EB20-MC-10.

211

MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

Manual de Campanha

PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A CONDUO DAS

OPERAES TERRESTRES

1 Edio
2014

PORTARIA N 010-EME, DE 29 DE JANEIRO DE 2014.

Aprova o Manual de Campanha EB20-MC10.211 Processo de Planejamento e Conduo

das Operaes Terrestres, 1 Edio, 2014.

O CHEFE DO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO, no uso da atribuio que lhe

confere o inciso VIII do art. 5 do Regulamento do Estado-Maior do Exrcito (R-173),
aprovado pela Portaria do Comandante do Exrcito n 514, de 29 de junho de 2010, e de
acordo com o que estabelece o art. 43 das Instrues Gerais para as Publicaes
Padronizadas do Exrcito (EB10-IG-01.002), aprovadas pela Portaria n 770, de 7 de
dezembro de 2011, resolve:
Art. 1 Aprovar o Manual de Campanha EB20-MC-10.211 PROCESSO DE
PLANEJAMENTO E CONDUO DAS OPERAES TERRESTRES, 1 Edio, 2014,
que com esta baixa.
Art. 2 Determinar que esta Portaria entre em vigor na data de sua publicao.

Gen Ex JOAQUIM SILVA E LUNA

Chefe do Estado-Maior do Exrcito

FOLHA REGISTRO DE MODIFICAES (FRM)

NMERO
DE ORDEM

ATO DE
APROVAO

PGINAS
AFETADAS

DATA

NDICE DE ASSUNTOS

Pag.
CAPTULO I INTRODUO
1.1 Finalidade ..........................................................................................................

1-1

1.2 Consideraes Iniciais.......................................................................................

1-1

1.3 As Operaes Militares Contemporneas..........................................................

1-2

1.4 Conceitos Bsicos..............................................................................................

1-2

CAPTULO II PRINCPIOS DO PROCESSO DE CONDUO DAS

OPERAES TERRESTRES
2.1 Generalidades ...................................................................................................

2-1

2.2 O Comandante no Processo de Conduo das Operaes Terrestres.............

2-2

2.3 Conscincia Situacional.....................................................................................

2-6

2.4 Pensamento Crtico e Criativo............................................................................

2-11

2.5 Dilogo e a Colaborao....................................................................................

2-11

2.6 Processos de Integrao e Atividades Continuadas..........................................

2-12

2.7 Rotina de Trabalho do Estado-Maior .................................................................

2-17

CAPTULO III O CICLO ADAPTATIVO DAS OPERAES TERRESTRES

3.1 Generalidades ...................................................................................................

3-1

3.2 Planejamento......................................................................................................

3-2

3.3 Preparao.........................................................................................................

3-18

3.4 Execuo............................................................................................................

3-21

CAPTULO IV A METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO CONCEITUAL DO

EXRCITO
4.1 Generalidades ...................................................................................................

4-1

4.2 A Arte Operacional.............................................................................................

4-2

4.3 A Complexidade das Operaes Militares Contemporneas.............................

4-4

4.4 Metodologia de Concepo Operativa do Exrcito............................................

4-5

4.5 Principais Conceitos da Concepo Operativa do Exrcito ..............................

4-6

4.6 Atividades da Metodologia de Concepo Operativa do Exrcito......................

4-8

4.7 Reformulao do Problema e a Reavaliao do Ambiente Operacional...........

4-15

4.8 O Comandante e a Concepo Operativa.........................................................

4-16

4.9 Considerao Final.............................................................................................

4-18

CAPTULO V O MTODO DE PLANEJAMENTO DETALHADO DO

EXRCITO
5.1 Generalidades ...................................................................................................

5-1

5.2 O Exame de Situao do Comandante..............................................................

5-1

5.3 Sequncia das Aes no Exame de Situao....................................................

5-3

5.4 Anlise da Misso e Consideraes Preliminares..........................................

5-5

5.5 A Situao e sua Compreenso.........................................................................

5-5

5.6 Possibilidades do Inimigo, Linhas de Ao e Confronto....................................

5-6

5.7 Comparao das Linhas de Ao......................................................................

5-7

5.8 Deciso...............................................................................................................

5-9

5.9 Emisso de Planos ou Ordens...........................................................................

5-9

CAPTULO VI A AVALIAO CONTNUA DAS OPERAES TERRESTRES

6.1 Generalidades ...................................................................................................

6-1

6.2 Estimativas Correntes........................................................................................

6-1

6.3 O Processo de Avaliao Contnua nas Operaes..........................................

6-3

6.4 Orientao para uma Avaliao Contnua Eficaz...............................................

6-7

6.5 Grupos de Trabalho de Avaliao Contnua......................................................

6-8

ANEXO A MEMENTO DO EXAME DE SITUAO DO COMANDANTE

ANEXO B EXEMPLO DE UMA MATRIZ DE SINCRONIZAO
ANEXO C MODELO PARA ESTIMATIVAS CORRENTES

EB20-MC-10.211

CAPTULO I
INTRODUO

1.1 FINALIDADE
Este Manual de Campanha (MC) tem por finalidade
1.1 FINALIDADE
apresentar o planejamento e a conduo das
1.2 CONSIDERAES INICIAIS
operaes terrestres, com vistas a orientar os
1.3 AS OPERAES MILITARES
comandantes e estados-maiores (EM), nos nveis
CONTEMPORNEAS
1.4 CONCEITOS BSICOS
operacionais e tticos, para que conduzam os
planejamentos sob sua responsabilidade, para o
preparo e o emprego dos Grandes Comandos Operativos (G Cmdo Op), Grandes
Unidades (GU) e Unidades (U) da Fora Terrestre (F Ter).

1.2 CONSIDERAES INICIAIS

1.2.1 Este manual destina-se aos comandantes operacionais e tticos, estados-maiores e
integrantes da F Ter que exeram a funo de comando em qualquer nvel. Orienta os
comandantes e seus EM no planejamento e conduo das Operaes Terrestres,
abrangendo situaes de guerra ou no guerra, em ambiente singular e conjunto.
1.2.2 A elaborao deste manual tomou como referncia outros documentos que tratam
do assunto de natureza semelhante, produzidos na esfera do Ministrio da Defesa (MD) e
das Foras Singulares. Buscou-se garantir a harmonia e o alinhamento dos
procedimentos a serem adotados no mbito do Exrcito Brasileiro (EB), introduzindo
novos conceitos, sem perder de vista as especificidades da F Ter.
1.2.3 Esta publicao complementa, amplia e detalha consideraes constantes de outras
publicaes das sries de MC que tratam do preparo e do emprego dos G Cmdo Op, GU
e U em operaes militares, nas Operaes no Amplo Espectro (OAE). Estabelece uma
sequncia de planejamento, ao mesmo tempo que esclarece o importante papel dos
comandantes em todos os nveis na conduo do planejamento, preparao e na
execuo das operaes terrestres.
1.2.4 Esta publicao estabelece uma metodologia de planejamento conceitual para que
comandantes possam trabalhar com problemas militares complexos tpicos do atual
contexto no qual ocorrem as operaes militares sem, contudo, abandonar o modelo
basicamente cartesiano de planejamento das operaes terrestres.
1.2.5 Este manual incorpora um modelo desenvolvido a partir do aprendizado
organizacional, que consiste nas principais atividades de comando e controle
desenvolvidas durante as operaes: o planejamento, a preparao, o controle da
execuo e uma contnua avaliao das operaes.
1.2.6 Os processos de planejamento apresentados neste manual foram desenvolvidos
particularmente para a soluo de problemas militares onde se fazem presentes dois ou
mais oponentes. Os planejamentos conceitual e detalhado apresentados no so
1-1

EB20-MC-10.211

ferramentas exclusivas para as operaes de guerra, tendo seu emprego de forma mais
ampla. Estas ferramentas devem ser utilizadas para o planejamento do emprego de
meios nas Operaes no Amplo Espectro o que inclui as operaes de Pacificao e
de Apoio aos rgos Governamentais (frequentemente situaes de no guerra), na
preveno de conflitos e gerenciamento de crise.
1.2.7 Cabe esclarecer que este documento no tem por objetivo esgotar todo o
conhecimento acerca dos processos de planejamento. Ele visa a apresentar os principais
conceitos desses processos e fornecer Fora Terrestre o embasamento terico
necessrio sobre o assunto. Os manuais de 3 nvel detalham as tcnicas e
procedimentos inerentes a cada processo de planejamento adotado pela F Ter.

1.3 AS OPERAES MILITARES CONTEMPORNEAS

1.3.1 No contexto atual das operaes terrestres, verifica-se que a complexidade dos
problemas enfrentados pelas foras militares aumenta, medida que surgem um nmero
maior de atores em presena e os aspectos relacionados ao chamado terreno humano.
No s o ambiente operacional se modificou, como tambm os atores envolvidos nem
sempre so visveis s foras empregadas.
1.3.2 Os anos 90 se caracterizaram por uma mudana no contexto das operaes
militares, nas quais o combate de alta intensidade passou a ser influenciado pelo
surgimento de atores no estatais, com crescente capacidade de interferir diretamente no
resultado das campanhas militares. Inseridos em reas urbanizadas e descaracterizados
no meio da populao civil, estes atores foraram s adaptaes das tcnicas, tticas e
procedimentos em uso pelos Exrcitos.
1.3.3 Os conceitos atinentes s Operaes no Amplo Espectro (Fig. 1-1) respondem
realidade atual, contemplando as novas demandas do Espao de Batalha. A atuao em
todos os ambientes operacionais e com diferentes atitudes passa a ser a regra, com
atores das mais diversas origens, onde as foras armadas necessitam conhecer o
momento certo do emprego da fora e o de realizar a transio para o apoio humanitrio
dentro de uma mesma operao, sucessiva, ou simultaneamente.

FIGURA 1-1 O Espectro dos Conflitos

1.4 CONCEITOS BSICOS

1.4.1 As abreviaturas, siglas, termos e definies utilizadas esto inseridas no Glossrio
da presente publicao. A fim de facilitar o completo entendimento dos assuntos
apresentados, so tratados, a seguir, os principais conceitos.
1-2

EB20-MC-10.211

1.4.2 CONSCINCIA SITUACIONAL

1.4.2.1 A Conscincia Situacional consiste na percepo precisa e permanentemente
atualizada do ambiente operacional no qual se atua e no reconhecimento da importncia
de cada elemento percebido em relao misso atribuda. Em outras palavras, a
perfeita sintonia entre a situao percebida pelos comandantes e a situao real, de modo
a permitir melhores condies ao processo decisrio.
1.4.2.2 Esta percepo atualizada do ambiente operacional alcanada por intermdio da
disponibilidade, ao decisor, de conhecimentos obtidos pela integrao das diversas
fontes, inclusive de inteligncia, que associados sua experincia profissional, s suas
crenas e valores, bem como sua habilidade no trato de outras informaes disponveis,
lhe proporciona uma vantagem competitiva em relao ao seu oponente.
1.4.3 ARTE DO COMANDO
1.4.3.1 Comando pode ser definido como a autoridade legalmente exercida pelo
comandante sobre os subordinados, em virtude de cargo ou atribuio que lhe compete.
O comando inclui a autoridade e a responsabilidade para a efetiva utilizao dos recursos
disponveis para empregar, organizar, dirigir, coordenar e controlar as foras militares
para o cumprimento de misses atribudas. A Arte do Comando pode ser definida como o
exerccio criativo e hbil de autoridade por meio de tomada de deciso oportuna e de
exerccio da liderana.
1.4.3.2 Como arte, o comando requer o exerccio de julgamento. Os comandantes usam
constantemente o seu julgamento para coisas como delegao de autoridade, tomada de
decises e determinao do grau adequado de controle e alocao de recursos. A
experincia e o treinamento de um comandante influenciam diretamente sua condio
como lder militar e, como consequncia direta, suas habilidades de tomada de deciso. A
proficincia na arte do comando decorre de anos de educao, no desenvolvimento de
competncias, na aquisio de conhecimentos e habilidades, atitudes, incorporando
valores e experincias no exerccio da atividade militar.
1.4.3.3 Ainda como arte, o comando tambm requer o desenvolvimento da liderana, que
o processo de influenciar as pessoas, fornecendo propsito, direo e motivao para o
cumprimento da misso e melhorar a organizao. Embora existam vrios tipos de
liderana e formas para comunicar ideias aos subordinados, os comandantes devem
entender a importncia da colaborao e do dilogo nessas relaes.
1.4.3.4 A colaborao e o dilogo ajudam os comandantes a obter informaes sobre a
misso, no disponibilizadas pelo sistema de comando e controle. Com base na situao
e nos pblicos-alvo (soldados, comandantes subordinados e outras agncias civis), os
comandantes determinam a forma como iro comunicar-se e o tipo de liderana mais
adequada.
1.4.4 CINCIA DO CONTROLE
1.4.4.1 Controlar o ato ou efeito de acompanhar a execuo de qualquer
empreendimento por intermdio da avaliao e correo das atividades planejadas, de
forma a no permitir que se desvie dos propsitos estabelecidos, interferindo quando
necessrio, a fim de garantir os resultados planejados.

1-3

EB20-MC-10.211

1.4.4.2 O controle a regulao das foras empregadas para cumprir as atividades e

tarefas inerentes s misses recebidas, de acordo com a inteno do comandante.
Assessorado pelo EM, o comandante exerce o controle das foras sob seu comando em
sua rea de operaes, enquanto o EM coordena, sincroniza e integra aes, mantm o
comandante informado e exerce o controle em seu nome.
1.4.4.3 A cincia do controle consiste em um conjunto de sistemas e procedimentos
utilizados para melhorar a compreenso do comandante e apoiar o cumprimento de
misses. Ela baseada na objetividade, nos fatos, nos mtodos empricos e na anlise.
Os comandantes, e seus EM, usam a cincia do controle para superar as limitaes
fsicas e processuais em que as unidades operam. As unidades esto vinculadas a
fatores mensurveis ou no, como, por exemplo, taxas de movimentao, consumo de
combustvel, efeitos de armas, regras de engajamento e consideraes legais.
1.4.4.4 Os comandantes e EM empregam a cincia do controle para compreender os
aspectos das operaes que podem ser analisados e medidos. Estes incluem as
capacidades fsicas e as limitaes de organizaes amigas e inimigas e dos sistemas. O
controle tambm requer uma apreciao realista para os fatores de tempo-distncia e o
tempo necessrio para iniciar certas aes. A cincia do controle d suporte arte de
comando.
1.4.4.5 Os comandantes exercem permanente controle com vistas a enfrentar, de pronto,
toda e qualquer alterao das circunstncias, direcionando as mudanas necessrias
adequadas nova situao. Alm disso, impem controle suficiente para aumentar o
efeito do poder de combate terrestre no ponto e no tempo decisivos, sem que isso
implique na restrio liberdade de ao para que os subordinados realizem as tarefas
atribudas. Eles proporcionam aos subordinados tanto espao para a iniciativa quanto
possvel, enquanto mantm as operaes sincronizadas.
1.4.4.6 O controle est diretamente relacionado ao fluxo contnuo de informaes entre o
comandante, o EM, os subordinados e outros atores envolvidos (em ambientes
interagncias, por exemplo). A cincia do controle depende das informaes,
comunicao, estrutura e grau de controle.
1.4.5 SUPERIORIDADE DE INFORMAES
1.4.5.1 Superioridade de informaes a capacidade de coletar, controlar, processar,
explorar e proteger as informaes, enquanto se nega ou se dificulta ao adversrio a
capacidade de fazer o mesmo. semelhana da superioridade area, que permite o
controle do espao areo por determinado tempo e lugar, a superioridade de informao
no espao informacional (includos a os espectros eletromagntico, ciberntico etc.) pode
ser local e limitada no tempo.
1.4.5.2 por meio da superioridade de informaes que possvel obter a iniciativa das
aes. O esforo para a busca da superioridade de informaes objetiva proporcionar aos
comandantes dos diversos nveis capacidade de reagir consistentemente a uma situao
e tomar decises adequadas, com a necessria celeridade e com efetividade, para
permitir a atuao com aes ou respostas proporcionais ameaa.

1-4

EB20-MC-10.211

CAPTULO II
PRINCPIOS DO PROCESSO DE CONDUO DAS OPERAES TERRESTRES

2.1 GENERALIDADES
2.1.1 O Processo de Conduo das Operaes
Terrestres (PCOT) constitui o meio segundo o
qual os comandantes em todos os nveis
desenvolvem uma das principais atividades da
funo de combate Comando e Controle:
exerccio
da
autoridade
visando
ao
cumprimento de uma misso.

2.1 GENERALIDADES
2.2 O COMANDANTE NO PROCESSO DE
CONDUO
DAS
OPERAES
TERRESTRES
2.3 CONSCINCIA SITUACIONAL
2.4 PENSAMENTO CRTICO E CRIATIVO
2.5 DILOGO E COLABORAO
2.6 PROCESSOS DE INTEGRAO E
ATIVIDADES CONTINUADAS
2.7 ROTINA DE TRABALHO DO EM

2.1.2 Assessorado por seu Estado-Maior, o

comandante, como centro do processo,
planeja, prepara, executa e reavalia continuamente o cumprimento das misses atribudas
sua Unidade, Grande Unidade ou Grande Comando Operativo.
2.1.3 O PCOT orienta o desenvolvimento dos planejamentos conceituais e detalhados
para que o comandante possa entender, visualizar e descrever o ambiente operacional.
Proporciona tambm, ao comandante, alm de uma adequada tomada de deciso, dirigir,
liderar e avaliar de forma contnua as operaes militares. (Fig. 2-1)

FIGURA 2-1 O Processo de Conduo das Operaes

2-1

EB20-MC-10.211

2.1.4 Comandante e EM so igualmente imprescindveis para o desenvolvimento do

PCOT. A responsabilidade do comandante conduzir o processo de planejamento,
enquanto o seu EM assessora-o com a constante interpretao das variveis que
influenciam as operaes e busca melhorar a viso sobre o ambiente operacional, antever
o desenvolver das operaes, implementar decises, controlar e avaliar as operaes e,
no decorrer dessas, orientar as unidades subordinadas, mantendo-as informadas.
2.1.5 As atividades e tarefas relacionadas ao planejamento, preparao, execuo e
avaliao contnua das operaes esto descritas na Funo de Combate Comando e
Controle.
2.1.6 Para essas atividades e tarefas, necessrio que haja um ambiente de mtua
confiana e um entendimento compartilhado entre os comandantes, seus estadosmaiores e os nveis subordinados. Inseridos nesse ambiente, os comandantes podem
incentivar seus subordinados ao exerccio da criatividade e da iniciativa, de forma
disciplinada, sempre que surgirem oportunidades a serem exploradas para obter
vantagens contra as ameaas. Para isso, fundamental que os subordinados saibam
analisar e assumir riscos associados a decises em situaes complexas, bem como ter a
capacidade de cumprir misses pela finalidade.
2.1.7 Para o comandante, atribuir a misso pela finalidade significa transmitir instrues
aos subordinados com foco na finalidade da operao, delegando ao comandante
subordinado o detalhamento da forma como este visualiza e pode traduzir as atividades,
tarefas e aes associadas misso atribuda.
2.1.8 Ao delegar autoridade aos subordinados, os comandantes tambm ampliam as
chances de xito do cumprimento da misso, alocando os recursos apropriados, com
base nas tarefas atribudas para cada subordinado. Este grau de liberdade de ao aos
subordinados permite que as necessidades de controle sejam reduzidas ao essencial. O
comandante pode, assim, concentrar sua ateno nas variveis das operaes que
tenham potencial para alterar o curso das aes, agindo com oportunidade para modificar
o planejamento.

2.2 O COMANDANTE
TERRESTRES

NO

PROCESSO

DE

CONDUO

DAS

OPERAES

2.2.1 O papel do Comandante central no Ciclo Adaptativo das Operaes Terrestres

(Cap III). A ele compete compreender o problema militar, visualizar uma forma de abordlo, descrevendo-o aos seus subordinados e, por fim, controlar a execuo das aes,
aplicando seus atributos de liderana e continuamente avaliando o curso das operaes.
(Fig. 2-2)

2-2

EB20-MC-10.211

FIGURA 2-2 O papel do comandante no PCOT

2.2.2 ENTENDER
2.2.2.1 fundamental que os comandantes obtenham um perfeito entendimento do
ambiente operacional em que atuam e do problema militar a ser solucionado. Em funo
da alta volatilidade dos ambientes operacionais, imperativo que esse entendimento seja
revisado durante todo o ciclo da operao. O perfeito entendimento obtido a partir da
percepo e da contextualizao de todas as circunstncias que envolvem um
determinado evento ou situao.
2.2.2.2 O ambiente operacional composto por um somatrio de condies,
circunstncias e fatores que afetam o emprego de capacidades e influenciam as decises
do comandante. Para que o comandante e seu EM possam construir e aprimorar o
entendimento do ambiente operacional e do problema militar, indispensvel a
disponibilidade de informaes completas, detalhadas e oportunas.
2.2.2.3 Planejar de forma conceitual ajuda o comandante a obter uma compreenso inicial
do ambiente operacional e do problema, permitindo, no curso das operaes, aprimorar o
entendimento do ambiente operacional e do problema, reavaliando-os continuamente.
2.2.2.4 A anlise dos fatores operacionais e dos fatores da deciso fornece as
informaes necessrias para aprimorar o entendimento da misso e a anlise do
problema e do ambiente operacional.
2.2.3 VISUALIZAR
2.2.3.1 A partir do momento em que alcana uma adequada compreenso quanto ao
ambiente operacional e ao problema militar que dever enfrentar, o comandante deve
visualizar o Estado Final Desejado (EFD) e as alternativas disponveis para resolver o
problema (variantes). Essa visualizao, normalmente um processo mental, o que
define a Viso do Comandante: o EFD e a Abordagem Operativa, segundo a qual, a fora
2-3

EB20-MC-10.211

busca atingi-lo. A viso do comandante fornece a base para a elaborao de planos e

ordens. Durante a preparao e a execuo, a viso do comandante ajuda a determinar,
dentre os elementos da deciso - o quando e o que - para decidir como eles vo adaptarse s novas condies.
2.2.3.2 O comandante visualiza a situao atual e imagina um conjunto de condies
desejadas, que representa o estado a atingir ao final da operao. Completa esta
visualizao com uma Abordagem Operativa uma descrio genrica das aes que
seus elementos subordinados devem executar para que as condies atuais sejam
transformadas nas que definem o EFD. (Fig. 2-3)
Assim, a Abordagem Operativa aquela que permite ao planejador,
partindo da situao atual, visualizar o Estado Final Desejado.

FIGURA 2-3 Visualizao do Comandante

2.2.3.3 O planejamento conceitual pode requerer o emprego de elementos da Arte

Operacional, alm de cerrada interao entre os comandantes dos escales superiores e
os subordinados, as tropas vizinhas e o seu prprio estado-maior. No ambiente
interagncias, essa relao estende-se aos representantes das agncias envolvidas na
operao.
2.2.3.4 Obviamente, a natureza dinmica das operaes impe que o comandante de
uma fora militar avalie continuamente a visualizao do problema e ajuste continuamente
as suas ordens, at a concluso das operaes.
2.2.4 DESCREVER
2.2.4.1 Na sequncia, o comandante descreve essa visualizao ao seu estado-maior e
aos elementos subordinados, promovendo um nivelamento quanto ao entendimento da
misso. fundamental que os subordinados compreendam como o seu comandante
visualiza a situao e o problema, antes de iniciar o desenvolvimento das linhas de ao.
2.2.4.2 Havendo mudana quanto visualizao do problema, durante as operaes, o
comandante deve descrev-las por meio de ordens fragmentrias.

2-4

EB20-MC-10.211

2.2.4.3 O Comandante expressa sua visualizao por meio da expedio, oral e escrita,
da (os):
- Inteno do Comandante;
- Diretriz de planejamento, incluindo a Abordagem Operativa; e
- Elementos Essenciais de Inteligncia (EEI).
2.2.4.4 Inteno do Comandante
2.2.4.4.1 Expressa a finalidade da operao e do Estado Final Desejado em termos
militares. Proporciona foco para o trabalho do EM e auxilia os subordinados e elementos
de apoio a agirem para a busca dos resultados desejados sem a necessidade de novas
ordens, mesmo quando a operao no se desenvolve como foi planejada. Durante o
planejamento, a inteno do comandante direciona o desenvolvimento das linhas de
ao; durante a execuo, permite a aplicao da iniciativa dos subordinados diante de
situaes imprevistas ou no combate de ameaas.
2.2.4.4.2 A Inteno do Comandante uma tarefa pessoal. Ela deve ser clara e de fcil
memorizao para ser difundida no mnimo dois escales abaixo.
2.2.4.5 Diretriz de Planejamento
2.2.4.5.1 A Diretriz de Planejamento transmite ao EM a essncia da visualizao do
comandante.
2.2.4.5.2 Uma Diretriz de Planejamento eficaz descreve, de forma geral O QUE,
O QUANDO, O ONDE e de forma sumria O COMO o comandante pretende empregar
o poder de combate para cumprir a misso segundo a inteno do escalo superior. Uma
diretriz abrangente d ao EM e aos comandantes subordinados uma maior flexibilidade
para desenvolver opes a fim de atingir o EFD.
2.2.4.5.3 A Diretriz de Planejamento inclui a Abordagem Operativa, que se constitui na
base do Conceito da Operao e serve como elo entre os planejamentos conceitual e
detalhado. Fornece a base para o conceito da operao sem ditar os detalhes do plano
final.
2.2.4.5.4 A experincia e o julgamento do comandante so fundamentais para que a
Diretriz de Planejamento seja clara e precisa. Ela deve permitir ao estado-maior
compreender as linhas gerais da sua visualizao, para que possa explorar diferentes
linhas de ao. Tal como acontece com a sua inteno, o comandante pode modificar a
Diretriz de Planejamento com base em inseres de seu EM ou elementos subordinados.
2.2.4.6 Elementos Essenciais de Inteligncia
2.2.4.6.1 O comandante identifica claramente as lacunas existentes em sua
visualizao, sinalizando quais so os Elementos Essenciais de Inteligncia. O foco est
na obteno de conhecimentos relevantes para que ele possa tomar decises crticas
durante a realizao das operaes.

2-5

EB20-MC-10.211

2.2.4.6.2 Tambm nessa oportunidade que o comandante descreve as informaes que

devem ser protegidas. Ele visualiza as informaes que, se obtidas por fora oponente,
podem comprometer o cumprimento da misso.
2.2.5 CONTROLAR
2.2.5.1 O comandante o responsvel por dirigir todos os aspectos relacionados
operao. A partir da inteno, ele estabelece os objetivos e emite ordens claras para as
unidades subordinadas, que so traduzidas em uma srie de tarefas a executar.
2.2.5.2 Durante todo o processo de planejamento das operaes, o comandante: orienta a
elaborao e aprova planos e ordens; estabelece as relaes de comando e apoio; atribui
tarefas a elementos subordinados; define medidas de controle e a composio dos meios;
posiciona suas unidades, maximizando o poder de combate nos pontos crticos; aloca
recursos para explorar as oportunidades que surjam e para combater as ameaas; e
emprega a reserva quando necessrio.
2.2.6 LIDERANA
Por meio da liderana, o comandante motiva os subordinados, EM e combatentes,
dando-lhes uma direo e um propsito misso. Em muitos casos, a presena do
comandante necessria para conduo eficaz das operaes. A localizao do
comandante na rea de operaes fator importante para o exerccio da liderana, por
isso, deve equilibrar seu tempo entre conduzir seu EM no processo de planejamento e
conduzir seus comandados por meio de um propsito, direo e motivao.
2.2.7 AVALIAO CONTNUA
O comandante avalia a situao continuamente, mantendo atualizada sua
compreenso da situao. Essa avaliao permite que o comandante se antecipe e ajuste
as aes ante mudanas nas condicionantes que afetam ou podem afetar a operao.
Alm disso, o comandante deve incorporar as avaliaes de seu EM e dos comandantes
subordinados em sua avaliao pessoal da situao (ver Cap VI).

2.3 CONSCINCIA SITUACIONAL

2.3.1 O sucesso nas operaes exige decises oportunas e eficazes, tomadas com base
no julgamento preciso dos conhecimentos e das informaes disponveis. Portanto,
fundamental desenvolver e manter uma conscincia situacional durante toda a operao.
2.3.2 A conscincia situacional obtida mediante anlise e julgamento dos
conhecimentos e informaes relevantes obtidas na identificao dos aspectos que mais
se destacam dos fatores operacionais e dos fatores da deciso, com vistas a determinar
as relaes entre esses fatores, permitindo ao comandante e ao EM ampliar o
conhecimento do ambiente operacional, bem como ter uma viso mais clara da situaoproblema enfrentada.
2.3.3 Para analisar e descrever um ambiente operacional, o comandante considera oito
fatores operacionais, interdependentes, descritos na Seo 2.3.5. Aps o recebimento da
2-6

EB20-MC-10.211

misso, o comandante destaca as informaes relevantes e a luz dos fatores da deciso,

em combinao com os fatores operacionais, define a compreenso sobre a situao,
visualiza a situao e o problema, descreve a sua visualizao e controla as operaes.
2.3.4 Desenvolver e manter a conscincia situacional so condies essenciais para que
o comandante e seu estado-maior possam elaborar planos eficazes, avaliar as aes com
preciso e tomar decises adequadas no curso das operaes.
2.3.5 FATORES OPERACIONAIS E OS FATORES DA DECISO
2.3.5.1 Fatores Operacionais
2.3.5.1.1 O conhecimento dos fatores operacionais fundamental para desenvolver um
entendimento completo do ambiente. Eles so aspectos militares e no militares que
diferem de uma rea de operaes para outra e afetam as operaes. Descrevem no s
os aspectos militares de um ambiente operacional, mas tambm a influncia da
populao sobre ela, abrangendo as dimenses humana, fsica e informacional. (Fig. 2-4)

FIGURA 2-4 Fatores operacionais nas operaes

2.3.5.1.2 Os oito fatores operacionais so: poltico, militar, econmico, social, informao,
infraestrutura, ambiente fsico e tempo (PMESII-AT). O estudo do(a) Teatro de Operaes
(TO) ou rea de Operaes (A Op) quanto aos oito fatores contnuo, com vistas a
refinar e atualizar o planejamento no decorrer da operao. (Fig. 2-5)

2-7

EB20-MC-10.211

Fator1
Poltico

Descrio
Descreve
a
distribuio
responsabilidade e poder
nveis de governo.

de
nos

Militar

Explora as capacidades militares e

paramilitares de todos os atores
relevantes (foras oponente, amiga
e neutra), no espao de batalha.

Econmico

Analisa
o
comportamento
individual e coletivo quanto
obteno, distribuio e consumo
de recursos financeiros.

Descreve o ambiente cultural,

religioso e tnico encontrado no
TO/A Op. Descreve as crenas,
Social
valores,
costumes
e
comportamento dos membros da
sociedade.
Descreve natureza, amplitude,
caractersticas e efeitos das
organizaes e indivduos ligados
Informao s informaes. Detalha os
sistemas
de
coleta,
processamento, disseminao e
emprego das informaes.
Analisa e relaciona estruturas,
servios e instalaes necessrias
Infraestrutura
ao funcionamento da comunidade
ou sociedade local.
Ambiente
Fsico

Descreve os aspectos fisiogrficos

e a meteorologia no(a) TO/A Op.

Tempo

Descreve o tempo e durao das

operaes, eventos e condies
no(a) TO/A Op. Analisa e descreve
como a noo de tempo e de
durao so percebidos pelos
vrios
atores
no
ambiente
operacional.

Itens de Anlise
- centro poltico de poder
- tipo de governo e legitimidade
- relaes exteriores
- grupos polticos de influncia
- foras militares e paramilitares
- meios aplicados s Funes de
Combate
- atores armados no militares
- economia formal e informal
- sistemas financeiro e bancrio
- atividades econmicas legais e ilegais
- disponibilidade de postos de emprego
(h desemprego/ mo de obra ociosa?)
- aspectos demogrficos
- nvel educacional da populao
- diversidades tnica e religiosa
- observncia aos direitos humanos
- centro social de poder
- normas sociais e valores vigentes
- informaes pblicas (mdias, jornais,
etc.)
- guerra de Informao
- sistemas e cultura de Inteligncia
- manuseio das informaes
- zonas urbanas
- principais construes
- sistemas de transporte
- densidade de construes
- terreno
- clima
- histrico de desastres naturais
- meteorologia
- O tempo como um fator crtico e uma
ferramenta para a obteno de
vantagens tticas, operacionais e
estratgicas.
- O tempo direciona a realizao de
operaes e campanhas.
- O tempo como um dos fatores mais
importantes de planejamento de
conduo de tomada de deciso.
- Tempo disponvel para o cumprimento
da misso e tempo de durao da
operao.

FIGURA 2-5 Fatores Operacionais

Fator: tudo aquilo que altera ou modifica um resultado.

2-8

EB20-MC-10.211

2.3.5.2 Fatores da Deciso

2.3.5.2.1 Os fatores da deciso descrevem as caractersticas de uma rea de operaes,
e so concentrados na anlise de como podem afetar o cumprimento da misso.
2.3.5.2.2 Enquanto os fatores operacionais so estudados para formar uma base de
informaes relevantes s operaes, os fatores da deciso permitem ao comandante e
seu estado-maior abordar os aspectos relevantes que alteram o resultado das operaes
e aprimorar a conscincia situacional. Os fatores da deciso so: misso, inimigo, terreno
e condies meteorolgicas, meios e apoios disponveis, tempo e consideraes civis
(MITM-TC). (Fig. 2-6)
Fator

Descrio
O comandante e o EM visualizam todos os fatores da deciso,
considerando o impacto que cada um exerce sobre o cumprimento da
misso. A misso traduzida por um conjunto de atividades e tarefas, que
juntamente com a finalidade e a inteno dos comandantes dois escales
Misso
acima, indica claramente a ao a ser tomada e o seu porqu.
Normalmente, o primeiro fator a ser considerado durante o processo
decisrio. O enunciado da misso contm: o que, quando, onde e o
porqu da operao.
Este fator aborda o dispositivo do inimigo (organizao, tropas com suas
localizaes e mobilidade ttica), doutrina, equipamento, capacidades,
Inimigo
vulnerabilidades e provveis linhas de ao.
DICOVAP: dispositivo, composio, valor, atividades recentes e atuais e
peculiaridades.
A anlise do terreno e das condies meteorolgicas so inseparveis e
influenciam diretamente as operaes militares dos oponentes. O terreno
inclui os recursos naturais (como rios e montanhas) e caractersticas
Terreno e
artificiais (como cidades, aeroportos e pontes). O comandante analisa o
Condies
terreno considerando os cinco aspectos militares do terreno expressos na
Meteorolgicas sigla OCOAV: observao e campos de tiro, cobertas e abrigos,
obstculos, acidentes capitais e vias de acesso. Os aspectos militares
quanto s condies meteorolgicas incluem visibilidade, vento,
precipitao, nebulosidade, temperatura, umidade.
Este fator inclui a quantidade de tropas amigas disponveis, seus tipos,
suas capacidades e suas condies de emprego, incluindo e sobretudo
Meios
quanto ao apoio logstico. Este ltimo abrange nveis de suprimento e os
elementos de apoio disponveis. Inclui, ainda, o apoio civil eventualmente
empregado pelas GU/U.
O comandante avalia o tempo disponvel para o planejamento, a
preparao e a execuo das tarefas ligadas s operaes. Inclui avaliar o
Tempo
tempo necessrio para compor os meios, movimentar e manobrar as
unidades em relao ao inimigo e o tempo de planejamento dos
subordinados.
As consideraes civis analisam a influncia da cultura e das atividades da
populao local sobre o(a) TO/A Op e a conduo das operaes sobre
Consideraes essas populaes. Inclui efeitos da infraestrutura, das instituies e
Civis
organizaes civis e da liderana poltica/civil local. As consideraes civis
compreendem seis vetores: reas, estruturas, capacidades, organizaes,
pessoas e eventos.
FIGURA 2-6 Fatores da Deciso

2-9

EB20-MC-10.211

2.3.5.3 Relao dos Fatores Operacionais e os Fatores da Deciso

Os fatores operacionais e os da deciso so inter-relacionados. Os operacionais
orientam os fatores da deciso por sua maior amplitude e em funo do conceito do
Espao de Batalha e Ambiente Operacional em suas respectivas dimenses. (Fig. 2-7)

Misso

Poltica
Militar
Informao
Social
Econmico

Inimigo

Poltica
Militar
Informao
Social

Terreno e
Condies
Meteorolgicas

Infraestrutura
Ambiente Fsico

Meios

Poltica
Militar
Social
Econmico

Tempo

Consideraes
Civis

Poltica
Informao
Social
Tempo

Poltica
Militar
Econmico
Social
Informao
Infraestrutura
Ambiente Fsico
Tempo

FIGURA 2-7 Inter-relao dos Fatores Operacionais e Fatores da Deciso

2.3.6 CONHECIMENTO CULTURAL NAS CONSIDERAES CIVIS

2.3.6.1 A construo da conscincia situacional considera a cultura (a prpria e a dos
outros atores existentes no TO/A Op) e seus possveis reflexos sobre as operaes. As
crenas, valores, normas de conduta social, costumes e tradies de uma sociedade
formam um conjunto que exerce influncia sobre a forma como os integrantes de uma
sociedade entendem e definem parmetros sobre o que permitido ou no e como
avaliam o que ou no relevante.
2.3.6.2 A cultura constitui a base da estrutura mental que baliza o pensamento e as
decises dos indivduos. O que uma cultura considera tico e racional, outra pode
considerar irracional ou antitico. Compreender a cultura de determinada sociedade ou
grupo social produz reflexos diretos no modo como a fora cumprir a misso.
2.3.6.3 Essa compreenso cultural est relacionada cultura de diferentes regies do
pas (regionalismo), nos empregos da F Ter em Territrio Nacional.
2.3.6.4 Os fatores culturais so analisados segundo quatro questes:
- Como nossa prpria cultura afeta a percepo sobre a situao?
- Quais os principais aspectos culturais na regio, onde so realizadas as
operaes?
- Que aspectos histricos so relevantes para entender a cultura da regio onde
so realizadas as operaes?
- Quais as diferenas de cultura organizacional e modus operandi das demais
agncias (civis e militares) envolvidas nas operaes?.
2.3.6.5 Nossa cultura, dentre os demais fatores, determina como ns percebemos a
situao e os demais atores presentes no(a) TO/A Op. Nossas tropas tendem a
interpretar os acontecimentos de acordo com os princpios e valores intrnsecos nossa
cultura. fundamental que comandantes em todos os nveis reconheam que suas
percepes individuais influenciam muito como entender as situaes e como tomar
2-10

EB20-MC-10.211

decises. Refletir sobre as diferenas entre a sua cultura e as culturas presentes no(a)
TO/A Op permite que o comandante questione constantemente a validade das hipteses
que formulou sobre a situao.
2.3.6.6 igualmente importante a compreenso da cultura organizacional de rgos
governamentais e no governamentais nas operaes em ambiente interagncias. Com o
objetivo de obter unidade de esforos entre todos os vetores participantes da operao,
crucial conhecer essas culturas para a construo da confiana mtua e entendimento da
situao e tomada de decises.

2.4 PENSAMENTO CRTICO E CRIATIVO

2.4.1 fundamental que o comandante e seu estado-maior, no desenvolvimento do
processo de planejamento das operaes, utilizem o pensamento crtico e criativo. Tal
medida contribui para a compreenso das situaes, para a tomada de decises
adequadas e para a orientao da ao com preciso.
O Pensamento Crtico um processo mental que consiste em um julgamento
objetivo e reflexivo para se chegar, mediante a combinao de conhecimento e
inteligncia, posio mais razovel e justificada sobre determinado tema. O
Pensamento Criativo, por sua vez, envolve a criao de aes inovadoras ou
originais e permite conceber novas abordagens, perspectivas e solues para
os problemas militares.
2.4.2 Empregar estas duas habilidades facilita a compreenso da interao entre as
nossas foras e o inimigo, no tempo e no espao. A anlise de fatores mais evidentes
como o alcance dos vrios sistemas de armas, a transitabilidade proporcionada pelo
terreno e as condies meteorolgicas, por exemplo , soma-se de outros aspectos
relevantes, nem sempre bvios, como o alcance operativo2, a influncia da populao e
cultura locais e a repercusso das operaes no Espao de Batalha, entre outros.
2.4.3 Uma anlise disciplinada dos desafios e das oportunidades no curso das operaes,
centrada nos Fatores Operacionais e da Deciso, e que empregue pensamento crtico e
criativo proporciona um considervel diferencial sobre o inimigo, no que tange ao
desenvolvimento de alternativas para atingir os objetivos formulados e, em ltima
instncia, o Estado Final Desejado.

2.5. DILOGO E COLABORAO

2.5.1 Durante todo o processo de planejamento das operaes, o comandante incentiva a
contnua colaborao e um estreito e permanente dilogo entre seu estado-maior, os
comandantes subordinados e as demais agncias envolvidas. O dilogo promove a

Alcance Operativo a durao e a distncia por meio da qual um elemento da F Ter pode empregar com
sucesso as suas capacidades militares terrestres. Reflete a capacidade de alcanar o sucesso por meio da
abordagem de uma operao terrestre bem concebida, em funo da resistncia, proteo, sustentao
e poder relativo de combate (PRC).

2-11

EB20-MC-10.211

colaborao, envolvendo a troca aberta de percepes e opinies entre os participantes,

incentivando discusses francas sobre as reas nas quais haja desacordo e conflitos.
2.5.2 Durante as operaes, a colaborao e o dilogo permitem rpida adaptao s
mudanas nas variveis das operaes. A avaliao, que ocorre continuamente,
reforada quando o comandante e seus subordinados trabalham integrados entre si no
curso das operaes. Este trabalho inclui o compartilhamento de avaliaes sobre o que
produz ou no resultados e sugestes de como modificar os planos para atingir o Estado
Final Desejado.

2.6 PROCESSOS DE INTEGRAO E ATIVIDADES CONTINUADAS

2.6.1 Durante todo o processo de planejamento das operaes, o comandante e seu
Estado-Maior integram as Funes de Combate para sincronizar o emprego das foras de
acordo com a Inteno do Comandante e com o Conceito de Operaes. Os processos
de integrao e as atividades contnuas so empregados com este fim.
2.6.2 PROCESSOS DE INTEGRAO
2.6.2.1 Alm das principais atividades do processo de planejamento das operaes, so
utilizados processos de integrao para sincronizar funes especficas:
- Processo de Integrao do Terreno, Inimigo, Condies Meteorolgicas e
Consideraes Civis (PITCIC);
- Aquisio de Alvos (Busca de Alvos); e
- Gerenciamento de Risco.
2.6.2.2 Processo de Integrao Terreno, Inimigo, Condies Meteorolgicas e
Consideraes Civis (PITCIC)
2.6.2.2.1 O PITCIC uma atividade cclica, de apoio ao processo decisrio, que permite
realizar uma anlise integrada, por intermdio de representaes grficas do terreno, das
possibilidades do inimigo e de seus possveis objetivos, das condies meteorolgicas e
das consideraes civis.
2.6.2.2.2 Alm disso, um processo sistemtico e contnuo de anlise de ameaas e
outros aspectos de um ambiente operacional dentro de uma rea geogrfica especfica,
sendo conduzido pela Clula de Inteligncia, sob coordenao do Oficial de Inteligncia.
2.6.2.2.3 O PITCIC consiste em quatro etapas: definio do ambiente operacional,
identificao dos efeitos ambientais sobre as operaes, avaliao das ameaas e a
determinao das possveis linhas de ao das ameaas.
2.6.2.2.4 O PITCIC integra todo o Processo de Conduo das Operaes Terrestres,
desde a identificao dos conhecimentos necessrios at o apoio ao processo decisrio,
sendo revisado e atualizado durante a execuo pela anlise das Estimativas Correntes.
Os conhecimentos que no esto disponveis so identificados durante o PITCIC, o que
serve para orientar os esforos dos meios de obteno e de Inteligncia.

2-12

EB20-MC-10.211

2.6.2.3 Seleo, Anlise e Aquisio de Alvos

2.6.2.3.1 Seleo, Anlise e Aquisio de alvos consistem em uma srie de aes
progressivas e interdependentes que permitem a deteco oportuna, a localizao precisa
e a identificao e anlise pormenorizada de alvos, a fim de propiciar o emprego eficaz de
atuadores3 (meios letais e/ou no letais) disposio do Comandante. Para fins
metodolgicos e funcionais, o termo Busca de Alvos utilizado com o mesmo significado
de Aquisio de Alvos.
2.6.2.3.2 A seleo e priorizao de metas e a adequao da resposta, considerando as
necessidades operativas e as capacidades disponveis, so baseadas no Processo de
Seleo, Anlise e Aquisio de Alvos, que proporciona um mtodo eficaz para combinar
as capacidades das nossas foras contra alvos inimigos. Ele se inicia no planejamento e
segue ao longo de todo o PCOT, permitindo o engajamento do alvo certo, na hora certa e
com os atuadores mais adequados, tudo com base nas orientaes e objetivos do
comandante.
2.6.2.3.3 O Chefe do EM, Clula de Fogos ou Oficial de Apoio de Fogo coordena as
atividade do EM no que tange seleo de alvos. O perfeito conhecimento das
capacidades disponveis nas tropas amigas permite melhor possibilidade de atingir o
efeito desejado para cada alvo, garantindo o emprego do princpio de emprego gradual do
poder de combate e a conformidade com as regras de engajamento.
2.6.2.3.4 As foras engajadas em uma operao atacam alvos com o propsito de
capturar, destruir, romper, retardar, degradar, neutralizar ou enganar. O efeito desejado
de uma ao contra um alvo deve sempre contribuir para os objetivos da operao. Os
alvos podem ser entendidos, de forma genrica, como tropas, equipamentos e quaisquer
outros recursos de valor militar que um comandante pode utilizar para conduzir suas
aes em qualquer nvel de operao.
2.6.2.3.5 A compreenso dos princpios do processo de seleo de alvos permitir que,
durante a Campanha:
- as diretrizes e os objetivos do comandante sejam atendidos corretamente;
- seja mantido o foco das aes nos Centros de Gravidade, Pontos Decisivos e
Objetivos;
- os fogos letais e as aes no letais sejam integrados, coordenados e
sincronizados sem interferncia mtua;
- seja obtida uma resposta rpida para os alvos mais sensveis;
- seja minimizada a duplicidade de esforos; e
- seja realizada uma avaliao imediata das aes executadas;
2.6.2.3.6 Uma parte importante da seleo de alvos identificar possibilidades de
fratricdio e danos colaterais. O comandante, ento, estabelece as medidas de controle
necessrias para minimizar essas possibilidades, por meio de medidas de coordenao
de fogos, constando da Ordem de Operaes.

Os atuadores da F Ter abrangem uma ampla gama de recursos, como por exemplo: helicpteros de
ataque; unidades (mveis e fixas); lanadores mltiplos de foguetes (LMF); foras (convencionais e de
operaes especiais); equipamentos de guerra eletrnica; aes de guerra ciberntica; dentre outros.

2-13

EB20-MC-10.211

2.6.2.4 Gerenciamento de Riscos (GR)

2.6.2.4.1 um processo para identificar, avaliar e controlar os riscos associados aos
fatores operacionais e tomada de deciso, bem como a todo o espectro que envolve a
atividade militar. O processo visa a buscar o melhor custo-benefcio no cumprimento da
misso e nas atividades dirias. Identificar e aceitar riscos de forma prudente atividade
indissocivel do exerccio da autoridade por meio do Comando e Controle.
2.6.2.4.2 O gerenciamento de risco permite, primeiramente, identificar todo tipo de risco
associado s operaes, desde os relacionados s baixas nas tropas amigas e de civis,
passando pelos que consideram eventuais danos ou destruio de equipamentos, at
aqueles que impactam negativamente a eficcia da misso e a legitimidade.
2.6.2.4.3 O gerenciamento de risco se inicia no planejamento (Exame de Situao do
Comandante) e deve ser mantido atualizado durante a preparao e a execuo, sempre
sob a coordenao da Clula de Operaes de Mdio Prazo ou da Seo de
Planejamento; nas Unidades e Subunidades, o Oficial de Segurana o responsvel por
essa coordenao. Cabe ressaltar que o gerenciamento de risco visa a evitar perda
significativa do Poder de Combate e reduo do grau de liberdade de ao de prosseguir
nas operaes. (Fig. 2-8)

FIGURA 2-8 - O emprego do Gerenciamento de Risco

2.6.2.4.4 O Processo de Gerenciamento de Risco composto pelas seguintes etapas:

a) Identificar os fatores de risco: consiste em relacionar as principais fases da operao e
identificar os fatores de risco que possam estar associados a cada uma delas.
b) Avaliar os riscos: consiste em classificar por nveis os riscos identificados, conforme a
gravidade das possveis consequncias e probabilidade de ocorrncia de cada um. O
emprego de uma Matriz de GR, particularmente til e apoia esta etapa do processo,
contudo, sua confeco no obrigatria.
c) Selecionar medidas para mitigar os riscos: significa conceber medidas para reduzir o
risco, quanto a sua gravidade, sua probabilidade de ocorrncia ou, em ltimo caso,

2-14

EB20-MC-10.211

quanto exposio das operaes a esses riscos. Este trabalho prioriza a avaliao dos
riscos mais elevados.
d) Deciso sobre o risco: decidir se os riscos residuais sero admitidos ou no. Riscos
residuais so aqueles que permanecem mesmo aps aplicao das medidas de reduo.
A concluso de que h riscos no admissveis pode inviabilizar a operao. Neste caso, o
escalo que atribui a misso deve ser informado imediatamente, para que ele
implemente, se possvel, medidas de atenuao de riscos coerente com seu prprio nvel
decisrio ou opo pela aceitao do risco, considerando os ganhos que sero obtidos
para o conjunto das operaes.
e) Implementar medidas de reduo do risco: consiste em aplicar as medidas
selecionadas pelo decisor para a eliminao ou reduo dos riscos, colocando todos os
meios e recursos necessrios disposio dos responsveis pela sua execuo. Caso
alguma medida de controle deixe de ser implementada, retorna-se fase de deciso
sobre admitir ou no o risco residual.
f) Supervisionar e Avaliar: consiste em verificar se as medidas de reduo foram
implementadas e se esto sendo eficazes. Qualquer mudana nos parmetros
considerados inicialmente para a deciso sobre o risco deve ensejar reavaliao,
realimentando o processo do GR.
2.6.2.4.5 Todas as sees e clulas do EM devem realizar o GR em suas estimativas
correntes e apresentar recomendaes para medidas de reduo de risco, dentro de suas
reas de atuao.
2.6.3 ATIVIDADES CONTINUADAS
2.6.3.1 Enquanto as unidades executam numerosas tarefas ao longo de todo o processo
de planejamento, o comandante e EM planejam e coordenam as seguintes atividades
simultaneamente:
- ligaes;
- Inteligncia, Reconhecimento, Vigilncia e Aquisio de Alvos;
- misses de segurana;
- proteo;
- gerenciamento do Terreno; e
- coordenao e controle do Espao Areo.
2.6.3.2 Ligaes
2.6.3.2.1 o contato e/ou a comunicao estabelecida entre dois ou mais elementos
operativos, sendo mais comumente utilizada para estabelecer ligao direta, de forma
contnua, entre os comandos desses elementos, preservar a liberdade de ao e manter a
flexibilidade. No ambiente interagncias, a ligao estabelecida entre os elementos
militares e de agncias civis governamentais e no governamentais para garantir a
compreenso mtua e a unidade de esforos.
2.6.3.2.2 O efetivo estabelecimento de ligao garante que os comandantes subordinados
realizem a coordenao no desencadeamento das aes. A ligao proporciona aos
comandantes informaes relevantes e proporciona respostas oportunas a questes
operativas, contribuindo, assim, para a conscincia situacional inicial de todos os
envolvidos.

2-15

EB20-MC-10.211

2.6.3.3 Inteligncia, Reconhecimento, Vigilncia e Aquisio de Alvos

A coleta e a busca de dados so atividades integradas e sincronizadas com o
planejamento e o emprego de sensores e outros elementos, bem como o processamento,
a explorao e a difuso em apoio s operaes atuais e futuras. Integram as aes das
equipes de Inteligncia e as atividades e tarefas que visam a atender os Elementos
Essenciais de Inteligncia (EEI). Essas atividades e tarefas so comumente referidas pela
sigla IRVA (de Inteligncia, Reconhecimento, Vigilncia e Aquisio de Alvos).
2.6.3.4 Misses de Segurana
2.6.3.4.1 As misses de segurana so planejadas e conduzidas durante todo o curso das
operaes. Elas visam a fornecer alerta oportuno e preciso quanto s aes do inimigo,
evitando que a tropa amiga seja surpreendida e, ao mesmo tempo, provendo-lhe proteo
com tempo e espao de manobra suficientes para reagir a essas aes.
2.6.3.4.2 A fora que cumpre as misses de segurana deve ser suficientemente forte e
apropriada para fornecer o tempo e espao necessrio para que a fora para a qual opera
venha a obter, manter e explorar a iniciativa para conquistar e conservar uma posio de
vantagem em relao ao oponente. o meio pelo qual se nega a iniciativa para o
oponente.
2.6.3.5 Proteo
2.6.3.5.1 a misso que visa preservao da eficcia e capacidade de sobrevivncia
dos militares e civis, equipamentos, instalaes, informaes e infraestrutura existentes
dentro ou fora dos limites de um(a) determinado(a) TO/A Op/reas de Responsabilidade
(A Rsp), que sejam necessrios para que se possa atingir o Estado Final Desejado nas
operaes. O comandante e seu EM organizam, integram e sincronizam as capacidades
e os recursos em todo o processo de planejamento das operaes, a fim de preservar o
poder de combate e mitigar os efeitos de ameaas e outros fatores.
2.6.3.5.2 A proteo uma demanda contnua do processo de planejamento das
operaes e uma Funo de Combate, que se entende como um conjunto de atividades,
tarefas e sistemas inter-relacionados empregados na preservao da fora, permitindo
que os comandantes disponham do mximo poder de combate para emprego. As tarefas
permitem identificar, prevenir e mitigar ameaas s foras e aos meios vitais para as
operaes, de modo a preservar o Poder de Combate e a liberdade de ao. Permitem,
tambm, preservar as populaes.
2.6.3.5.3 atribuio do comandante garantir que as vrias atividades e tarefas da
Funo de Combate Proteo sejam integradas durante toda a operao para que sua
tropa, meios, pessoal civil, informaes e instalaes sejam mantidos protegidos e
seguros.
2.6.3.6 Gerenciamento do Terreno
o processo que permite a utilizao adequada do terreno por meio de alocao
de parcelas do terreno do TO/A Op, estabelecendo reas de responsabilidade, zonas de
ao, designando zonas de reunio e especificando locais para o desdobramento de
2-16

EB20-MC-10.211

unidades e suas atividades, a fim de evitar conflitos ou interferncia indesejada entre elas.
No ambiente interagncias, essa coordenao deve abranger os elementos de agncias
civis localizados em sua rea de operaes.
2.6.3.7 A Coordenao e o Controle do Espao Areo
2.6.3.7.1 A coordenao e controle do espao areo o processo empregado para
garantir mxima eficincia no emprego de vetores militares, por meio da promoo do uso
seguro, eficiente e flexvel do espao areo subjacente a um TO/A Op.
2.6.3.7.2 Esse cenrio apresenta os seguintes vetores militares: aeronaves (tripuladas ou
remotamente pilotadas), meios de apoio de fogo (artilharia de campanha e fogo naval),
artilharia antiarea, meios de busca de alvos (de comunicao e de no comunicao),
meios de guerra eletrnica, alm de aeronaves civis.
2.6.3.7.3 O comandante e seu EM buscam integrar e sincronizar continuamente o
emprego de seus elementos subordinados e das Funes de Combate dentro de uma
A Op. Os controles positivos e de procedimentos so formas de maximizar o uso do
espao areo, sem comprometer as operaes ar-terra.
2.6.3.7.4 Os procedimentos necessitam ser simples, para serem entendidos e executados
por todos os envolvidos nas operaes. Informaes seguras, oportunas e confiveis
constituem a chave para utilizar bem as potencialidades da coordenao e do controle do
espao areo.

2.7 ROTINA DE TRABALHO DO ESTADO-MAIOR

2.7.1 O PCOT pressupe rotinas de trabalho estabelecidas pelo comandante e seu EM,
com vistas a integrar e sincronizar o esforo do escalo superior e das unidades
subordinadas. Essa rotina de trabalho um ciclo dirio e deliberado de atividades e
tarefas que devem no s permitir a conduo das atividades correntes, mas antever,
planejar e sincronizar as operaes de mdio e longo prazo. Define-se tambm pela
sequncia das aes e eventos executados por um comando, regulados pelo fluxo e
compartilhamento de informaes que do suporte tomada de deciso.
2.7.2 Uma rotina de trabalho eficaz: estabelece adequadas formas de interao entre o
pessoal envolvido no planejamento, na coordenao e na execuo; facilita a interao
entre o comandante, seu EM e as unidades subordinadas; e agiliza o processo decisrio e
a tomada de deciso pelo comandante.
2.7.3 De forma prtica, a rotina de trabalho de um comando consiste em reunies,
relatrios, compartilhamento de informaes e outras atividades sincronizadas no tempo,
espao e por sua finalidade comum. Essas atividades podem ser dirias, semanais,
mensais ou trimestrais, dependendo do horizonte de planejamento em questo. Um
horizonte de planejamento um ponto no tempo que os comandantes visualizam como
meta para concentrar os esforos de planejamento e moldar eventos futuros. A cada um
dos horizontes de planejamento corresponde uma das clulas integradoras do Comando,
dos Escales G Cmdo Op e superiores, quais sejam: clula de operaes correntes,
clula de operaes de mdio prazo e clula de plano de longo prazo.
2-17

EB20-MC-10.211

2.7.4 O progresso da operao determinante para a rotina de trabalho do EM. No incio

da operao, o comandante pode exigir um briefing dirio de atualizao de planos.
Com a evoluo da situao, o comandante pode passar o briefing de atualizao de
planos para perodos maiores.
2.7.5 No desenvolvimento da rotina de trabalho do EM, o comandante e o chefe do EM
devem considerar:
- a rotina de trabalho do escalo superior e os relatrios necessrios;
- a durao e a intensidade da operao;
- os requisitos de planejamento das clulas de integrao (operaes correntes,
operaes de mdio prazo e planejamento de longo prazo); e
- a definio das reunies ou briefings necessrios para a coordenao eficaz do
ciclo das operaes.
2.7.6 Ordens emitidas pelo Estado-Maior
A emisso de ordens uma atividade da rotina do EM com o objetivo de transmitir
as instrues do comandante para seus subordinados, sendo emitidas de forma verbal ou
escrita. So elas: Ordem de Operaes, Ordem Fragmentria, Ordem de Alerta e Ordem
Preparatria.
2.7.6.1 Ordem de Operaes (O Op)
uma diretiva emitida aos comandantes subordinados com o objetivo de
coordenar a execuo de uma operao. Ela pode ser emitida tambm para coordenar a
execuo de operaes de menor vulto dentro de uma operao de longo prazo.
2.7.6.2 Ordem Fragmentria (O Frag)
uma forma abreviada de uma O Op emitida conforme a necessidade, para
atender qualquer modificao na O Op, executar uma variante, uma deciso de conduta,
ou qualquer outra ordem necessria dentro de uma operao.
2.7.6.3 Ordem de Alerta (O Alr)
um aviso prvio de uma ordem ou de uma ao que ocorrer a seguir. A O Alr
orienta os comandantes subordinados e seus EM a se prepararem para novas misses,
descrevendo a situao, orientando o planejamento inicial e a preparao.
2.7.6.4 Ordem Preparatria (O Prep)
uma ordem preliminar destinada a alertar ou determinar, antes da realizao de
um movimento ou operao, sobre deslocamentos prvios, medidas urgentes de
segurana ou qualquer outra providncia de preparao para uma organizao ou um
elemento subordinado, a fim de permitir-lhe maior tempo para os preparativos necessrios
sua execuo, enquanto no expedida a ordem de operao definitiva.

2-18

EB20-MC-10.211

CAPTULO III
O CICLO ADAPTATIVO DAS OPERAES TERRESTRES

3.1 GENERALIDADES
3.1.1 O ciclo das operaes so as atividades da Funo de
Combate Comando e Controle, realizadas em sequncia pelo
comandante e seu EM aps o recebimento de uma misso
ou tarefa pelo escalo superior (Fig. 3-1).

3.1 GENERALIDADES
3.2 PLANEJAMENTO
3.3 PREPARAO
3.4 EXECUO

3.1.2 Apesar da sequncia caracterstica e a concretizao do planejamento em um

plano ou ordem, o Processo de Conduo das Operaes cclico e adaptativo, uma
vez que a situao-problema e o Ambiente Operacional podem sofrer adaptaes em
decorrncia da evoluo desse ambiente, da ao dos diversos atores que interagem
entre si, evoluindo e se modificando de acordo com o desenvolvimento das operaes.
Assim, a avaliao contnua exerce papel preponderante no PCOT, pois permite a
aprendizagem e a percepo das mudanas e adaptaes ocorridas no ambiente
operacional e no problema militar, caracterizando o Ciclo Adaptativo das Operaes
Terrestres. (Fig. 3-2)

FIGURA 3-1 O Ciclo das Operaes

3-1

EB20-MC-10.211

FIGURA 3-2 O Ciclo Adaptativo das Operaes Terrestres

3.2 PLANEJAMENTO
3.2.1 Planejar conceber a soluo para um problema militar. combinar arte e
cincia para obter a mais precisa compreenso sobre ele, vislumbrando o estado final
ou os objetivos que se desejam alcanar quando o problema for resolvido, e
estabelecendo formas eficazes para que isso acontea. O planejamento uma das
formas pela qual se estabelece uma viso comum entre o comandante, seu EM, os
comandantes subordinados e rgos civis no ambiente interagncias. Os produtos
diretos do planejamento so os planos e as ordens que sincronizam as aes das
foras no tempo, espao e na finalidade para alcanar objetivos e cumprir suas
misses.
3.2.2 Na conduo de operaes terrestres, o planejamento um processo cclico,
contnuo e adaptativo que no se encerra com a produo do plano ou a emisso da
ordem. Durante a preparao e execuo, o plano ajustado continuamente, conforme
ocorram mudanas na situao. Subordinados e outras fontes contribuem diretamente
3-2

EB20-MC-10.211

para esses ajustes, fornecendo sua viso sobre o que est produzindo ou no
resultados, sugerindo medidas para melhorar o desempenho. Em algumas
circunstncias, o comandante pode concluir que a ordem emitida (incluindo as
variantes e ordens fragmentrias decorrentes) deixou de ser adequada situao e ao
problema para o qual foi elaborada. Nesses casos, ao invs de modificar o plano, o
comandante reavalia o problema e desenvolve um plano inteiramente novo.
3.2.3 O planejamento pode ser bastante estruturado, envolvendo o comandante, seu
EM, e os comandos subordinados. Em muitas situaes normalmente nos escales
subunidade e inferiores o planejamento ser menos elaborado, envolvendo apenas o
comandante da subunidade, peloto ou frao, como em um planejamento de um
ataque de oportunidade. O processo desenvolvido para atender diferentes horizontes
temporais, de longo, mdio e curto alcance. Dependendo do escalo e das
circunstncias, os G Cmdo Op, GU e unidades podem planejar em termos de anos,
meses, semanas, ou em dias, horas e minutos.
3.2.4 O essencial dos planos e ordens comunicar aos subordinados a compreenso
do comandante sobre a situao e a sua visualizao da operao que ser executada.
Um plano no um documento estanque. Ele tambm abrange a antecipao de
aes, maximizando as oportunidades surgidas durante a execuo. isso que
garante a orientao eficaz aos subordinados, medida que cada fase da operao
desencadeada. Os planos e as ordens devem ser flexveis para permitir adaptaes e
adequaes. Mais importante do que tentar obter eficcia na concepo inicial do
plano, elabor-lo de forma flexvel para ser rapidamente adaptado em face de
acontecimentos imprevistos. Um bom plano e uma boa ordem so aqueles que
contemplam um nmero maior de alternativas.
3.2.5 A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO
3.2.5.1 preciso estar ciente de que todo e qualquer planejamento militar baseado
em conhecimento existente e suposies, que podem no se confirmar. O
planejamento no pretende prever exatamente como os efeitos da operao ocorrero,
nem como ser a reao do inimigo, tampouco como civis iro responder s foras e
aes das tropas amigas e do inimigo. No entanto, o aprendizado e a conscincia
situacional adquiridos durante o planejamento tm significativo valor. Mesmo que as
unidades no consigam executar o plano como o previsto, o processo de planejamento
ser uma experincia importante para futuras tomadas de deciso.
O planejamento importante em toda e qualquer atividade militar,
pois permite ao comandante influenciar o futuro, interferindo no curso dos
eventos para alcanar resultado satisfatrio nas operaes. No planejar
equivaleria a tentar alcanar os resultados desejados apenas reagindo aos
acontecimentos. Embora possa haver casos em que essas condies se
apliquem, eles so raros. O planejamento e a confeco de planos ajudam o
comandante a:
- Compreender e desenvolver solues para os problemas.
- Antecipar eventos e adaptar-se s mudanas de circunstncias.
- Organizar os meios a sua disposio e priorizar esforos.

3-3

EB20-MC-10.211

3.2.5.2 Compreender e desenvolver solues para os problemas

3.2.5.2.1 No contexto das operaes, um problema militar ou problema operativo a
questo ou um conjunto de questes que impedem o comandante de atingir o Estado
Final Desejado.
3.2.5.2.2 Ao longo da operao, surgem dificuldades no antevistas que, muitas vezes,
necessitam solues originais e criativas. O planejamento ajuda o comandante e seu
EM a entenderem tais problemas e a desenvolverem solues. Entretanto, nem todos
os problemas exigem o mesmo nvel de planejamento. Para problemas simples, o
comandante deve decidir rapidamente. Um planejamento crtico, quando o problema
um conjunto de questes interligadas e a soluo para cada uma delas afeta as
outras (problema de estrutura complexa). Para situaes desconhecidas, o
planejamento oferece maneiras de trabalhar com um conjunto completo de problemas
dentro do contexto geral. Em geral, quanto mais complexa a situao, mais importante
se torna o esforo de um planejamento.
Assim como o planejamento apenas parte das operaes, ele
tambm constitui parte da soluo do problema. Alm do planejamento, a
resoluo dos problemas inclui a implementao da soluo planejada
(durante a execuo), a aprendizagem a partir da implementao da soluo
(durante a avaliao) e modificar ou desenvolver uma nova soluo,
conforme necessrio. O objeto da soluo do problema no apenas
resolver problemas de curto prazo, mas faz-lo de uma forma que constitui a
base de sucesso no longo prazo, isto , solues permanentes.
3.2.5.3 Antecipar eventos e adaptar-se a mudana de circunstncias
3.2.5.3.1 Os principais desafios para o planejamento eficaz so a incerteza e o tempo.
As incertezas aumentam com a durao do horizonte de planejamento e a taxa de
variao em um Ambiente Operacional. A tenso entre o desejo de planejar muito a
frente no futuro para facilitar a preparao e o fato de que quanto mais longe no futuro
os planos do comandante, mais incerto torna-se a relevncia dos mesmos.
Dada a natureza incerta das operaes, o objeto do planejamento no
eliminar a incerteza, mas desenvolver um quadro de ao no meio de tanta
incerteza.
3.2.5.3.2 O planejamento fornece uma previso de como os eventos futuros podem se
desdobrar. Isso implica em identificar e avaliar potenciais decises e aes com
antecedncia para incluir pensamentos atravs das consequncias de certas aes. O
planejamento envolve o pensar em maneiras de influenciar o futuro, bem como a forma
de responder a eventos potenciais.
Simplificando, o planejamento pensar de forma crtica e criativa sobre o
que fazer e como faz-lo, enquanto antecipa mudanas ao longo do
caminho.

3-4

EB20-MC-10.211

3.2.5.3.3 O Planejamento mantm a fora orientada sobre os objetivos futuros, apesar

das exigncias das operaes atuais. Com a antecipao de eventos, o planejamento
ajuda a fora a buscar, conservar ou explorar a iniciativa. Como resultado, a fora
antecipa eventos e atua propositadamente e de forma eficaz antes que o inimigo possa
agir ou a situao se deteriore. Alm disso, o planejamento ajuda a antecipar
mudanas favorveis de eventos que poderiam ser explorados. Por exemplo, o
comandante pode desenvolver um plano alternativo para uma busca na resistncia
inimiga.
Identificar os pontos de deciso e desenvolver planos alternativos e sequncias
associadas a esses pontos de deciso so a chave para um planejamento eficaz.
3.2.5.4 Organizar as foras e priorizar esforos
3.2.5.4.1 Um aspecto essencial do planejamento a organizao para o combate para
as operaes. Compor os meios o ato de configurar uma fora operativa (composio
dos meios de uma FTC ou G Cmdo Op), pessoal de apoio ou uma fora logstica
especfica para atender a uma nica tarefa ou misso. Por meio da organizao dos
meios por mdulos de combate, o comandante estabelece relaes de comando ou de
apoio e aloca os meios compatveis e necessrios operao decisiva ou ao esforo
principal. As relaes de comando e apoio fornecem a base para a unidade de
comando e unidade de esforos nas operaes.
3.2.5.4.2 Alm de compor os meios, o comandante estabelece as prioridades de apoio,
para garantir que uma unidade subordinada, de acordo com a importncia de sua
tarefa, receba o apoio necessrio para cumprir a misso. As prioridades de movimento,
fogos, logstica, proteo e informao ilustram a prevalncia de apoio que o
comandante emprega para favorecer a ao decisiva ou o esforo principal em
operaes faseadas.
3.2.5.4.3 O comandante tem duas formas de priorizar esforos: por meio do conceito
da operao em que identifica o esforo principal ou pela priorizao de apoio ao
elemento de manobra que conduz a ao decisiva. O esforo principal caracterizado
por uma unidade subordinada cuja misso, em um determinado ponto no tempo,
mais crtica para o sucesso da misso como um todo. Geralmente constituda com a
preponderncia de poder de combate. A designao de um esforo principal
temporariamente fornece a essa unidade a prioridade de apoio, que permite ao
comandante alocao de recursos de forma prevalente dentro de sua inteno e das
circunstncias. O comandante pode mudar vrias vezes o esforo principal durante
uma operao.
3.2.6 PLANEJAMENTO INTEGRADO
3.2.6.1 O planejamento integrado abrange uma fase conceitual e uma fase detalhada,
conforme o que se segue.
3.2.6.2 O planejamento conceitual consiste em avaliar o Ambiente Operacional,
formular o problema, determinar o estado final da operao e estabelecer objetivos e o
sequenciamento da operao em termos gerais (Abordagem Operativa). a parte que

3-5

EB20-MC-10.211

geralmente corresponde Arte Operacional, tendo como foco o entendimento e a

visualizao pelo comandante e o EM (ver Cap IV).
3.2.6.3 O planejamento detalhado, por seu turno, traduz a Abordagem Operativa em
um plano completo, com o detalhamento requerido execuo. Geralmente, o
planejamento detalhado corresponde cincia do controle. Matrizes de Sincronizao,
quadros de movimento, ordem aos elementos subordinados, consideraes sobre os
efeitos de armas e sobre os fatores de tempo e distncia esto entre os aspectos que
definem a predominncia da cincia sobre a arte. O planejamento detalhado tem seu
foco nos detalhes da execuo e envolve todo o EM. O planejamento detalhado
funciona por meio da programao, coordenao e gesto dos aspectos tcnicos
envolvidos com as Funes de Combate no curso das operaes.
3.2.6.3 O comandante dirige pessoalmente a vertente conceitual do planejamento, pois
ele que fornece a base para todo o planejamento subsequente. J durante o
planejamento detalhado, o comandante participa do processo, mas delega ao EM o
detalhamento. No entanto, a dinmica no funciona em sentido nico. O planejamento
conceitual deve responder s restries surgidas durante o detalhamento, como, por
exemplo, as identificadas na montagem da Matriz de Sincronizao (ferramenta do
planejamento detalhado) que influem na Abordagem Operativa (produto do
planejamento conceitual) (Fig. 3-3).

FIGURA 3-3 Planejamento Integrado

3.2.7 METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO

3.2.7.1 Nas operaes terrestres, h trs metodologias para o planejamento a serem
utilizadas:
- metodologia de planejamento conceitual Concepo Operativa do Exrcito
(Cap IV).
- mtodo de planejamento detalhado Exame de Situao do Comandante
(Cap V).
- trabalho de comando de subunidades e escales inferiores.

3-6

EB20-MC-10.211

3.2.7.2 Os fatores a considerar quando da escolha por uma ou mais dessas

metodologias, so: a complexidade do problema e a familiaridade com a situao, o
tempo disponvel e a capacitao e disponibilidade de pessoal para executar o
planejamento.
3.2.7.3 O espectro de emprego da Metodologia da Concepo Operativa do
Exrcito (MCOE) e do Exame de Situao do Comandante
3.2.7.3.1 Dependendo da situao, pode-se empregar a MCOE antes, durante (em
paralelo), ou depois do Exame de Situao do Comandante. Em geral, o comandante
inicia seu planejamento pela MCOE, sobretudo no caso de operaes de longa
durao, ou quando o problema militar enfrentado totalmente novo ao Cmt e seu EM.
Em tais casos, avaliar corretamente o Ambiente Operacional, entender e formular o
problema e desenvolver uma Abordagem Operativa so etapas preliminares essenciais
ao planejamento mais detalhado.
3.2.7.3.2 Inicialmente, se as circunstncias permitirem, o esforo de planejamento deve
ser focado no aspecto conceitual at que o comandante, assessorado pelo EM, tenha
concebido a Diretriz de Planejamento e a Abordagem Operativa produtos da MCOE.
A partir desse momento, mesmo que uma parte do EM permanea no refinamento da
Abordagem Operativa, o esforo volta-se para o Exame de Situao do Comandante,
at a emisso da O Op (Fig. 3-4).

FIGURA 3-4 Espectro de Emprego dos Mtodos de Planejamento

3.2.7.3.3 Durante a execuo, a avaliao contnua monitora o problema e o Ambiente

Operacional, com a finalidade de identificar as alteraes que possam interferir no
cumprimento da misso. Dessa forma, em caso de mudanas e se necessrio, a
MCOE revista, reavaliando o Ambiente Operacional e reformulando o problema
militar para um consequente ajuste nas operaes correntes ou na reformulao da
Abordagem Operativa, podendo resultar em um novo plano/ordem.

3-7

EB20-MC-10.211

3.2.7.3.4 Em outras situaes, o EM conduz a anlise da misso, enquanto o

comandante e alguns integrantes do EM avaliam o Ambiente Operacional e formulam o
problema militar a ser enfrentado. Este planejamento em paralelo permite que o
comandante desenvolva melhor sua compreenso sobre o Ambiente Operacional. O
EM mantm o comandante informado quanto anlise da misso realizada no Exame
de Situao.
3.2.7.3.5 Quando a situao requer ao imediata, o comandante pode conduzir o
Exame de Situao e emitir uma O Op sem a realizao da Concepo Operativa.
Neste caso e havendo disponibilidade de tempo durante a execuo das operaes, o
comandante pode aplicar o mtodo conceitual para ajustar o plano inicial desenvolvido
com base no Exame de Situao. O mesmo se aplica aos problemas militares que so
inerentes ao comandante.
3.2.7.4 Trabalho de Comando de Subunidade e Escales Inferiores
3.2.7.4.1 Trabalho de Comando o ciclo de atividades realizados pelos comandantes
de subunidades (SU) e escales inferiores que tem incio com o recebimento da
misso. Compreende a preparao da tropa, o planejamento, a execuo e a avaliao
da operao.
3.2.7.4.2 O Trabalho de Comando um processo dinmico que obedece mesma
metodologia de soluo de problemas militares do Exame de Situao, guardado o
nvel de detalhamento adequado ao escalo. Nas subunidades, nos pelotes e nas
pequenas fraes todo o encargo de planejamento e execuo de seus
comandantes.
3.2.7.4.3 A partir do recebimento da misso (ordem direta, ordem de alerta ou plano do
escalo superior), o planejamento obedece ao que se segue:
- providncias iniciais;
- observao e planejamento do reconhecimento;
- reconhecimento;
- montagem das linhas de ao e jogo da guerra;
- deciso.
- emisso da O Op;
- fiscalizao; e
- avaliao contnua.
3.2.7.4.4 O comandante pode realizar o trabalho de comando sozinho ou contar com
um pequeno grupo para auxili-lo na soluo de problemas tticos. Por exemplo, um
comandante de peloto poder empregar o Sargento Adjunto e os comandantes de
grupo de combate para assessor-lo durante o processo.
3.2.7.4.5 Mesmo nesses escales, o trabalho de comando no se encerra com a
tomada de deciso. Este deve ser continuadamente revisto e atualizado pela avaliao
contnua. Durante o combate, o comandante considera toda e qualquer modificao
dos fatores da deciso e realiza um Exame de Situao de Conduta, a fim de decidir se
intervm no combate ou no.

3-8

EB20-MC-10.211

3.2.8 OS PRINCIPAIS COMPONENTES DE UM PLANO

3.2.8.1 A composio dos meios, o enunciado da misso, a inteno do comandante, o
conceito da operao, a atribuio de atividades e tarefas aos elementos subordinados,
as instrues de coordenao e as medidas de coordenao e controle so os
principais componentes de um plano.
3.2.8.2 A inteno do comandante deixa claro qual o Estado Final Desejado,
enquanto o Conceito da Operao define a sequncia de aes que a fora ir
executar para atingir esse estado final. Ou seja, o Conceito da Operao expande o
enunciado da misso e a inteno do comandante. O comandante pode estabelecer
objetivos intermedirios para a consecuo do estado final. Ao definir as misses dos
elementos subordinados, o comandante busca coordenar e distribuir atividades e
tarefas dentro de cada Funo de Combate.
3.2.8.3 Composio dos Meios
3.2.8.3.1 Compor os meios significa agrupar foras temporariamente para cumprir uma
misso especfica. Essa composio inclui as relaes de comando e de apoio. As
primeiras definem a responsabilidade de comando e autoridade. As segundas definem
o propsito, o escopo e o efeito desejado quando uma capacidade d suporte outra.
3.2.8.3.2 As relaes estabelecem responsabilidades claras entre os comandos e as
unidades subordinadas e de apoio. Elas podem, por exemplo, limitar a autoridade do
comandante para desmembrar a fora sob seu controle.
3.2.8.3.3 Sempre que possvel, o comandante mantm as composies dos meios j
existentes. Quando isso no possvel, ele procura estabelecer a nova organizao e
as relaes funcionais, considerando o tempo necessrio ao treinamento. Essa
composio dos meios s ser alterada quando as vantagens de uma mudana forem
superiores s desvantagens, pois reorganizar meios durante as operaes pode
resultar em perda de tempo e esforo. As consideraes logsticas tambm podem
contraindicar a reorganizao dos meios.
3.2.8.3.4 Para determinar as relaes de comando e apoio, o comandante considera a
operao decisiva, segundo o conceito da operao. Dois princpios devem ser
obedecidos:
- manter as relaes funcionais entre as foras empregadas; e
- no exceder a capacidades de controle dos escales subordinados.
3.2.8.3.5 fundamental no exceder a capacidade de controle de seus subordinados
(nmero de unidades subordinadas sob um nico comandante). Este nmero varivel
e depende da situao. Em princpio, dependendo dos fatores da deciso, um
comandante pode coordenar com os meios orgnicos de forma eficiente at 5 (cinco)
elementos de manobra/unidades a ele subordinadas. Mais unidades alocadas aos
comandantes subordinados lhes conferem maior flexibilidade (aumentando as opes e
combinaes), mas implicam em maior necessidade de coordenao e tomadas de
deciso, podendo diminuir a agilidade.

3-9

EB20-MC-10.211

3.2.8.4 Situaes ou Relaes de Comando e Controle

3.2.8.4.1 As situaes de comando e controle definem o relacionamento entre os
comandantes dos escales superiores e subordinados. Elas estabelecem a cadeia de
comando, buscam a unidade de comando e a unidade de esforos a serem aplicadas e
atribuem flexibilidade ao emprego das foras subordinadas.
3.2.8.4.2 As situaes de comando e controle so: adjudicao, comando operativo,
controle operativo e reforo. O grau de apoio que os comandantes tm sobre as foras
colocadas sob o seu comando o que diferencia uma forma da outra.
3.2.8.4.3 Adjudicao
uma situao de comando e controle por meio do qual o Ministro de Estado
da Defesa determina a transferncia do comando ou do controle operativo de meios de
cada Fora Armada para um Comando Conjunto, de acordo com as capacidades
levantadas durante o planejamento para as operaes. Pode ocorrer, para atender a
uma necessidade operacional, com a transferncia provisria de meios de uma Fora
Componente, atuando de forma singular ou conjunta, para outra, ou para constituio
de uma Fora-Tarefa durante as operaes.
3.2.8.4.4 Comando Operativo
Situao de comando e controle quando atribuda autoridade a um
comandante para estabelecer a composio das foras que lhe foram subordinadas,
atribuir misses e objetivos, alm de orientar e coordenar as operaes. Normalmente
no inclui autoridade quanto a assuntos de administrao, estrutura organizacional
interna, instruo e ao adestramento das unidades, exceto se um comando
subordinado solicitar assistncia nesses assuntos.
3.2.8.4.5 Controle Operativo
Situao de comando e controle quando atribuda autoridade a um
comandante para empregar e controlar as foras recebidas em misses ou tarefas
especficas e limitadas no tempo e no espao. Exclui a autoridade para empregar os
componentes destas foras separadamente e atribui autoridade para controlar outras
foras que, embora no lhe sejam subordinadas, operem ou transitem em sua rea de
responsabilidade. O Comandante Conjunto exerce o controle operativo sobre as foras
que lhe so adjudicadas, podendo deleg-lo aos comandantes das foras
componentes.
3.2.8.4.6 Reforo
Relao de comando e controle quando uma unidade ou elemento que passa
temporariamente subordinao de uma organizao militar de constituio fixa, a fim
de agregar capacidade especfica. Caracteriza-se, tambm, como apoio a um escalo,
quando o comando que refora no puder exercer sobre a mesma um controle
adequado, passando o elemento ao comando da unidade reforada.

3-10

EB20-MC-10.211

3.2.8.5 Relaes ou Formas de Apoio

3.2.8.5.1 As relaes de apoio dos elementos da F Ter possuem caractersticas
bastante distintas e variam de acordo com o elemento apoiador, a finalidade do apoio
prestado e a situao em que este apoio ocorre. Dessa forma, o emprego de
elementos de apoio de Art Cmp, de Art AAe, de engenharia, de guerra eletrnica,
logstico e outros, regulado por doutrina especfica.
3.2.8.5.2 As relaes de apoio permitem que os comandantes apoiadores empreguem
todas as suas capacidades para alcanar os resultados de forma mais adequada.
Essas relaes no interferem no controle administrativo, podendo o comandante
enquadrante alter-las por meio de ordens especficas.
3.2.8.6 Enunciado da Misso
A misso descreve as aes a realizar (o que fazer) e a finalidade (o porqu
dessas aes). O comandante analisa a misso segundo a inteno dos comandantes
dois escales acima, identificando as aes impostas e deduzidas (tarefas
especificadas e implcitas). O conhecimento das misses atribudas s unidades
vizinhas permite entender como elas contribuem para a operao do escalo superior.
Esta anlise resulta na redao do enunciado da misso da unidade, uma declarao
clara da ao a ser executada e da razo que a determinou. O enunciado da misso
contm os elementos: o qu, quando, onde e para que normalmente no especifica o
quem e o como. A redao das misses das unidades subordinadas tambm segue
este formato.
3.2.8.7 Inteno do Comandante
3.2.8.7.1 A Inteno do Comandante descreve sucintamente o que constitui o sucesso
da operao e inclui o objetivo da operao, as principais tarefas e as condies que
definem o estado final. Estabelece a ligao entre a misso, o conceito da operao e
as tarefas para as unidades subordinadas.
3.2.8.7.2 Quando formulada com clareza, a Inteno do Comandante facilita o
entendimento da misso pelos subordinados e estimula a iniciativa disciplinada.
destinada a orientar os comandantes subordinados. Quanto mais concisa a Inteno do
Comandante, mais fcil ser memoriz-la. O comandante define sua inteno
pessoalmente, regulando:
- o propsito, ampliando seu entendimento;
- as principais atividades e tarefas a executar; e
- o Estado Final Desejado (EFD).
3.2.8.7.3 Ampliar o entendimento do propsito da operao no significa repetir o "para
que" que foi definido no enunciado da misso. O comandante faz uma abordagem mais
ampla do propsito das operaes e sua relao com a fora como um todo.
3.2.8.7.4 As atividades e tarefas consideradas chaves para alcanar o EFD devem
constar da Inteno do Comandante. Para isso desnecessrio relacionar as tarefas
especficas de cada uma das unidades subordinadas. delas, no entanto, que as
unidades subordinadas extrairo as tarefas deduzidas.
3-11

EB20-MC-10.211

3.2.8.7.5 O EFD um conjunto de condies futuras (objetivos finais) que o

comandante almeja atingir ao final da operao. uma viso de futuro das condies
das nossas foras em relao ao inimigo, ao terreno e s consideraes civis.
3.2.8.7.6 Nas Operaes no Amplo Espectro, quando prevalecerem operaes de
pacificao contra oponentes de toda ordem, poder ser expedida uma nica Inteno
do Comandante para todos os nveis de planejamento e conduo das operaes.
Dessa forma, os integrantes das fraes elementares que normalmente atuam de
forma isolada em uma operao de carter descentralizado, tero o verdadeiro
entendimento da inteno do comandante dos mais altos nveis, inclusive poltico e
estratgico.
3.2.8.8 O Conceito da Operao
3.2.8.8.1 A expedio do Conceito da Operao destina-se a direcionar a maneira pela
qual as unidades subordinadas iro contribuir com o cumprimento da misso e a
estabelecer a sequncia de desencadeamento das aes para atingir o EFD. O
conceito da operao expande a inteno do comandante, descrevendo como o
comandante espera que a fora cumpra a misso. Define as principais tarefas das
unidades subordinadas e como elas se complementam.
3.2.8.8.2 Dentro do Conceito da Operao, o comandante e o EM enquadram a sua
misso de acordo com o tipo de operao que ser realizada, como, por exemplo, ao
definir que determinado elemento de manobra realizar o ataque principal em uma
zona de ao especfica.
3.2.8.8.3 Alm da composio dos meios a ser adotada para as operaes, o
comandante e seu EM alinham conceitos do escalo superior com o escalo
considerado e definem: a sequncia das aes e o faseamento; os pontos decisivos e
os objetivos; e a linha de operao e/ou a linha de esforo.
3.2.8.8.4 Alinhar conceitos uma tcnica de planejamento, segundo a qual o conceito
da operao descreve como as foras contribuem para a misso do escalo superior e
como as aes das unidades subordinadas esto combinadas para cumprir a misso.

3-12

EB20-MC-10.211

FIGURA 3-5 Exemplo de alinhamento do conceito da operao

3.2.8.8.5 A composio dos meios concebida segundo a finalidade, garantindo que

as tarefas de cada unidade subordinada incluam um propsito que as conectem umas
s outras ou seja, a consecuo de uma tarefa liga-se com a realizao de outra
tarefa, de um objetivo ou do prprio Estado Final Desejado. A figura 3-5 ilustra como o
comandante alinha a misso de sua tropa com o conceito da operao do escalo
superior.
3.2.8.8.6 O conceito da operao descreve a sequncia das aes desde o incio da
operao at o EFD visualizado para a fora, ao trmino da operao.
3.2.8.8.7 O ideal que o comandante planeje o cumprimento da misso com aes
simultneas em toda a rea de operaes. No entanto, as limitaes de recursos e a
disponibilidade de foras amigas podero restringir essa capacidade. Nestes casos, o
comandante pode decidir pelo faseamento da operao.
3.2.8.8.8 O comandante deve fasear uma operao quando a situao indicar a
necessidade de mudanas significativas nas tarefas a executar (ou mudanas na
prpria misso), nas prioridades de apoio, ou nas regras de engajamento. Qualificar
uma parte da operao como uma fase permite dividir a durao de uma operao,
tanto para fins de planejamento como para a execuo. um artifcio que facilita o
planejamento e o controle, podendo tomar por referncia o tempo, a distncia, o
terreno ou um dado evento (indicadores definidos durante a montagem da linha de
ao).

3-13

EB20-MC-10.211

3.2.8.8.9 A manobra fracionada em impulsos, no tempo e no espao, de modo a

atender a necessidade de reorganizao ou de reagrupamento da fora, de
reajustamento no apoio logstico ou de mudana na natureza ou no ritmo da operao.
O faseamento um mtodo de organizao e de controle de uma operao que
permite:
- dividir e balancear os esforos em um determinado perodo de tempo;
- mensurar o progresso obtido em direo aos objetivos determinados; e
- validar ou ajustar as aes desenvolvidas durante a operao.
3.2.8.8.10 Para cada fase de uma operao, o comandante deve designar um esforo
principal e objetivos/efeitos intermedirios, concatenados e que permitam atingir os
objetivos finais, ou o EFD da operao/campanha como um todo. A clula de
integrao de planejamento de longo prazo a responsvel pelo planejamento da
sequncia do faseamento.
3.2.8.8.11 Identificar os pontos decisivos significa destacar pontos geogrficos, eventos
especficos, fatores crticos ou funes que, quando postas em prtica, permitem ao
comandante conquistar vantagem significativa sobre o adversrio ou contribuir de
forma material para alcanar o sucesso da operao. Exemplos de pontos decisivos
geogrficos incluem instalaes porturias, cidades que controlam ns rodovirios,
centrais de distribuio de energia e bases de operao. O emprego da reserva pelo
inimigo um exemplo de eventos especficos que pode ser ponto decisivo.
3.2.8.8.12 Nas operaes de Pacificao e de Apoio a rgos Governamentais, os
pontos decisivos apresentam-se de maneira diferente, se comparado com aqueles das
Operaes Ofensivas e Defensivas. Estes pontos decisivos podem ser menos
tangveis, associados a eventos importantes e determinadas condies na TO/A Op.
Alguns exemplos: participao de determinado grupo local nas eleies;
restabelecimento da energia eltrica em determinada rea; e segurana pblica
restabelecida (policiamento nas ruas).
3.2.8.8.13 comum que a situao apresente mais pontos decisivos do que a
capacidade de interferncia da fora. Neste caso, necessrio selecionar pontos
decisivos que melhor contribuam para o cumprimento da misso. Uma vez identificados
e selecionados, os pontos decisivos se tornam objetivos.
3.2.8.8.14 Um objetivo pode ser fsico ou conceitual. Um objetivo fsico um ponto do
terreno ou uma fora inimiga, que pode ser utilizado para orientar as operaes, faselas, facilitar as mudanas de direo e favorecer a unidade de esforos. De maneira
oposta, um objetivo conceitual intangvel, mas uma meta a alcanar, ao mesmo
tempo decisiva e vivel, como restabelecer a segurana pblica, por exemplo. A partir
da definio dos objetivos so determinadas as atividades e tarefas para cada um dos
elementos subordinados. O objetivo mais importante a base para o desenvolvimento
da operao decisiva.
3.2.8.7 Ordens aos Elementos Subordinados
3.2.8.7.1 As ordens aos elementos subordinados orientam as unidades em
determinadas tarefas ou aes especficas. O objetivo de cada tarefa deve estar

3-14

EB20-MC-10.211

alinhado com a consecuo de uma tarefa subsequente, ou com o prprio objetivo ou

condio final.
3.2.8.7.2 Ao preparar as ordens aos elementos subordinados, o comandante e seu EM
utilizam a mesma sequncia de perguntas quem?, o que? (tarefa), quando?, onde? e
para qu? (finalidade) , em conformidade com o enunciado da misso da unidade. Em
algumas ocasies, pode ser conveniente especificar o tipo ou forma de operao a ser
empregada para realizar uma tarefa. Por exemplo, o comandante pode definir que
determinado elemento subordinado faa uma infiltrao para sincronizar a velocidade
das tarefas da unidade com as de outras unidades, evitando que o ataque seja
denunciado.
3.2.8.8 Instrues de Coordenao
So aplicveis a duas ou mais unidades. Elas esto localizadas no item
Instrues de Coordenao do Pargrafo 3 - Execuo de planos ou ordens. Incluem
EEI, coordenao de apoio de fogo e medidas de coordenao do espao areo,
regras de engajamento, as medidas de gerenciamento de risco e o tempo ou condio
e quando a ordem de operao entra em vigor.
3.2.8.9 Medidas de Coordenao e Controle
3.2.8.9.1 O comandante conjuga esforos e exerce o controle por meio das medidas de
coordenao e controle (Mdd Coor Ct) estabelecidas na Ordem de Operaes. uma
das ferramentas disponveis na cincia do controle para regular o emprego das foras
de acordo com as Funes de Combate . Os comandantes subordinados podem
estabelecer suas prprias Mdd Coor Ct, sem, no entanto, eliminar ou entrar em
discordncia com as j definidas por seu escalo enquadrante.
3.2.8.9.2 O Comandante estabelece medidas de coordenao e controle para diversas
finalidades, como, por exemplo, atribuir responsabilidades, assegurar que haja
sincronizao entre o movimento de dois ou mais elementos subordinados, regular sua
liberdade de ao ou impor restries manobra.
3.2.8.9.3 As Mdd Coor Ct podem ser permissivas ou restritivas. As permissivas
autorizam previamente que aes especficas sejam desencadeadas, enquanto as
restritivas limitam a realizao de outras para, por exemplo, impedir que haja
interferncia indevida entre as aes de unidades subordinadas. Uma medida de
coordenao e controle adequada permite a liberdade de ao e a livre iniciativa
individual dos comandos subordinados, sem restringir desnecessariamente a liberdade
de ao.
3.2.8.9.4 As medidas de coordenao e controle so descritas no corpo da ordem de
operaes, como a definio da hora do incio das operaes, ou como nos esquemas
de manobra, nas camadas digitais do PTICIC ou nos diversos calcos anexos O Op
por meio de smbolos grficos, destacando:
- eixos de progresso;
- linhas de partida, controle ou defesa;
- objetivos;
- zonas de ao e limites;
3-15

EB20-MC-10.211

- regies de destino;
- hora de ataque;
- itinerrios de progresso das tropas de suprimento;
- pontos de controle e ligao;
- medidas de coordenao de fogos; e
- outras medidas julgadas necessrias pelos comandantes.
3.2.8.9.5 As Unidades que possuem procedimentos-padro e esto habituadas a seguilos reduzem a necessidade de estabelecer novas Mdd Coor Ct. Assim, a ordem de
operaes pode modific-las, se for necessrio. As medidas de coordenao e controle
tambm podem ser modificadas durante as operaes, na medida em que a situao
evolui. Em geral, as medidas grficas devem ser estabelecidas em pontos, linhas ou
acidentes geogrficos de fcil identificao no terreno.
3.2.9 PRINCIPAIS ASPECTOS PARA UM PLANEJAMENTO EFICAZ
3.2.9.1 O comandante utiliza o planejamento para compreender e desenvolver
solues para os problemas militares, para visualizar possveis evolues na situao,
adaptar-se mudanas, organizar a fora por tarefas e priorizar esforos. O
planejamento eficaz exige aplicao, estudo e prtica dos aspectos nomeados a seguir:
3.2.9.2 A responsabilidade do planejamento do Comandante
3.2.9.2.1 O comandante o participante mais importante no planejamento. Ele se
concentra no esforo do planejamento, expede a sua inteno, emite a diretriz de
planejamento e toma as decises crticas que se faam necessrias durante a
conduo das operaes. O comandante aplica a disciplina ao processo de
planejamento para atender s restries impostas pelo tempo disponvel, ao horizonte
de planejamento, simplicidade, ao nvel de detalhamento requerido e, sobretudo, aos
resultados desejados. Geralmente, quanto mais envolvido o comandante, mais gil o
trabalho de planejamento do EM. Por meio do envolvimento pessoal, o comandante
garante que o plano esteja refletindo a sua inteno.
3.2.9.3 Desenvolver planos simples e flexveis
3.2.9.3.1 Os planos e ordens devem ser simples e diretos. O EM prepara ordens claras
e concisas que permitam a compreenso da operao, empregando termos
operacionais e smbolos. Dessa forma, minimizam-se as chances de mal entendidos ou
de no compreenso das ordens emitidas. Planos concisos so, em geral, mais
simples e mais fceis de difundir, ler e lembrar.
3.2.9.3.2 Planos flexveis ajudam as unidades a se adaptarem rapidamente s
mudanas de circunstncias. Na elaborao dos planos, o comandante deixa
oportunidades para que os comandantes subordinados exeram a iniciativa
disciplinada, antecipando situaes que lhes permitam operar dentro do processo
decisrio do inimigo ou para reagir rapidamente a situaes em deteriorao.

3-16

EB20-MC-10.211

3.2.9.4 Otimizar o tempo disponvel para o planejamento

3.2.9.4.1 O tempo uma varivel crtica na operao e sua utilizao requer critrio
rigoroso para otimizar o planejamento e a preparao da unidade dos escales
subordinados. Retardar a execuo em funo do tempo dedicado ao planejamento
pode significar perda da iniciativa, cedendo tempo ao inimigo para se preparar e agir.
3.2.9.4.2 Ao se destinar tempo de planejamento para o EM, o comandante deve
assegurar que os escales subordinados disponham de tempo suficiente para planejar
e preparar suas prprias aes antes da execuo. A regra um tero/dois-teros"
uma base razovel de referncia. Dois teros do tempo disponvel antes da execuo
o mnimo a ser alocado aos subordinados para seus planejamentos e preparao.
3.2.9.4.3 Planejar de modo colaborativo ou em paralelo so tcnicas que otimizam o
emprego do tempo disponvel. No planejamento colaborativo, os comandantes dos
vrios escales envolvidos (incluindo organizaes civis parceiras) compartilham
informaes e conhecimentos ao longo do processo de planejamento,
independentemente de sua localizao fsica, e participam do desenvolvimento das
linhas de ao do plano do escalo superior.
3.2.9.4.4 O planejamento paralelo ocorre quando dois ou mais escales de
planejamento trabalham simultneamente na mesma operao, compartilhando
informao sequencialmente atravs de ordens de alerta do escalo superior antes que
este emita o seu plano ou ordem de operao. Alertadas sobre as operaes futuras,
as unidades subordinadas no aguardam o escalo superior expedir planos para
comear a desenvolver os seus prprios planejamentos e ordens. Esta tcnica requer
cerrada interao entre os escales.
3.2.9.4.5 O comandante deve ter a sensibilidade de no sobrecarregar os comandos
subordinados com requisitos de planejamento. Geralmente, quanto maior o escalo,
mais tempo e recursos de EM esto disponveis para planejar e explorar opes. Os
escales superiores informam aos subordinados o desenvolvimento desses planos e
conceitos que tm a maior probabilidade de serem adotados ou completamente
desenvolvidos.
3.2.9.5 Aperfeioar o Plano Continuamente
O planejamento no termina com a produo de um plano ou ordem. Ele
continua ao longo de uma operao, quando a ordem refinada com base em briefings
de confirmao, ensaios e mudanas na situao. Alm disso, o EM introduz
aperfeioamentos nos planos, visando sequncia das fases e s variantes, ao longo
da operao. medida que melhora a conscincia situacional do comandante e de seu
EM, novas aes podem ser consideradas, o que implica em alteraes no plano.
3.2.10 Erros mais comuns a serem evitados no Planejamento
3.2.10.1 Por vezes, o EM tende a planejar acreditando que o futuro ser uma
continuao linear do presente. Esse o primeiro erro e o mais comum: esquecer-se
da natureza no linear dos acontecimentos e tentar prever e ditar eventos muito
frente no tempo. Subestima-se o alcance das mudanas que podem ocorrer e os
3-17

EB20-MC-10.211

efeitos de segunda e terceira ordem de eventos induzidos (por nossas tropas, pelo
inimigo ou por terceiros), em funo do Ambiente Operacional complexo e adaptativo.
Nem mesmo os planos mais eficazes podem antecipar todas as variveis possveis de
ocorrer em uma operao. No raro que os eventos invalidem os planos logo no
incio da operao. O melhor plano aquele que inclui variantes suficientes e
sequncias que permitam rpida adaptao s novas circunstncias.
3.2.10.2 O segundo erro consiste em planejar com excesso de detalhes. O
planejamento com detalhes desnecessrios consome os reduzidos prazos de tempo e
recursos disponveis aos subordinados. Como regra geral, quanto mais incerta for a
situao, menos detalhes um plano deve incluir. A armadilha est justamente na
tentativa de incluir mais detalhes para tentar cobrir todas as possibilidades. O excesso
de detalhes, tambm, pode restringir a ao efetiva e a iniciativa dos escales
subordinados.
3.2.10.3 Transformar o plano em um roteiro para a conduo das operaes o
terceiro erro. Quando os planejadores no identificam os limites de previso e controle
do plano e tentam descrever o curso dos acontecimentos com preciso, o plano pode
se tornar um mecanismo coercitivo e excessivamente regulador. Isso pode levar o
comandante, EM e subordinados a, equivocadamente, tentar atender s exigncias do
plano, quase incondicionalmente. Nesse caso, a liberdade de ao e a iniciativa
disciplinada ficam comprometidas.
3.2.10.4 Finalmente, h o risco de institucionalizar mtodos de planejamento por
demais cartesianos. Isto leva a um pensamento inflexvel ou excessivamente
estruturado, o que tende a tornar o planejamento centrado no processo e no nos
resultados. O planejamento eficaz fornece uma estrutura para abordar e resolver
problemas complexos. O perigo est em levar o rigor dessa estrutura ao extremo.

3.3 PREPARAO
3.3.1 A Preparao consiste de atividades para aprestar as capacidades das unidades
e as competncias individuais com vistas participao em uma operao especfica.
O comandante e seu EM buscam garantir que a fora esteja treinada, equipada e
pronta para atuar nas operaes, com maiores condies de sucesso.
3.3.2 A preparao tem importncia comparvel do planejamento. A destinao de
tempo s duas atividades garante que os subordinados possam desenvolver seus
prprios planos e os preparativos para uma operao.
3.3.3 ATIVIDADES DE PREPARAO
3.3.3.1 Ligaes
Durante a preparao, o comandante coordena com os escales superior e
subordinado, com as tropas vizinhas, em apoio, apoiadas e com organizaes civis
relevantes. Esta coordenao pode incluir o ajuste de Procedimentos Operativos
Padro (POP), o envio e o recebimento de equipes de ligao e o estabelecimento de
canais de comunicao que garantam o contato contnuo durante a execuo.
3-18

EB20-MC-10.211

Estabelecer ligaes com organizaes civis particularmente importante nas

operaes em ambiente interagncias, tendo em vista a variedade de organizaes
externas e os desafios de coordenao.
3.3.3.2 Informaes
Os comandantes buscam todas as oportunidades para melhorar a sua
compreenso acerca da situao. Isto requer proatividade na coleta de informaes. As
operaes de reconhecimento so particularmente teis no incio do planejamento e
durante a preparao. No decorrer das operaes, os EEI e outras necessidades de
informao so ajustados sempre que necessrio.
3.3.3.3 Segurana
Durante a preparao, as unidades podem ficar mais vulnerveis a aes de
surpresa dos oponentes, quando normalmente suas tropas esto concentradas em
reas de reunio. Alm disso, os comandantes podem estar reunidos longe de suas
unidades; parte da fora pode estar em deslocamento para se reorganizar; e os
suprimentos necessrios podem no estar disponveis. Estas situaes demonstram a
importncia das atividades de segurana (da Funo de Combate Proteo) nesta
fase. Unidades especficas podem ser destacadas para o cumprimento dessas
misses, enquanto as outras fraes da fora preparam-se para a operao principal.
3.3.3.4 Movimento de Tropas
Na quase totalidade das operaes, haver necessidade de reposicionamento
das foras. O comandante deve assegurar que essa movimentao, durante a
preparao, no revele nossas intenes ao inimigo. Para tal, devem ser conduzidas
no contexto das Operaes de Dissimulao. Os movimentos de tropa incluem
reconhecimento de reas de reunies, de itinerrios e de vias de acesso. Tambm
esto includos os movimentos decorrentes da organizao das foras-tarefas. Ordens
de alerta (O Alr) so adequadas para desencadear os movimentos de tropas,
antecipando a emisso da ordem de operaes.
3.3.3.5 Logstica
Durante a preparao, os planejadores logsticos (em todos os nveis) fazem
ajustes para apoiar o plano do comandante. Isso inclui o reabastecimento, a
manuteno e o recompletamento de unidades, bem como a identificao e a
preparao de bases, a anlise da infraestrutura no local das operaes e de suas
capacidades, e as linhas de comunicao. Havendo necessidade visualizada de prposicionamento de recursos logsticos, ser importante iniciar as medidas para tal.
3.3.3.6 Redes
Durante a preparao, o comandante e seu EM organizam e testam as redes de
comunicaes e de informaes quanto disponibilidade e localizao de sensores,
dados e informaes; ao posicionamento e estrutura dos ativos de rede; largura de
banda disponvel; e s necessidades de monitoramento dos sistemas, de acordo com o
Conceito da Operao.
3-19

EB20-MC-10.211

3.3.3.7 Terreno
3.3.3.7.1 Gerenciar o terreno o processo de alocao de reas de responsabilidade,
zonas de reunio e medidas afins para evitar conflitos entre elementos subordinados,
nas situaes em que possa haver qualquer interferncia. Os comandantes, em todos
os escales, so responsveis pelo gerenciamento do terreno em suas respectivas
zonas de ao.
3.3.3.7.2 Em ambiente interagncias, o comandante considera tambm as
necessidades de coordenao de uso do terreno com outros rgos civis localizados
em sua rea de operaes.
3.3.3.7.3 Uma vez alocadas as zonas de ao, os comandantes determinam sua
anlise detalhada para iniciar o preparo adequado. Preparar o terreno mold-lo para
dele retirar mxima vantagem. A esto includas medidas como a melhoria da
cobertura, ocultao e observao, campos de tiro, ampliar os efeitos dos obstculos e
as operaes de mobilidade para posicionamento inicial de foras. A preparao do
terreno pode definir o sucesso e o fracasso da operao. Os comandantes devem
entender o terreno e a infraestrutura de sua rea de operaes to cedo quanto
possvel e identificar o potencial de melhoria, estabelecer prioridades de trabalho e
comear a preparar a rea.
3.3.3.8 Confirmao das Ordens
Esta uma ao fundamental da preparao. Os comandantes subordinados
renem-se com seu comandante imediato e apresentam, de forma breve, sua
confirmao quanto ordem de operaes recebida. Este contato permite aos
comandantes subordinados ajustar o seu entendimento quanto Inteno do
Comandante, a misso e o Conceito da Operao; s tarefas das unidades e aos
propsitos a elas associados; e relao entre a sua misso e as de outras unidades
envolvidas na operao.
3.3.3.9 Ensaios
O ensaio uma ao de treinamento na qual o comandante e seu EM praticam
a sequncia das aes que dever ocorrer durante a operao. O ensaio permite aos
comandantes testarem a sincronizao das aes em horrios e locais crticos para do
cumprimento da misso. Essa prtica antecipada consolida uma imagem mental da
sequncia de aes fundamentais da operao, contribuindo para melhorar a
coordenao e o mtuo entendimento entre os comandantes subordinados, de apoio e
de unidades. O nvel de detalhamento do ensaio depende do tempo disponvel.
Havendo limitao de tempo, o ensaio pode no ser realizado.
3.3.3.10 Aperfeioamento do plano (refinamento)
O nvel de conscincia situacional do comandante muda ao longo do
planejamento pressupostos assumidos durante o planejamento podem provar serem
falsos. A situao das foras amigas pode mudar. Da mesma forma, aes inimigas
no antevistas no incio dos planejamentos podem requerer uma reviso do plano.
Quanto mais cedo o comandante identifica a necessidade de ajustes, mais facilmente
3-20

EB20-MC-10.211

seu EM poder incorporar as alteraes ao plano e modificar as atividades de

preparao. Para tanto, o comandante deve se perguntar se a nova informao afeta o
plano tal como foi concebido e quais ajustes que se fazem necessrios.
3.3.3.11 Composio dos Meios
Durante a preparao, o comandante compe os meios de sua fora,
integrando capacidades e competncias, sinergia adequada misso especfica que
ir cumprir. Ao compor os meios o mais cedo possvel, o EM permite s unidades
recebidas em reforo integrarem-se e familiarizarem-se com o conjunto de meios
existente. Unidades recebidas em reforo obedecem a relaes de comando e apoio
determinadas pelo comandante. Ordens de alerta so adequadas para que as
unidades tenham mais tempo para executar as tarefas necessrias ao ajuste nova
organizao.
3.3.3.12 Treinamento
O treinamento prepara as foras e os combatentes para as operaes, de
acordo com a orientao doutrinria, com a misso da unidade e pelos Procedimentos
Operativos Padro (POP). Por meio do treinamento, as unidades desenvolvem
confiana e compreenso mtua no trabalho em equipe. O treinamento no cessa
quando a unidade est em operaes. Quando no esto cumprindo misses, durante
as operaes, as unidades concentram seu treinamento nas capacidades bsicas de
sua natureza, nos POP em vigor e no aperfeioamento de capacidades necessrias
para misses especficas que iro cumprir.
3.3.3.13 Inspees antes das Operaes
A preparao da unidade concluda com inspees para verificar se as
unidades e os sistemas (incluindo seus integrantes) esto prontos para cumprir a
misso como planejado. As inspees identificam se as foras encontram-se com os
recursos necessrios para cumprir a misso. Durante as inspees, os comandantes
podem verificar, tambm, o adestramento individual para realizar tarefas de suas
fraes, ainda que no sejam aquelas diretamente relacionadas misso.

3.4 EXECUO
3.4.1 O plano colocado em ao para cumprir a misso, aplicando os oito elementos
do Poder de Combate Terrestre. Na execuo, o comandante, o EM e os comandantes
subordinados concentram seus esforos na conquista e manuteno da iniciativa,
explorando-a para obter e manter uma posio de vantagem em relao ao oponente.
3.4.2 Conquistar, manter e explorar a iniciativa so aes possveis mediante o
emprego de armas combinadas. O inimigo forado a responder continuamente s
aes das foras amigas at que seja levado a uma situao insustentvel. Isso a
essncia do combate terrestre.
3.4.3 As foras buscam, com a iniciativa das aes, pressionar os comandantes
inimigos a abandonar suas linhas de ao preferenciais e a cometer erros, quebrando o
3-21

EB20-MC-10.211

seu ciclo de deciso. Tais erros geram oportunidades e criam novas opes s foras
amigas. Paralelamente, o comandante emprega parte das capacidades de sua fora
para proteger as populaes, foras amigas e infraestrutura, negando s tropas
inimigas a consolidao de ganhos e a reconquista da iniciativa.
3.4.4 A execuo requer comandantes habituados a aproveitar a iniciativa por meio da
ao e tomar decises independentes, com agressividade e aceitao de riscos de
modo consciente.
normal que a situao mude rapidamente durante as operaes,
obrigando o comandante a rever os planos constantemente. Quando as
ordens originais j no se aplicam, a Inteno do Comandante fornece a
necessria orientao aos escales subordinados para que tomem
iniciativas disciplinadas enquanto novas ordens no so expedidas.
3.4.5 Durante a execuo, os comandantes devem ser capazes e estar dispostos a
resolverem problemas dentro de Inteno do Comandante, mesmo quando no tenham
contato direto com o escalo superior. Os subordinados no precisam esperar que
aquele escalo sincronize as aes para agir.
3.4.6 APROVEITAR A INICIATIVA POR MEIO DA AO
3.4.6.1 O comandante cria condies para que sejam tomadas as iniciativas das aes.
Diante de uma situao de incerteza, as pessoas naturalmente tendem a hesitar e
procuram reunir mais informaes. No entanto, nem mesmo novas informaes
podero eliminar a incerteza totalmente. Ao contrrio, muitas vezes esperar por elas
pode aumentar ainda mais a incerteza, proporcionando ao inimigo o tempo que
necessita para tomar a iniciativa. prefervel, portanto, gerir a incerteza pela ao e
pelo desenvolvimento da situao.
3.4.6.2 Quando atuando em operaes de pacificao, o comandante deve agir
rapidamente para melhorar as condies de segurana, evitando que a situao se
deteriore ainda mais. No agir rapidamente pode criar um terreno frtil para a
dissidncia e oportunidades de recrutamento a possveis inimigos ou adversrios. A
iniciativa representada por aes imediatas para estabilizar a situao e prover as
necessidades bsicas da populao, criando oportunidades, mais cedo, para a atuao
das agncias civis e organizaes no governamentais.
3.4.7 ACEITAR RISCOS PARA EXPLORAR OPORTUNIDADES
3.4.7.1 A incerteza e o risco so inerentes a todas as operaes militares. O
comandante bem sucedido sente-se confortvel em condies de incerteza, pois sabe
equilibrar riscos de toda ordem e aproveitar as oportunidades. Oportunidades so
eventos que oferecem as melhores formas para se alcanar o sucesso. O comandante
reconhece as oportunidades por meio de contnua monitorao e avaliao da
situao. A incapacidade de compreender as oportunidades inerentes ao de um
inimigo prejudica a iniciativa.

3-22

EB20-MC-10.211

3.4.7.2 Nas operaes militares, a maioria das oportunidades fugaz por natureza.
Quando surgem, geralmente oferecem apenas uma pequena janela de tempo para que
o comandante as identifique e decida agir. Assim, prefervel errar pelo lado da
velocidade, audcia e mpeto do que por excesso de cautela. Coragem na tomada de
deciso aumentam as chances de xito, mas preciso lembrar que um risco calculado
no o mesmo que uma aposta.
3.4.7.3 O risco calculado a exposio deliberada de uma tropa quando seu
comandante considerou o resultado da ao empreendida comparando o cumprimento
da misso com o custo das possveis perdas. Estimar o risco de forma razovel e
intencionalmente antes de aceit-lo no um jogo de azar, no qual se conta apenas
com a sorte. Por isso, o comandante evita correr riscos desnecessrios em suas
decises. O comandante determina cuidadosamente os riscos, analisa e minimiza
aqueles possveis e, em seguida, assume riscos calculados para explorar
oportunidades.
3.4.7.4 Pelo fato da incerteza fazer parte de todas as operaes militares, cada deciso
militar contm risco. O comandante exerce a arte de comando ao decidir quanto risco
deve aceitar. Como mostrado na figura 3-6, o comandante dispe de vrias tcnicas
para reduzir o risco associado a uma operao especfica. Em ambientes de alto risco,
os recursos da ao decisiva so dispersados em outras aes, o que reduz a
concentrao dos efeitos almejados no ponto decisivo. Entretanto, independentemente
da tcnica, fundamental que o comandante empregue a sequncia das aes para o
gerenciamento do risco (Ver Cap II).

FIGURA 3-6 Fatores para reduo do risco

3-23

EB20-MC-10.211

3.4.7.5 Ao reduzir o risco associado operao, o comandante tem a opo de

redirecionar as foras anteriormente utilizadas para este fim, deslocando-as para o
emprego nas aes decisivas, quando houver mais informaes disponveis. Em
qualquer operao, a relao entre a informao, a incerteza, o risco, o valor da
reserva e das foras de segurana e a disposio das principais tropas podem mudar
com frequncia. O comandante deve avaliar continuamente este equilbrio e fazer os
ajustes necessrios.
3.4.7.6 Entretanto, estes ajustes podem criar problemas, pois muitas mudanas ou
alteraes feitas rapidamente na composio dos meios, na misso e nas prioridades
podem gerar efeitos negativos sobre a conduo das operaes, elevando o nvel de
risco. Por exemplo, se um comandante muda a composio dos meios com muita
frequncia, perder o nvel de integrao obtido com o trabalho continuado em equipe.
Por outro lado, se o comandante deixar de alterar a composio dos meios quando as
circunstncias exigirem, a fora perder flexibilidade para se atuar em face das
mudanas.
3.4.8 RESPONSABILIDADES
3.4.8.1 Comandante
3.4.8.1.1 Durante a execuo, o comandante concentra-se em coordenar, avaliar e
liderar, alm de buscar aprimorar a sua compreenso sobre a situao e o ambiente.
Nos escales brigada e superiores, o comandante, inicialmente, dirige a transio dos
planos execuo, expedindo sua ordem passando a responsabilidade da Clula de
Planejamento de longo prazo para a Clula de Operaes Correntes.
3.4.8.1.2 Os comandantes do nvel GU e superiores se posicionam onde melhor
possam exercer o comando e o acompanhamento das operaes. s vezes estar no
posto de comando; em outras, em um PC avanado o que permitir exercer o comando
mais frente possvel. O comandante busca equilibrar a necessidade de estar frente
para observar pessoalmente e liderar seus subordinados, com a habilidade de manter
cerrado comando e controle o que o obrigaria a estar prximo do Posto de Comando.
Cabe ressaltar que os comandantes no nvel Unidade e nos escales inferiores devem
estar o mais frente possvel para coordenar e liderar as aes.
3.4.8.1.3 Independentemente de onde se encontre durante as operaes correntes,
nos escales mais elevados, o comandante busca antecipar as aes futuras. Ele deve
periodicamente observar as operaes correntes e orientar-se sempre para as
operaes futuras.
Durante a execuo, liderar to importante quanto a tomada de decises,
como forma de o comandante influenciar seus subordinados, fornecendo
propsito, direo e motivao.
3.4.8.2 Subcomandante
O subcomandante o substituto eventual do comandante e corresponsvel pelo
comando durante a execuo. Alm de coordenar o trabalho e os esforos do EM, ele
3-24

EB20-MC-10.211

pode atuar como consultor do comandante, supervisionar diretamente uma Funo de

Combate especfica (Logstica, por exemplo) ou comandar uma operao especfica
(como uma abertura de brecha), rea ou parte da unidade (como a fora de cobertura),
por determinao do comandante.
3.4.8.3 Estado-Maior
3.4.8.1 O Chefe do Estado-Maior (Ch EM) integra os esforos de toda a equipe durante
a execuo. Isso inclui distribuir responsabilidades entre as sees do EM e as clulas
do Centro de Coordenao de Operaes para a realizao de anlise e
assessoramento tomada de decises, quando essas responsabilidades no tiverem
sido definidas nos POP da unidade.
3.4.8.2 Durante a execuo, o EM coordena as unidades, empregando a autoridade
que lhe delegada, com vistas a manter a operao progredindo adequadamente. A
avaliao contnua permite que o comandante e o EM determinem a validade da linha
de ao e da importncia das variantes das operaes, como previsto no plano inicial.
O EM faz suas propostas ao comandante sobre as medidas a tomar em relao a estas
variantes identificadas no plano.
3.4.8.3 Enquanto o Ch EM coordena o esforo de todas as clulas funcionais, de
integrao e demais sees, o oficial de operaes integra as atividades e tarefas
operao por meio da Clula de Operaes Correntes. Esta clula seleciona como
empregar as foras, de acordo com as Funes de Combate, para cumprir a misso.
Outros elementos do EM integram esse esforo, dentro de suas respectivas reas de
atuao.
3.4.8.4 As clulas funcionais tm por objetivo promover a integrao das atividades e
tarefas associadas a cada uma das seis Funes de Combate. Normalmente a
integrao informal, ocorrendo dentro e entre as clulas do posto de comando e entre
as sees do EM e os Comandos envolvidos na operao. Quando o EM precisa de
uma integrao mais estruturada (formal), estabelece reunies (ou grupos de trabalho)
para compartilhar informaes, coordenar aes e resolver problemas relacionados a
determinada Funo de Combate. Quando for o caso, o Ch EM indica os integrantes do
EM que devem participar dos grupos de trabalho estabelecidos pelo escalo superior.
3.4.8.5 A Clula de Operaes Correntes a responsvel primria pela execuo,
devendo controlar a operao em curso. Ela prov informaes aos envolvidos,
sincroniza a atuao do EM, acompanha as atividades das unidades ou escales
subordinados e coordena os pedidos de apoio. Para isso, essa clula atua com
autoridade delegada pelo comandante. As decises de execuo - Variantes (ver
Seo 3.4.10) e a sincronizao das Funes de Combate (aes de curto alcance)
so de sua responsabilidade.
3.4.9 FERRAMENTAS DE APOIO DECISO
3.4.9.1 H diversas ferramentas de apoio deciso que auxiliam o comandante e o EM
durante a execuo. Entre as mais importantes esto: o Modelo de Apoio Deciso, a
Matriz de Apoio Deciso, a Matriz de Sincronizao e a Matriz de Execuo.

3-25

EB20-MC-10.211

3.4.9.2 Modelo de Apoio Deciso

um grfico que combina conhecimentos de Inteligncia com as operaes,
baseando-se nos resultados do jogo da guerra elaborado durante o planejamento.
Esse modelo retrata pontos de deciso, a sequncia de movimento das foras, o fluxo
da operao e outros elementos essenciais de informao. A Matriz de Apoio
Deciso integra o Modelo de Apoio Deciso.
3.4.9.3 Matriz de Apoio Deciso
um registro escrito da linha de ao testada no jogo da guerra que descreve
os pontos de deciso e aes associadas a eles. A matriz de apoio deciso enumera
os pontos de deciso com suas localizaes e os critrios a serem avaliados, alm das
aes que ocorrem e as unidades responsveis para agir sobre os pontos de deciso.
Ela tambm lista as unidades responsveis por observar e relatar as informaes que
afetam os critrios para decises. documento integrante do Modelo de Apoio
Deciso.
3.4.9.4 Matriz de Execuo
uma representao visual e sequencial das tarefas crticas e das
organizaes responsveis por elas. Ela pode ser elaborada para toda a fora, tal
como uma Matriz de Execuo de Assalto Areo, ou pode ser especfica para
determinada Funo de Combate, como a Matriz de Apoio de Fogo, por exemplo. A
Clula de Operaes Correntes utiliza a Matriz de Execuo para determinar as aes
das foras amigas que sero executadas no curto prazo, ou em conjunto com a Matriz
de Apoio Deciso, definindo quais as decises e quando faz-las.
3.4.9.5 Matriz de Sincronizao
uma ferramenta empregada pelo EM durante o jogo da guerra (Exame de
Situao), que registra as principais aes de uma operao, no tempo, espao,
propsito, considerando as aes do inimigo e as aes civis. Ela visa a obter a
simultaneidade de impactos sobre a fora inimiga. Normalmente, a tcnica de
confeco da matriz segue a seguinte sequncia: entrada do tempo ou fase da
operao; ao mais provvel do inimigo; ao civis mais provveis; pontos de deciso
das prprias linhas de ao. O restante da matriz confeccionado com base nas
tarefas/misses dentro das Funes de Combate, com os principais comandos
subordinados. (Exemplo - Anexo B)
3.4.10 TOMADA DE DECISO DURANTE A EXECUO
3.4.10.1 A tomada de decises durante a execuo inerente s operaes militares e
requer iniciativa disciplinada. Os planos geralmente indicam pontos decisivos e de
deciso, mas aes inimigas inesperadas e outros imponderveis exigem decises que
implicam na interveno do comandante, alterando o planejamento inicial em funo da
evoluo dos fatores da deciso. Em suas respectivas dimenses, esto entre as
razes para que o comandante esteja preparado para exercer a iniciativa disciplinada:
superar dificuldades impostas pela ao do inimigo; falhas de tropas amigas; erros de
avaliao; e mudanas no ambiente operacional.
3-26

EB20-MC-10.211

3.4.10.2 Definies se fazem necessrias quando as operaes atingem um ponto de

deciso um ponto previsto, no espao ou no tempo, que implicam em uma deciso.
Esse tipo de deciso pode ser antevista pelo comandante e seu EM (Deciso de
Execuo), definindo uma linha de ao especfica a ser adotada a partir desses
pontos crticos e sob certas circunstncias. Por exemplo, alterar Mdd Coor Ct,
alterando a organizao de tarefas, a transio entre as fases e a execuo de uma
variante so decises de execuo. A Clula de Operaes Correntes supervisiona a
sincronizao e a integrao necessrias s decises de execuo.
3.4.10.3 Ajustar as ordens, em casos especficos e inesperados, abandonando o
planejamento original, parte do processo de tomada de deciso na execuo. Devese manter em mente que a finalidade vencer aquele que se ope sua vontade e
no apenas executar o plano, sob quaisquer circunstncias. necessrio que o
comandante esteja ciente e equilibre a tendncia de abandonar muito cedo um plano
bem concebido e a de persistir em um esforo que no trar os resultados esperados,
apenas para no alterar o que foi planejado.
3.4.10.4 O comandante pode delegar autoridade de algumas decises de execuo
para o EM. No entanto, ele sempre o responsvel e o mais comprometido com as
decises durante a execuo. Para ser eficaz, uma tomada de deciso durante a
execuo deve:
- rever a Inteno do Comandante e o Conceito da Operao para assegurar
que apoia a ao decisiva;
- ser abrangente, preservando o emprego de armas combinadas em vez de lidar
com sistemas de combate, um de cada vez;
- avaliar constantemente a situao das variantes planejadas, mantendo seus
planejamentos atualizados (Clula de Operaes de Mdio Prazo); e
- responder s oportunidades ou ameaas com presteza, empregando a
intuio do comandante e de seu EM para fazer ajustes rpidos.
3.4.10.5 Tipos de Deciso

Deciso de Execuo

TIPOS DE DECISO

Pequenos desvios do plano

As operaes prosseguem se os desvios
esto dentro dos limites e indicadores
previstos.

Situaes Antecipadas no Plano

(Variantes e Sequncia)
As operaes encontram desvios dentro
dos limites definidos por uma ou mais
variantes antecipadas no plano.

AES
Executar Aes Planejadas
- O Comandante decide qual ao
planejada atende ao desvio e dirige a
execuo;
- Emisso de Ordem Fragmentria (O
Frag); e
- A Clula de Operaes Correntes
completa as aes subsequentes.
Executar uma Variante ou Sequncia
- O comandante ou o EM identifica a
variante ou sequncia;
- O comandante recebe as avaliaes e
propostas para as modificaes do plano,
determina o tempo para aperfeio-lo,
como tambm baixar as diretrizes para as
aes na execuo da variante ou
sequncia identificada.

3-27

Deciso de Conduta

EB20-MC-10.211
TIPOS DE DECISO
Oportunidades pelo Sucesso
Desvios positivos significativos resultam em
oportunidades para alcanar objetivos ou o
EFD de forma no visualizada no plano
anteriormente.

Ameaa de uma Fora Oponente

Desvio negativo significativo que interfere
no cumprimento da misso, sem contudo
impedir o seu cumprimento.

AES
Realizar uma Deciso de Conduta
O
comandante
identifica
uma
oportunidade ou ameaa e verifica o tempo
para a tomada da deciso de conduta;
- O comandante normalmente no
necessita manter o plano original.
- O comandante emite ordem verbal ou
fragmentria
aos
comandantes
subordinados;
- O EM resincroniza a operao, modifica
suas medidas de eficcia e desempenho
(SFC) e inicia sua avaliao contnua com
base nos novos indicadores.

3.4.10.5.1 Desde o levantamento das linhas de ao, durante o planejamento e durante

a execuo, a avaliao contnua identifica os possveis desvios, sua magnitude,
importncia e a necessidade de ajustes no plano ou de novas decises. Estes desvios
antecipados no plano so chamados de Variantes. A figura 3-7 apresenta um modelo
bsico de avaliao e tomada de deciso durante a execuo.
3.4.10.5.2 Durante uma operao, um desvio inesperado a diferena entre a situao
real e aquilo que foi visualizado para aquela situao, quando da preparao do plano.
O EM emprega os sistemas de informaes para receber os dados relevantes que lhe
permitam identificar os desvios. O comandante e seu EM os avaliam para, se
necessrio, atualizarem as ordens.

FIGURA 3-7 Tipos de deciso durante a execuo

3-28

EB20-MC-10.211

3.4.10.5.3 Os desvios podem ser gerados por oportunidades ou por ameaas, gerando
decises de conduta. No primeiro tipo, o comandante altera suas ordens para explorar
a oportunidade surgida, sem se desviar do objetivo final ou incorrer em riscos
inaceitveis. Ante uma nova ameaa que possa impedir o cumprimento da misso ou
comprometer a sobrevivncia da fora, o comandante ajusta as ordens para eliminar a
vantagem inimiga e retomar a iniciativa. Epidemias, riscos de contaminao e
desastres naturais tambm se enquadram como ameaas.
3.4.10.5.4 Como mencionado, em alguns casos o desvio to extremo que no
possvel empregar qualquer uma das variantes previstas no plano. Nessa situao, o
comandante e seu EM podem ter que reavaliar o ambiente e reformular o problema
militar, o que resultar em um novo plano (ver Cap IV).
3.4.11 TOMADA DE DECISO
3.4.11.1 Os fatores operacionais e os fatores da deciso mudam continuamente
durante a execuo. Isso muitas vezes invalida ou enfraquece a linha de ao adotada
e os critrios que levaram sua adoo. Dessa forma, ante oportunidades e ameaas,
a Deciso de Conduta um processo decisrio que o comandante e o EM empregam
durante a execuo. Para uma deciso de conduta adequada, comandantes e EM
precisam de treinamento e prtica. Normalmente, empregam-se cinco passos para uma
boa tomada de deciso de conduta (Fig. 3-8).

FIGURA 3-8 Mtodo de Tomada de Deciso

3-29

EB20-MC-10.211

3.4.11.2 A deciso de conduta busca uma soluo rpida e eficaz, enquadrada na

inteno do comandante, na misso e no Conceito da Operao. O comandante
combina a sua experincia e intuio para chegar rapidamente ao entendimento da
situao. Com base nisso, ele desenvolve e aperfeioa as linhas de aes viveis,
evitando consideraes mais demoradas, que so tpicas do mtodo de exame de
situao clssico. Cabe relembrar que para as variantes j existiro planos
desenvolvidos pela Clula de Operaes de Mdio Prazo, necessitando apenas de
aperfeioamentos quando de sua efetivao na operao por uma deciso de
execuo.
3.4.11.3 Comparar a situao atual com a ordem de operaes expedida
3.4.11.3.1 Durante a execuo e por meio da avaliao contnua, o comandante e o
EM monitoram a situao para identificar as mudanas de condies. Caso as
condies mudem de forma significativa, o EM identifica o nvel de interferncia no
plano original e verifica se as mudanas se enquandram nas variantes ou em
oportunidades e ameaas, exigindo respectivamente o emprego da variante planejada
ou de um plano para a deciso de conduta.
3.4.11.3.2 Os membros do EM devem estar particularmente atentos s respostas dos
EEI que apoiam as decises de execuo ou decises de conduta. Eles tambm
atentam para obter novas informaes, por meio de EEI j previstos e indicados para
as variantes, ou na busca de novos EEI, quando ocorre uma mudana significativa no
contexto da operao.
3.4.11.4 Determinar o tipo de deciso exigida
3.4.11.4.1 Quando um desvio identificado, o comandante dirige a ao, enquanto o
Chefe da Seo de Operaes conduz a Clula de Operaes Correntes, seleciona
outras clulas funcionais e compara a situao em curso com a situao que era
esperada, destacando os seguintes aspectos:
- descreve o desvio;
- determina se o desvio se enquadra em uma variante ou proporciona uma
oportunidade significativa ou ameaa, analisando o seu potencial;
- determina se uma deciso requerida pelo desvio identificado;
- indica uma oportunidade que pode ser explorada para cumprir a misso mais
rapidamente ou com menor custo;
- se a ameaa atinge o sucesso da operao decisiva;
- se a ameaa atinge as operaes secundrias de tal forma que possa
comprometer a operao decisiva diretamente ou em um futuro prximo;
- se a deciso j tiver sido contemplada pela Inteno do Comandante e do
Conceito da Operao (caso positivo, determinar por uma Deciso de Execuo); e
- se a deciso requer uma substancial alterao no Conceito da Operao
(caso positivo, determinar pela necessidade de uma deciso de conduta ou nova
abordagem que se adapte melhor s circunstncias).
3.4.11.4.2 Para as variantes, o Chefe da Clula de Operaes trabalha com o chefe da
Clula de Operaes de Mdio Prazo responsvel pelos planos de variantes - para
determinar se h necessidade de alterao nas Mdd Coor Ct. Caso positivo, eles
determinam como essas mudanas afetam outras funes de combate, alterando de
3-30

EB20-MC-10.211

acordo com a sua autoridade (decises de execuo) e notificando o Ch EM, as clulas

afetadas do posto de comando e os elementos do EM.
3.4.11.4.3 No caso de uma deciso de conduta, o comandante intervm diretamente
em casos que afetam a direo geral da unidade. Ele descreve a situao e orienta
seus subordinados para fornecerem as informaes adicionais de que precisa, visando
implementao de respostas planejadas ou o desenvolvimento de uma ordem
fragmentria para redirecionar a fora na busca dos objetivos ou EFD.
3.4.11.5 Levantar uma Linha de Ao
3.4.11.5.1 Se o desvio exige uma deciso de conduta, a clula de integrao
designada e os chefes das clulas funcionais afetadas do posto de comando
recomendam a implementao de uma L A ou trabalham dentro de uma diretriz do
comandante para levantar uma outra L A. Dessa forma, para o levantamento das
linhas de ao possveis, so utilizadas as seguintes condicionantes:
- misso;
- a Inteno do Comandante;
- dispositivo atual e liberdade de ao;
- Elementos Essenciais de Inteligncia; e
- fatores limitadores, tais como restries de suprimento, limites e situao dos
elementos de manobra.
3.4.11.5.2 As novas opes devem estar de acordo com a Inteno do Comandante. O
comandante to capaz como qualquer outra pessoa para detectar a necessidade de
mudana e de esboar as opes possveis. Se o comandante, Ch EM ou chefe de
operaes faz isso, a Clula de Operaes de Mdio Prazo muitas vezes direcionada
para melhor desenvolver o conceito e elaborar a ordem. O Chefe da Clula de
Operaes Correntes, normalmente lidera este esforo, especialmente se a resposta
necessria imediata ou est diante de uma situao no complexa. Entretanto, o
comandante o responsvel pela tomada de deciso.
3.4.11.5.3 O comandante pode delegar autoridade para decises de execuo da
operao ao seu subcomandante ou chefe da seo de operaes, mantendo a
responsabilidade pessoal por todas as decises. Normalmente mantm a autoridade
para aprovar decises de conduta.
3.4.11.6 Aperfeioar e validar a Linha de Ao
3.4.11.6.1 Uma vez definida uma nova Linha de Ao (L A), a Clula de Operaes
Correntes realiza uma anlise para validar sua adequabilidade, praticabilidade e
aceitabilidade. Se for aceitvel, a L A aperfeioada e ressincronizada de acordo com
as Funes de Combate para aplicar o Poder de Combate necessrio. O EM, por meio
da Clula de Operaes de Mdio Prazo, pode atribuir Clula de Operaes
Correntes a necessidade de desenvolver nova L A de interesse para as operaes de
mdio prazo e a elaborao de uma ordem fragmentria para implement-la. O
comandante ou o Ch EM (Sub Cmt) pode dirigir uma reunio de sincronizao das
operaes para executar esta tarefa e garantir uma rpida ressincronizao.

3-31

EB20-MC-10.211

3.4.11.6.2 A validao e o aperfeioamento so feitos rapidamente. Normalmente, o

comandante e os oficiais do EM realizam um jogo da guerra mental com a nova L A.
Eles consideram as reaes do inimigo em potencial, as contrarreaes dos elementos
de manobra e os efeitos secundrios que podem afetar a sincronizao da fora como
um todo.
3.4.11.6.3 A validao e o aperfeioamento indicam se a L A tem condies de
solucionar o problema de forma satisfatria. Se isso no acontecer, o Ch EM ou o
Chefe da Seo de Operaes modifica a L A por meio de uma anlise adicional ou
desenvolve uma nova L A. O Ch EM informa ao comandante todos os
aperfeioamentos feitos na L A.
3.4.11.7 Implementar a Linha de Ao
3.4.11.7.1 Quando uma linha de ao aceitvel, o Ch EM (Sub Cmt) recomenda ao
comandante a implementao ou a implementa diretamente, caso o comandante lhe
tenha delegado essa autoridade. A implementao normalmente requer uma ordem
fragmentria. Em circunstncias excepcionais, pode exigir uma nova ordem de
operaes. Essa ordem muda o Conceito da Operao (nas decises de conduta),
ressincroniza as Funes de Combate e difunde as alteraes das Mdd Coor Ct. O EM
se vale das ordens de alerta para informar aos subordinados as mudanas. O EM
tambm estabelece um prazo suficiente unidade para implementar as mudanas sem
descuidar da integrao ou de um risco ttico desnecessrio.
3.4.11.7.2 O comandante frequentemente emite ordens aos subordinados verbalmente
em situaes que exigem rpidas reaes. No nvel unidade ou mais elevados, as O
Frag escritas confirmam as ordens verbais para garantir a sincronizao, integrao e
notificao de todas as fraes da fora. Se o tempo permitir, o comandante verifica se
os subordinados entenderam as tarefas crticas, utilizando briefings de confirmao nos
dois sentidos da cadeia de comando. Eles so realizados tanto entre o comandante
com o EM, tanto quanto dentro do EM para garantir a compreenso mtua.
3.4.11.7.3 Depois de concluda a anlise, a Clula de Operaes Correntes e os chefes
das clulas funcionais do posto de comando, atualizam os modelos de apoio deciso
e a matriz de sincronizao. Caso haja disponibilidade de tempo, o Oficial de
Operaes Correntes ou o Chefe da Seo de Operaes prossegue na anlise sobre
os reflexos da deciso de conduta, visualizando-a at o fim da operao para
completar a integrao do Poder de Combate. Simultaneamente, os membros do EM
comeam a sincronizao necessria para implementar a deciso. Esta sincronizao
envolve a colaborao com outras clulas funcionais do posto de comando e EM
subordinados. As clulas funcionais proporcionam resultados desta sincronizao para
a Clula de Operaes Correntes e o cenrio operativo comum.

3-32

EB20-MC-10.211

CAPTULO IV
METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO CONCEITUAL DO EXRCITO

4.1 GENERALIDADES
4.1.1 A Fora Terrestre, como instrumento de
defesa
dos
interesses
nacionais
de
preservao da soberania e integridade
territorial do Estado brasileiro, depara-se com
um ambiente operacional caracterizado pela
complexidade, volatilidade, incertezas e
ambiguidades.
Nesse
sentido,
os
comandantes dos elementos da F Ter de
todos os nveis, se esforam para entender,
visualizar e descrever esse cenrio de carter
paradoxal e catico. Para tal, se veem diante
da necessidade de dispor de metodologias
para solucionar os problemas militares que
contemplem tais desafios.

4.1 GENERALIDADES
4.2 A ARTE OPERACIONAL
4.3 A COMPLEXIDADE DAS OPERAES
MILITARES CONTEMPORNEAS
4.4 METODOLOGIA
DE
CONCEPO
OPERATIVA DO EXRCITO
4.5 PRINCIPAIS
CONCEITOS
DA
CONCEPO OPERATIVA
4.6 ATIVIDADES DA MCOE
4.7 REFORMULAO DO PROBLEMA E A
REAVALIAO
DO
AMBIENTE
OPERACIONAL
4.8 O COMANDANTE E A CONCEPO
OPERATIVA
4.9 CONSIDERAO FINAL

4.1.2 Esse ambiente operacional complexo conduziu os conflitos para um Espao de

Batalha mais amplo e que envolve a insero de novos atores, estatais e no estatais,
que interagem entre si e com o ambiente. Em consequncia, os conflitos tm
apresentado novas caractersticas que dificultam a formulao de soluo para o
problema: a no linearidade no confronto entre os oponentes, cuja soluo se prolonga
no tempo; a importncia das consideraes civis, tendo o terreno humano como um
dos fatores preponderantes no processo decisrio; e o surgimento de ameaas
hbridas, desafiando os planejadores em outras dimenses que no a fsica.
Em suma, o ambiente operacional contemporneo exige dos planejadores
novas metodologias para a soluo de problemas militares complexos, com
inmeras variveis interdependentes, cuja soluo se prolonga no tempo.
4.1.3 Para que os comandantes e os oficiais de EM se predisponham a tentar novas
abordagens e realizar experimentos para reagir diante de situaes-surpresa e dos
problemas militares contemporneos, preciso que questionem a estrutura dos
pressupostos do seu processo de tomada de deciso dentro de seus conhecimentos
profissionais militares. Devem, tambm, analisar de forma crtica os pensamentos prconcebidos na tomada de decises (heursticas4) e compreender como esses
pensamentos podem gerar tendncias (vieses5) que levam os comandantes a
4

Heurstica: um mtodo ou processo concebido com o objetivo de buscar solues para um problema.
um procedimento simplificador que, em face de questes complexas, envolve a substituio destas por
outras de resoluo mais fcil a fim de encontrar respostas viveis, ainda que imperfeitas. Tal
procedimento pode ser tanto uma tcnica deliberada de resoluo de problemas como uma operao de
comportamento automtica, intuitiva e inconsciente.
5
Vises: so tendncias a apresentar ou possuir uma perspectiva parcial em detrimento de outras
alternativas (possivelmente igualmente vlidas).

4-1

EB20-MC-10.211

buscarem similaridades nas situaes passadas

desconsiderando o real problema militar a enfrentar.

para

tomar

sua

deciso,

Em todas as circunstncias, a Guerra deve ser considerada no como algo

independente, mas como um instrumento poltico. O primeiro ato que o
estadista ou general deve tomar compreender, corretamente nesse
sentido, a Guerra na qual vai entrar, no tom-la por algo ou pretender fazer
dela algo que, devido natureza das suas relaes, ela no pode ser.
Clausewitz
4.1.4 O carter institucional do processo decisrio militar, majoritariamente cartesiano,
a nossa cultura organizacional e os nossos processos mentais individuais ao tomarmos
decises moldam essas heursticas e os vieses que as acompanham. Nos atuais
planejamentos, necessria a quebra de paradigmas, onde a doutrina consagra o
Exame de Situao do Comandante, instrumento utilizado na tomada de decises,
como um processo que pressupe a racionalidade objetiva e se baseia em um modelo
linear e organizado em etapas, que gera uma linha de ao especfica, sendo til para
a anlise de problemas que exibam estabilidade e sejam sustentados por premissas
em que as aes realizadas geram resultados especficos.
4.1.5 Em que pese a importncia de toda a experincia do comandante e do EM no
planejamento de operaes, necessrio que as ideias preconcebidas sobre as
operaes militares, ou seja, o entendimento de como funcionam as heursticas e
vieses das decises, sejam melhor consideradas, sendo fundamental abrir espao para
a construo de solues militares inovadoras, coerente com o ambiente operacional e
com os problemas militares cada vez mais complexos.

4.2 A ARTE OPERACIONAL

A Arte Operacional aquela que, por meio de uma combinao de aes tticas
em tempo, espao e finalidade, busca objetivos estratgicos e operacionais, no todo ou
em parte. A Arte Operacional traduz o enfoque cognitivo de comandantes e EstadosMaiores (EM), apoiados por suas habilidades, conhecimentos, experincias,
criatividade e julgamento, para desenvolver estratgias, campanhas e operaes, a fim
de organizar e empregar foras militares terrestres, quanto aos meios, modos e
finalidades, considerando os riscos inerentes s operaes.
BREVE HISTRICO da ARTE OPERACIONAL
A maioria dos conceitos-chave da arte operacional foram desenvolvidos no
sculo XIX, quando Jomini e Clausewitz, interessados na aplicao da fora militar
para alcanar objetivos polticos, estudaram as experincias napolenicas para
desenvolverem suas teorias.
Os conceitos formulados por Jomini eram mais focados no planejamento
estratgico, quando criou conceitos como base de operaes, a linha de operao
e os pontos decisivos. Alm disso, Jomini aplicou a geometria no campo de
batalha ao delimitar o teatro de operaes, implantou o conceito de batalha
decisiva e determinou a importncia da logstica nas operaes.
Clausewitz desenvolveu uma srie de conceitos operacionais importantes,
definindo como tarefa inicial do comandante a escolha do Centro de Gravidade
4-2

EB20-MC-10.211

inimigo, onde toda a energia da fora deveria estar focada para destru-lo e a
determinao de um Ponto Culminante, pois, tal como Jomini, acreditava que a
estratgia envolvia operaes ofensivas e defensivas e uma fora no teria
condies de se manter constantemente em uma s operao durante toda a
guerra. Os conceitos de Clausewitz s se tornaram populares com a ascenso do
prestgio militar alemo, quando Moltke, chefe do Estado-Maior prussiano entre
1857-1888, empregou vrios de seus conceitos durante as guerras de unificao
alem.
Aps a I Guerra Mundial e aproveitando os conceitos desenvolvidos durante o
sculo XIX, surge uma nova Arte Operacional desenvolvida nas escolas militares e
formou o pensamento militar dos Estados Unidos da Amrica (EUA), que conduziu
as operaes das Foras Expedicionrias e as vitrias durante a II Grande Guerra.
Entretanto, o pensamento militar ps-guerra foi dominado pela doutrina da
mtua destruio assegurada, devido ao surgimento da arma nuclear, o que
praticamente fez com que a Arte Operacional casse no esquecimento.
Ressurgidos apenas em 1982, em funo do estudo da experincia da Guerra do
Vietn, os conceitos da Arte Operacional voltaram a ser estudados e aprimorados
nas escolas militares, estando totalmente incorporados doutrina militar de
diversos pases ocidentais.
4.2.1 A ARTE OPERACIONAL E O PLANEJAMENTO CONCEITUAL
4.2.1.1 O planejamento conceitual est diretamente associado Arte Operacional, que
por sua vez um processo de pensamento que orienta o planejamento conceitual e o
detalhado para produzir planos e ordens.
4.2.2.2 Ao aplicar a Arte Operacional, o comandante e EM usam um conjunto de
ferramentas intelectuais que ajudam a comunicar uma viso comum do ambiente
operacional, formular o problema militar, visualizar e descrever uma Abordagem
Operativa. Coletivamente, este conjunto de ferramentas conhecido como os
elementos da Arte Operacional, que ajudam o comandante a entender, a visualizar e
descrever combinaes de poder de combate e a formular a sua inteno e diretrizes.
O comandante, seletivamente, pode usar essas ferramentas em qualquer operao. No
entanto, a sua aplicao mais ampla est no contexto de operaes de longo prazo e
de maior complexidade.
4.2.2.3 Os elementos da Arte Operacional auxiliam o comandante a identificar objetivos
que ligam as misses tticas ao Estado Final Desejado. Eles ajudam a refinar e focar a
Abordagem Operativa que constitui a base para o desenvolvimento de um plano ou
ordem. Durante a execuo, o comandante e EM consideram os elementos da Arte
Operacional na avaliao da situao, ajustando as operaes correntes, de mdio e
longo prazo, com base em suas evolues.
4.2.2.4 Os Elementos da Arte Operacional
4.2.2.4.1 Embora os elementos da Arte Operacional estejam, em essncia,
relacionados ao planejamento e conduo das operaes no nvel operacional, esses
conceitos so extremamente teis na concepo, visualizao e explicao do
planejamento das operaes no nvel ttico. Sua importncia ganha vulto na medida
em que as operaes tticas na atualidade apresentam elevado grau de complexidade,
4-3

EB20-MC-10.211

em razo da natureza difusa das ameaas e riscos, da simultaneidade das aes no

amplo espectro e das peculiaridades do complexo ambiente operacional terrestre.
4.2.2.4.2 Os Elementos da Arte Operacional que possuem aplicao como ferramentas
para auxlio de planejamento nos diversos nveis so os seguintes:
- Estado Final Desejado;
- Centro de Gravidade (CG);
- Abordagem Direta e Indireta;
- Pontos Decisivos;
- Linhas de Operao e Linhas de Esforo;
- Alcance Operativo;
- Tempo;
- Faseamento e Transies;
- Variantes;
- Ponto Culminante; e
- Risco.
Embora possam ser categorizados outros Elementos da Arte Operacional, sero
considerados no contexto dos planejamentos das operaes no mbito da Fora
Terrestre os acima mencionados.
4.2.2.4.3 Os elementos da Arte Operacional podem ser empregados nos diversos
nveis tticos, entretanto, cabe ao comandante identificar aqueles que sero
compatveis com o nvel e o tipo de operao a ser realizada. Muitas vezes, no nvel
unidade, o comandante pode empregar os conceitos da Arte Operacional para definir
seus objetivos e as linhas de ao para atingi-los, sem utilizar um elemento especfico.
Entretanto, no conhecer tais conceitos, pode limitar o entendimento do comandante
quanto a sua misso, dificultando o seu alinhamento com a misso dos escales
superiores.

4.3 A COMPLEXIDADE DAS OPERAES MILITARES CONTEMPORNEAS

4.3.1 No campo militar, nos principais conflitos do sculo XX, os ambientes
operacionais e os problemas militares apresentavam caractersticas mais claras e
melhores definidas quando se lutava pela posse de acidentes do terreno em frentes
demarcadas por linhas de contato normalmente apoiadas em obstculos naturais, alm
disso, o inimigo se concentrava em grande efetivos para o combate e os planejadores
militares dedicavam a maior parte da ateno em como dominar a dimenso fsica
desse ambiente.
4.3.2 Por outro lado, os conflitos atuais atraram as operaes para reas
humanizadas, com a insero de vrios atores e com regras de engajamento bastante
restritivas, o que elevou o nvel de complexidade do ambiente operacional e dos
problemas decorrentes desta mudana, que tem interferido nas formas de atuao das
foras militares e de como os comandantes tm identificado e analisado as situaesproblema.
4.3.3 Sem invalidar os modelos analticos, majoritariamente cartesianos, para a soluo
detalhada do problema, os comandantes passaram a necessitar, como consequncia
das mudanas do problema militar e do Ambiente Operacional, de metodologias mais
4-4

EB20-MC-10.211

adequadas para abordar os problemas operacionais e tticos como um sistema de

perspectiva holstica, onde um sistema : "um grupo funcionalmente relacionado de
elementos que forma um todo complexo. Por exemplo, um carro de combate um
sistema que dividido em subcomponentes que so eles prprios sistemas.
4.3.4 Cada um destes sistemas tem uma estrutura de partes independentes que
interagem entre si. Algumas dessas partes interagem com partes de outros sistemas, o
que define o seu nvel de complexidade. Esta complexidade pode ser analisada sob
dois aspectos:
- complexidade estrutural baseada no nmero de peas de um sistema;
quanto maior o nmero de peas independentes, dentro de um sistema, maior ser a
sua complexidade estrutural;
- complexidade interativa baseada no comportamento das peas e das
interaes resultantes entre elas; quanto maior a liberdade de ao de cada parte e
quanto mais ligaes entre os componentes, maior a complexidade interativa do
sistema.
4.3.5 Dessa forma, identificamos o Sistema Carro de Combate como um sistema de
estrutura complexa pelo elevado nmero de partes, mas simples interativamente, pois
estas partes interagem dentro de padres preestabelecidos, onde as relaes de causa
e efeito so previstas, proporcionais e replicveis. Entretanto, os problemas militares e
o ambiente operacional moderno no se comportam dessa forma quando observamos
sua estrutura e interatividade.
4.3.6 Tanto o problema militar quanto o ambiente operacional passaram a se comportar
como sistemas adaptativos complexos, pois os atores inseridos neste contexto fazem
parte de grupos auto-organizados (sociais, culturais, militares, religiosos, etc). Estes
grupos possuem uma grande capacidade de se adaptarem s mudanas. Surgem,
ento, padres complexos de comportamento dentro do ambiente operacional, fazendo
com que as situaes-problema dentro deste ambiente se tornem mal estruturadas,
interativamente complexas e de difcil soluo pelas tcnicas cartesianas de Exame de
Situao. Assim, necessrio uma mudana na sua abordagem para buscar solues
inovadoras uma metodologia de planejamento conceitual.
A Metodologia de Concepo Operativa do Exrcito, neste contexto,
preenche a lacuna do planejamento conceitual, podendo empregar ou no os
elementos da Arte Operacional nas solues dos problemas militares
contemporneos, por meio de uma Abordagem Operativa6.

4.4 METODOLOGIA DE CONCEPO OPERATIVA DO EXRCITO

4.4.1 A Metodologia de Concepo Operativa do Exrcito (MCOE) empregada na
aplicao do pensamento crtico e criativo para entender, visualizar e descrever os
problemas militares e desenvolver abordagens para solucion-los. Essa metodologia

Abordagem Operativa Este produto da MCOE similar ao Desenho Operacional ou Operational

Design utilizado pela Doutrina de Operaes Conjuntas. Entretanto, a Doutrina Militar Terrestre entende
que a MCOE vai muito alm de um desenho para abordar as operaes, como ser mostrado neste
captulo.

4-5

EB20-MC-10.211

particularmente til para a produo dos planos e ordens, mas deve ser integrada com
o planejamento detalhado o Exame de Situao.
4.4.2 A MCOE uma atividade adequada para um grupo de trabalho, pois a natureza
do problema que determina a sua utilizao exige a compreenso de problemas
complexos com atores diversos que interagem entre si, extrapolando a capacidade de
um s indivduo em solucion-los. Tal atividade se baseia no levantamento de diversas
perspectivas e conhecimentos para a construo de uma compreenso holstica do
problema e do ambiente operacional.
4.4.3 Esta metodologia possui os seguintes conceitos-chave:
- O pensamento crtico e criativo (Cap II);
- Colaborao e dilogo (Cap II);
- Avaliao do ambiente operacional e a formulao do problema;
- Montagem de uma narrativa; e
- O modelo visual (Abordagem Operativa).

4.5 PRINCIPAIS CONCEITOS DA CONCEPO OPERATIVA DO EXRCITO

4.5.1 AVALIAO DO AMBIENTE OPERACIONAL E A FORMULAO DO
PROBLEMA
4.5.1.1 A avaliao e a formulao so atividades que consistem em construir modelos
mentais para auxiliar os indivduos a compreenderem situaes e responder a eventos.
Essas atividades consistem ainda em selecionar, organizar, interpretar e dar sentido a
um ambiente operacional e a um problema, contextualizando-os. Uma avaliao
equivocada do ambiente operacional e da formulao do problema de forma estanque
pode gerar resultados distorcidos pela ao dos planejadores.
4.5.1.2 A formulao do problema militar pelo comandante e EM influencia diretamente
nas potenciais solues. Por exemplo, uma organizao que enquadra um grupo
insurgente como combatentes da liberdade provavelmente ir buscar a soluo de um
conflito de maneira diferente de uma organizao que enquadra esse grupo insurgente
como terroristas.
4.5.1.3 A MCOE consiste em estudar um ambiente operacional e formular um problema
por meio do dilogo e do pensamento crtico e criativo de um grupo de trabalho, que
considera a perspectiva e a viso geral de outros para compreender a situao de
forma global. Essa compreenso contextual de um ambiente operacional serve como
base de referncia para o desenvolvimento de solues dos problemas. A formulao
facilita o levantamento de hipteses ou de modelagem, que incide sobre parte de um
ambiente operacional ou problema em considerao. Alm disso, ela oferece uma
perspectiva a partir da qual o comandante e o EM possam compreender e agir sobre
um problema. A construo da narrativa e a modelagem visual facilitam esta
formulao, de acordo com o que se segue.

4-6

EB20-MC-10.211

4.5.2 CONSTRUO DA NARRATIVA

4.5.2.1 Em um sentido amplo, uma narrativa uma histria construda para dar sentido
aos acontecimentos, atos, fatos e eventos. Os indivduos, grupos, organizaes e
pases tm narrativas com diferentes componentes que refletem e revelam como eles
se definem. Os partidos polticos, organizaes sociais e instituies governamentais,
por exemplo, tm histrias cronolgicas e espacialmente vinculadas, pois eles
incorporam smbolos, acontecimentos histricos e heranas, interligados por uma
lgica que explica sua razo de ser. A narrao o ato de se engajar na produo de
uma explicao histrica de um evento ou fenmeno, propondo uma ou mais perguntas
em relao s suas prprias heranas ou origens. Estas perguntas podem incluir:
- Qual o significado do que eu vejo?
- Onde que a histria comea e termina?
- O que aconteceu, est acontecendo e por qu?
4.5.2.2 A construo da narrativa consciente e delimitadora de eventos e fatos, no
tempo e no espao, sendo fundamental para a avaliao do ambiente operacional e a
formulao do problema militar. O comandante, EM e parceiros interagncias
constroem uma narrativa para ajudar a compreender e explicar o ambiente operacional,
o problema e as solues encontradas em uma Abordagem Operativa. A narrativa til
como instrumento de comunicao, mas o ato de construir a narrativa em si um
evento-chave de aprendizagem para o comando, aspecto fundamental para o
planejamento conceitual.
4.5.2.3 A narrativa do ambiente operacional capta uma compreenso detalhada dos
atores relevantes, suas relaes e principais interaes e, quando usada em conjunto
com um diagrama de narrativa, torna-se uma ferramenta fundamental dentro do
processo conceitual.
4.5.2.4 A narrativa da Abordagem Operativa aquela que lista os fatores que
interferem no problema, descreve reas de tenso, concorrncia, oportunidades e
identifica as reas de ao que iro transformar as condies atuais nas almejadas
para o EFD, antes que as foras oponentes comecem a transformar essas condies
atuais em seu benefcio. Para complementar a narrativa, so utilizados modelos visuais
(Abordagem Operativa) que permitem a visualizao das linhas de operao ou
esforo, objetivos finais e as condies finais desejadas.
4.5.3 O MODELO VISUAL
4.5.3.1 O mtodo conceitual baseia-se fortemente na formulao e apresentao de
ideias, tanto na forma de narrativa como na visual (grfica). A informao visual tende a
ser estimulante e, portanto, a criatividade pode ser reforada por meio de modelos
visuais, diagramas e desenhos. A complexidade de determinados problemas exige a
criao de uma viso ou perspectiva do problema, fortemente baseado em seus
desenhos, grficos e diagramas de relaes.
4.5.3.2 Um modelo visual baseado na inferncia lgica com base em evidncias ajuda
o pensamento criativo a desenvolver a compreenso. Um grfico ou diagrama pode
muitas vezes apontar para relaes ocultas que no foram consideradas por meio da
reflexo individual. A exibio de resumos peridicos de trabalho, visualmente, auxilia
4-7

EB20-MC-10.211

os planejadores a verem os resultados do que est sendo concebido, o que pode

apontar para novas formas de pensar e possveis reas para uma anlise mais
aprofundada. Em outras palavras, observar algo representado graficamente ajuda as
pessoas a pensar sobre problemas difceis, especialmente quando se examinam
conceitos abstratos ou questes complexas.

4.6 ATIVIDADES
EXRCITO

DA

METODOLOGIA

DE

CONCEPO

OPERATIVA

DO

4.6.1 A Concepo Operativa do Exrcito implica em descrever o ambiente

operacional, formular um problema e desenvolver uma Abordagem Operativa para
solucion-lo. A MCOE proporciona: uma melhor compreenso do ambiente
operacional; uma definio mais contextualizada de um problema; a prpria Inteno
do Comandante inicial; e uma Abordagem Operativa, as quais servem de elo entre o
planejamento conceitual e o detalhado. Com base na sua compreenso e
aprendizagem adquirida durante a aplicao da MCOE, o comandante emite sua
Diretriz de Planejamento que inclue uma Abordagem Operativa para orientar o
planejamento detalhado por meio do Exame de Situao do Comandante.
4.6.2 O entendimento desenvolvido por meio da MCOE prossegue durante a
preparao e execuo da operao, no contexto da avaliao contnua. Essa
avaliao, que inclui as estimativas correntes atualizadas, auxilia o comandante a
medir a eficcia global do emprego das foras e das capacidades. Tal medida assegura
que a Abordagem Operativa permanea vivel e aceitvel dentro do contexto da
inteno do escalo superior e do Conceito da Operao.
4.6.3 Se durante a avaliao contnua a Abordagem Operativa no atende aos critrios
ou se os aspectos do ambiente operacional ou do problema mudam significativamente,
o comandante pode decidir pela reformulao do problema militar. A reformulao
envolve rever hipteses anteriores, concluses e decises que sustentam a
Abordagem Operativa em curso, podendo levar a uma indicao de um novo problema
e Abordagem Operativa, o que resulta em um outro plano.
4.6.4 Na figura 4-1, esto descritas as atividades gerais associadas MCOE. Enquanto
os planejadores antecipam algumas atividades em relao a outros membros da
equipe de planejamento, o conhecimento gerado em uma atividade pode exigir uma
reformulao devido ao aprendizado obtido em outra. O movimento entre as atividades
no unidirecional, porque o que o comandante, EM e parceiros assimilam afetar as
concluses e decises posteriores.

4-8

EB20-MC-10.211

FIGURA 4-1 Viso Geral da Metodologia de Concepo Operativa do Exrcito

4.6.5 AVALIAO DO AMBIENTE OPERACIONAL

4.6.5.1 O comandante, os membros do EM, os comandantes subordinados, os
parceiros interagncias e especialistas nas diversas reas formam uma equipe de
planejamento para estabelecer o contexto, descrever o problema e desenvolver uma
Abordagem Operativa visualizando um ambiente operacional. Essa estruturao facilita
a formulao de hipteses, da modelagem ou do que interfere sobre parte do ambiente
operacional em considerao. Esta definio oferece uma perspectiva na qual os
comandantes podem entender melhor e agir sobre um problema.
4.6.5.2 Para avaliar um ambiente operacional, a equipe de planejamento se concentra
em definir, analisar e sintetizar as caractersticas dos fatores operacionais e da deciso
(ver Cap II). Os membros da equipe de planejamento representam o seu trabalho em
um quadro do ambiente operacional usando a narrativa e/ou modelos visuais que
descrevem e retratam a histria, cultura, estado atual, relacionamentos e objetivos
futuros de atores relevantes em um ambiente. Um cenrio do ambiente operacional
consiste em duas partes: o estado atual do ambiente operacional e o Estado Final
Desejado para o ambiente operacional.
4.6.5.3 Estado atual do ambiente operacional
4.6.5.3.1 O comandante e o EM desenvolvem uma compreenso contextual da
situao, definindo as condies atuais de um ambiente operacional. Ao fazer isso, a
equipe de planejamento considera as caractersticas de todos os fatores operacionais e
da deciso relevantes para um determinado ambiente. Isso inclui identificar e explicar
os comportamentos dos atores relevantes.

4-9

EB20-MC-10.211

4.6.5.3.2 Um ator um indivduo ou grupo dentro de uma rede social que atua para
promover os interesses pessoais ou coletivos. Os atores relevantes podem incluir
indivduos, estados e governos, coalizes, redes terroristas e organizaes criminosas,
como tambm corporaes multinacionais, organizaes no governamentais e outros
capazes de influenciar a situao.
Caso Esquemtico n 1
a) Na Figura 4.2, mostrado um diagrama que apresenta os atores relevantes
e suas relaes em um pas Azul imaginrio, tendo um Organismo de Segurana
Internacional (OSR) patrocinado por uma coalizao de pases, como responsvel por
arbitrar o conflito.
b) A figura destaca ainda as relaes entre os atores-chave, como se interagem
e quais so ativos em questo. Ela descreve o estado atual do ambiente operacional
considerado por meio da seguinte narrativa.
As foras de defesa do pas Azul controlam a populao e atribui poder ao
General H. O presidente do pas Azul, por sua vez, emprega essas foras de defesa
de Azul para controlar a sociedade.
esperado que a populao obedea s orientaes emanadas pelo
presidente e pelas foras de defesa de Azul. Aqueles que se rebelam so reprimidos e
presos.
Em troca de bases de operaes, os cartis de drogas financiam o regime
totalitrio de Azul e tambm perseguem e aterrorizam parte da sociedade que se ope
a esse regime.
Os pases Vermelho e Amarelo fornecem recursos materiais s foras de
defesa de Azul.
O pas Azul, por sua vez, mantm orientao poltica anti pas Verde, rival
histrico.
Nos ltimos seis meses, mais de 50 mil pessoas deixaram o pas Azul e se
estabeceram no Pas Verde, que est, temporariamente, fornecendo assistncia
humanitria e proteo aos refugiados de Azul.
H registros, nas ltimas trs semanas, de vrios confrontos na fronteira entre
as foras de defesa de Azul e as foras armadas do pas Verde.
O regime de Azul reprime seu povo, encoraja a instabilidade regional e apoia as
atividades criminosas e terroristas dos narcotraficantes, o que inaceitvel para os
interesses dos pases de coalizo que apoiam a resoluo do OSR.
Observao: o exemplo constante da figura 4.2 conhecido como Diagrama de
Relaes e est apresentado de forma simplificada para facilitar a compreenso.
Esses diagramas contm normalmente um nmero maior de atores e relaes.

4.6.5.3.3 O diagrama constante da figura 4-2 ilustra as relaes dos atores relevantes e
permite compreender e visualizar o ambiente operacional de determinado continente.
Muitas vezes, as relaes entre os atores tm diversas facetas e variam de acordo com
a escala de interao e os aspectos temporais (histria, durao, tipo e frequncia).
Esclarecer as relaes entre os atores requer um esforo intenso, considerando a
necessidade de analis-las sob mltiplas perspectivas. O comandante pode tambm
retratar os relacionamentos por meio da identificao e categorizao de suas
caractersticas. A narrativa do ambiente operacional (Caso Esquemtico n 1) descreve
o Diagrama de Relaes.

4-10

EB20-MC-10.211

FIGURA 4-2 Exemplo de Diagrama de Relaes do Estado Atual do Ambiente Operacional

4.6.5.4 Estado Final Desejado de um Ambiente Operacional

4.6.5.4.1 Um quadro do Estado Final Desejado de um Ambiente Operacional envolve a
viso das condies desejadas que, se alcanadas, cumpriro os objetivos da poltica,
ordens, orientaes e diretrizes emitidas pelas autoridades superiores. Assim, uma
condio desejada um estado futuro procurado e esperado do ambiente operacional.
4.6.5.4.2 As condies podem ser tangveis ou intangveis, militares ou no militares.
Elas podem se concentrar em fatores fsicos ou psicolgicos. Ao descrever as
condies que compem um EFD, o comandante considera sua relevncia para o
poder poltico, ordens, orientaes ou diretrizes. Uma vez que cada operao se
concentra em um estado final claramente definido, decisivo e tangvel, o sucesso
depende em descrever com preciso essas condies. Essas condies formam a
base para as decises que garantem que as operaes progridam de forma
consistente em direo ao EFD.
4.6.5.4.3 Um mtodo para vislumbrar um EFD o de considerar as tendncias naturais
e potenciais de atores relevantes. As tendncias refletem a inclinao para pensar ou
se comportar de uma certa maneira e identificam o padro provvel de relaes entre
os atores, sem qualquer influncia externa. Uma vez identificados, o comandante e EM
avaliam o potencial de essas tendncias se manifestarem dentro do ambiente
operacional. Potencial a capacidade inerente ou a capacidade para o crescimento ou
o desenvolvimento de uma interao especfica ou de relacionamento. Nem todas as
4-11

EB20-MC-10.211

interaes e relaes se orientam na direo de um EFD. Um EFD considera as

tendncias e potencialidades que existem entre os atores relevantes ou outros
aspectos dos fatores operacionais em uma estrutura de ambiente operacional.
4.6.5.4.4 A figura 4-3 expe um exemplo de Diagrama de Relaes do Estado Final
Desejado do ambiente Operacional para o Pas Azul, tendo a seguinte narrativa (Caso
Esquemtico n 2) para descrever o EFD.
Caso Esquemtico n 2
O pas Azul um pas estvel, prspero, com as instituies funcionando
normalmente em um ambiente de paz social, em pleno exerccio da democracia.
Vive harmonicamente com os pases vizinhos e tem condies de preservar a sua
soberania e integridade territorial, impedindo a presena de organizaes
criminosas ou terroristas por meio de foras armadas e policiais bem treinadas e
equipadas. As foras policiais locais e nacionais servem populao, garantindo
a lei e a ordem. Os pases de regimes democrticos mundiais apoiam o governo
Azul, que goza de legitimidade interna e externa. Alm disso, esse governo
defende o multilateralismo e o fortalecimento dos princpios consagrados pelo
Direito Internacional como a soberania, a no interveno e a igualdade entre os
Estados.

FIGURA 4-3 Exemplo de Diagrama de Relaes do Estado Final Desejado do Ambiente Operacional

4-12

EB20-MC-10.211

4.6.6 FORMULAO DO PROBLEMA

4.6.6.1 Um problema uma questo, obstculo, ou bice que dificulta alcanar um
objetivo desejado ou uma meta. Em um sentido amplo, existe um problema quando um
indivduo se torna consciente de uma diferena significativa entre o que realmente e o
que desejado. No contexto das operaes, um problema operacional ou ttico a
condio ou conjunto de condies que impedem comandantes de atingir seu EFD. A
estruturao do problema envolve identificar e compreender essas condies que
impedem o progresso em direo ao EFD.
4.6.6.2 A equipe de planejamento formula o problema para assegurar que ser
identificado e solucionado de forma correta, ao invs de resolver os seus sintomas.
Formular o problema envolve a compreenso e isola as causas profundas do conflito e
no seus efeitos. A equipe de planejamento examina de perto os sintomas, as tenses 7
subjacentes e as causas profundas do conflito. A partir desta perspectiva, a equipe de
planejamento pode identificar o problema fundamental com maior clareza e considerar
com mais preciso como resolv-lo. Uma tcnica para formular o problema comea
com duas perguntas bsicas:
a) Qual a diferena entre o estado atual e o Estado Final Desejado do ambiente
operacional?
b) O que est impedindo que as foras atinjam o Estado Final Desejado?
As respostas a estas perguntas ajudam a identificar o problema. Por exemplo, com
base na estrutura do ambiente operacional de Azul (Caso Esquemtico n 1), a equipe
de planejamento pode comear a indagar sobre:
- O problema o General H?
- O problema so os narcotraficantes?
- O problema a fora de defesa de Azul?
4.6.6.3 Com base na formulao do problema, a equipe de planejamento desenvolve
sua definio, que deve ser concisa baseada na questo ou nas questes que exijam
soluo. A declarao do problema potencial, com base no ambiente operacional do
Caso Esquemtico n 1 e na estrutura problema do pas Azul, pode ser expresso por
meio de uma narrativa do problema da seguinte forma:
Narrativa do Problema
As foras de defesa Azul constituem-se no principal bice para o
estabelecimento de um governo democrtico em Azul e fator de instabilidade na
regio. Por mais de 40 anos, as foras de defesa de Azul mantiveram o poder dando
suporte ao regime de opresso contra a oposio poltica e a sociedade. Alm disso,
as foras de defesa Azul tm uma histria de intimidaes e litigios com o pas Verde
por meio da fora, aberta ou veladamente. A corrupo nas foras de defesa de Azul
existe h anos e tem laos estreitos com os diversos cartis de drogas. O General H
exerce forte liderana junto s foras de defesa de Azul. Mesmo removendo o
General H do poder, h fortes indcios de que novas lideranas, oriundas das foras
de defesa Azul e alinhadas com aquele general, assumam o poder. No h qualquer
indicao de que as lideranas das foras de defesa de Azul estejam dispostas a
abrir mo de seu poder junto ao presidente dentro do pas Azul.

Tenso a resistncia ou atrito entre os atores.

4-13

EB20-MC-10.211

4.6.7 DESENVOLVIMENTO DE UMA ABORDAGEM OPERATIVA

4.6.7.1 Com base na compreenso do ambiente operacional e do problema, a equipe
de planejamento ir considerar abordagens operativas possveis de resolver o
problema. A Abordagem Operativa serve como uma ideia principal que orienta o
planejamento detalhado e guia a fora por meio da preparao e execuo.
4.6.7.2 A equipe de planejamento emprega os elementos da Arte Operacional (ver
Seo 4.2.2.4.2 e o Manual de Fundamentos EB20-MF-103 Operaes) - para ajudar a
pensar, com o foco no ambiente operacional, e a visualizar e descrever a Abordagem
Operativa (Fig. 4-4). Como a equipe de planejamento considera vrias abordagens, ela
avalia as vrias alternativas de conquistar o objetivo final ou de estabelecer
mecanismos de estabilidade que podem levar a condies que definem o EFD. Assim,
a Abordagem Operativa permite ao comandante visualizar e descrever as possveis
combinaes de aes para alcanar o EFD, dadas as tenses identificadas no
ambiente operacional e na formulao dos problemas. O EM utliza a Abordagem
Operativa para desenvolver linhas de ao durante o planejamento detalhado.

FIGURA 4-4 Desenvolvimento da Abordagem Operativa

FIGURA 4-5 Exemplo de Abordagem Operativa com Linhas de Esforos

4-14

EB20-MC-10.211

4.6.7.3 Os planejadores retratam a Abordagem Operativa utilizando linhas de esforo

ou linhas de operao que articulam graficamente as ligaes entre as tarefas, os
objetivos, as condies e o Estado Final Desejado (Fig. 4-5). A MCOE oferece
liberdade para retratar a Abordagem Operativa de uma forma que melhor traduz sua
viso e estrutura. Em ltima anlise, o comandante determina o mtodo ideal para
conceber a Abordagem Operativa. No entanto, importante que as narrativas
acompanhem as linhas de esforos/operaes para assegurar aos comandantes
subordinados e s tropas a correta compreenso da Abordagem Operativa.
4.6.8 DOCUMENTOS RESULTANTES
4.6.8.1 O Comandante e EM documentam os resultados da MCOE para dar suporte ao
Exame de Situao do Comandante e geram os seguintes produtos, emitidos por meio
de narrativas, grficos e/ou diagramas:
- A definio do problema;
- A Inteno do Comandante inicial; e
- A Diretriz de Planejamento, incluindo uma Abordagem Operativa.
4.6.8.2 A definio do problema gerado durante a sua formulao informa e explicita o
entendimento do comandante sobre o problema ou conjunto de problemas sobre os
quais a organizao vai agir. A Inteno do Comandante inicial descreve o propsito da
operao, as principais tarefas iniciais e o EFD. A Abordagem Operativa organiza
combinaes de aes potenciais no tempo, espao e propsito que nortear a fora
na direo do EFD. As diretrizes de Planejamento orientam o foco das operaes,
ligando as condies desejadas s combinaes de aes potenciais que a fora pode
empregar para atingir o EFD.

4.7 REFORMULAO
OPERACIONAL

DO

PROBLEMA

REAVALIAO

DO

AMBIENTE

4.7.1 Por meio de uma avaliao contnua, o comandante e o EM monitoram o

ambiente operacional e o curso das operaes para a definio das condies e a
consecuo dos objetivos. A avaliao auxilia os comandantes a medirem a eficcia
global do emprego de foras e as capacidades para assegurar que a Abordagem
Operativa permanea vivel e aceitvel no contexto da Inteno do Comandante do
escalo superior e seu respectivo Conceito da Operao. Se a Abordagem Operativa
atual no estiver cumprindo esses critrios, ou se os aspectos do ambiente operacional
ou problema mudarem significativamente, o comandante pode decidir pela
reformulao do problema e a reavaliao do ambiente operacional.
4.7.2 A reformulao a atividade de revisar as hipteses conceituais anteriores,
concluses e decises que sustentam a atual Abordagem Operativa. Em essncia, a
reformulao rev o que o comandante e o EM entenderam sobre o ambiente
operacional, o problema e o EFD. Em qualquer fase do processo de conduo das
operaes, a deciso de reformular pode ser desencadeada pelos seguintes fatores:
- a avaliao revela uma falta de progresso na soluo do problema militar;
- as principais premissas confirmaram ser invlidas;
- o sucesso imprevisto ou fracasso;

4-15

EB20-MC-10.211

- um significativo evento que leva a uma "mudana catastrfica" no ambiente

operacional;
- uma reviso peridica programada que mostra um problema; e
- uma mudana na misso ou no estado final emitido pelo escalo superior.
4.7.3 Durante as operaes, o comandante decide reformular, depois de perceber que
as condies desejadas mudaram, no so mais tangveis, no podem ser alcanadas
por meio da Abordagem Operativa atual ou como resultado da alterao da misso ou
estado final. A reformulao proporciona liberdade de operar alm dos limites de
qualquer perspectiva nica. As condies tendem a se modificar durante a execuo
das operaes, fruto da interao de diversos atores, no ambiente operacional
adaptativo e complexo. Reconhecer e antecipar essas mudanas (adaptao)
fundamental para a MCOE e essencial para a capacidade de aprendizado de uma
organizao.

4.8 O COMANDANTE E A CONCEPO OPERATIVA

4.8.1 O comandante a figura central na MCOE, devido no s capacitao e
experincia, como tambm no senso de julgamento e nas decises necessrias,
inerentes funo de orientar o EM durante o processo. Os Comandantes empregam a
MCOE para mitigar os desafios da complexidade e incerteza, aproveitando seu
conhecimento, experincia, bom senso e intuio para gerar uma compreenso mais
clara das condies necessrias para concentrar esforos e alcanar o sucesso. Esta
Metodologia necessita do exerccio efetivo do comando, proporcionando uma
perspectiva ampla que aprofunda a compreenso e visualizao.
4.8.2 O Comandante compara sua situao atual, buscando semelhanas dentro de
suas experincias ou histria e distingue que cada situao exige solues inovadoras
ou adaptativas. Ele entende que cada situao exige uma soluo sob medida para o
contexto do problema, visando a evitar cair nas armadilhas geradas pelas heursticas e
seus vieses. Por meio da aplicao da MCOE, o comandante busca inovao e opes
adaptveis para resolver desafios complexos.
4.8.3 O Comandante deve encorajar o discurso da equipe de planejamento, elevando o
nvel de dilogo e colaborao para identificar e solucionar problemas complexos e mal
estruturados. Dessa forma, o comandante aumenta a capacidade de aprendizado da
organizao e desenvolve mtodos que determina se a modificao da Abordagem
Operativa necessria durante o curso de uma operao. Isto requer uma avaliao
contnua e reflexo que o desafia na compreenso da situao-problema e relevncia
das aes destinadas ao problema.
4.8.4 Em que pese o grau de importncia da presena do comandante no processo, as
diversas responsabilidades e demandas no tempo podem significar o surgimento de um
bice para sua participao efetiva no processo. Dessa forma, antes do incio da
MCOE, fundamental que ele defina o seu grau de envolvimento no processo,
analisando os benefcios e riscos associados ao seu nvel de participao.

4-16

EB20-MC-10.211

4.8.5 MODELOS DE ENVOLVIMENTO DO COMANDANTE

4.8.5.1 Identificam-se trs modelos que refletem o nvel de participao do comandante
no planejamento conceitual:
- o Cmt lidera o EM, facilita a discusso e est envolvido durante todo o esforo
de planejamento;
- o Cmt participa do processo somente para as solicitaes e sanes da
atividade, mas est desengajado do processo, participando apenas no seu incio; e
- o Cmt entra e sai do processo, estando envolvido durante perodos definidos
durante todo o esforo de planejamento.
4.8.5.2 Riscos
4.8.5.2.1 importante reconhecer os riscos tanto de participao limitada do
comandante quanto do excesso de participao, pois ambas as situaes podem
prejudicar os esforos do EM em romper os pressupostos e refinar o entendimento, o
que pode impedir que o comandante e seu EM atinjam o potencial mximo na
Concepo Operativa.
4.8.5.2.2 A participao limitada do comandante representa um risco, visto que os
possveis benefcios e os resultados do planejamento conceitual tm um impacto
limitado. Isso pode acontecer porque o comandante que no est envolvido no
processo no est ligado no desenvolvimento da lgica e na compreenso obtida
durante o processo. Esta desconexo pode dificultar sua capacidade de entender a
vizualizao do problema e do ambiente operacional realizado pelo EM e os resultados
obtidos. Pode ser um desafio para o EM capturar e comunicar a lgica e a
compreenso comum que se acumula ao longo do processo conceitual, sem todas as
nuances e a riqueza de detalhes que ocorreriam ao longo de um dilogo constante com
o comandante.
4.8.5.2.3 O excesso de envolvimento do comandante, por sua vez, pode ser tambm
um risco para que a metodologia no atinja seus objetivos. Um aspecto importante
reconhecer a influncia do Cmt sobre o EM, pois sua presena pode inibir o discurso,
ao apresentar um excessivo nmero de ideias e interpretaes iniciais, restringindo o
pensamento crtico e criativo do EM. Uma boa estratgia para o Cmt reservar suas
opinies para momentos oportunos, evitando defender um ponto de vista particular.
4.8.5.2.4 O comandante deve considerar alguns aspectos antes de empregar a MCOE.
Inicialmente, deve definir qual o seu nvel de participao no processo, caso no possa
estar presente em todas as etapas. Nesse sentido, ele identifica quais os momentos
crticos de sua presena e quando e onde essa presena causar o maior impacto.
Outro aspecto importante definir a forma que o EM ir comunicar o andamento dos
trabalhos, observando a frequncia e o formato desta apresentao. Tal medida
possibilita ao comandante influenciar no processo sem necessariamente estar
presente, bem como no deixar lacunas, por sua ausncia, no processo de
desenvolvimento da Abordagem Operativa e de outros aspectos que envolvem a
Metodologia de Concepo Operativa.

4-17

EB20-MC-10.211

4.9 CONSIDERAO FINAL

preciso tomar algumas precaues no emprego da MCOE para que ela no se
transforme em mais um mtodo cartesiano de pensamento. Em que pese a sequncia
de aes sugeridas, preciso mant-la o mais aberta possvel, com vistas a valorizar o
pensamento crtico e criativo como o foco do processo na soluo das situaes,
incentivando ao mximo a discusso e dilogo dentro do grupo.

4-18

EB20-MC-10.211

CAPTULO V
O MTODO DE PLANEJAMENTO DETALHADO DO EXRCITO

5.1. GENERALIDADES
5.1.1 O Exame de Situao do Comandante
o processo sistemtico de planejamento
detalhado de emprego dos elementos da F
Ter que visa a dar uma sequncia lgica e
ordenada aos diversos fatores que
envolvem o processo decisrio nas
Operaes no Amplo Espectro.

5.1 GENERALIDADES
5.2 O
EXAME
DE
SITUAO
DO
COMANDANTE
5.3 SEQUNCIA DAS AES NO EXAME
DE SITUAO
5.4 ANLISE
DA
MISSO
E
CONSIDERAES PRELIMINARES
5.5 A SITUAO E SUA COMPREENSO
5.6 POSSIBILIDADES DO INIMIGO, LINHAS
DE AO E CONFRONTO
5.7 COMPARAO DAS LINHAS DE AO
5.8 DECISO
5.9 EMISSO DE PLANOS OU ORDENS

5.1.2 O processo se desenvolve na

sequncia ou paralelo Metodologia da
Concepo Operativa ou diretamente aps
o recebimento da misso do escalo
superior. O momento de sua utilizao e seu incio est relacionado complexidade do
problema militar, quanto caracterstica do conflito e disponibilidade de tempo para a
emisso das ordens ou planos. Ressalta-se que este mtodo se aplica, como
ferramenta de planejamento, a todas as operaes militares do amplo espectro dos
conflitos.
5.1.3 O mtodo que apresentado neste manual est alinhado com o Processo de
Planejamento Conjunto (PPC) estabelecido pela Doutrina de Operaes Conjuntas do
Ministrio da Defesa, e toma este processo por base, sendo uma referncia importante
por ocasio dos planejamentos nos escales FTC at o nvel unidade.
5.1.4 O mtodo apresentado neste manual no se distingue de forma significativa do
constante do Estudo de Situao do Comandante. Entretanto, este modelo adequado
s injunes dos planejamentos para soluo de problemas contemporneos em um
ambiente conjunto. Sua essncia permanece a mesma, recebe a denominao de
Exame de Situao do Comandante e passa a ter a mesma sequncia adotada para os
planejamentos conjuntos.

5.2 O EXAME DE SITUAO DO COMANDANTE

5.2.1 O MTODO
O Exame de Situao do Comandante um mtodo de planejamento interativo
que proporciona ao tomador de deciso a compreenso da situao, a misso e a
formulao de soluo para um problema militar, desenvolvendo linhas de ao para a
deciso do comandante e a produo de planos ou ordens. Ele integra as atividades do
comandante, EM, comandos subordinados e de parceiros em ambiente interagncias.

5-1

EB20-MC-10.211

5.2.2 O PENSAMENTO CRTICO E CRIATIVO

O Exame de Situao auxilia o comandante a aplicar rigor, clareza, razo, lgica
e conhecimento profissional para entender situaes, desenvolver opes para
solucionar problemas e tomar decises. Alm disso, possibilita ao comandante, EM e
outros elementos pensar de forma crtica e criativa durante o planejamento. Seu
resultado permite ao comandante maior conscincia situacional, compreenso da
situao e uma ordem que guiar a fora durante a preparao e a execuo.
5.2.3 ORDENS DE ALERTA
O comandante inicia o exame de situao aps o recebimento ou antecipao
de uma misso. Assessorado pelo EM, muitas vezes, inicia o planejamento antes
mesmo do recebimento de uma O Op completa e aprovada pelo escalo superior.
Nesses casos, o comandante comea o esforo de planejamento com base em uma
ordem de alerta, ordem de planejamento e outras diretrizes do escalo superior. Isto
requer um ambiente colaborativo entre os EM de todos os nveis e simultaneidade no
desenvolvimento do planejamento paralelo em todas as esferas. No mbito das
operaes conjuntas, o planejamento no nvel Fora Terrestre Componente inicia-se
com a expedio do Conceito Preliminar da Operao (CPO) por parte do Comandante
Operacional ou com o Plano Operacional.
5.2.4 Esse mtodo facilita a colaborao e o planejamento paralelo, pois o escalo
superior solicita dados da mesma forma que compartilha informaes sobre as
operaes futuras, por meio de reunies de planejamento, ordens de alerta e outros
meios. Ele compartilha informaes com as unidades subordinadas, vizinhas, unidades
apoiadoras e de apoio e outros parceiros militares e civis. O comandante incentiva a
colaborao ativa entre todas as organizaes envolvidas nas operaes em curso
para construir uma compreenso compartilhada da situao, participar do
desenvolvimento das linhas de ao e da tomada de decises e resolver conflitos antes
da emisso da ordem.
5.2.5 VARIVEL TEMPO
O Exame de Situao tambm orienta a preparao. Como o tempo um fator
crtico em todas as operaes, o comandante e o EM conduzem uma anlise de tempo
no incio do processo de planejamento. Esta anlise ajuda a determinar que aes so
necessrias e quando elas tm incio, para garantir que as foras estejam prontas e em
posio. Isso pode exigir que os comandantes subordinados iniciem os movimentos
necessrios, realizem mudanas na composio dos meios, iniciem as operaes de
vigilncia e reconhecimento e executem outras atividades de preparao antes de
concluir o plano. Tal como o comandante e o EM conduzem o estudo, eles orientam as
tarefas emitindo uma srie de ordens de alerta quando necessrio.
5.2.6 O PAPEL DO COMANDANTE
O comandante o participante mais importante do Exame de Situao. Em que
pese o seu papel como decisor, ele usa a sua experincia, conhecimento e senso de
julgamento para orientar os esforos de planejamento do EM. Embora incapaz de
dedicar todo o seu tempo ao processo, o comandante acompanha o esforo de
planejamento durante os perodos crticos do processo e toma decises com base no
5-2

EB20-MC-10.211

trabalho detalhado do EM. Durante o processo, o comandante concentra suas

atividades na compreenso, visualizao e descrio.
5.2.7 A INTERAO NO PLANEJAMENTO
Durante o Exame de Situao, o comandante define vrias reunies formais e
briefings com o EM para discutir e avaliar os aspectos mais relevantes do planejamento
medida que progride. No entanto, a experincia tem mostrado que os melhores
resultados do planejamento so alcanados quando o comandante se rene
informalmente em intervalos frequentes com o EM durante todo o estudo. Tal interao
entre o comandante e o EM melhora a compreenso da situao e garante o esforo
da equipe de planejamento, que traduz adequadamente a visualizao do comandante
sobre a operao.
5.2.8 O PAPEL DO CH EM / S CMT
O chefe do EM ou subcomandante o participante-chave do processo, pois ele
gerencia, coordena o trabalho de EM e proporciona controle de qualidade durante o
processo de planejamento. Para efetivamente supervisionar todo o processo, esse
oficial deve entender claramente a Inteno do Comandante e suas diretrizes. O Ch
EM ou subcomandante oferece prazos para o EM, estabelece tempos de briefing e
locais, alm de fornecer as instrues necessrias para a concluso do plano.
5.2.9 O PAPEL DO EM
O esforo do EM durante o exame de situao se concentra em auxilar o
comandante a compreender a situao, tomar decises e sincroniz-las em um plano
ou ordem. As atividades do EM durante o planejamento se concentra inicialmente na
anlise da misso. Os produtos que o EM desenvolve durante a anlise auxilia o
comandante a compreender melhor a situao e o desenvolvimento de sua viso.
Durante a formulao das linhas de ao e sua comparao, o EM elabora propostas e
recomendaes para apoiar o processo decisrio do comandante. Aps a tomada
dessa deciso, o EM prepara os planos ou ordens que refletem a Inteno do
Comandante, coordenando todos os detalhes necessrios.

5.3 SEQUNCIA DAS AES NO EXAME DE SITUAO

5.3.1 O Exame de Situao do Comandante um processo continuado e consiste de
seis fases integradas, como mostrado na figura 5-1. Cada etapa do estudo tem vrias
entradas de dados e informaes (insumos) e um mtodo (fase) para estudo que gera
os produtos de cada fase. Tais produtos proporcionam uma melhor compreenso da
situao e facilitam a etapa seguinte. O comandante e EM geralmente executam essas
etapas em sequncia, no entanto, podem rev-las, quando julgarem necessrio, de
maneira interativa medida que novas informaes so disponibilizadas, contribuindo
para o aprendizado organizacional e melhorando a conscincia situacional, antes de
produzir planos e ordens.
5.3.2 Em que pese as fases apresentadas seguirem uma sequncia lgica,
fundamental retornar s fases anteriores para uma reformulao do que foi analisado,
5-3

EB20-MC-10.211

caso novos fatos venham a surgir ou tenham sido analisados de forma equivocada.
Devido natureza cclica e continuada do processo de planejamento, alguns fatos
relevantes podero perder sua importncia, o que motivar uma constante integrao
das clulas funcionais com o EM.
5.3.3 Antes do Exame de Situao e durante as suas fases, deve ser realizado um
esforo de inteligncia para que o comandante e o EM disponham do maior nmero
possvel de informaes para reduzir a incerteza no momento da execuo das
operaes. Mesmo durante o planejamento, pode surgir a necessidade do
levantamento de EEI no observados anteriormente, que contribuem para o
desenvolvimento das linhas de ao, bem como no levantamento das possibilidades do
inimigo.
INSUMOS
- Recebimento da ordem escrita ou
verbal do escalo superior.
- Conhecimentos e EEI do Escalo
Superior.
- Produtos da MCOE.
Informaes
de
outras
organizaes.
- Definio da misso.
- Inteno inicial do Comandante.
- Diretriz inicial do comandante.
- EEI.
- Concluses

FASE
01
Anlise da Misso e
Consideraes
Preliminares

02
A situao e sua
compreenso

PRODUTOS
- Diretriz inicial do comandante.
- Plj inicial da utilizao de tempo.
- Sumrio do problema.
- Enunciado da Misso.
- Inteno inicial do Comandante.
- Levantamento dos EEI.
- Concluses
Conscincia
Situacional
do
Ambiente Operacional.
- Novas Nec EEI.
- Diretriz Cmt Atualizada.
- Composio Inicial dos Meios
- Linhas de ao e esquemas de
manobra.
- Composio dos meios.
- Conceito geral da operao.
- Atualizao das diretrizes do Cmt.
- Confirmao dos Pontos Decisivos.
- Linhas de ao aperfeioadas.
- Resultados do Jogo da Guerra.
- Concluses atualizadas.

- Abordagem Operativa, linhas de

operao/esforos, EFD e Pontos
de Decisivos (MCOE).
Estimativas
correntes
atualizadas.
- Atualizao das diretrizes do Cmt

03
Possibilidades do
Inimigo, Linhas de
Ao e Confronto
(Jogo da Guerra)

Estimativas
correntes
atualizadas.
- Linhas de ao aperfeioadas.
- Critrios de avaliao.
- Resultados do Jogo da Guerra.
- Concluses atualizadas

04
Comparao das
Linhas de Ao

- Estimativas correntes atualizadas.

- Linhas de ao avaliadas e suas
variantes.
- Linha de ao recomendada.
- Concluses atualizadas.

Estimativas
correntes
atualizadas.
- Linhas de ao avaliadas e suas
variantes.
- Linha de ao recomendada.
- Concluses atualizadas

05
Deciso

- Linha de ao escolhida pelo

comandante e modificaes.
Inteno
do
Comandante
atualizada.
- Diretriz de Planejamento.
- EEI atualizados.
- Concluses atualizadas.

- Linha de ao escolhida pelo

comandante e modificaes.
Inteno
do
Comandante
atualizada.
- Conceito Final da Operao.
- EEI atualizados.
- Concluses atualizadas

06
Plano/Ordem de
Operaes

- Aprovao dos planos e ordens.

- Emisso dos planos e ordens
- Compreenso completa pelos
subordinados dos planos e ordens

FIGURA 5-1 Sequncia do Exame de Situao do Comandante.

5-4

EB20-MC-10.211

5.3.4 O Anexo A deste manual apresenta um memento do Exame de Situao do

Comandante, que baliza a sequncia das aes de forma ampla, devendo ser
observado o escalo de planejamento quando do seu emprego pelos comandantes dos
diversos nveis. Dessa forma, o comandante de unidade dever identificar no mtodo
quais os itens dentro das fases que melhor se adequam sua misso, fazendo as
adaptaes necessrias para a emisso de suas ordens, por exemplo.

5.4 ANLISE DA MISSO E CONSIDERAES PRELIMINARES

5.4.1 O Comandante deve adquirir uma ideia clara e completa do problema militar
antes de tentar solucion-lo. Isso incluir o entendimento da relao da misso de seu
escalo com a de seu escalo superior (no mnimo dois nveis acima), com as misses
de outras foras que participaro da operao e com a obteno do Estado Final
Desejado (EFD), definido pelo nvel superior.
5.4.2 Quando a MCOE j tiver sido realizada, esta fase ter a maioria dos seus passos
solucionados, o que permitir um foco maior nas fases de desenvolvimento das linhas
de ao e do jogo da guerra, com o cuidado de considerar os dados e as informaes
recebidas ao longo do planejamento, caso novos elementos possam interferir nesta
anlise.
5.4.3 No final da anlise da misso, o EM, sob orientao do seu Ch EM ou
subcomandante, submete ao comandante uma proposta do novo enunciado, que deve
abranger todas as aes a realizar (impostas e deduzidas), na sequncia em que sero
executadas e a finalidade. Aprovada a proposta do novo enunciado, o Cmt expede uma
ordem de alerta ou uma ordem preparatria aos comandantes subordinados.
5.4.4 Aps analisar a misso, o Cmt deve expedir sua Diretriz de Planejamento
(produto da MCOE) para auxiliar o EM no Exame de Situao. No h forma
estabelecida ou rgida para essa diretriz, mas o volume de detalhes varivel com a
situao, a misso e a personalidade do comandante. A Diretriz do Comandante deve
incluir o novo enunciado, a Inteno do Comandante do escalo considerado e uma
orientao ao EM para o prosseguimento do Exame de Situao.
5.4.5 Tendo interpretado a inteno do escalo superior (no mnimo dois nveis acima),
o Cmt chega a uma viso que explicita o porqu da operao e as condies que
devem levar ao Estado Final Desejado, facilitando as operaes futuras. Em algumas
operaes, notadamente contra ameaas hbridas e prolongadas, implicando no
emprego descentralizado dos elementos da F Ter, a Inteno do Comandante de todos
os nveis pode ser nica.

5.5 A SITUAO E SUA COMPREENSO

Nessa fase, todos os dados relativos ao problema, estudados nos principais
aspectos na fase anterior, sero analisados detalhadamente. O trabalho deve iniciar-se
pelas caractersticas da rea de responsabilidade, considerando os fatores
operacionais que se aplicam quele escalo e abrange dados das foras inimigas, das
prprias foras, das foras amigas e do poder relativo de combate (PRC). Ao trmino
5-5

EB20-MC-10.211

dessa fase, os aspectos mais relevantes da rea de responsabilidade, das foras

amigas e do PRC, que impactam a misso, sero evidenciados. As sees do EM
trabalham simultaneamente em vrios itens distintos, reforando a importncia dos
canais tcnicos matriciais dos EM.

5.6 POSSIBILIDADES DO INIMIGO, LINHAS DE AO E CONFRONTO

5.6.1 Aps analisar a situao, tendo a compreenso do inimigo e de nossas foras,
inicia-se a fase de estudo das possibilidades do inimigo (Psb I) com o objetivo de
chegar s suas possveis linhas de ao e, na sequncia, levantar as nossas prprias
linhas de ao.
5.6.2 No levantamento das possibilidades do inimigo, busca-se definir a atitude da fora
oponente e levantar todas as suaPsb Is possibilidades de atuao, mesmo aquelas
com baixa probabilidade de adoo, sempre observando os meios que o inimigo dispe
e a capacidade de interferir na misso do escalo considerado.
5.6.3 Aps o levantamento das possibilidades do inimigo, inicia-se o processo de
formulao das linhas de ao (L A), que so conjuntos de aes, ou operaes, que
possibilitam o cumprimento da Misso. Em cada L A, deve-se visualizar o emprego da
fora como um todo, com base nos dados e concluses obtidas nas fases anteriores do
Exame de Situao. Deve ser expressa com linguagem simples e clara, contendo todos
os aspectos que possibilitem o cumprimento da misso.
5.6.4 desejvel que a L A contenha, pelo menos, os elementos bsicos o que,
como e onde conduzir as aes visualizadas para o cumprimento da misso,
podendo ser acrescentados os elementos para que e quando empreender as aes
necessrias, caso isto venha a facilitar as anlises posteriores, por parte do planejador.
5.6.5 No levantamento das linhas de ao desejvel que o comandante observe o
faseamento da operao, a seleo de frente, a seleo dos alvos e a definio dos
indicadores das tarefas ou misses a serem executadas em cada linha de ao. Na
sequncia, elabora-se o sumrio de cada linha de ao e de seu esquema de manobra,
seguindo pela prova inicial de aceitabilidade, praticabilidade e adequabilidade (APA)
que permitir a validao das mesmas.
5.6.6 Por ocasio do confronto das linhas de ao com as possibilidades do inimigo
(jogo da guerra), a clula de operaes dever conduzir o sumrio das L A, os
esquemas de manobra e a matriz de sincronizao (Anexo B) para cada L A. Todos
estes recursos sero atualizados e ajustados nos confrontos realizados nesta fase.
5.6.7 A conduo do confronto (jogo da guerra) de responsabilidade do Ch EM ou
subcomandante, com a participao de elementos de todas as sees do EME, onde
so constitudos dois partidos: um responsvel pela anlise das prprias L A, a cargo
do Chefe da Seo de Operaes, e o outro pela exposio das Psb I, sob
responsabilidade do Chefe da Seo de Inteligncia. O confronto arbitrado de

5-6

EB20-MC-10.211

maneira que ao final da fase possa ser utilizado como fundamento para serem
introduzidos os aperfeioamentos e definio da L A a ser proposta ao comandante na
fase seguinte.
5.6.8 As concluses obtidas no jogo da guerra proporcionam a base para que, na fase
seguinte, cada L A tenha: as vantagens e desvantagens devidamente relacionadas;
uma matriz de sincronizao atualizada; e seu mrito relativo determinado aps
submeter a L A prova final de APA.

5.7 COMPARAO DAS LINHAS DE AO

5.7.1 O propsito do comandante nessa fase do planejamento selecionar a L A com
mais chances de xito e menor nmero de baixas, dentre entre outros fatores
enfatizados para o cumprimento da misso. A comparao das linhas de ao um
processo objetivo para avali-las de forma independente, com base em critrios
definidos pelo comandante e o EM. A finalidade identificar os pontos fortes (fatores
de fora) e riscos, vulnerabilidades (fatores de fraqueza) de cada L A, permitindo a
escolha daquela com maior probabilidade de xito. As concluses obtidas no jogo da
guerra so fundamentais na determinao desses aspectos.
5.7.2 Os critrios a serem comparados so levantados desde a anlise da misso at o
jogo da guerra, pois permitir ao comandante e ao EM identificar os aspectos crticos a
serem considerados para a conquista de objetivos e o atingimento do EFD da
operao. Todos estes critrios podero ser reunidos em uma matriz de deciso.
5.7.3 A matriz de deciso uma ferramenta para comparar e avaliar as linhas de ao
de forma lgica. Entretanto, o processo baseia-se em julgamentos objetivos e
subjetivos que podem alterar acentuadamente a avaliao em curso, uma vez que
mascara o pensamento crtico do comandante e do EM.
Ateno especial deve ser atribuda possibilidade de eleger uma linha de
ao que atenda na plenitude os aspectos considerados para a
comparao, contemplando parcialmente fatores preponderantes, em
dentrimento de alternativas que realmente resolvem o problema militar. Isto
, linhas de ao matematicamente vantajosas no devem prevalecer sobre
aquelas que melhor atendem aos fatores preponderantes.
5.7.4 O exemplo da figura 5-2 apresenta uma matriz de deciso que permite uma
comparao numrica entre as L A analisadas e confrontadas. Para a montagem de
uma matriz de deciso, so recomendados os seguintes procedimentos:
a) atribuir pesos para cada parmetro de avaliao, fundamentando-se no
conhecimento sobre a situao e nas Diretrizes do Comandante;
b) instituir uma escala de valores para pontuar cada L A; no existe frmula
padronizada para essa pontuao, mas deve-se ter em mente que tabelas

5-7

EB20-MC-10.211

inadequadas podem causar distores na percepo do problema e resultados falsos.

Pode ser adotada, por exemplo, a seguinte escala de pontos:
- a L A atende muito bem ao critrio de avaliao 5 pontos;
- a L A atende bem ao critrio de avaliao 4 pontos;
- a L A apenas atende ao critrio de avaliao 3 pontos;
- a L A atende ao critrio de avaliao com limitaes 2 pontos;
- a L A atende precariamente ao critrio de avaliao 1 ponto; e
- a L A no atende ao critrio de avaliao 0 ponto;
c) analisar como cada L A atende ao critrio de avaliao estabelecido e pontu-la de
acordo com a escala anteriormente estabelecida;
d) multiplicar o peso de cada critrio de avaliao pela pontuao obtida pela L A e
registrar esse resultado na clula apropriada; e
e) por fim, obter a soma total de cada L A, concluindo em uma escala de valorizao
das L A.

CRITRIOS

PESO

Simplicidade
Manobra
Apoio da opinio pblica nacional
Controle Civil
Fogos
Danos colaterais reduzidos
Surpresa
Melhor suporte logstico
TOTAL

2
3
1
3
1
2
2
3

L A 1
PONTOS TOTAL
4
8
5
15
2
2
2
6
5
5
2
4
2
4
4
12
56

L A 2
PONTOS TOTAL
2
4
2
6
4
4
5
15
4
4
4
16
5
10
2
6
65

FIGURA 5-2 Exemplo de Matriz de Deciso

5.7.5 Cabe ressaltar que mesmo aps a escolha da linha de ao, ela dever passar
mais uma vez pela verificao final quanto adequabilidade, praticabilidade e
aceitabilidade das L A validadas. A riqueza de detalhes para essa verificao
depender da prova de APA j realizada e dos resultados das anlises subsequentes,
principalmente no confronto das L A.
5.7.6 oportuno ressaltar, ainda, que os estudos realizados pelas sees do EM,
quando elaboram suas respectivas anlises, muito auxiliam ao comandante,
especialmente quanto verificao da praticabilidade (para a qual ser de fundamental
importncia a anlise logstica da L A) e aceitabilidade das L A.
5.7.7 Aps a prova final de APA, o comandante pode chegar concluso de que
nenhuma das L A analisadas atende por completo s condies necessrias para ser
adotada como deciso. Nesse caso, dever, mais uma vez, considerar a possibilidade
de combinar L A. Como discutido anteriormente, impe-se retornar fase anterior e
confrontar qualquer nova L A com cada Psb Ini, para ento prosseguir no processo,
dentro do tempo disponvel.

5-8

EB20-MC-10.211

5.7.8 Caso nenhuma L A satisfaa prova final de APA, o comandante informar suas
concluses ao seu escalo superior. possvel que a anlise detalhada tenha revelado
aspectos bem acima dos estimados pelo escalo que atribuiu a misso. Neste caso, o
comandante ter condies de solicitar mais meios que permitiro o cumprimento da
sua misso, ou adequao dos propsitos pretendidos.

5.8 DECISO
5.8.1 Aps a avaliao dos mritos relativos de cada L A, com base nas anlises
apresentadas pelo seu EM, o comandante selecionar aquela que, a seu ver, melhor
atenda ao cumprimento da misso. Essa escolha ser de sua exclusiva
responsabilidade. Dessa forma, a Deciso permitir ao EM ter uma viso clara de como
o comandante pretende cumprir a misso.
5.8.2 A Deciso, apesar de no ter forma rgida, expressa um plano geral para o
cumprimento da misso, incluindo, necessariamente, todos os elementos da deciso: o
que, quem, quando, onde como e para que.
5.8.3 A deciso escrita um documento interno do estado-maior e no est
condicionada a formas rgidas. Ela deve ser uma afirmao breve, que exponha de
forma clara, simples e concisa, a L A selecionada. Deve limitar-se a conter as
informaes necessrias para que os subordinados a compreendam de forma
inequvoca, servindo de base para a preparao de planos e ordens, fase seguinte do
processo decisrio.

5.9 EMISSO DE PLANOS OU ORDENS

5.9.1 O EM prepara a ordem ou plano transformando a L A aperfeioada e
selecionada em um Conceito da Operao claro e conciso, conforme as normas
tcnicas de elaborao de planos e ordens em vigor. O sumrio da L A selecionada
pode ser a base do Conceito da Operao, enquanto o esquema de manobra serve de
subsdios para confeco dos calcos de operaes empreendidos pela fora. As
ordens e os planos devem fornecer todas as informaes com os detalhamentos
necessrios para o cumprimento da misso, evitando as restries desnecessrias que
possam inibir a iniciativa dos subordinados.
5.9.2 O comandante analisa e aprova as Ordens ou Planos antes de sua emisso aos
subordinados, sendo ideal que sejam expedidas pessoalmente pelo comando, por meio
de confirmao de ordens. Essas reunies devem ser feitas preferencialmente com
todos os comandantes reunidos.

5-9

EB20-MC-10.211

CAPTULO VI
AVALIAO CONTNUA DAS OPERAES TERRESTRES

6.1 GENERALIDADES
6.1.1 A avaliao contnua um processo que
visa, por meio do monitoramento e avaliao do
ambiente operacional, a comparar os resultados
desejados com a situao atual do emprego da
fora, determinar o progresso das operaes
para atingir o EFD, alcanar os objetivos e a
execuo de tarefas, bem como determinar que
tipos de mudanas podem afetar a conduo das
operaes. Em suma, considerado como um
exame de situao continuado.

6.1 GENERALIDADES
6.2 ESTIMATIVAS CORRENTES
6.3 O PROCESSO DE AVALIAO
CONTNUA NAS OPERAES
6.4 ORIENTAO
PARA
UMA
AVALIAO CONTNUA EFICAZ
6.5 GRUPOS DE TRABALHO DE
AVALIAO CONTNUA

6.1.2 Durante todo o Processo de Conduo das Operaes das Terrestres (PCOT), o
comandante integra suas prprias avaliaes com as do EM, dos comandantes
subordinados, das foras amigas, das agncias e de outros parceiros no militares. As
principais ferramentas para avaliar o progresso da operao incluem a ordem de
operaes, o cenrio operativo comum, observaes pessoais, as estimativas
correntes e o plano de avaliao contnua. Este ltimo inclui as medidas de eficcia, de
desempenho e seus respectivos indicadores. A visualizao do comandante a base
para a avaliao pessoal desse progresso, enquanto que as estimativas correntes
fornecem informaes, concluses e recomendaes a partir da perspectiva de cada
seo do EM.
6.1.3 A avaliao contnua se desenvolve durante todo o PCOT e permite a
identificao de oportunidades, de ameaas ou quaisquer outras aes de correo.
Alm disso, aprofunda o entendimento da situao e do ambiente operacional, o que
permite um aprimoramento da Abordagem Operativa do comandante, do plano ou
ordem de operaes. Tal atividade possibilita que o EM tenha uma melhor
compreenso dos problemas militares futuros das operaes e realize o levantamento
de aes para solucion-los.

6.2 ESTIMATIVAS CORRENTES

6.2.1 As Estimativas Correntes so uma ferramenta da avaliao contnua da situao,
que empregada para determinar se as aes desencadeadas esto obtendo os
efeitos contidos na Inteno do Comandante e se as operaes futuras permanecem
possveis de serem executadas tal como foram planejadas. Entende-se que misses
bem sucedidas so produtos de estimativas acuradas e oportunas. Assim, admitir a
perda de preciso e oportunidade no acompanhamento do ambiente operacional e da
situao pode conduzir a erros ou omisses que resultam em planos com falhas e
elevado grau de risco, ou podem conduzir o comandante a tomar decises
equivocadas durante a execuo.

6-1

EB20-MC-10.211

6.2.2 As Estimativas Correntes so a principal ferramenta para a gesto do

conhecimento utilizado pelo comandante e seu EM durante o PCOT. No emprego desta
ferramenta, o comandante, as sees e clulas do EM consideram, de forma contnua,
o efeito de novos dados e conhecimentos, permitindo atualizar:
- a viso sobre os fatos;
- o que foi adotado como premissa;
- a situao das foras amigas;
- as atividades do inimigo e suas capacidades;
- as consideraes civis;
- a presena e influencia de novos atores no ambiente operacional; e
- suas concluses e propostas sobre as linhas de ao.
6.2.3 As estimativas incluem recomendaes para a tomada de decises antecipadas.
Durante o planejamento, o comandante usa estas recomendaes para selecionar
linhas de ao exequveis e com grau de risco aceitvel. Mediante anlise posterior, j
nas fases de preparao e execuo, o comandante usa as recomendaes das
estimativas em seu processo decisrio.
6.2.4 As estimativas no so trabalho exclusivo do EM. Enquanto este prepara
estimativas formais, o comandante faz sua estimativa empregando um processo mental
relacionado visualizao do problema militar que se apresenta. Seu prximo passo
ser integrar esse conhecimento pessoal da situao, a anlise de seu EM quanto aos
fatores operacionais e da deciso, as avaliaes realizadas pelos comandantes
subordinados e outras concluses obtidas a partir das estimativas do EM. O
comandante utiliza as suas prprias estimativas do seu exame de situao continuado
para questionar e complementar as estimativas do EM.
6.2.5 fundamental que o comandante mantenha-se em constante atualizao,
refazendo suas estimativas para consolidar ou retificar a sua compreenso e
visualizao da situao e da operao.
6.2.6 Do mesmo modo, manter tais estimativas atualizadas auxilia o EM a acompanhar
e registrar todas as novas informaes que sejam pertinentes, atualizando suas
recomendaes ao comandante. Estas estimativas representam a anlise e a opinio
de especialistas de cada seo do EM, por sua rea de responsabilidade ou rea
funcional, no caso das clulas de integrao funcionais, ou ainda, a contribuico de
especialistas civis em um assunto especifico no considerado pelos planejadores e
decisores militares, porm relevantes ao planejamento.
6.2.7 ASPECTOS FUNDAMENTAIS DAS ESTIMATIVAS CORRENTES
6.2.7.1 As estimativas correntes abrangem todos os aspectos das operaes e contm
fatos e suposies baseadas na experincia dos elementos do EM dentro de uma rea
especfica de atuao. O Anexo C fornece o formato base para o trabalho de
estimativas correntes que acompanha o processo de planejamento. Cada seo do EM
deve adapt-lo para explicar suas reas funcionais especficas.
6.2.7.2 Basicamente, as estimativas correntes identificam as informaes exclusivas
para cada rea de responsabilidade ou rea funcional. Elas servem como avaliao
inicial da seo do EM em relao disponibilidade atual de equipamentos e de
6-2

EB20-MC-10.211

pessoal e de como os fatores considerados nas estimativas afetam a capacidade do

EM para cumprir a misso. Cada seo identifica a rea funcional das foras amigas e
inimigas, sistemas, treinamento, moral, liderana, condies meteorolgicas e os
efeitos do terreno e como todos esses fatores impactam o ambiente operacional ou
espao de batalha.
6.2.7.3 Considerando que as estimativas so uma imagem altamente dependente dos
fatos e das percepes em funo do momento em que foram elaboradas, cada seo
mantm um trabalho de atualizao constante, na medida em que novas informaes
surgem quando: os fatos e as suposies iniciais so tornadas invlidas; ocorrem
mudanas na misso; e o comandante necessita de informaes complementares. As
estimativas correntes podem ser apresentadas verbalmente ou por escrito.

6.3 O PROCESSO DE AVALIAO CONTNUA NAS OPERAES

6.3.1 O processo de avaliao contnuo, precede e orienta todas as atividades no
PPCOT e conclui sobre cada operao ou fase de uma operao. Em termos gerais, a
avaliao consiste, alm das estimativas correntes, nas seguintes atividades:
- o monitoramento para acompanhamento da situao atual e coleta de
informaes relevantes;
- a avaliao do progresso das operaes, por meio de critrios, para alcanar
as condies do estado final, objetivos e tarefas realizadas; e
- recomendar ou direcionar a sua ao de melhoria.
6.3.2 MONITORAMENTO
6.3.2.1 O monitoramento a observao contnua das condies relevantes da
operao em curso em comparao com o que foi planejado. Durante o planejamento,
o entendimento acerca da situao desenvolvido com base em fatos e pressupostos,
que formaram a base do plano. por essa razo, sobretudo, que durante a preparao
e a execuo, o comandante e seu EM monitoram a situao: para determinar se os
fatos permanecem relevantes, se os pressupostos continuam vlidos e se surgiram
novas condies que afetam as operaes. No se pode avaliar o progresso ou a
eficcia das decises tomadas sem uma compreenso precisa da situao corrente.
6.3.2.2 Os EEI e os pontos de deciso orientam a atividade da equipe de
monitoramento e priorizam os esforos de coleta. As unidades de reconhecimento e
vigilncia recebem prioridades quanto aos EEI relativos ao inimigo, ao terreno, ao clima
e s consideraes civis. Relatrios das foras amigas so particularmente teis
avaliao. Para evitar os esforos de coleta duplicados, os EEI associados com a
avaliao da operao so integrados tanto nos planos de reconhecimento e vigilncia
quanto nos de Inteligncia.
6.3.2.3 O EM monitora e coleta informaes com base no cenrio operativo comum e
nos relatrios recebidos. Estes incluem resumos operacionais e de Inteligncia dos
escales superiores, subordinados, tropas vizinhas, e de equipes de ligao. Os EM
tambm buscam fontes de dados fora da estrutura militar e monitora seus relatrios.
Estes canais podem incluir elementos civis, elementos de outros pases e outras

6-3

EB20-MC-10.211

agncias governamentais. A gesto da informao e do conhecimento permite que as

informaes certas cheguem s pessoas certas, no momento certo.
6.3.3 CRITRIOS PARA AVALIAO
6.3.3.1 Os critrios de avaliao representam o cerne do processo da avaliao
contnua, pois eles permitem verifcar se as operaes seguem na direo das
condies desejadas e determina o porqu do atual grau de progresso. Eles auxiliam o
comandante a determinar os aspectos que esto produzindo ou no os resultados
esperados.
6.3.3.2 Os critrios de avaliao so compreendidos pelas Medidas de Eficcia (M Efi)
e Medidas de Desempenho (M Dsp). As primeiras ajudam a determinar se uma tarefa
est alcanando os resultados pretendidos. As segundas ajudam a determinar se uma
tarefa foi concluda corretamente. (Fig. 6-1). As M Efi e M Dsp no representam a
avaliao em si, so apenas critrios que necessitam de informaes relevantes
(indicadores) para que a avaliao seja possvel.

FIGURA 6-1- Indicadores de Eficcia e Desempenho

6.3.3.3 A M Efi um critrio utilizado para avaliar as mudanas no comportamento do

sistema e a capacidade ou o ambiente operacional a que est vinculado, medindo o
quanto foi alcanado na direo do estado final, do objetivo estabelecido ou da criao
de um efeito. Tais medidas ajudam a verificar as mudanas nas condies, tanto
positivas quanto negativas, e respondem pergunta: "Ser que estamos fazendo as
coisas certas?" Exemplo: Para o objetivo de "proporcionar um ambiente seguro e
protegido" podem ser levantados as seguinte M Efi:
- nvel de diminuio da atividade de grupos paramilitares e/ou criminosos; e
- aumento da confiana da populao nas foras de segurana;
6.3.3.4 A M Dsp verifica se uma tarefa foi ou no executada adequadamente. Elas
ajudam a responder perguntas como "A ao foi tomada?" ou "As tarefas foram
concludas como previsto?" ou ainda, "Ser que estamos fazendo as coisas direito?"
6-4

EB20-MC-10.211

As M Dsp constam de matrizes de execuo. As M Dsp tambm podem ser

empregadas para avaliar o treinamento.
6.3.3.5 Em ltima anlise, cada soldado pode empregar uma lista de verificao (formal
ou informal) para acompanhar a concluso da tarefa que lhe foi atribuda,
individualmente, em uma espcie de autoavaliao. Da mesma forma, as operaes
consistem em uma srie de atividades e tarefas coletivas sequenciadas no tempo, no
espao e com propsito especfico de cumprir misses. A clula de integrao das
operaes correntes usa as M Dsp em matrizes de execuo e nas estimativas
correntes para acompanhar as tarefas concludas. Normalmente, uma resposta do tipo
sim (ou no) suficiente para as M Dsp. Exemplos de M Dsp:
- eixo X liberado;
- cota Y sob controle de nossas tropas; e
- 10 mil folhetos disseminados sobre a comunidade Z.
6.3.3.6 No contexto da avaliao contnua, um indicador um item de informao que
fornece insights sobre uma medida de eficcia ou de desempenho (Fig. 6-2). Os
indicadores assumem a forma de relatrios de subordinados, inquritos e sondagens e
requisitos de informao, ajudando a responder a pergunta "Qual o estado atual das
M Efi ou M Dsp?" Um nico indicador pode informar M Dsp mltiplas e M Efi. Exemplos
de indicadores para a "diminuio da atividade insurgente" M Efi so:
- nmero de aes hostis por rea a cada semana;
- nmero de munies escondidas encontradas por rea a cada semana;
- nmero de relatrios de atividade insurgente por parte da populao por
rea/semanalmente.
6.3.3.7 A anlise dos critrios de avaliao inclui o porqu do progresso estar ou no
ocorrendo de acordo com o plano, e levar o comandante e o EM a analisar as
possveis causas. Ressalta-se a importncia em verificar se a mudana de situao se
deu em decorrncia da ao da prpria fora ou se por uma ao de tropas vizinhas. O
comandante e EM consultam especialistas no assunto, tanto internos como externos ao
EM, no intuito de identificar as causas subjacentes para corrigir alteraes especficas
na situao.
MEDIDAS DE EFICCIA

Estamos atendendo ao
propsito da operao

MEDIDAS DE DESEMPENHO
Estamos fazendo
adequadamente aquilo que
devemos fazer?
A Atividade/tarefa foi
completada

Medida do porque do
enunciado da misso

Medida do o que no
enunciado da misso

No h hierarquia entre as
M Dsp

No h hierarquia entre as
M Efi

Normalmente acompanhados
nos planos formais de avaliao

Normalmente acompanhados
nas matrizes de execuo

Normalmente difcil para

escolher o mais correto.

Normalmente simples para

escolher o mais correto

Estamos fazendo aquilo que

mais adequado?

INDICADOR
Situao desta M Efi ou M Dsp
Mdd de dados no refinados
para informar M Efi e M Dsp
Informaes usadas para
fazer a medida do o que e do
porque possveis
Subordinados s M Efi e
M Dsp
Normalmente acompanhados
nos planos formais de
avaliao
Normalmente difcil para
selecionar corretamente a
M Efi e M Dsp como base.

FIGURA 6-2 Medidas e Indicadores de Avaliao Contnua

6-5

EB20-MC-10.211

6.3.3.8 O comandante e EM identificam e analisam as possveis causas de problemas

que interferem nas operaes. Particularmente em situaes complexas e operaes
de longa durao, os pressupostos assumidos no processo de planejamento so
questionados e a avaliao busca determinar se eles permanecem vlidos.
6.3.3.9 O importante para a avaliao determinar os desvios, verificando a diferena
entre a situao corrente e a situao visualizada pelo plano. Com base na relevncia
do desvio, o EM faz recomendaes ao comandante sobre como ajustar as operaes
para cumprir a misso de forma eficaz, seja por meio de uma variante planejada ou por
uma deciso de conduta.
6.3.3.10 Os critrios de avaliao podem tambm indicar uma nova situao que no
interfere na totalidade da misso, mas torna-se uma ameaa no prevista pelo plano, o
que pode levar o comandante e EM a tomarem uma deciso de conduta. (Fig. 6-3)

FIGURA 6-3 O Processo de Avaliao Contnua das Operaes na Tomada de Deciso

6.3.4 RECOMENDANDO OU ORIENTANDO A AO

6.3.4.1 O monitoramento e o acompanhamento dos critrios de avaliao so
atividades crticas na identificao dos problemas, entretanto, a avaliao contnua
ser limitada ao comandante.

6-6

EB20-MC-10.211

6.3.4.2 Com base na avaliao de progresso, o EM levanta as possveis melhorias para

o plano e faz julgamentos preliminares sobre o mrito relativo dessas alteraes. Os
membros do EM identificam as mudanas que possuem mritos suficientes,
fornecendo-as como recomendaes para o comandante, ou fazendo ajustes dentro da
autoridade delegada por ele.
6.3.4.3 As recomendaes feitas para o comandante podem ser: de continuar a
operao como planejada; de executar uma variante; ou para fazer os ajustes
imprevistos. Fazer ajustes inclui a atribuio de novas tarefas aos subordinados,
reajustar a prioridade de apoio, ajustando os dados de coleta de informaes, e alterar
significativamente a linha de ao. O comandante integra as recomendaes do EM,
dos comandantes subordinados e outros parceiros com sua avaliao pessoal. Usando
essas recomendaes, ele decide se vai intervir na operao e, se positivo, como fazlo para melhor cumprir a misso.
6.3.4.4 A avaliao contnua identifica as ameaas, sugere melhorias para a eficcia e
revela oportunidades. O EM apresenta os resultados e as concluses de suas
avaliaes e recomendaes ao comandante no desenvolver das operaes. Assim,
como o EM dedica tempo anlise e avaliao, tambm faz recomendaes
oportunas, completas e exequveis. O Ch EM garante que o EM complete suas
anlises e recomendaes em tempo oportuno para que o comandante possa intervir
na operao quando necessrio.
6.3.4.5 Ao desenvolver as recomendaes, o EM se vale de vrias fontes e as
considera dentro do contexto maior das operaes. Embora possam existir vrias
formas de melhorar um aspecto particular da operao, algumas recomendaes
poderiam impactar outros aspectos das operaes em curso a longo prazo.

6.4 ORIENTAO PARA UMA AVALIAO CONTNUA EFICAZ

6.4.1 A avaliao pode diagnosticar problemas, mas a menos que resulte em
recomendaes ou redirecione a ao, no teria razo para ser executada pelos EM. O
EM pode, at mesmo, recomendar ao comandante a manuteno da operao como
planejada. Uma avaliao eficaz deve:
- contar com a prioridade do comando;
- incorporar a lgica do plano;
- ser cuidadosa ao estabelecer relaes de causa e efeito;
- combinar indicadores quantitativos e qualitativos; e
- recomendar aes retificadoras ou ratificadoras no tempo, espaco e propsito
da misso recebida.
6.4.2 O comandante atribui nfase ao Esforo de Avaliao, quando estabelece
prioridades para apreciao da sua Diretriz de Planejamento, EEI e pontos de deciso.
Desse modo, ele evita sobrecarregar subordinados e perder tempo com anlises
excessivamente extensas no curso das operaes. Em geral, o escalo que conduz
uma tarefa ou operao especfica o mesmo que a avalia.
6.4.3 Uma avaliao eficaz depende da exata compreenso da lgica (raciocnio)
utilizada para construir o plano. Cada plano fundamentado em pressupostos e em
6-7

EB20-MC-10.211

uma Abordagem Operativa. As razes ou a lgica a respeito do porqu o comandante

acredita que o plano vai produzir os resultados desejados, so consideraes
importantes quando o EM determina a forma de avaliar as operaes.
6.4.4 Estabeler relaes de causa e efeito nem sempre tarefa fcil. s vezes, o
estabelecimento de relao de causalidade entre aes e seus efeitos pode ser
relativamente simples, a exemplo da utilizao de como um explosivo provoca a
destruio de uma ponte. Em outros casos, especialmente em relao s mudanas no
comportamento humano, atitudes e percepo, o estabelecimento de relaes entre
causa e efeito algo sensivelmente mais difcil. O comandante e seu EM devem
permanecer sempre atentos para evitar concluses precipitadas acerca de eventos
ocorridos no TO/A Op.
6.4.5 A avaliao contnua e eficaz incorpora indicadores quantitativos (baseados em
observao) e qualitativos (baseado em opinies e percepes). O julgamento parte
integrante da avaliao, com suas virtudes e defeitos. O fundamental em qualquer
avaliao saber o quanto ela se baseia no julgamento humano e quanto ela se baseia
na observao direta e no rigor matemtico. O rigor matemtico inquestionvel,
enquanto o julgamento humano se concentra no rigor e nos processos intangveis que
so muitas vezes a chave para o sucesso. O equilbrio adequado depende da situao
em particular, da natureza da operao e dos recursos disponveis para a avaliao,
mas raramente se encontra nas extremidades da escala.

6.5 GRUPOS DE TRABALHO DE AVALIAO CONTNUA

6.5.1 Avaliar o progresso de responsabilidade de todas as sees do EM e no de
uma de suas sees ou das clulas de integrao do posto de comando. Cada seo
do EM avalia a operao de sua rea de especializao. No entanto, estas sees
devem coordenar e integrar as suas avaliaes individuais e recomendaes
associadas em todas as Funes de Combate para produzir avaliaes abrangentes
para o comandante, em especial nas operaes prolongadas. Elas fazem isso no grupo
de trabalho de avaliao contnua.
6.5.2 O Grupo de Trabalho e Avaliao Contnua (GTAC) normalmente organizado
nos nveis Fora Terrestre Componente e G Cmdo Op que, via de regra, conduzem
operaes prolongadas. Normalmente, o GTAC tem suas reunies dentro da rotina de
trabalho do EM de um G Cmdo Op.
6.5.3 O grupo de trabalho de avaliao interfuncional por concepo e inclui a
participao de integrantes de todo o EM, dos oficiais de ligao, de civis e de rgos
governamentais, quando for o caso. Os comandantes subordinados podem ser
chamados a participar e fornecer suas avaliaes. O Ch EM ou um chefe de seo
controla o grupo de avaliao de trabalho (normalmente, o oficial de operaes ou
oficial de planejamento de longo prazo).
6.5.4 O GTAC tem a funo de reunir todas as informaes (estimativas correntes,
critrios de avaliao e outras informaes) para fornecer um assessoramento
completo ao processo decisrio do comandante. Ele consolida e visualiza as
tendncias e os impactos relacionados aos possveis eventos, provendo informaes
6-8

EB20-MC-10.211

importantes para as Clulas de Operaes Correntes, Mdio Prazo e Longo Prazo,

dentro dos horizontes de planejamento. O Grupo verifica se as medidas de
desempenho e eficcia, com seus respectivos indicadores, so vlidas e fazem os
ajustes necessrios, quando for o caso.
6.5.5 O comandante deve promover o amplo dilogo e incentivar todos os especialistas
no assunto e as sees do EM para debater acerca das tendncias observadas e das
causas a elas associadas. As opinies minoritrias ou discordantes so ouvidas no
grupo de trabalho de avaliao. Essas vises discordantes muitas vezes geram uma
percepo crtica, o que auxilia na compreenso da situao real.
6.5.6 A frequncia com que o grupo de trabalho da avaliao se rene depende da
situao, devendo apresentar os resultados ao comandante com as concluses e
recomendaes que amparam as decises a serem tomadas. Os comandantes
subordinados podem participar e fornecer suas avaliaes das operaes e
recomendaes juntamente com o EM. O comandante combina essas avaliaes com
a sua, considerando as recomendaes e, ento, realiza mudanas diretas para
melhorar o desempenho e melhor cumprir a misso.
A avaliao contnua no garante a certeza do sucesso das operaes
na direo dos objetivos e do EFD, mas uma importante ferramenta para
identificar as causas dos insucessos, das aes adversrias imprevistas ou
simplesmente das operaes que no se desenvolveram conforme o
planejado. Ela avalia as causas do sucesso, frico ou fracasso e seu
impacto na Fora como um todo e permite que o EM, por meio de seu
exame de situao continuado, proponha a reviso da viso do comandante,
ou de uma Abordagem Operativa mais adequada e, at mesmo, de uma
total reviso do plano ou ordem de operaes.

6-9

EB20-MC-10.211

ANEXO A
MEMENTO DO EXAME DE SITUAO DO COMANDANTE

(Classificao Sigilosa)

Organizao:______________
Local:____________________
Data-hora:_______________ _
EXAME DE SITUAO DO COMANDANTE Nr
Referncias:
a. Diretriz (escalo superior);
b. Cartas e calcos (Clc);
c. Outros documentos relevantes que tenham servido de base no Estudo de Situao
do Comandante.
1. ANLISE DA MISSO E CONSIDERAES PRELIMINARES
1.1 RECEBIMENTO DA MISSO
- Alertar o EM e outros participantes do planejamento.
1.2 ESTUDO DA MISSO DO ESCALO SUPERIOR
1) Interpretao da inteno e da misso de no mnimo dois Esc acima (pelo Cmt)
a) Misso e Inteno do Cmt;
b) Estado Final Desejado (EFD); e
c) Premissas.
2) Enunciado (pelo EM)
- Dos Prf 2o e 3o da O Op e do Clc Op do Esc Sp, O Par, O Frag, contatos pessoais,
Instrues Rcb, dentre outras.
3) Finalidade (pelo EM)
Para que?
4) Aes a realizar (pelo EM)
a) Impostas
b) Deduzidas (se for o caso)
5) Anlise da Prpria Misso
a) Identificao dos objetivos e as condies do EFD;
b) Contribuio para as condies do EFD do escalo superior (conceitos
alinhados);
c) Relao da misso com as de outros comandos.
6) Sequncia das aes (pelo EM)
7) Condies de execuo (pelo EM)
a) Quadro-horrio at o incio das Op (ordem inversa);
b) rea de interesse e Influncia;
c) Reviso Plano de Dissimulao Ttica do Esc Sp;
d) Condicionantes e riscos;
e) Facilidades e restries ao planejamento;
f) Meios recebidos composio preliminar dos meios.
8) Consideraes preliminares
a) Aspectos: (Observar quais fatores se aplicam ao nvel de planejamento)
- Analisar os fatores operativos: (polticos, econmicos, militares, social, infra-

A-1

EB20-MC-10.211
estrutura, informaes, ambiente fsico e tempo).
b) rea de Operaes.
c) Meios recebidos.
- Analisar se os meios recebidos sero suficientes para a execuo de todas as
tarefas recebidas.
d) Inimigo.
e) Apreciao sumria do poder relativo das foras em presena.
9) Consideraes Civis Preliminares
10) Concluso
a) Proposta do novo enunciado
b) Aprovao do novo enunciado (pelo Cmt)
c) Outras
1.3 DIRETRIZ DE PLANEJAMENTO (Emitida pelo Cmt) Produto da Metodologia de
Concepo Operativa (SFC)
1) Novo enunciado da misso
2) Dados e concluses da anlise da misso
3) Estado Final Desejado (MCOE)
4) Cronograma de Trabalho
5) Inteno do Cmt do Esc considerado (MCOE)
6) Orientao ao EM e Elm Subordinados, para o prosseguimento do Exame de
Situao Ordem de Alerta
2. SITUAO E SUA COMPREENSO
CONSIDERAES QUE AFETAM AS POSSVEIS LINHAS DE AO
1) Consideraes Civis
a) rea
(1) Diviso poltico-administrativa.
(2) reas de alto valor econmico.
(3) Centros polticos de governo: sedes dos governos provincial, distrital e
municipal e suas vizinhanas: sedes dos departamentos/ministrios de mais alto nvel.
(4) reas culturalmente importantes: stios histricos e arqueolgicos: locais
considerados religiosamente sagrados.
(5) Enclaves tnicos, tribais, polticos, religiosos, criminosos ou outros.
(6) Rotas comerciais e de contrabando.
(7) Stios possveis de utilizao como reas temporrias para refugiados e
deslocados.
b) Estrutura
(1) Postos de Comando das Foras de Segurana.
(2) Segurana Pblica (delegacias policiais; tribunais de justia; penitencirias;
pontos de bloqueio e controle de estradas).
(3) Mdia e Comunicao em Massa: (torres de transmisso rdio/TV; estaes
de rdio/TV: sedes de jornais e revistas; oficina de impresso).
(4) Estradas e pontes.
(5) Portos e aeroportos de entrada.
(6) Represas.
(7) Estaes e subestaes de energia eltrica.
(8) Refinarias e outras instalaes de produo de combustvel.
(9) Reservatrios e usinas de gua potvel.
(10) Sistemas de esgotos (subterrneos)
(11) Hospitais e clnicas.
(12) Escolas e universidades.
(13) Igrejas e locais de culto religioso.
(14) Bancos e instituies financeiras.
(15) Mercados populares e centros comerciais.
A-2

EB20-MC-10.211
c) Capacidades
(1) Administrao pblica: polcia: burocracia, cortes de justia, instalaes
governamentais
(2) Segurana Pblica: polcia militar, fronteiras, polcia civil, rgos de
inteligncia.
(3) Servios Emergenciais: corpo de bombeiro, servios de ambulncias.
(4) Sade Pblica: clnicas; hospitais, servios veterinrios.
(5) Alimentao e Abastecimento.
(6) gua (tratamento e abastecimento).
(7) Sistemas Sanitrios (recolhimento do lixo e esgotos).
d) Organizaes
(1) Religiosa.
(2) Partidos polticos.
(3) Patriticos.
(4) Sindicatos de Classe.
(5) Criminosas.
(6) Comunitrias.
(7) Governamentais Internacionais.
(8) No Governamentais.
e) Populao
(1) Sociedade
(2) Estruturas sociais; grupos; redes; instituies; influncia exercida; normas
sociais; cultura; identidade; formas culturais; narrativas; smbolos.
(3) Segurana Fsica:
- Segurana da populao.
- Eficincia da polcia e do sistema jurdico.
- A polcia ntegra e no discriminatria.
- Outros elementos que proporcionem segurana que no a polcia.
(4) Recursos Econmicos.
(5) Participao Poltica:
- Classe poltica dominante.
- Discriminao tnica, religiosa ou qualquer outra.
- Existncia de violao dos direitos humanos.
- Existncia de alguma fora de ocupao no pas.
- Acesso da populao aos servios pblicos essenciais (educao, sade,
segurana, energia, etc.).
- Aspectos polticos, sociais ou outros que contribuam para um ambiente
revolucionrio.
(6) Descontentamentos.
(7) Principal atividade econmica da rea.
(8) Impacto das operaes na economia local.
(9) Consideraes civis complementares; lnguas e dialetos falados pela
populao; comunicao no verbal (gestos e sinais); nveis de educao, includo as taxas
de alfabetizao e disponibilidade de educao; meios de comunicao e sua importncia
para a populao; importncia da comunicao interpessoal, face a face, por telefone e email; importncia da mdia de massa, tais como publicaes impressas, rdio, televiso ou
internet; histria poltica nacional; eventos que conduziram insurreio; a disponibilidade
de armas para a populao em geral.
(10) Refugiados e deslocados.
f) Eventos
(1) Feriados nacionais e religiosos.
(2) Colheitas agrcolas/estoque e ciclos de produo.
(3) Eleies.
(4) Distrbios civis.
(5) Celebraes.
A-3

EB20-MC-10.211
2) Determinao da rea de operaes
a) rea de influncia
b) rea de interesse
3) Caractersticas da rea de operaes (PITCIC)
a) Base de dados dos aspectos gerais do terreno
b) Terreno
(1) Identificao dos aspectos a conhecer
(2) Elaborao dos Clc dos aspectos gerais do terreno
(a) Vegetao
(b) Relevo
(c) Natureza do solo
(d) Hidrogrfica
(e) Obras de arte
(f) Localidades
(g) Vias de transporte
c) Condies meteorolgicas
(1) Elementos meteorolgicos
(a) Crepsculo
(b) Fase da lua
(c) Condies atmosfricas
- Temperatura
- Precipitaes
- Nebulosidade
- Umidade
(d) Ventos
(e) Outros elementos
(2) Elaborao dos Clc dos efeitos das Condies meteorolgicas
(a) Nevoeiros ou neblina
(b) Precipitaes
(c) Ventos
(d) Outros
d) Integrao do terreno com as condies meteorolgicas
- Elaborao do calco de restries ao movimento
e) Idt dos CM e VA
- Elaborao do Clc CM e VA
f) Anlise do terreno (VA)
(1) Obs e C Tir
(2) Cobertas e abrigos
(3) Obstculos
(4) Acidentes capitais
(5) Adequao do espao de manobra
(6) Facilidade de movimento
(7) Rede viria
(8) Outros aspectos (faixas de infiltrao, rotas de aproximao etc.)
g) Comparao das vias de acesso
h) Efeitos do Ter e das Condies Meteorolgicas sobre as operaes militares
i) Resistncias admissveis nas VA
(1) R Blq junto ao LAADA
(2) R Blq em Prof que permite C Atq
(3) R Blq mais em Prof
(4) Traado da PMA
(5) Grau de Rst admissvel
4) Situao do inimigo (PITCIC)
a) Base de dados sobre o inimigo
b) Anlise da ordem de batalha do inimigo
A-4

EB20-MC-10.211
(1) Dispositivo
(2) Composio
(3) Valor
(4) Atividades importantes, recentes e atuais
(5) Peculiaridades e deficincias
c) Confeco dos Clc de situao do inimigo
5) Nossa situao
a) Efetivo
b) Composio
c) Dispositivo
d) Situao logstica
e) Moral
f) Instruo e adestramento
g) Apoio ao combate
h) Unidades vizinhas e interpostas
i) Deficincias
j) Condies de tempo e espao
(1) Distncias e tempos de percurso
(2) Durao provvel de operao
k) Outras informaes
6) Foras Amigas
7) Centros de Gravidade e vulnerabilidades crticas (SFC)
Capacidades Crticas, Requisitos Crticos e Vulnerabilidades Crticas da prpria Fora e do
Inimigo
8) Poder Relativo de Combate (dois modelos de anlise do PRC)
a) Fatores de comparao
(1) Foras Combatentes
(2) Comando e Controle
(3) Logstica
(4) Fatores de tempo e distncia
b) Fatores de comparao
(1) Funo Manobra e Movimento
(2) Funo Fogos
(3) Funo Proteo
(4) Funo Logstica
(5) Funo Comando e Controle
(6) Apoio de engenharia
(7) Terreno
(8) Dispositivo
c) Concluso
(1) Consolidao dos fatores de superioridade
(2) Desequilbrio
(3) Reverso dos fatores de superioridade do inimigo
9) Concluso Parcial
a) Aspectos relevantes das foras amigas
b) Aspectos relevantes da rea de responsabilidade e da CPC.
(1) Necessidades de Inteligncia (EEI)
(2) Fatores de fora e fraqueza (FFF); e
(3) Determinao inicial da adequao da prpria fora
3. POSSIBILIDADES DO INIMIGO, LINHAS DE AO E CONFRONTO
3.1 POSSIBILIDADES DO INIMIGO (Psb I) (PITICIC)
1) Enumerao (QUE? , QUANDO?, ONDE? E COM QUE VALOR?)
2) Vulnerabilidades
3) Possibilidade(s) do Ini com maior probabilidade de adoo
A-5

EB20-MC-10.211
4) Provveis Obj do Ini ou R Blq
5) L A lni
a) Montagem e Na das L A Ini
b) Priorizao das L A Ini
c) Detalhamento das L A Ini
6) Mntg do Calco e Matriz Eventos
7) Probabilidade de adoo das Psb I
3.2 NOSSAS LINHAS DE AO (LA)
1) Elaborao das linhas de ao:
a) Faseamento da operao;
b) Definio de indicadores;
c) Seleo de Frentes;
d) Seleo de alvos; e
e) Seleo de direo (es) ttica (s) de atuao.
2) Conceito sumrio de cada linha de ao.
3) Prova preliminar de adequabilidade, praticabilidade e aceitabilidade.
4) Validao das linhas de ao.
5) Elementos essenciais
- QUE: aes a realizar
- QUANDO: incio da ao
- ONDE: por e para onde
- COMO: Dspo, esforo, etc.
6) Na defesa (processo das cinco fases)
a) Resistncia adotada nas VA
b) P Cmb na ADA
c) P Cmb da F Seg e sua Loc
d) Ajustamento das L A
7) No Ataque
a) Passos preliminares
(1) Seleo de frente
(2) Forma de manobra
(3) Objetivo decisivo
b) Sequncia de montagem
(1) Obj intermedirio
(2) Regulao da Man
(3) VA do Atq Pcp
(4) VA do(s) Atq Scd
(5) Valor da Res
(6) Aes na Fr no selecionada
8) Risco de Fratricdio
3.3 CONFRONTO DAS LINHAS DE AO COM AS Psb I (Realizao do Jogo da
Guerra)
1) Aes que o inimigo poder executar para realizar a Psb I.
2) Aes que sero executadas para realizar a LA, em face dessa Psb I;
3) Interaes entre a LA e a Psb I.
4) Concluses
3.3.1 CONFRONTO PROPRIAMENTE DITO
1) L A Nr 1 do Ini x L A Nr
a) P Cmb Nec ao Rpto da Pos da Tr Ini Empn
b) Jogo da guerra (movimento)
- Z Reu P Atq
- LP Rpto Pos Tr Ini Empn
A-6

EB20-MC-10.211
- Rupt da Pos Ini Obj
- A aps Conq Obj final
- Matriz de sincronizao (registro)
2) L A Nr 2 do Ini x L A Nr
Observao: Na anlise, onde se visualiza o Cmb, procura-se:
- determinar resultados provveis
- introduzir aperfeioamentos
- completar os itens que quando, onde, como
- levantar Vtg e Dvtg
- sincronizar as A no campo batalha (registro)
- considerar os princpios de guerra
- confeccionar o Clc apoio deciso.
4.COMPARAO DAS NOSSAS LINHAS DE AO
4.1 PROCESSO DAS VANTAGENS E DESVANTAGENS
1) Linha de Ac Nr 1
- Vantagens
- Desvantagens
2) Linha de Ac Nr 2
- Vantagens
- Desvantagens
3) Concluso
- A melhor L A a Nr
Observao: Na comparao procura-se julgar a importncia das Vtg e Dvtg e no
apenas a preponderncia quantitativa.
4.2 PROCESSO DOS FATORES DE COMPARAO
1) Terreno
a) Linha de Ao Nr 1
- Vantagens
- Desvantagens
b) Linha de Ao Nr 2
- Vantagens
- Desvantagens
2) Rapidez
3) Nosso dispositivo
4) Dispositivo do inimigo
5) Princpios de guerra
6) Concluso
A L A Nr..... a mais rpida
4.3 PRODUTOS AO FINAL DA FASE
1) Vantagens e desvantagens
2) Prova final de Adequabilidade, Praticabilidade e Aceitabilidade.
3) Matriz de Deciso
4) Avaliao do Mrito Relativo das LA e Seleo de uma LA para a Deciso.
5) Matriz de Sincronizao.
Observao: O Cmt determina os fatores preponderantes (nosso Dspo, Dspo Ini, Nr de
baixas , terreno, GE etc).
5. DECISO
- Quem? Que? Quando? Onde? Como? E Para qu? (se for o caso)
- Matriz de Sincronizao
1) Estado final desejado
2) A misso e a concepo da manobra do comandante
A-7

EB20-MC-10.211
3) Necessidades de suporte logsticio
4) Diretrizes de Com Soc, Op Psico, As Civ, Op Esp e condutas de refugiados ou
evacuados.
5) Diretrizes para a confeco da Lista de Alvos
6. EMISSO DO PLANO OU ORDEM
- Distribuio dos planos ou ordens aos escales subordinados
- Reunio de confirmao de ordens

(a)_

_______________________________
Comandante

Anexos: (quando for o caso)

Distribuio: (quando for o caso)
Autenticao: (quando for o caso)

(Classificao Sigilosa)

A-8

ANEXO B
EXEMPLO DE UMA MATRIZ DE SINCRONIZAO

Fora Oponente (FO)

H-24

- Monitorar os movimentos

- Realizar a Defesa de rea

- Evacuao ordenada da - Evacuao ordenada da

rea de Operaes
rea de Operaes

Civis
5 Bda C
Bld

- Dsl Z Reu - LP

14 Bda
Inf Mtz

- Dsl Z Reu - LP

15 Bda
Inf Mec

- Dsl Z Reu - LP

Manobra e
Movimento

6 Bda Inf
Bld
- Permanecer em Z Reu
(Reserva)

B-1

Fogos

Fogos
Cinticos
Art/AC

- Realizar a busca de
alvos.
- Realizar os fogos de
preparao em H-5.

- Empregar a Reserva
-

- Conq. Obj ALFA

- Transpor LP Direo Obj - Ficar ECD de se
ALFA
contrapor aos C Atq das
FO
- Conq Obj. BRAVO
Localidade X
- Transpor LP Direo Obj
- Ficar ECD de se
BRAVO
contrapor aos C Atq das
FO
- Conq. CHARLIE
- Transpor LP Direo Obj - Ficar ECD de se
CHARLIE
contrapor aos C Atq das
FO
- Permanecer em Z Reu
- Ficar ECD emprego em - Dsl da Z Reu para
qualquer parte da frente. ultrapassagem
Prio Ac Pcp.
Acompanhar
o
desenvolvimento
da - Manter a busca de
situao e a movimentao ameaas s operaes.
do Inimigo
- Aprofundar os fogos nas
- Realizar fogos nos Obj.
Pcp VA das reservas das
Conduzir
fogos
de FO.
contrabateira.
- Conduzir fogos de
contrabateira.

H+48
- Iniciar a retirada dos
meios para a retaguarda.
- Evacuao ordenada da
rea de Operaes
- Iniciar o Apvt Exi para
Conq DELTA

- Ocupar e pacificar o Obj

BRAVO Localidade X

- Consolidar CHARLIE e
passar a Reserva.

- Iniciar o Apvt Exi para

Conq ECO
- Manter a busca de
ameaas s operaes.

- Realizar fogos
proveito das aes.

em

EB20-MC-10.211

Inteligncia

- Gerar o conhecimento de
inteligncia com os ltimos
dados para o ataque.

H+24

Proteo

1 Bda C
Mec
Guerra
Eletrnica
AAAe
DQBRN

Logstica

C2

Op. Info

C2
As. Civis

Com Soc
Guerra
Eletrnica

- Prover a SEGAR
- Garantir a proteo das
Informaes
- Prover a Def AAe
- Monitorar, Idt e Rec
possveis ameaas QBRN.

H
- Prover a SEGAR

- Manter a Seg das

emisses eletromagnticas
- Prover a Def AAe
- Monitorar, Idt e Rec
possveis ameaas QBRN.
- Recompletar os nveis e
- Completar Nveis em H- manutenir
o
material
72
avariado.
- Evacuao de Feridos
- Apoiar o Esforo Pcp 5
Bda Cav Bld
- Finalizar o levantamento
e avaliao de alvos para
- Lanamento de panfletos
as Op Info.
e notcias via rdio para a
- Lanamento de panfletos
rendio.
e notcias via rdio para a
rendio.
- Conduzir negociaes
com e entre agncias - Auxiliar a evacuao de
governamentais e no civis
governamentais
- Divulgar dentro do pas a
finalidade das operaes
que se iniciam.
- Interferir no Comando e - Interferir no Comando e
Controle da FO
Controle da FO

H+24

H+48

- Prover a SEGAR

- Prover a SEGAR

- Manter a Seg das

emisses eletromagnticas
- Prover a Def AAe
- Monitorar, Idt e Rec
possveis ameaas QBRN.
- Recompletar os nveis e
manutenir
o
material
avariado.
- Evacuao de Feridos
- Apoiar o Esforo Pcp 5
Bda Cav Bld

- Garantir a proteo das

Informaes
- Prover a Def AAe
- Monitorar, Idt e Rec
possveis ameaas QBRN.
- Deslocamento da A Ap
Log e lanamento de um P
Sup. Mvel.
- Apoiar o Esforo Pcp
6 Bda Inf Bld

- Distribuio de panfletos
para a populao da
localidade X em apoio as
foras amigas.

- Apoiar a ocupao da
localidade X e aos civis
residentes

- Divulgar orientaes
populao da Loc X sobre o
objetivo das operaes.
- Interferir no Comando e
Controle da FO

EB20-MC-10.211

B-2

H-24

EB20-MC-10.211

ANEXO C
MODELO PARA ESTIMATIVAS CORRENTES

ESTIMATIVAS CORRENTES

1. SITUAO E CONSIDERAES
1.1 REA(S) DE INTERESSE
Identificar e descrever os fatores da(s) rea(s) de interesse que afetam as respectivas
reas de atuao e reas funcionais.
1.2 CARACTERSTICAS DAS REAS DE OPERAES
a) Terreno Como o terreno afeta as capacidades nas reas de atuao e reas
funcionais do EM?
b) Condies Meteorolgicas Como elas afetam as capacidades nas reas de
atuao e reas funcionais do EM.
c) Foras Inimigas Qual o dispositivo inimigo, sua composio, suas foras e suas
capacidades com as possveis linhas de ao e os seus efeitos dentro das reas de
atuao e reas funcionais?
d) Foras Amigas Quais os recursos disponveis nas respectivas reas de atuao e
reas funcionais em termos de equipamentos, pessoal e sistemas? Considera os
recursos disponveis no escalo superior, nas tropas vizinhas ou outras unidades, para
eventual reforo. Lista tambm, as capacidades de outras Foras Armadas e de rgos
civis que podem estar disponveis para prover apoio necessrio dentro das reas
funcionais. Compara essas capacidades disponveis com as necessidade atuais e
sugere solues para as lacunas identificadas.
e) Consideraes Civis Como as consideraes civis podem afetar as reas de
atuao e as funcionais? Que apoio pode ser obtido por parte das autoridades civis?
Quais so as possveis consequncias dos aspectos civis sobre a operao?
1.3 SUPOSIES
Listar todas as premissas que afetam a rea funcional.
2. MISSO
Citar o enunciado em vigor, que foi resultado da anlise da misso.
3. LINHAS DE AO
a) Lista as L A levantadas no estudo de situao.
b) Lista as aes da fora oponente que foram levantadas no estudo de situao que
impactam nas reas de atuao e nas reas funcionais.
c) Lista os critrios de avaliao (indicadores Efi e Dsp) empregados durante a anlise
das L A. Todo o EM usa o mesmo critrio.

C-1

EB20-MC-10.211

4. ANLISE
Anlise de cada L A usando os critrios de avaliao. Rever aes inimigas que
impactam a rea funcional e como eles se relacionam com as L A. Identificar problemas,
riscos e deficincias que estas aes do inimigo podem criar com relao s reas de
atuao e reas funcionais.
5. COMPARAO
Comparar as L A e as relacionar em ordem de acordo com cada elemento-chave.
Deve-se usar uma matriz de deciso para auxiliar o processo de comparao.
6. RECOMENDAES E CONCLUSES
a) Recomendar as L A mais favorvel dentro da rea de atuao ou rea funcional.
b) Priorizar e listar os problemas, as deficincias, os riscos e fazer recomendaes
sobre como mitig-los, em cada LA, a comear pela mais favorvel.

C-2

EB20-MC-10.211

GLOSSRIO
PARTE I ABREVIATURAS E SIGLAS

A
Abreviaturas/Siglas
A Op
APA

Significado
rea de Operaes
Aceitabilidade, Praticabilidade e Adequabilidade

B
Abreviaturas/Siglas
Ba Op

Significado
Base de Operaes

C
Abreviaturas/Siglas
CG
Coor
CPO
Ct

Significado
Centro de Gravidade
Coordenar, coordenao
Conceito Preliminar da Operao
Controle

D
Abreviaturas/Siglas
DE
Dsp

Significado
Diviso de Exrcito
Desempenho

E
Abreviaturas/Siglas
EEI
EFD
Efi
EM

Significado
Elementos Essenciais de Inteligncia
Estado Final Desejado
Eficaz ou Eficcia
Estado-Maior

F
Abreviaturas/Siglas
Fr
FTC

Significado
Frao
Fora Terrestre Componente

G
Abreviaturas/Siglas
G Cmdo Op
GR
GTAC

Significado
Grande Comando Operativo
Gerenciamento de Risco
Grupo de Trabalho de Avaliao Contnua

I
Abreviaturas/Siglas
Ini
IRVA

Significado
Inimigo
Inteligncia, Reconhecimento, Vigilncia e Aquisio de
Alvos

EB20-MC-10.211

L
Abreviaturas/Siglas
LA ou L A

Significado
Linha de Ao

M
Abreviaturas/Siglas
M Dsp ou Mdd Dsp
M Efi ou Mdd Efi
MCOE
Mdd
Mdd Coor Ct
MITM-TC

Significado
Medida de Desempenho
Medida de Eficcia
Metodologia de Concepo Operativa do Exrcito
Medida (M)
Medida de Coordenao e Controle
Misso, Inimigo, Terreno e Condies Meteorolgicas,
Meios e Apoios Disponveis, Tempo e Consideraes
Civis

O
Abreviaturas/Siglas
O Alr
O Frag
O Op
O Prep
OAE
OM

Significado
Ordem de Alerta
Ordem Fragmentria
Ordem de Operaes
Ordem Preparatria
Operaes no Amplo Espectro
Organizao Militar

P
Abreviaturas/Siglas
PC
PCOT
Pcp
PD
PITCIC
PPC
PRC
Psb
Psb I

Significado
Posto de Comando
Processo de Conduo das Operaes Terrestres
Principal
Ponto Decisivo
Processo de Integrao Terreno, Condies
Meteorolgicas, Inimigo e Consideraes Civis
Processo de Planejamento Conjunto
Poder Relativo de Combate
Possibilidade
Possibilidade do Inimigo

R
Abreviaturas/Siglas

Significado
Recebido, Recebimento

Abreviaturas/Siglas

Significado

Rcb
S
SU

Subunidade

T
Abreviaturas/Siglas
TO

Significado
Teatro de Operaes

EB20-MC-10.211

PARTE II TERMOS E DEFINIES

Ameaa Qualquer conjuno de atores, entidades ou foras com inteno e capacidade
de realizar ao hostil contra o pas e seus interesses nacionais, com possibilidades, de
por intermdio da explorao de deficincias, causar danos ou comprometer a sociedade
nacional (a populao e seus valores materiais e culturais) e seu patrimnio (territrio,
instalaes, reas sob jurisdio nacional e o conjunto das informaes de seu interesse).
Tambm pode ocorrer sob a forma de eventos no intencionais (naturais ou provocados
pelo ser humano).
rea de Influncia Parte da A Op, incluindo a A Rspnl, na qual o comandante capaz
de influenciar diretamente no curso do combate, mediante o emprego de seus prprios
meios. Corresponde a um espao fsico que se expande, reduz-se e transfere-se em
funo da capacidade da Fora para detectar e atuar sobre o oponente. determinada
pelo alcance dos sistemas orgnicos e os outros meios sob seu controle em um dado
momento. Sua definio sofre influncia do terreno e das condies meteorolgicas.
rea de Interesse 1. rea geogrfica que se estende alm da A Rspnl/ Z A.
constituda por reas adjacentes zona de ao, tanto frente como nos flancos e
retaguarda, onde os fatores e acontecimentos que nela se produzam possam repercutir
no resultado ou afetar as aes, as operaes atuais e as futuras. 2. Espao, incluindo a
A Rspnl e a rea de influncia, onde, embora o comandante no possa influir, os
acontecimentos podero influenciar o cumprimento de sua misso. Assinalada pelo
prprio Comando da Fora, deve responder a sua necessidade de conhecer os fatos e
dados que possam influir no resultado das operaes previstas e em curso.
Assuntos Civis - Conjunto de atividades referentes ao relacionamento do comandante e
dos demais componentes de uma organizao ou fora militar com as autoridades civis e
a populao da rea ou territrio, sob a responsabilidade ou jurisdio do comandante
desta organizao ou fora. Compreendem comunicao social, ao comunitria e
assuntos de governo.
Conscincia Situacional - Percepo precisa e atualizada do ambiente operacional no
qual se atuar e no reconhecimento da importncia de cada elemento percebido em
relao misso atribuda.
Controle Operativo Autoridade de comando temporariamente transfervel que pode ser
exercida exclusivamente por comandantes militares em qualquer escalo. Deve ser
delegado o tempo suficiente para compreender as atividades de organizao e emprego,
objetivando o cumprimento de determinada misso. Tal delegao no inclui aspectos
logsticos, nem assuntos de administrao, disciplina, organizao interna e treinamento.
Coordenao Ato ou o efeito de conciliar interesse e conjugar esforos para a
consecuo de um objetivo ou tarefa comum. obtida por meio da conjugao harmnica
de esforos de elementos distintos, visando a alcanar um mesmo fim e evitando a
duplicidade de aes, a disperso de recursos e a divergncia de solues. Otimiza
resultados e aumenta a eficcia das aes.
Efeito Desejado Resultado da ao a ser executada. o que se espera da realizao
da tarefa. Implica que alguma forma de ao deva ser executada.

EB20-MC-10.211

Efetividade Capacidade de manter eficcia ao longo do tempo.

Eficcia Obteno de um efeito desejado.
Eficincia Capacidade de produzir o efeito desejado com economia (emprego racional)
de meios.
Espao de Batalha Dimenso fsica e virtual onde ocorrem e repercutem os combates,
abrangendo as expresses poltica, econmica, militar, tecnolgica e psicossocial do
poder, que interagem entre si e entre os beligerantes. O Campo de Batalha est includo
no Espao de Batalha.
Estado Final Desejado Situao, poltica ou militar, favorvel que deve ser alcanada
quando a operao estiver finalizada.
Fora Componente Conjunto de unidades e organizaes de uma mesma fora
armada que integra uma fora conjunta. Pode ser fora naval componente, fora terrestre
componente ou fora area componente.
Fora(s) Oponente(s) So pessoas, grupos de pessoas ou organizaes cuja atuao
compromete o pleno funcionamento do estado democrtico de direito e a paz social.
Informao 1. Conhecimento objetivo resultante do processamento de informes, com a
finalidade de servir de base a atos decisrios, de esclarecer, atualizar ou formar cultura e
opinio. 2. Conhecimento resultante de raciocnio elaborado pelo analista de inteligncia
que expressa sua certeza sobre situao ou fato passado ou presente.
Ligaes 1. Relaes e contatos estabelecidos por meios diversos, entre os diferentes
elementos que participam de uma mesma ao, de modo a coordenar os esforos por
eles despendidos, em benefcio de um objetivo comum. 2. Utilizao dos enlaces
disponveis para efetivar o fluxo de informaes e a transmisso de ordens.
Operaes de Pacificao Compreendem o emprego do Poder Militar na defesa dos
interesses nacionais, em locais restritos e determinados, por meio de uma combinao de
atitudes coercitivas limitadas para restaurar ou manter a ordem pblica ou a paz social,
ameaadas por grave e iminente instabilidade institucional ou atingidas por calamidades
de grandes propores, provocadas pela natureza ou no, e de aes construtivas, para
apoiar esforos de estabilizao, de reconstruo, de restaurao e/ou de consolidao
da paz.
Praticabilidade - 1. Possibilidade da soluo, com xito, de um problema militar
operacional ou administrativo, tendo em vista os meios de que se dispe, os meios de que
dispe o inimigo ou os meios antagnicos, e as caractersticas do teatro de operaes ou
do ambiente. 2. Um dos requisitos a que deve satisfazer uma linha de ao a ser adotada
ou uma soluo para determinado problema que, caso adotada, puder ser implementada
com as foras, apoio e tecnologia disponveis, mesmo em face da oposio do inimigo.
Regras de Engajamento Caracteriza-se por uma srie de instrues pr-definidas que
orientam o emprego das unidades que se encontram na rea de operaes, consentindo
ou limitando determinados tipos de comportamento, em particular o uso da fora, a fim de

EB20-MC-10.211

permitir atingir os objetivos polticos e militares estabelecidos pelas autoridades

responsveis. Dizem respeito preparao e forma de conduo ttica dos combates e
engajamentos, descrevendo aes individuais e coletivas, incluindo as aes defensivas e
de pronta resposta.
Sincronizao Elemento importante no planejamento, que se refere ao arranjo de
aes militares no tempo, no espao e em termos de propsito, destinado produo de
um poder relativo mximo em um dado lugar e em um dado momento, decisivo. Pela
sincronizao das aes, busca-se a simultaneidade de impactos sobre a fora inimiga.
Um plano de sincronizao bem concebido e executado capaz de permitir que foras
inferiores se sobreponham a foras superiores.
Vulnerabilidade Situao de fraqueza de uma fora, sistema, instalao ou
equipamento, que pode ser explorada por um oponente para auferir vantagens.

EB20-MC-10.211

NDICE REMISSIVO
ANLISE DA MISSO E CONSIDERAES PRELIMINARES, 5-5
ARTE OPERACIONAL, 4-2
ATIVIDADES DA METODOLOGIA DE CONCEPO OPERATIVA DO EXRCITO, 4-8
COMANDANTE
e a Concepo Operativa, 4-16
no Processo de Conduo das Operaes Terrestres, 2-2
COMPARAO DAS LINHAS DE AO, 5-7
COMPLEXIDADE DAS OPERAES MILITARES CONTEMPORNEAS, 4-4
CONSCINCIA SITUACIONAL, 2-6
DECISO, 5-9
DILOGO E A COLABORAO, 2-11
EMISSO DE PLANOS OU ORDENS, 5-9
ESTIMATIVAS CORRENTES, 6-1
EXAME DE SITUAO DO COMANDANTE, 5-1
EXECUO, 3-21
GRUPOS DE TRABALHO DE AVALIAO CONTNUA, 6-8
METODOLOGIA DE CONCEPO OPERATIVA DO EXRCITO, 4-5
OPERAES MILITARES CONTEMPORNEAS, 1-2
ORIENTAO PARA UMA AVALIAO CONTNUA EFICAZ, 6-7
PENSAMENTO CRTICO E CRIATIVO, 2-11
PLANEJAMENTO, 3-2
POSSIBILIDADES DO INIMIGO, LINHAS DE AO E CONFRONTO, 5-6
PREPARAO, 3-18
PRINCIPAIS CONCEITOS DA CONCEPO OPERATIVA DO EXRCITO, 4-6
PROCESSO DE AVALIAO CONTNUA NAS OPERAES, 6-3
PROCESSOS DE INTEGRAO E ATIVIDADES CONTINUADAS, 2-12
REFORMULAO
DO
OPERACIONAL, 4-15

PROBLEMA

REAVALIAO

ROTINA DE TRABALHO DO ESTADO-MAIOR, 2-17

SEQUNCIA DAS AES NO EXAME DE SITUAO, 5-3
SITUAO E SUA COMPREENSO, 5-5

DO

AMBIENTE

EB20-MC-10.211

REFERNCIAS

BRASIL. Comandante do Exrcito. Diretriz Geral do Comandante do Exrcito 20112014. Braslia, DF, 2011f.
______. Instrues Gerais Para as Publicaes Padronizadas do Exrcito EB10-IG01.002, 1 Edio/2011.
______. Manual de Abreviaturas, Smbolos e Convenes Cartogrficas C 21-30.
Braslia 2002.
______. Sistema de Planejamento do Exrcito (SIPLEx) 1 Misso, 3 Poltica Militar
Terrestre e 4 Concepo Estratgica, atualizado pela Portaria n 766-Cmt Ex, de 7 Dez
11.
_______. Ministrio da Defesa. Doutrina de Operaes Conjuntas MD30-M-01,
1 Edio/2011.
_______. ____________. MD35-G-01, Glossrio das Foras Armadas. 4 Edio/2007.
_______. ____________. Manual de Abreviaturas, Siglas, Smbolos e Convenes
Cartogrficas das Foras Armadas MD33-M-02, 3 Edio/2008.
Civil - Military Co-operation Centre of Excellence (CCOE). CIMIC Field Handbook. 3rd
edition 2012.
Clausewitz, C. von. On War. Traduzido por M. Howard e P. Paret, Princeton University
Press. 1984.
DAVID, G. J. Ao Interagncias no Exterior: O Progresso do Novo Paradigma.
Military Review. Fort Leavenworth, Kansas: U.S. Army Command & General
Murden, Simon. Purpose in Mission Desing. Military Review. Fort Leavenworth, Kansas:
U.S. Army Command & General Staff College Press - Edio Americana, p.53 62. Maio Junho 2013.
Paul Scharre. Espectro de Qu? Military Review. Fort Leavenworth, Kansas: U.S. Army
Command & General Staff College Press - Edio Brasileira, p.49 56. Maro-Abril 2013.
Perez Jr, Ten Cel Celestino. Guia prtico para o Desing: uma sugesto para Entendlo e Execut-lo. Military Review. Fort Leavenworth, Kansas: U.S. Army Command &
General Staff College Press - Edio Brasileira, p.61 71. Maio - Junho 2011.
Piatt, Walter E. What is Operational Art. Monografia. School of Advanced Military
Studies. Fort Leavenworth, Kansas: U.S. Army Command & General Staff College Press.
Segundo Turno. 1998-1999. 49 pginas.

EB20-MC-10.211

Reino Unido. Joint Doctrine Publication (JDP) 5-00: Campaign Planning 2nd Edition.
December, 2008.
_______. Army Doctrine Publication (ADP): Operations. London, UK, December 2010.
USA. Joint Chiefs of Staff. Joint Publication (JP) 3-0: Joint Operations. Washington, DC,
2011.
_______. Joint Chiefs of Staff. Joint Publication (JP) 5-0: Joint Operation Planning.
Washington, DC, 2011.
_______. Headquarters, Department of the Army. Army Doctrine Publication (ADP) 3-0:
Operations. Washington, DC, 2012.
_______. Headquarters, Department of the Army. Army Doctrine Publication (ADP) 5-0:
Operation Process. Washington, DC, 2012.
_______. Headquarters, Department of the Army. Army Doctrine Publication (ADP) 6-0:
Mission Command. Washington, DC, 2012.
_______. Headquarters, Department of the Army. Army Doctrine Reference Publication
(ADRP) 3-0: Operations. Washington, DC, 2012.
_______. Headquarters, Department of the Army. Army Doctrine Reference Publication
(ADRP) 5-0: Operation Process. Washington, DC, 2012.
_______. Headquarters, Department of the Army. Army Tactics, Technics and
Procedures (ATTP) 5-0.1: Commander and Staff Officer Guide. Washington, DC, 2011.
_______. Headquarters, Department of the Army. TRADOC Pamphlet 525-5-500, The
U.S. Army Commanders Appreciation and Campaign Design. December 2008.
Williams, Major Blair S. Heuristics and Biases in Military Decision Making. Military
Review. Fort Leavenworth, Kansas: U.S. Army Command & General Staff College Press Edio Americana Mission Command, p.58 70. 2013.
Zweibelson, Major Ben, US Army. Sete Consideraes sobre a teoria do Design: Uma
Abordagem para Problemas Mal Estruturados. Military Review. Fort Leavenworth,
Kansas: U.S. Army Command & General Staff College Press - Edio Brasileira, p. 2 12.
Maro - Abril 2013.

EB20-MC-10.211

LISTA DE DISTRIBUIO

1. RGOS INTERNOS
EXEMPLARES
a. Alta Administrao
Comando do Exrcito:
- Gabinete................................................................................................... 04
- SGEx ........................................................................................................ 02
- CCIEx ....................................................................................................... 20
EME:
- Gabinete .................................................................................................. 02
- 3SCh ( inclusive exemplar-mestre) ......................................................... 02
COTER:
- Comando ................................................................................................. 02
COLOG:
- Comando ................................................................................................. 02
DGP:
- Chefia ....................................................................................................... 02
DECEx:
- Chefia ....................................................................................................... 02
DEC:
- Chefia ....................................................................................................... 02
DCT:
- Chefia ....................................................................................................... 02
SEF:
- Chefia ....................................................................................................... 04
- D Cont, DGO, CPEx e DGE ..................................................................... 02
b. Grandes Comandos e Grandes Unidades
Comando Militar de rea .............................................................................
Regio Militar...............................................................................................
Regio Militar/Diviso de Exrcito ...............................................................
Diviso de Exrcito ......................................................................................
Brigada ........................................................................................................
Grupamento de Engenharia .........................................................................
Artilharia Divisionria ...................................................................................
C Av Ex ........................................................................................................
c. Estabelecimento de Ensino

02
02
02
01
01
01
01
01

EB20-MC-10.211

ECEME..............................................................................................................
EsAO...............................................................................................................
AMAN..............................................................................................................
EsFCEx .........................................................................................................

10
10
10
04

d. Outras Organizaes
Bibliex ........................................................................................................... 01
EGGCF ........................................................................................................ 01
ICFEx ........................................................................................................... 04
2. RGOS EXTERNOS
EMA.............................................................................................................
EMAER ........................................................................................................
IMBEL ..........................................................................................................
Ministrio da Defesa (EMCFA) ....................................................................

01
01
01
02

ESTADO-MAIOR DO EXRCITO
CENTRO DE DOUTRINA DO EXRCITO
Braslia, DF, 29 de janeiro de 2014
www.eb.mil.br