Inteligencia emocional y liderazgo efectivo

Hace ms de 20 aos, las organizaciones han estado cambiando su mtodo de manejo

de personal, resaltando la importancia que tiene un buen lder en su compaa,
implementado cambios drsticos en cuanto al liderazgo efectivo, y obteniendo mejores
resultados.
La capacidad de influencia que tiene un lder efectivo nace en el punto de aceptacin,
enfrentamiento y entendimiento de la Inteligencia Emocional propia, que hace referencia
al conjunto de habilidades que moldean la forma en que efectivamente se ocupa de las
emociones propias como de los dems, fomentando las actitudes positivas y creando
sentido de contribucin y pertenencia hacia la compaa [Leadership & Organization
Development Journal 22/1 [2001].
Se han hecho muchos estudios para fundamentar esta teora de la inteligencia emocional
en el liderazgo:
El primero se realiz con un grupo de 43 participantes, (donde solo un 23.3% eran
mujeres) basndose en la escala TMMS (La TMMS-24 est basada en el Trait-Meta
Mood Scale (TMMS) del grupo de investigacin Salovey y Mayer.), esta escala consta de
tres dimensiones claves de la inteligencia emocional (IE) con 8 tems cada una de ellas,
calificando cada tem individualmente, estas dimensiones son:
1. Percepcin emocional, cuando el individuo es capaz de sentir y expresar los
sentimientos en una forma adecuada.
2. Comprensin de sentimientos, se da cuando el individuo conoce bien sus propios
estados emocionales.
3. Regulacin emocional, cuando una persona es capaz de regular sus estados
emocionales correctamente.
En el segundo estudio se realiz en una escuela de bsica secundaria a 10
jvenes, siendo equitativo el nmero de participantes de ambos sexos, y aplicando el
mismo mtodo TMMS.
Y por ltimo se implement en el ao 1992 en la compaa American Express
Financial Advisors, con sede en Minneapolis, con un programa de entrenamiento de
inteligencia emocional.
Los tres estudios anteriores, dieron como resultado que la gente busca siempre ascender,
buscar nuevos y mejores objetivos a nivel personal, laboral, familiar, etc., por lo que se
concluye que, con una buena directriz (poder del lder de incentivar a su subordinado), se
puede generar en el empleado la pertenencia hacia el trabajo desempeado al igual que
hacia la organizacin.
Tambin, con los resultados de las investigaciones, se da por entendido que durante el
anlisis de la relacin lder-subordinado, se visualizan posibles futuros lderes eficaces.
Pam J. Smith, gerente del programa de Competencia Emocional, asegura que como
resultado de esa iniciativa, la empresa registra mayor retencin de empleados y menor
ausentismo.
El aprendizaje de la Inteligencia Emocional, a diferencia del desarrollo del Cociente
Intelectual, no est atado a la edad. Reuven Bar-On evalu la Inteligencia Emocional
de ms de 3.000 hombres y mujeres desde adolescentes hasta cincuentones; descubri
que haba incrementos pequeos, pero estables y significativos, a medida que la gente

pasaba de un grupo etario a otro, con un pico en la cuarentena [BAR-ON emotional

quotient inventory: technical manual, multi-health systems, 1997)]
Liderazgo
Cuando se habla de liderazgo en una compaa se divide en varios conceptos tomando
dos principalmente, en cuanto a la relacin lder-subordinado, el primero es el liderazgo
transaccional, que se fundamenta en una transaccin de servicios por ambas partes, y el
segundo es el liderazgo transformacional que se entiende como una relacin menos ajena
y ms motivadora entre las partes. Este ltimo es el liderazgo que busca implementarse
en las organizaciones, que genere cambio en el pensamiento de sus trabajadores, y
efectividad en sus procesos.
Para poder analizar a un posible futuro lder se implementa el cuestionario de liderazgo
multifactorial que se centra en las caractersticas, capacidades y conductas particulares
de cada lder en prospecto, que varan de acuerdo con las tareas, los objetivos del grupo
y las necesidades del mismo, es decir que este cuestionario contiene 45 artculos
relacionados con los comportamientos y focaliza las interacciones dinmicas del individuo.
Por otra parte, el estudio realizado en la compaa American Express Financial Advisors,
reciente determin que los gerentes entrenados en habilidades de liderazgo
transformacional hicieron crecer sus empresas a un promedio del 18,1 por ciento,
comparado con el 16,2 por ciento de gerentes que no fueron capacitados.
Al unificar la inteligencia emocional y el liderazgo efectivo en las organizaciones, se puede
decir que se siembran semillas de confianza, motivacin y respeto al empleado, pues se
entienden a nivel intrapersonal, y el empleado dar como fruto mayor y mejor rendimiento
en el trabajo, mejores hbitos empresariales, y cumplimiento de las metas, puesto que se
sentir a gusto, guiado y apoyado.

La inteligencia emocional es dos veces ms importante que las destrezas tcnicas o

el coeficiente intelectual para determinar el desempeo de la alta gerencia.
Daniel Goleman (Harvard Business Review)

Bibliografa

Emotional intelligence and effective leadership. MCB University. Leadership & Organization
Development Journal 22/1 [2001]
Adaptacion del cuestionario multifactorial de liderazgo al context chileno. Univerisdad de
Chile. [2004]
Casos de inteligencia emocional en la empresa (-). [En lnea]. Christine Deutsch, Harvard
Business Review. Disponible en http://www.inteligenciaemocional.org/trabajoyempresa/casos3.htm [2015 septiembre 16]
El arte de liderar: liderazgos (-). [En lnea]. Unknown. Disponible en
http://liderazgo.euroresidentes.com/2013/10/liderazgo-transaccional.html [2015 septiembre
16]