutor que de los hechos y
detalles.

EN

OCASIONES

Aspecto a considerar

SIEMPRE

RARAMENTE

Les pedimos colocar una mano en el corazn y contestar de modo sincero y real cada tem.

CAPITULO 3

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7

11

Mentalmente realizo un resumen de lo que el interlocutor dice.

12

Tomo notas para registrar los hechos y detalles de lo que dice el interlocutor.

13

Controlo mis emociones cuando el interlocutor profiere palabras hirientes que podran
obligarme a abandonar la conversacin, perdindome el resto de lo tenga que decirme.

14

No siempre puedo atender o conversar inmediatamente con la gente que viene a verme.
Cuando no puedo atender, hago una cita para conversar personalmente o por telfono,
ms tarde dentro del da.

15

En una reunin, evito a propsito sentarme en un sitio donde pueda ser distrado como,
por ejemplo, cerca de un reloj o un pasillo transitado.

16

Creo que no se puede juzgar a las personas por su apariencia.

17

Aliento a mi personal para que me cuente los problemas que han tenido en el trabajo.

18

Estoy seguro de que mi personal se siente libre de hacer preguntas despus de que yo
haya hablado, es ms, les pregunto si tienen alguna duda.

19

Me doy cuenta de los mensajes ocultos en las palabras de la gente a travs del tono de
voz, su expresin facial, gestos y otros indicios.

20

Evito escuchar cosas complejas o difciles. La vida es demasiado corta para malgastarla
en eso.

21

S que es fcil
concentrarme.

22

No puedo seguir el hilo de lo que el interlocutor est diciendo si hace gestos que
distraen.

distraerme en una reunin, as que me obligo a m mismo a

Analice a continuacin el puntaje obtenido.

Entre 66 y 48

Muy buena capacidad

Entre 47 y 32

Mediana capacidad

Entre 31 y 22

Poca capacidad

Algunos comportamientos
que dificultan la comunicacin
Realizar acusaciones: Sr. Asociado, esto ya se lo habamos sealado.
Proferir amenazas: Dgale a su Jefe que es la ltima vez que se lo recordamos.
Emplazar y exigir: Para maana tiene que traer esto o
Formular generalizaciones: Est visto que su empresa nunca cumple con nada de lo que
acordamos.
Expresar menosprecio: Ja! Convengamos que lo que usted plantea es una cuestin menor,
en medio de todos los problemas a los que esta entidad debe hacer frente.
Utilizar el sarcasmo o la irona: Usted viene a buscar nuestra ayuda y ahora el especialista
es usted!.
Colocar etiquetas: ste es de los que siempre se estn quejando o Esta empresa no ha
colaborado y nunca va a colaborar.

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CAPITULO 3

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3

Algunos comportamientos
que facilitan la comunicacin
Hablar en singular: Para dejar a la otra persona un margen de disenso en lugar de apelar a
sentencias categricas; es preferible, por tanto un En mi opinin esto no parece muy acertado que Esto es completamente desacertado.
Hablar en plural: Indica que nos hacemos parte tambin del problema y de su solucin
(obviamente esto ser as cuando queramos demostrarlo, ya que hay temas en los que no
conviene implicarse).
Expresar agrado o desagrado: No me parece del todo justo que usted seale que todo est
mal. Estamos haciendo todo lo posible para resolver este tema.
Hablar en positivo: En lugar de decir es necesario que no llegue tarde tiene menor capacidad ofensiva y ms poder de motivacin sealar es importante que llegue temprano.
Pedir las cosas por favor: La expresin Srta. tenga el informe listo para la tarde no tiene
igual efecto que Srta. le agradecemos pueda tener el informe listo para la tarde, por favor.
Explicar el porqu de las cosas: Complementando la expresin anterior Srta. le agradecemos pueda tener el informe listo para la tarde, por favor. Es un material fundamental para tratar
en la reunin de Comisin Directiva.
Mostrarse parcialmente de acuerdo con los argumentos de la otra persona: Darle la razn
en parte y slo en aquello en que podamos hacerlo, hace que la otra persona baje sus defensas, haciendo ms fcil convencerlo de que haga o no haga algo (compartimos con usted el
hecho de que esta nueva medida de la AFIP es completamente extempornea pero estamos
poniendo todo nuestro esfuerzo en resolver del mejor modo el problema)
Utilizar el condicional: en lugar de imposicin, sugerencia al modo de Usted debera contar
con esa informacin.

Algunas expresiones comodines

Sin importar la envergadura de una organizacin, dentro de ella tienen lugar una serie de procesos, es decir un conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformacin de
la serie de entradas (material, mano de obra, recursos financieros, informacin, etc.) en las
salidas deseadas (bienes y o servicios), aadiendo valor.
Seguridad
Eficaz
Prestigio
Estudiado
Analizado
Personalizado
CAPITULO 3

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 Necesario
Nuevo
Rapidez
Calidad
Beneficio
Pero tambin, podemos listar una serie de palabras y expresiones que deben evitarse, dada su
connotacin negativa o dudosa:
Sentencias negativas: No, es imposible.
Frmulas agresivas: No, eso en absoluto.
Frases de relleno: Eventualmente, tenga paciencia.
Las expresiones personales: Est usted equivocado.
Los tecnicismos: La ARM envi las facturas.
Comentarios que denoten inseguridad: No s si podremos.
Recordemos que ninguna organizacin, ni siquiera las nuestras, que pertenecen a una categora en lo aparente ms homognea como las cmaras o asociaciones, tiene un slo tipo de
asociado, por tanto, ser importante disponer de estrategias de comunicacin distintas para
llegar convenientemente a cada uno de ellos. Esto no supone contar con un armado complicado, sino que requiere en todo caso un espacio de trabajo que, con herramientas como las que
aborda este captulo, permitirn obviamente conforme a la masa societaria con que cuenten,
la definicin de categoras orientadas siempre con un fin prctico.

Importante
Los mensajes para la comunicacin eficaz han de ser cortos, directos y concisos. Cualquier
mensaje que exceda de veinte segundos puede considerarse como un mensaje largo. La
consigna entonces, es simplificar para comunicar: Todo mensaje debiera ser Breve, Especfico, Sencillo, Ordenado y Sugerente

Dado que, aproximadamente el 75% de la informacin que recibimos se procesa a nivel visual,
podemos colegir que la conducta no verbal adquiere en la comunicacin, como mnimo, igual
relevancia que la conducta verbal. En esa direccin, numerosas investigaciones psicolgicas
han puesto de manifiesto la importancia y utilidad de mantener un cierto sentido escnico

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CAPITULO 3

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3

de la atencin al cliente. Por eso validamos la utilidad de los guiones de servicio como el
que se incluye en el tem acerca de la atencin telefnica.
La comunicacin eficaz debe asumirse como una actitud que se pone en prctica da a da; no
se construye en un minuto sino que requiere conciencia y esfuerzo regular. Por el contrario,
una comunicacin inoportuna o quizs la ausencia de comunicacin puede tener un alto e
instantneo poder destructivo, ya que es muy difcil o imposible volver atrs de determinadas
situaciones. Sin embargo, el impregnar el funcionamiento de la entidad, como ya se adelantara, con un estado de empata comunicacional se convierte en un esfuerzo valorado por
todas las personas u organizaciones que estn en interaccin con ella, ayuda a componer, en
definitiva, un perfil y una identidad institucional.
Veamos ahora una serie de herramientas de comunicacin al alcance de cualquier entidad,
que contienen en s mismas una elevada capacidad de ayuda cuando se trata de gestionar la
comunicacin institucional.

La cartelera institucional
La cartelera constituye un canal ms de comunicacin, entendido ste como PROCESO y no
como PRODUCTO, lo que obligar a definir varias cuestiones:

Aspecto a atender

Implica

Para qu

Definir claramente los objetivos del

espacio que se habilita.
Conocer a los destinatarios, sus caractersticas, sus cdigos, sus lugares
de circulacin.
Tener especialmente presentes cules
sern los emisores y quines sern
responsables de gestionar este proceso.
Elaborar los contenidos con una lgica
que facilite captar la atencin y la
comprensin.

Para quin

Quin

Qu

Contar con un espacio fsico estable de anuncios, visualmente atractivo, bien organizado por
secciones, si correspondiere segn la cantidad de informacin que regularmente se maneja,
es un dispositivo interesante.
La cartelera o pizarra institucional es una herramienta muy utilizada en razn de los beneficios
que reporta en trminos de comunicacin, su bajo costo y su fcil implementacin.

CAPITULO 3

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Dado que comparte las exigencias de la publicidad en va pblica en relacin con el atractivo
de los mensajes y su efectividad, tanto su contenido como el diseo grfico son recursos
indispensables para aportarle significatividad.
Conforme la finalidad que est orientada a cumplir, la cartelera puede ser:
INTERNA, cuando cumple un fin informativo y mnemotcnico para el equipo de trabajo de la
entidad, ya que a travs de este canal de comunicacin se bajan mensajes o contenidos de
inters organizacional.

Ejemplo
Comunicados de inters para el personal.
Eventos o proyectos en curso.
Agendas semanales, mensuales, etc.
Recordatorios importantes.
Cumpleaos del mes.

EXTERNA, cuando brinda informacin de inters al pblico en contacto con la entidad (asociados, visitantes). En este caso, es una herramienta valiosa de construccin de imagen, ya
que una cartelera ordenada, nutrida en informacin y vistosa habla muy bien del trabajo que
tiene lugar en esa organizacin.

Ejemplo
Fechas de vencimientos.
Campaas en ejecucin.
Eventos prximos.
Comunicados gubernamentales y nuevas disposiciones.
Telfonos importantes.

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CAPITULO 3

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Importante
Algunas cuestiones que deben tenerse particularmente presentes para mantener la efectividad de esta va de comunicacin:
La cartelera debe estar ubicada de modo estratgico, en un lugar que sea frecuentado
por el receptor de los mensajes y que facilite la lectura, por lo menos a 1.30 mt. de altura desde su borde inferior hasta el piso, para que se encuentre dentro del rea visual
efectiva de una persona.
Debe ser un canal til de informacin, lo que supone mtodo para su actualizacin peridica, segn el movimiento que registre la entidad; no debe por tanto ser blanco de
acumulacin de anuncios que no se descartan o renuevan. Cuando este canal no se
gestiona, la consecuencia inmediata es su saturacin y la anulacin de sus beneficios.
Sirve como complemento y no anula la necesidad de verificar, por otros medios, y conforme la importancia del tema, que los receptores efectivamente se han enterado de
lo que quisimos comunicar. Muchas veces ocurre que se genera en los emisores la
percepcin de haber comunicado, por el slo hecho de incluir una anuncio en cartelera.
Como cualquiera de las actividades que se desarrollan en la institucin, la cartelera debe
tener un responsable, que pueda efectivamente gestionarla, mantenindola actualizada.
Puede igualmente ser una tarea compartida por el equipo.

Los contenidos de la cartelera

El repertorio de temas puede abarcar:
Productos y servicios de la entidad.
Valores y principios institucionales.
Eventos, programas, actividades o campaas.
Fotos de recientes acontecimientos.
Beneficios y estmulos que ofrece la asociacin.
El contenido textual debe ser acotado, para hacer fcil y gil su lectura.
Las imgenes deben ser claras, llamativas y bien definidas, lo que da por sentado una cierta
calidad grfica.
Debe existir una buena combinacin de colores y espacios, con un concepto pre-existente de
diagramacin.
Dadas las posibilidades y amplias ventajas que ofrecen las nuevas tecnologas, esta cartelera
fsica puede ser complementada o incluso reemplazada, segn el tipo de movimiento que
registre la entidad, por una cartelera virtual, que integre la pgina o sitio web institucional.

CAPITULO 3

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La gestin de la atencin telefnica

Una de las vas fuertes para comunicar, es sin dudas el telfono, aunque su atencin sea
reconocible muchas veces como una obligacin ms que como una oportunidad.
Si bien atender por telfono, parece ser una actividad simple, ha terminado por convertirse
en un punto particularmente sensible, dada la importancia que este tipo de comunicacin ha
ganado en las sociedades modernas. Es innegable que la calidad de comunicacin, en este
caso telefnica, forma parte del proceso de construccin de imagen y da evidencias primarias
muy potentes de la calidad de los servicios que brinda la entidad.
En realidad ya no se trata de atender el telfono, sino de realizar una verdadera gestin de
todos los recursos que pueden potenciar su efectividad, convirtiendo esta instancia de contacto en un modo de brindar servicio, de resolver un conflicto o atender una queja, de anticipar
informacin valiosa o promover un resultado.
El telfono constituye una de la vas centrales de comunicacin con el afuera y tiene un protagonismo particular en la construccin regular de imagen. Por este motivo debe asignrsele
una atencin especial a las siguientes cuestiones:

Lo que se dice.
Cmo se lo dice.
Cundo se lo dice.
Quin lo dice.
Para lograrlo, deben aplicarse algunos protocolos mnimos, que pautan el tipo de voz,
el vocabulario a utilizar, la entonacin, incluso los silencios.
Sorprendentemente, suele ocurrir muchas veces que, asignamos el telfono a la persona ms inexperta, al empleado nuevo, que no conoce la institucin, sus integrantes, el tipo de requerimientos que pueden presentarse y sus particularidades y ni
siquiera se le hace atravesar una instancia de induccin o capacitacin previa; se la
arroja simplemente al desafo de la prueba y error. Esto indudablemente tiene un costo, no slo sobre la persona, sino tambin sobre el propio servicio, que es fcilmente
evitable.
Ante todo es innegable que la eleccin debe recaer en un individuo proactiva que disfrute del trato con los dems y a esto habr que sumarle, adems de una preparacin
tcnica para el desempeo del rol, un trabajo de concientizacin acerca de la importancia y el valor que su trabajo reviste para toda la organizacin.
Si bien, cada institucin u organizacin podr pautar sus propias reglas de atencin,
existen algunas consignas generales que conviene respetar, atendiendo los tipos de
llamadas que podrn ser entrantes o salientes.
Llamadas entrantes:
Cualquier llamada se debe contestar rpidamente sin hacer esperar demasiado tiempo
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CAPITULO 3

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a la persona que llama, por lo cual y de modo ms exigente, incluso, pueden fijarse
estndares temporales que indican el umbral de tolerancia por debajo del cual, ya se
est erosionando la calidad del servicio.

Ejemplo
El telfono no deber sonar ms de 3 veces para ser respondido

La respuesta tambin debe ser pautada, combinando educacin con cordialidad, lo

cual supone no slo el respeto de la formalidad sino tambin la simpata que debe
trasuntar la voz y la atencin efectiva que ponemos al servicio de esta puerta de comunicacin.

Ejemplo
Asociacin de Hotelera Gastronmica de XXX. Buenos das, le habla Carolina en qu puedo ayudarle?

No olvidar que siempre deber tratarse de usted a todo el mundo (salvo que el nivel
de confianza ya habilite el tuteo o la persona que hace la llamada lo indique especialmente).
Es importante tambin no hacer esperar mucho tiempo a la persona que busca, por
lo cual, estimando la demora para ponerlo al habla con la persona a quien se llama,
se puede pedir al interlocutor que llame ms tarde o que deje sus datos, para poder
contactarlo con posterioridad.

Ejemplo
En este momento el Sr. Presidente no est disponible. Sera tan amable de llamarlo en 10 minutos?

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Ejemplo
En este momento la Sra. Gerente est hablando por la otra lnea. Podra dejarnos sus datos y un telfono
de contacto, as nosotros lo llamamos cuando se libere?

Pueden existir ocasiones en las que la persona requerida no tenga inters en atender al
que llama y en ese caso se debe tener especial cuidado en el orden que se aplica para
solicitar y brindar informacin. Lo correcto es sealar primero que se comprobar si
el Sr. XXX se encuentra y luego se pedir identificacin, evitando dar la impresin de
que la persona no est para l o no lo quiere atender.

Ejemplo
Un segundo, verificar si el Sr. Secretario se encuentra. Quin lo llama?

Nunca se debern pasar en forma directa las comunicaciones, salvo que se est totalmente seguro de que la persona de la entidad est dispuesta a atender la llamada;
en su lugar, es necesario pedir que el que llama se identifique y solicitarle que aguarde
para corroborar si la persona buscada se encuentra disponible. Al respecto, es interesante tambin definir lneas precisas sobre qu temas deben ser derivados a qu
personas. Ser poco razonable que tenga que molestarse al Presidente de la entidad
para tratar un tema de menor jerarqua, cuando ste puede ser abordado y resuelto
por un empleado.
Por otra parte, un par de puntos en extremo importantes, son el tono y la diccin. Se
debe hablar claro, despacio, repitiendo la informacin si es necesario, verificando
que la otra persona efectivamente entiende y queda conforme. Recordamos, que la
atencin del telfono no es una mera rutina, sino que se convierte en un medio de
contacto indirecto para componer tambin buenas imgenes de nuestra institucin y
de la calidad de nuestro trabajo.

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CAPITULO 3

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Importante
No debe dejar de apelarse al guin; esto es, actuar la escena como el actor que seduce
al pblico.
No se deben perder los buenos modales ni la cortesa en ninguna circunstancia, ni
siquiera en las ms difciles.
Deber primar el equilibrio en todo momento, en las palabras, en el tono; no deber
perderse la paciencia ni el tono amigable, evidencias claras de que la persona tiene real
conciencia de la importancia que la atencin del telfono reporta para la construccin de
la imagen institucional.
Espere siempre que el que llama cuelgue primero.

Llamadas salientes
Al efectuar una llamada institucional, el empleado deber siempre identificarse como
as tambin a la entidad que representa.

Ejemplo
Buenos das, mi nombre es Florencia, lo estoy llamando de la Asociacin Hotelera Gastronmica de

Es de ayuda tambin, pedir a la otra parte que haga lo propio, identificndose, para
tener referencia precisa de quin intervino en la llamada o gestin.
Iguales formalidades que para las llamadas entrantes aplican para las salientes, por
lo cual, por ejemplo al preguntar por una persona, se lo har de un modo educado,
anteponiendo el Sr., Sra., o su ttulo (Contador, Licenciado, Profesor, etc.).
Aun cuando exista un grado de confianza particular con aqul a quien se llama, circunstancia que lo habilite por ejemplo a nombrarlo por su apodo, no se apelar a esta
modalidad de tratamiento hasta que no se est en comunicacin directa con l; de
este modo, en las instancias previas de bsqueda telefnica y en contacto con otras
personas, se mantendr el trato formal.
En caso de que la llamada sea recibida por un contestador debern respetarse iguales
premisas pero dejando un mensaje breve, indicando telfono y persona de contacto
para devolver la comunicacin.

CAPITULO 3

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Importante
Modular adecuadamente la voz, pausndola para incorporar matices y tratando de buscar
un volumen normal, no muy bajo ni excesivamente alto. El tono de voz debe distinguirse
por sonar amistoso, entusiasta y sencillo; no deber reflejarse fro o apagado, con un
efecto que aleja a las personas, ni tampoco excesivamente confianzudo como para dar
una mala impresin. Un tema de no poca importancia es el tono de voz y ritmo a utilizar,
recursos que sin duda sirven para sumar o restar calidad a la comunicacin; deber por
tanto utilizarse un tono clido, ni muy fuerte ni dbil y una buena vocalizacin y ritmo que
permitan ganar claridad, recurriendo a la repeticin de algn dato o del mensaje para
asegurarse de que se entendi correctamente, principalmente cuando se est hablando
con personas extranjeras.
Colaborar, servir, ayudar. Recordar que a todo el mundo le gusta ser bien tratado, a nadie
le gusta esperar y que un len puede convertirse en un dulce conejito si recibe la cuota
de atencin y cordialidad necesaria.
Aprender a escuchar, sin interrumpir. Se considera que una persona slo retiene el 50%
de un mensaje oral escuchado unos minutos antes y pasados dos meses slo recordar
el 25%. Escuchar y comprender el mensaje es la clave para resolver una necesidad telefnicamente.
Manejar adecuadamente los tiempos de las conversaciones telefnicas. Las mismas
deben servir para agilizar cuestiones que de otro modo deberan resolverse de forma
personal, pero deben abordar estrictamente los temas laborales, ser concisas y giles.
Debe tenerse presente que, un telfono ocupado retrasa la tarea.
Asumir una actitud no defensiva para intentar siempre neutralizar la violencia o la frustracin de quien plantea una necesidad o un reclamo por esta va. Convertir emociones
en hechos, llevar lo personal a lo institucional y trastocar los problemas en oferta de
soluciones.
Apelar al sentido de equipo, utilizando el nosotros antes que personalizar las frases,
prefiriendo el en qu podemos ayudarlo o lo llamaremos a la brevedad antes que
en qu puedo ayudarlo o me comunicar.
Agregar valor a la comunicacin, apelando al uso de trminos que, no por antiguos, han
perdido efectividad: por favor, gracias, con mucho gusto, enseguida, a su
disposicin, etc. y la cuota obligada de paciencia que supone un manejo eficiente del
repertorio de situaciones, en el que no se excluyen las personas difciles o incluso con
malos modales.
Personalizar la comunicacin, recordando que el nombre es la identificacin y esto eleva
la importancia que se le otorga a la conversacin y a la persona.
Mantener la tica profesional, evitando en todo momento hablar mal de alguien o desechando realizar o participar de hacer referencias personales o institucionales fuera de
lugar.

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CAPITULO 3

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Comunicacin telefnica guin

de servicio
Una valiosa herramienta para lograr el estilo y el tipo de atencin que se pretende, tambin en
el uso del telfono, consiste en redactar una suerte de guin que oriente la intervencin del
personal encargado del tema. Slo a modo ilustrativoy escogiendo una de las miles de situaciones que pueden presentarse, incorporamos a continuacin un modelo.
Telefonista: Asociacin Empresaria Hotelera Gastronmica de ., buenos das. Mi
nombre es Facundo en qu lo podemos ayudar?
Lic. Skollnick: Buenos das, estoy un poco apurado, necesito hablar con el Presidente
de la Cmara.
Telefonista: Aguarde un segundo Seor. Cul es su nombre y el motivo del llamado?
Lic. Skollnick: es una llamada personal, soy el Licenciado Skollnick.
Telefonista: Sera tan amable de repetirme su apellido?
Lic. Skollnick: S k o ll n i c k. Por favor, no me demore que estoy apurado.
Telefonista: De ningn modo, Licenciado. Aguarde un segundo en lnea que estoy verificando si el Sr. Presidente est en la institucin.
.
Telefonista: Licenciado Skollnick, lamento comunicarle que el Sr. Presidente no se encuentra. Quiere dejar algn mensaje y telfono para que l se comunique cuando
regrese?
Lic. Skollnikc: No gracias, lo llamar al telfono personal.
Telefonista: Bien, Licenciado Skollnick, igualmente le informaremos que Ud. llam. Gracias, Seor, por comunicarse con nuestra Asociacin.

Otras herramientas de apoyo para una

adecuada gestin de la atencin telefnica
Con el propsito de apoyar todo el proceso de atencin telefnica es importante sistematizar
informacin y tenerla disponible en el momento en que la necesitamos. De igual modo, es
valioso poder dar cuenta del movimiento que se canaliza por esta va de comunicacin, para
dimensionar e identificar el tipo de pedidos o servicios que se generan a travs de ella. Por
eso tambin sugerimos:
CAPITULO 3

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 Registro de llamados. Lo bsico y no por obvio, prescindible, contar con papel y lpiz,
para dejar debido y sistemtico registro de los movimientos y mensajes que se produjeron o tomaron durante la jornada.
Organigrama de la institucin. Detalle de autoridades y sus cargos. Identificacin de las
personas que trabajan en la entidad, con sus horarios.
Agenda institucional. aquellas personas con quienes se trata con ms frecuencia, que
llaman o hay que llamar muchas veces. Indicacin de telfonos de contacto, e-mails,
contemplando alternativas (contacto de empresa, personal, domicilio) en caso de que se
resuelva de ese modo.

La comunicacin escrita
En relacin con la produccin escrita y tambin de tipo grfica, es importante tener en cuenta
algunas recomendaciones:
Ante todo se procurar identificar y lograr tener bien clara la idea fundamental que se
quiere transmitir y sobre la cual se centrar la atencin.
Si se trata de un material grfico, con priorizacin del impacto visual, la imagen deber
representar tambin y de modo inequvoco el mensaje; en este caso, el texto pasar a
reforzar la imagen.
Se evitar recargar los espacios grficos y si se trata de carteles o posters, es sumamente
eficaz utilizar un eslogan.
Por otro lado la informacin deber jerarquizarse, en modo tal que el lector o espectador
pueda saber inmediatamente, al ver la pgina o el afiche, qu es lo ms importante y qu
es lo secundario. Como en la plana de un diario, las noticias ms importantes van en
letras grandes y con grandes fotos, arriba y a la derecha en las pginas impares y arriba
y a la izquierda en las pares.
MS IMPORTANTE

MENOS IMPORTANTE

Por otra parte debe tenerse en cuenta que, si se trata de un boletn, cuanto ms cerca de la
tapa aparece la informacin, se supone que reviste mayor importancia.

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CAPITULO 3

Captulo
3

Importante
La vista recorre con ms facilidad las pginas impares (las de la derecha, si abrimos el peridico). Tambin conviene utilizar estas pginas para destacar una informacin.
Si bien es altamente probable que la entidad contrate a un especialista en el campo publicitario
o del diseo, deber colaborar con los profesionales para definir con precisin adnde apunta,
con qu propsito y en lneas generales lo que necesita o pretende. El especialista podr entonces desplegar sus recursos para potenciar el atractivo de los materiales, en modo tal que
llamen efectivamente la atencin y motiven, aplicando por ejemplo, titulares originales, fotos
con epgrafes, toques de humor o hasta de cierta picarda, etc., pero manteniendo en todo momento un punto de atencin en el buen gusto y la correccin poltica de los contenidos. Esto
exige pensar la variedad de pblicos que podrn entrar en contacto con estas producciones y
sus sensibilidades y reacciones particulares.
Pensando entonces en general en la comunicacin escrita y la capacidad de que los mensajes
que contiene sean comprendidos, existen algunas ayudas a considerar que contribuyen a
potenciar la efectividad. Algunas de ellas indican que:
Los mensajes deben ser cortos y simples.
Deben comenzar por una frase que sea impactante.
Hay que repetir la idea principal.
Se deben utilizar mensajes positivos ms que negativos.
Es mejor transmitir una sola idea por prrafo.
Siempre que se pueda, se debe poner un ejemplo para clarificar las ideas.
Es preferible evitar frases complejas.
Las frases cortas facilitan la comprensin de parte del lector.
Si el destinatario no es pblico calificado, no debe utilizarse vocabulario especializado o
palabras tcnicas.
En lo posible, se debe procurar no utilizar palabras con ms de tres slabas.
Deben evitarse las abreviaturas y las siglas.
En el caso de una carta, hay que recordar que el primer prrafo y el ltimo son los que ms se
leen y los que ms se recuerdan. El primer prrafo, entonces, deber llamar la atencin y crear
la necesidad de seguir leyendo. El ltimo, procurar resumir, de algn modo, el contenido del
escrito.

Algunas ayudas para redactar una nota

Frmula de cortesa tenemos el agrado de nos complace nos resulta grato es muy
importante para nosotros nos atrevemos a
Introducir el propsito dirigirnos a Ud. con el propsito de tomar contacto con ustedes a
los efectos de / a fin de
Motivo (explicarlo si es necesario contextualizado en el marco de algn programa o accin
CAPITULO 3

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que se viene desarrollando) como parte de en el marco de habiendo ya

Nudo desarrollo ampliado de la razn que motiva cursar la carta o propuesta en s.
Recordatorio (mencin de alguna cuestin que es importante tener en cuenta) le recordamos
no olvide tener presente que como Ud. recordar
Finalizacin (aquello que queda pendiente de ser analizado o resuelto) quedamos a la espera
de vuestra respuesta dejando a consideracin y anlisis nuestra inquietud a la espera de
una resolucin favorable
Informacin instrumental nombre del referente institucional con vas directas de contacto
(mail o telfono directo)
Agradecimiento final agradeciendo particularmente la atencin que puedan dispensar a nuestra solicitud expresndoles de modo anticipado nuestro reconocimiento valorando especialmente vuestra intervencin / gestin
Saludo de cierre saluda a Uds. cordialmente los saluda muy atentamente los saluda con
distinguida consideracin -

Modelo de nota para elevar proyecto al Concejo Deliberante

Lugar, 23 de febrero de 2013.Sr. Presidente
Concejo Deliberante
Municipio de .
De nuestra mayor consideracin:
Nos complace dirigirnos a Ud. y por su intermedio a los representantes de ese prestigioso cuerpo legislativo, en relacin con la iniciativa formulada por nuestra Cmara Empresaria.
Con el propsito de fortalecer la promocin de nuestro destino, la entidad ha decidido la realizacin de una Feria Gastronmica en la localidad para el mes de diciembre.
Los objetivos, duracin, lugar de funcionamiento y alcance del proyecto se presentan en documento adjunto, en modo tal que los miembros del Concejo puedan tomar debido conocimiento
y considerar la conveniencia de declararlo de inters municipal.
La posibilidad de contar con el acompaamiento de la comuna, aade a esta realizacin un
valor agregado en trminos de trascendencia y seriedad, por lo cual estaramos sumamente
reconocidos de sumar vuestra declaracin formal, como as tambin cualquier colaboracin
que la Municipalidad considere factible brindar.
Quedando a la espera de vuestra respuesta, agradecemos especialmente la atencin que puedan dispensar a nuestra inquietud.
Lo saludan muy atentamente,

XXXXXXXXXXXXXXX

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CAPITULO 3

Secretario

XXXXXXXXXXXXXXX
Presidente

Captulo
3

Modelo de invitacin a evento

Asociacin Empresaria Hotelera Gastronmica de XXXXXXXXXXXXXX
Lugar, agosto de 2013.La Asociacinde .tiene especial agrado de invitar a usted al acto de celebracin de su XXVI Aniversario, a realizarse en el Saln Dorado del Hotel
Cndor, el da 18 de agosto de 2013, a las 19 horas.
Finalizado el acto formal se realizar un brindis de honor.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Presidente
RSVP (*)
(Tel 4514422)

(*) Rpondez sil vous plait. Expresin que indica la necesidad de confirmar asistencia.

La gestin de la comunicacin
en los medios
Gestionar la comunicacin con los medios ya sea prensa escrita, radio o televisin, requiere,
ante todo, llevar a cabo una minuciosa tarea de relevamiento. Esto supone:
Identificar los medios que pueden convertirse en interlocutores o promotores de la institucin.
Conocer la cobertura de cada uno y frecuencia de uso del pblico.
Contar con informacin sobre la programacin general.
Tener identificadas las secciones que abordan de modo ms directo el tema institucional.

Importante
No se puede dialogar con los medios sin saber dnde estn, qu difunden y a quines llegan.

CAPITULO 3

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 Genere una lista de medios de comunicacin que incluya los peridicos y diarios (zonales, provinciales y nacionales), revistas, radios (con programacin de AM y FM).
Trate tambin de identificar y mantener actualizado el nombre del referente en cada caso
(Jefe de Redaccin, conductor de programa, periodista, etc.) a los efectos de enviar las
comunicaciones en forma personalizada, lo cual, obviamente aumenta las posibilidades
efectivas de su difusin. Consiga sus nombres, telfonos y correos electrnicos.
Acompae este esfuerzo con un reconocimiento hacia aquellos medios y personas que
muestran permanente colaboracin, teniendo con ellos atenciones regulares y por supuesto no deje nunca de atender sus consultas o pedidos, de darles prioridad en el acceso a la informacin de la entidad, ni de incluirlos en la lista de invitados de eventos
institucionales.
Conforme el tipo de noticia o suceso, manjese con tiempo. Enve la gacetilla con una
antelacin de una semana o diez das. Posteriormente al envo realice un seguimiento
telefnico, para consultar si se recibi y si requieren informacin adicional.
Si es posible, conforme la envergadura de la entidad, arme un equipo abocado al tema
prensa, asignando la tarea de redaccin a algunas personas y a otras al acompaamiento
de los periodistas que asistan a un evento para cubrir la actividad.
Lo importante es tener preparado el material o el recorrido para ellos; sabemos que en
general la gente del medio se maneja con poco tiempo y que valorar si lo ayudamos con
su tarea de redaccin o difusin. A tal efecto se les puede enviar tambin informacin de
modo anticipado y realizar un recordatorio de la convocatoria un par de das antes.
Tal lo advierte la periodista Silvia Montenegro en un artculo titulado Claves para una relacin productiva analizando el vnculo entre la empresa y los medios:
Hay que enriquecer la relacin comunicando peridicamente las novedades. En este sentido
hay que determinar qu es noticia para el periodista. Algunas ideas son: aniversario de la
fundacin del establecimiento (en nuestro caso la entidad); nuevos productos y servicios;
nuevas instalaciones o ampliaciones; firma de convenios; certificaciones de calidad; premios
nacionales, regionales o locales; nombramientos de directivos; aportes a la comunidad o
acciones de Responsabilidad Social Empresaria; ser sede de un evento; entre otras. Claro
que, a pesar de encarar la relacin con los medios seriamente, esta actitud no asegura la
publicacin de cada nota, ya sea total o parcial, ni el da de su publicacin. Por otra parte, lo
ideal es que se elija a un responsable que sostenga una relacin cordial y duradera con los
periodistas, basada en la colaboracin gil y eficaz, la veracidad y la transparencia. Los comunicados o gacetillas deben estar impecablemente escritos y deben incluir todos los datos
necesarios qu, cundo, dnde, cmo y por qu-, caso contrario la accin resultar ms
contraproducente que provechosa.
Una nota en un medio de comunicacin goza de gran credibilidad en toda comunidad. Segn
estudios realizados, es tres veces ms valorada por el receptor que un mensaje publicitario.
No reemplaza un plan de marketing, sino que ambas acciones se integran y complementan.
Los beneficios del ptimo relacionamiento con la prensa, ya sea escrita, de radio, televisin o
portales de Internet, son tentadores: es posible posicionar y mejorar la imagen de la organizacin, favorecer la visibilidad de su empresa y diferenciarse de la competencia.
Una vez realizado este diagnstico de medios, una de las herramientas de uso corriente en
nuestra relacin con ellos ser la gacetilla de prensa.

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CAPITULO 3

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3

La gacetilla de prensa
Funcin:
Es un modo institucional de presencia permanente.
Permite poner de relevancia la accin de la entidad e ir formando imagen en relacin con
el papel social que cumple.
Constituye un medio gil para enviar informacin actualizada.
Caractersticas:
Su contenido debe ser relevante y con significacin para determinado pblico.
Debe expresar la sntesis mnima de una noticia a comunicar. No es un aviso sino un medio para suministrar informacin a un medio de comunicacin, por lo cual debe contener
el valor suficiente para que atraviese esta primera instancia de atencin y sea considerada
informacin valiosa para los lectores o escuchas de televisin o radio.
Su ttulo debe reflejar, de modo atractivo y cabal, el contenido, con potencial para llamar
la atencin. Se recomienda que no exceda las 8 palabras. Tambin es conveniente aplicar
una tipografa que destaque o negrita.
En el primer prrafo y con una oracin se debera poder contar toda la historia. Si el periodista no logra entender esta parte, es probable que abandone el texto o no atrape su
inters. Hay que asegurarse de que en el primer y segundo prrafo puedan responder al
esquema de las seis preguntas bsicas:
QU (sucede)? QUIN (participa)? CMO (se desarrolla)? DNDE (acontece)?
POR QU (ocurre)?
El resto del texto debe ocupar no ms de dos o tres prrafos de largo y cada uno de estos
debera tener un largo de una o dos oraciones simples. Los prrafos deberan explicar y
ampliar la informacin.
La redaccin debe ser concreta, sin exceso de adjetivos ni descripciones innecesarias
pero volcando toda la informacin relevante, imaginando que el destinatario no sabe nada
sobre nosotros o sobre el tema.
En lo posible debe emular el estilo que el medio al que va dirigido suele aplicar para su
oferta comunicativa habitual.
No olvide identificar a la entidad y a su referente (Presidente, Secretario), ya que ningn
periodista har circular una noticia sin saber quin es la fuente o quin la difunde.

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Modelo de gacetilla de prensa

ASOCIACIN DE HOTELES, BARES, CONFITERAS, RESTAURANTES Y

AFINES DE CATAMARCA
Fecha de emisin

Catamarca, 25 de junio de 2012

Encabezamiento o copete

Novedosos paquetes tursticos.

La Asociacin. ha diseado una interesante oferta de paquetes tursticos que incluyen la capital.
Cuerpo de la gacetilla. Indica qu, cmo, cundo , dnde,
para quin de lo que ocurri, est ocurriendo u ocurrir.

Responsable

Presidente
Asociacin de Hoteles y Restaurantes XXX

Agradecemos especialmente su difusin!

Pte. Gral. J. A. Roca 34, San Fernando del Valle de Catamarca
Telfono 3833436368

Datos de contacto (direccin,

telfono, pgina web, e-mail)

Otra de las potentes modalidades de comunicacin con sus asociados y con personas relacionadas a la entidad que nuestras filiales han comenzado a incorporar, con carcter de
publicacin peridica, puede ser el Boletn o la Revista Institucional.

La revista institucional
El propsito de editar una revista institucional es el de informar los acontecimientos de mayor
relevancia que se han sucedido dentro de un determinado contexto, en este caso institucional.
Es un medio rico en recursos para interesar al pblico objetivo, tanto por su contenido, temas
especficos del sector y de la gestin de la entidad, como por los recursos visuales o fotogrficos que indudablemente le suman atractivo.

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CAPITULO 3

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3

La revista representa no slo una fuente para brindar informacin regular a los asociados, sino
tambin una oportunidad de perfeccionamiento o por lo menos la posibilidad de despertar
una incipiente curiosidad sobre ciertos temas, que luego pueden ser desarrollados con ms
profundidad en instancias de capacitacin o seminarios.
Configura tambin un soporte
muy potente de la imagen institucional, dando visibilidad a la
calidad de trabajo que la entidad
desarrolla, el tipo de vnculos profesionales, comerciales o polticos que establece y su dinmica
de gestin.
Su distribucin puede darse bsicamente de dos maneras: una
opcin es enviarla a los asociados y ponerla a disposicin de
todas las personas e instituciones
(entes gubernamentales, otras ONGs, medios de comunicacin, instituciones acadmicas)
y proveedores que tengan contacto con la entidad o tener disponibles varios ejemplares en
un lugar definido para que los visitantes puedan llevarse una (en algunos casos, incluso, los
ejemplares pueden tener un precio y ponerse a la venta).

Cules son los contenidos que puede incluir una revista institucional?
Editorial del Presidente de la entidad.
Datos institucionales: Comisin Directiva de la entidad
Equipo de redaccin y de colaboradores
ndice de secciones:
Artculos tcnicos y de inters sobre la actividad o la actualidad
Novedades de la filial
Novedades del sector
Notas de columnistas invitados
Reportajes
Eventos realizados y prximos: cursos, concursos, festivales, etc.
Gua de proveedores
Comunicaciones importantes para los socios
Otros: recetas, noticias sociales, encuestas, sector de denuncia y opinin, galera
fotogrfica
Publicidad
Veamos algunos ejemplos de las revistas que ya editan algunas de las filiales de la FEHGRA:

CAPITULO 3

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PUBLICACIN

SUMARIO/CONTENIDO/SECCIONES

Revista Institucional
DBA Destino Buenos Aires
Filial CABA

Editorial
Notas: gastronmicas, pastelera, coctelera, econmicas , tecnologa de la gestin
Semana Gastronmica
Reportajes
Asambleas
Conociendo a los nuevos asociados
Noticias de la ciudad
Editorial
Institucional
Iberoamericana
Instituto
Escuela
Socios
Zona de influencia
Fiestas y eventos
Hotelera / Gastronoma/ Pastelera/ Turismo/Salud
Inters
Cmaras
Recomendados
Editorial
Turismo Tcnico
Novedades impositivas, laborales, jurdicas
Programa de Capacitacin Permanente
Comunicacin con los socios
Reportaje
La Seccin del Gastronmico
Columnista Invitado
Noticias del Sector
Espacio Socios
Agenda
Editorial
Gestiones
Eventos
Novedades legales
Notas de Inters
Escuela
Economa
Turismo
Editorial
FEHGRA
Opinin de dirigentes
Asesores
Gastronoma
Convenios
Escuela de cocina
Noticias institucionales
Relaciones con la comunidad
Nuestros socios
Beneficios y descuentos

Revista institucional
IH La industria de la hospitalidad
Filial La Plata

Revista Institucional
4 Estaciones
Filial Mar del Plata

Revista Institucional
Visin Hotelera
Filial Rosario

Revista Institucional
Alto destino
Filial Salta

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CAPITULO 3

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3

La gestin de la comunicacin electrnica

El correo electrnico o e-mail
El uso eficiente del correo electrnico es uno de los puntos a atender especialmente en las organizaciones, sean stas de cualquier tipo o naturaleza, dado que esta va se ha generalizado
hasta convertirse en el medio de comunicacin ms utilizado.
La comunicacin virtual provoca cambios importantes en las instituciones y ms all de
suponer el reemplazo o complementacin de algunas vas tradicionales como el telfono o
el papel (mxime considerando nuestra necesidad de compromiso con la minimizacin de la
huella de carbono de nuestro planeta), exige definir procesos y revisar competencias y habilidades de los responsables a la hora de comunicar.
Es un hecho que hoy, la imagen de nuestras entidades se juega tambin y quizs preponderantemente, a travs de las comunicaciones electrnicas que emanan de la organizacin.
Como afirma la periodista Silvina Scheiner en su nota El uso del correo electrnico. Una
competencia que nadie est atendiendo, el e-mail combina lo mejor del telfono (rapidez,
brevedad, informalidad) y de la carta (revisada, corregida, guardada, enviada). El principal
error consiste, precisamente, en considerarlo una llamada y no ponderarlo suficientemente,
tal como lo haramos si se tratara de una carta de las tradicionales.
Aquellos que usan el correo electrnico como una llamada, tienden a saltear todas las formalidades y las cortesas; no editan su texto, no lo corrigen y subestiman la importancia de la
gramtica y la ortografa, as como la puntuacin. Normalmente no completan las oraciones
o no dividen el texto en prrafos. No lo vuelven a leer antes de mandarlo y olvidan que otros
ojos pueden revisar ese mismo texto meses, o incluso aos ms tarde.
Es verdad que el e-mail es espontneo e informal, pero sigue siendo escritura, y cualquier
material escrito que est mal construido abrupto, desorganizado, difcil de leer o de seguir,
indiscreto, aburrido no funciona. Y si no funciona el correo, lo que no funciona en realidad
es la comunicacin.
Desde esta perspectiva, es un hecho que tambin la computadora y sus productos deben
adaptarse a los distintos pblicos de la organizacin, acomodndose y proyectando la cultura
y el estilo de la entidad.
Por eso es fundamental conocer y poner en prctica los siguientes consejos acerca de cmo
usar de modo eficaz el correo electrnico:
>>Tener presente ante todo que la mayor informalidad de la que puede gozar el soporte no
resta oportunidades para tener presencia institucional; es recomendable por tanto usar
por tanto isologo, slogan o cualquier otro smbolo que denote la identidad grfica de la
filial, tambin en los correos electrnicos.

CAPITULO 3

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>>Recordar que la virtualidad no dispensa los errores, por tanto la ortografa, la gramtica
y la puntuacin SON IMPORTANTES. Aproveche la inestimable ayuda prctica que ofrece
el corrector ortogrfico de su PC pero no se confe y siempre, siempre, haga una revisin
por su cuenta.
>>No realizar comunicaciones que superen las 250 palabras, ya que de lo contrario se pierde la esencia de esta va de comunicacin que implica tambin capacidad de sintetizar.
>>Responder rpida y consistentemente todos los mensajes. Si se abre una puerta virtual,
hay que ocuparse de lo que entra y sale por ella.
>>Tener digitalizados y aprovechar la utilidad de los documentos electrnicos que se remitirn por va de e-mail: formularios de encuestas, de actualizacin de datos, circulares,
newsletters, otros. Y no olvidar adjuntarlos, cuando as se lo anuncia (hemos experimentado ms de una vez la decepcin de recibir un correo con promesa de attach pero el
adjunto no ha llegado).
>>Verificar, por otra parte, que los destinatarios estn de acuerdo en recibir archivos adjuntos. En ocasiones estos archivos son muy grandes e implican tiempo y costo para su
recepcin.
>>Echar mano a todas las facilidades del programa de correo electrnico para ser ms eficientes (posibilidad de enviar con copia, con copia oculta, carcter urgente del mensaje,
etc.).
>>Aplicar recursos para confirmar la recepcin del mail, ya sea automticos (por sistema)
o con la inclusin de una frase que lo requiera (agradecemos confirmar la recepcin de
este mail). Debe tenerse presente que pueden existir dificultades (captura como correo
no deseado y su inmediata eliminacin) que impiden que el mensaje llegue a destino, por
lo tanto no debe asumirse que correo enviado es igual a correo ledo.
>>Emplear la opcin de envo de mensaje de firma en todos los correos. Un mensaje de
firma es el que aparece al final del mensaje de correo, con nombre e indicativo de cargo/
institucin, telfono, etc.
>>Usar maysculas y minsculas al redactar su mensaje. Saba Usted que es considerado
rudo usar solo letras maysculas?
>>Incluir una cuenta de correo en cada pgina del sitio web institucional, ya que esto facilita
el contacto con la organizacin.
>>Redactar la lnea de asunto con inteligencia. Se debe ser descriptivo pero tambin breve,
ya que una buena redaccin permitir al destinatario saber de inmediato de qu se trata
el mensaje.
>>Usar CCO (con copia oculta) cuando se enve un mismo mensaje a diferentes destinatarios, ya que si se emplea la opcin CC (con copia) cualquiera de los destinatarios podr
conocer las direcciones de los dems.
>>Es importante ser breve en las respuestas y muy directo. Al incluir un mensaje recibido,
debe anexarse slo la parte que es pertinente, eliminando el resto del mensaje. Tener particular cuidado con este punto cuando se reenve un correo a otra persona, asegurndose
de que todo el historial de correos previos puede compartirse.
>>Generar los mensajes de correo con texto plano y lneas en blanco para separar los pPgina 158

CAPITULO 3

Captulo
3

rrafos. Recordar que no todos los productos de correo pueden leer mensajes en formato
HTML.
>>Siempre utilizar el nombre del receptor en el saludo. No debe asumirse que, por ser ste
un reply a un e-mail, podemos obviar la cortesa.
>>No utilizar abreviaturas o lenguaje coloquial o trminos propios de Internet que pueden no
ser claramente entendidos por todos los receptores.
>>Tratar de lograr un balance en el nivel de conocimientos tcnicos, siendo cuidadosos de
que ninguno de los destinatarios quede afuera ante la imposibilidad de entender el mensaje. Esto ocurre por ejemplo con el uso de siglas que debern ser explicitadas.
>>Sondear en las instancias iniciales de comunicacin va e-mail las cuestiones ms relevantes que ayuden de modo ulterior a determinar el contenido del soporte, evitando
bombardear con demasiadas cuestiones al unsono.
>>Evitar respuestas emotivas. No importa cul sea la dificultad, las respuestas emotivas
pueden ser obviadas solamente tomndonos un minuto para repensar nuestras ideas y
redactar el correo. Nunca enviar un correo electrnico producto del enojo y la emocin
del momento, ya que no tiene vuelta atrs. Siempre se debe tomar un tiempo para volver
a leerlo y quizs suavizarlo.
>>Generar grupos de receptores que permitan estandarizar la circulacin de la informacin
para asegurar que el mensaje llegue a los verdaderos interesados y sobre todo que no
quede ninguno sin incluir.
>>Nunca producir spam. Esta clase de correo electrnico conocido como correo basura
es el que se enva sin autorizacin y genera, las ms de las veces ms molestia que inters. En todo caso debe dejarse abierta la posibilidad al receptor de indicar que no se est
interesado en recibir dicho material y poder se eliminado.

Importante
Recordemos, ante todo, que comunicamos en nombre de la entidad, por eso, si no funciona
el correo electrnico, lo que no funciona en realidad es la comunicacin y esto genera sospecha de que lo que no est funcionando, en realidad, es nuestra organizacin.

CAPITULO 3

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La newsletter
Una newsletter es un tipo de publicacin que la entidad puede distribuir con determinada periodicidad (semanal, mensual, quincenal, etc.).
En consonancia con las ventajas que comportan las nuevas tecnologas de la informacin y la
comunicacin, el soporte ideal para su envo es el correo electrnico.
Sus destinatarios, en el caso de las filiales, seran todos los asociados a la entidad y aquellas
personas u organismos que se encuentran relacionados con ella y tengan, por tanto, un inters en ser incluidos en la lista de suscriptores. Puede contener novedades institucionales,
acontecimientos del sector, noticias destacadas, informacin sobre eventos, informes tcnicos, estadsticos, etc. incluyendo, por lo general, links o enlaces al sitio web de la organizacin e imgenes o fotografas que refuerzan lo transmitido.
Debe cumplir, bsicamente, con tres objetivos:
Informar a los asociados y suscriptores las novedades de la institucin.
Mantener un contacto sistematizado con los asociados, brindndoles un servicio regular de
informacin actualizada.
Despertar la atencin y favorecer el trfico hacia el sitio web, provomiendo las visitas de los
suscriptores a la pgina institucional.
Lo importante, como primer paso, ser elegir el formato preferido, considerando que ya muchos servidores ofrecen plantillas o modelos listos para ser utilizados o bien encarando un
trabajo de diseo que permita estandarizar la esttica de este gil vector de comunicacin,
aplicando los smbolos institucionales identificatorios.
Analicemos a continuacin, un formato posible y sus componentes:

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CAPITULO 3

Captulo
3
Identificacin y nmero de la newsletter
Encabezamiento con formato de e-mail
UNWTO News Nmero 5
viernes, 25 de mayo de 2012, 6:50
De: Organizacin Mundial del Turismo (UNWTO) <comm@unwto.org>
Para: INSTITUCIN XXXXX info@yahoo.com.ar

Isotipo - Identificacin de la entidad emisora

N de la newsletter y fecha

Nombre de la seccin

Posibilidad de ampliacin de informacin

Ttulos destacados

Fotografas

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Documentos o publicaciones
completas a las que se puede
acceder

Informacin sobre la institucin emisora

Otras formas de contacto

Para suscripciones y bajas

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Captulo
3

Algunos consejos tiles:

Genere ttulos con personalidad, que reflejen de modo sinttico y atractivo el contenido de
la newsletter y atrapen la atencin del destinatario, motivndolo a leerla. Considere que,
dada la cantidad de informacin que acostumbramos a recibir en forma diaria, la atencin
que se le da a una newsletter es bastante limitada y entonces deberemos competir hbilmente, contra nuestros simblicos oponentes, para capturarla.
Genere una estructura con ttulos y subttulos si es necesario, para darle matices y riqueza enunciativa y asegrese de que el espacio entre las secciones o temas constituya un
indicador visual que facilite al lector barrer rpidamente el texto.
Despjela del estilo neutro del comunicado de prensa, optando por un tono ms confidencial y directo que promueva el establecimiento de un espacio de conversacin con
sus interlocutores; prefiera asimismo los textos cortos, que faciliten una lectura rpida y
agradable.
Ofrezca posibilidades de ampliacin a travs de un enlace que contenga artculos completos o derivacin al sitio institucional, en el que se podr disponer de ms informacin.
Nunca subestime el valor de una buena fotografa para realzar alguna noticia o dejar
constancia de un suceso. Si fuera el caso, identifique los lugares y/o las personas que
aparecen en las imgenes, aprovechando tambin el alto valor relacional que ofrece este
tipo de entorno comunicativo y su incidencia en la formacin de la imagen de la entidad.
Sin embargo, tenga en cuenta que si inserta demasiadas imgenes, corre el riesgo de que
su newsletter demore mucho en cargar y sucumba en la papelera de reciclaje, por lo tanto
encuentre un adecuado equilibrio entre atractivo y practicidad.
Deje abierta siempre la posibilidad de incorporar nuevos suscriptores, incluyendo al final
de la newsletter la posibilidad de Enviar a un amigo a travs de un enlace directo. Por
su parte, en su sitio web, deje instalada la alternativa de suscribirse a la newsletter,
mediante la cual los interesados podrn dejar su direccin de correo electrnico para ser
incorporados.
Haga publicidad de la newsletter, recordando su existencia en papelera institucional, facturas, correos electrnicos y toda otra comunicacin de la entidad.
Recomendaciones:
En el contenido de la newsletter evite los trminos frecuentemente empleados en los considerados spam, tales como maysculas, puntos de exclamacin, etc. y busque lograr un
formato html que sea lo ms simple posible (nada de scripts ni muchas hojas). Tampoco
incluya imgenes, fotografas o vdeos que desemboquen en archivos pesados; para estos casos es preferible redireccionar al lector a la pgina web institucional y permitirles
descargarlos desde all, si es que tienen inters.
No enve la newsletter a personas que no hayan dado previo consentimiento para recibirla,
recuerde que en algunos pases el spam est prohibido; de todos modos, permita que el
destinatario anule su suscripcin, en caso de que as lo desee, incluyendo en la parte
inferior de la pgina un comando que lo habilite. Tambin puede enviar un e-mail de bienvenida a los que recin se hayan suscripto a la newsletter para confirmar su suscripcin
y explicar el procedimiento para su eventual anulacin.
CAPITULO 3

Pgina 163

 Mantenga en todo momento una promesa de confidencialidad, estableciendo desde el vamos la poltica de privacidad que se respetar en relacin con la no divulgacin o cesin a
terceros de las direcciones de correo electrnicos que conforman la lista de destinatarios
de la newsletter.

La pgina web
Un sitio web es un conjunto de pginas web relativas a una misma materia, direccionadas bajo
un nombre de dominio o direccin-base comn.
Uno de los aspectos ms relevantes, que convierte a la web en una herramienta de comunicacin es su diseo grfico. Adems de tratarse de una cuestin esttica, todos los elementos
visuales que se incorporen cumplirn una funcin muy importante en el marketing e identidad
de la pgina y ste ser un tem esencial desde el punto de vista de la formacin de imagen
institucional.
Al convertirse en un elemento potente de la identidad corporativa, la web debe acompaar al
logo y al modelo de imagen que la entidad ofrece en general por otros medios, ya sea tanto a
travs del papel, en sus publicaciones o incluso en sus instalaciones fsicas. Por eso, si antes
de disear la web, an no se dispone de logotipo, se debera considerar encargarlo conjuntamente (casi todos los productos web incluyen como opcin un paquete de contratacin
conjunta con algn tipo de descuento).
Para una primera impresin no hay una segunda oportunidad.
En la web, la primera impresin es vital, ya que para muchos es el primer contacto con la
institucin; desde esa perspectiva, es altamente probable que los usuarios nunca confen en
la seriedad o profesionalismo de la institucin, si su sitio web tiene una imagen descuidada o
anticuada.
Indispensable: contratar gente especializada
Uno de los primeros pasos a dar, si se quiere obtener buenos resultados y lograr construir
una va de comunicacin profesional es contratar a una agencia abocada al diseo de pginas
web. Sabemos que existen mltiples posibilidades de hacerlo por cuenta propia e incluso de
modo gratuito, pero generalmente el resultado nunca es el deseado. Esto se produce por una
serie de razones, entre las que podemos enumerar:
Problemas de posicionamiento orgnico en motores de bsqueda debido al cdigo de la
pgina y a su estructura.
Una mala imagen corporativa por culpa del uso de las plantillas cerradas.
Mal funcionamiento del sitio web debido a la falta de mantenimiento.
Una mala usabilidad y navegabilidad del usuario por culpa de las plantillas y su arquitectura de la informacin.
Alta inversin de tiempo/horas en el proyecto con un resultado poco profesional.
Un Page Rank (nota de Google) y un histrico acumulado para Google, negativo por culpa
de la pgina web gratuita.
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Las agencias de diseo web tienen en cuenta estos aspectos y muchos ms y desarrollan
sitios optimizados para los motores de bsqueda corporativos, con una buena navegabilidad
y con una buena usabilidad desde el punto de vista del usuario, por eso la inversin en una
agencia siempre termina por convenir si se contrasta con el excesivo tiempo que insume realizar una pgina web gratuita y el riesgo de obtener resultados poco profesionales.
Paso siguiente: tener bien en claro el objetivo de la pgina web.
A efectos de formular el objetivo con claridad, corresponde que nos hagamos una serie de
preguntas:
Por qu necesitamos una pgina web?
A quin tiene que ir dirigida la pgina?
Qu apunta conseguir la institucin con la pgina web?
Luego: definir con claridad el contenido y caractersticas.
A la hora de pedir presupuesto a una agencia de diseo web, se deben poder detallar todas
las especificaciones, es decir todos los aspectos que queremos que figuren en la pgina. Lo
habitual es que se tengan muchas inquietudes respecto a qu debe figurar (insertar perfiles
de las redes sociales, hacer un blog de la entidad, etc.) pero no sabemos transmitirlas de una
forma profesional o no sabemos si es importante para nuestro proyecto. No importa. Se deben explicar todas aquellas cosas que para la institucin son necesarias para el desarrollo del
proyecto web aunque sea con vocabulario poco tcnico o impreciso. Los profesionales son
ellos y una buena agencia debe saber reconducir todas las especificaciones que da el cliente
aconsejndolo y guindolo acerca de cmo se deben llevar a cabo. Este aspecto es muy importante para la elaboracin de un presupuesto acorde a las necesidades de la asociacin con
el fin de conseguir los objetivos deseados.
No olvidar: contemplar los costos escondidos.
En el presupuesto debe quedar claro que los precios son cerrados y que cada servicio tiene
su precio. Muchas agencias presentan presupuestos muy generalistas sin incluir costos de
servicio de mantenimiento, tramitacin de hosting y dominio o de futuras modificaciones en
la web.
A priori el precio parece muy bajo y por ello resulta muy atractivo, sin embargo, hay que pedir
siempre los valores desglosados por tipos de servicios y es importante comparar las caractersticas con varias agencias de diseo. No hay que dejarse engaar con los precios muy
bajos porque casi siempre vienen con costos escondidos que una vez firmado el contrato y
en pleno desarrollo del proyecto salen a la luz.
Con quin contratar el hosting?
El hosting es la accin que significa poner una pgina web en un servidor de Internet para que
ella pueda ser vista en cualquier lugar del mundo entero con conexin.
Habitualmente las agencias de diseo ofrecen servicios de hosting propio o contratacin de
hosting a terceros para la pgina web. Si no queremos contratar este servicio ya sea porque
tenemos un hosting contratado con otra empresa o porque nos gustan ms las caractersticas
que nos ofrece otra compaa, debemos tener en cuenta quin lo controlar. Si lo contratamos
con otra empresa es habitual que tengamos que encargarnos nosotros de tareas de manteni-

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miento, lo que implica solucionar problemas tcnicos, gestionar la base de datos, gestionar
las cuentas de correo, etc. Entonces, cualquier problema que suceda en el hosting lo tendremos que resolver nosotros mismos y si no tenemos los conocimientos tcnicos apropiados
esto puede desencadenar en un serio inconveniente.
Es recomendable, por tanto, que la empresa de diseo de la pgina web sea tambin la encargada del control del hosting; al contratar los dos servicios con la misma empresa, sta,
asumir toda la responsabilidad del funcionamiento del sitio web.
Qu implica el diseo web integral?
La posibilidad de un diseo de un sitio web completo incluye:
El diseo grfico, realizado desde cero, conforme a una imagen corporativa y directrices
de diseo dadas.
La maquetacin (montaje) de la web.
La programacin informtica de la web.
Todos estos conceptos vienen en serie en todos los productos web.
Adicionalmente es necesario:
Su despliegue e instalacin bajo un nombre de dominio (direccin) de Internet, tarea que
se realiza contratando mantenimiento tcnico con su compra.
La introduccin de textos y contenidos, tem con el que se avanza una vez que el diseo
del sitio web est terminado y se ejecuta a travs del servicio complementario de elaboracin de contenidos.
Opcionalmente, tambin es posible llevar a cabo un trabajo de Marketing en Internet.

Importante
El diseo de sitios web es un trabajo integral en el que el cliente que lo demanda puede
limitarse a entregar el material, documentacin e informacin necesarios. Igualmente, aunque la tarea no vaya a ser desarrollada por l, para encargar el trabajo y procurar buenos
resultados, el comitente, en este caso la filial, debe prestar atencin sobre algunos aspectos
en particular:
LA PGINA TIENE QUE CARGAR RPIDO.
Se asignan tan slo unos escasos y preciosos segundos para despertar el inters de un visitante, antes de que decida marcharse de la pgina. Difcilmente el ritmo con el que estamos
acostumbrados a manejarnos en Internet acepte una espera de 30, 40 o 50 segundos para
que el sitio termine de cargar. En el espacio de la virtualidad el tiempo pesa mucho y cuando
se navega en la red se pierde la paciencia rpidamente, as que lo mejor es asegurarse que
las pginas sean grficamente ligeras.

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DEBE DESPERTARSE EL INTERS DEL VISITANTE, LOGRANDO QUE ENCUENTRE LO QUE EST
BUSCANDO.
El contenido debe convencer al visitante de que hay algo para l, por lo tanto debe realizarse un esfuerzo especial para tratar de que sea original en su forma de presentacin y a la
vez atractivo.

Los tems que no pueden faltar en el sitio web de una filial son:
INSTITUCIONAL
Puede incluir la misin y la visin de la entidad, sus objetivos, breve historia desde su creacin, autoridades; tambin un vdeo con la presentacin del destino y dentro de ste a la
asociacin, como en el caso de la filiales de Rosario y Villa Carlos Paz.
SERVICIOS OFRECIDOS
Bolsa de trabajo, capacitacin, asesoramiento.
MAPA
Ubicacin geogrfica
DIRECTORIO DE SOCIOS
Listado de empresas hoteleras y gastronmicas asociadas.
NOVEDADES
Puede haber incluso una separacin en rubros: Hotelera, Gastronoma, Turismo.
ACCIONES Y PROYECTOS
Detalle de las realizaciones ms importantes, finalizadas recientemente o en curso.
RELACIONES Y CONVENIOS
Entidades de las que forma parte u otras instituciones con las que trabaja en forma asociativa.
CALENDARIO
Registro cronolgico de vencimientos, acontecimientos importantes del sector y eventos organizados por la entidad.
PROVEEDORES
Nmina de empresas, convenios y beneficios disponibles.
CONTACTO
Va mail o redes sociales.
POSIBILIDAD DE SUSCRIPCIN AUTOMTICA A SUS PUBLICACIONES
Por ejemplo a la newsletter institucional.
LINKS PARA SITIOS WEBS RELACIONADOS
Posibilidad de ingreso directo, desde la pgina, a otras pginas institucionales de organismos
relacionados con el sector.
FAQs
Respuestas a preguntas frecuentes que pueden ser de inters para el visitante.

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Qu es la Web 2.0?
Web 2.0

Nuevo modelo de negocio y educacin.

Por Claudia Ros - Diseadora Grfica

La Web 2.0 es el concepto del que todo el mundo habla en la red, y el editor Tim OReilly
uno de sus impulsores.
Origen
El concepto de Web 2.0 comenz con una sesin de brainstorming realizada entre
OReilly y MediaLive International en el ao 2001. Observaron que lejos de estrellarse, la
web era ms importante que nunca, con apasionantes nuevas aplicaciones y con sitios
web apareciendo con sorprendente regularidad.
Existen desacuerdos acerca de lo que significa Web 2.0. Por un lado aparecen crticas
que afirman que se trata simplemente de una palabra de moda y sin sentido, fruto del
marketing, en tanto otros la aceptan como un nuevo paradigma.
Es evidente que la World Wide Web actual no es igual a la Web que exista en el 2000
y que aplicaciones de diferentes caractersticas y capacidad de relacin usuario-herramienta conviven entre s para darle mayor riqueza a la Web. En ese momento, escasas
aplicaciones ofrecan espacios abiertos de acceso, escritura y produccin de contenidos
de valor aadido en forma gratuita. La base de participacin de los anteriores productos
era muy limitada: e-mails del staff, formularios de contacto y poco ms.
Hoy existe un entorno virtual de convivencia entre aplicaciones estndares con escasa
interactividad y otras de escritura colaborativa. Pero la Web en su conjunto empieza a
dibujar un nuevo escenario de contenidos y meta-informacin en plena transformacin
hacia los principios de la Web 2.0.
El fenmeno tecno-social Web 2.0 se populariz a partir de sus aplicaciones ms representativas, Wikipedia, YouTube, Flickr, WordPress, Blogger, MySpace, Facebook,
OhMyNews, y de la sobreoferta de cientos de herramientas intentando captar usuarios/
generadores de contenidos.
La Web como plataforma
Hasta hoy, salvo Linux y otras escasas alternativas, los diseadores, empresas o instituciones podan utilizar aplicaciones de empresas como Adobe o Microsoft en forma legal,
comprando los derechos de uso y actualizando el software cada cierto tiempo, con los
consiguientes costos adicionales por la licencia.
Nada indica que en el corto plazo dicho modelo de comercializacin se modifique, pero
tal dinmica comienza a convivir con las aplicaciones Web 2.0, para beneficio de los

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consumidores. Las nuevas compaas ofrecen software gratuito, utilizando a la Web

como plataforma. As, las herramientas y sus contenidos existen en la propia Web y no
en la computadora del usuario. El concepto de webtop opuesto al de desktop es apropiado para explicar este fenmeno comercial.
Dentro de las aplicaciones que utilizan a la web como plataforma podemos citar a Wikipedia, una de las herramientas que ms contribuy a transformar el modelo de contenidos centralizados hacia uno en que los usuarios se convirtieran en servidores. Esto deja
en manos de la comunidad todo el poder de la herramienta, en tanto las empresas slo
actan como intermediarios ofreciendo un software creativo para interactuar.
Las herramientas Web 2.0 utilizan su servidor para almacenar la informacin, y el usuario conectado a la red siempre tiene acceso a ella. La inspiracin radica en una idea
clave: el producto mejora con el uso y con el crecimiento de una comunidad que no cesa
de subir contenidos. Otro ejemplo paradigmtico de la Web como plataforma es Youtube
fundada en febrero de 2005, comprada por Google en noviembre de 2006 y cuyas cifras
de consumo son sorprendentes.
Aplicaciones de la Web 2.0
Redes sociales: espacio abierto que genera interconexin entre personas. Lugares donde se crean lazos personales, grupales y comunitarios. Acepta formatos multimediales y
permite la generacin de opiniones. Ejemplo: Facebook
Social bookmarks: los marcadores sociales son una forma de almacenar, clasificar y
compartir enlaces (favoritos) en Internet o en una Intranet. La creacin es individual pero
el beneficio es colectivo.
Blogs: espacio de opinin y debate colectivo de publicacin fcil e inmediata. Permite
compartir experiencias personales, discutir sobre casos y generar un sitio temtico.
Wikis: sitio web para construir y crear cooperativamente
RSS: son las siglas de Really Simple Syndication, un formato para diseminar, integrar o
compartir contenido en la web. Se utiliza para difundir informacin actualizada frecuentemente a usuarios que se han suscrito a la fuente de contenidos.
El fortalecimiento de la inteligencia colectiva
En el entorno Web 2.0 los usuarios actan de la manera que deseen: en forma tradicional
y pasiva, navegando a travs de los contenidos; o en forma activa, creando y aportando
sus contenidos. OReilly cita a Wikipedia como una experiencia radical de confianza
(2005: 5) donde cualquier usuario puede aportar la definicin de un trmino y cualquier
otro puede corregirlo, transformando al usuario de un mero consumidor a un co-desarrollador en forma productiva para la plataforma. Wikipedia es uno de los productos ms
representativos de los valores de la Web 2.0; un medio ambiente igualitario con sentido
de neutralidad entre pares. Sin embargo, al mismo tiempo, Wikipedia puede utilizarse
como cono referente para sealar los problemas de dicha arquitectura de la participacin, donde la estructura sita en el mismo nivel a escritores amateur y profesionales.
En un escenario de 5.3 millones de artculos (Business Week, enero 2007), esto provoca
algunas imprecisiones conceptuales. Lo que sucede es que no hay filtros en la entrada
de contenidos, sino en la salida. La aplicacin permite al usuario publicar y luego la

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comunidad determina la relevancia del contenido. El papel tradicional del editor queda
totalmente trastocado y pierde poder en el negocio de la organizacin y jerarquizacin
de la informacin, en un entorno donde ya no deciden que exponer y que ignorar.
Los hipervnculos constituyen los cimientos de la web. A medida que los usuarios
agregan nuevo contenido, y sitios web nuevos, se enlazan con la estructura de la
web gracias a otros usuarios que descubren el contenido y enlazan con l. La red de
conexiones crece orgnicamente como resultado de la actividad colectiva de todos los
usuarios de la web.

...se mejora cuanto ms gente lo usa, consume y mezcla datos de mltiples

fuentes, incluidas las de usuarios individuales cuando ofrecen sus propios datos y servicios en una forma que permite sea mezclada por otros, creando
efectos de red a travs de una arquitectura de participacin...
Experiencias enriquecedoras de los usuarios
Los Blogs y las Wikis forman parte de los principales recursos de la Web 2.0, permitiendo plasmar sus ejes vertebrales: colaborar, compartir y construir.
Son herramientas viables en programas educativos ya que son tiles para el intercambio, elaboracin, expresin escrita y audiovisual, favoreciendo la creacin de condiciones para una lectura reflexiva.
Blogs
Una de las experiencias de usuario de mayor calado y popularidad son los blogs o tambin conocidos como bitcoras. La facilidad de creacin, productividad, posibilidad de
indexacin y visibilidad en los buscadores justifican su xito. Rojas[1] (2005) resume
los porqus de su popularidad: los blogs son fciles de usar, tienen un bajo coste o a
veces son gratuitos, son interactivos, humanizan a las organizaciones, son crebles,
inmediatos, directos e infecciosos, pueden ser consultados por los periodistas, no
son intrusivos, otorgan autoridad e influencia, permiten llegar a audiencias que han
abandonado otros medios, crean comunidad, ayudan a aumentar la notoriedad de la
organizacin en la red, refuerzan la cultura de la organizacin y ayudan en momentos
de crisis institucionales.
El tema de informacin de los blogs es variado: puede ser personal, temtico o empresarial. Hay que tener en cuenta que es importante la dedicacin permanente para
mantener actualizada la informacin que ofrecen y mantener activa la participacin de
sus usuarios y colaboradores.
Algunos sitios desde donde se pueden crear blogs:
https://www.blogger.com/start
http://es.wordpress.com/
http://www.blogoteca.com/
http://bitacoras.com/
http://www.lacoctelera.com/

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3

Wikis
Un wiki o una wiki (del hawaiano wiki,rpido) es un sitio web cuyas pginas pueden
ser editadas por mltiples voluntarios a travs del navegador web. Los usuarios pueden
crear, modificar o borrar un mismo texto que comparten. Los textos o pginas Wiki
tienen ttulos nicos.
La aplicacin de mayor peso y a la que le debe su mayor fama hasta el momento ha sido
la creacin de enciclopedias colectivas, gnero al que pertenece la Wikipedia.
La mayor parte de los wikis actuales conservan un historial de cambios que permite
recuperar fcilmente cualquier estado anterior y ver qu usuario hizo cada cambio, lo
cual facilita enormemente el mantenimiento conjunto y el control de usuarios nocivos.
Habitualmente, sin necesidad de una revisin previa, se actualiza el contenido que muestra la pgina wiki editada.
La informacin de las wikis es generalmente de ndole educativa.
Algunos sitios de creacin:
http://wikipedia.org
http://nirewiki.com/es http://creandowikis.
wikispaces.com

La inclusin en las redes sociales

El marketing en las redes sociales no se hace en un momento; requiere mucho trabajo y presencia. Engloba todo lo que podamos impulsar con nuestros recursos para divulgar informacin sobre nuestra organizacin y sumar posibilidades de compartir con nuestros clientes lo
que a ellos les parezca interesante. se es el objetivo principal de las redes sociales, podemos
fidelizar y ganarnos la admiracin de nuestros seguidores. Esto tiene su premio en que luego
la gente socializa su experiencia y la comparte con otros, generando un efecto de resonancia,
tanto positiva como negativa.
Como las amistades, no se forjan de modo instantneo pero si logramos buenos amigos, seguramente lo sern para toda la vida. Para estar en contacto con ellos, no ser necesario estar
en todas las redes sociales, en todo caso y para resolver en cules tener presencia, habr que
monitorear dnde est concentrado nuestro pblico o pblicos.
Las redes sociales nos permiten llegar a los nativos digitales que hacen pleno uso de estas
herramientas; identificar a los lderes de opinin en las redes, conocer distintas perspectivas, solicitar sugerencias, identificar y proponer ofertas especficas.
El uso de la tecnologa mvil es una tendencia clave, la generacin digital quiere tener en sus
celulares de forma actualizada toda la informacin que le interesa; la necesidad de comunicarse en tiempo real abarca todos los medios, o mensajera instantnea o foros, en donde se
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desarrollan millones de conversaciones y transferencias de informacin (por ejemplo, Flickr

para fotos, Facebook para amigos, LinkedIn para redes profesionales, etc.).

Redes sociales ms usadas en el 2012

Facebook: sus nuevas actualizaciones para promocionar empresas, negocios, marketing online la dotaron de una cobertura comercial ms amplia. Posee alrededor de mil millones de
usuarios activos.
Twitter: con sus tan slo 140 caracteres se ha convertido en uno de los medios de difusin
ms explosivos. Plataforma de difusin de contenido, ofertas, promociones. Posee ms de
127 millones de usuarios activos.
Youtube: la red social de videos ms grande de Internet.
Linkedin: la red social profesional por excelencia. Supera los 135 millones de usuarios en
todo el mundo, orientada a fines profesionales.
Google plus: Google ha decidido dar el salto a las redes colocando su Google plus entre las
redes sociales ms usadas. Cuenta con aproximadamente 62 millones de usuarios en todo
el mundo.
Tuenti: la ms usada entre los jvenes, aproximadamente alrededor de 12 millones de usuarios.
Pinterest: la gran caracterstica de esta red social es que es prcticamente visual; nos permite
compartir imgenes, posibilidad de videos, enlaces organizados en distintos tableros.

Y por casa cmo andamos?

Habiendo realizado este recorrido por los procesos centrales involucrados en la compleja
problemtica de la comunicacin, en general, y de la comunicacin institucional en particular,
lo invitamos finalmente a mirar con ojos crticos su institucin, intentar componer un diagnstico: analizar cmo funcionan actualmente algunas de las cuestiones abordadas y realizar una
proyeccin de cmo deberan o podran optimizarse.

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CAPITULO 3

Captulo
3

ACTUAL

OPTIMIZACIN

Aspectos o ideas ms fuertes que

otorgan identidad a la asociacin
y que se toman en la produccin
comunicativa de la entidad.

QU COMUNICO

QU DEBERA
COMUNICAR

Elementos materiales o mensajes que

proyectan los rasgos de identidad de
la filial.
Identificacin de imagen percibida y
posicionamiento frente a la competencia (especfica del sector o frente
a otras ONGs de la zona)
Pblicos efectivamente enfocados
por el esfuerzo de comunicacin
institucional.

QU RECURSOS
APLICO

QU OTROS RECURSOS
PODRA APROVECHAR

QU SE PERCIBE

QU QUEREMOS QUE SE
PERCIBA

A QUINES ME DIRIJO QU OTROS PBLICOS

DEBERAN SUMARSE

Canales y medios ms utilizados para CMO COMUNICO

llegar a los pblicos-destinatarios.

QU VAS PODRAN
INCORPORARSE

Importante
Una ltima recomendacin: mantener una condicin bsica y permanente de COHERENCIA
entre lo que SE DICE y lo que SE HACE.
Reconocer el papel de la comunicacin en todo momento e incluso especialmente en SITUACIONES DE CRISIS, ya que ninguna institucin est exenta de conflictos y la comunicacin es
una herramienta de particular valor para afrontar contingencias.

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CAPTULO 4
DISEO Y FORMULACIN DE PROGRAMAS
Y PROYECTOS ESPECIALES

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Captulo
4

Por qu planificar
PLANIFICAR
ACTUAR

VERIFICAR

Qu hacer?
Cmo hacerlo?
HACER

Primero, porque planear significa simplificar. No se

trata de abarcar la complejidad en todos sus detalles,
dado que esto provoca confusin y hace que perdamos el hilo. Por el contrario, se trata de elegir algunas
relaciones particularmente importantes entre las figuras de ajedrez y simplificar en la mente el esquema,
a fin de poder actuar. Esto es lo que en la teora de
planificacin se llama reduccin de la complejidad.

Acto seguido, porque la planificacin no se circunscribe a la aplicacin de una metodologa para lograr
intervenciones correctivas o de ajuste, reducida a la mera resolucin de problemas, sino que,
siguiendo el concepto de indagacin apreciativa (appreciative inquiry) de David Cooperrider,
puede ser una herramienta de cambio y desarrollo organizacional que permite aprovechar la
inteligencia colectiva de una institucin, ayudando a canalizar la energa y las capacidades de
sus integrantes para ponerlas al servicio de la proyeccin de una organizacin, una verdadera
ecologa de las fortalezas.
En pocas palabras, la indagacin apreciativa es un enfoque cualitativo que subraya el debate
y la participacin y anima a las organizaciones a concentrarse en las prcticas ptimas, es
decir a hacer foco en las cosas que esa organizacin hace mejor en lugar de en aquellas que
son problemticas, fortaleciendo una visin positiva de la accin y disparando una conversacin acerca de su futuro, proceso graficable a travs de sus 4 D (en ingls): DISCOVERY-DREAM-DESIGN-DESTINY.

DESCUBRIMIENTO
lo que funciona bien
(apreciacin)

DESTINO
ejecucin del diseo
(implementacin)

ENFOQUE POSITIVO

SUEO
procesos que funcionarn
bien en el futuro
(visualizacin)

DISEO
lo que debera ser
(co-construccin)

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Recreando entonces la propuesta de enfoque aportada por el CEDPA, a partir de su visin de

la planificacin estratgica como un proceso de indagacin, presentamos a continuacin las
diferencias entre el enfoque tradicional de la planificacin y el enfoque IA.
ENFOQUE DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Identificacin del problema, de la carencia o debilidad.

Anlisis de causas (pensamiento analtico).
Anlisis de soluciones posibles.
Planificacin de la accin (tratamiento).

ENFOQUE DE INDAGACIN APRECIATIVA

Valoracin de los aspectos positivos de lo

que hay.
Dilogo participativo para elaboracin de hiptesis sobre lo que pudiera ser (pensamiento
divergente).
Decisin consensuada sobre lo que debera
ser.
Innovacin en relacin con lo que ser.

HIPTESIS BSICA

Una organizacin es un problema a

resolver.

Una organizacin es una posibilidad por

descubrir.

Esta perspectiva positiva no busca trabajar para corregir lo que es inadecuado, tratando de
identificar culpas y culpables sino que se focaliza en la generacin de ocasiones y performances excepcionales, posibles cuando las fortalezas fundamentales estn alineadas.
En el Captulo 1 hemos hablado ya y dado ejemplos de la Misin y la Visin y por lo tanto es
casi seguro que, por la intensa experiencia de gestin que las filiales vienen acumulando o
porque en todo caso se ha reparado en este punto de reflexin, se cuente con una idea ciertamente avanzada de los aspectos a favor y de lo que se puede esperar para un futuro prximo.
Partiendo de esta base, entonces, los integrantes de la Comisin Directiva tienen un mandato
que cumplir y necesitan trazar un mapa que les indique cul ser la trayectoria ptima.
Precisamente, ese mapa, ser el resultado de un proceso de planificacin durante el cual se
irn obteniendo conocimientos precisos acerca de la direccin que est adoptando la filial y
lo que est logrando ejecutar con buenos resultados, ofreciendo, a modo de GPS, la mejor
trayectoria.

La planificacin operativa
En un plano ms cercano a la ejecucin, la planificacin operativa se refiere bsicamente a
la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de
sus unidades de operaciones.
Los aspectos que identifican a la planificacin operativa u operacional son, entre otros:
se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica;
es conducida y ejecutada por los referentes institucionales de menor rango jerrquico;
trata con actividades normalmente programables;
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CAPITULO 4

Captulo
4

sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin;

se proyecta en un ms corto plazo, siendo habitual la elaboracin de planes operativos
con un horizonte anual;
su parmetro principal es la eficiencia;
se concentra ms en los detalles concretos de cmo avanzar en el da a da hacia la consecucin de objetivos ms amplios;
fija su atencin prioritariamente en asuntos internos de la organizacin.
Dado que excede la pretensin de este Manual, no profundizaremos en las cuestiones conceptuales y metodolgicas de la planificacin estratgica y nos concentraremos en las cuestiones
operativas de la planificacin, reconocindola como el trabajo detallado y minucioso de los
pasos que la institucin debe dar para alcanzar su idea del xito.

Cmo articular la planificacin estratgica y la planificacin operativa?

No hay accin eficaz ni eficiente si no est debidamente encuadrada en el marco orientativo

que ofrece la planificacin de ms elevada mirada o planificacin estratgica. Se da entre
sta y la planificacin operacional una relacin de necesidad, en busca de coherencia, ya que
son muchas las tentaciones contingentes y distracciones que capturan el inters y resultan
primariamente posibles.

Ejemplo
Dado la integracin colectiva de la entidad son muchas las perspectivas y las cabezas que se ponen en funcionamiento; esta circunstancia a la par de constituir una ventaja en trminos de la produccin de inteligencia
grupal, puede derivar, si no se enmarca convenientemente, en una dispersin de esfuerzos.

Articulando las decisiones estratgicas con los aspectos operativos, entonces, aparece una
herramienta concreta que organiza material y temporalmente las acciones para darles un sentido y orientacin:

El plan operativo anual (POA)

El Plan Operativo Anual (POA), debe estar articulado adecuadamente con definiciones estratgicas tales como la misin, los productos (servicios y beneficios a los socios) y usuarios
(representados) y los objetivos estratgicos. En la prctica se observa que el POA es utilizado
como un equivalente a la planificacin estratgica y encontramos documentos extensos que
transcriben la misin, la visin, los diagnsticos institucionales y listados de objetivos que en

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general no tienen la caracterstica de estratgicos, siendo que representan funciones permanentes.

El Plan Operativo Anual es, por tanto, un instrumento que debe sistematizar los aspectos operativos relacionados con las actividades que permiten materializar los objetivos en una expresin anual. De este modo, para lograr coherencia con los objetivos y metas de la institucin,
deben plasmarse en la programacin justamente las prioridades establecidas, calendarizando
las actividades, identificando los insumos necesarios para la generacin de los proyectos y
los procesos que conlleven inversiones, contrataciones, etc.

PLANIFICACIN OPERATIVA
DE LA ESTRATEGIA A LA OPERACIN
MISIN
OBJETIVOS ESTRATGICOS
ESTRATEGIAS
POLTICAS
OBJETIVOS OPERATIVOS
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
PRESUPUESTOS

El Plan Operativo Anual requiere poder responder a las siguientes cuestiones:

Qu objetivos determinan la planificacin estratgica?
Qu objetivos determinan la planificacin tctica?
Con qu recursos contamos?
Dnde nos encontramos?
Hacia dnde queremos ir?
Cmo se hizo antes?
Cmo lo vamos a hacer ahora?
Los pasos a seguir para su formulacin sern:
Establecer prioridades. Es decir, determinar claramente el orden de importancia y de urgencia de los objetivos que se pretenden alcanzar en consonancia con los recursos que
se disponen.
Manejar las variables (controlables y no controlables) que pueden intervenir durante el
tiempo planificado, de forma tal que se puedan anticipar las condiciones existentes en el
futuro.
Determinar las acciones de cada alternativa respecto a los objetivos que han de alcanzarse, a los recursos disponibles, a la situacin actual y a la prevista para el futuro.
Disear la sucesin de acciones y su coordinacin.

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CAPITULO 4

Captulo
4

Escoger entre los recursos disponibles cules se pueden emplear y en qu medida, para
conseguir los objetivos deseados.
Valorar qu otros recursos sern necesarios en el futuro y establecer cmo, dnde y en
qu condiciones se pueden obtener.
Determinar los plazos en que se podrn alcanzar los objetivos, teniendo en cuenta un
razonable margen de tolerancia.
Calcular los costos necesarios para alcanzar los resultados.
Asignar tareas y responsabilidades precisas para la ejecucin de los planes.
Establecer formas de monitoreo de las acciones.
No existen soluciones listas para el uso; siempre tiene que estar abierta la posibilidad de que
se pueda modificar un plan de mutuo acuerdo. Es un error creer que slo se trata de elaborar
un plan y luego aplicarlo tal cual. En realidad, en el transcurso de la ejecucin, las partes que
cooperan en el proyecto adaptan continuamente los detalles del plan. Incluso pueden modificarse las orientaciones bsicas y los objetivos del proyecto, si bien lo normal es que persistan
durante un perodo largo de tiempo.
Insistimos: es importante recordar que prcticamente ningn plan parte de cero. En general ya
se han formulado hace tiempo objetivos, deseos e intereses. Por eso es necesario incorporar
al nuevo plan la historia previa.
La mayor parte del trabajo de planificacin se lleva a cabo durante la ejecucin de los proyectos, ya sea que se adapten los planes a la situacin dada o que sean revisados en el marco de
evaluaciones externas y/o controles de avance.
Partiendo de la identificacin de ejes o dimensiones en las reas que despliega su gestin una
filial y tratando de procurar un desarrollo armnico, se propone a continuacin un formato de
POA que facilite la sistematizacin y presentacin de la informacin.
Dentro de la estructura sugerida, es la propia institucin la que selecciona los ejes de intervencin, jerarquizndolos dentro del espacio de trabajo que proyecta el desarrollo institucional.
Esto se hace conforme las lneas identificadas como estratgicas, la personalidad de la gestin de la Comisin Directiva en particular, la coyuntura que se est atravesando, etc.
EJE
Objetivos

ENE

FEB

MAR

Campaa
Ms
representatividad=Ms
Poder
(MRMP)

Campaa
MRMP

Campaa
MRMP

ABRIL

MAYO

...

OCT

NOV

DIC

Encuentro
mensual

Fiesta aniversario

GESTIN DE SOCIOS
Captar nuevos
asociados.

Ofrecer nuevos
servicios
Fortalecer lazos
y participacin

Campaa
MRMP

Campaa
MRMP

Campaa
MRMP

Encuentro
mensual

Encuentro
mensual

Lanzamiento
nueva
web.
Encuentro
mensual

Encuentro
mensual

Encuentro
mensual

Encuentro
mensual

Encuentro
mensual

CAPITULO 4

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PROYECCIN SOCIO-COMUNITARIA

GESTIONES ANTE LA MUNICIPALIDAD

Seguir proyectos
de inters

Asistencia
a reunin
Comisin
de Turismo
HCD

Asistencia
a reunin
Comisin
de Turismo
HCD

Asistencia
a reunin
Comisin
de Turismo HCD

Asistencia
a reunin
Comisin
de Turismo
HCD

Asistencia
a reunin
Comisin de
Turismo HCD

GESTIONES ANTE LA PROVINCIA

El proyecto: una unidad operativa

Un proyecto representa la unidad mnima operacional que permite vincular y poner en accin
actividades, personas, recursos, durante un perodo determinado para alcanzar, de modo ordenado, coherente y eficiente, los objetivos que animan la planificacin.
Para la correcta formulacin de un proyecto es importante dar respuesta, lo ms precisa
posible, a los siguientes interrogantes:

Qu
Cmo
Cundo
Dnde
Quines
Con qu
En trminos de dinmica social, un proyecto slo puede tener xito cuando los grupos destinatarios y las organizaciones contraparte lo aceptan y se movilizan activamente en pro del
desarrollo que se desea lograr.
Nadie puede planificar un proyecto sin saber a quin afecta el proceso de desarrollo que procura apoyar y qu piensan los propios involucrados al respecto. Por eso, sugerimos que el
proceso de planificacin sea llevado a cabo desde abajo (bottom- up), lo que implica que, en
primer lugar se establezcan las necesidades y objetivos de los grupos destinatarios y recin a
partir de su correcta identificacin y del impacto que les supondr, se desarrolle conceptual y
metodolgicamente cualquier proyecto.
Igualmente, debe reconocerse que, como ya lo anticipramos, una parte importante del rbol
de objetivos de un proyecto ya est establecida antes de comenzar con su planificacin, ya
que las organizaciones involucradas poseen una historia y actan de acuerdo a orientaciones
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Captulo
4

ya formuladas, incluso si el objetivo superior concreto se precisa en el curso de la planificacin del proyecto. Desde la perspectiva de los planificadores, los objetivos de desarrollo y los
objetivos superiores son determinados desde arriba (top-down) y fijan el marco en el que se
pueden disear los proyectos.
Como puede apreciarse, un objetivo asumido en comn resulta de un compromiso negociado
entre los diversos grupos o actores institucionales, por lo tanto, las negociaciones requieren
tiempo. El objetivo de desarrollo tiene que corresponder a lo que quieren los grupos destinatarios, a sus valores y a su esperanzas y a la par tiene que orientarse hacia lo que pueden, de
lo contrario slo conducir a decepciones y desaliento. Slo se podr alcanzar si las personas
y organizaciones involucradas toman ellas mismas la iniciativa y asumen la responsabilidad.
Los expertos en planificacin no se ponen de acuerdo en si un proyecto slo puede tener un
objetivo o varios. No obstante, no debera darse demasiada importancia a este punto, ya que
si el proyecto identifica varios objetivos, esto puede dar lugar a distintos subproyectos.

Primero, lo primero
La formulacin de los objetivos
Como parte de ese proceso analtico que impulsa la planificacin operativa en un horizonte
temporal no muy lejano, un primer punto a abordar, sin lugar a dudas, es la formulacin de los
objetivos, ya que son el principio bsico de orientacin de los actores.
Para desarrollar objetivos y una visin de futuro a partir del presente, tenemos que invertir
sentimientos, intuiciones y creatividad. Acto seguido y para regresar del nivel de los objetivos
al presente, necesitamos pensamiento analtico, lgica, lenguaje y comunicacin.
En general los objetivos se mantienen constantes durante varios aos, aunque esto no quiere
decir que sean definitivos. Por ello, la direccin del proyecto debera volver a comprobar de
tanto en tanto si siguen teniendo sentido y si an corresponden a lo que quieren y pueden los
distintos grupos involucrados.

Importante
Si no se realiza una revisin peridica, se invierte la dinmica que instala la orientacin por
objetivos: los objetivos pierden su sentido y en lugar de movilizar paralizan; de esa forma y de
un modo burocrtico, el cumplimiento del plan se transforma en un fin en s mismo.

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Ahora bien, para asegurar la calidad de la ayuda que nos brinda la enunciacin de los objetivos, deben respetarse algunas reglas en su formulacin:
Los objetivos deben ser realistas y deben ser pasibles, por tanto, de ser alcanzados con los
recursos disponibles.
NO
SI
Resolver la problemtica de la estacionalidad Colaborar con la disminucin de la estaciodel destino.
nalidad del destino.
Los objetivos deben formularse de modo comprensible.
NO
SI
Propender a la mejora de las condiciones em- Encarar acciones colectivas que apunten a
presarias en situaciones de crisis.
mejorar la rentabilidad de las empresas del
sector para enfrentar situaciones de crisis
econmico-sociales.
Los objetivos deben ser significativos, es decir que su logro permita una efectiva transformacin de parte de la realidad y que eso sea valorado.
NO
Propender a lograr una comunicacin fluida.

SI
Mejorar la comunicacin con la masa societaria.

Los objetivos, como logros a obtener, se formulan aplicando el infinitivo de los tiempos verbales.
NO
Desarrollo de acciones de RSE.

SI
Aumentar la implementacin de acciones
de RSE.

Formulacin y ejecucin de proyectos en una filial

Existe una multiplicidad de acciones independientes o integradas a un proyecto que una filial
hotelera y gastronmica puede desplegar en cada una de las dimensiones anteriormente citadas, para cumplir del modo ms exigente posible con los objetivos que se han formulado.
En general, las que aparecen de modo ms recurrente son:
Actividades de perfeccionamiento y actualizacin: cursos, seminarios, conferencias.
Actividades de sensibilizacin, promocin y desarrollo (fortalecimiento) del sector:
programas con beneficios, festivales, actividades artsticas, acciones que precedan el
lanzamiento de planes, programas o acontecimientos programados, conferencias de
prensa, etc.
Actividades sociales: encuentros formales e informales con socios, fuerzas vivas, prensa, festejos especficos (aniversarios, Da del Periodista, etc.)
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Actividades de representacin: asistencia a ferias, exposiciones, workshops, etc.

Actividades estatutarias: asambleas, asambleas extraordinarias, reuniones de trabajo
ad hoc, etc.
Si bien cada una reviste caractersticas especficas y necesidades particulares, su planificacin y ejecucin siguen en general la misma secuencia de diseo y puesta en accin y
requieren la ms precisa definicin de los tems que aseguran una exitosa implementacin.

Fases en la organizacin de un acontecimiento programado

FASE DE DISEO
Definicin de objetivos. Cualquier evento debe tener una meta o finalidad. No es un elemento independiente de la cadena sino que est interrelacionado con los dems aspectos
establecidos a continuacin. Puede estar integrando un programa que contempla otros
proyectos en paralelo o en sucesin.
Determinacin del pblico objetivo. Es imperativo establecer con la mayor precisin posible cul es el pblico/target al que va dirigida la realizacin, a fin de poder colmar sus
expectativas y de definir, de modo conveniente y claro las condiciones de participacin, ya
sean stas tcnico-profesionales, econmicas (fees, compra de stands, etc.)
Planificacin de contenidos. Se trata de definir en qu consistir la oferta de orden tcnico-profesional, cientfico, comercial, etc., volcndola en un Programa que incluye actividades interesantes para el pblico objetivo, a fin de asegurar su concurrencia.
Servicios. Detalle de los servicios a prestar y sus modalidades: alojamiento, transporte,
gastronoma, recreacin.
Necesidades. Estipula las necesidades materiales y humanas para su lanzamiento y su
puesta en marcha e incluso su momento de cierre o post-evento.
Lugar. La eleccin de la sede ms adecuada ir en consonancia con la identificacin de
necesidades que plantea determinado tipo de realizacin, de las actividades principales y
complementarias que tendrn lugar (plenarios, reuniones por comisin, conferencias de
prensa, exhibicin de productos), la accesibilidad, la cantidad de pblico, la climatologa
del sitio.
Asistentes. Categoras. Invitados especiales. Aspectos protocolares. La formulacin de
categoras de participantes va asociada a la identificacin precisa de los servicios que se
ofrecern y las posibilidades y condiciones de participacin en las distintas actividades.
Por otra parte, la jerarqua de ciertos asistentes desplegar un dispositivo especial para su
atencin en el que se dar especial foco a cuestiones de orden protocolar.
Proveedores. Una ardua tarea, la de buscar las empresas interesadas, pero tambin las
ms adecuadas para acompaar y esponsorizar las actividades, con participaciones que
van desde colaboraciones en especies (materias primas, carpetas, lapiceras) a sumas de
dinero por inclusin en cartelera, compra de espacios publicitarios, aporte de expertos en
determinadas temticas, etc.
Difusin y publicidad. Desde la convocatoria con el envo de programas e invitaciones
pasando por las distintas vas de comunicacin que garanticen la atencin y concurrencia
al acontecimiento.
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 Seguridad. Este tem se abre en dos lneas importantes: el cuidado de la seguridad de las
personas y de los bienes durante las distintas instancias que integran el acontecimiento
y la contratacin de seguros que atiendan la responsabilidad civil de los organizadores
y cubran eventuales siniestros (robo, incendio, etc.). Obviamente ms all de las cuestiones formales, deben contemplarse procedimientos para resolver o atender urgencias
(primeros auxilios, guardia elctrica, etc.).
Presupuesto. El presupuesto no se reduce a un simple clculo; es necesario interrelacionar las actividades de desarrollo con las de ejecucin, es decir, realizar una lista con los
gastos previstos, los ingresos y su correspondiente beneficio.
FASE DE EJECUCIN
En esta fase la palabra clave es coordinacin, esto es, todas las partes implicadas deben estar coordinadas y supervisadas por un Responsable y su equipo, procurando el cumplimiento
con la mayor exactitud posible del timing general previsto, distribuido en:
Montaje.
Limpieza final y entrega.
Distribucin del personal y materiales necesarios.
Acreditaciones.
Acting segn la planificacin aprobada (produccin del evento contratado).
Supervisin y seguimiento de las funciones.
Control y ajuste del planning.
Clausura
Cierre y despedidas
FASE DE CIERRE
Anlisis de resultados.
A la finalizacin del acontecimiento, el participante dar su opinin y se repasarn todos los
aspectos ms importantes para garantizar una mejora continua. El resultado ser evaluado
en relacin con:
Calidad
La satisfaccin de los asistentes es el objetivo principal, por tanto, conocer su opinin al
respecto permitir saber el xito del evento.
Resultado econmico
Es necesario hacer un balance final del evento que pruebe su rentabilidad.

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Formato para la formulacin

de un proyecto
Ms all del diseo elegido, lo ms importante es establecer cules van a ser las pautas, los
pasos que se van a seguir y ordenar cada uno de los acontecimientos que tendrn lugar.
A tal efecto y a modo de esquema de ayuda, se incluye a continuacin un formato para el
diseo y la implementacin de proyectos.
Nombre del proyecto: la nominacin no es un punto accesorio, ya que una adecuada
eleccin del nombre deja expuesto el alcance e importancia de la iniciativa y lo impulsa
en carcter de idea-fuerza.
Sntesis de sus contenidos: a los efectos de su comprensin y gil lectura, principalmente cuando se trata de presentarlo ante terceros, realizar una buena sntesis puede
establecer la diferencia entre involucrarse o descartar la colaboracin con la iniciativa.
Tipo de acontecimiento: su correcta identificacin conceptual y tcnica permite reconocer las necesidades especficas del acontecimiento, exigiendo ir en busca de los recursos materiales, humanos y de los arreglos ms convenientes, segn la naturaleza
del encuentro o realizacin. No es lo mismo organizar una conferencia que un debate
abierto, por ejemplo.
Objetivos: orientan la accin y dan coherencia a todo el proceso, enmarcando la iniciativa en el encuadre que ofrecen los lineamientos estratgicos.

Formato de planificacin
Acciones

Responsable

Plazo

Espacio

Medios
materiales

Medios
financieros

STATUS

Equipo
interviniente
1

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Seguimiento y evaluacin de un proyecto

El monitoreo de un proyecto tiene lugar desde el mismo momento en el que se pone en marcha; el fin radica, sobre todo, en verificar su grado de cumplimiento segn la planificacin
prevista, el nivel de optimizacin de los recursos invertidos, el tipo de participacin de los
colectivos destinatarios, cmo se van cumpliendo los objetivos parciales e intermedios, entre
otros aspectos que definen la calidad del proceso y luego de sus resultados.
Durante la pasada dcada, han sido numerosas las ONGs que han desarrollado prcticas
evaluativas, que han ido ms all del seguimiento en la ejecucin de los proyectos y que han
desembocado en identificar la sostenibilidad y el impacto. La evaluacin, asimismo, ha sido
interpretada por las entidades como un ejercicio de profesionalizacin de la gestin, de cara
a rendir cuentas a los representados, en este caso, y a la incorporacin de futuras mejoras.

Algunas otras herramientas de utilidad

Diagrama de Gantt
Nada mejor que un plan de tiempos bien asignados y susceptibles de ser monitoreados de
manera ordenada, previendo mrgenes de cierta amplitud que admitan contratiempos o cuestiones no contempladas.
ACTIVIDAD

ABRIL
1
S.

Planificacin del
acontecimiento.
Eleccin de la
sede.
Diseo e impresin folletera.
Convocatoria.

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2
S.

MAYO
3
S.

4
S.

1
S.

2
S.

JUNIO
3
S.

4
S.

1
S.

2
S.

JULIO
3
S.

4
S.

1
S.

2
S.

3
S.

4
S.

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4

Diagrama de proceso de decisin

El Diagrama de Proceso de Decisin (Process Decision Program Chart PDPC) identifica
y representa los sucesos y contingencias posibles durante la resolucin de un problema.
Permite desarrollar medidas de accin contra las posibles contingencias y dificultades que se
presenten, as como anticipar desviaciones previniendo que ocurran.
Es una herramienta preventiva y proactiva, que propone un mtodo sistemtico de obtencin
de informacin acerca de cules son los caminos para alcanzar un objetivo concreto, qu
obstculos pueden presentarse, cmo se pueden prevenir y en caso de que se presenten qu
debemos hacer.
Entre los beneficios de esta herramienta de la calidad, se destacan los siguientes:
Facilita a los miembros del equipo una visin global de las fases a desarrollar.
Hace posible anticipar qu puede suceder en cada una de esas fases.
Permite adelantar los potenciales problemas que pueden surgir durante el desarrollo del
proyecto y tener previstas acciones que puedan contrarrestarlas.

Elaboracin del Diagrama de Proceso de Decisin

Los pasos para efectuar la aplicacin de la herramienta son:
1. Crear el equipo. Debe estar compuesto por personas con conocimientos sobre el objetivo
o proyecto sobre el que se pretende trabajar.
2. Formular el objetivo. Ha de ser expresado mediante una frase que lo describa con claridad,
facilitando la identificacin de niveles subordinados.
3. Establecer las fases principales para la consecucin del objetivo. Es adecuado utilizar la
pregunta: Qu tareas deben completarse para alcanzar el objetivo?
4. Identificar problemas potenciales. Para cada una de las ramas que se derivan del tema, u
objetivo principal, se exploran las dificultades que puedan surgir,
5. Determinar y seleccionar contramedidas. La cuestin a responder en esta fase de la
construccin del diagrama de proceso de decisin es qu contramedidas o acciones pueden
responder correctamente a las dificultades registradas. Para ello se revisan los problemas
potenciales de cada rama, debiendo el equipo identificar al menos una contramedida para
cada dificultad identificada.
Estas acciones o contramedidas se seleccionan segn el siguiente criterio
X: Contramedida con mayor dificultad de aplicar
O: Contramedida ms factible

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OBJETIVO

PASO 1

PASO 2

PASO 3

PROBLEMAS PROBABLES

CONTRAMEDIDAS

Ejemplo
OBJETIVO: Ofrecer un cierre especialmente atractivo y convocante a un acontecimiento programado, con una
actividad artstica al aire libre (por ejemplo presentacin de una orquesta).
PROBLEMA PROBABLE: Mal tiempo
CONTRAMEDIDA X: Suspender el cierre.
CONTRAMEDIDA 0: Reprogramar la actividad en otro espacio.

Check list
Una lista de control es una herramienta flexible, dado que su formato
se elige en funcin de su aplicacin, ya sea para listar una serie de
elementos que deben tenerse presentes o cuando se quiere respetar
una secuencia de acciones.

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CAPITULO 4

Captulo
4

Su diseo debe incluir los aspectos crticos que no pueden olvidarse y adoptar una estructura
lgica y funcional, acorde con el orden con que se cumplan las acciones.
Podr apelar al uso de recursos como el color, pero evitar la utilizacin del rojo, que ser
reservado para llamadas de atencin o de peligro.
No obstante todas estas recomendaciones, antes de implantarla debe realizarse un ensayo
que nos demuestre su efectiva utilidad y correccin.

Importante
Una lista de control sirve ante todo como ayuda visual para que su usuario pueda superar las
limitaciones de la memoria.
Es, por tanto, reconocible su utilidad en la medida en que:
Permite condensar la informacin crtica.
Ayuda a reducir los errores de omisin.
Facilita la realizacin de evaluaciones reproducibles.
Mejora los estndares de calidad y el uso de buenas prcticas.

Indicadores para evaluar acontecimientos

programados
Solo se podr, mejorar lo que uno pueda medir! Debemos por lo tanto conocer:
La calidad de los oradores y sus conferencias, su nivel de conocimiento sobre el tema,
inters, capacidad comunicativa, manejo del tiempo, relacin con el pblico.
La adecuacin de las salas: su tamao, comodidad de los asientos, espacio disponible,
temperatura, iluminacin, posicin y tamao de las pantallas, forma y ubicacin del
escenario, calidad de los equipos de proyeccin y audio.
Facilidades para asistentes: enchufes, WIFI, PC con conexin a Internet, bebidas, refrigerios, baos, servicios para discapacitados, estacionamiento, atencin de la organizacin,
excursiones, alojamiento.
Otras temas de organizacin: publicidad en medios, facilidad de inscripcin, registro,
acreditacin, cumplimiento de horarios, resolucin de incidentes.
No olvide: haga encuestas para mejorar!

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Algunos Indicadores
Participantes esperados vs asistencia real.
Expositores esperados vs expositores inscriptos.
Ingresos esperados vs ingresos presupuestados.
Venta real de stands vs venta pronosticada de stands.
Disertantes contactados vs disertantes que asistieron.
Iniciacin en horarios programados vs retrasos.
Gastos esperados vs gastos reales.
Utilidades esperadas vs utilidades reales.
Participantes satisfechos vs participantes no satisfechos.

Modelo de encuesta de grado

de satisfaccin
Incluimos a continuacin y a ttulo ilustrativo dos propuestas de encuestas que podran ser
aplicadas para el sondeo del nivel de satisfaccin de los asistentes.

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CAPITULO 4

Captulo
4

1. Ha participado el ao anterior?
SI

NO

2. Cmo se ha enterado de este acontecimiento?

Internet
E-mail
Diarios
En su empresa
Recomendacin de otra persona
Otras (Mencionar)
3. Valore las siguientes afirmaciones segn su opinin sobre el evento,
siendo 1 pobre y 5 excelente:

Facilidad de inscripcin
Informacin previa
Informacin durante el evento
Atencin de los asistentes
Instalaciones
Actividades
Expositores
Disertantes
Servicio gastronmico
Limpieza general
Limpieza baos
Otros aspectos
4. Segn su opinin, Qu se debera mejorar?
5. Datos personales
Nombre
E-Mail
Le interesa recibir regularmente informacin sobre otros acontecimientos
y actividades?
SI

NO

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Otro modelo de encuesta

1. Cmo calificara la informacin en el sitio web antes del evento?
Excelente
Muy Buena
Buena
No sabe
Regular
Mala
Muy Mala
2. Cmo calificara el predio?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
No sabe
Regular
Malo
Muy Malo
3. Como calificara el proceso de acreditacin?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
No sabe
Regular
Malo
Muy Malo
4. Cmo describira el servicio recibido?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
No sabe
Regular
Malo
Muy Malo
5. Seale las reas que alcanzaron sus expectativas:
Disertantes
Expositores
Nmero de asistentes
Calidad de contactos realizados
Oportunidad para Networking
Otras: mencionar
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CAPITULO 4

Captulo
4

6. Qu oradores o temticas no incluidas en el programa le gustara encontrar en

futuras ediciones?
7 . Como calificara este evento en general?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
No sabe
Regular
Malo
Muy Malo
8.Observaciones:

Los proyectos institucionales son proyectos asociativos

Qu entendemos por asociatividad?
Un mecanismo de cooperacin
Con participacin voluntaria
Que implica esfuerzo conjunto
Buscando un objetivo comn y
Generando relaciones de confianza
Para desarrollar un proyecto empresario asociativo desde lo institucional se requiere:
1.- Una visin compartida: un diagnstico consensuado, una problemtica comn.
2.- Objetivos Comunes: fijar y tener claro qu se quiere lograr
3.- Fortalecer las relaciones personales. basadas en la confianza, el respeto mutuo.
4.- Un plan de accin concreto. con metas, actividades, responsables y un sistema de
seguimiento y control

Ejemplo
Una posibilidad interesante que potencia la capacidad que la empresa tiene de forma individual para definir
condiciones de compra con sus proveedores, es su integracin a un Pool o Grupo Institucional que por su
expresin numrica se posiciona en un lugar ms ventajoso de negociacin.

CAPITULO 4

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El objetivo primario de un Pool de Compras es obtener los mejores precios y condiciones de

insumos, productos y servicio para el sector.
Sin embargo, de modo complementario y a los efectos de la continuidad del lazo comercial e
institucional, se da cumplimiento tambin a otros objetivos :
Generar una Base de Datos de proveedores.
Desarrollar acciones a largo plazo con proveedores que den valor al cliente.
Realizar /participar de exposiciones y encuentros comerciales.
Sponsorizar en forma conjunta con proveedores acciones para la promocin del destino
o acciones de RSE y/o de capacitacin/ actualizacin.
Crear un Pool de Compras exige:
Desarrollar una estrategia de compras
Implementar la estrategia
Realizar acciones de seguimiento
Ajustar objetivos
En una primera etapa esta iniciativa se concreta a partir de las siguientes acciones:
Identificar y segmentar los productos/servicios y proveedores ms solicitados por el
sector.
Realizar estudios de mercado y tendencias.
Establecer cules son los productos / servicios ms elegidos por los empresarios del
sector.
Confeccionar registros de productos, marcas, proveedores locales/ nacionales.
Estandarizar la informacin.
La continuidad implica:
Seleccionar los productos comunes a la mayora de los asociados, teniendo bien en claro
sus especificaciones tcnicas en cuanto a modelos, tamaos.
Contactar a los proveedores, solicitando cotizaciones y pidiendo informacin sobre formas de pago, tiempos de entrega, etc.
Formalizar, a travs de instrumentos ad hoc el compromiso de las partes y el rol a
cumplir por la filial.
El trabajo con una lgica de largo plazo supone el monitoreo conjunto de las ventajas que cada
parte obtiene en esta operacin asociativa, asegurando una relacin ganar-ganar.

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CAPITULO 4

Captulo
4

CAPITULO 4

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Pgina 198

Mensaje final
Concluye el acompaamiento en este primer tramo, un recorrido reflexivo y prctico por tpicos que se entrelazan, en el complejo proceso que implica hacer funcionar del modo ms
coherente y eficiente posible una filial.
Un primer punto de arribo con quizs ms conciencia sobre la necesidad de desacelerar en
el camino del pensar que precede a toda accin, cuando se trata de que pierda condicin de
azarosa y gane en efectividad y coherencia.
El aporte de este material trata pues de mediatizar la voluntad y la intencin emprendedoras
con el uso de metodologas que ayuden a jerarquizar en el momento de decidir y permitan
operar con una direccin ms clara y con ms sentido. As ha quedado expuesto cuando hemos abordado aquellos aspectos que arman el encuadre estratgico para enmarcar la accin
de una asociacin y se ha enfocado analticamente y con ejemplos, de distintos espacios, la
formulacin de la visin, la misin y los objetivos institucionales.
Una invitacin a fortalecer la profesionalizacin de la gestin institucional, que recoge tambin
un valioso capital de herramientas disponibles en general o pensadas de modo especfico,
para facilitar la organizacin y otorgar mayor certeza sobre el tipo de resultados a obtener a
la hora de intervenir.
Hemos revisado las caractersticas de las ONGs y de nuestras organizaciones en particular,
identificando sus problemticas y derribando incluso sus mitos.
Se ha puesto foco en algunos de los procesos que captan mayoritariamente la atencin y
energa de las filiales intentando instalar, ante todo, una nueva actitud de trabajo, con preocupacin por la mejora continua y la valoracin de la necesidad de operar en equipo.
Partiendo del anlisis de lo que conceptual y operativamente representa la gestin de socios
para una entidad, hemos avanzado adems en el relevamiento de las prestaciones y exigencias que este proceso plantea, realizando sugerencias acerca de la multiplicidad de opciones
con que puede contar nuestra caja de herramientas para llegar a ellos, para seducirlos, para
lograr su participacin activa.
Nos hemos detenido tambin, a reflexionar, sobre la transversalidad del tema de la comunicacin en todas sus dimensiones: en la mejora del vnculo con los asociados, en la relacin
institucin-entorno y tambin de puertas hacia adentro, validando la sintona que debe primar
en el manejo de esta cuestin entre los tres frentes. Han aparecido entonces instrumentos con
recomendaciones prcticas a modo de listo para usar de la mano de modelos de producciones comunicativas adaptables a distintas situaciones o necesidades.
La decisin de realizar un pasaje por el diseo e implementacin de proyectos y actividades
especiales nos ha permitido igualmente, compartir algunas cuestiones ms prcticas que
tericas para encarar con orden y sin riesgo de omisin muchas de las complejidades o de
las oportunidades de mejora que contiene el diseo, la implementacin y seguimiento de una
iniciativa que materialice los objetivos de la entidad.
Bsica y primordialmente hemos profundizado la idea de un nuevo concepto de gestin, que
apunta quizs y ms que a otra cosa, a la validacin del compromiso y a la inteligencia colectivos, como vas privilegiadas en el proceso de mejorar las condiciones de operatividad y la
proyeccin de un sector que mantiene una dinmica vital para poder competir, para cumplir,
en el plano de las propias empresas pero tambin en el espacio institucional, con una performance de calidad.
Ya sea que el Manual sirva como material de consulta, como fuente de nuevas ideas o simplemente como oportunidad de reflexin e incluso de validacin de lo que se viene haciendo,
creemos que su objetivo est cumplido.
Mg. Silvia B. Cerchiara
Lic. Mara Alejandra Soldavini
Departamento de Capacitacin y Formacin Profesional
F.E.H.G.R.A.
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FUENTES DE CONSULTA
Acosta Deusto, Jos Mara. Uso eficaz del tiempo.
http://www.slideshare.net/suarezrp/gestin-de-reuniones
Armijo, Marianela (2009) Manual de Planificacin Estratgica e Indicadores de Desempeo
en el Sector Pblico - rea de Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica ILPES/CEPAL. Documento virtual:
http://www.eclac.cl/ilpes/noticias/paginas/3/38453/MANUAL_PLANIFICACION_ESTRATEGICA.pdf
Arnoletto, Eduardo Jorge y Daz, Ana Carolina (2010) Un aporte a la gestin pblica. Biblioteca Virtual de Derecho, Economa y Ciencias Sociales.
Documento virtual:
http://www.eumed.net/libros-gratis/2009b/550/La%20gestion%20operativa.htm
Ayala, Juan Carlos (2005) Manual de Competencias Bsicas en Gestin - Programa de Certificacin de Competencias Laborales Banco Interamericano de Desarrollo - Primera Edicin,
Buenos Aires
Burin, David, Karl Istvan y Levin, Luis (1998) Hacia una gestin participativa y eficaz. Manual
para Organizaciones Sociales. Ediciones CICCUS. Buenos Aires.
Castex, Jorge E. y Grassi, Juan Carlos (2005) Puntos de encuentro. La industria de las convenciones .Buenos Aires,Ferias y Congresos.
CEPDA. Planificacin estratgica. Un enfoque de indagacin. The Center of Development and
Popular Actvities. Serie de Manuales de Capacitacin Volumen X. Washington.
Cobo Roman, Cristbal y Pardo Kuklinski, Hugo. Planeta Web 2.0. Inteligencia colectiva o
medios fast food. Grup de Recerca dInteraccions Digitals Universitat de VIC. Flacso Mxico.
Barcelona Mxico DF. http://www.planetaweb2.net/
10 CONGRESO REDCOM (septiembre 2008) Conectados, Hipersegmentados y Desinformados en la Era de la Globalizacin. Ponencia: Un abordaje tcnico para la comunicacin
institucional. El caso de las PYMES y sus organismos de asistencia tcnica de Argentina.
Universidad Catlica de Salta. Facultad de Artes y Ciencias.
Coordinadora ONG para el Desarrollo Espaa (2010) Deteccin de necesidades de formacin
en el sector de Organizaciones No Gubernamentales. Elaboracin de itinerarios formativos.
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Documento virtual:
http://plataformaong.org/upload/87/08/Coordinadora_ONGD.pdf
Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH (1998) Planificacin
de proyectos orientada a objetivos (ZOPP) Orientaciones para la planificacin de proyectos y
programas nuevos y en curso - Unidad 04 - Estrategia de Desarrollo de la Empresa
Drucker, Peter F. (1994) Direccin de instituciones sin fines de lucro. Teora y prctica. Librera
El Ateneo. Buenos Aires. Argentina.
Elvira, Oscar (1999) Gestin de Reuniones. Gestin 2000.
Pgina 200

FUENTES DE CONSULTA

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