USAC

FALCULTAD DE INGENIRIA
INTRODUCCIN A PROYECTOS GERENCIALES
ING. HUGO ALVARADO
SECCIN: A

MODELOS DEL PLAN DE NEGOCIO

NOMBRE
ORELLANA MEJICANOS, DIEGO MARCELO
CARDILLO TENAS, KATERIN PAOLA
PREZ MILIAN, LUCA MICHELLE
CALDERON CARRANZA, CALRA MARA
ZACARIAS MATZAR, GRSON EDUARDO

CARNE
201313844
201314034
201314097
201313917
201314179

PONDERACION
100%
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Guatemala, Guatemala 09 de septiembre de 2015

INTRODUCCIN

El plan de negocio o plan de empresa es un documento donde quien desea emprender

una aventura empresarial detalla la informacin acerca de su proyecto. Es un guion, o
memoria en sentido amplio, que sirve como base y punto de partida de todo desarrollo
empresarial. Creado por el propio emprendedor, este documento plasma sus ideas y la
forma de llevarlas a cabo. Constan asimismo los objetivos y las estrategias que piensa
desarrollar la empresa, negocio o iniciativa empresarial.
El plan de negocio es un documento desarrollado por los emprendedores del proyecto
donde se analizan los diferentes factores y objetivos de todas las reas que van a
intervenir en la puesta en marcha de una empresa. Debe ser una herramienta de diseo
donde el emprendedor d una forma virtual a su empresa antes de llevar a cabo su
aventura real. Es decir, con el plan de negocio, el empresario empieza a dar forma a todas
las ideas y detalles que tiene en mente para el desarrollo de su negocio.

OBJETIVOS
Objetivo Especfico:

Elaborar un Plan de Negocios para la creacin de una empresa productora de todo

tipo, en cualquier lugar, satisfaciendo las necesidades en distintas reas.

Objetivos Generales:

Ayudar a alcanzar un conocimiento amplio del entorno global en todos los mbitos
necesarios a cumplir en una empresa.
Ayuda a mantener un equilibrio en todos los mbitos de la produccin as como las
necesidades de los clientes a satisfacer.
Aprender cmo llevar viablemente una empresa.

ASPECTOS PRELIMINARES DE UN PLAN DE NEGOCIOS

Para qu sirve un plan de negocio?

El plan de negocio sirve para poner claramente por escrito los distintos aspecto s del
negocio y discutirlos de forma objetiva, abordando todos los temas que puedan tener
posteriormente mayor dificultad o requerir un mayor anlisis, como, por ejemplo, qu
responsabilidad vamos a asumir, qu gastos son necesarios realizar, qu beneficio
podemos conseguir, qu compromisos adquiere cada socio en la sociedad, etc.
Tambin el plan de negocio puede ser considerado como una buena herramienta de
marketing inicial, ya que no todo emprendedor posee todos los recursos necesarios
para empezar su carreara empresarial; por lo que debe buscar financiacin externa,
ayudas tanto pblicas como privadas. El plan de negocio nos servir de presentacin
para obtener estos medios de financiacin. De esta forma, un plan coherente y serio
demuestra que el emprendedor est capacitado para sacar el proyecto adelante y
desarrollarlo. Los usos del plan de negocio son:
Internos: el propio promotor empresarial es el primer interesado, ya que a
travs de este documento tiene una herramienta de planificacin de su
proyecto, as como un elemento de marketing propio. Sirve tambin a los
potenciales colaboradores, asesores fiscales y jurdicos. El plan de negocio
permite, a nivel interno, identificar tanto los puntos fuertes como dbiles de la
empresa.
Externos: ante bancos, organismos institucionales y otro tipo de entidades
privadas. El plan de negocio sirve como tarjeta de presentacin del proyecto
empresarial.

Quin debe elaborar un plan de negocio?

El plan de negocio debe prepararse por todos los socios o promotores del proyecto,
garantizando de esta forma la implicacin de todas las personas que van a intervenir
en el anlisis previo del mismo. Adems, cualquier empresa, ya establecida o a punto
de establecerse, debera tener un plan de negocio para asegurar el funcionamiento
correcto de la empresa.

Cmo se debe elaborar un plan de negocio?

Todos los modelos de planes de empre s a suelen establecer un orden cronolgico

ndice de los aspectos del negocio a tratar. Cada empresa posee su propia
personalidad y puede organizarse de formas diferentes, aunque existen una serie de
elementos y reglas que son comunes. La mayora de los planes de empresa contienen
las siguientes secciones:
Presentacin de la empresa o resumen del proyecto.
Presentacin de los promotores. Se trata de dar a conocer al interesado o
interesados en crear la empresa. Una explicacin, a modo de currculo de
quin es cada uno de los empresarios, a qu se dedican, o cul es su

experiencia y sus conocimientos. Permite, a quien lea el proyecto hacerse una

idea de los mritos y aptitudes de los promotores.
Anlisis de la idea del negocio o descripcin del producto. Si se trata de
un producto, explicar lo que es: si ya es conocido, si no lo es y se trata de algo
nuevo, qu posibilidades reales ofrece. Si se va a prestar un servicio, se trata
de detallar lo que se va a hacer y cmo se va a hace r.
Plan de marketing. Es imprescindible realizar un estudio del sector en el que
la empresa se va a mover para dilucidar una estrategia de lanzamiento que le
permita conseguir suficiente cuota de mercado, es decir, los clientes
necesarios para rentabilizar el trabajo. Adems, habr que pensar una
estrategia comercial o plan de marketing diferente de la utilizada por los
dems. Tiene que existir algo (publicidad, precios, atencin a los clientes) que
distinga a la empresa de otras del sector y la haga ms atractiva para
compradores o usuarios.
Plan de produccin y calidad. Es el plan de puesta en marcha de la empresa
que acompaa a la idea, cmo llevar a cabo el negocio para obtener beneficio.
Prev los pasos que se van a dar hasta que el negocio funcione a pleno
rendimiento y el tiempo que se necesitar para ello.
Plan de organizacin, gestin y recursos humanos.
rea jurdica fiscal. Es necesario explicar qu tipo de empresa se va a
construir, desde el punto de vista jurdico y de organizacin. As, se har
mencin al carcter de la empresa (sociedad annima, limitad, empresario
individual, etc.) y tambin se detallar su organigrama interno, los posibles
departamentos y reas diferenciadas, y las funciones de cada una.
Estudio econmico financiero. Recursos necesarios, plan de financiacin,
viabilidad econmica. Es el estudio que refleja la estimacin del resultado de
explotacin de la empresa, as como el origen de sus recursos (propios y
ajenos). Se trata de estudiar la rentabilidad econmica del proyecto (si genera
por s mismo los recursos necesarios que le permitan desarrollar su actividad
en el futuro); por otro, la rentabilidad financiera (si la plusvala que genera la
inversin compensa el esfuerzo realizado).

Cmo se presenta un plan de negocio?

El plan de negocio va orientado para su presentacin a entidades financieras,

posibles socios o proveedores, que normalmente disponen de poco tiempo para
realizar una lectura detallada. Por ello, la parte principal debe ser relativamente breve,
de unas 30 pginas, aproximadamente. As, para poder presentar el plan de negocio
en un tamao razonable, conviene redactar en documentos aparte o anexos algunos

aspectos. El plan de negocio ha de describir los productos y cmo se van a fabricar.

Puede ser prctico pasar la gran mayora de los detalles tcnicos a otro documento
especfico. En el plan basta con una descripcin general para no expertos; las
especificaciones tcnicas concretas y detalladas se researn en el otro documento.
Los elementos detallados deben formar parte de anexos, los cuales suelen ser
bastante complejos y slo sern ledos por el lector interesado (datos tcnicos,
documentos financieros, viabilidad).
Debe tener un dossier principal breve, con un resumen corto sobre las
conclusiones del estudio de mercado, comentarios acerca de los documentos
financieros, presentacin comprensible de los datos tcnicos, y anexos.
Un resumen obligatorio de una o dos pginas donde se expone de forma
detallada y atractiva una sntesis de todos los aspectos del proyecto. El
objetivo es enganchar al lector para animarle a proseguir su lectura y formarle
una opinin favorable. Debe considerarse como la publicidad para vender la
empresa.

1. MODELO DE PLAN DE NEGOCIO- PRESENTACIN DEL PROYECTO

1.1 Definicin de las caractersticas generales del proyecto:
Esta parte del plan de negocio analiza de forma detallada el producto que se quiere
ofrecer, describiendo aspectos tcnicos, econmicos y comerciales. As mismo, se
determinarn los elementos que lo diferencian del resto de productos o servicios de
caractersticas similares existentes ya en el mercado. Se concreta el segmento de
mercado al que va dirigido y qu necesidades demandadas por este sector estn ya
cubiertas. En este sentido, sera conveniente identificar si el producto o servicio va a
satisfacer una necesidad ya existente que est cubierta por otro producto igual o similar o
si, por el contrario, se trata de crear una necesidad nueva. Si el producto lo ofrecen ya
otras empresas habr que incidir en qu novedades o ventajas competitivas aporta:
precios, servicios, calidad, proceso de fabricacin, producto final, y estudiar la forma de
que esa diferencia pueda ser percibida por los potenciales clientes.
Las caractersticas generales del proyecto deberan de incluir la presentacin de la
empresa y resumen del proyecto, presentacin de los promotores, anlisis de la idea del
negocio, plan de marketing, plan de produccin y calidad, plan de organizacin, gestin y
recursos humanos, rea jurdico fiscal, estudio econmico financiero, recursos necesarios,
plan de financiacin y viabilidad del producto.
1.2 Presentacin de los Promotores:
Se presenta a los promotores de la idea con el objetivo de convencer a los inversores de
que los responsables dominan todos los aspectos del negocio. Si se va a desarrollar un
proyecto se deber insertar el currculum vitae de cada promotor para demostrar que el
equipo est equilibrado y puede afrontar todas las reas del proyecto con total seguridad.
Si, por el contrario, es un negocio que ya est funcionando, se deber indicar cmo ha ido
evolucionando en los ltimos aos y la situacin actual de la empresa.

1.3 Datos Bsicos del Proyecto (Resumen del Proyecto):

Con la idea de negocio debemos conseguir como objetivo fundamental presentar
brevemente la futura actividad a los posibles socios, inversores o entidades pblicas. Con
la redaccin del resumen del proyecto debemos explicar en qu va a consistir el negocio
de una forma clara y concisa, evitando generalidades y un lenguaje excesivamente
especializado en un campo concreto. Habrn de quedar explicados de forma clara los
siguientes apartados:
a) Descripcin del negocio. En qu consiste la actividad, cules son los objetivos
principales a largo y medio plazo, qu estrategia general se piensa seguir y cules
son los productos o servicios que se ofrecen.
Si se trata de una nueva iniciativa empresarial deber constar la experiencia y
los objetivos de los promotores, as como la localizacin de la empresa y una
justificacin del emplazamiento elegido.
Para las estructuras ya existentes es preciso comentar los orgenes de la
compaa, sus objetivos y las personas que ocupan los puestos de
responsabilidad. Es necesario tambin indicar el porqu de la eleccin del
emplazamiento.
b) Mercado a quien va dirigido nuestro proyecto. Hay que asegurar que la empresa
se sita en un mercado con suficiente demanda para garantizar su futuro y
crecimiento aportando datos reales, basados en algn estudio previo, y adjuntado
la lista de posibles clientes. El mercado de un producto o servicio puede definirse
como el conjunto de personas, fsicas o jurdicas que intervienen en el consumo:
consumidor final, comprador. El estudio de mercado debe cubrir dos objetivos:
Demostrar la viabilidad del proyecto.
Proporcionar la informacin necesaria para demostrar la existencia de un hueco
en el mercado para el producto.
c) Posibles diferencias de nuestra empresa con la competencia. Se deber introducir
algn factor diferenciador de la empresa con las dems existentes en el sector. El
objetivo es atraer al inversor a un nuevo proyecto empresarial y asegurar al mismo
tiempo que aqul no deriva sus inversiones hacia otra empresa que ya est en
marcha haciendo lo mismo. Tambin sera conveniente indicar los recursos
econmicos y humanos con que se cuenta y si se dispone de licencias o patentes
que aporten mayor seguridad al inversor.
d) Localizacin de la empresa. Es la informacin sobre dnde se va a localizar
nuestro negocio. Incluye los requisitos de ubicacin y dimensiones. En algunos
casos puede que las posibilidades de ubicacin sean muy limitadas, pero en otros
es probable que exista un abundante abanico de posibilidades que es necesario
valorar.
e) Anlisis del futuro de la empresa, puesto que los inversores buscarn un
rendimiento a corto o largo plazo en una empresa con futuro. Hay que explicar
cules son las previsiones de crecimiento basadas en datos objetivos, cmo
vamos a financiar este crecimiento y cul ser el rendimiento esperado en nuestro
negocio.
f) Riesgo que debemos afrontar. Es un anlisis realista de los riesgos que se pueden
asumir que indica su alcance y cmo hacerles frente. Se pretende as dar
confianza a los inversores demostrando la capacidad de los promotores para sacar
adelante el proyecto.

2. LA EMPRESA

Una empresa es una unidad econmico-social, integrada por elementos humanos,

materiales y tcnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a travs de su
participacin en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores
productivos (trabajo, tierra y capital).

2.1 ENTORNO EN EL QUE SE REALIZAR LA ACTIVIDAD DE LA

EMPRESA
Entorno econmico y sociocultural
o Entorno econmico:
Como parte del entorno econmico podemos encontrar los siguientes:
Capital. Casi todas las organizaciones necesitan capital como maquinaria,
edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo y
efectivo. Existen organizaciones que son capaces de producir su propio capital,
por ejemplo cuando una empresa construye su propia maquinaria. Tambin se
pueden producir dentro de la organizacin recursos en efectivo para comprar
bienes de capital en el exterior.
Las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital
con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes
de capital que requiere la organizacin para operar.
Trabajo. Otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la
calidad y el precio de la fuerza laboral. El precio de la mano de obra es un factor
econmico importante para la empresa, aunque la automatizacin disminuye los
altos costos.
Niveles de precios. Los cambios de precios repercuten en la inflacin y estos a
su vez no slo desequilibran a las empresas, sino que tambin distorsionan todo
tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los
materiales y otros artculos.
Polticas fiscales y tributarias. Repercuten econmicamente en gran manera
sobre todas las empresas. El control gubernamental de la disponibilidad de
crditos mediante su poltica fiscal tiene efectos significativos no slo sobre los
negocios sino tambin sobre operaciones que no se le relacionan. En forma similar
la poltica de impuestos de gobierno afecta cada segmento de la sociedad.
Clientes. El factor ms importante para que una empresa tenga xito son sus
clientes sin ellos el negocio no puede existir.
Es evidente que las expectativas de la demanda de diversos pblicos a quienes
atienden las empresas reciben la influencia de factores econmicos y no
econmicos. Las principales son las actitudes, los deseos y las expectativas de las
personas muchas de las cuales son producto de patrones culturales del ambiente
social.

o Entorno Socio-Cultural:

El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de

inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad
determinados.
Pronosticarlos para que el administrador pueda anticiparse y prepares para los cambios
resulta incluso ms complejo. Los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar a
leyes y estndares de tica.
Se ha criticado a los administradores de diversas empresas por no mostrar sensibilidad
hacia las actitudes, creencias y valores sociales de personas, grupos o sociedades en
particular. Sin embargo, las actitudes y los valores difieren entre los diversos grupos
sociales. Esta variedad complica a los administradores el diseo de un ambiente propicio
para el desempeo y la satisfaccin. Y es ms difcil an de responder a estas fuerzas
cuando se encuentra fuera de la empresa. Pero los administradores no tienen otra
alternativa que considerarlas a la hora de tomar decisiones.
Aunque hay muchos valores fundamentales en una sociedad, los tiempos destacan
preocupaciones diferentes. Con frecuencia, los valores sociales se reflejan en las
preocupaciones de las empresas. Cada vez ms las compaas estn proporcionando
servicios tales como instalaciones para la atencin de los nios, adems de
oportunidades para compartir empleos y un horario flexible de trabajo.

Entorno normativo

La accin de los diferentes gobiernos y administraciones pblicas afecta a las condiciones

competitivas de la empresa por medio de la regulacin de los sectores, regulacin
procedente de instituciones supranacionales (caso de la Unin Europea), medidas de
fomento
de
determinadas
condiciones
relacionadas
con
la
innovacin,
internacionalizacin, numerosas facetas de la prctica empresarial. La regulacin del
mercado laboral, la legislacin mercantil, administrativa, poltica fiscal y tributaria
(impuestos).

Entorno tecnolgico

Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnologa. La ciencia

proporciona el conocimiento y la tecnologa lo usa.
Tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer
las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cmo
se disean, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios.
La repercusin de la tecnologa se manifiesta en nuevos productos, nuevas mquinas,
nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la
tecnologa son: mayor productividad, estndares ms altos de vida, ms tiempo de
descanso y una mayor variedad de productos.
Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnologa contra los problemas que
conllevan estos avances, un claro ejemplo son los embotellamientos de trnsito y la
contaminacin del agua y del aire. Se requiere un enfoque equilibrado que la aproveche y
al mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseables.

2.2 ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

La actividad de la empresa es la declaracin del empresario sobre los productos y
servicios a comercializar en el presente inmediato, a quines se les vender (clientes),
dnde se vender (mbito geogrfico) y cmo vender (ventajas competitivas y
capacidades singulares).
Se comparar la idea de negocio con otras existentes; semejanzas y diferencias. En este
sentido, se comentar si se conocen ideas parecidas de otros promotores que quisieron
poner en marcha un proyecto empresarial y no lleg a buen trmino, as como comentar
las causas que motivaron el fracaso. Se detallarn las novedades o ventajas competitivas
que aportar nuestro producto o servicio frente a otros similares existentes en el mercado.

Definicin del servicio que realizar la empresa

Se denominan empresas de servicios a aquellas que tienen por funcin brindar una
actividad que las personas necesitan para la satisfaccin de sus necesidades, como por
ejemplo (de recreacin, de capacitacin, de medicina, de asesoramiento, de construccin,
de turismo, de televisin por cable, de organizacin de una fiesta, de luz, gas, entre otros)
a cambio de un precio. Pueden ser pblicas o privadas.

Factores clave de xito

Los factores claves del xito de la estrategia de la empresa son aquellos que, en ltima
instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo.
Para lograr este objetivo, la empresa debe cumplir dos condiciones:

Suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo que desean adquirir.

Sobrevivir a la competencia.

Para dar a los consumidores lo que ellos quieren, la direccin de la empresa debe
conocer en primer lugar cules son sus clientes, y considerarlos la base de su
supervivencia.
Una vez que sabe cules son los clientes, deber estudiar sus necesidades y sus
comportamientos, es decir, las causas por las que decide escoger una oferta en lugar de
otra.
A partir de este momento, la empresa podr trazar su estrategia para lograr la ventaja
competitiva que le haga lograr el objetivo de la supervivencia.

2.3 LA LOCALIZACIN DE LA EMPRESA

La localizacin geogrfica de la empresa es una decisin de tipo estratgico, vital para la
viabilidad de la misma. Dicha decisin depender de ciertos factores que pueden
favorecer o perjudicar la actividad econmica presente y futura de la empresa en una
determinada localidad, municipio, zona o regin.
La eleccin del local para instalar el negocio es una decisin bsica. Piense si puede
plantear impedimentos para la ampliacin de la empresa y examine detenidamente su
superficie, su distribucin en planta, su coste y forma de adquisicin (alquiler, compra,
leasing), la reglamentacin que puede afectarle, entre otros.

Asentamiento previsto y criterios para su eleccin

La primera decisin que se tiene que tomar para elegir la localizacin ms idnea de un
negocio es determinar la poblacin donde se va a ubicar, para lo que es necesario
calcular el rea comercial o zona de influencia de cada poblacin.
Nunca se debera optar por una localizacin sin haber realizado un estudio detallado y
profundo de las caractersticas de los residentes, entre las que destacan:
La proximidad del mercado y clientes.
La densidad de la poblacin.
La distancia conveniente a las reas de influencia.
La pirmide de poblacin por edades.
El nivel de renta de los residentes.
El nivel de formacin o educacin.
La tasa de desempleo.
Dotacin de servicios e industrial de la zona.
Las posibilidades de acceso a las materias primas y compradores.
Facilidad para disponer de materias primas u otros recursos (mano de obra
cualificada, Universidad, centros de investigacin, etc.).

Mano de obra cualificada y posibilidades de subcontratacin.

La evaluacin de la cercana de los proveedores, que facilita y reduce los gastos
de aprovisionamiento del negocio.
Suministro de agua, luz y telfono, as como de la infraestructura necesaria para el
tipo de empresa que vaya a implantar.
Incentivos a la creacin de empresas.
Ayudas econmicas e incentivos fiscales.
Calidad de vida.

Terrenos, edificios, instalaciones y comunicaciones

Para este aspecto se debe definir la sede fsica como empresa, cules son los recursos
mnimos que necesita en cuanto a espacio, instalaciones, etc. En funcin de la actividad
las necesidades de las instalaciones se modifican.
El domicilio de la empresa se va a condicionar en gran medida a los clientes, por lo cual
en funcin de ello, se deber considerar planes de marketing. Dependiendo de la
actividad de la empresa, la importancia de las instalaciones vara.
Si es posible se debe realizar un croquis de las instalaciones que precise, para tratar de
ver si se adapta a la idea, si se adecua al uso para el que est previsto.
Debe valorar al menos los siguientes parmetros:
- Superficie necesaria para inicio de la actividad y previsin de crecimiento.
- Distintos usos de las instalaciones (oficinas, almacn, entre muchos otros).
- Eleccin entre la posibilidad de compra o alquiler.
- Valoracin de la adecuacin de la oferta existente o necesidad de una nueva
construccin.
- Se ajuste o permita ajustarse a los requisitos legales necesarios para el desarrollo de la
actividad (licencia de actividad, licencia de obras, requisitos de seguridad e higiene,
insonorizacin, etc.)
La necesidad de disponer de redes de comunicacin tanto fsicas como telemticas
adecuadas para el desarrollo de la actividad, son distintas para cada tipo de negocio. As
por ejemplo en el comercio o la hotelera debe tener buenos accesos, parqueo cercano.

3. PROCESO DE PRESTACION DE SERVICIOS

Para poder prestar nuestros servicios a los clientes, es necesario seguir un procedimiento
que vara en funcin del servicio requerido. No obstante en un punto principal todos los
servicios parten del mismo origen y poco a poco se van bifurcando segn el tipo de
servicio que sea.
En primer lugar, para ofrecer cualquiera de nuestros servicios, es necesario que el cliente
se ponga en contacto con nosotros, bien por telfono o bien acudiendo a nuestra oficina,
donde le atender una de nuestras administrativas para asesorarle acerca de los servicios

que puedan cubrir sus necesidades y para realizar el pertinente presupuesto y elegir la
forma de pago.
Una vez que ste es aceptado por el cliente, el proceso a seguir vara, como hemos
dicho, en funcin del tipo de servicio que desee recibir el cliente. Este proceso puede
durar de uno a dos das, dependiendo del volumen de trabajo que tengamos en la fecha.
Entre los servicios podemos distinguir:
Si el cliente quiere alquilar uno de nuestros locales para una pequea celebracin:
En este caso, en el momento en que el cliente desee contratar uno de nuestros
locales, y una vez estipulada la fecha de la celebracin, procederemos, a travs del
departamento comercial, a mostrarle los dos locales que disponemos para as
ensearle toda la equipacin y la ubicacin exacta de los mismos para que el cliente
elija el que ms se adapte a sus necesidades. Una vez elegido el local y concertada la
fecha se proceder a cerrar el contrato por el que el cliente se compromete con
nosotros a realizar su evento y se realiza el cobro del servicio.
Un da antes de la celebracin del evento se proceder, a travs del departamento de
mantenimiento, a habilitar el local para ponerlo a disposicin del cliente a partir de las
15:00 horas, si el evento es entre semana, o a partir de las 11:00 horas si es sbado o
domingo. A lo largo de la celebracin, el personal de mantenimiento se encargar de
revisar que todo marcha correctamente y al terminar la celebracin, en el plazo
mximo de las 23:00 horas de mircoles a jueves, y de las 00:00 horas viernes y
sbados, de cerrar el local y despedirse de los clientes. A la maana siguiente
proceder a la limpieza exhaustiva del local para dejarlo en perfectas condiciones para
su nuevo uso.
Dentro de esta modalidad de servicio podemos contar con una serie de servicios extra
que conllevarn un mayor coste para el cliente y la necesidad de que el evento sea
planeado con anterioridad, todos ellos se pactarn al cierre y aceptacin del
presupuesto.
Estos servicios pueden ser:
Preparacin de la merienda y encargo de la tarta: una vez aceptado el presupuesto
por parte del cliente, se proceder a contactar con el proveedor con el que
mantenemos una relacin comercial y que se encargar de realizar la merienda de la
fiesta y la tarta de cumpleaos en su caso, encargndonos nosotros de su traslado y
disposicin en el local. La duracin de este proceso depender del que tenga
estimado nuestro proveedor, pero aun as el evento deber ser solicitado con una
anterioridad mayor que si slo se alquilase el local.
3.1 DETERMINACIN DEL PROCESO DE PRESTACIN DE SERVICIOS
Los ingresos por prestacin de servicios se reconocern cuando el resultado de la
transaccin pueda ser estimado con fiabilidad, considerando para ello el porcentaje de
realizacin del servicio en la fecha de cierre del ejercicio.
En consecuencia, slo se contabilizarn los ingresos procedentes de prestacin de
servicios cuando se cumplan todas y cada una de las siguientes condiciones:
a) El importe de los ingresos puede valorarse con fiabilidad.

b) Es probable que la empresa reciba los beneficios o rendimientos econmicos

derivados de la transaccin.
c) El grado de realizacin de la transaccin, en la fecha de cierre del ejercicio, puede
ser valorado con fiabilidad.
d) Los costes ya incurridos en la prestacin, as como los que quedan por incurrir hasta
completarla, pueden ser valorados con fiabilidad.
La empresa revisar y, si es necesario, modificar las estimaciones del ingreso por
recibir, a medida que el servicio se va prestando. La necesidad de tales revisiones no
indica, necesariamente, que el desenlace o resultado de la operacin de prestacin de
servicios no pueda ser estimado con fiabilidad.
Cuando el resultado de una transaccin que implique la prestacin de servicios no
pueda ser estimado de forma fiable, se reconocern ingresos, slo en la cuanta en que
los gastos reconocidos se consideren recuperables.
3.2 SUBCONTRATACION
La subcontratacin es el proceso econmico empresarial en el que una sociedad
mercantil transfiere los recursos y las responsabilidades referentes al cumplimiento de
ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gestin o subcontratista, que
precisamente se dedica a la prestacin de diferentes servicios especializados. Para ello,
estas ltimas, pueden contratar slo al personal, caso en el cual los recursos los aportar
el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los
recursos.
Por ejemplo: una compaa dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una
empresa dedicada a la evacuacin de residuos para la tarea de deshacerse de los
escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede
subcontratar a una empresa especializada en la identificacin o empaquetamiento.

3.3 APROVISIONAMIENTO Y GESTIN DE INVENTARIOS

Para producir es necesario adquirir materias primas. Estas materias primas se deben
trasladar hasta la planta de fabricacin, posteriormente se almacenan en espera de ser
utilizadas en la produccin. Antes de obtener los productos terminados, las materias
primas y los productos semiterminados o en curso deben almacenarse para ser usados
en una fase posterior... todo ello genera muchos costes.
Una empresa, recordemos, produce bienes y servicios. Para la realizacin de dichos
bienes y servicios necesita de una serie de inputs o factores de produccin. Entre ellos se
encuentran las existencias necesarias para la actividad de la empresa. La obtencin y
gestin de esas existencias forma la funcin de aprovisionamiento.
Piensa en una fbrica de coches. La empresa se debe aprovisionar de las materias
primas que van a conformar el automvil: neumticos, chapa, componentes electrnicos...

Los distintos componentes semielaborados tambin debern esperar como stocks su

momento de ser incorporados en el proceso productivo. Luego los vehculos terminados
deben esperar a ser transportados hacia los puntos de venta.
En un supermercado la correcta gestin de las compras puede ser decisiva para la
obtencin de resultados satisfactorios. Esta gestin incluir descuentos, correcto
almacenamiento de los productos, plazos de entrega...).
La funcin de aprovisionamiento tiene como objetivo la adquisicin y organizacin de
las existencias que se generan en el proceso de produccin. Se encarga de que los
materiales necesarios estn a disposicin del departamento de produccin y de poner a
disposicin del departamento de ventas los productos que luego van a comercializarse.
Adems de organizar las existencias que se generan en ese proceso.
Stock mximo: Es la cantidad mxima de existencias que se va a mantener en un
almacn. Se corresponder con la cantidad de mercancas que figuran en el pedido.
Punto de pedido Como el proveedor va a tardar un tiempo en realizar el servicio hay que
tener en cuenta el periodo que va a transcurrir desde que se remite el pedido hasta que
las mercancas entren en el almacn.
Stock de seguridad El modelo que estamos estudiando hasta ahora, supone una
regularidad total, tanto en los plazos de entrega de los pedidos como en el ritmo de la
produccin.
3.4 GESTIN DE INVENTARIOS
La administracin de un inventario es un punto determinante en el manejo estratgico de
toda organizacin, tanto de prestacin de servicios como de produccin de bienes.
Las tareas correspondientes a la administracin de un inventario se relacionan con la
determinacin de los mtodos de registro, la determinacin de los puntos de rotacin, las
formas de clasificacin y el modelo de reinventario determinado por los mtodos de
control (el cual determina las cantidades a ordenar o producir, segn sea el caso).
Los objetivos fundamentales de la gestin de inventarios son:

Reducir al mnimo "posible" los niveles de existencias y

Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en curso,

materia prima, insumo, etc.) en el momento justo.

3.5 PROCEDIMIENTOS Y CONTROLES DE CALIDAD(proceso de fabricacin y

capacidad de produccin)
Proceso es
dedicados a
variabilidad
estadsticos.

una combinacin nica de herramientas, mtodos, materiales y personal

la labor de producir un resultado medible. Todos los procesos tienen una
estadstica inherente que puede evaluarse por medio de mtodos
La capacidad del proceso es una propiedad medible de un proceso que

puede calcularse por medio del ndice de capacidad del proceso o del ndice de
prestacin del proceso. El resultado de esta medicin suele representarse con un
histograma que permite calcular cuntos componentes sern producidos fuera de los
lmites establecidos en la especificacin.

Capacidad de produccin

La capacidad de produccin o capacidad productiva es el mximo nivel de actividad que

puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es
fundamental para la gestin empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso que
se hace de cada uno de los recursos en la organizacin y as tener oportunidad de
optimizarlos.
Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de
inversin o desinversin (por ejemplo, la adquisicin de una mquina adicional). Adems
se debe tener en cuenta la mano de obra, inventarios, entre otros
Tambin puede definirse como cantidad mxima de produccin en la nomenclatura surtido
y calidad previstos, que se pueden obtener por la entidad en un perodo con la plena
utilizacin de los medios bsicos productivos bajo condiciones ptimas de explotacin

4 MARKETING.
En la actualidad el marketing es una herramienta que todo empresario debe conocer. Sin
duda, todas las compaas de una u otra forma utilizan tcnicas de marketing, incluso, sin
saberlo. Marketing no es otra cosa que la realizacin de intercambios entre un mnimo de
2 partes de forma que se produzca un beneficio mutuo.
Todos hemos odo hablar en alguna ocasin de Marketing. Sin embargo si pedimos que
nos den una definicin, algunos diran que es vender y otros publicidad.
"Marketing es un sistema total de actividades mercantiles, encaminada a planear, fijar
precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen las necesidades de los
consumidores potenciales".
- "Marketing es el proceso interno de una sociedad mediante el cual se planea con
antelacin cmo aumentar y satisfacer la composicin de la demanda de productos y
servicios de ndole mercantil mediante la creacin, promocin, intercambio y distribucin
fsica de tales mercancas o servicios".
- Marketing es el conjunto de actividades destinadas a lograr, con beneficio, la satisfaccin
del consumidor mediante un producto o servicio".
- "Marketing es tener el producto adecuado, en el momento adecuado, adaptado a la
demanda, en el tiempo correcto y con el precio ms justo".
4.1 DEFINICIN DEL MERCADO

Es el producto (nombre) como la suma de la tecnologa, los materiales, la fabricacin, la

funcin, caractersticas especficas, los servicios relacionados, la imagen o percepciones
finales y elementos similares que son empleados en busca de la satisfaccin de los
consumidores. Un producto no siempre tiene cualidades fsicas, tambin se pueden incluir
servicios.
La definicin de producto va de la mano con el objetivo que busca satisfacer la empresa.
Para llamar producto a lo que proporciona un comercio se tienen que considerar tres
elementos bsicos: la funcin realizada, los consumidores satisfechos y las tecnologas
empleadas para cubrir las necesidades de estos compradores.
4.2 ANALISIS DE MERCADO
El objetivo de este apartado es demostrar la viabilidad comercial del proyecto. Para ello es
necesario determinar el mbito geogrfico, cuantificar el mercado potencial, agrupar el
mercado en grupos homogneos o segmentos con el mismo perfil de cliente, dividir los
segmentos en subgrupos llamados nichos, seleccionar los nichos en los que nos interesa
posicionarnos y calcular su demanda potencial y de ventas. Se analizarn las
motivaciones y comportamientos de compra de los clientes y sus necesidades. Por ltimo,
se incluir, en la medida de lo posible una reflexin sobre la evolucin futura que se
espera del mercado.
Anlisis del Mercado: En este apartado detallaremos las caractersticas del mercado
(aspectos legales, tcnicos, logsticos, de comercializacin, de produccin), su estructura,
barreras de entrada, reas geogrficas (pases, regiones, islas, municipios, barrios),
tamao (nmero de clientes totales, grado de concentracin o dispersin de dichos
clientes en la regin), as como las previsiones de evolucin (tendencias de crecimiento
de la demanda).
4.3 ANLISIS DE LA COMPETENCIA
Competencia Directa
En este apartado se identificar cul es la competencia directa o empresas que
comercializan el mimo o similar producto, se analizar cmo trabaja y cmo vende, si hay
algn competidor directo importante a tener en cuenta, etc. y cules son los puntos
fuertes y dbiles de la empresa y de la competencia.
Adems, se debe obtener informacin concreta de los competidores:

Nombre.

Lneas de productos, elementos de diferenciacin.

Factores claves de xito.

Cuota de mercado de los distintos competidores.

Objetivos globales y por segmentos.

Volumen de ventas en unidades y en euros.

Estructura de costes: anlisis de los costes en los que incurre en su cadena de

valor y en su proceso de produccin.

Medios de financiacin y solvencia.

Capacidad de innovacin: observar la evolucin de la capacidad innovadora y los

cambios en los modos de hacer las cosas.

Nivel de tecnologa: nivel tecnolgico, patentes, licencias, procesos secretos,

sistemas de calidad, equipamiento, etc.

Grado de diferenciacin de sus productos con respecto a los de nuestra empresa.

Si poseen economas de escala: es decir, las ventajas operativas asociadas al

gran tamao de la empresa.

Estrategia de comunicacin: imagen transmitida, imagen percibida y reputacin en

el mercado.

Lealtad a la marca: preferencias de los consumidores sobre las distintas

alternativas del mercado.

Se puede obtener informacin concreta de los competidores, obteniendo a travs de la

Cmara listados de empresas dadas de altas en la misma actividad por zonas, o bien en
el Registro Mercantil Insular, datos de balances de empresas de la competencia.
Competencia Indirecta y Productos Sustitutivos
Los productos sustitutivos son aquellos ofertados por otras empresas en el mercado que
desempeen una funcin similar a la nuestra para el mismo grupo de consumidores al
que se dirigir la empresa. Suponen una amenaza constante que puede acentuarse por
cambios en el entorno, como variaciones en el precio o la calidad.
Los productos sustitutivos suponen una amenaza. Por ello, se debe vigilar estrechamente
la evolucin de estos productos y las mejoras que se realicen sobre ellos.
Adems, el riesgo de que nuestros clientes cambien de suministrador es bastante elevado
si encuentran alguna ventaja adicional en el producto sustituto ya que su propensin al
cambio es bastante elevada. Adems, es preciso considerar si los productores de
sustitutos mantienen una poltica comercial muy agresiva lo que puede motivar que
algunos de nuestros clientes decidan empezar a comprar a estos competidores.
Competencia Potencial y Barreras de Entrada

La dificultad o facilidad de entrada de nuevos competidores en el mercado va a estar

condicionada por una serie de factores intrnsecos del sector, por barreras levantadas por
las propias empresas o por el efecto combinado de las acciones individuales de los que
operan en el sector.
Algunas de las variables que nos ayudarn a establecer cules son las barreras de
entrada en el sector son las economas de escala, la diferenciacin del producto, la
identificacin de marcas concretas por los clientes, los costes de cambio, los requisitos de
capital, la curva de aprendizaje, etc.
4.4 ANALISIS FODA
Su objetivo cosiste en concretar, en un grfico o tabla resumen, la evaluacin de los
puntos fuertes y dbiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener
sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia
con la lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad
interna y su posicin.
El anlisis FODA ha alcanzado una gran importancia dentro de la direccin estratgica de
la empresa. FODA (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos
fuertes y dbiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que son
reunidas en una tabla.
Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a
entender la posicin competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto.
Un primer paso, por tanto, consiste en analizar el ambiente competitivo que rodea a
nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cules son las variables (factores crticos
de xito) apropiadas a utilizar segn los mercados y segmentos en los que compite.
Una vez definidos los factores crticos del xito se debe realizar un proceso de
benchmarking o anlisis comparativo con las mejores empresas competidoras. Este
proceso nos puede llevar incluso a identificar nuevas oportunidades.
Por ltimo, se establece un grfico que recoja las posibles estrategias a adoptar.
4.5 MODELO PRESENTACIN DE EMPRESA
El modelo de presentacin de empresa puede ser de muchas formas. No existe un estilo
nico aunque s es cierto que generalmente se piden modelos de presentacin ms serios
y formales. Sin embargo, cada vez esta tendencia cambia ms y lo que se pretende es
presentar productos, marcas o proyectos de forma original y con el objetivo de llegar a
nuestro pblico.
La estructura de la presentacin debe ser dinmica y responder a las posibles preguntas,
dudas y expectativas que vaya generando el propio mensaje. Desde el punto de vista
formal, la estructura de la presentacin debe cumplir un orden expositivo acorde a los
objetivos de sta. Si queremos financiacin no conviene hacerse los misteriosos, en

cambio, si se presenta un producto como tal y queremos motivar y encandilar, se puede

jugar ms con la sorpresa.
Esquema para hacer la estructura de una presentacin:

Qu queremos decir?

Contexto/Competencia

Tu ventaja

Plan de accin

Necesidades

Cambio/Proyecciones

Aunque este es un esquema general, segn el tipo de presentacin, habr que organizar
de forma diferente la presentacin. Lo que s es comn a todas las presentaciones es la
idea de ganar la atencin de la audiencia en el primer momento, as como hacer un cierre
fuerte, que redondee todo lo expuesto.
Otros recursos que pueden ayudar a preparar la estructura de la exposicin es atender a
las 5W: Quin?, qu?, cundo?, dnde?, por qu?
4.6 PROCEDIMIENTO PARA LA DETERMINACIN DE PRECIO DE VENTA
Utilizacin
Este proceso describe cmo puede utilizar la funcin de determinacin de precio de venta
para crear precios de venta para varios artculos y niveles de organizacin. stos se
contabilizan en la base de datos como registros de condicin cuando graba la
determinacin de precio de venta.
Procedimiento
1. Registre los criterios de seleccin necesarios en la pantalla de seleccin para las
determinaciones de precio de venta.
Como valor de propuesta, la determinacin de precio est configurada para todas las
combinaciones de niveles de organizacin y artculos determinados basndose en
criterios de seleccin. Puede utilizar el add-in empresarial SPC_SEL_CHECK para limitar
la estructura definida de las posiciones de determinacin de precio. Por lo tanto, este addin se utiliza como filtro. Dispone de dos opciones: Puede utilizar el mtodo
FILTER_ORGLEVELS para excluir determinados niveles de organizacin. De esta
manera, se asegura de que en su empresa los clculos de lista de precios slo se
permiten para determinadas combinaciones de lista de precios y cadena de distribucin.
Adems, puede excluir combinaciones de - nivel de organizacin de artculo

determinadas, tales como la determinacin de precio para los artculos perecederos en

tiendas.
2. Una vez liberados los datos, el sistema realiza los pasos siguientes para cada posicin
de determinacin de precio:
Determinacin del precio de compra.
Primero, el sistema evala la secuencia de determinacin de precio de compra que
el usuario ha especificado en la pantalla de seleccin. Si defini la determinacin de
fuente de aprovisionamiento, el sistema buscar centros de distribucin y/o
proveedores externos, teniendo en cuenta la clave Fuente de aprovisionamiento en
el registro maestro de artculos.
Entonces, si el proveedor es externo, el precio de compra se calcula sobre la base
de un esquema de clculo de precio de compra. Si el proveedor es un centro de
distribucin, el sistema busca el precio de transferencia definido en las condiciones.
Si no existen precios de traslado para el centro de distribucin y no se calculan precios
para este centro de distribucin en esta ejecucin, se ejecuta una determinacin de precio
para el centro de distribucin en proceso de fondo. El valor resultante se utiliza como
precio de entrega.
Determinacin del precio de venta (bruto, neto).
Primero, el sistema analiza la secuencia de determinacin de precio de venta que
ha especificado en la pantalla de seleccin. Los diferentes factores de ventas
requeridos se calculan utilizando un esquema de clculo de precio de venta. El
precio de venta (bruto, neto) se visualiza en la moneda de determinacin de precios
en la tabla de determinacin de precios.
Determinacin del precio de venta redondeado (precio final) en la moneda de venta.
Si la moneda de venta y la moneda de determinacin de precios son distintas, el
precio de venta se convertir a la moneda de venta. Si el redondeo de punto precio
est definido, el precio de venta se redondea (convierte) a un punto precio. Esta
versin del precio de venta aparece como el precio final. En el redondeo de punto
precio, se visualiza el nuevo valor y los factores de ventas, como el recargo real, se
recalculan. El precio de venta calculado utilizando el recargo planificado puede
visualizarse como el precio plan final.
Clculo del margen.
El sistema calcula el margen (bruto, neto) a partir del precio de venta (bruto, neto) y
del precio de compra (neto/neto).
Determinacin de datos de determinacin de precios para precios de consumidor.

En la determinacin de precio de dos niveles para mayoristas, el sistema tambin

determina el precio al consumidor final, el recargo a consumidor final real y el
margen minorista.
El precio al consumidor final puede imprimirse automticamente en notas de entrega para
artculos transportados del centro de distribucin a las tiendas. Las notas de entrega
detallan los diferentes artculos en el transporte, la cantidad por artculo, el precio al
consumidor final para cada uno y los totales. De esta forma, el administrador de la tienda
puede ver de un vistazo el total de ingresos previstos para el transporte, desglosado por
artculo. Tambin ayuda al personal de la tienda, que debe poner etiquetas individuales de
precio en los artculos cuando se abastecen los estantes.
3. Aparece la pantalla que contiene la tabla de determinacin de precios, que muestra
los resultados de los clculos. Puede llamar diferentes imgenes detalladas (las imgenes
detalladas Compras y Ventas, por ejemplo), para cada posicin de determinacin de
precio.
4. Puede modificar los datos en los campos de la tabla de determinacin de precios que
estn listos para la entrada.
En cuanto se hayan liberado los datos, se realiza un nuevo clculo para cada posicin
modificada. Este clculo depende del campo que se modific.
5. Cierre el clculo de precio de venta grabando o generando un documento de
determinacin de precio.

5 RECURSOS HUMANOS

Relacin de puestos de trabajo que se crearn:

Para crear los puestos de trabajo se determinar el nmero de personas necesarias

para la empresa y se definir por medio de las necesidades del plan de marketing.

Organizacin de recursos y medios tcnicos y humanos:

El objetivo de esta organizacin de recursos es que stos permitan la satisfaccin de los

intereses de la empresa. Entre los recursos podemos encontrar a las personas, el dinero,
la tecnologa y hasta el tiempo pueden ser considerados como recursos.
Recursos Financieros: stos son todos los recursos de tipo monetario que son
fundamentales para el desarrollo de la empresa en cuestin. Estos pueden ser de dos
clases: propios, como el dinero en efectivo y las acciones; o ajenos, como los bonos, los
crditos que otorgan los bancos o las diversas modalidades de prstamos.
Materiales: Se incluyen todos aquellos bienes de tipo tangible, que posee la entidad y que
son los que le permiten prestar los servicios que realiza.

Tcnicos: En este caso, son los recursos que son fundamentales para poder coordinar y
gestionar otro tipo de recursos.
Humanos: Estos vienen a ser el conjunto de empleados de una empresa, las personas
encargadas de esta tarea es fundamental que tengan en cuenta muchos aspectos
relativos a aquellos como pueden ser las habilidades, las ideas, los conocimientos, las
necesidades, el desarrollo, los sentimientos y la experiencia.

Organigrama. Estructura de direccin y gestin

El organigrama es la representacin grfica de la estructura de la empresa.

Es necesario establecer en el organigrama los niveles de responsabilidad y dependencia
de dichas personas. La organizacin debe ser estable y bien definida, no deben dejar
entre dichos de quien ejerce el control y la autoridad.
En un organigrama se determina la relacin de autoridad y responsabilidad en forma
descendente.
Cada empleado debe saber quin es su superior inmediato y a quien informar sus
funciones o de quien recibir rdenes.

Seleccin de personal

El perfil de un puesto est condicionado por las funciones y tareas que deber desarrollar
la persona en la empresa.
Para seleccionar al personal que necesita una empresa se deber tener en cuenta lo
siguiente:
- Definicin del puesto de trabajo.
- Requisitos de los posibles candidatos.
- Publicacin en medios, colegios oficiales, facultades.
- Realizacin de pruebas selectivas.
- Realizacin de entrevistas personales.
- Solicitud de informes de antecedentes laborales.
Formas de contratacin
Una vez seleccionado el candidato, hay que buscar asesoramiento en los organismos
correspondientes sobre la modalidad ms conveniente de contratacin, sobre la
normativa aplicable, sobre los convenios colectivos sectoriales, bonificaciones y
cotizaciones a la Seguridad Social, ayudas a la creacin de empleo, etc.
Contrato de trabajo a tiempo parcial: En esta modalidad, el trabajador presta
servicios durante un limitado nmero de horas al da o a la semana, inferiores a las
2/3 partes de la jornada habitual de la actividad.
Contrato de trabajo a plazo fijo: Siempre que la naturaleza de la actividad o las
tareas lo justifiquen (un proyecto que se realiza por nica vez, por ejemplo), se
podr contratar a plazo fijo. El plazo mximo de duracin de este contrato es de 5
aos.
Contrato de trabajo de temporada: Este contrato se da cuando la explotacin se
cumple en determinadas pocas del ao.
Contrato de trabajo eventual: Este contrato puede darse cuando el vnculo
comienza y termina con la realizacin de una obra o la prestacin de un
servicio para el cual fue contratado el trabajador.

6 LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO

Forma jurdica elegida para el proyecto.

Es importante un previo conocimiento de las diferentes posibilidades para elegir la forma

jurdica ms idnea para la empresa. Cada modelo presenta ciertas ventajas y
desventajas.
El proyecto empresarial puede adquirir la forma de persona fsica o jurdica.
Persona fsica o empresario individual: Es el que organiza los medios de produccin
para conseguir unos resultados.
Persona jurdica: Es una organizacin de un grupo de personas que desarrollan
funciones propias de la actividad empresarial. Puede adoptar distintas formas
jurdicas, tales como Sociedad Annima, Colectiva, Limitada, Cooperativa, etc.
En el plan de negocio debemos dar informacin sobre la forma jurdica elegida,
incluyendo todos los trmites administrativos y legales necesarios para la constitucin
de la empresa, as como el rgimen fiscal que le es aplicable.

Proteccin jurdica

Para crear nuestra empresa deberemos efectuar una serie de trmites fiscales.
En este apartado analizaremos la vertiente fiscal de la puesta en marcha.
Las obligaciones fiscales ms usuales son:
- Certificacin negativa de nombre.
Otorgamiento de escritura pblica.
- Impuesto sobre Transmisiones
- Patrimoniales y Actos Jurdicos documentados.
- Cdigo de Identificacin Fiscal.
- Declaracin Censal.
- Inscripcin de la empresa en la Seguridad Social.
- Alta en el Rgimen de Autnomos.
- Alta en el Rgimen General.
- Comunicacin apertura del centro de trabajo.
- Licencia de obras.
- Licencia de actividades e instalaciones (apertura).

Medidas de prevencin de riesgos laborales

El empresario deber garantizar la salud y seguridad de los trabajadores a su servicio en

todos los aspectos relacionados con su trabajo, para lo cual habr de:
- Elaborar, implantar y aplicar un plan de prevencin de riesgos laborales.
- Evaluar los riesgos.
- Planificar y ejecutar la actividad preventiva.

La prevencin de riesgos laborales, como actuacin a desarrollar en el seno de la

empresa, deber integrarse en su sistema general de gestin comprendiendo tanto al
conjunto de las actividades como a todos sus niveles jerrquicos, a travs de la
implantacin y aplicacin de un plan de prevencin de riesgos laborales.
El Plan debe reflejarse en un documento que se conservar a disposicin de la autoridad
laboral, de las autoridades sanitarias y de los representantes de los trabajadores, e
incluir, con la amplitud adecuada a la dimensin y caractersticas de la empresa, los
siguientes elementos:
-

La identificacin de la empresa, de su actividad productiva, el nmero y

caractersticas de los centros de trabajo y el nmero de trabajadores y sus
caractersticas con relevancia en la prevencin de riesgos laborales.

La estructura organizativa de la empresa, identificando las funciones y

responsabilidades que asume cada uno de sus niveles jerrquicos y los
respectivos cauces de comunicacin entre ellos, en relacin con la prevencin de
riesgos laborales.

La organizacin de la produccin en cuanto a la identificacin de los distintos

procesos tcnicos y las prcticas y los procedimientos organizativos existentes en
la empresa, en relacin con la prevencin de riesgos laborales.

La organizacin de la prevencin en la empresa, indicando la modalidad

preventiva elegida y los rganos de representacin existentes.

La poltica, los objetivos y metas que en materia preventiva pretende alcanzar la

empresa, as como los recursos humanos, tcnicos, materiales y econmicos de
los que va a disponer al efecto.

Los instrumentos esenciales para la gestin y aplicacin del Plan de prevencin de

riesgos laborales son la evaluacin de riesgos y la planificacin de la actividad preventiva.
Cuando el resultado de la evaluacin pusiera de manifiesto situaciones de riesgo, el
empresario planificar la actividad preventiva que proceda con objeto de eliminar,
controlar o reducir dichos riesgos, conforme a un orden de prioridades en funcin de su
magnitud y del nmero de trabajadores expuestos a los mismos.

7 PLAN ECONMICO FINANCIERO

Definidos los objetivos y las directrices de la empresa se deber realizar una fusin de
toda la informacin obtenida: el coste de las materias primas del plan de compras,
sueldos y salarios del captulo de organizacin y recursos humanos... una sntesis de los
mismos que plasmaremos de forma cuantitativa en lo que se denomina presupuestos
generales de la empresa (Produccin, inversin, financiacin, tesorera...).
Los presupuestos tienen por objeto expresar en trminos econmicos el contenido del
plan de negocios y sus implicaciones, es decir, todos los aspectos econmicos y
financieros del proyecto.
El estudio econmico financiero debe informar sobre las siguientes cuestiones:

Los fondos necesarios para desarrollar el plan de negocio. Por un lado, la

inversin inicial necesaria del proyecto, y por otro, las necesidades financieras
para acometer la actividad una vez puesta en marcha la empresa.
Bsqueda y obtencin de capital. Diferentes fuentes de financiacin posibles
para llevar a cabo la iniciativa empresarial.
Determinacin de la estructura financiera de la empresa. Deber describir qu
parte del capital estar en poder del promotor (recursos o fondos propios) y qu
parte corresponder a terceros (recursos o fondos ajenos).

Rentabilidad de la empresa, que se traducir en el reparto de dividendos para

los propietarios de los recursos.
Por lo tanto, se establecer un plan de inversiones y se definir el porcentaje de
amortizacin que se piensa aplicar para saber de qu manera se financiar cada captulo
de esas inversiones.
Se establecern las oportunas previsiones anuales de la cuenta de explotacin, plan de
tesorera y balance, razonando el importe de cada partida.
Indicar la forma de cobro y pago prevista por los conceptos de facturacin y gastos de los
productos/servicios.
El estudio econmico financiero deber presentar al menos informacin financiera sobre
los siguientes puntos:
- Inversin y Fondo de maniobra del proyecto.
- Plan de financiacin.
- Poltica de amortizaciones.
- Previsin de ventas anuales.
- Evaluacin de los costes variables.
- Evaluacin de los costes fijos.
- Cuenta de resultados previsionales.
- Balances de situacin previsionales.
- Presupuesto de Tesorera
- Punto de Equilibrio.
- Ratios del proyecto.
- Flujo de Caja.
- Rentabilidad del proyecto.
7.1 INVERSIN Y FONDO DE MANIOBRA DEL PROYECTO.
Plan de inversiones iniciales.
Consiste en la determinacin de todos los fondos o inversiones en activo fijo y activo
circulante que requiere nuestra inversin en un horizonte temporal que deseamos
determinar. Esos fondos influirn de forma anual, mediante su amortizacin, en la
generacin de los fondos de nuestra inversin.
Los fondos invertidos pueden descomponerse en:
o

Inmovilizado material.

Activo circulante.

Inmovilizado material.

Comprende todos los activos tangibles: inmuebles, muebles y cualquier elemento tangible
de un proyecto de inversin que tenga un perodo de permanencia en la empresa superior
al ao. En el inmovilizado material distinguimos los siguientes grupos:
- Terrenos: se adquieren al principio del proyecto, por lo que en el ao 0 deber figurar el
precio de compra pagado (con independencia de que lo paguemos al contado o a plazos)
debido a que los costes financieros tienen su anlisis en un apartado independiente. Es
un activo cuyo valor inicial no necesita ampliaciones en perodos posteriores, por lo que
no sufrir ningn incremento en el posterior anlisis temporal del proyecto. Los terrenos
son un activo no sujeto a depreciacin que no entraa ningn importe posterior debido a
su amortizacin. De esta forma, el valor al final del horizonte temporal propuesto en el
anlisis ser como mnimo igual al importe de adquisicin.
- Edificios: se adquieren al mismo tiempo que los terrenos o inmediatamente despus y
siempre antes del inicio del estudio de viabilidad. Los edificios son inmovilizados con una
vida til muy elevada, por lo que en comparacin con los dems activos de nuestro
estudio su importe al finalizar nuestro horizonte temporal se habr amortizado, en menor
cuanta.
- Maquinaria y utillaje: son activos que por regla general se adquieren posteriormente a
la compra de los terrenos y edificios. Se debe prever su horizonte temporal, puesto que en
el anlisis global de proyecto de inversin debe tenerse en cuenta su posible re posicin,
generando en este ltimo caso un movimiento de fondos absorbidos en un periodo
intermedio.
- Elementos de transporte: mobiliario o equipos informticos tienen un tratamiento
parecido a lo establecido para la maquinaria y utillaje. Sin embargo son elementos que
por sus caractersticas necesitan reposiciones en plazos intermedios
- Gastos amortizables: Son gastos de constitucin, de primer establecimiento o de
promocin publicitaria de la compaa, con un horizonte temporal superior al ao y que
afecta a varios ejercicios. Su importe se genera al principio del estudio y no tiene
consideraciones posteriores.
- Otro inmovilizado: partidas correspondientes a:
Inmovilizado inmaterial, compuesto por todos los elementos que tengan carcter
intangible, como son las patentes, las concesiones administrativas, las marcas
comerciales y el fondo de comercio.
Inmovilizado financiero, los depsitos monetarios que deban realizarse y particiones de
acciones de otras sociedades.
Cualquier otro gasto que no tenga relevancia en los grupos analizados.

Activo circulante

Est compuesto por todas las inversiones a corto plazo, que se consideran como
financiacin del proyecto y no como inversin. Dentro del capital circulante podremos
incluir conceptos como:

- Existencias: son todas las inversiones realizadas en los almacenes de materias primas,
mate riales auxiliares, productos semiterminados, productos terminados, envases y
embalajes.
- Cuentas a cobrar: son aquellas inversiones realizadas para financiar las ventas a
clientes que no pagan al contado. Incluir los das de crdito que se concedan a nuestros
clientes para el pago de las deudas.
- Cuentas a pagar: Se corresponden con la financiacin de proveedores y acreedores.
Adquisicin de bienes y servicios que no se pagan al contado.
Es una cuenta de pasivo. Igual que las cuentas a cobrar, se complementa con los das de
crdito que nos conceden los proveedores.
- Tesorera: es el dinero en caja o bancos necesario para el desarrollo de la actividad.
Para calcularlo existen varios modelos, que dependen de factores cualitativos como, por
ejemplo lo, la idea que tenga el Director Financiero... En un sentido prctico se puede
estimar que representar entre un 10 20 por 100 del total invertido en existencias y
cuentas a cobrar.

El Fondo de maniobra.
El fondo de maniobra es un concepto de financiacin.
Hace referencia a los fondos permanentes. Es la parte de estos fondos a largo plazo que
estn financiando inversiones en circulante (de
corto plazo). Tambin se denomina fondo de
rotacin, capital circulante, capital de trabajo o
working capital
El fondo de maniobra real es el que podemos
determinar a partir del balance de situacin como
financiacin a largo plazo invertida en activo
circulante (inversin a corto plazo).
Es un clculo matemtico sencillo:
Fondo de maniobra =Financiacin permanente Inversin permanente.
Financiacin permanente = patrimonio neto + pasivo largo plazo.
Inversin permanente = Activo fijo o no corriente
FM = PN + PF -AF
El fondo de maniobra necesario lo definimos como los recursos financieros que necesita
la empresa para afrontar los pagos que vencern durante el periodo medio de
maduracin. El fondo de maniobra necesario expresa la necesidad de financiacin
permanente para atender las necesidades de pago del ciclo productivo.

Si valoramos los distintos estados del proceso productivo, como tiempo de permanencia
de esa inversin valorada respecto su proporcin en ventas, entonces podemos evaluar
econmicamente el FM necesario.

7.2 PLAN DE FINANCIACIN

Los recursos financieros pueden venir de:
- Recursos propios de la empresa:(Capital).
- Recursos aportados por terceros sin exigencia de devolucin (subvenciones).
- Recursos ajenos.

Recursos propios

Toda empresa genera unos recursos por las aportaciones de los propios accionistas o
socios: capital social.
Los recursos propios se caracterizan por:
- Son recursos no exigibles por terceras personas. Su principal funcin en la empresa es
cubrir los contratiempos o imprevistos que puedan surgir.
- Tienen un costo variable, debido a que el mismo no puede determinarse a prioridad por
las siguientes circunstancias:
El coste del capital propio depender de las expectativas de riesgo de los accionistas.
Las reservas y provisiones son fondos que sirven opcionalmente para cubrir riesgos de
casos de insolvencias. As deberemos analizar su coste financiero en funcin de una
inversin alternativa.

Subvenciones

Son fondos aportados por personas ajenas a la empresa y que no exigen devolucin.
De esta forma, en el anlisis financiero de una empresa deben incluirse dentro del
apartado de fondos propios. Las subvenciones se obtienen de organismos pblicos y
estn vinculadas con:
- Instalacin de nuestra empresa en una zona de desarrollo.
- Re conversin industrial de la empresa.
- Aplicacin de medidas de saneamiento ecolgico.
- Realizacin de actividades de inters social.

Recursos ajenos

Son todos los fondos obtenidos por la empresa de terceras personas bajo compromiso de
devolucin en fecha o fechas determinadas. Por la obtencin de estos recursos, la
empresa se ve obligada a satisfacer a los prestatarios un inters, en concepto de

remuneracin por el prstamo, ms la prima de riesgo que el prestatario considere

repercutir.
Analizando los recursos ajenos desde una perspectiva temporal, se dividen en:
- A largo y medio plazo, cuando la duracin es superior a 12 meses. Su finalidad es
financiar las inversiones productivas de la empresa necesarias para el desarrollo de la
actividad de explotacin.
- A corto plazo, cuando la duracin es igual o inferior a 12 meses. Su finalidad es
financiar la actividad de la empresa.
Los recursos a corto plazo deben ser abonados con los ingresos producidos por la
actividad de la empresa y ser consecuentes con el perodo medio de maduracin.
7.3 POLITICA DE AMORTIZACIONES.
La amortizacin es un trmino econmico y contable, referido al proceso de distribucin
en el tiempo de un valor duradero. Adicionalmente se utiliza como sinnimo de
depreciacin en cualquiera de sus mtodos.
Se emplea referido a dos mbitos diferentes casi opuestos: la amortizacin de un activo y
la amortizacin de un pasivo. En ambos casos se trata de un valor, con una duracin que
se extiende a varios periodos o ejercicios, para cada uno de los cuales se calcula una
amortizacin, de modo que se reparte ese valor entre todos los periodos en los que
permanece.
Amortizar es el proceso financiero mediante el cual se extingue, gradualmente, una deuda
por medio de pagos peridicos, que pueden ser iguales o diferentes.
En las amortizaciones de una deuda, cada pago o cuota que se entrega sirve para pagar
los intereses y reducir el importe de la deuda.
Para el anlisis de la poltica de amortizaciones seguida por una Empresa se suelen
emplear tres ratios.
a) Amortizacin econmica
(Amortizacin anual / Inmovilizado bruto) * 100
b) (Amortizacin anual / cash-flow) * 100
c) (Amortizaciones acumuladas / Inmovilizado bruto) * 100
Los dos primeros muestran la poltica de amortizaciones adoptada en el ao en cuanto al
porcentaje del inmovilizado bruto amortizado en ese ao y en relacin a la participacin
en el cash-flow generado. Sus valores por sectores, entre las 700 grandes Empresas
industriales espaolas en el perodo 1973-1975.
En cuanto al 3er ratio, mide la proporcin del inmovilizado bruto total ya amortizado.
7.4 PREVISIN DE VENTAS ANUALES

Para disear un plan financiero, la direccin financiera de la empresa tendr que

confeccionar primero una previsin de la cuenta de resultados.
La elaboracin de la cuenta de resultados representa los resultados que queremos
conseguir a medio y largo plazo, y para su confeccin deberemos tener en cuenta:
- Previsin de ventas e ingresos.
- Previsin de gastos directos de produccin:
- Existencias.
- Consumos (coste de las ventas).
- Mano de obra directa (sueldos y salarios).
- Otros gastos directos.
- Previsin de gastos de estructura.
- Previsin de gastos financieros.
- Previsin de amortizaciones.
- Previsin del impuesto sobre Sociedades.
La elaboracin de un programa de produccin partir de una previsin de ventas.
Se trata de establecer por anticipado las ventas en valor y en cantidad, teniendo en
cuenta las posibilidades de la empresa para la asignacin de los recursos, tanto humanos
como fsicos. Una vez determinada la previsin de ventas, se est en disposicin de
elaborar un programa, que establecer el volumen de produccin. Para ello se tendrn en
cuenta las existencias en almacn, es decir, el stock inicial, as como el objetivo de stock
final.
Todo ello intentando minimizar
7.5 EVALUACIN DE LOS COSTES VARIABLES
COSTES VARIABLES, en funcin del tipo de empresa, pueden ser:
Consumo de materias primas o productos. Se recogern como coste, no las
compras, sino los consumos, es decir, el resultado del siguiente clculo:
Consumo = Existencias iniciales + Compras Existencias finales
Mano de obra directa. Se incluyen los costes de los salarios brutos y de la
Seguridad Social a cargo de la empresa, de las personas que intervienen en el
proceso productivo o prestacin del servicio.
Otros gastos generales. Para empresas de fabricacin o realizacin de servicios.
Se contemplan aqu los especificados en el rea de marketing y relacionados con
la amortizacin de la maquinaria, consumos energticos, mantenimiento y
reparaciones de la misma.
7.6 EVALUACIN DE LOS COSTES FIJOS.
COSTES FIJOS, en funcin del tipo de empresas, pueden ser:
Arrendamientos. Si el local es alquilado o si existe leasing de algunos elementos del
inmovilizado.
Comunicacin. Coste de las acciones previstas de comunicacin.
Transportes. En el caso de empresas que tengan como poltica el acercamiento del
producto a la clientela.
Servicios de profesionales independientes. Normalmente se recogen aqu los gastos de
gestora o asesoras externas.

 Material de oficina. Se recogen los gastos por los consumibles de oficina.

Reparaciones y mantenimiento. Del local e instalaciones.
Mano de obra indirecta. Se recoger en este apartado el resto de los costes salariales, el
de las personas que no intervienen en el proceso productivo, incluida la Seguridad Social
a cargo de la empresa.
Suministros. Se recogen los gastos de luz, agua, telfono y gas.
Tributos. Contempla todos los tributos y tasas de la actividad, como la
Licencia de Apertura, las Tasas Municipales, etc.
Amortizaciones. La amortizacin es el coste por la prdida de valor de los elementos del
inmovilizado, susceptibles de ser amortizados. Para ello existen unas tablas que
determinan los porcentajes mximos que las empresas pueden desgravarse a la hora del
impuesto. En las empresas de fabricacin o de servicios, las amortizaciones de la
maquinaria y de las herramientas y tiles se recogen dentro de los costes variables.
Tambin se recogen aqu las amortizaciones de los gastos de establecimiento, cuyo plazo
mximo es de cinco aos.
Otros gastos. Se detallarn aquellos otros gastos necesarios para la actividad que no se
puedan encuadrar en los puntos anteriores.
Gastos financieros. Recoge los intereses de la financiacin externa. Tambin los gastos
de negociacin y/o apertura que puedan existir.
Impuesto. Dependiendo del tipo de fiscalidad al que est sometida la empresa, se
recoger el Impuesto de Sociedades (para las sociedades de carcter mercantil) o el
Impuesto de la Renta.
7.7 CUENTAS DE RESULTADOS PREVISIONALES.
Para disear un plan financiero, la direccin financiera de la empresa tendr que
confeccionar primero una previsin de la cuenta de resultados.
La elaboracin de la cuenta de resultados representa los resultados que queremos
conseguir a medio y largo plazo, y para su confeccin deberemos tener en cuenta:
- Previsin de ventas e ingresos.
- Previsin de gastos directos de produccin:
- Existencias.
- Consumos (coste de las ventas).
- Mano de obra directa (sueldos y salarios).
- Otros gastos directos.
- Previsin de gastos de estructura.
- Previsin de gastos financieros.
- Previsin de amortizaciones.
- Previsin del impuesto sobre Sociedades.
La elaboracin de un programa de produccin partir de una previsin de ventas.
Se trata de establecer por anticipado las ventas en valor y en cantidad, teniendo en
cuenta las posibilidades de la empresa para la asignacin de los recursos, tanto humanos
como fsicos. Una vez determinada la previsin de ventas, se est en disposicin de
elaborar un programa, que establecer el volumen de produccin. Para ello se tendrn en
cuenta las existencias en almacn, es decir, el stock inicial, as como el objetivo de stock
final. Todo ello intentando minimizar los costes de almacn a miento.
7.8 BALANCES DE SITUACIONES PREVISIONALES.

Es el estado financiero que refleja la situacin econmica y financiera de la empresa en

un momento determinado.
El balance est compuesto por dos gran desbloques:
- Activo: representa la aplicacin de las fuentes de financiacin. Estos recursos pueden
permanecer en el proceso productivo de la empresa durante varios ejercicios contables
(locales, maquinarias, etc.) en cuyo caso se hablar de activo fijo para diferenciarlo del
activo circulante o de recursos que permanecen en el proceso productivo menos de un
ejercicio (existencias, tesorera...).
- Pasivo o fuentes de financiacin: pueden proceder de los propietarios de la empresa, de
beneficios no distribuidos (fondos propios) o de pe r s o n a s ajenas a la misma. Los
fondos pro p i o s, por su procedencia, no con lleva n compromiso de devolucin por parte
de la empresa y no son por tanto exigibles. Los fondos ajenos, por su origen, son
exigibles. La empresa puede con seguirlos con un compromiso de devolucin inferior a un
ao -en cuyo caso se habla de exigible a corto plazo- o por un periodo superior al ao
denominndose exigible a largo plazo.
Los fondos propios y los fondos ajenos a largo plazo, forman el bloque de recursos
permanentes, as denominados por ser una fuente de financiacin prolongada en el
tiempo.
7.9 PRESUPUESTO DE TESORERIA.
Presupuesto de Tesorera. Cuando se analiza la viabilidad de una empresa es necesario
hacer un anlisis de la liquidez de la misma, ya que la carencia de liquidez puede ser
causa de muerte de un negocio inicialmente rentable. Para estudiar la liquidez de una
empresa se realiza el Presupuesto de Tesorera, en el que se recogen los cobros y pagos
de la empresa.
La tesorera mide el flujo de dinero en la empresa, es decir, entradas y salidas.
Este flujo no coincide, en la mayora de los casos, con el flujo de ingresos y gastos. La
rentabilidad de un negocio se mide por la posibilidad de generar beneficios, es decir, es
consecuencia de la diferencia entre las ventas y los gastos de la empresa. La liquidez de
un negocio se mide por la capacidad de hacer frente a todos los pagos, y esto se mide por
la diferencia entre los cobros y los pagos.
Las diferencias que pueden existir entre ingresos o ventas y los cobros son las siguientes:
Las ventas que recoge la Cuenta de Resultados estn sin IVA, sin embargo la empresa
tiene que cobrar la factura total, es decir, IVA incluido (salvo en aquellas empresas que no
estn obligadas a presentar dicha liquidacin).
No todas las empresas cobran al contado, puede existir un momento del tiempo para la
venta y otro para el cobro, por lo que el flujo de dinero no coincide con el momento de la
facturacin.
Existen conceptos que representan cobros en la empresa y no suponen ventas o
ingresos (por ejemplo, si obtenemos un prstamo, dicha cantidad no repercute en la
Cuenta de Resultados pero s en la tesorera de la empresa).
Las diferencias que pueden existir entre gastos y pagos son las siguientes:
Al igual que en los cobros e ingresos, existen gastos que soportan IVA que debern
imputarse en la cuenta de resultados sin IVA, pero a la hora de pagar se pagan IVA
incluido.
No en todas las empresas se pagan todos los gastos al contado, puede existir una
diferencia entre el momento del gasto y del pago.
Existen pagos que no representan gastos, por ejemplo, la devolucin del principal de un
prstamo no es gasto pero s repercute en la tesorera de la empresa.

7.10 PUNTO DE EQUILIBRIO.

El punto de equilibrio es aquel nivel de actividad en el que la empresa ni gana, ni pierde

dinero, su beneficio es cero.
Por debajo de ese nivel de actividad la empresa tendra prdidas.
Si el nivel de actividad fuera superior, la empresa obtendra beneficios.
Para calcular el punto de equilibrio necesitamos conocer la siguiente informacin (para
simplificar vamos a suponer que la empresa tan slo fabrica un producto):
o

Costes fijos de la empresa

Costes variables por unidad de producto

Precio de venta del producto

La diferencia entre el precio de venta de cada producto y su coste variable es el margen

que obtiene la empresa.
Si se dividen los costes fijos entre el margen por producto obtendremos el nmero de
productos que tendra que vender la empresa para llegar a cubrir todos sus costes fijos.
En definitiva, estaramos calculando el punto de equilibrio.
Toda esta explicacin resultar mucho ms comprensible con un ejemplo:
Supongamos una empresa editorial, con unos costes fijos de 100.000 euros. Esta
empresa tan slo edita un modelo de libro, que tiene un coste variable de 20 euros y su
precio de venta es de 30 euros.
El margen que la empresa obtiene de cada libro es:
Margen = Precio de venta - coste variable = 30 - 20 = 10 euros
El punto de equilibrio se calcula:

P.E. = Costes fijos / margen por producto = 100.000 / 10 = 10.000 libros.

En definitiva:
o

Si la empresa vende 10.000 libros no obtiene si beneficios ni prdidas.

Si vende menos de 10.000 libros, tendr prdidas.

Si vende ms de 10.000 libros, obtendr beneficios.

El punto de equilibrio tambin se puede determinar de la siguiente manera:

Se calcula el margen porcentual que la empresa obtiene en la venta de cada producto. En
el ejemplo anterior, este margen sera:
Margen = (Precio de venta - Costes variables) / Precio de venta = (30 - 20)/ 30 = 0,333
Es decir, el 33,3% del precio de venta es margen para la empresa.
El punto de equilibrio ser:
P.E. = Costes fijos / Margen = 100.000 / 0,333 = 300.000 euros
Con este sistema el punto de equilibrio viene determinado en volumen de venta (euros) y
no en n de unidades. Como se puede comprobar la solucin es idntica a la que
obtuvimos con el primer sistema:
Si el punto de equilibrio exige unas ventas de 300.00 euros y el precio de venta de cada
libro es de 30 euros, quiere decir que la empresa tendr que vender 10.000 libros.
7.11 RATIOS DEL PROYECTO.
Anlisis mediante ratios. Para realizar un anlisis de la viabilidad econmica y financiera
del proyecto se utilizan unos instrumentos, denominados ratios, que no son ms que
cocientes entre variables significativas, expresados normalmente en porcentajes. Existen
muchos y variados ratios. En esta Gua recogemos algunos de los ms significativos para
determinar la viabilidad antes mencionada.

*El ratio coste volumen no es ms que el margen bruto de la empresa dividido entre las
ventas.

El anlisis y estudio de estos ratios, y su valor y evolucin en tres aos, nos ayudarn a
evaluar la viabilidad econmica de la empresa.

7.12 FLUJO DE CAJA.

Un flujo de caja es la presentacin sobre un cuadro, en cifras, para diversos perodos
hacia el futuro, y para diversos tems o factores, de cuando va a entrar o salir,
fsicamente, dinero.
El objetivo fundamental del flujo de caja es apreciar, por perodo, el resultado neto
de Ingresos de dinero menos giros de dinero, es decir, en qu perodo va a sobrar o a
faltar dinero, y cunto, a fin de tomar decisiones sobre qu se hace:
O invertir el dinero cuando sobra, es decir, cuando hay excedente de caja, o conseguir el
dinero que se necesita para operar, bien con socios o con financiadores.

El cuadro Flujo de Caja tiene tantas columnas como periodos (aos, meses o semanas)
para los que se vayan a establecer los Ingresos y Egresos de dinero, y tantas filas como
tems o factores cuyos ingresos o egresos se vayan a proyectar.
Las cifras contenidas en el " FLUJO DE CAJA " son resultado del clculo detallado que de
ellas se ha hecho en otros cuadros.

El flujo de caja solo contiene movimientos de dinero (entrada o salida) en efectivo

registrado en el periodo en que ocurran fsicamente. Es decir, si existe un costo, que no
se gira, como la "Depreciacin", no se incluye en l.

Causacin y movimiento fsico de dinero:

En una empresa un ingreso por una venta o un gasto de materia prima o de personal, se
"causa" o registra contablemente en los Estados de resultados para calcular
la utilidad de la empresa, (Ingresos menos costos) cundo se realiza el compromiso de
pago.
Es decir el ingreso por ventas se registra en el Estado de resultados, o se "causa" en el
perodo en el cual el vendedor hace la venta o "emite" la factura, aunque la venta haya
sido hecha a crdito y por ello el dinero se vaya a recibir ms tarde. (30, 60 o ms das
ms tarde).
El gasto, por ejemplo por compra de papelera para la oficina, se registra en el estado de
resultados o se "causa" en el periodo en que la empresa ordena dicha compra y recibe los
insumos y la factura del proveedor, no importa que ste le haya dado plazo para pagarla.
(30, 60 o ms das ms tarde).
Por lo contrario, en el Flujo de Caja, que es diferente del Estado de Resultados, se anota
el valor de la venta en el periodo en que efectivamente el vendedor espera recibir
fsicamente el pago en dinero.
Igualmente se anota en el Flujo de Caja el valor de la compra o gasto, en el periodo en el
cual la empresa planea hacer fsicamente el pago a su proveedor.

La organizacin del flujo de caja

Una empresa realiza actividades que generan flujo fsico de dinero, generalmente con:
1. CLIENTES, relacionadas con las ventas y el servicio tcnico

2. PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA, insumos y servicios de produccin

3. TRABAJADORES de produccin/operaciones.
4. PROVEEDORES DE SERVICIOS administrativos de apoyo general, y con los
trabajadores administrativos.
5. PROVEEDORES DE ACTIVOS FIJOS - de equipos y elementos en que se invierte al
montar la empresa, (terrenos, construcciones y similares)
6. DEMANDANTES DE DINERO por razn de inversiones
7. El ESTADO, a quien le paga impuestos
8. SOCIOS, de los que recibe capital y a los que entrega utilidades
9. INSTITUCIONES FINANCIERAS OFERENTES, es decir, con Bancos y otras entidades
financieras que le prestan plata, es decir, de quien la reciben y a quien debe devolvrsela,
junto con los intereses.
De ellos recibe Ingresos de dinero y a ellos les hace pagos.

El cuadro Flujo de Caja se construye organizando:

En columnas, los periodos de tiempo (semanas, meses o aos) para los que se quiere
apreciar el movimiento de dinero y el resultado de ste.
En filas, los tipos de personas, empresas o Instituciones con las que la empresa realiza
operaciones que involucran movimiento de dinero.
Flujo de caja = Beneficios netos + Amortizaciones + Provisiones
7.13 RENTABILIDAD DEL PROYECTO.
Se entiende como rentable aquella inversin en la que el valor de los rendimientos que
proporciona es superior al de los recursos que utiliza. Para determinar la rentabilidad de
una inversin, o para decidir entre varias inversiones alternativas en trminos de
rentabilidad, se emplean indicadores de rentabilidad tales como el Valor Actual Neto, la
Tasa Interna de Rentabilidad o el periodo de retorno. El Valor Actual Neto (VAN) surge de
sumar los flujos de fondos que tienen lugar durante el horizonte de la inversin incluyendo
el desembolso inicial actualizados segn una tasa de inters determinada. De este modo
se mide la riqueza que aorta el proyecto medida en moneda del momento inicial. La regla
de decisin es VAN>0 implica proyecto rentable, Viene siendo la tasa de inters
previamente definida. El periodo de retorno es el tiempo que tarda en conseguirse que la
suma de movimientos de fondos actualizados sea nula.

Sin embargo, no hay duda de que en muchos proyectos existe el objetivo explcito
fundamental de conseguir una rentabilidad econmica. El ejemplo ms claro que
podemos analizar es aquel en el que se realiza un proyecto en base a un precio,
previamente pactado con un cliente, o a un presupuesto, si se trata de un proyecto
interno de la organizacin que lo desarrolla.
Definamos, antes que nada, la frmula de la rentabilidad econmica de un proyecto:
R = 1- (C / P), donde

R es la rentabilidad econmica del proyecto (en porcentaje %)

C son los costes incurridos en su realizacin (en unidades monetarias)
P es el precio o presupuesto predefinido (en unidades monetarias)
Si, por ejemplo, destinamos 70 horas de trabajo para la realizacin de un proyecto con un
coste por hora de 50 euros, ms 100 euros en concepto de desplazamientos y dietas, y el
presupuesto del proyecto son 6.000 euros, la rentabilidad del proyecto se calcula del
siguiente modo:
R = 1- [(70*50 + 100) / 6.000] = 40 %
Analicemos a continuacin los 2 elementos que influyen en la rentabilidad de un proyecto
de acuerdo a la frmula detallada anteriormente.
El coste debe recoger todos aquellos costes econmicos relacionados con la ejecucin
del proyecto incluyendo el coste de las horas dedicadas al mismo por parte de los
participantes, los costes de los materiales o elementos adquiridos necesarios y otros
gastos adicionales como pueden ser los relacionados con los viajes realizados.
El precio o presupuesto indica el punto mximo que pueden alcanzar los costes
incurridos en el proyecto para conseguir un proyecto rentable. Es decir, la rentabilidad
ser positiva si el precio es mayor que el coste.
Lo importante, en todo caso, es definir claramente en el momento de
la planificacin el objetivo de rentabilidad del proyecto para poder evaluar su evolucin
realizando un seguimiento continuo. En ocasiones, el precio o presupuesto ser el dato de
partida y en base a ste y a la rentabilidad deseada, se conocern a priori el nmero
mximo de horas que se pueden dedicar al proyecto.

CONCLUSIONES
1.
2.
3.
4.

Se elabor un plan de negocios para crear una empresa con xito.

Se defini conceptos clave para la correcta creacin de una empresa.
Se dio a conocer el procedimiento requerido para legalizar una empresa.
Se explic cmo crear una empresa eficiente, productiva y que se mantenga en
constante crecimiento y mejoramiento.

RECOMENDACIONES

Se recomienda a todo empresario escoger a la fuerza laborar de forma

correcta en el puesto correcto para que puedan llevar a cabo las diferentes
obras a realizarse.

A los clientes se les debe brindar una atencin correcta ya que es la clave
perfecta para que el cliente regrese nuevamente a comprar ms ya que

retener a un cliente es ms fcil que atraer a varios clientes que no vuelvan

a regresar.

Toda empresa debe contar con estrategias para que la empresa no quebr
si no de lo contrario al llegar al momento de declinacin se ajusten nuevos
mtodos para que nuevamente vuelva a crecer.

Al prestar un servicio los administradores de la empresa o del local deben

de realizar las estimaciones apropiadas del cobro del inmueble por
actividad asi como los diferentes beneficios que se le otorga al cliente.

Toda empresa debe de realizarse una inventario para determinar los

registros de las existencias de productos pertenecientes a la empresa
estos pueden ser cristaleras, muebles, televisores etc.

Un elemento muy importante para que el cliente se sienta satisfecho es la

calidad por la cual deben realizar pruebas antes de vender un aparato o
producto ya que los clientes al observar la eficiencia volveran a solicitar un
nuevo aparato o instrumento que ofrezca la empresa.

El marketing debe expresar de la mejor forma el diseo del producto los

beneficios, el servicio que satisface as como el precio de promocin.

Toda empresa debe realizar ante todo un anlisis de mercado para poder
obtener una mejor idea del producto que se vender, si es posible realizar
dicho negocio, si esta satisface las necesidades de los clientes, si es la
ubicacin correcta entre otros factores que hacen que la empresa
sobresalga y sea reconocida.

Se recomienda a la empresa saber de dnde obtener el financiamiento, el

tiempo determinado para lograr pagar los intereses y el dinero solicitado y
realizar sobre todo aportaciones al lugar solicitado para no subir los
intereses.

EGRAFIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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8.

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BIBLIOGRAFIA
1. Jos A. Almoguera/ESINE- Centro de Estudios Tcnicos Empresariales/Enero
2006/Diseo grfico: Ral Blzquez/Portada: HF ESTUDIO CREATIVO.

COMENTARIO
Un plan de negocios completo es aquel que te ayuda investigar todo lo que se
abarca desde el principio, es decir desde antes de poner o montar una empresa,
as mismo nos ayuda a entender factores claves que debe contener a la hora de
tomar en cuenta el qu, el cmo ser nuestro producto, as como: en donde, que
lleva, y que se debe tomar en cuenta en los entornos de la misma, tambin nos
ayuda a aclarar el xito de la misma y su localizacin y como saber dnde ocupar
o establecer la empre.