Enfoques y Estilos Gerenciales Modernos

I.

INTRODUCCION

Uno De los aspectos que conlleva al xito en las empresas modernas son los
estilos de direccin que impregnan sus altos ejecutivos.
El proceso de globalizacin econmica y la grana competencia empresarial que
ella conlleva ha obligado a la alta gerencia a no fiarse de un solo enfoque
gerencial sino a conocer y utilizar las fortalezas de cada uno y a desechar las
debilidades del otro.
Para Peter Drucker (1999, pg. 50) el universo social no tiene leyes naturales
como si existen en las ciencias fsicas. Por consiguiente est sujeto a cambios
continuos. Es decir, en las ciencias administrativas no tenemos el control de
laboratorio que si tienen las ciencias exactas. Desde esta perspectiva, el cambio
es continuo y la bsqueda de formas para mejorar la toma de decisiones es
dinmica. Drucker expresa que existen siete supuestos sobre la organizacin que
estn desactualizados y que es importante que se tomen en consideracin:

Que solo existe una nica manera correcta de organizar una empresa
Que los principios gerenciales se aplican nicamente a organizaciones

empresariales.
Que solo existe una manera correcta de dirigir a la gente.
Que las tecnologas, los mercados y los usos finales son fijos y casi nunca se

traslapan.
Que el alcance de la gerencia se define legalmente como de aplicacin

exclusiva a los activos y empleados de una organizacin.

Que la funcin de la gerencia es dirigir la empresa y concentrarse en lo que
sucede por fuera de la compaa. Es decir la gerencia tiene un enfoque

interno y no externo.
Que las fronteras nacionales definen la ecologa de la empresa y de la
gerencia.
Para Drucker cada uno de esos supuestos son equivocados, por lo que
aferrarse puede significar el fracaso del negocio y de la carrera gerencial.

Los primero tericos como Ford, Taylor o Fayol, concibieron la empresa

manufacturera tpica, opciones de organizacin que a muchas empresas tiempo
despus todava les ha dado resultado. Desde este punto de vista se reconoce
que el recurso humano es influenciado por muchas formas de informacin con que
cuenta y se logran mejores grados de concientizacin sobre temas fundamentales
en el desarrollo de las sociedades.
Henri Fayol concibi la empresa manufacturera tpica. Para este caso, el
postulado de la estructura administrativa correcta, segn Fayol, radica en la
correcta divisin u distribucin del trabajo al igual que la manera correcta de
administrar era el control vertical, de arriba hacia abajo, es decir, la centralizacin,
que define el nivel de participacin manual e intelectual en el proceso productivo
en los diferentes niveles organizativos. Para l, la organizacin total, es un
cuerpo, que a semejanza de otros organismos, las organizaciones necesitan
direccin y coordinacin desde un sistema nervioso central. (Stoner y Freeman).
Siglo XX, se reconoce que el grado de centralizacin o descentralizacin depende
de la situacin, sea, debe haber una adaptacin de la teora a las circunstancias
propias de la organizacin. A este grupo de organizadores administrativos ya se
les asignaron los gerentes de produccin, finanzas, mercadeo, recursos humanos,
relaciones pblicas, etc... De esta manera, un paradigma tan claro como el de
Fayol permanece y se aplica en un nuevo escenario, en un patrn de competencia
amplio, de dimensin internacional.
Con la introduccin de las propuestas de trabajo en equipo se avanz en el
reconocimiento de la importancia de la participacin de cada miembro de una
organizacin y que la idea del trabajo va mucho ms all que la sola forma de
generar ingresos.
Por ello se redimensiona el papel de la gerencia y se le imprimen nuevos
requerimientos dentro del modelo imperante. O como lo describe Drucker, las
peruanas educadas (entindase, gerentes y directivos) tendrn que estar
preparadas para vivir en un mundo global. Tambin tendrn que extraer nutrimento
de sus races locales y, a su vez, enriquecer y nutrir su cultura local. Que podran

aplicarse a la empresa costarricense, con el objeto de dar al cliente un mayor valor

agregado o insertarse con xito en la economa internacional. Entre estos
enfoques tenemos los siguientes:

Empowermet y learning Organization

Benchmarking
Reingeniera
Calidad total

Cada uno de ellos exige tambin un estilo gerencial que sea capaz de insertar a la
empresa en el ambiente internacional.
Para redimensionar el ambiente internacional es este nuevo modelo econmico,
es necesario considerar los diferentes niveles:

Los cambios tecnolgicos recientes redisean los procesos productivos

internacionales. Porque las nuevas tecnologas requieren de economas de

escala para ser rentables.

El desarrollo del sistema financiero internacional, principalmente su

velocidad de conectividad y de operacionalizacin en tiempo real.

La mundializacin de la economa nacional desde la perspectiva comercial

y financiera.
Los flujos de inversin extranjera directa como pivote de la nueva
economa.

Estos espectaculares cambios estn teniendo una notable incidencia en los

sistemas de gestin empresarial, donde uno de los ms notables, es su estructura
jerrquica ya que se trata de que todos los organigramas presenten la forma de
pirmide.

II.

EMPOWERMENT Y LERANING ORGANIZATION

En cuanto a los conceptos de Empowermet y learning Organization mucho se ha

discutido en torno a ellos. Pero una definicin aceptable aduce es un proceso que
pretende la construccin, desarrollo e incremento del poder de la organizacin, a

travs de la cooperacin, participacin y trabajo en conjunto (Jofr, 1999, pg.

17). El propsito ltimo es mejorar continuamente la organizacin a la que
pertenecen.
A nuestro criterio, el trmino que mejor se ajusta a esta forma de trabajo es el de
organizacin inteligente sin embargo, el ms utilizado es el de empowerment. La
organizacin inteligente es aquella basada en el conocimiento y en la habilidad
para aprender; es precisamente esta habilidad para aprender ms rpidamente
que el competidor lo que podra mantener una ventaja competitiva y hacer la
diferencia entre el xito y el fracaso.
El empowerment se basa en dos columnas; un fuente cambio en el pensamiento
directivo y la creacin de un clima que permita un alto grado de compromiso del
empleados con su organizacin. Tratar de construir una organizacin inteligente
basada en la desconfianza y en el uso exclusivo de la autoridad formal es un error
que no puede subsanarse con prcticas administrativas, aun siendo las que
normalmente se aplican en este tipo de enfoque.
Lo anterior implica un reto para la gerencia, dado que el cambio empieza desde
arriba e impacta la seleccin y capacitacin del personal. Por lo tanto, la gerencia
debe realizar un esfuerzo por construir una visin compartida con todos los
componentes de la organizacin; adems debe trata de crear un alto grado de
compromiso del empleado con la empresa; donde cada participante se apropia de
una visin y una misin compartidas por los altos ejecutivos en toda la
organizacin. Este proceso demanda mucho entusiasmo, claridad en los objetivos
y metas tanto de corto como de ms largo plazo, lo que se puede calificar como
parte de una estrategia dual, que atiende las actividades diarias dentro de una
agenda adecuadamente elaborada y que aborda los procesos de planificacin
para el largo plazo. Este proceso tiende a ser muy lento, requiere colaboradores
con alto grado de compromiso, que permita una estructura organizacin muy
flexible, ausente de tanto control sobre la gente y promueva la creacin de
espacios para el estmulo de la creatividad y la innovacin, dos elementos
esenciales para lograr una ventaja competitiva sostenida.

Theodore Levit: El problema con la avalancha de consejos a las compaas

acerca de la necesidad de volverse ms activamente creativas es el hecho de que
sus defensores, en esencia han fracasado en distinguir entre el proceso
relativamente fcil de ser creativos en lo abstracto y el infinitamente ms
complicado de innovar en lo concreto.
III.

BENCHMARKING

Este enfoque implica captar las mejores ideas, prcticas, procedimientos,

estrategias y tcnicas que utilizan otras empresas, preferiblemente lderes, y que
han sido exitosas, implica compararnos con esas empresas o unidades de
negocios e implantar en nuestra organizacin las que mejor se adopten.
Lo importante de este enfoque es la actitud siempre alerta que debe tener la
gerencia con respecto al entorno. Debe haber un monitoreo continuo de todos los
elementos del entorno que puedan afectar la organizacin.
El Benchmarking ha demostrado ser un enfoque de enormes ventajas para
cualquier tipo de organizacin lo que ignorarlo sera una falta de visin competitiva
por parte de los gerentes y ejecutivos.
IV.

REINGENIERIA

Para Hammer y Stanton (1995, p. 2), reingeniera es repensar de manera

fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de
obtener dramticos logros en el desempeo. Lo que busca con ella es dar un
gran paso en lo que la empresa ha venido haciendo. Significa revisar los procesos
con los que se han estado ejecutando las labores y replantearlos desde cero. Es
decir, hay que realizar cambios drsticos. Estos cambios son fundamentales en un
entorno cada vez ms competitivo y globalizado. Los clientes cada vez son ms
exigentes con los servicios, buscan productos y servicios a su medida, con la
mejor calidad y el mejor precio.
Leero (1998, p.35), los aportes ms valiosos de la reingeniera son dos:

1. Mostrar que es anacrnico seguir organizando las empresas como un

conjunto de especialidades tcnicas, en las que cada uno organiza la parte
del trabajo de su unidad y toma las decisiones que son necesarias, basadas
solo en las razones de su especialidad.
2. El segundo gran aporte de la Reingeniera se lo debemos a Cherryl Currid,
quien plantea que si los procedimientos

que usa la empresa no se

actualizan permanentemente con las ltimas tecnologas disponibles, se

corre el riesgo de que se presente un competidor que las tiene incorporadas
a los suyos y obtengan de ellas tales ventajas, que amanece sacar del
mercado a las empresas que no las tienen.
V.

CALIDAD TOTAL

En cuanto al enfoque de la calidad total, la calidad significa ofrecer a bajo costo

productos o servicios confiables que satisfagan a los clientes creando un
compromiso con la innovacin y la mejora continua de la empresa. Si una
empresa no ofrece calidad est condenada al fracaso, y si la industria, como
un todo, tampoco ofrece un producto de ala calidad y con precios competitivos,
los clientes irn buscando otras opciones.
De acuerdo con Deming, los puntos bsicos para desarrollar la calidad se
podran resumir en 14:
1. Crear constancia de propsito para la mejora de los productos;
2. Adoptar una nueva filosofa;
3. Dejar de confiar en la inspeccin masiva;
4. Fin a la prctica de hacer negocios con base solo en el precio;
5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicios;
6. Instituir la capacitacin;
7. Instituir el liderazgo;
8. Eliminar el temor;
9. Derribar las barreras que hay entre las reas;
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral;
11. Eliminar las cuotas numricas;
12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho;
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y autodesarrollo del personal;
14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin.

Estos puntos deben implementarse lo ms rpidamente posible y la base para

su xito son los equipos de trabajo. Por lo tanto, calidad es cumplir con las
especificaciones que hace el cliente de determinado producto. De acuerdo con
las normas ISO, el aseguramiento de la claridad son todas las acciones
planeadas para brindar la confianza de que un producto o servicio va a
satisfacer determinados requerimientos de calidad en forma adecuada.
VI.

EXIGENCIAS DE LOS AMBIENTES INTERNACIONALES PARA LOS

GERENTES.

Qu perfil debe tener un gerente para aprovechar estas oportunidades? Qu

estilo de conduccin exige el contexto internacional?
Un gerente debe ser dinmico y capaza de adaptarse continuamente a los
cambios.

con el advenimiento del downsizing, la reingeniera y otras

tendencias, las habilidades necesarias para ser un buen gerente han cambiado
desde los aos ochenta y aun antes.
(MCcune, 1998, edicin 46, p.52). La habilidad de comunicacin ha credo en
importancia con las nuevas tendencias, ya que los gerentes estn delegando
ms en personas con antecedentes diferentes, quienes pueden estar
trabajando en una sede al otro al otro lado del mundo. David Antonioni conoce
a un gerente de planta en Chicago, quien debe manejar 21 idiomas para poder
comunicarse con su fuerza de trabajo (MCcune, 1998, p.53).
Otro aspecto importante que se debe tomar en cuenta es que es este nuevo
panorama internacional de los negocios se necesitan administradores o
gerentes multiculturales. Los administradores poliglotas pueden comunicarse
en diverso idiomas.
Beeth: la motivacin en las organizaciones en bsica en el logro de objetivos y
metas planteadas, se inicia con la aceptacin de una gerencia capaz de valorar
e interesarte por otras culturas, de esta forma se relaciona mejor con los
trabajadores y es ms efectiva en la oferta a los clientes que tambin son de
diferentes nacionalidades.

El gerente del siglo XXI debe ser capaz de lidiar con la rapidez de los cambios
que se suscitan, producto de la velocidad con que cambia la tecnologa y que
impacta los negocios. Bill Gates afirma que si en la dcada de los ochenta el
tema era la calidad y en los noventa la reingeniera, la primera dcada del dos
mil ser entonces la velocidad.
Tambin el gerente, que se desarrolla en ambientes internacionales, no debe
perder de vista los siguientes elementos centrales:

Cuando un lder esta de el buen humor, la gente a su alrededor ve todo

de forma ms positiva.
Se debe establecer una mayor resistencia y capacidad de respuesta en

el actual entorno econmico.

El trabajo del gerente, consiste bsicamente en convertir los datos y la
informacin en conocimiento significativo.

Las nuevas exigencias en una economa de mayor competencia transforman los

postulados, incluyendo aspectos filosficos como los principios, los valores, de
definicin de la misin y visin.
Las formas de llegar a las metas y los objetivos de las organizacional han
cambiado, valorando elementos del mercado ms de tipo subjetivo (valores y
principios) que dan resultados muy concretos; mejores niveles de calidad,
productos muy elaborados, menos errores en el proceso, aumentos en la
produccin, creatividad, etc.

ELEMENTOS PARA LA CONSTRUCCION DE UN PERFIL PARA EL GERENTE

SOCIAL EN UN ENTORNO GLOBALIZADO

1. ENTORNO GLOBALIZADO

La visin de un mundo sin fronteras, gobernado por fuerzas de afuera del control
de los Estados y de los actores sociales, es el imaginario cuando se habla de
globalizacin.
La globalizacin para otros autores como Albrow M., es un fenmeno histrico,
cuando dice: la globalizacin es el desarrollo y el tema ms significativo de la vida
contempornea y de la teora social, el desafo que le plantea la globalizacin a la
historia en el teora contempornea es tan fundamental como el permanente
esfuerzo por entender el capitalismo como teora y sistema social
Ulrich Beck afirma que la globalizacin significa los procesos en virtud de los
cuales los Estados nacionales soberanos se entremezclan e imbrican mediante
actores transnacionales y sus respectivas probabilidades de poder, orientaciones,
identidades y entramados varios, de donde se destaca la caracterizacin de
proceso al fenmeno globalizador, que significa un espacio donde pueden
concebirse nuevas orientaciones, para la construccin de una poltica, economa y
cultura globales.
Joseph Stiglitz, define que la globalizacin es un fenmeno: La integracin ms
estrecha de los pases y pueblos del mundo, producida por la enorme reduccin
de los costos de transporte y comunicacin y el desmantelamiento de las barreras
artificiales a los flujos de bienes, servicios, capitales, conocimientos y en menor
grado personas a travs de las fronteras.
Garay expresa: la globalizacin es un proceso dialectico, contradictorio, desigual,
heterogneo, discontinuo, asincrnico, de naturaleza estructural de largo plazo
que se desarrolla bajo el papel catalizador de los pases eje centro de gravedad
del sistema en su conjunto y se reproduce en las diferentes esferas de accin.
Expresin, reflexin y comportamiento de las sociedades internacionales; la
econmica, la poltica y la cultura.
De ah que se puede considerar a esta como un fenmeno resultado de un
proceso histrico en el que el ser humano no solo busca ir mas all de las
fronteras geogrficas y construir nuevos modelos sociales, con base en una

economa de mercado, en donde el individuo se concibe como un ciudadano

mundial y en esta mundializacin se propone una reestructuracin del entorno
administrativo, econmico - sociocultural y tecnolgico de las organizaciones
frente a su entorno.
2. ACERCA DE LA GERENCIA SOCIAL
La Gerencia Social es un propuesta estratgica en el escenario de la globalizacin
y de las transformaciones de la produccin de bienes y servicios sociales, la
gerencia social toma partida para integrar bajo un discurso consecuente con la
exigencia de avances democrticos en Amrica Latina, la delegacin de las
responsabilidades estatales en materia de asistencia social, a las poblaciones y a
las personas.
Esta propuesta de gerencia social tambin tiene un fundamento claro en la crtica
a la burocracia que el capitalismo desarrollo en un momento de su historia, as que
la crtica a la burocracia de los servicios sociales demanda modernizar estructuras
y procedimientos, pero jams racionalidades.
La categora gerencia social es definida como:
Una propuesta del desarrollo del neoliberalismo especialmente en las economas
perifricas para enfrentar la escasez de recursos destinados hacia la redistribucin
social. Por medio de las polticas sociales capitalistas.
Entonces articuladas al desarrollo de la globalizacin, la gerencia social debe
buscar un enlace con Estado de manera despolitizada (que la influencia de una
mala cultura poltica la afecta en sus propsitos) y des economiza.
La pobreza es la preocupacin inmediata y presente del mundo contemporneo y
de todos los pases del orbe. La pobreza es el problema sustancial que los
gobernantes del mundo han identificado como prioritario y se encuentra
determinado como uno de los objetivos del milenio.
Es por ello, que Gerencia Social segn varios autores, entre ellos Isabel Licha,
Klissnerg y Eloisa Primavera, apuntan a considerar que su preocupacin debe

conllevar a la superacin de los niveles de pobreza y desigualdad en Amrica

Latina.
Como Declaracin de los Objetivos del Milenio de la Secretaria de las Naciones
Unidas elaboro una lista de ocho objetivos, a saber:
1. Erradicar la pobreza y extrema y el hambre. Reducir a la mitad el porcentaje
de habitantes del planeta que viven en extrema pobreza y las personas que
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

padecen hambre.
Lograr la enseanza primaria universal
Promover la igualdad entre los gneros y la autonoma de la mujer
Reducir la mortalidad infantil
Mejorar la salud materna
Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades
Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente
Fomentar una asociacin mundial para el desarrollo.

3. ELEMENTOS PARA LA CONSTRUCCION DE UN PERFIL PARA EL

GERENTE SOCIAL
3.1 CONSIDERACIONES PREVIAS
Perfil ocupacional es la descripcin de las habilidades que un trabajador
debe tener para ejercer eficientemente un puesto.
Dicho

perfil

comprende

tambin

componentes,

actitudinales,

capacidades ticas, liderazgo, inteligencia emocional entre otras,

habilidades y destrezas que se requiere para el desempeo de una
funcin, cargo o responsabilidad.
El viejo concepto de empleo de por vida fue reemplazado por el de
empleabilidad

entendida

esta

como

aquellas

capacidades

habilidades de una persona que la hacen potencialmente valorable para

una organizacin, lo cual est a tono con la teoras modernas de la
administracin, que se asemejan este concepto al de empowerment, el
cual puede definirse como la posibilidad de que todos los niveles de la

organizacin sean responsables y tengan autonoma en la toma de

decisiones, al poseer dichas habilidades y capacidades.
3.2 PROPUESTA DE PERFIL DESEADO PARA EL GERENTE SOCIAL
Cuatro aspectos a tener en cuenta para consolidar el perfil para el
Gerente Social: Los conocimientos, la experiencia, las aptitudes y las
actitudes. Porque un gerente social no solamente requiere nacer, es
decir tener la inclinacin y la sensibilidad hacia la preocupacin
permanente de los problemas sociales y su solucin, sino adems
hacerse a travs del conocimiento y la experiencia en este campo.
3.2.1 CONOCIMIENTOS
El Gerente Social debe estar formado en reas sociales o ser
profesional en ciencias sociales tales como el trabajo social, la
sociologa, la economa, la administracin, la antropologa, la medicina,
el derecho y dems disciplinas donde el componente social juega un
papel importante, sin que lo anterior sea una limitante, por cuanto
disciplinas como las ingenieras, las cuales deben orientar acciones
hacia la comunidad se pueden enmarcar en este perfil.
Julia Rayna, expone que el dficit de gerentes sociales est asociado a
la falta de un perfil acadmico que permita situar a este gerente en un
marco adecuado de actividad profesional e indica que Bernardo
Kliksberg, el promotor de la formacin de gerentes sociales en
Latinoamrica, al referirse al deber ser o perfil acadmico del gerente
social, plantea:

Formacin humanstica y cientfica

Epistemologa y metodologa de la investigacin
Comprensin histrica del ambiente social

comportamiento
Comprensin del comportamiento organizacional.
Estudio del Estado y Sector Publico.

de

su

Formacin de actitudes y aptitudes para la gestin democrtica

con el cultivo de la criticidad creatividad.

Desarrollo de conciencia y responsabilidad social.

El gerente social debe apasionarse por la formacin de un enfoque actual

sobre la integracin de lo social y lo econmico, el liderazgo social y las
estrategias administrativas para la solucin de las crisis en las
organizaciones a travs de la formulacin y evaluacin de proyectos
sociales.
3.2.2 LA EXPERIENCIA
Se refiere a la Experiencia como aquellos conocimientos, habilidades y
destrezas adquiridas o desarrolladas mediante el ejercicio de una
profesin arte u oficio y en particular establece como experiencia
profesional:
La adquirida a partir de la terminacin y aprobacin de todas las
materias que conforman el pensum acadmico de la respectiva
formacin profesional, tecnolgica o tcnica profesional, en el ejercicio
de las actividades propias de la profesin o disciplina exigida para el
desempeo del empleo y como experiencia relacionadas, la lograda en
el ejercicio de empleos que tengan funciones similares a las del cargo a
proveer o en una determinada rea de trabajo o rea de la profesin,
ocupacin, arte u oficio (Art. 11 Decreto 785 del 2005).
Dicha prctica permite al gerente adaptarse a las condiciones
cambiantes y a las demandas del entorno, tener visin de futuro y
trabajar para conseguir los objetivos propuestos; atender y considerar
las restricciones de recursos legales, financieros y organizacionales con
que cuenta para atender la demanda de la comunidad asistida; tener
consciencia que esta gerenciando grupos humanos con carencias y que
el bienestar de la comunidad o un sector de la misma depende del
conocimiento y la habilidad del gerente como planificador y ejecutor de

polticas, programas y proyectos que incidan e impacten sobre dicha

comunidad;

examinar

redimensionar

el

estilo

gerencial,

su

metodologa de trabajo, la actitud hacia la comunidad y como

administrador de recursos pblicos o con destino a lo social; adoptar
mecanismos e instrumentos tcnicos que faciliten la programacin, la
ejecucin, el seguimiento y el control del trabajo propio y del personal a
cargo; comprender el trabajo en equipo y potenciar el trabajo de sus
colaboradores a travs de una eficaz administracin del talento humano.
3.2.3 HABILIDADES, DESTREZAS y APTITUDES
La Gerencia Social se caracteriza por sus altos niveles de complejidad,
por ello el perfil requiere de una dinmica que involucre a la comunidad
como motor de su propio progreso y a su vez, desarrollen en esta la
capacidad para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.
El Gerente Social tiene la capacidad para sumir diferentes papeles y
desenvolverse en distintos mbitos.
La habilidad tcnica en el sentido de aplicar tcnicas especficas que
contribuyan en la ejecucin de actividades y tareas para el logro de los
objetivos propuestos.
La habilidad humana entendida como la capacidad para llegar a la
gente, comprometera, buscar que apoye sus iniciativas y que desde la
base se le reconozca y valore. Es la capacidad para comprometerse y
hacer comprometer a la comunidad en el trabajo a fin de lograr las
metas sociales:

3.2.4

Liderazgo
Planeacin
Toma de decisiones
Direccin y Desarrollo Personal
Conocimiento del Entorno
ACTITUDES Y VALORES

La construccin de un perfil gerencial comprende tambin el

reconocimiento de actitudes y valores que complementaran las
caractersticas anteriores con el fin de presentar un perfil integral.
Bernardo Kliksberg, aporta a la construccin de un perfil deseable del
gerente social las siguientes:

Capacidad para gerenciar la complejidad

Orientacin a la articulacin social
Capacidad para la concertacin
Gerencia de frontera tecnolgica
Formacin hacia el compromiso

El compromiso debe ser activo, es decir, vinculado estrechamente a las

necesidades de los beneficiarios, de tal manera que se garantice el
desarrollo de los ms pobres.
Se considera tambin que el gerente social tenga una alta sensibilidad
social, en contra de la tecnocracia o de la administracin ligada solo al
resultado de indicadores cuantitativos, porque para combatir la pobreza y el
hambre, no solamente se debe ser solidario, equitativo, sino tambin, sentir
el dolor, la angustia y la desesperanza de la gente que vive a diario los
efectos de la carencia de lo necesario y sufre las consecuencias de la
exclusin y la desigualdad. Es decir, administrar con calidad humana y
calidez.
Finalmente otras actitudes para el gerente social son la sencillez y el
sacrificio: teniendo en cuenta el aforismo: la sencillez es la grandeza,
combatir la vanagloria, la autosuficiencia y engreimiento, en tanto que el
sacrificio implica la entrega por completo a la funcin que realiza.
De igual manera se requiere una gran dosis de inteligencia y control
emocional, adems de tener sentido comn para afrontar los problemas y
brindar las soluciones ms adecuadas y optimas posibles. Orientarse a la
construccin y el desarrollo de valores humanos y sociales donde se
destaque el reconocimiento de la dignidad humana; la honestidad, como el

valor por la honra y la honradez; la participacin, en el sentido de abrir

espacios para que otros hagan parte de las actividades colectivas.
Significa entonces, que un gerente social no solamente requiere nacer, es
decir tener la inclinacin hacia lo social, sino hacerse a travs de su
quehacer y la prctica cotidiana, es decir, que se constituya en un factor
que posibilite, con su trabajo y la dedicacin de su mejor esfuerzo a la
superacin de las desigualdades sociales y en especial de la pobreza, en
los pases en vas de desarrollo.