UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS La planeacin

de los niveles de capacidad en los servicios debe tomar en cuenta la

relacin diaria entre la utilizacin del servicio y la calidad del mismo. La
ilustracin 5.6 presenta una situacin de servicios planteada en trminos de
una lnea de espera (ndices de llegada e ndices de servicio).4 Como han
se- alado Haywood-Farmer y Nollet, el mejor punto para operar es cerca de
70% de la capacidad mxima. Esto basta para mantener ocupados a los
servidores, pero permite tiempo sufi ciente para atender a los clientes
individualmente y tener una cantidad sufi ciente de capacidad reservada
como para no producir demasiados dolores de cabeza administrativos.5 En
la zona crtica, los clientes pasan por el proceso del sistema, pero la calidad
del servicio disminuye. Por encima de la zona crtica, la lnea crece y es
probable que muchos clientes jams lleguen a ser atendidos. Servicio
PLANEACIN DE LA CAPACIDAD EN LOS SERVICIOS 134 seccin 2 PROCESOS
Haywood-Farmer y Nollet tambin apuntan que el ndice ptimo de
utilizacin es especfi co del contexto. Cuando el grado de incertidumbre y la
apuesta son muy altos, entonces los ndices bajos son adecuados. Por
ejemplo, las salas de urgencias de los hospitales y las estaciones de
bomberos deben buscar una escasa utilizacin debido al elevado grado de
incertidumbre y el carcter de vida o muerte de sus actividades. Los
servicios relativamente previsibles, como los de trenes suburbanos, o las
instalaciones de servicios que no tienen contacto con los clientes, como las
operaciones de clasifi cacin de correo, pueden planear sus operaciones a
un nivel de utilizacin mucho ms prximo a 100%. Cabe sealar que existe
un tercer grupo para el cual es deseable una elevada utilizacin. A todos los
equipos deportivos les gusta que se agoten las localidades, no slo porque
el margen de contribucin de cada cliente es prcticamente de 100%, sino
porque la casa llena crea un ambiente que agrada a los clientes, motiva al
equipo de casa a desempearse mejor y alienta las ventas futuras de
entradas. Los espectculos en escenarios y bares comparten este
fenmeno. Por otro lado, muchos pasajeros de lneas areas piensan que un
vuelo est demasiado lleno cuando el asiento junto al suyo va ocupado. Las
lneas areas capitalizan esta respuesta vendiendo ms asientos en clase
ejecutiva.6 ilustracin 5.6 Relacin entre el ndice de utilizacin del servicio
() y la calidad del servicio = 100% = 70% ndice de media de
servicios () ndice de media de llegadas () Zona de ausencia de servicio (
< ) Zona crtica Zona de servicio Fuente: J. Haywood-Farmer y J. Nollet,
Services Plus: Effective Service Management (Boucherville, Quebec,
Canad: G. Morin Publisher Ltd., 1991), p. 59. CONCLUSIN La planeacin
estratgica de la capacidad implica una decisin de invertir en la cual las
capacidades de recursos deben coincidir con el pronstico de la demanda a
largo plazo. Como se ha explicado en este captulo, algunos de los factores
que se deben tomar en cuenta para decidir si se aumenta la capacidad en el
caso de la manufactura y tambin de los servicios son: Los efectos
probables de las economas de escala. Los efectos de las curvas de
aprendizaje. El software para centros de contacto multimedia, como Solidus
eCare de Ericsson, permite que las organizaciones de servicios al cliente que

estn dispersadas se comporten como una sola unidad. El software

encamina las llamadas a los agentes con base en las capacidades que
poseen, mezclando las llamadas con e-mail, Web-chat, navegacin por la
Web con los clientes y respuestas automatizadas para preguntas planteadas
con frecuencia. Esta flexibilidad expande en efecto la capacidad para
brindar servicios a los clientes. ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA
CAPACIDAD captulo 5 135 Las repercusiones de cambiar el enfoque de las
instalaciones y el equilibrio entre las etapas de produccin. El grado de fl
exibilidad de las instalaciones y de la fuerza de trabajo. En el caso particular
de los servicios, una consideracin fundamental es el efecto que los
cambios de capacidad tienen en la calidad del servicio que se ofrece. Ms
adelante, en otro captulo, se trata de la cuestin de dnde se deben ubicar
las instalaciones de una empresa. Servicio VOCABULARIO BSICO Capacidad
El volumen de produccin que un sistema puede alcanzar durante un
periodo especfi co. Planeacin estratgica de la capacidad Determinar el
nivel general de capacidad de los recursos de capital intensivo que mejor
apoye la estrategia competitiva de la compaa a largo plazo. Mejor nivel de
operacin El nivel de capacidad para el que se dise el proceso y el
volumen de produccin con el cual se minimiza el costo promedio por
unidad. ndice de utilizacin de la capacidad Mide qu tanto se acerca la
empresa a su mejor nivel de operacin. Enfoque en la capacidad Se puede
aplicar con el concepto de las plantas dentro de plantas, en cuyo caso una
planta tiene varias suborganizaciones especializadas para diferentes
productos, a pesar de que estn todas bajo un mismo techo. Esto permite
encontrar el mejor nivel de operacin correspondiente a cada
suborganizacin. Economas de alcance Se presentan cuando mltiples
productos se pueden producir a costo ms bajo combinados que por
separado. Colchn de capacidad Capacidad que excede a la demanda
esperada. PROBLEMA RESUELTO E-Education es un negocio nuevo que
prepara y comercializa cursos de Maestra en Administracin que ofrece por
Internet. La compaa tiene su domicilio en Chicago y cuenta con 150
empleados. Debido a un crecimiento notable, la compaa necesita ms
espacio de ofi cinas. Tiene la opcin de arrendar espacio adicional en su
actual ubicacin en Chicago para dos aos ms, pero despus tendr que
mudarse a otro edifi cio. Otra opcin que est considerando la compaa es
mudar en seguida la operacin entera a un pequeo pueblo del Oeste
medio. Una tercera opcin es que la compaa arriende de inmediato otro
edifi cio en Chicago. Si la compaa elige la primera opcin y arrienda ms
espacio en su ubicacin actual, al paso de dos aos, podra arrendar otro
edifi cio en Chicago o mudarse al pequeo pueblo del Oeste medio. A
continuacin se presentan algunos datos adicionales sobre las alternativas y
la situacin actual. 1. La compaa tiene 75% de probabilidad de sobrevivir
los siguientes dos aos. 2. Arrendar el nuevo espacio en su actual ubicacin
en Chicago durante dos aos costara 750 000 d- lares al ao. 3. Mudar la
operacin entera a un pueblo del Oeste medio costara 1 milln de dlares.
Arrendar espacio slo costara 500 000 dlares al ao. 4. Mudarse a otro
edifi cio en Chicago costara 200 000 dlares y arrendar ms espacio en el

edifi cio costara 650 000 dlares al ao. 5. La compaa puede cancelar el
contrato de arrendamiento en cualquier momento. 6. La compaa
construira su propio edifi cio dentro de cinco aos, si sobrevive. 7. Suponga
que todos los dems costos e ingresos no cambian independientemente del
lugar donde se ubique la compaa. Qu debe hacer E-Education? Solucin
Paso 1. Construya un rbol de decisin que incluya todas las alternativas de
E-Education. A continuacin se presenta un rbol donde los puntos de
decisin (nodos cuadrados) van seguidos de los hechos fortuitos (nodos
circulares). En el caso del primer punto de decisin, si la compaa
sobrevive, se deben considerar dos puntos de decisin adicionales. 136
seccin 2 PROCESOS E-Education Permanecer en Chicago Arrendar espacio
por dos aos Sobrevivir (.75) Sobrevivir (.75) Arrendar nuevo espacio en
Chicago Permanecer en Chicago Arrendar nuevo espacio Mudarse a pueblo
del Oeste medio Mudarse al Oeste medio $3 650 000 $3 450 000 $3 112
500 $2 962 500 Fracasar (.25) Fracasar (.25) $4 000 000 $1 500 000 $1 500
000 Sobrevivir (.75) $3 500 000 $3 125 000 Fracasar (.25) $2 000 000 Paso
2: Calcular los valores de cada alternativa de la manera siguiente:
Alternativa Clculo Valor Permanecer en Chicago, arrendar espacio para dos
aos, (750 000) 2 + 200 000 + $3 650 000 sobrevivir, arrendar otro
edificio en Chicago (650 000) 3 = Permanecer en Chicago, arrendar
espacio para dos aos, (750 000) 2 + 1 000 000 + $4 000 000 sobrevivir,
mudarse al Oeste medio (500 000) 3 = Permanecer en Chicago, arrendar
espacio para dos aos, fracasar (750 000) 2 $1 500 000 Permanecer en
Chicago, arrendar otro edificio en Chicago, sobrevivir 200 000 + (650 000)
5 = $3 450 000 Permanecer en Chicago, arrendar otro espacio en
Chicago, fracasar 200 000 + (650 000) 2 = $1 500 000 Mudarse al Oeste
medio, sobrevivir 1 000 000 + (500 000) 5 = $3 500 000 Mudarse al
Oeste medio, fracasar 1 000 000 + (500 000) 2 = $2 000 000 Partiendo
de las alternativas del extremo derecho, las primeras dos terminan en nodos
de decisin. Como la primera opcin, la de permanecer en Chicago y
arrendar espacio para dos aos, representa el costo ms bajo, esto es lo que
se hara si se decide permanecer en Chicago durante los dos primeros aos.
Si se fracasa despus de los primeros dos aos, representado por la tercera
alternativa, el costo es slo 1 500 000 dlares. El valor esperado de la
primera opcin de permanecer en Chicago y arrendar espacio para los
primeros dos aos es 0.75 3 650 000 + 0.25 1 500 000 = 3 112 500
dlares. La segunda opcin, la de permanecer en Chicago y arrendar de
inmediato otro edifi cio, tiene un valor esperado de 0.75 3 450 000 + 0.25
1 500 000 = 2 962 500 dlares. Por ltimo, la tercera opcin de mudarse
al Oeste medio en seguida tiene un valor esperado de 0.75 3 500 000 +
0.25 2 000 000 = 3 125 000 dlares. Con base en lo anterior, parece que
la mejor alternativa es permanecer en Chicago y arrendar otro edifi cio de
inmediato. PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIN 1. Qu problemas de
capacidad surgen cuando un nuevo frmaco es introducido al mercado? 2.
Enumere algunos lmites prcticos para las economas de escala, es decir,
cundo debe dejar de crecer una planta? 3. Cules son algunos de los
problemas del equilibrio de la capacidad que afrontan las organizaciones o

las instalaciones siguientes? a) La terminal de una lnea area. b) El centro

de cmputo de una universidad. c) Un fabricante de ropa. 4. Cules son
algunas de las consideraciones ms importantes en torno a la capacidad en
el caso de un hospital? En qu difi eren de las de una fbrica? 5. La
administracin puede optar por aumentar la capacidad anticipndose a la
demanda o en respuesta a la demanda creciente. Mencione las ventajas y
las desventajas de los dos planteamientos. 6. Qu quiere decir equilibrio de
la capacidad? Por qu es difcil de lograr? Qu mtodos se utilizan para
atacar los desequilibrios de la capacidad? ADMINISTRACIN ESTRATGICA
DE LA CAPACIDAD captulo 5 137 7. Cules son algunas razones que llevan
a una planta a tener un colchn de capacidad? Qu puede decir de un
colchn negativo de capacidad? 8. A primera vista, parecera que los
conceptos de la fbrica enfocada y la fl exibilidad de la capacidad se
contraponen. Lo hacen en realidad? PROBLEMAS 1. AlwaysRain Irrigation,
Inc., quiere establecer la capacidad que requerir en los prximos cuatro
aos. En la actualidad cuenta con dos lneas de produccin de rociadores de
bronce y de plstico. Los rociadores de bronce y los de plstico vienen en
tres presentaciones: rociadores con boquilla de 90 grados, rociadores con
boquilla de 180 grados y rociadores con boquilla de 360 grados. La gerencia
ha pronosticado la demanda siguiente para los prximos cuatro aos:
Demanda anual 1 (en miles) 2 (en miles) 3 (en miles) 4 (en miles) Plstico
90 32 44 55 56 Plstico 180 15 16 17 18 Plstico 360 50 55 64 67 Bronce 90
7 8 9 10 Bronce 180 3 4 5 6 Bronce 360 11 12 15 18 Las dos lneas de
produccin pueden fabricar todos los tipos de boquillas. Cada mquina de
bronce requiere dos operadores y puede producir un mximo de 12 000
rociadores. La moldeadora de inyeccin de plstico requiere cuatro
operadores y puede producir un mximo de 200 000 rociadores. La
compaa tiene tres mquinas de bronce y slo una moldeadora de
inyeccin. Qu capacidad requerir para los prximos cuatro aos? 2.
Suponga que el departamento de marketing de AlwaysRain Irrigation
iniciar una campaa intensiva de los rociadores de bronce, que son ms
caros pero tambin duran ms que los de plstico. La demanda
pronosticada para los prximos cuatro aos es: Demanda anual 1 (en miles)
2 (en miles) 3 (en miles) 4 (en miles) Plstico 90 32 44 55 56 Plstico 180 15
16 17 18 Plstico 360 50 55 64 67 Bronce 90 7 15 18 23 Bronce 180 3 5 6 9
Bronce 360 15 6 7 20 Cules son las implicaciones que la campaa de
marketing tiene para la capacidad? 3. Anticipndose a la campaa
publicitaria, AlwaysRain compr una mquina adicional de bronce. Bastar
para garantizar que la empresa tenga capacidad sufi ciente? 4. Suponga
que los operadores cuentan con bastante preparacin para operar las
mquinas de bronce y la moldeadora de inyeccin de los rociadores de
plstico. En la actualidad, AlwaysRain tiene 10 empleados de este tipo.
Anticipndose a la campaa publicitaria descrita en el problema 2, la
gerencia autoriz la compra de dos mquinas adicionales de bronce.
Cules son las implicaciones para la mano de obra que requerir? 5.
Expando, Inc., est considerando la posibilidad de construir una fbrica
adicional que producira una nueva adicin a su lnea de productos. En la

actualidad, la compaa est considerando dos opciones. La primera es una

instalacin pequea cuya edifi cacin costara 6 millones de dlares. Si la
demanda de los nuevos productos es fl oja, la compaa espera recibir 10
millones de dlares en forma de ingresos descontados (valor presente de
ingresos futuros) con la fbrica pequea. Por otro lado, si la demanda es
mucha, espera 12 millones de dlares por concepto de ingresos
descontados utilizando la fbrica pequea. La segunda opcin es construir
una fbrica grande con un costo de 9 millones de dlares. Si la demanda
fuera poca, la compaa esperara 10 millones de dlares de ingresos
descontados con la 138 seccin 2 PROCESOS planta grande. Si la demanda
es mucha, la compaa estima que los ingresos descontados sumaran 14
millones de dlares. En los dos casos, la probabilidad de que la demanda
sea mucha es 0.40 y la probabilidad de que sea poca es 0.60. El hecho de
no construir una nueva fbrica dara por resultado que no se generaran
ingresos adicionales porque las fbricas existentes no podran producir estos
nuevos productos. Construya un rbol de decisin que ayude a Expando a
tomar la mejor decisin. 6. Una constructora ha encontrado un terreno que
quiere adquirir para construir en l ms adelante. En la actualidad, el
terreno est clasifi cado para contener cuatro casas por acre, pero ella est
pensando solicitar un cambio de clasifi cacin. Lo que ella construya
depender de la autorizacin del cambio que piensa solicitar y del anlisis
que usted haga de este problema para aconsejarla. Con la informacin de
ella y la intervencin de usted, el proceso de decisin ha quedado reducido
a los costos, las alternativas y las probabilidades siguientes: Costo del
terreno: 2 millones de dlares. Probabilidad de cambio de clasifi cacin:
0.60. Si el terreno es reclasifi cado habr 1 milln de dlares de costos
adicionales por concepto de nuevos caminos, alumbrado, etctera. Si el
terreno es reclasifi cado, el contratista debe decidir si construye un centro
comercial o 1 500 departamentos, como un plan tentativo muestra que se
podra hacer. Si ella construye un centro comercial, existe 70% de
probabilidad de que lo pueda vender a una cadena de tiendas de
departamentos por 4 millones de dlares ms que su costo de construccin,
excluyendo el costo del terreno; y existe 30% de probabilidad de que lo
pueda vender a una compaa aseguradora por 5 millones de dlares ms
por encima de su costo de construccin (tambin excluyendo el terreno). En
cambio, si en lugar del centro comercial decide construir los 1 500
departamentos, su clculo de las probabilidades de utilidad son: 60% de
probabilidad de que pueda vender los departamentos a una compaa de
bienes races por 3 000 dlares cada uno por encima de su costo de
construccin; 40% de probabilidad de que slo pueda obtener 2 000 dlares
de cada uno sobre su costo de construccin (los dos excluyen el costo del
terreno). Si el terreno no es reclasifi cado, ella cumplir con las restricciones
existentes de la clasifi cacin actual y simplemente construir 600 casas, en
cuyo caso espera ganar 4 000 dlares sobre el costo de construccin por
cada una (excluyendo el costo del terreno). Prepare un rbol de decisin del
problema y determine la mejor solucin y la utilidad neta esperada. 7. Si el
rdito por elegir la mquina A es de 40 500 dlares con una probabilidad de

90% y el rdito por elegir la mquina B es de 80 000 dlares con una

probabilidad de 50%, cul mquina escogera si su objetivo es maximizar el
rdito? 8. Si el mejor ndice de operacin de una mquina es de 400
unidades por hora y la capacidad real utilizada durante una hora es de 300
unidades, cul es el ndice de utilizacin de la capacidad? 9. Una compaa
tiene una licencia que le otorga el derecho de buscar petrleo en un terreno
determinado. Puede vender la licencia por 15 000 dlares y permitir que
otra compaa corra el riesgo o puede perforar con la esperanza de
encontrar petrleo y/o gas. A continuacin se presentan los cuatro
resultados posibles de la perforacin, as como la probabilidad de que
ocurran y los rditos: Resultado posible Probabilidad Rdito Pozo seco 0.16
$100 000 Pozo slo de gas 0.40 50 000 Combinacin de petrleo y gas
0.24 100 000 Pozo de petrleo 0.20 200 000 Prepare un rbol de decisin
para este problema. La compaa debera perforar o vender la licencia? 10.
Plastic Production Company necesita expandir su capacidad de produccin.
Lo puede hacer de dos maneras: utilizar horas extra en su planta actual o
arrendar otra planta. Las horas extra tienen una penalizacin en los costos
(sobre el tiempo normal) de 3 dlares por caja de producto fabricada y slo
se pueden utilizar por un mximo de 15 000 cajas al ao. Arrendar otra
planta entraara un costo anual fi jo de arrendamiento de 25 000 dlares;
sin embargo, se remunerara a los trabajadores de esta planta con base en
tiempo normal y podra producir un nmero cualquiera de cajas hasta un
mximo de 20 000 al ao. La compaa estima que la demanda adicional
(ms all de lo que puede producir en su planta actual en tiempo normal)
puede adoptar los valores siguientes, con las probabilidades
correspondientes: ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA CAPACIDAD
captulo 5 139 Demanda adicional (cajas por ao) Probabilidad 5 000 0.3 10
000 0.5 15 000 0.5 Prepare un rbol de decisin para este problema y
encuentre la decisin ptima para minimizar los costos esperados. C ASO :
SHOULDICE HOSPITAL. UN CORTE SUPERIOR 7 Shouldice Hospital, la casa
construida por hernias, es una casa de campo modifi cada que imprime al
hospital el atractivo de un club de campo. Cita de American Medical News
Shouldice Hospital de Canad es muy conocido por una cosa: la reparacin
de hernias! De hecho, es la nica operacin que hace y hace muchas de
ellas. En los pasados 20 aos este pequeo hospital de 90 camas ha
registrado un promedio de 7 000 operaciones al ao. El ao pasado fue un
ao rcord y realiz cerca de 7 500 operaciones. Los nexos de los pacientes
con Shouldice no terminan cuando abandonan el hospital. Cada ao, la cena
de gala Hernia Reunin (con una revisin gratis de hernias) atrae a ms de
mil ex pacientes, algunos llevan asistiendo al evento ms de 30 aos. Una
serie de caractersticas destacadas del sistema de Shouldice para brindar
sus servicios contribuye a su xito. 1) Shouldice slo acepta pacientes que
tienen hernias externas poco complicadas y utiliza una tcnica superior
inventada por el doctor Shouldice durante la Segunda Guerra Mundial para
este tipo de hernia. 2) Los pacientes son sometidos muy pronto al
tratamiento con movimiento, lo cual propicia su curacin. (Los pacientes
literalmente salen caminando de la mesa de operaciones y practican un

ejercicio ligero a lo largo de toda su estada, que slo dura tres das.) 3) Su
ambiente de club de campo, el amable personal de enfermera y la
socializacin inherente hacen que sea una experiencia asombrosamente
agradable, derivada de un problema mdico inherentemente desagradable.
Se apartan horarios regulares para tomar t y galletas, y para socializar.
Todos los pacientes estn en pareja con un compaero de cuarto que tiene
antecedentes e intereses similares. EL SISTEMA DE PRODUCCIN Las
instalaciones mdicas de Shouldice son cinco quirfanos, una sala de
recuperacin, un laboratorio y seis habitaciones para revisiones. Shouldice
realiza, en promedio, 150 operaciones por semana y los pacientes por lo
general permanecen tres das en el hospital. Aun cuando las operaciones
slo se realizan cinco das a la semana, el resto del hospital opera de forma
continua para atender a los pacientes en recuperacin. Una operacin en
Shouldice Hospital la realiza uno de los 12 cirujanos de tiempo completo,
ayudado por uno de los siete cirujanos auxiliares de medio tiempo. Los
cirujanos por lo general toman una hora para prepararse y realizar cada
operacin de hernia y operan a cuatro pacientes al da. La jornada del
cirujano termina a las 4 p.m., aun cuando esperan estar de guardia nocturna
cada 14 das y de fi n de semana cada 10 semanas. LA EXPERIENCIA EN
SHOULDICE Cada paciente es sometido a exmenes preoperatorios antes de
establecer la fecha para su intervencin. Se sugiere a los pacientes del rea
de Toronto que acudan a la clnica para un diagnstico. Los estudios se
hacen entre las 9 a.m. y las 3:30 p.m., de lunes a viernes, y de 10 a.m. a 2
p.m. los sbados. A los pacientes que no viven en la ciudad se les enva por
correo un cuestionario para que proporcionen la informacin mdica (que
tambin est disponible en Internet) que se necesita para el diagnstico. Se
niega el tratamiento a un pequeo porcentaje de los pacientes que estn
pasados de peso o que representan algn otro riesgo mdico impropio. Los
pacientes restantes reciben tarjetas de confi rmacin con la fecha que se ha
programado para su operacin. El expediente del paciente se enva al
escritorio de recepcin una vez que se confi rma la fecha de admisin. Los
pacientes se presentan en la clnica entre la 1 y las 3 p.m. del da anterior a
la intervencin. Tras una breve espera, se someten a un breve estudio
preoperatorio. A continuacin se les enva con un empleado de admisiones
para que realicen los trmites correspondientes. Despus, los pacientes
acuden a una de las dos estaciones de enfermera para que les hagan
anlisis de sangre y de orina y, despus, son acompaados a su habitacin.
Pasan el tiempo restante previo a la orientacin acomodando sus cosas y
conociendo a sus compaeros de habitacin. La orientacin empieza a las 5
p.m. y despus se sirve la cena en el comedor general. Esa misma noche, a
las 9 p.m., los pacientes se renen en un saln para tomar t y galletas. As,
los nuevos pacientes pueden charlar con los que ya han sido operados. La
hora de dormir es entre las 9:30 y las 10 p.m. El da de la operacin, los
pacientes que son intervenidos temprano son despertados a las 5:30 a.m.
para sedarlos antes de la intervencin. Las primeras operaciones inician a
las 7:30 a.m. Poco antes de que empiece la operacin, se administra al
paciente anestesia local, dejndolo alerta y totalmente consciente de lo que

ocurre. Al trmino de la operacin, se invita al paciente a que vaya

caminando de la mesa de operaciones a una silla de ruedas cercana, que lo
est esperando para llevarlo a su habitacin. Tras un breve periodo de
reposo, se recomienda al paciente que se ponga de pie y haga ejercicio. A
las 9 p.m. de ese mismo da, el paciente est en el saln tomando t y
galletas y charlando con los pacientes nuevos que acaban de ingresar. Al da
siguiente, se le afl ojan los clips que unen la piel de la incisin y algunos
otros se les quitan. Los restantes son retirados a la maana siguiente, justo
antes de dar de alta al paciente. Cuando Shouldice Hospital empez, la
internacin promedio en el hospital por una operacin de hernia era de tres
semanas. Hoy en da, muchas instituciones son partidarias de la ciruga el
mismo Excel: Shouldice Hospital 140 seccin 2 PROCESOS da por diversas
razones. Shouldice Hospital cree decididamente que esto no es lo que ms
conviene a los pacientes y est convencido de su proceso de tres das. El
programa de rehabilitacin postoperatoria de Shouldice est diseado para
que el paciente pueda reanudar sus actividades normales con un mnimo de
interrupcin y malestar. Los pacientes de Shouldice con frecuencia regresan
a trabajar en unos cuantos das, con un tiempo total promedio de ocho das.
Es interesante sealar que, de cada cien pacientes de Shouldice, uno es un
mdico. PLANES FUTUROS La gerencia de Shouldice est pensando en
expandir la capacidad del hospital para poder cubrir una cantidad
considerable de demanda que en la actualidad no cubre. Para tal efecto, el
vicepresidente est considerando seriamente dos opciones. La primera
implica aadir un da ms de operaciones (sbados) al calendario actual de
cinco das, lo cual incrementara la capacidad en 20%. La otra opcin es
aadir otro piso de habitaciones al hospital, incrementando 50% el nmero
de camas. Esto requerira una programacin ms intensa de los quirfanos.
Sin embargo, al administrador del hospital le preocupa cmo podra
conservar el control de la calidad de los servicios brindados. Considera que
el hospital ya se est utilizando debidamente. Los mdicos y el personal
estn contentos con su trabajo y los pacientes estn satisfechos con el
servicio. En su opinin, una mayor expansin de la capacidad difi cultara la
posibilidad de mantener el mismo tipo de relaciones y actitudes laborales.
PREGUNTAS La ilustracin 5.7 es una tabla de la ocupacin de habitaciones
con el sistema existente. Cada rengln de la tabla sigue a los pacientes
ilustracin 5.7 Operaciones con 90 camas (30 pacientes al da) Camas
requeridas Da de admisin Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado
Domingo Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo Total 30
30 60 30 30 30 90 30 30 30 90 30 30 30 90 30 30 60 30 30 30 30 que
ingresaron en un da dado. Las columnas indican el nmero de pacientes
que hubo en el hospital un da dado. Por ejemplo, el primer rengln de la
tabla muestra que 30 personas ingresaron el lunes y permanecieron en el
hospital lunes, martes y mircoles. Si se suman las columnas de la tabla que
corresponden al mircoles, se encontrar que ese da haba 90 pacientes
internados en el hospital. 1. Qu tan bien est utilizando el hospital
actualmente sus camas? 2. Prepare una tabla similar para mostrar los
efectos que tendra aadir operaciones los sbados. (Suponga que de

cualquier manera se realizaran 30 operaciones cada da.) Cmo afectara

esto la utilizacin de la capacidad de camas? Esta capacidad bastara para
los pacientes adicionales? 3. Ahora analice el efecto de un incremento de
50% en el n- mero de camas. Cuntas operaciones podra realizar el
hospital al da antes de quedarse sin capacidad de camas? (Suponga que las
operaciones se realizan cinco das a la semana, con el mismo nmero de
operaciones cada da.) Los nuevos recursos cmo se utilizaran en
comparacin con la actual operacin? El hospital de hecho podra realizar
esta cantidad de operaciones? Por qu? (Pista: Analice la capacidad de los
12 cirujanos y los cinco quirfanos.) 4. Aun cuando los datos fi nancieros son
muy generales, un clculo realizado por una constructora indica que sumar
capacidad de camas costara alrededor de 100 000 dlares por cama.
Adems, el monto cobrado por la ciruga de hernia vara entre 900 dlares y
2 000 dlares, con un promedio de 1 300 dlares por operacin. Los
cirujanos reciben 600 d- lares cerrados por operacin. Debido a la
incertidumbre por las leyes relativas a los servicios de salud, Shouldice
querra justifi car una expansin dentro de un periodo de cinco aos.
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Capacity Management and Scheduling, 2a. ed. Nueva York: Wiley, 1998. Gif
, C., A.V. Roth, y G.M. Seal, eds. Competing in World-Class Manufacturing:
National Center for Manufacturing Sciences. Homewood, IL: Business OneIrwin, 1990. Govil M. y J. Proth, Supply Chain Design and Management,
Burlington, MA., Academic Press, 2001. Hammesfahr, R.D. Jack; J.A. Pope y
A. Ardalan, Strategic Planning for Production Capacity, International
Journal of Operations and Production Management 13, nm. 5 (1993), pp.
41-53. Meyer, C., Fast Cycle Time: How to Align Purpose, Strategy, and
Structure for Speed, Nueva York: Free Press, 1993. Yu-Lee, R.T., Essentials of
Capacity Management, Nueva York: Wiley, 2002. NOTAS 1. Para reunir
estadsticas de la capacidad, el anlisis del Bureau of Economic Analysis
plantea dos preguntas a las empresas encuestadas: 1) Cul fue el
porcentaje de la capacidad de produccin al que su empresa oper en (mes
y ao)? 2) A qu porcentaje de capacidad de produccin en (mes y ao)
habra querido operar su compaa para obtener una utilidad mxima o para
alcanzar otro objetivo? Vase Survey of Current Business, una publicacin
anual de U.S. Department of Commerce Journal. 2. W. Skinner, The Focused
Factory, Harvard Business Review, mayo-junio de 1974, pp. 113-121. 3.
Vase R.J. Schonberger, The Rationalization of Production, Proceedings of
the 50th Anniversary of the Academy of Management (Chicago: Academy of
Management, 1986), pp. 64-70. 4. El captulo 8A habla de las lneas de
espera. 5. J. Haywood-Farmer y J. Nollet, Services Plus: Effective Service
Management (Boucherville, Quebec, Canad, G. Morin Publisher Ltd., 1991),
p. 58. 6. Ibid. 7. Encontrar el Shouldice Hospital en

http://www.shouldice.com. El sito Web contiene mucha informacin adicional

en torno a la historia de los hospitales y sus procedimientos actuales para
las operaciones de hernias. 142 seccin 2 PROCESOS 142 captulo 5A
captulo 5A CURVAS DE APRENDIZAJE SUMARIO 143 Aplicacin de las curvas
de aprendizaje Definicin de curva de aprendizaje Definicin de aprendizaje
individual Definicin de aprendizaje organizacional 144 Trazo de curvas de
aprendizaje Anlisis logartmico Tablas de curvas de aprendizaje Clculo del
porcentaje de aprendizaje Cunto dura el aprendizaje? 149 Lineamientos
generales para aprender Aprendizaje individual Aprendizaje organizacional
151 Las curvas de aprendizaje aplicadas a la mortalidad en los trasplantes
de corazn CURVAS DE APRENDIZAJE captulo 5A 143 Una curva de
aprendizaje es una lnea que muestra la relacin entre el tiempo de
produccin de una unidad y el nmero acumulado de unidades producidas.
La teora de la curva de aprendizaje (o experiencia) tiene mltiples
aplicaciones en el mundo de las empresas. En el caso de la manufactura se
utiliza para calcular el tiempo que lleva el diseo y la elaboracin de un
producto, as como sus costos. Las curvas de aprendizaje son importantes
pero, en ocasiones, se pasan por alto como uno de los retos en los sistemas
justo a tiempo (JIT), en los cuales las secuencias y las corridas cortas logran
que haya inventarios ms bajos, pero descartan algunos de los benefi cios
que se derivan de la experiencia de las corridas largas de productos. Las
curvas de aprendizaje tambin forman parte integral de la planeacin de la
estrategia de la compaa, como seran las decisiones relativas a los
precios, la inversin de capital y los costos de operacin basados en las
curvas de aprendizaje. Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar a
personas o a organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se
obtiene de que las personas repitan un proceso y adquieran habilidad o efi
ciencia en razn de su propia experiencia. Es decir, la prctica hace al
maestro. El aprendizaje organizacional tambin se deriva de la prctica,
pero adems proviene de cambios en la administracin, el equipamiento y
el diseo del producto. En contextos organizacionales, cabe esperar que los
dos tipos de aprendizaje ocurran al mismo tiempo y su efecto combinado
muchas veces se describe con una sola curva de aprendizaje. La teora de la
curva de aprendizaje est fundamentada en tres supuestos: 1. La cantidad
de tiempo requerido para terminar una tarea o una unidad de producto ser
menor cada vez que se emprenda la tarea. 2. El tiempo por unidad ir
disminuyendo a un ritmo decreciente. 3. La reduccin de tiempo seguir un
patrn previsible. Cada uno de estos supuestos demostr su validez en la
industria area, donde las curvas de aprendizaje fueron aplicadas por
primera vez.1 En esta aplicacin se observ que a medida que la produccin
se duplicaba, tambin se registraba una reduccin de 20% en las horashombre directas por unidad producida entre unidades que se duplicaban.
As, si el avin 1 requera 100 000 horas, el avin 2 requerira 80 000, el
avin 4 requerira 64 000 horas, y as sucesivamente. Dado que la reduccin
de 20% signifi caba que, por decir, la unidad 4 slo tomaba 80% del tiempo
de produccin que requera la unidad 2, la lnea que conectaba las
coordenadas de la produccin y el tiempo fue llamada una curva de

aprendizaje de 80%. (Por convencin, el porcentaje del ndice de

aprendizaje se emplea para denotar una curva de aprendizaje exponencial
cualquiera.) Una curva de aprendizaje se puede obtener de una tabulacin
aritmtica, por medio de logaritmos o de otro mtodo para hacer curvas,
dependiendo de la cantidad y la forma de los datos disponibles. La mejora
del desempeo que conllevan las curvas de aprendizaje se puede concebir
de dos maneras: el tiempo por unidad (como en la ilustracin 5A.1a) o en
unidades de producto por periodo (como en 5A.1b). El tiempo por unidad
muestra la disminucin de tiempo que se requiere para cada unidad Curva
de aprendizaje Aprendizaje individual Aprendizaje organizacional
APLICACIN DE LAS CURVAS DE APRENDIZAJE Curvas de aprendizaje
trazadas en forma de tiempos y nmeros de unidades ilustracin 5A.1 a) b)
Tiempo por unidad Datos observados Promedio acumulado Lnea de ajuste
Nmero de unidades Una curva de avance Producto por periodo Producto
promedio durante un periodo futuro Tiempo Aprendizaje industrial
Administracin interactiva de operaciones 144 seccin 2 PROCESOS
sucesiva. El tiempo promedio acumulado muestra el desempeo promedio
acumulado multiplicado por el nmero total de incrementos de unidades. El
tiempo por unidad y los tiempos promedio acumulados tambin se conocen
como curvas de avance o aprendizaje del producto y son muy tiles en el
caso de productos complejos o de los que tienen un ciclo de tiempo ms
largo. Las unidades de producto por periodo tambin se conocen como
aprendizaje industrial y se suelen aplicar a la produccin de gran volumen
(ciclo de tiempo corto). En la ilustracin 5A.1a, advierta que la curva
promedio acumulada no disminuye tan rpido como la de tiempo por
unidad, porque el tiempo representa un promedio. Por ejemplo, si el tiempo
para las unidades 1, 2, 3 y 4 fuera 100, 80, 70 y 64, se trazaran tal cual en
la grfi ca de tiempo por unidad, pero se trazaran como 100, 90, 83.3 y
78.5 en la grfi ca de tiempos promedio acumulados. TRAZO DE CURVAS DE
APRENDIZAJE Existen muchas maneras de analizar los datos del pasado
para trazar una lnea til de una tendencia. Primero se emplea una curva
exponencial simple como procedimiento aritmtico y, despus, mediante un
anlisis logartmico, con el enfoque de la tabulacin aritmtica, se crea una
columna para las unidades duplicndolas rengln por rengln, como 1, 2, 4,
8, 16... El tiempo de la primera unidad se multiplica por el porcentaje de
aprendizaje para obtener el tiempo de la segunda unidad. sta se multiplica
por el porcentaje de aprendizaje de la cuarta unidad y as sucesivamente.
Por lo tanto, si se est elaborando una curva de aprendizaje de 80%, se
llegara a las cifras que presenta la columna 2 de la ilustracin 5A.2. Dado
que para efectos de planeacin muchas veces es conveniente conocer las
horas-hombre directas acumuladas, tambin se presenta esta informacin
en la columna 4. El clculo de estas cifras es muy sencillo; por ejemplo, en
el caso de la unidad 4, las horas-hombre promedio directas acumuladas se
encontraran dividiendo las horas-hombre-directas acumuladas entre 4, que
produce la cifra que presenta la columna 4. La ilustracin 5A.3a muestra
tres curvas con diferentes ndices de aprendizaje: 90%, 80% y 70%. Ntese
que si el costo de la primera unidad fue de 100 dlares, la unidad 30

costara 59.63 dlares con un ndice de 90% y 17.37 dlares con un ndice
de 70%. Las diferencias de los ndices de aprendizaje tienen efectos
drsticos. En la prctica, las curvas de aprendizaje se trazan utilizando una
grfi ca con escalas logartmicas. Las curvas de unidades resultan lineales a
lo largo de toda su extensin, y las curvas de acumulaciones se convierten
lineales despus de las primeras unidades. La propiedad de la linealidad es
deseable porque facilita la extrapolacin y permite una lectura ms exacta
de la curva de acumulaciones. Este tipo de escala es una opcin en Excel de
Microsoft. Tan slo tiene que generar una grfi ca de dispersin regular en
su hoja de clculo y despus elegir cada eje y formatear el eje con la opcin
de logaritmos. La ilustracin 5A.3b muestra la curva de costos de unidades
a 80% y la curva de costos promedio en una escala logartmica. Advierta
que el costo promedio acumulado es lineal en esencia despus de la unidad
ocho. Aun cuando el enfoque de la tabulacin aritmtica es til, el anlisis
logartmico directo de los problemas de curvas de aprendizaje suele ser ms
efi ciente porque no requiere de una enumeracin completa de las sucesivas
combinaciones de tiempo-producto. Es ms, cuando estos datos no estn
disponibles, un modelo analtico que utiliza logaritmos sera una manera
ms adecuada de obtener clculos de los productos. Horas-hombre directas
por unidades, acumuladas y acumuladas promedio requeridas para una
curva de aprendizaje de 80% ilustracin 5A.2 (1) Nmero de unidades (2)
Horas-hombre directas por unidad (3) Horas-hombre directas acumuladas
(4) Horas-hombre directas acumuladas promedio 1 2 4 8 16 32 64 128 256
100 000 80 000 64 000 51 200 40 960 32 768 26 214 20 972 16 777 100
000 180 000 314 210 534 591 892 014 1 467 862 2 392 453 3 874 395 6
247 318 100 000 90 000 78 553 66 824 55 751 45 871 37 382 30 269 24
404 Excel: Curvas de aprendizaje CURVAS DE APRENDIZAJE captulo 5A 145
ANLISIS LOGARTMICO La frmula normal de la ecuacin de la curva de
aprendizaje es2 [5A.1] Yx = Kxn donde x = Nmero de unidades Yx =
Nmero de horas-hombre directas requeridas para producir la ensima
unidad x K = Nmero de horas-hombre directas requeridas para producir la
primera unidad n = log b/log 2, donde b = Porcentaje de aprendizaje Se
puede resolver matemticamente o utilizando una tabla, como se muestra
en la siguiente seccin. En trminos matemticos, para encontrar las horashombre que se requerirn para la octava unidad del ejemplo (ilustracin
5A.2), se sustituira as: Y8 = (100 000)(8)n Empleando logaritmos Y8 = 100
000(8)log 0.8/log 2 = 100 000(8)0.322 = 100 000 (8)0.322 = 100 000 =
51.192 1.9535 Por lo tanto, fabricar la octava unidad tomara 51 192 horas
(vase la hoja de clculo Curvas de aprendizaje). TABLAS DE CURVAS DE
APRENDIZAJE Cuando se conoce el porcentaje de aprendizaje, es fcil
utilizar las ilustraciones 5A.4 y 5A.5 para calcular las horas-hombre
estimadas para una unidad especfi ca o para grupos acumulados de
unidades. Tan slo se debe multiplicar la cifra inicial de las horas-hombre
por unidad por el valor correspondiente en la tabla. Trazos de curvas de
aprendizaje ilustracin 5A.3 $100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2 6 4 8 10
12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 80% 70% a) Trazo aritmtico de curvas de
aprendizaje de 70%, 80% y 90% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 20 1 2 3 4 5 6 78910

20 30 40 50 60 80 100 200 300 400600 1 000 Costo de produccin ($)

Curva de aprendizaje al 90% Nmero de unidades b) Trazo logartmico de
una curva de aprendizaje al 80% Costo promedio/unidad (acumulado) Costo
de una unidad particular Nmero de unidades Excel: Curvas de aprendizaje
146 seccin 2 PROCESOS ilustracin 5A.4 Curvas de mejora: tabla de
valores de unidades Factor de mejora de unidades Unidad 60% 65% 70%
75% 80% 85% 90% 95% 1 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
1.0000 1.0000 2 .6000 .6500 .7000 .7500 .8000 .8500 .9000 .9500 3 .4450 .
5052 .5682 .6338 .7021 .7729 .8462 .9219 4 .3600 .4225 .4900 .5625 .6400
.7225 .8100 .9025 5 .3054 .3678 .4368 .5127 .5956 .6857 .7830 .8877 6 .
2670 .3284 .3977 .4754 .5617 .6570 .7616 .8758 7 .2383 .2984 .3674 .4459
.5345 .6337 .7439 .8659 8 .2160 .2746 .3430 .4219 .5120 .6141 .7290 .
8574 9 .1980 .2552 .3228 .4017 .4930 .5974 .7161 .8499 10 .1832 .2391 .
3058 .3846 .4765 .5828 .7047 .8433 12 .1602 .2135 .2784 .3565 .4493 .
5584 .6854 .8320 14 .1430 .1940 .2572 .3344 .4276 .5386 .6696 .8226 16 .
1290 .1785 .2401 .3164 .4096 .5220 .6561 .8145 18 .1188 .1659 .2260 .
3013 .3944 .5078 .6445 .8074 20 .1099 .1554 .2141 .2884 .3812 .4954 .
6342 .8012 22 .1025 .1465 .2038 .2772 .3697 .4844 .6251 .7955 24 .0961 .
1387 .1949 .2674 .3595 .4747 .6169 .7904 25 .0933 .1353 .1908 .2629 .
3548 .4701 .6131 .7880 30 .0815 .1208 .1737 .2437 .3346 .4505 .5963 .
7775 35 .0728 .1097 .1605 .2286 .3184 .4345 .5825 .7687 40 .0660 .1010 .
1498 .2163 .3050 .4211 .5708 .7611 45 .0605 .0939 .1410 .2060 .2936 .
4096 .5607 .7545 50 .0560 .0879 .1336 .1972 .2838 .3996 .5518 .7486 60 .
0489 .0785 .1216 .1828 .2676 .3829 .5367 .7386 70 .0437 .0713 .1123 .
1715 .2547 .3693 .5243 .7302 80 .0396 .0657 .1049 .1622 .2440 .3579 .
5137 .7231 90 .0363 .0610 .0987 .1545 .2349 .3482 .5046 .7168 100 .
0336 .0572 .0935 .1479 .2271 .3397 .4966 .7112 120 .0294 .0510 .0851 .
1371 .2141 .3255 .4830 .7017 140 .0262 .0464 .0786 .1287 .2038 .3139 .
4718 .6937 160 .0237 .0427 .0734 .1217 .1952 .3042 .4623 .6869 180 .
0218 .0397 .0691 .1159 .1879 .2959 .4541 .6809 200 .0201 .0371 .0655 .
1109 .1816 .2887 .4469 .6757 250 .0171 .0323 .0584 .1011 .1691 .2740 .
4320 .6646 300 .0149 .0289 .0531 .0937 .1594 .2625 .4202 .6557 350 .
0133 .0262 .0491 .0879 .1517 .2532 .4105 .6482 400 .0121 .0241 .0458 .
0832 .1453 .2454 .4022 .6419 450 .0111 .0224 .0431 .0792 .1399 .2387 .
3951 .6363 500 .0103 .0210 .0408 .0758 .1352 .2329 .3888 .6314 600 .
0090 .0188 .0372 .0703 .1275 .2232 .3782 .6229 700 .0080 .0171 .0344 .
0659 .1214 .2152 .3694 .6158 800 .0073 .0157 .0321 .0624 .1163 .2086 .
3620 .6098 900 .0067 .0146 .0302 .0594 .1119 .2029 .3556 .6045 1 000 .
0062 .0137 .0286 .0569 .1082 .1980 .3499 .5998 1 200 .0054 .0122 .0260 .
0527 .1020 .1897 .3404 .5918 1 400 .0048 .0111 .0240 .0495 .0971 .1830 .
3325 .5850 1 600 .0044 .0102 .0225 .0468 .0930 .1773 .3258 .5793 1 800 .
0040 .0095 .0211 .0446 .0895 .1725 .3200 .5743 2 000 .0037 .0089 .0200 .
0427 .0866 .1683 .3149 .5698 2 500 .0031 .0077 .0178 .0389 .0806 .1597 .
3044 .5605 3 000 .0027 .0069 .0162 .0360 .0760 .1530 .2961 .5530 Excel:
Curvas de aprendizaje CURVAS DE APRENDIZAJE captulo 5A 147 Curvas de
mejora: tabla de valores acumulados ilustracin 5A.5 Excel: Curvas de
aprendizaje Factor de mejora de unidades Unidad 60% 65% 70% 75% 80%

85% 90% 95% 1 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 2 1.600
1.650 1.700 1.750 1.800 1.850 1.900 1.950 3 2.045 2.155 2.268 2.384
2.502 2.623 2.746 2.872 4 2.405 2.578 2.758 2.946 3.142 3.345 3.556
3.774 5 2.710 2.946 3.195 3.459 3.738 4.031 4.339 4.662 6 2.977 3.274
3.593 3.934 4.299 4.688 5.101 5.538 7 3.216 3.572 3.960 4.380 4.834
5.322 5.845 6.404 8 3.432 3.847 4.303 4.802 5.346 5.936 6.574 7.261 9
3.630 4.102 4.626 5.204 5.839 6.533 7.290 8.111 10 3.813 4.341 4.931
5.589 6.315 7.116 7.994 8.955 12 4.144 4.780 5.501 6.315 7.227 8.244
9.374 10.62 14 4.438 5.177 6.026 6.994 8.092 9.331 10.72 12.27 16 4.704
5.541 6.514 7.635 8.920 10.38 12.04 13.91 18 4.946 5.879 6.972 8.245
9.716 11.41 13.33 15.52 20 5.171 6.195 7.407 8.828 10.48 12.40 14.61
17.13 22 5.379 6.492 7.819 9.388 11.23 13.38 15.86 18.72 24 5.574 6.773
8.213 9.928 11.95 14.33 17.10 20.31 25 5.668 6.909 8.404 10.19 12.31
14.80 17.71 21.10 30 6.097 7.540 9.305 11.45 14.02 17.09 20.73 25.00 35
6.478 8.109 10.13 12.72 15.64 19.29 23.67 28.86 40 6.821 8.631 10.90
13.72 17.19 21.43 26.54 32.68 45 7.134 9. 114 11.62 14.77 18.68 23.50
29.37 36.47 50 7.422 9.565 12.31 15.78 20.12 25.51 32.14 40.22 60 7.941
10.39 13.57 17.67 22.87 29.41 37.57 47.65 70 8.401 11.13 14.74 19.43
25.47 33.17 42.87 54.99 80 8.814 11.82 15.82 21.09 27.96 36.80 48.05
62.25 90 9.191 12.45 16.83 22.67 30.35 40.32 53.14 69.45 100 9.539 13.03
17.79 24.18 32.65 43.75 58.14 76.59 120 10.16 14.11 19.57 27.02 37.05
50.39 67.93 90.71 140 10.72 15.08 21.20 29.67 41.22 56.78 77.46 104.7
160 11.21 15.97 22.72 32.17 45.20 62.95 86.80 118.5 180 11.67 16.79
24.14 34.54 49.03 68.95 95.96 132.1 200 12.09 17.55 25.48 36.80 52.72
74.79 105.0 145.7 250 13.01 19.28 28.56 42.05 61.47 88.83 126.9 179.2
300 13.81 20.81 31.34 46.94 69.66 102.2 148.2 212.2 350 14.51 22.18
33.89 51.48 77.43 115.1 169.0 244.8 400 15.14 23.44 36.26 55.75 84.85
127.6 189.3 277.0 450 15.72 24.60 38.48 59.80 91.97 139.7 209.2 309.0
500 16.26 25.68 40.58 63.68 98.85 151.5 228.8 340.6 600 17.21 27.67
44.47 70.97 112.0 174.2 267.1 403.3 700 18.06 29.45 48.04 77.77 124.4
196.1 304.5 465.3 800 18.82 31.09 51.36 84.18 136.3 217.3 341.0 526.5
900 19.51 32.60 54.46 90.26 147.7 237.9 376.9 587.2 1 000 20.15 31.01
57.40 96.07 158.7 257.9 412.2 647.4 1 200 21.30 36.59 62.85 107.0 179.7
296.6 481.2 766.6 1 400 22.32 38.92 67.85 117.2 199.6 333.9 548.4 884.2
1 600 23.23 41.04 72.49 126.8 218.6 369.9 614.2 1 001 1 800 24.06 43.00
76.85 135.9 236.8 404.9 678.8 1 116 2 000 24.83 44.84 80.96 144.7 254.4
438.9 742.3 1 230 2 500 26.53 48.97 90.39 165.0 296.1 520.8 897.0 1 513
3 000 27.99 52.62 98.90 183.7 335.2 598.9 1 047 1 791 148 seccin 2
PROCESOS Para explicar lo anterior, suponga que se desea verifi car las
cifras de la ilustracin 5A.2, en el caso de las horas-hombre por unidad y
acumuladas para la unidad 16. En la ilustracin 5A.4 se ve que el factor de
mejora de la unidad 16 a 80% es 0.4096. Si se multiplica por 100 000 (las
horas de la unidad 1) se obtendr 40 960, la misma cifra que en la
ilustracin 5A.2. En la ilustracin 5A.5, se ve que el factor de mejora
acumulado en el caso de las horas acumuladas para las primeras 16
unidades es 8.920. Si se multiplica por 100 000 se obtendr 892 000, cifra

que se aproxima razonablemente al valor exacto de 892 014 que presenta

la ilustracin 5A.2