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pe

PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

Expositor: Ing. Armando Aramayo P.

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Cada alumno define una empresa, la que ser


tratada, a lo largo del curso, como modelo de
los aspectos a desarrollar y de los resultados a
conseguir
No debe ser una empresa demasiado grande
(una tipo Telefnica, por ejemplo) ni demasiado
pequea (la bodega de la esquina)

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ndice del Trabajo Final


Resea de la empresa
Horizonte, Escenarios
Misin, Visin, Valores centrales, Objetivos
estratgicos y Objetivos Especficos
FCE y Proposicin de Valor
Anlisis FODA
Anlisis del mercado
Proyectos estratgicos
Recomendaciones

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Objetivos del Curso


Desarrollar un esquema conceptual de pensamiento
que permita orientar estratgicamente las acciones a
futuro
Distinguir entre acciones operativas y estratgicas
Establecer un esquema racional de elaboracin de
las estrategias del negocio
(plan estratgico empresarial)

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Leer la separata de La teora Z


de William Ouchi
COMENTARIOS LIBRES (no obligatorios):
En qu puntos clave se diferencian las culturas japonesa y occidental?
Son aplicables los conceptos japoneses a nuestra realidad?
Aplican, en particular, a la empresa elegida por el grupo?

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Planificar es:

Mirar hacia Adelante

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Planificar es:

Sobrevolar el da a da

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Planificar es:
Auscultar el futuro de las decisiones
presentes.
Crear una filosofa de accin (cultura de
planeamiento).
Usar un enfoque metodolgico con etapas y
resultados claramente definidos (tiempos,
logros, responsables).
Mantener una visin flexible.

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Por qu no planificar ?
Porque:
Todo cambia muy rpido, los planes no
duran.
El Plan se puede convertir en camisa de
fuerza o en un resultado intil.
La estrategia la define la Alta Direccin y la
comunica.
Es un ejercicio irrelevante.

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Por qu planificar ?
Para tener una visin clara del futuro esperado
(no improvisar).
Para manejar en forma ordenada las acciones
conducentes a los logros o metas identificadas.
Para medir el nivel del logro e incorporar o
corregir desviaciones.
Para tender un puente coherente y eficaz entre el
presente y el futuro previsible.
Para unificar esfuerzos en la empresa.

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Qu es Planeamiento?
Es la respuesta a las tres preguntas:
1. Dnde estamos ?
2. Adnde vamos ?
3. Cmo vamos ?
Cmo vamos ?

Dnde estamos?

Situacin actual

PROYECTOS
ESTRATGICOS

Adnde vamos ?

Situacin meta

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Dnde estamos ?
Es el anlisis de la situacin actual:
Anlisis PEST
Problemas
FCE
FODA
Fuerzas competitivas

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Adnde vamos?
Visin
Misin
Objetivos Estratgicos

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Cmo vamos?
Proyectos Estratgicos

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Condiciones Clave para Elaborar el


Plan
El equipo que elabora el PEE deber:
Apartarse del da a da.
Tener la mente abierta a nuevos enfoques
(romper paradigmas).
Trabajar en equipo (colaboracin de todos)
Contar con el apoyo total y participacin
directa de la Alta Direccin.

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Cmo configurar dicho equipo?


Quines pueden participar?
Gerente General (debe participar)
Otros gerentes
Supervisores
Otros, que puedan aportar aspectos importantes del negocio

Condiciones clave?
Confianza
Conocimiento del negocio
Proactividad

Cuntos?
No ms de 40

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Cmo opera dicho equipo?


Opera bajo reuniones generalmente denominadas como
Talleres.
Dichos talleres deben ser facilitados (dirigidos,
conducidos) por alguien con conocimiento metodolgico
y experiencia, que confecciones la agenda detallada y
permita que las reuniones fluyan y se alcancen los
resultados esperados.
Dichos resultados deben ser tomados generalmente- por
consenso

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ANLISIS PEST (*)


Toma en cuenta los factores:
Polticos
Econmicos
Sociales
Tecnolgicos

Proyectados al futuro de corto y mediano


plazos

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Ejercicio PEST

Hacer el siguiente ejercicio (2 factores por cada uno):


factores
POLTICOS

P1 .
P2 .
P3

ECONMICOS

E1.
E2
E3

SOCIALES

S1 .
S2 .
S3

TECNOLGICOS

T1
T2
T3

Afectan
al negocio

Afectacin: 1 muy negativo, 2 negativo, 3 Neutro, 4 positivo 5 Muy positivo

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Ejercicio escenarios
Definan un escenario optimista y uno
pesimista
(tomen los factores ms favorables en el primer caso y los
ms desfavorables en el segundo caso)

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Misin
Es una breve descripcin de la razn de ser de la
empresa. En ella se considera:
Giro del negocio.
mbito ( local, nacional, internacional )
Aspiracin a mantener o conseguir (ser lderes, por
ejemplo)
Valores centrales de la empresa
Forma de lograrlo ( principales habilitadores del logro:
tcnicos, de recursos humanos, de calidad, etc. )
Expectativas de directivos, trabajadores, sociedad.

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Ejemplo
Se trata del imaginario Hotel PUNTA SOL, situado
en la ciudad de Huancayo

Misin:
Ser una empresa hotelera, orientada a satisfacer
altos estndares de calidad en la atencin a
turistas nacionales y extranjeros as como a
ejecutivos en trnsito por la regin Junn. Basada
en un grupo humano, integrado e identificado
con los valores de orientacin al cliente,
honestidad
y
responsabilidad
generando
beneficios a sus accionistas y bienestar a sus
trabajadores.

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Clientes
Se define cliente como aquel que
financia la operacin
Sin embargo, hay otro tipo de cliente: el
que hace uso del producto o servicio, a
este se le denomina cliente final,
usuario o consumidor y es tan
importante como el anterior

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Ejercicio

Definan un cliente y un cliente final de la


empresa piloto

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Segmento objetivo
Es aquella porcin del mercado hacia la
quien dirigimos nuestros mayores
esfuerzos para construir una relacin
provechosa y duradera
Puede haber ms de un segmento
objetivo para un mismo negocio

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Valores

Qu son los Valores ?


Lineamientos ticos y de conducta o accin que estn
en la base de toda la actividad empresarial.
La gran importancia de los valores es que la meta de
largo plazo de toda organizacin debe ser la de
convertirse en una empresa con una cultura de
valores compartidos, lo que le garantiza el xito
perdurable

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Ejemplos de Valores
Honradez
Orientacin al cliente
Iniciativa
Responsabilidad
Orientacin al logro
Otros
(normalmente se definirn
detalladamente)

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Visin
Es nuestro sueo futuro de la
empresa
ideal. Cuando la
definimos podemos quebrar
todos
los
paradigmas
y
restricciones actuales.
Puede ser un prrafo o una
sucesin de prrafos que
sealan los puntos centrales
del sueo a alcanzar.
El logro normalmente ser
intemporal en el sentido de no
estar ligado a un plazo
especfico de realizacin, pero
tambin caben visiones con
logros en un plazo especfico,
normalmente largo.

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Ejemplo
Visin:
Ser la mejor cadena hotelera en los puntos
tursticos ms representativos del Per.

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Ejercicio
Describir, en forma preliminar, Misin,
Visin y Valores de la empresa
seleccionada en cada grupo
(precisar el segmento objetivo)
Leer, referencialmente, el captulo 3 del libro de Certo y Peter,
de la bibliografa, en particular la Tabla 3.5 de la pgina 67, as
como el Captulo 3 del libro de Aramayo, los casos de ejemplos de Misin

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Objetivos
Son logros a conseguir para realizar lo que
seala la Misin y encaminarse exitosamente
hacia las metas de la Visin. Deben constituir
retos, es decir,
no deben ser funciones
recurrentes de la empresa.
Pueden estar orientados al corto, mediano o
largo plazo, se apoyan en la situacin actual de la
empresa y su entorno.

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Niveles de Objetivos
Hay tres niveles de Objetivos:
Temas Estratgicos: Que son grandes lineamientos de accin que
resultan particularmente importantes o crticos para la empresa en
el momento de elaborar el plan (por ejemplo la fluidez del trnsito
o la seguridad en una ciudad, o manejar los costos, en una
empresa).
Objetivos estratgicos: Logros a alcanzar, del ms alto nivel, que
apoyan al logro de los Temas Estratgicos (u otros aspectos
importantes). Pueden estar, o no, cuantificados.
Objetivos Especficos: Cada uno de ellos est relacionado a algn
Objetivo Estratgico y son los logros a alcanzar para que dicho
Objetivo sea cumplido. Estos deben ser, siempre, cuantificados.

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Ejemplo
Objetivos:
Incrementar las ventas en el ao 20xx (en tres aos) en
un 50%.
Expandirse a los mercados de Puno, Cuzco y Arequipa,
iniciando operaciones en Arequipa en setiembre 20xx
Optimizar el proceso logstico, mejorando el tiempo de
atencin de pedidos en un 40% en el primer ao del
plan.
Incrementar los niveles de eficiencia de los
trabajadores, incrementando el nmero de horas de
capacitacin brindadas al personal, en un 25% respecto
del ao anterior

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Estructura de un objetivo
VERBO DE ACCIN

INDICADOR

Incrementar la venta anual pasando de los


VALOR BASE

US$ 100,000 del ao pasado a


VALOR META

TIEMPO

US$ 120,000 al final del ao actual

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Ejercicio
Identificar al menos dos Temas Estratgicos, dos
objetivos estratgicos centrales asociados a dichos
Temas y tres Objetivos Especficos asociados a dichos
Objetivos Estratgicos, para la empresa piloto (no
necesariamente a ser alcanzados dentro del lapso de un
ao: puede ser menos tiempo o ms tiempo)
Reto: hallar un objetivo especfico a tres aos

(Tomar en cuenta factores econmicos, de personal, de cercana al cliente y


de procesos)
NOTA: En adelante todos los objetivos mencionados en este curso sern
Objetivos Especficos

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Problemas
Son todos aquellos aspectos (relativos a
personal, infraestructura, soporte tecnolgico,
organizacin, procedimientos, etc) que se han
constituido en trabas para un mejor desempeo
operativo y/o estratgico y, por ende, impiden o
retrasan el logro de los objetivos y el
cumplimiento cabal de la Misin.

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Ejemplo:
Algunos problemas detectados en
PUNTA SOL son:
1.

2.
3.

Hay retrasos en la reposicin de material de


inventario, debidos a que no se cuenta con un
control adecuado de las existencias.
Hay reclamos por la atencin a los clientes, la
que no siempre es la ms adecuada, debido a la
desmotivacin del personal.
Muchas veces se llega tarde en las actividades
publicitarias y promocionales, debido a la poca
informacin con la que se cuenta para ellas.

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Matriz problema/causa/solucin
PROBLEMAS

1. Retrasos en la
reposicin de material
de inventario,

2. Reclamos de los
clientes

CAUSAS

ACCIONES
(soluciones)
POSIBLES

Sistema y
procedimiento
inadecuado

Elaborar nuevo
sistema de control de
inventario

Personal poco
capacitado

Capacitar al personal
de almacn

Personal desmotivado

Revisar las acciones


de relacin con el
personal

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Ejercicio
Identificar, al menos, tres problemas
principales en la empresa piloto
Preparar la matriz problema/ causa/
solucin para uno de los problemas

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La proposicin de Valor
Son los factores especficos que influyen
decisivamente en la decisin de compra del cliente o
prospecto de cliente.
Por ejemplo:

Oportunidad en la entrega
Trato personalizado
Seguridad
Entrenamiento
Precio
Otros

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La proposicin de Valor
En el caso del hotel Punta Sol, los factores de la
proposicin de valor podran ser, entre otros, los
siguientes:

Atencin personalizada y altamente calificada


Ambientes clidos, modernos y cmodos
Asesora turstica (tours, visitas, exposiciones, etc.)
Precios
Otros

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Ejercicio
Determinar al menos dos factores de la
proposicin de valor de la empresa piloto,
tanto para sus clientes como para sus
clientes finales.
Son diferentes?

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Factores Crticos de xito (FCE)


Son todas aquellas cosas, reas, actividades
en las que no se puede fallar porque de
hacerlo, se compromete seriamente el
producto o servicio brindado.
Normalmente son pocos: los que ms pueden afectar al
negocio.
Pueden cambiar en el tiempo
Podramos encontrar algunos para un negocio de comida
rpida?, para una empresa de tipo financiero cuyo rubro
central es ofrecer prstamos?.
Muchas veces estn relacionados a los factores de la
proposicin de valor

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Ejemplo:
Tomando en cuenta la alta competitividad
del mercado y la importancia de la
personalizacin de la atencin en el rubro
hotelero, los FCE son:
Anlisis permanente del cumplimiento de los
estndares de calidad en la infraestructura y servicios
del hostal.
Capacitacin al personal en los estndares de
tencin al cliente.
Proceso de Seleccin/preparacin de los guas
tursticos

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Ejercicio
Determinar al menos tres FCE para la
empresa piloto
Asociar al menos uno de ellos a la
proposicin de valor antes determinada

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Anlisis del e- business


Mediante la estrategia del e-business):
alguna de los factores de la proposicin de valor y de los
FCE (en nuestro hotel) puede fortalecerse?
se puede acceder a nuevos mercados o segmentos?
puede generarse alianzas estratgicas altamente
favorables?
Otras preguntas

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Anlisis FODA
Es el anlisis de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.

Empresa
Entorno

Fortalezas
Debilidades

Amenazas
Oportunidades

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Anlisis FODA
Fortalezas: Son todos aquellos aspectos en los
cuales la empresa tiene un comportamiento
destacado. Hay que identificarlas sin modestia:
Sentir que somos buenos en eso
Debilidades: Al contrario, son aquellos aspectos
en los que debemos mejorar. Hay que
identificarlas con mucha honestidad, sin amor
propio: Sentir que no estamos bien eso .
Las fortalezas y las debilidades corresponden a
aspectos internos y normalmente estn bajo
nuestro control.

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Anlisis FODA
Oportunidades: Son aspectos del entorno que, si
son aprovechados, pueden generar significativo
valor agregado para el negocio. Si una
oportunidad llega a ser aprovechada deja de ser
oportunidad.
Amenazas: Son aspectos del entorno que, de no
tomarse las medidas adecuadas, pueden afectar
significativamente al negocio.
Las oportunidades y amenazas estn en el
entorno y normalmente no tenemos control sobre
ellas.

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Ejemplo

Fortalezas:

Ubicacin: Vas de acceso a los puntos mas atractivos de


la ciudad.
Ofrece paquetes tursticos confiables y de buena calidad.

Debilidades:

Limitada capacidad para atender una mayor demanda.


Limitado Presupuesto en Promocin y Publicidad.

Falta de control logstico.

Oportunidades:

Ferias Internacionales (Feria ITB de Berln, etc.)


Nuevas modalidades de turismo (Deportes de Aventura,
Ecoturismo, etc.)

Amenazas:

Reducido poder adquisitivo de la poblacin.


Falta de conciencia turstica.

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Matriz de Estrategias ( * )
Ejemplo:
Promover paquetes
econmicos

Fortalezas
Ubicacin
Paquetes

Debilidades
Capacidad fsica
Poca inversin
en MKT
Logstica
deficiente

Invertir en MKT para


elevar la conciencia
turstica

Amenazas
Pobreza
Baja conciencia
turstica

Este anlisis permite


evaluar los objetivos
estratgicos antes
identificados
Usar ferias
internacionales para
promover paquetes
atractivos

Invertir en MKT para


atraer nuevo turismo

Oportunidades
Ferias internacionales
Nuevo turismo

( * ) Estrategias: Lineamientos de accin de alto nivel ( el qu )


Proyectos: Acciones especficas para el logro de un fin ( el cmo )

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Ejercicio
Preparar un FODA para la empresa piloto
(al menos dos, deseable tres, por cada
aspecto)
Preparar la matriz de estrategias
(leer, referencialmente, el captulo 4 del libro de Certo y Peter, en
particular el caso de la pgina 116)

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MATRICES EFE, EFI, EI


Son matrices que nos permitan validar la estrategia a seguir
indicndonos las caractersticas de nuestra empresa y del
sector correspondiente

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MATRIZ ESTRATEGIA FACTOR


EXTERNO (EFE)
CALIDAD RESPUESTA
ESTRATEGIAS
ACTUALES DE LA
EMPRESA (*)

VALOR
PONDERADO

(8) 0.30
(4) 0.15

3
1

0.90
0.15

(5) 0.18
(10) 0.37

1
2

0.18
0.74

PESO
(NIVEL DE IMPORTANCIA
ENTRE 1 Y 10)
porcentaje del total

OPORTUNIDADES
Ferias
internacionales
Turismo de aventura
AMENAZAS
Cadena Hilton
Crisis mundial

1.00

1.97

(*) 4: EXCELENTE; 3: SOBRE EL PROMEDIO; 2: EN EL PROMEDIO; 1: DEFICIENTE

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MATRIZ ESTRATEGIA FACTOR


INTERNO (EFI)
CLASIFICACION
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES (*)

VALOR
PONDERADO

(7) 0.29
(5) 0.21

4
3

1.16
0.63

(3) 0.13
(9) 0.37

2
1

0.26
0.37

PESO
(NIVEL IMPORTANCIA
ENTRE 1 Y 10)
porcentaje del total

FORTALEZAS
Ubicacin
Paquetes tursticos

DEBILIDADES
Infraestructura
Publicidad

1.00

2.42

(*) 1: Debilidad mayor, 2: Debilidad menor, 3: Fortaleza menor; 4: Fortaleza mayor

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MATRIZ IE
VALORES EFI
4 ALTO

MEDIO

2
1

BAJO

CRECER

ALTO
3

VALORES
EFE

MEDIO

SOSTENER

2
COSECHAR O
SALIR

BAJO
1
EJEMPLO: EST ENTRE SOSTENER Y COSECHAR O SALIR

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Ejercicio
Leer los artculos Innovacin estratgica, cmo
cambiar las normas y La estrategia del ocano
azul
COMENTARIOS LIBRES (no obligatorios):
En que se diferencia la visin del ocano azul de la del
segmento desatendido?
Hay temas aplicables a la empresa piloto?

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Fuerzas Competitivas
Siguiendo la formulacin de Michael Porter, son aquellas que
configuran el esquema competitivo del mercado. Es decir, que
cubren los aspectos a travs de los cuales se establecen las pautas
de competencia en el mercado.
Estas son:
Clientes
Proveedores
Competencia Actual
Competencia futura
Productos/ servicios sustitutos
Organismos reguladores
Complementadores (enfoque de Barry Nalebuff: Coo-petencia CAPTULOS 1 Y 2)

Su anlisis es fundamental
correspondientes.

para

la

definicin

de

las

estrategias

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Fuerzas competitivas

VER EL CAPTULO 1 DEL LIBRO ESTRATEGIA


COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER

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Proveedores
Desde el punto de vista del enfoque estratgico
llamaremos proveedores a aquellas entidades externas
al negocio que nos proporcionan los insumos,
informacin o, en general, los recursos, necesarios para
desarrollar las actividades primarias de la empresa, es
decir, las del giro del negocio. Sin estos, se detendran
las operaciones de la empresa
En una fbrica de galletas, Cules de los siguientes
son proveedores estratgicos?.

Energa
Papel A4
Harina
Seguridad

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Proveedores
Una caracterstica clave para juzgar la
importancia de un proveedor es su
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN frente a
nosotros
Si existe un nico proveedor en el mercado para un
insumo estratgico, su capacidad de negociacin
frente a nosotros es alta o baja?

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Fuerzas Competitivas
Proveedores
Quines son ?
Identificarlos
Individualizar a los ms crticos.
Capacidad de Negociacin
Determinar los aspectos ms significativos de
la dependencia de la empresa frente a ellos.
PROVEEDORES

CAPACIDAD DE
NEGOCIACIN (ALTA/BAJA)

ASPECTOS CENTRALES DE
DEPENDENCIA

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Ejercicio
Determinen a los principales proveedores
del negocio y establezcan su capacidad
de negociacin

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Competidores
Cmo definiran a un competidor?
Opiniones

Cul es su principal competidor?


(no el principal del mercado, el lder, sino aquel con el
que su empresa compite de manera ms directa)

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Fuerzas Competitivas

Competencia Tradicional:
Quienes son ?
Identificar a los principales competidores.
Fortalezas y debilidades
Sealar cules son los principales fortalezas y
debilidades de dichos competidores

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Fuerzas Competitivas
EJEMPLO:
Competencia Tradicional
Quines son ?
Hotel Presidente
Hotel Plaza.
Otros
Factores de Competencia
Precio.
Calidad.
Alianzas estratgicas.

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Fuerzas Competitivas
Nuevos Competidores
Quines pueden ser ?
Identificarlos analizando la informacin interna
y externa disponible.
Factores de Competencia
Determinar cules pueden se los principales
factores que determinaran el ingreso de
nuevos competidores al mercado.

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Ejercicio
Determinen los principales competidores actuales
del negocio y desarrollen la siguiente matriz:

COMPETIDOR
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2

FORTALEZAS
ENTREGA OPORTUNA
TECNOLOGA
PRESENTACIN DEL
PRODUCTO

DEBILIDADES
PRECIOS ALTOS
BAJO CLIMA
ORGANIZACIONAL

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Ejemplo
Nuevos competidores:
Establecimientos hoteleros de cadenas
internacionales

Factores de competencia
Captacin a lo largo de redes de agencias de
turismo
Oferta de paquetes completos

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Fuerzas Competitivas
Productos Sustitutos
Cules pueden ser ?
Especular acerca de ellos sobre la base de la
informacin y tendencias disponibles en el
mercado.
Factores de Competencia
Determinar cules pueden ser los principales
factores que determinan este tipo de
competencia.

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Fuerzas Competitivas
Ejemplo:
Productos Sustitutos
Cules pueden ser ?
reas de hospedaje
Youth Hostels
Factores de Competencia
Precio

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Fuerzas Competitivas
Organismos Reguladores
Quines son ?
Identificarlos.
Cmo afectan al negocio ?
Sealar la forma y los casos en que su accin
se pone de manifiesto.

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Fuerzas Competitivas
Ejemplo:
Organismos Reguladores
Quines son ?
Gobierno Local, seccin de Licencias
Defensa civil (seccin regulaciones
negocios)

de

Cmo afectan al Negocio ?


Afectan las renovaciones licencias y permisos
de funcionamiento

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Complementadores
Son todos aquellos cuya existencia (o la
existencia de sus productos o servicios)
confieren un mayor valor a nuestros
productos o servicios, para el cliente
Ejemplos:
La fbrica de mostaza complementa a la fbrica de salchichas (y viceversa)
La compaa de seguros complementa a las fbricas de autos (y viceversa)
Algn otro ejemplo?
Tendr complementadores la empresa seleccionada por su grupo?

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EJEMPLO
FUERZAS COMPETITIVAS
Establecimientos
Hoteleros
de cadenas internacionales

HotelPresidente
Presidente
Hotel
HuancayoPlaza
Plaza
Huancayo
Hotel
Kiya
Hotel Kiya
HotelAlpaca
Alpaca
Hotel
HotelEl
ElDorado
Dorado
Hotel

Clientes

Establecimientos
Hoteleros
Casas de Hospedaje
Youth Hostels

Sustitutos

Competencia
Potencial

Proveedores
Obra
Instalaciones
Aseo (Qumica Suiza, Rulivan)
Equipamiento ( Schindler)
Alimentacin

Turistas Extranjeros
Turistas nacionales
Ejecutivos

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Estrategias Competitivas

Luego del anlisis de las fuerzas competitivas


se puede hacer un ejercicio sobre cul es la
estrategia competitiva genrica ms
conveniente para el negocio
Hay dos grandes lneas estratgicas genricas
que marcan nuestro enfoque estratgico
genrico frente al mercado. Se compite por:
1.
2.

Por Diferenciacin o por Costo


Por la amplitud de mercado a la que dirigimos
nuestros esfuerzos

A un Segmento
Todo el mercado

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Matriz de Estrategias
Ubique su empresa en la matriz:
TODO EL
MERCADO

SEGMENTO

COSTOS
DIFERENCIACION

EJERCICIO: Revisar los Objetivos y Estrategias antes formulados


y sealar cambios, si fuera necesario

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Leer el caso LA NUEVA ESTRATEGIA DE


GILLETTE: LAS MUJERES
Tomado del Libro Administracin Moderna de Samuel C. Certo
Prentice Hall Octava Edicin

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PROYECTOS
(ACCIONES ESTRATGICAS)

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Proyectos
Lleg el momento del aterrizaje.
Ahora revisaremos cada resultado
anterior y decidiremos qu ( acciones
) hacer. A estas acciones les daremos
el nombre de Proyectos .
Puede obtenerse proyectos de corto,
mediano o largo plazo.

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Proyectos
Misin
Objetivos
Problemas

PdeV/FCE
FODA
Fuerzas
Competitivas

PROYECTOS
Proyectos 1
Proyecto 2
.
.
.
.
.
Proyecto n

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Relacin Priorizada de Proyectos


Ejemplo:

PROYECTOS PRIORIZADOS
Proyecto
Prior.
Elaborar el Manual
de O y M
A1

Comprar central
telefnica

N.

3
4
5

Diagnstico del
clima
organizacional
Evaluar fusin con
Prensa S.A.

Resp.
PR

LM

AC

LM

...................

A: Proyecto crtico
B: Proyecto muy importante mas no crtico
C: Proyecto importante

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Ejercicio
Identificar al menos cuatro proyectos
Priorizarlos
Preparar el cuadro
PROYECTO
PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO 3
ETC.

PRIORIDAD

A
B
A

A QU APOYA O RAZON POR LA QUE


SE GENERA
DEBILIDAD 3, OPORTUNIDAD 1
FCE 2
AMENAZA 5

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Proyectos
Descripcin:
Definir objetivo del proyecto.
El proyecto estar exitosamente implementado
cuando
Estimar (preliminarmente): fecha inicio, fecha fin,
duracin.
Descomponer (preliminarmente) en etapas y
entregables (o resultados tangibles ).
Establecer un responsable por proyecto.

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Ficha Tcnica de
descripcin de proyectos
Ejemplo:
Nombre del Proyecto
Comprar Central Telefnica
Responsable

N
Prior.
29
B
Julio Campos

Objetivos
Mejorar servicio al cliente.
Mejorar nivel de comunicacin interna.
El proyecto estar exitosamente concluda cuando la central se haya
adquirido y est instalada y operativa
Fecha estimada Inicio
20.10.00
Etapas / Actividades
Evaluacin de alternativas
Compra e instalacin
Charla capacitacin

Fecha estimada Fin


20.11.00
Tiempos
2 semanas
2 semanas
1 da

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Ejercicio
Describir (usando la ficha tcnica) al
menos dos proyectos

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Matrices
Objetivos vs. Proyectos
Mide el aporte de cada proyecto al logro de los
Objetivos Estratgicos ( visin estratgica ).
Proyectos
Objetivos
1
2
3
4
5
Totales

P1
X
X

P2

P3
X

P4

P5

P6
X

X
X
2

X
1

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Ejercicio
Preparar la matriz Objetivos versus
proyectos
Analizarla
Habra que hacer algunos cambios en la
priorizacin preliminar de los proyectos?

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Cronograma

Meses
Proyecto
Proy.1
Proy.2
Proy.3
Proy.4
..
..

Resp.
PQ
RS
MA
RS

10

11

12

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Implantacin
Ninguna compaa ha obtenido alguna vez
utilidades al planificar, las utilidades
provienen de la implantacin de planes

G. Steiner (cap. 13)

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Implantacin / Mantenimiento del


Plan
Comit Directivo
Coordinador del Plan
Sesiones Comit Directivo
(mensuales / 1 hora u hora y media)
Procedimiento de altas / bajas / cambios

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Ejercicio
Utilizando todo lo desarrollado, prepare un
conjunto de recomendaciones sobre el
procedimiento de mantenimiento y
actualizacin del PEE, para la alta
direccin de la empresa

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Romper paradigmas
Tratemos de ver las cosas de formas diferentes, leer los
captulos 1 y 5; Es el final de la administracin?
del libro El futuro de la administracin de Gary Hamel
COMENTARIOS LIBRES (no obligatorios):
COMENTAR LO ALLI EXPRESADO Y VER CMO SE
CONTRAPONE O COMPLEMENTA LO QUE SE HA
VISTO HASTA ESTE MOMENTO
Comentar el captulo 5: qu cosas rescatara del modelo
de negocios de Gore?

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MUCHAS GRACIAS

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