Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Ciencias Administrativas

EAP de Administracin de Negocios Internacionales
Gestin de la Integracin de Proyectos

La Gestin de la Integracin de proyectos es una de las nueve reas de conocimiento, es

la encargada de unificar, todos los componentes, de la administracin de proyectos que el
gerente del proyecto tiene a su cargo. Para lograr una gestin de integracin del proyecto
es fundamental enfocarse en identificar todas las variables que afectan el desarrollo del
proyecto bajo los factores restrictivos que determina el xito de proyecto: Alcance, tiempo
y costo, as como los recursos requeridos, los riesgos y las adquisiciones, para cada una
de las fases de los procesos de direccin del proyecto: Iniciacin, planificacin, ejecucin,
seguimiento y control, y cierre.
En la gestin de integracin de procesos, el gerente del proyecto entre sus tareas, debe
realizar una labor integradora, en las que debe analizar y entender el alcance, para lograr
producir los entregables del proyecto, adems de medir y monitorear todos los aspectos
relacionados al proyecto. En la Gestin de integracin del proyecto se deben tomar
decisiones como por ejemplo, como balancear recursos. Los directores de proyectos han
aprendido a travs de prueba y error que la gestin de proyectos es realmente una serie
de procesos y actividades. Estos procesos son aplicados por el director de proyecto con
experiencia para llevar el proyecto hasta su trmino de una forma efectiva.
La gestin de integracin de proyectos incluye los procesos utilizados da a da para
asegurar que los elementos del proyecto estn siendo correctamente coordinados.
Usando la gestin de integracin de proyectos el director de proyectos puede ordenar
todas las partes de un proyecto sin importar su complejidad. As es como los proyectos
son completados dentro del tiempo, el costo y la calidad acordada. Est rea de
conocimiento ayuda a alcanzar los requerimientos y a manejar las expectativas de los
interesados del proyecto.
La gestin de la integracin del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la
asignacin de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las
interdependencias entre las reas de conocimiento de la direccin de proyectos. La
integracin tiene como objetivo pensar en el proyecto como un todo unitario. La
integracin permite que la excelencia con la cual se plantea cada proceso de gestin
(inicio, planeamiento, ejecucin, seguimiento y control, y cierre) o cada rea de
conocimiento (alcance, tiempo, costos, calidad, personal, comunicaciones, riesgo y
adquisiciones) tenga relacin con los otros componentes. En el primer caso expuesto
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arriba, que la planificacin sea coherente con un sistema de seguimiento y control, y en el

segundo que la gestin del alcance sea coherente con la gestin de calidad. La Gestin
de la Integracin del Proyecto, segn la Gua del PMBOK, incluye los procesos y
actividades necesarios para: Identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades, de la direccin de proyectos dentro de los grupos de procesos de
direccin de proyectos. La gestin de integracin del proyecto comprende siete (7)
procesos:
1234567-

Desarrollar el acta constitutiva del proyecto (Project Charter)

Desarrollar el enunciado del alcance preliminar (Preliminary Scope statement)
Desarrollar el plan de gestin del proyecto (Project Management plan)
Dirigir y gestionar le ejecucin del proyecto
Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
Control integrado de cambios
Cerrar el proyecto

Se puede definir un proceso como el conjunto de recursos y actividades interrelacionados

que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden
incluir servicios, personal, instalaciones y equipos, habilidades y metodologas de gestin,
recursos financieros. Los procesos pueden ser tanto procesos relacionados con el
producto del proyecto como con la gestin del proyecto.
Los procesos de producto son los que crean y especifican el proyecto. Estn ntimamente
relacionados con el ciclo de vida y varan segn el sector industrial. Los procesos de
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gestin o direccin de proyecto. Son aquellos que organizan, describen y permiten

gestionar el trabajo del proyecto. A diferencia de los anteriores son aplicables a la mayora
de los proyectos aunque con diferente nivel de relevancia.
La marcha de ambos tipos de procesos puede ser analizada mediante la evaluacin de
las salidas de los procesos en momentos adecuados a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, de acuerdo a criterios predefinidos. La direccin de proyectos puede entenderse
como un conjunto de procesos interdependientes que, si son desarrollados y ejecutados
de manera integrada y coordinada, permiten alcanzar los objetivos planteados. De
acuerdo con el estndar PMI, los procesos de direccin de proyectos pueden ser
organizados en los cinco grupos siguientes, constando cada uno de ellos de uno o varios
procesos:
-Procesos de iniciacin, Autorizar el comienzo del proyecto o de cualquiera de sus
fases.
-Procesos de planificacin , Definir y refinar objetivos, seleccin de la mejor
alternativa o enfoque de proyecto para alcanzar los objetivos propuestos para el proyecto.
-Procesos de ejecucin, Coordinar todo tipo de recursos necesarios para llevar a
cabo el plan desarrollado en los procesos de planificacin.
-Procesos de control, Asegurar que se alcanzan los objetivos planteados mediante la
supervisin y medicin del rendimiento que permita tomar las acciones correctivas
necesarias.
Procesos de cierre, Aceptar el proyecto o una de sus fases y proceder adems al
cierre ordenado del mismo.
Estos grupos de procesos estn relacionados, de manera que las salidas de algunos de
ellos constituyen las entradas de otros. En muchas ocasiones los procesos son iterados.
Por ejemplo, aunque la planificacin preceda a la ejecucin, una vez realizada sta el plan
de proyecto es actualizado o revisado. Otro ejemplo podra ser cuando es preciso realizar
sucesivas iteraciones o anlisis de compromiso de diferentes procesos de planificacin
(planificacin de tiempos, calidad, alcance, etc.) para poder llegar a la planificacin

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definitiva reflejada en la versin final del plan de proyecto que permita cumplir con las
restricciones u objetivos del proyecto.
Los grupos de procesos intra fase no actan de manera secuencial, sino que se
superponen, siendo el esfuerzo necesario - medido segn la cantidad de recursos
empleados por grupo de procesos- diferente para los distintos grupos en cada fase del
proyecto. Es importante destacar asimismo que estos 5 grupos de procesos se repiten en
cada fase del proyecto. Esta repeticin de procesos permite mantener al proyecto
enfocado en su plan de negocio, de manera que slo se continuar con el proyecto si la
reevaluacin del plan de negocio realizada durante el proceso de iniciacin de cada
fase- es positiva. Es lo que se conoce como aseguramiento de proyecto (Project
Assurance), conjunto de actividades que permiten asegurar que el proyecto sigue
teniendo justificacin y satisfar las necesidades del cliente (actuales o futuras) que son
su razn de ser.
Adems, existe interrelacin entre los grupos de procesos de las diferentes fases del
proyecto de manera que las salidas o entregables de los grupos de procesos de una fase
constituyen las entradas de los grupos de procesos de la fase siguiente. As por ejemplo,
la salida de la fase de diseo es un entregable que define el diseo del producto que
constituye una entrada de la fase de fabricacin siguiente. Esta interrelacin no siempre
es secuencial siendo frecuente que exista cierto solape entre alguna de las fases de
manera que pueda comenzar una fase sin que haya terminado totalmente la anterior.
Los procesos de gestin de proyectos son aplicables a la mayor parte de los proyectos en
la mayora de las ocasiones. Sin embargo, es preciso realizar un anlisis en cada
proyecto para determinar el grado de formalidad que debe tener cada proceso, eliminando
o dando un grado de formalidad menor a aquellos procesos que tan slo proporcionen
beneficios marginales. Por ejemplo, en un proyecto pequeo o con un grado de
complejidad bajo puede no ser necesario elaborar un plan de comunicacin (aunque esto
no significa que el jefe de proyecto no deba prestar atencin a los aspectos comunicativos
del proyecto). De igual manera es preciso identificar aquellos procesos cruciales para el
xito del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto grande o de complejidad alta, el grado de
formalidad de los procesos relacionados con el riesgo debera ser alto.

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En otros proyectos, la salida de algunos procesos esta predeterminada como una

restriccin, sin que surja del proceso de planificacin. Por ejemplo, en un proyecto bajo
contrato de precio fijo el coste mximo y el plazo de entrega puede estar fijado en el
contrato. En este caso otros procesos de planificacin estarn afectados por esta
restriccin. Tambin hay ocasiones en las que el orden de realizacin de los diferentes
procesos no es el estndar. Por ejemplo, en proyectos que precisan de recursos nicos
(por ejemplo un experto nico en un proyecto de I+D) es necesario definir la organizacin
del proyecto (roles y responsabilidades de los miembros del equipo de proyecto) antes de
definir el alcance.
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto es el proceso que lleva a cabo en la fase
de iniciacin del proyecto y consiste en desarrollar un documento que:

Autoriza formalmente un proyecto o una fase y

Documenta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades de los interesados.
El Acta de Constitucin del Proyecto establece una relacin de cooperacin entre la
organizacin ejecutante y la organizacin solicitante (O, cliente, en el caso de proyectos
externos). El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitucin del
proyecto. La cual confiere al Director de proyecto (DP) autoridad. Se requiere nombrar al
Director del Proyecto antes del inicio de la gestin de planificacin del proyecto. El acta de
constitucin del proyecto la debe emitir el patrocinador del proyecto, una oficina de
direccin de proyectos (PMO) o un comit ejecutivo del portafolio, es decir un ente
externo al proyecto. El cual debe tener la capacidad econmica para financiar el proyecto.
Las entradas, herramientas y tcnicas, y las salidas del proceso de elaboracin del Acta
de Constitucin del Proyecto ms relevantes son las siguientes:

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Desarrollar el plan para la direccin del proyecto, consiste en documentar las acciones
necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El
plan para la direccin del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se
monitorea, se controla y se cierra. El contenido del plan para la direccin del proyecto
variar en funcin del rea de aplicacin y de la complejidad del proyecto. El plan para la
direccin del proyecto se desarrolla a travs de una serie de procesos integrados hasta
llegar al cierre del proyecto. Este proceso da lugar a un plan para la direccin del proyecto
que se elabora gradualmente por medio de actualizaciones, y se controla y se aprueba a
travs del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
Herramientas y tcnicas.1. Metodologa de Direccin de Proyectos. La metodologa de direccin de
proyectos define un proceso que ayuda a un equipo de direccin el proyecto a
ejecutar los procedimientos de cierre administrativo y de cierre del contrato para el
proyecto.
2. Sistema de Informacin de la Gestin de Proyectos. El equipo de direccin del
proyecto usa el sistema de informacin de la gestin de proyectos para llevar a
cabo los procedimientos de cierre administrativo y de cierre del contrato a lo largo
del proyecto.
3. Juicio de Expertos. El juicio de expertos se aplica para desarrollar y llevar a cabo
los procedimientos de cierre administrativo y de cierre del contrato.
Salidas
1. Procedimiento de Cierre Administrativo. Este procedimiento comprende todas
las actividades, roles y responsabilidades relacionados de los miembros del equipo
del proyecto involucrados en la ejecucin del procedimiento de cierre
administrativo. Se desarrollan y establecen los procedimientos para transferir los
productos o servicios del proyecto a produccin y/u operaciones. Este
procedimiento suministra una metodologa paso a paso para el cierre
administrativo, que comprende:
2. Procedimiento de Cierre del Contrato. Este procedimiento se desarrolla para
proporcionar una metodologa paso a paso que aborde los trminos y condiciones
de los contratos y todos los criterios de conclusin o salida requeridos para el
cierre del contrato. Comprende todas las actividades y responsabilidades
relacionadas de los miembros del equipo del proyecto, de los clientes y de los
dems interesados involucrados en el proceso de cierre del contrato. Las acciones

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realizadas cierran formalmente todos los contactos relacionados con el proyecto

completado.
3. Producto, Servicio o Resultado Final. La aceptacin formal y entrega del
producto, servicio o resultado final que el proyecto estaba autorizado a producir. La
aceptacin incluye la recepcin de una declaracin formal en la que se establece
que se ha cumplido con los trminos del contrato.
4. Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones). El cierre incluir
el desarrollo del ndice y la ubicacin de la documentacin del proyecto usando el
sistema de gestin de la configuracin.
5. Documentacin de Aceptacin Formal. Se ha recibido la confirmacin formal
por parte del cliente o del patrocinador, estableciendo que se ha cumplido con los
requisitos y las especificaciones del cliente para el producto, servicio o resultado
del proyecto. Este documento indica formalmente que el cliente o patrocinador ha
aceptado oficialmente los productos entregables.
6. Archivos del Proyecto. Documentacin que resulta de las actividades del
proyecto; por ejemplo, el plan de gestin del proyecto, el alcance, el coste, el
cronograma y las lneas base de calidad, los calendarios del proyecto, los registros
de riesgos, las acciones de respuesta al riesgo planificadas y el impacto del riesgo.
7. Documentos de Cierre del Proyecto. Los documentos de cierre del proyecto
constituyen la documentacin formal que indica la conclusin del proyecto y la
transferencia de los productos entregables del proyecto completados a otros,
como por ejemplo, a un grupo de operaciones. Si el proyecto se da por finalizado
antes de su conclusin, la documentacin formal indica la razn por la cual se
finaliz el proyecto, y formaliza los procedimientos para la transferencia de los
productos entregables finalizados y sin finalizar del proyecto cancelado a otros.
8. Informacin Histrica. La informacin histrica y la informacin de las lecciones
aprendidas se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas
para su uso en futuros proyectos.
Ejemplos:

Caso - 1

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El anterior Project Manager que dirigi el proyecto que le han asignado ahora a Ud., lo
manej sin enfoque ni organizacin de proyecto. Existe una gran deficiencia de control y
no hay entregables claramente definidos. Cul de las siguientes es la mejor alternativa
para lograr que su proyecto se organice mejor?
Alternativas:
A. Adoptar un enfoque de ciclo de vida para el proyecto.
B. Desarrollar lecciones aprendidas para cada fase.
C. Desarrollar planes de trabajo especficos para cada fase.
D. Desarrollar una descripcin del producto del proyecto.
Respuestas:
La alternativa D podra ayudar, pero no aborda tanto los entregables como el
control en cada fase.
La alternativa C ayudara al control en cada fase, pero no controlara la integracin
de las fases en un todo cohesivo.
La alternativa B ayudara a mejorar las fases subsecuentes, pero no hara nada
por el control y los entregables.
Una gestin de proyecto efectiva requiere un enfoque de ciclo de vida para
ejecutar el proyecto. La alternativa A es la nica respuesta que cubre tanto el
control como los entregables.
CASO - 2
Un project manager se entera de que un miembro del equipo tomo una accin correctiva y
que no la ha documentado. Qu es lo que el Project manager debera hacer
inmediatamente despus?:
Alternativas:
A. Reportar el incumplimiento al gerente funcional.
B. Clarificar el razonamiento detrs de la accin del miembro del equipo.
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C. Adicionar la accin correctiva al registro histrico.

D. Encontrar que fue lo que causo el problema.
Respuestas:
Tales acciones deben ser documentadas. Debido a que tales documentos forman
parte de la base de datos histrica, la alternativa C es la correcta.
CASO - 3
Ud. ha sido asignado como project manager a un proyecto que se encuentra en la mitad
de su ejecucin. El proyecto esta dentro de las tolerancias para las lneas base, pero el
cliente no est contento con la perfomance del Proyecto. Qu es lo primero que debe
hacer?
Alternativas:
A. Discutirlo con el equipo de proyecto.
B. Recalcular las lneas base.
C. Renegociar el contrato.
D. Reunirse con el cliente.
Respuestas:
Primero necesita determinar porque motivo el cliente no est satisfecho. Luego se
reunir con el equipo y determinar que opciones existen.
CASO - 4
Un Stakeholder en particular tiene una reputacin de generar muchos cambios en los
proyectos en que se involucra. Cul es el enfoque que Ud. como Project Manager
tomara al inicio del proyecto, para afrontar esta situacin?
Alternativas:
A. Decir no a lo que pida el Stakeholder para forzar el cambio de conducta.

ING. JUAN A. VELASQUEZ VASQUEZ

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B. Involucrarlo en el proyecto lo ms pronto posible.

C. Negociar con el jefe del Stakeholder para encontrar maneras de dirigir sus
esfuerzos a otros proyectos.
D. Solicitar al Sponsor que el Stakeholder no sea incluido en la lista de
stakeholders.
Respuestas:
No podemos evitar al stakeholder porque tiene intereses en el proyecto.

El Project

Manager podra decir no , pero esto no solucionar la causa raz. Al fin y al cabo podran
haber buenas ideas en los cambios que solicite.
Los cambios no son malos en s y frecuentemente provienen de una falta de
comunicacin al inicio del proyecto. Si establecemos una comunicacin efectiva desde el
inicio del proyecto, tendremos una buena chance de descubrir los potenciales cambios,
antes que despus.
PREGUNTAS:
1. Porqu es importante el rea de Gestin de Integracin de Direccin del Proyecto, en el
diseo e implementacin al Gerenciar un Proyecto.
2. Que apreciacin y explicacin considera el rea de Gestin de Integracin del proceso
de Direccin de Proyectos y porqu?.

ING. JUAN A. VELASQUEZ VASQUEZ

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