Resmen del capitulo 2 del libro Sunil Chopra

Por Juan Rosario Quezada Camargo

DESEMPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO: LOGRAR EL AJUSTE Y EL
ALCANCE ESTRATGICOS
Estrategias competitiva y de cadenas de suministro
La estrategia competitiva de una compaa define el grupo de necesidades del
cliente que sta busca satisfacer con sus productos y servicios. Por ejemplo, el
objetivo de Wal-Mart es proporcionar una alta disponibilidad de una variedad de
productos de calidad razonable a bajos precios.
Para ejecutar la estrategia competitiva de la compaa, todas estas funciones
desempean un papel, y cada una debe desarrollar su propia estrategia. Aqu, la
estrategia se refiere a lo que cada proceso o funcin tratar de hacer
particularmente bien.
La estrategia de desarrollo de productos especifica el portafolio de nuevos
productos que la compaa tratar de desarrollar. Tambin, determina si el
esfuerzo de desarrollo se llevar a cabo internamente o se subcontratar. Una
estrategia de marketing y ventas especifica cmo se segmentar el mercado y
cmo se posicionar, se le fijar precio y se promocionar el producto. Una
estrategia de cadena de suministro determina la naturaleza de la obtencin de las
materias primas, el transporte de los materiales desde y hacia la compaa, la
fabricacin del producto u operacin para proporcionar el servicio y la distribucin
del producto al cliente, junto con cualquier servicio de seguimiento y una
especificacin que indique si estos procesos se llevarn a cabo de manera interna
o se subcontratarn. Dado que las compaas rara vez estn completamente
integradas de manera vertical, es importante reconocer que la estrategia de
cadena de suministro define tanto los procesos que se realizarn bien dentro de la
empresa, como la funcin que desempear cada entidad de la cadena de
suministro.
LOGRAR UN AJUSTE ESTRATGICO
Se refiere a la congruencia entre las prioridades del cliente que la estrategia
competitiva espera satisfacer y las capacidades de la cadena de suministro que la
estrategia de la misma desea construir.
CMO SE LOGRA EL AJUSTE ESTRATGICO?
Una estrategia competitiva deber especificar, ya sea de manera explcita o
implcita, uno o ms segmentos de clientes que la compaa desea satisfacer.
Para lograr el ajuste estratgico, la compaa debe asegurarse de que las

capacidades de su cadena de suministro apoyen esta habilidad a fin de satisfacer

los segmentos de clientes que desea captar.
Paso 1: Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro
Para entender al cliente, una compaa debe identificar las necesidades del
segmento de clientes que se estn satisfaciendo. En general, la demanda del
cliente de segmentos diferentes vara a lo largo de diversos atributos de la manera
siguiente.
La cantidad del producto necesario para cada lote.
El tiempo de respuesta que los clientes estn dispuestos a tolerar.
La variedad de los productos necesarios.
El nivel de servicio requerido.
El precio del producto.
La tasa deseada de innovacin en el producto.
Incertidumbre implcita de la demanda.
La distincin que hacemos entre la incertidumbre de la demanda y la
incertidumbre implcita de la demanda es que la primera refleja la falta de certeza
de la demanda del cliente por un producto. La segunda, por el contrario, es la
incertidumbre resultante de slo la porcin de la demanda que la cadena de
suministro planea satisfacer y los atributos que el cliente desea.
Tanto la incertidumbre de la demanda del producto como las diversas necesidades
del cliente que la cadena de suministro trata de satisfacer influyen en la
incertidumbre implcita de la demanda. En virtud de que cada una de las
necesidades del cliente contribuye a la incertidumbre implcita de la demanda,
podemos usar dicha incertidumbre como una mtrica comn can la cual distinguir
los diferentes tipos de demanda.
Fisher (1997) seal que la incertidumbre implcita de la demanda a menudo se
correlaciona con otras caractersticas de la demanda, como se explica a
continuacin:
1. Los productos con demanda incierta suelen ser menos maduros y tienen
menos competencia directa. Como resultado, los mrgenes tienden a ser
altos.
2. El pronstico es ms preciso cuando la demanda es menos incierta.
3. Un aumento en la incertidumbre implcita de la demanda incrementa la
dificultad en igualar la oferta con la demanda. Para un producto dado, esta
dinmica puede llevar a una situacin de desabasto o de excedentes de
inventario. Esto nos conduce tanto a una tasa alta de excedentes como de
faltantes.
4. Las rebajas son mayores para productos con una alta incertidumbre
implcita de la demanda ya que provocan un exceso de oferta.

El primer paso para lograr el ajuste estratgico entre la estrategia competitiva y la

de cadena de suministro es entender a los clientes y la incertidumbre de la cadena
de suministro. La incertidumbre proveniente de los clientes y la cadena pueden
combinarse y ubicarse en el espectro de la incertidumbre.
Paso 2: Entender las capacidades de la cadena de suministro
El segundo paso para lograr el ajuste estratgico entre la estrategia competitiva y
la de la cadena de suministro es entender la cadena y ubicarla en el espectro de la
capacidad de respuesta.
Paso 3: Lograr el ajuste estratgico
Despus de trazar el nivel de la incertidumbre implcita y entender la posicin de la
cadena de suministro en el espectro de la capacidad de respuesta, el tercer y
ltimo paso es asegurar que el grado de sta corresponda a la incertidumbre
implcita. La meta es apuntar a una alta capacidad de respuesta para una cadena
de suministro que enfrenta una alta incertidumbre implcita y a la eficiencia para
una que enfrenta baja incertidumbre implcita.
El paso final para lograr un ajuste estratgico es correlacionar la capacidad de
respuesta de la cadena de suministro con la incertidumbre implcita de la oferta y
la demanda. El diseo de la cadena y todas las estrategias funcionales dentro de
la compaa deben tambin apoyar el nivel de capacidad de respuesta de la
cadena de suministro.
Tambin es importante recordar que:
1. No hay una estrategia de cadena de suministro que sea siempre la correcta.
2. Para una estrategia competitiva establecida existe una estrategia de cadena de
suministro correcta.
TEMAS QUE AFECTAN EL AJUSTE ESTRATGICO
Mltiples productos y segmentos de clientes
La mayora de las compaas producen y venden diversos productos a mltiples
segmentos de clientes, cada uno con caractersticas diferentes. Una tienda
departamental puede vender productos de temporada con una alta incertidumbre
implcita de la demanda, como abrigos de esquiar, junto con productos de baja
incertidumbre implcita de la demanda, como calcetines negros. La demanda en
cada caso se ubica en una parte diferente del espectro de la incertidumbre.

Ciclo de vida del producto

Conforme los productos pasan a travs de su ciclo de vida, las caractersticas de
la demanda y las necesidades de los segmentos de clientes que atiende
cambiarn. Las caractersticas de la oferta tambin se modifican conforme el
producto y las tecnologas de produccin maduran. Los productos de alta
tecnologa son particularmente propensos a estos cambios en el ciclo de vida en
un corto tiempo. Un producto pasa por la fase introductoria de su ciclo de vida
cuando slo los clientes vanguardistas estn interesados y la oferta es incierta,
hasta el punto en el que se vuelve un producto de consumo, el mercado se satura
y la oferta es predecible. Por lo tanto, si una compaa va a mantener un ajuste
estratgico, su estrategia de la cadena de suministro debe evolucionar conforme
los productos entran en las diferentes fases. Consideremos los cambios en las
caractersticas de la demanda y la oferta en el ciclo de vida de un producto. Hacia
las etapas iniciales del ciclo de vida del producto:
1. La demanda es muy incierta y la oferta puede ser impredecible.
2. Los mrgenes suelen ser muy altos y el tiempo es crucial para lograr
ventas.
3. La disponibilidad del producto es decisiva para captar el mercado.
4. El costo con frecuencia es una consideracin secundaria.
Por el caso contrario, cuando un producto se vuelve un bien de consumo, las
etapas son las siguientes:
1. La demanda se vuelve ms segura y la oferta ms predecible.
2. Los mrgenes son ms bajos debido a un incremento en la presin
competitiva.
3. El precio se vuelve un factor significativo en la eleccin del cliente.
Globalizacin y cambios competitivos a travs del tiempo
Lo que se tiene que tener en cuenta es que para lograr el ajuste estratgico, la
firma debe adaptar su cadena de suministro a fin de satisfacer mejor las
necesidades de los diferentes segmentos de clientes. Para mantener su ajuste
estratgico, la estrategia de la cadena debe ajustarse durante el ciclo de vida de
un producto y conforme cambia el panorama competitivo.
EXPANSIN DEL ALCANCE ESTRATGICO
El alcance del ajuste estratgico se refiere a las funciones dentro de la compaa y
a las etapas a lo largo de la cadena que crean una estrategia integrada con un
objetivo compartido. En un extremo, toda operacin dentro de cada rea funcional
concibe su propia estrategia independiente, con el objetivo de optimizar su
desempeo individual. En este caso el alcance del ajuste estratgico est

restringido a una operacin en un rea funcional dentro de una etapa de la

cadena. En el extremo opuesto, todas las reas funcionales de todas las etapas
de la cadena de suministro idean una estrategia conjunta con el objetivo comn de
maximizar las utilidades de la misma. En este caso el alcance del ajuste
estratgico se extiende a toda la cadena de suministro.
ALCANCE INTRAOPERACIN INTRACOMPAA: EL ENFOQUE
DE MINIMIZAR EL COSTO LOCAL
El alcance ms limitado sobre el cual se considera el ajuste estratgico es una
operacin dentro de un rea funcional en el interior de una compaa. A esto se le
denomina alcance intraoperacin intracompaa
.
Aqu, cada operacin dentro de cada etapa de la cadena de suministro idea una
estrategia de manera independiente. En tal entorno, el conjunto resultante de
estrategias no se acercar a maximizar la utilidad de la cadena, ya que las
diferentes funciones y operaciones tendrn objetivos locales en conflicto.
ALCANCE INTRAFUNCIONAL E INTRACOMPAA:
MINIMIZAR EL COSTO FUNCIONAL

EL ENFOQUE DE

Las operaciones de la cadena de suministro incluyen fabricacin, almacenaje y

transportacin, entre otras. Con el alcance intrafuncional e intracompaa, el ajuste
estratgico se expande para abarcar todas las operaciones dentro de una funcin.
Por ejemplo, el gerente de algn almacn ya no minimiza sus costos, mientras que
el gerente de algn transporte minimiza de manera independiente los costos de
transportacin. Al trabajar juntos y desarrollar una estrategia conjunta, los dos
minimizan el costo funcional total.

ALCANCE INTERFUNCIONAL E INTRACOMPAA:

MAXIMIZAR LAS UTILIDADES DE LA COMPAA

EL ENFOQUE

DE

La debilidad clave del enfoque intrafuncional e intracompaa es que las diferentes

funciones pueden tener objetivos en conflicto. Las empresas entendieron la
importancia de expandir el alcance del ajuste estratgico a lo largo de todas las
funcionesdentro de ellas. Con el alcance interfuncional e intracompaa, la meta
es maximizar las utilidades de la compaa.
Para lograrlo, todas las estrategias funcionales se desarrollan para apoyarse entre
s y a la estrategia competitiva.

ALCANCE INTERFUNCIONAL E INTERCOMPAA: EL ENFOQUE

MAXIMIZAR EL SUPERVIT DE LA CADENA DE SUMINISTRO

DE

El alcance interfuncional e intracompaa del ajuste estratgico tiene dos grandes

debilidades. Primero, lleva a que cada etapa de la cadena de suministro trate de
maximizar sus propias ganancias, las cuales no necesariamente producen la
maximizacin del supervit de la misma, ya que esto slo ocurre cuando todas las
etapas coordinan la estrategia en conjunto. Esto tiene lugar con el alcance
interfuncional e intercompaa, en el cual todas las etapas de la cadena coordinan
la estrategia a travs de todas las funciones, asegurando que juntas cumplan
mejor las necesidades del cliente y maximicen el supervit de la cadena de
suministro.
La segunda mayor debilidad del alcance intracompaa se observ en la dcada
de los noventa, cuando la velocidad se volvi una directriz clave del xito de la
cadena de suministro. En la actualidad, ms y ms compaas tienen xito no
porque cuenten con el producto de precio ms bajo, ni porque su calidad sea ms
alta o el producto sea de ms alto desempeo, sino porque son capaces de
responder con rapidez a las necesidades del mercado y llevar el producto
adecuado al cliente indicado en el momento preciso.
El alcance intercompaa del ajuste estratgico es esencial en la actualidad debido
a que el campo de juego competitivo ha pasado de ser de compaa frente a
compaa a cadena de suministro frente a cadena de suministro. Los socios de la
cadena de suministro de una compaa bien pueden determinar el xito de sta,
ya que la compaa se encuentra ntimamente ligada a su cadena de suministro.
Para adoptar este punto de vista se requiere que cada compaa evalu sus
acciones en el contexto de toda la cadena de suministro. Esto significa tratar las
etapas de la cadena de suministro que la compaa no posee como
pertenecientes a ella. Por ejemplo, un tema que ha recibido gran atencin de la
prensa en los aos recientes es la reduccin del inventario. Muchas compaas se
encuentran inmersas en esta lucha, ya que suponen que tener menos inventario
es mejor. Esta suposicin ha llevado a cambios imprudentes en la propiedad del
inventario de etapa a etapa en la cadena, sin necesariamente lograr alguna
reduccin real del mismo. Los fabricantes sienten que si fuerzan a sus
proveedores a que hagan suyas partes del inventario, no tendrn que financiarlo y,
por tanto, sus costos bajarn. En muchos casos, sin embargo, los proveedores
simplemente tomarn la propiedad de partes del inventario sin hacer cambio
alguno en la manera de manejarlo. Debido a que mantener este inventario
incrementa los costos de los proveedores, stos se ven obligados a incrementar
sus precios al fabricante o a disminuir sus mrgenes.

Al final, no existe un incremento real en el supervit de la cadena, ya que sta tan

slo mueve los costos de ac para all entre sus vnculos.
El alcance interfuncional e intercompaa propone un enfoque diferente. En lugar
de slo forzar el inventario en el proveedor, quien luego incrementa el precio,
fabricante y proveedor deben trabajar juntos para reducir en realidad la cantidad
de inventario que se requiere.
El alcance intercompaa del ajuste estratgico requiere que la empresa evale
cada accin en el contexto de toda la cadena de suministro. Este amplio alcance
incrementa el tamao del supervit que se compartir entre todas las etapas de la
cadena.
ALCANCE INTERFUNCIONAL INTERCOMPAA GIL
El alcance intercompaa gil se refiere a la habilidad de la empresa para lograr un
ajuste estratgico cuando entra en sociedad con etapas de la cadena de
suministro que cambian con el tiempo. Las compaas deben pensar en trminos
de cadenas de suministro que estn constituidas por muchos participantes en
cada etapa. Este nivel de agilidad se vuelve ms importante conforme el ambiente
competitivo se vuelve ms dinmico.