Sunteți pe pagina 1din 159

Silvia MEDINSCHI

Nicoleta BUZIL

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

ISBN 978-973-687-570-0
Editura Eurostampa
Timioara, bd. Revoluiei nr. 26
Tel./fax: 0256-204816
E-mail: edituraeurostampa@gmail.com
www.eurostampa.ro

UNIVERSITATEA TIBISCUS TIMIOARA


Facultatea de tiine Economice

Conf. dr. Silvia MEDINSCHI


Asist. drd. Nicoleta BUZIL

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Note de curs pentru uzul studenilor de la FR

TIMIOARA

CUPRINS
TEMA 1 INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE .........................................................................................................4
1.1. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei ........4
1.2. Definirea managementului resurselor umane .......................................8
1.3. Etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane.................9
1.4. Contribuii romneti la dezvoltarea conceptelor i teoriilor privind
resursele umane .........................................................................................12
DICIONAR EXPLICATIV ....................................................................15
TESTE DE EVALUARE ..........................................................................15
TEMA 2 ABORDAREA RESURSELOR UMANE N CONDIIILE
GLOBALIZRII ..........................................................................................16
2.1. Globalizarea economiei tendine actuale.........................................16
2.2. Preocuparea rilor din cadrul C.E. pentru dezvoltarea resurselor
umane ........................................................................................................19
2.3. Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul rilor din
UE .............................................................................................................26
2.4. Miracolul japonez o consecin a dezvoltrii resurselor umane .....32
2.5. Teorii i concepte privind dezvoltarea resurselor umane n SUA ......40
DICIONAR EXPLICATIV ....................................................................50
TESTE DE EVALUARE ..........................................................................51
TEMA 3 STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR
UMANE .......................................................................................................52
3.1. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane ......................52
3.2. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane ..............................54
3.3. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor
umane ........................................................................................................55
3.4. Politici n domeniul resurselor umane................................................57
3.5. Elaborarea i implementarea politicilor din domeniul resurselor
umane ........................................................................................................59
DICIONAR EXPLICATIV ....................................................................61
TESTE DE EVALUARE ..........................................................................61
TEMA 4 ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR..........................62
4.1. Definirea, componentele i variabilele postului .................................62
4.2. Cerine i obiective pentru analiza posturilor.....................................66
4.2.1. Cerine pentru analiza posturilor..................................................66
4.2.2. Obiective ale analizei posturilor ..................................................68
4.3. Procesul, metodele i tehnicile de analiz a posturilor .......................70
4.3.1. Tipuri de analize ale posturilor ....................................................70
4.3.2. Metode i tehnici de analiz a posturilor .....................................72
4.4. Proiectarea posturilor. Modele de proiectare a posturilor ..................75
DICIONAR EXPLICATIV: ...................................................................78
TESTE DE EVALUARE ..........................................................................79

TEMA 5 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE .............................. 80


5.1. Definirea planificrii resurselor umane ............................................. 80
5.2. Planificarea resurselor umane, component a planificrii
organizaionale ......................................................................................... 82
5.3. Modele de planificare a resurselor umane ......................................... 82
DICTIONAR EXPLICATIV ................................................................... 85
TESTE DE EVALUARE ......................................................................... 85
TEMA 6 RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE ....... 87
6.1. Recrutarea, activitate de baz a procesului de asigurare cu personal 87
6.2. Particularitile procesului de recrutare............................................. 89
6.3. Strategii i politici de recrutare ......................................................... 91
6.4. Surse de recrutare a personalului ...................................................... 92
6.5. Selecia resurselor umane .................................................................. 94
DICIONAR EXPLICATIV ................................................................... 97
TESTE DE EVALUARE ......................................................................... 97
TEMA
7
CARIERA
PERSONALULUI
PLANIFICARE,
MONITORIZARE, DEZVOLTARE .......................................................... 98
7.1. Conceptul de carier .......................................................................... 98
7.2. Managementul carierei ...................................................................... 99
7.3. Planificarea carierei ......................................................................... 100
7.4. Dezvoltarea carierei......................................................................... 103
7.5. Eficacitatea carierei ......................................................................... 104
DICIONAR EXPLICATIV ................................................................. 106
TESTE DE EVALUARE ....................................................................... 106
TEMA 8 EVALUAREA PERFORMANELOR ..................................... 107
8.1. Definirea evalurii performanelor .................................................. 107
8.2. Clasificarea tehnicilor de evaluare a performanelor ...................... 108
8.3. Surse de eroare i imperfeciuni n evaluarea performanelor ......... 114
8.4. Evaluator i evaluat ......................................................................... 116
8.5. Msurarea utilitii performanelor umane ...................................... 119
DICIONAR EXPLICATIV ................................................................. 121
TESTE DE EVALUARE ....................................................................... 122
TEMA 9 SISTEMUL DE RECOMPENSE ............................................. 123
9.1. Componentele sistemului de recompense ....................................... 123
9.2. Politicile salariale, componente ale politicii generale a organizaiei
................................................................................................................ 124
9.3. Principii generale ale politicii salariale ........................................... 126
9.4. Sisteme de salarizare ....................................................................... 128
DICIONAR EXPLICATIV ................................................................. 132
TESTE DE EVALUARE ....................................................................... 133

TEMA 10 COMUNICARE ORGANIZAIONAL ................................134


10.1. Importana i definirea comunicrii ...............................................134
10.2. Comunicarea ntre persoane ...........................................................136
10.2.1. Elementele de baz ale procesului de comunicare ...................136
10.2.2. Modelul de lucru al procesului de comunicare ........................136
10.3. Bariere n comunicarea efectiv ntre persoane .............................140
10.3.1. Cunoaterea barierelor n comunicare .....................................140
10.3.2. Depirea barierelor n comunicare .........................................141
10.4. Comunicarea n cadrul organizaiilor .............................................143
10.4.1. Reele de comunicare n organizaii .........................................144
10.4.2. Comunicarea pe vertical n organizaie ..................................146
10.4.3. Comunicarea pe orizontal i comunicarea informat n
organizaie ............................................................................................147
10.4.4. Depirea barierelor n comunicarea organizaional ..............149
10.4.5. Comunicarea ntr-o economie n globalizare ...........................150
10.5. Utilizarea abilitilor de comunicare ..............................................151
10.5.1. Negocierea n monitorizarea conflictelor de munc ................153
DICIONAR EXPLICATIV ..................................................................155
TESTE DE EVALUARE ........................................................................155

TEMA 1 INTRODUCERE N MANAGEMENTUL


RESURSELOR UMANE
CUPRINS:
1.1. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei
1.2. Definirea managementului resurselor umane
1.3. Etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane
1.4. Contribuii romneti la dezvoltarea conceptelor i teoriilor
privind resursele umane
REZUMAT:
Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s
reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii.
Oamenii sunt resursele active ale organizaiei deoarece potenialul lor,
experiena i pasiunea, iniiativele i dezvoltarea lor, contribuie activ la
creterea eficienei i a eficacitii organizaionale. Toate organizaiile
trebuie s-i asigure oamenii, s le ctige serviciile, s le dezvolte
aptitudinile, s-i motiveze n munc i s se asigure c personalul va
continua s-i menin ataamentul fa de organizaie.
n concluzie, n concepia modern, din perspectiva
managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutai i selectai
doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci pentru rolul lor important n
cadrul organizaiei. Aceasta cu att mai mult cu ct n mediul turbulent
nconjurtor aflat n schimbare permanent, n care o serie de variabile
scap controlului, dificultile tot mai mari cu care se confrunt
organizaiile sunt din ce n ce mai mult puse pe seama resurselor umane i a
managementului acestora.
OBIECTIVE:
Cunoaterea i nsuirea de ctre studeni a unor noiuni introductive
privind managementul resurselor umane.
1.1. ROLUL I PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE N
CADRUL ORGANIZAIEI
Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit
costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea,
meninerea i dezvoltarea personalului, reprezint unele dintre cele mai
evidente investiii n resursele umane.
Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta
supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul
acesteia. Se poate afirma c, n noua societate informaional, capitalul
uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic.
4

Cu toate acestea, atitudinea tradiional fa de fora de munc


const n tratarea oamenilor ca simple cheltuieli sau, n tendina de
abordare contabil, ca element de costuri al resurselor umane. Din aceast
perspectiv, cheltuielile cu salariile personalului, de exemplu, sunt
considerate cheltuieli de ntreinere i de utilizare a resurselor umane
care trebuie meninute la un nivel ct mai sczut i recuperate ct mai rapid.
n opoziie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau
a unui capitol de cheltuieli, numeroi specialiti n domeniul resurselor
umane atrag atenia asupra necesitii de a trata personalul ca fiind un
capital de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei. Se poate
afirma c, resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei.
Importana strategic a resurselor umane este evideniat i de faptul
c acestea reprezint o variabil critic n succesul sau insuccesul oricrei
organizaii. Succesul sau insuccesul pe termen lung al oricrei organizaii
depinde de existena unor oameni potrivii la locul potrivit i n momentul
potrivit, n condiiile n care pe piaa muncii cererea i oferta pot avea
implicaii deosebite i pot crea dificulti.
Resursele umane reprezint acele resurse ale firmei care ndeplinesc
criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a
competitivitii necesare, ntruct resursele umane sunt valoroase, rare,
dificil de imitat i, relativ de nenlocuit.
Toate celelalte resurse ale organizaiei sunt importante i folositoare,
ns resursele umane i managementul lor eficace, sunt foarte importante i
valoroase n confruntarea cu noul, cu necunoscutul.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s
reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii.
Oamenii sunt resursele active ale organizaiei deoarece potenialul lor,
experiena i pasiunea, iniiativele i dezvoltarea lor, contribuie activ la
creterea eficienei i a eficacitii organizaionale. Toate organizaiile
trebuie s-i asigure oamenii, s le ctige serviciile, s le dezvolte
aptitudinile, s-i motiveze n munc i s se asigure c personalul va
continua s-i menin ataamentul fa de organizaie.
Resursele umane sunt, de asemenea singurele resurse inepuizabile de
creativitate, de soluii i de idei noi, originale i valoroase. n acelai timp,
nu trebuie neglijat faptul c. tot oamenii sunt aceia care au creat i distrus
civilizaii, au folosit n modaliti ingenioase resursele naturale, ns au
determinat i dezastre n ecosistem.
Prin urmare, succesul organizaiilor, gradul de competitivitate,
progresul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de
nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de pre
al unei organizaii.
n aceste condiii, un numr tot mai mare de organizaii sunt
preocupate de calitatea total a activitilor, deoarece nu numai calitatea
produselor i a serviciilor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care
organizaia i are.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre
cele mai dificile, ntruct acestea interconecteaz factorii individuali,
organizaionali i situaionali care influeneaz i se regsesc n deciziile
respective.
5

Definirea
resurselor umane

Deciziile manageriale n domeniul resurselor umane variaz de la o


organizaie la alta, de la o subdiviziune organizatoric la alta sau de la o ar
Deciziile
ia alt (de ia o subdiviziune organizatoric la alta sau de ia o ar la alta)
manageriale n
deoarece deciziile respective trebuie s corespund nevoilor acestora, iar
domeniul
importanta relativ a funciilor sau activitilor din domeniul
resurselor
managementului resurselor umane nu este aceeai n toate situaiile.
Totodat, toate funciile sau activitile din domeniul
managementului resurselor umane presupun pregtirea i adoptarea unor
decizii de personal care trebuie s evalueze situaii cu aspect dual, moral sau
etic i legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai
mult personal cu o anumit calificare i experien, de a perfeciona i
promova personalul, de a acorda creteri de salarii, de a concedia sau de a
nu neglija problemele angajailor nemulumii, sunt cteva dintre deciziile
de personal ale cror efecte sunt deosebit de complexe.
Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor
umane sa fie nediscriminatorii este necesar s se aib n vedere principiile
morale si etice fundamentale ca de exemplu responsabilitatea, echitatea etc.
precum i crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de
valori acceptat social.
De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane
trebuie s fie decizii deosebit de responsabile, elaborate n termenii
rspunderii sociale i examinate din punctul de vedere al impactului lor
social precum i din acela al posibilitilor de minimizare pe ct posibil al
costurilor sociale.
Cercetrile evideniaz c, n general oamenii tind s acioneze i s
ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate. Problemele apar ns tocmai
datorit faptului c nu vedem aceeai realitate. Ignorm din comoditate sau
nu observm detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile i
valorile noastre preconcepute.
Nu trebuie neglijate unele trsturi ale angajailor: experiena,
caracterul, reacia la reuite sau eecuri, reacia la diferite aspecte materiale,
precum i impactul unor drame cotidiene.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie
adoptate ntotdeauna n funcie de trecutul i personalitatea oamenilor la
care se refer, fr a neglija interdependenele dintre diferitele decizii luate.
Personalul unei organizaii nu poate fi tratat n bloc ca o persoan
medie, ci n mod difereniat, deoarece fiecare angajat este o individualitate
cu o personalitate unic i trsturi specifice.
Resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie
neles motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline la
realizarea obiectivelor organizaiei.
n acest sens. individul prin cultura, structura i mentalitatea sa, se
constituie ntr-o entitate biologic care reprezint ntotdeauna marea
necunoscut putnd mpiedica sau potena o aciune.
Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat de o
mare adaptabilitate la diverse situaii.
n acest sens, practica managerial n domeniu dovedete c
schimbrile organizaionale sunt pline de dificulti i capcane, implic risc
6

prin doza de neprevzut, iar adesea prin comportamentul celor ce se


strduiesc s fac schimbri, genereaz rezisten la schimbare.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar
schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.
n acest sens, importana resurselor umane i a managementului
acestora a crescut odat cu trecerea timpului i cu accentuarea necesitii
adaptrii organizaiilor la un mediu tot mai dinamic i competitiv,
Potrivit literaturii de specialitate, generaiile mai tinere antrenate pe
piaa muncii au seturi de valori destul de diferite fa de generaiile mai
vrstnice: valori economice diferite legate de ceea ce reprezint un nivel de
trai acceptabil, de ceea ce nseamn necesitate i lux n traiul cotidian; valori
sociale diferite, privind petrecerea timpului liber etc. Acest sistem de valori
se extinde i asupra concepiilor generaiilor mai tinere despre munc. De
asemenea, de multe ori unele valori umane sunt acceptate deoarece individul
nu are de ales.
Din perspectiv temporar, rolul resurselor umane i al
managementului acestora crete continuu datorit gradului ridicat de
valorificare a capacitii oamenilor, preocupai tot mai mult de
mbuntirea calitii vieii i a vieii profesionale n care s se reflecte ct
mai bine aspiraiile lor.
Oamenii sunt autonomi i liberi, capabili s reacioneze nu numai
fa de standardele tayloriste ci i fa de diferite ncercri de manipulare.
Trebuie avut n vedere c oamenii sunt dependeni de anumite
influene, iar aceast dependen poate fi influenat doar n parte.
Prin natura lor de fiine sociabile oamenii triesc i acioneaz n
colectiviti fiind mai ataai de anumite grupuri, n cadrul acestor grupuri
sociale se dezvolt anumite relaii care influeneaz comportamentul
individual i organizaional.
Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul
demnitii umane, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei.
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia
unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea
folosirii resurselor umane.
Din acest punct de vedere resursele umane sunt nu numai deosebit
de valoroase, preioase, dar i deosebit de scumpe ceea ce impune, att
tratarea lor corespunztoare ct. i utilizarea lor ct mai eficient.
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele
umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea
managementului ca tip de activitate uman.
n concluzie, n concepia modern, din perspectiva
managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutai i selectai
doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci pentru rolul lor important n
cadrul organizaiei. Aceasta cu att mai mult cu ct n mediul turbulent
nconjurtor aflat n schimbare permanent, n care o serie de variabile
scap controlului, dificultile tot mai mari cu care se confrunt
organizaiile sunt din ce n ce mai mult puse pe seama resurselor umane i a
managementului acestora.
7

Rolul resurselor
umane

1.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


Desprinzndu-se din managementul general, managementul
resurselor umane s-a difereniat i s-a autonomizat restrngndu-i
problematica sau obiectul de studiu i n consecin s-a specializat avnd n
prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general.
O delimitare net ntre diferitele domenii specializate ale
managementului general nu se poate face sau este dificil de realizat,
deoarece exist anumite aspecte care intr sub incidena unor preocupri
comune, ins exist numeroase probleme n cadrul organizaiei i ale
practicii manageriale care aparin managementului resurselor umane ca
domeniu tiinific specializat.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru
Definiri ale
ceea ce s-a numit tradiional administrarea personalului, managementul
managementului personalului, conducerea activitii de personal etc.
resurselor umane
Managementul resurselor umane este un termen modern care n
perioada anilor 1980 - 1990 a adus schimbri semnificative n domeniul
managementului, ceea ce a fcut ca n 1989 Societatea American pentru
Administrarea personalului s-i schimbe denumirea n Societatea pentru
Managementul Resurselor Umane.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane
presupune o abordare global interdisciplinar i profesional a
problematicii personalului din cadrul unei organizaii.
Termenul managementul resurselor umane reflect creterea
preocuprilor societii n ceea ce privete problemele oamenilor.
Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale
managementului general deoarece trebuie s serveasc nu numai patronului,
ci trebuie s acioneze n interesul angajailor, a fiinei umane i prin
extensie, n interesul societii.
n literatura de specialitate exist un numr relativ mare de definiii
date managementului resurselor umane.
n prezent, semnificaiile teoretice i practice ale managementului
resurselor umane s-au amplificat n aa msur nct, orice ncercare de
traducere sau de definire ar fi greu de realizat.
ncercnd s depeasc dificultile inerente, specialitii n domeniu
au definit managementul resurselor umane prin:
funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n
vederea realizrii obiectivelor individuale si organizaionale;
funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin
obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente;
abordarea strategic a asigurrii, motivrii i dezvoltrii resursei
cheie a unei organizaii;
fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul
acestora ntr-o logic a sistemului;
implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz direct
oamenii sau resursele umane care muncesc n organizaie;
reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre angajai i
patroni, precum i alte pri interesate;
8

ansamblul activitilor de orain operaional, de planificare, recrutare,


meninere a personalului, precum i de ordin energetic, cum sunt
crearea unui climat organizaional corespunztor care permit
asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare;
punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane cu dubla
constrngere, a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului
uman precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i
dezvoltare a carierei ale fiecrui angajat.
Dei majoritatea definiiilor prezentate pot fi considerate corecte,
unele dintre acestea nu pot fi apreciate ca fiind suficient de cuprinztoare
fa de problematica deosebit de complex a managementului resurselor
umane.
Prin urmare, se poate aprecia c, n prezent nu exist o definiie
unanim acceptat de ctre specialiti privind managementul resurselor
umane, se poate constata c definiiile menionate nu conin elemente
contradictorii, c se completeaz reciproc, fiecare contribuind la
completarea coninutului managementului resurselor umane.
1.3. ETAPELE DE DEZVOLTARE A MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
Pe parcursul timpului, n ceea ce privete managementul resurselor
umane, pot fi individualizate diverse periodizri sau etape de dezvoltare care,
ns, au generat unele deosebiri de opinii, dispute i polemici.
Etapele sau periodizrile respective reprezint stadii n evoluia
funciunii de personal sau n definitivarea coninutului managementul
resurselor umane. Una dintre variantele de periodizare prezentat n
literatura de specialitate i acceptat de majoritatea specialitilor n
domeniul managementul resurselor umane, cuprinde:
etapa empiric;
etapa bunstrii sau a prosperitii;
administrarea personalului;
managementul personalului - faza de dezvoltare;
managementul personalului - faza matur;
managementul resurselor umane - prima faz;
managementul resurselor umane - a doua faz.
1. Etapa empiric
i are nceputurile din cele mai vechi timpuri i include preocuprile
n domeniu pn spre sfritul secolului al XlX-lea.
Este etapa n care proprietarul, ca unic deintor al capitalului, avea
un dublu rol i statut, deoarece n aceast calitate de proprietar unic, pe
lng rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita i funcia de organizare a
muncii.
Aceast etap se baza pe intuiie i bun simt, pe tradiie i experien,
iar activitile de personal care erau empirice, vizau ndeosebi latura
tehnico-organizatoric.
9

Etapele dezvoltrii
managementului
resurselor umane

Etapa empiric

n aceast etap se poale constata existena unui comportament de


autodidact, bazat pe judecata intuitiv i pe practici de management
improvizate.
Este etapa ntreprinztorului tradiional care, este un tat de
familie n sensul de stpn al casei care conduce gospodria i ale crui
drepturi necondiionate de stpnire sunt justificate prin faptul c
subordonarea celorlali, aduce datoria sa de a avea grij de membrii
comunitii.
Aceast relaie patriarhal tradiional se ntlnete n ntreprinderile
japoneze n cadrul crora chiar i ucenicii sunt deja angajai pe via,
subordonndu-se necondiionat obiectivelor ntreprinderii.

Etapa bunstrii
sau prosperitii

Etapa
administrrii
personalului

Faza de
dezvoltare

2. Etapa bunstrii sau prosperitii


Declanat odat cu preocuprile lui Frederic W. Taylor. pe baza
experienei din etapa empiric, etapa se caracterizeaz printr-un proces de
dedublare, ntruct latura tehnico-organizatoric a activitii este lsat pe
seama unor funcionari ai capitalului, care nu dein de regul capital, n
timp ce proprietarul rmne singurul subiect direct al conducerii laturii
social-economice.
Este perioada de avnt a capitalismului, n care funcionarii
capitalului se preocup de mbuntirea condiiilor de munc a angajailor.
Funcionarii de acest tip au aprut pentru prima dat. n cadrul fabricilor de
armament din timpul primului rzboi mondial.
3. Administrarea personalului
Este etapa de dezvoltare a funciunii de personal, care, n timp poate
fi localizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n care apar
noi cerine n domeniul managementul resurselor umane datorit creterii
mrimii organizaiilor i a complexitii activitilor.
Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii dup anii 1930, a dus
la implicarea unui numr din ce n ce mai mare de organizaii n negocierile
colective i n rezolvarea revendicrilor salariailor.
Funciunea de resurse umane i-a crescut importana, ncepnd s
apar compartimentele de personal n cadrul fiecrei organizaii, ca suport
administrativ pentru asigurarea cu personal.
4.
Managementul personalului - faza de dezvoltare
Este etapa specific celui de al II-lea rzboi mondial i a anilor 1950,
cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor,
accelerarea schimbrilor tehnologice, precum i internaionalizarea
crescnd a economiei au creat condiii deosebit de favorabile pentru
dezvoltarea funciunii de resurse umane.
Perioada postbelic s-a caracterizat printr-un deficit important de
for de munc care a ntrit poziia muncitorilor i a sindicatelor, acestea
reuind s fac parte din consiliul de administraie i implicndu-se n mod
direct politicile de personal, ncepe s fie asigurat ntreaga gam de
activiti specifice funciunii de personal inclusiv perfecionarea unor
categorii mai largi de lucrtori precum i acordarea de consultan n
legtur cu raporturile de munc.
10

5.
Managementul personalului - faza matur
Aceast etap de dezvoltare a managementul resurselor umane este
specific anilor 1960-1970 i se caracterizeaz printr-o abordare complet a
problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor
de personal n strategia resurselor umane i in problemele strategice ale
organizaiei, precum i printr-o preocupare mai mare pentru o implicare
sporit a personalului n realizarea obiectivelor organizaionale.
Sub influena tiinelor comportamentale se introduc unele programe
de dezvoltare a organizaiilor precum i de mbuntire a coninutului
muncii sau a posturilor.
Etapa se caracterizeaz printr-o maturizare a funciunii de personal
prin extinderea activitilor din etapele anterioara precum i prin aplicarea
tiinelor comportamentale n ameliorarea sau rezolvarea strilor
conflictuale.
6.
Managementul resurselor umane - prima faz
Aceast etap este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor
1980 cnd n universitile americane apare conceptul de management al
resurselor umane i cnd specialitii n domeniu contientizeaz tot mai mult
necesitatea dezvoltrii culturii organizaionale care genereaz performane
ridicate pe termen lung.
Preocuprile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre
determinarea dimensiunii umane a schimbrilor orgnizaionale, spre
acordarea unei atenii sporite implicrii angajailor n problemele
organizaiei precum i spre integrarea strategiilor din domeniul resurse
umane n strategia global a organizaiei.
Este perioada cnd datorit numeroaselor provocri sau influene
inclusiv a fenomenului japonez se contureaz managementul resurselor
umane, iar funciunii de personal i se confer acelai statut ca i celorlalte
funciuni ale organizaiei.
Are loc o nou restructurare a funciunii de personal prin includerea
n cadrul acesteia a unor activiti ca de exemplu planificarea i dezvoltarea
carierei, motivarea personalului, recompensa bazat pe performan,
securitatea i sntatea angajailor etc.

Etapa matur

Managementul
resurselor umane
prima faz

7.
Managementul resurselor umane - faza a doua
Declanat la nceputul anilor 90, etapa apare ca o reacie fa de
Managementul
cele mai neacceptate trsturi ale culturii organizaionale, ca de exemplu: resurselor umane a
doua faz
individualismul i lcomia, ceea ce a evideniat necesitatea promovrii
avantajelor muncii n echip i a climatului de consens.
Se remarc importana acordat problemelor de motivare i
comunicare, precum i unor concepte relativ noi cum sunt: managementul
recompensei, managementul culturii, plata legat de performan,
dezvoltarea managementului.
Funciunea de personal a evoluat i-a mbogit coninutul i i-a
sporit domeniile de preocupare astfel:
s-a produs o modificare a locului, rolului i contribuiei funciunii de
personal n cadrul organizaiei; funciunea de personal a devenit o
funciune strategic;
11

s-a trecut la abordarea sistemic a problematicii resurselor umane, la


tratarea interdisciplinar a acesteia;
au aprut cerine noi fa de personalul care-i desfoar activitatea
n cadrul compartimentului de resurse umane, respectiv competene
ridicate pe multiple planuri ca de exemplu, pregtire superioar,
cunotine n domeniul tiinelor comportamentale, capacitate de
negociere;
n opoziie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri, s-a
trecut la tratarea personalului ca un capital de investiii pentru
dezvoltarea ulterioar a organizaiei;
au fost realizate unele schimbri n activitatea de personal prin
utilizarea pe scar larg a tehnicilor informatice de calcul n
domeniul resurselor umane;
a aprat i se dezvolt managementul resurselor umane internaional,
ca o component specific a managementului resurselor umane.

1.4. CONTRIBUII ROMNETI LA DEZVOLTAREA


CONCEPTELOR I TEORIILOR PRIVIND RESURSELE UMANE

Dac n SUA managementul resurselor umane cunoate o maturizare


dup anul 1960 (faza matur a managementului personalului), urmnd ca n
Contribuia Romniei la anii '80 ai secolului XX s se remarce apariia propriu-zis a acestui
dezvoltarea conceptelor domeniu i concretizarea aciunilor sale n cadrul strategiilor i politicilor
de resurse umane
organizaionale, n Romnia putem vorbi de ncercri relativ timide de
elaborare a unor teorii n domeniul resurselor umane.
Un domeniu care a luat amploare i n Romnia, nc nainte de anul
1989 este acela al ergonomiei. Aceste preocupri s-au manifestat la nceput
la nivelul unor institute de cercetri, legate prin profilul lor de problemele
activitii omului n procesul muncii.
n acest cadru, dei preocuprile n domeniul ergonomiei nu s-au
desfurat n mod coordonat i nu au avut o concepie i o metodologie
unitar, ele au dus la. obinerea unor rezultate teoretice i practice
importante i la dezvoltarea pe aceast baz a cercetrilor cu caracter
ergonomie.
Cu toate acestea, despre propagarea i folosirea pe scar larg a
ergonomiei ca tiin complex a muncii nu se poate vorbi n ara noastr
dect n anul 1967, o dat cu nfiinarea Centrului de perfecionare a
pregtirii cadrelor de conducere din ntreprinderi, care a nceput s predea n
mod organizat cunotine de ergonomie n cadrul organismelor de instruire a
specialitilor n studiul muncii.
Pe plan naional, n februarie 1968, a fost organizat la Bucureti
primul simpozion de ergonomie, iar, n anul 1969. se public primele sinteze
documentare n domeniul ergonomiei. De asemenea n anul 1971, n cadrul
CEPECA au fost organizate primele cursuri de specializare n ergonomie
pentru medici, psihologi, economiti, organizatori ai produciei, finalizate n
proiecte cu coninut economic.
12

Creterea preocuprilor n domeniul ergonomiei sa reflectat n anii


urmtori i prin organizarea unor reuniuni tiinifice pe ramuri de activitate,
n cadrul crora s-au prezentat rezultatele celor mai valoroase cercetri i
aplicaii practice n domeniu.
n septembrie 1971 s-a organizat prima Conferin naional de
ergonomie, care a dat un puternic avnt cercetrilor i preocuprilor n
domeniul ergonomiei. Astfel, unele institute de cercetare i-au organizat
colective ergonomice, iar un numr important de ntreprinderi i-au
organizat laboratoare ergonomice, care au nceput s fie preocupate de
rezolvarea complex, interdisciplinar a unor probleme specifice.
Tot n aceast perioad au nceput s se publice numeroase articole i
s se editeze lucrri de specialitate, care au contribuit att la iniierea, ct i
ia orientarea cadrelor de specialitate din ntreprinderi.
O contribuie de seam la realizarea unui larg schimb de informaii,
opinii i experiene n domeniul ergonomiei a adus-o i Prima Conferin
internaional de ergonomie de la Bucureti. din 1974.
Dup anul 1989 se pare c o serie de alte preocupri n domeniul
managementului au devenit prioritare, existnd preocupri n realizarea unei
relaii ct mai bune n ntre om i mediul su de munc.
Dintre personalitile romneti marcante care au dovedit preocupri
n domeniul ergonomiei putem aminti:
prof. C. Brbulescu, care se face remarcat prin elaborarea unor
metode i tehnici de optimizare a produciei n unitile
industriale;
prof. P. Burloiu, prin lucrri de economia i organizarea muncii
ct i n managementul resurselor umane.
prof. H. Pitariu aduce elemente teoretice i practice de o real
valoare n domeniul evalurii personalului, prin msurarea
performanelor profesionale.
Prof. A. Manolescu i V. Lefter se remarc printr-o contribuie
nsemnat n domeniul managementului resurselor umane prin elaborarea a
numeroase lucrri fundamentale n acest domeniu, att teoretice ct i
practice, realiznd sinteza abordrilor fcute de cercettorii strini. Lucrri
ca: Managementul resurselor umane sau Gestiunea resurselor umane
ofer largi cunotine teoretice n domeniu, iar volumul care cuprinde studii
de caz, teste i chestionare n domeniul resurselor umane dovedesc o
profund cunoatere a aspectelor practice i o larg documentare n
domeniu.
Prof. C Roca elaboreaz o serie de lucrri n domeniul organizrii
produciei i a muncii, cu un real aport asupra teoriei i practicii n
domeniu., dintre care cele mai remarcabile sunt: Economia i organizarea
ergonomic a muncii, Economia i organizarea produciei n
ntreprinderile industriale, Managementul resurselor umane ct i
Gestiunea resurselor umane, cea din urm fiind realizat n colaborare cu
prof. M. Vrzaru.
Una din lucrrile cele mai laborioase i de un real folos practic n
domeniul ergonomiei este Dicionarul de ergonomie, elaborat de prof. C.
Roea. Lucrarea cuprinde o definire i explicitare a unui numr remarcabil
de elemente specifice ergonomiei, aducnd elemente originale n domeniu.
13

Personaliti romne cu
contribuii la evoluia
domeniului resurselor
umane

Universitatea din Timioara se poate mndri cu reputai specialiti n


domeniul resurselor umane i al managementului. Dintre acetia am putea
enumera: prof. I Dnia, ca promotor al elementelor teoretice n domeniul
organizrii produciei i a muncii, prof. E. Novac, prin lucrri de gestiune a
fiabilitii resurselor umane.
Universitatea Politehnic din Timioara are, de asemenea specialiti
De mare valoare n domeniu, ntre care se numr prof. I. Pugna, cu lucrri
ca: Relaia om - main - mediu sau Utilizarea calculatoarelor n
conducerea ntreprinderii, ct i prof. C. Dumitrescu, care trateaz
abordarea sistemic a locurilor de munc i face referiri lucrrile de
specialitate la comunicarea n cadrul organizaiei, la leader i leadership,
oferind un fundament teoretic solid n studierea managementului resurselor
umane.
Universitatea din lai se poate mndri cu lucrri de valoare n
domeniul managementului resurselor umane elaborate de prof. Rotaru
Anton, Adriana Prodan i Panaite Nica, iar coala de management din Cluj
este reprezentat de prof. D. Purdea.
Numrul destul de vast lucrrilor n domeniu arat o continu
preocupare a specialitilor n a oferi noiuni teoretice suficiente n domeniul
managementului resurselor umane. Ceea ce trebuie s se realizeze n prezent
este promovarea acestor elemente teoretice n cultura organizaionale, adic
determinarea managerilor n a aplica n activitate bogatele elemente
teoretice elaborate de specialiti i adaptarea acestora la specificul fiecrei
organizaii.
BIBLIOGRAFIE
1) Constantin Roca Managementul resurselor umane, Editura
Universitaria, Certi, Craiova, 2004;
2) Constantinescu D., Tumbr C., Criveanu I., - Managementul
ntreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;
3) Cornescu V., Mihilescu I., Stancu S., - Management. Teorie i
practic, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;
4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare n Romnia, Editura Lumina
Lex, Bucureti, 1999;
5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaie editat de Tofan
Grup Direcia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52aprilie 2001;
6) Mrcine Virginia, - Decizii manageriale. mbuntirea
performanelor decizionale ale firmei, Editura Tehnic, Bucureti
2000;
7) Moldova Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura
Tehnic, Bucureti 2000;
8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de
munc i a personalului: un ghid practic pentru manageri,
Bucureti, Casa de Editur IRECSON, 2003;
9) Vrzaru M. - Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2000.
14

DICIONAR EXPLICATIV
1) Managementul resurselor umane - MRU - este activitatea de
management rspunztoare de toate deciziile i aciunile care
afecteaz relaia dintre o organizaie i membrii ei.
2) Managementul tiinific - este un management bazat pe o serie de
reguli, legi i formule care s nlocuiasc judecat fiecrui individ n
parte dar care pot fi folosite efectiv numai dup ce au fost
consemnate oficial.
3) Resursele umane - sunt totalitatea salariailor unei organizaii.
TESTE DE EVALUARE
A.
Resursele umane au, n cadrul organizaiei, unele
particulariti care se regsesc printre elementele de mai jos:
1 . sunt unice n ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare,
precum i capacitatea lor de a-i cunoate propriile limite;
2 . sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbrii
mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.;
3 . transfer din ce n ce mai mult unele activiti de gndire logic
sau unele funcii logice asupra mainilor;
4 . reprezint una din cele mai importante investiii ale organizaiei,
ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp;
5 . posed numeroase deprinderi senzomotorii, perceptuale, mentale
i neuroemoionale;
6. constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat
i antrenat;
7 . dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o
mare adaptabilitate la situaii diverse;
8 . recepioneaz, prelucreaz i evalueaz un volum din ce n ce
mai mare de informaii relevante care sunt tratate la nivel senzorial i motor.
Care dintre combinaiile prezentate exprim cel mai corect
principalele particulariti ale resurselor umane?
a) 2, 3, 4, 5, 6;
c) 1, 2, 4, 6, 7;
e) 2, 4, 5, 7, 8.
b) 1, 3, 5, 7, 8;
d) 4, 5, 6, 7, 8;

15

TEMA 2 ABORDAREA RESURSELOR UMANE N


CONDIIILE GLOBALIZRII
CUPRINS:
2.1. Globalizarea economiei - tendine actuale
2.2. Preocuparea rilor din cadrul CE pentru dezvoltarea resurselor
umane
2.3. Aspecte ale managementului resurselor umane n cadrul rilor
din UE
2.4. Miracolul japonez - o consecin a dezvoltrii resurselor umane
2.5. Teorii i concepte privind dezvoltarea resurselor umane n S.U.A.
REZUMAT:
n prezent, concepte ca mondializare, transnaionalizare i
globalizare sunt tot mai frecvent utilizate. Acestea deriv din dinamismul
dezvoltrii societii umane n plan politic, social i economic, ct i ca
urmare a accelerrii i amplificrii cercetrii tiinifice i a dezvoltrii
tehnicii n ritmuri de neimaginat acum 3-4 decenii. O expresie a acestor
evoluii se reflect n conturarea unor noi tipuri de organizaii i schimbri
semnificative n management.
Globalizarea i internaionalizarea economiilor se realizeaz prin
reunirea eforturilor materiale cu cele umane. Dac reunirea eforturilor
materiale nu presupune a se lua n considerare mari diferenieri de ordin
cultural, reunirea eforturilor umane presupune luarea n considerare a
faptului c angajaii lucreaz la distane mari de habitatul lor natural, ceea ce
nseamn culturi diferite, grad de adaptare diferit, ct i mbinarea unor
moduri de gndire ce provin din economia tradiional a rilor de
provenien.
OBIECTIVE:
Asimilarea de ctre studenii unor noiuni privind globalizarea i
managementul comparat al resurselor umane
2.1. GLOBALIZAREA ECONOMIEI TENDINE ACTUALE
Dinamismul care caracterizeaz ultimele decenii ale sec. XX n plan
politic, social i economic a fost marcat de perspectiva ngherii rzboiului
rece marcat de unificarea celor dou Germanii, iar mai apoi dezintegrarea
sistemului socialist i dispariia Tratatului de la Varovia opus NATO i
de dispariia sistemului socialist n Europa, urmat de procesul de integrare
treptat a rilor foste socialiste n Uniunea European, n funcie de modul n
care reuesc s ating criteriile care s le fac compatibile acestei integrri i
anume performane politice, i nu n ultimul rnd ca importan
performanele economice minime pentru accesul n Uniunea European.
16

n literatura de specialitate au aprut foarte multe curente i opinii,


foarte multe abordri cu argumente i contraargumente, susinute de persoane
competente, organizaii i organisme naionale i mondiale.
Originile acestui curent, evoluia sa este legat de Noua Ordine
Mondial.
Cu toate controversele care exist n legtur cu termenul de
globalizare exist o accepiune cvasiunanim pentru termenul care poate fi
folosit pentru a descrie procesul integrrii economice globale, lund n
considerare i posibilele lor consecine politice.
Acestea se refer la:
1. creterea rapid a comerului internaional. nsoit de o cretere
economic general, instituionalizat prin GATT, NAFTA i
WTO;
2. globalizarea produciei, realizabil pe seama creterii investiiilor
directe strine i dezvoltarea corporaiilor multinaionale;
3. nlocuirea parial a vechiului domeniu colonial printr-o diviziune
global a muncii. Aceasta va permite dezvoltarea unor ri prin
prelucrarea resurselor proprii;
4. globalizarea finanelor;
5. consecinele politice: mobilitatea capitalului constrnge
guvernele la politici monetare sau fiscale care s inteasc la
utilizarea total a banilor;
6. fiecare aspect al globalizrii are o influen asupra a ceea ce a
rmas din structura instituional iniial.
Problema globalizrii, a naturii obiectivelor sale, a modului cum
acestea i gsesc realizarea concret, a permis i evidenierea unor aspecte:
- diminuarea rapid a puterii comunitilor locale, a guvernelor i
chiar a naiunilor de a controla viitorul economico - social i
politic, ca urmare a transferului de putere instituiilor globale i
transnaionale;
- accelerarea modurilor de dezvoltare economic care acord o
atenie tot mai redus problemelor ecologice, de sntate care au
dus planeta la o situaie precar economic, social i ecologic;
- creterea accentuat a omajului datorit restructurrilor, a
proliferrii companiilor internaionale i a mecanizrii i
automatizrii produciei, nlocuirea fermelor agricole i
zootehnice tradiionale cu uniti biotehnologice, activitatea
fermelor devenind mai mobil i nerestrictiv;
- consolidarea i extinderea colonizrilor economice a rilor din
sud prin rile din nord cu adncirea prpastiei dintre bogai i
sraci n rile lumii;
- migrarea populaiei din zonele srace n zonele bogate,
accentund dezechilibrul economic, ceea ce conduce la
degradarea condiiilor de via i de munc.
Cuantificarea acestui fenomen este redat prin tabelul 2.1.1.
n prezent, concepte ca mondializare, transnaionalizare i
globalizare sunt tot mai frecvent utilizate. Acestea deriv din dinamismul
dezvoltrii societii umane n plan politic, social i economic, ct i ca
urmare a accelerrii i amplificrii cercetrii tiinifice i a dezvoltrii
17

Procesul integrrii
economice globale

tehnicii n ritmuri de neimaginat acum 3-4 decenii. O expresie a acestor


evoluii se reflect n conturarea unor noi tipuri de organizaii i schimbri
semnificative n management.
Tabelul 2.1.1.
Distribuia veniturilor pe plan mondial n anul 2005
Populaia globului dup
Distribuia venitului
20% - cei mai bogai
82,7% din venit
20% - bogai
11,7% din venit
20% - cu venituri medii
2,3% din venit
20% - sraci
20% - cei mai sraci

1,9% din venit


1,4% din venit

Sursa: D. Korten. When Corporation Rule the World, Oxford, 2005

Una din noile filozofii ale managementului s-a dezvoltat n mod


deosebit dup apariia n 1993 a crii lui M. Hammer i J. Champy,
Reengineering the Corporation1. Acest concept presupune organizarea
activitii pe procese i realizarea unui ansamblu de activiti, care mpreun
produc un rezultat cu valoare pentru client.
Din punctul de vedere al managementului resurselor umane acest
concept presupune:
1. ruperea cu viziunea taylorist i al lui Adam Smith cu privire la
repartizarea sarcinilor i a salarizrii dup vechile metode;
2. dispariia structurilor ierarhice liniare pe care le-a elaborat Fayol
i care au fost modificate pe parcurs;
3. ruperea de creterea numrului de planificatori, controlori i
responsabili de proiecte transversale n structur;
4. crearea unor structuri organizatorice pe orizontal (plan) sau n
reea, cu lrgirea sarcinilor i a implicaiilor ce vor urma legate
de calificarea pentru munci complexe;
5. ncurajarea muncii n echip; departamentele ierarhice i
funcionale vor deveni echipe de proces n funcie de natura
muncii pe care trebuie s-o desfoare;
6. atribuiile, din individuale devin sarcini de proces;
7. responsabilitatea devine colectiv, pentru echipa de proces;
8. creterea capacitii decizionale a indivizilor;
9. ca o consecin a celor de mai sus, formarea personalului va pune
un accent mai mare pe educaie, ceea ce i va mri capacitatea de
a aprofunda, de a vedea intercondiionrile reciproce a factorilor
procesului, fa de calificare care mrete abilitile de execuie;
10. msurarea muncii, stabilirea rezultatelor i recompensele i
deplaseaz importana de la activiti-operaii la rezultate;
11. dezvoltarea carierei personalului are la baz abilitatea i nu
performana;
12. sistemele de salarizare i de recompense trebuie s aib la baz
cu preponderen pe clieni; toate politicile salariale trebuie s fie
orientate spre ideea c angajatul lucreaz pentru clieni i nu
pentru efi;
1

Cherrington. D.J. - The Management of Human Resourrces, Allyn and Bacon, Boston, 1991, pag 148

18

13. managerii i schimb rolul din supraveghetori n antrenori,


sftuitori ai echipei lor; managementul individual se transform
tot mai mult, n management participativ;
14. structurile ierarhice sunt realizate n stea; munca este organizat ,
n echipe care execut procese, iar comunicarea n cadrul acestor
echipe are loc ntre toi cei care au nevoie de comunicare; efii,
managerii, devin n contextul celor de mai sus, lideri, mai
apropiai de oamenii care execut munca n echip ct i de
clieni;
15. creterea rolului profesionalismului, informatica jucnd un rol
deosebit; pentru organizaie schimbarea trebuie s reprezinte o
regul i nu o excepie; pe impune o flexibilizare permanent ca
o premis a globalizrii, pornind de la diversificarea cultural a
statelor i populaiilor respective care necesit condiiile unei
adaptabiliti recurente;
16. n condiiile tendinelor de globalizare se impune o tot mai
puternic internaionalizare a proceselor manageriale, astfel nct
s se in seama tot mai mult de elementele de complementaritate
atunci cnd au loc cooperri interorganizaii; se constat n acest
sens o adncire tot mai mare a acordurilor de cooperare ntre
organizaii, urmate apoi de internaionalizarea acestora.
Globalizarea presupune totui acceptarea particularitilor fiecrui
sistem economic, dezvoltarea unui management n concordan cu aceste
particulariti.
2.2. PREOCUPAREA RILOR DIN CADRUL C.E. PENTRU
DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Motivul esenial de dezvoltare a managementului a fost definit de
Corpul de conducere al Standardelor de Personal (1993) ca fiind mbinarea
intereselor indivizilor cu interesele organizaiei n vederea realizrii unui
succes pe termen lung i scurt al ntreprinderii2
De asemenea, acest Corp de conducere arat c managementul de
personal presupune:
crearea unui mediu care nlesnete conducerea s recruteze, s
formeze i s motiveze personalul de care are nevoie n realizarea
Managementul de
personal, n viziunea
sarcinilor prezente i viitoare;
dezvoltarea continu a potenialului uman i crearea unui climat n Corpului de conducere
care ntregul personal este motivat n realizarea obiectivelor
ntreprinderii;
ajutarea organizaiei n a-i echilibra i adapta potenialul conform
condiiilor existente din exterior;
dezvoltarea unor interese mutuale i ncurajarea muncii n echip,
pentru a crea un tot unitar n realizarea intereselor organizaiei;
monitorizarea micrilor internaionale, naionale i locale cu impact
asupra angajailor i implicit asupra strategiilor de afaceri;
2

Pugna. I. .a. - De ce management comparat?, SIM99, Timioara, 1999

19

managementul schimbrii: n unele momente, promovarea


schimbrilor trebuie s ocupe un loc primordial, iar n altele trebuie
ca organizaia s promoveze stabilitatea.
Activitatea de personal trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine
fundamentale:
s permit dezvoltarea abilitilor motenite ale indivizilor;
Cerinele activitii
s dezvolte procesele care maximizeaz contribuia personalului;
de personal
celor cu abiliti deosebite s le permit dezvoltarea unei cariere
timpurii;
s permit o continu instruire i dezvoltare a ntregului personal;
promovarea unor aciuni de dezvoltare a abilitilor personalului;
s recruteze, s dezvolte i s formeze personal care s mbine
cunotinele profesionale cu abilitile i comportamentul necesar
pentru a ntreprinde schimbri necesare n vederea realizrii
sarcinilor;
stimularea depunerii unor eforturi deosebite n vederea realizrii
sarcinilor i asocierea acestor eforturi cu aspiraiile n carier i
loialitatea;
proiectarea, implementarea managementului recompenselor i al
performanelor;
meninerea i mbuntirea strii de bine fizice i psihice, asigurnd
condiii sigure de munc.
n lucrarea Managementul resurselor umane a prof. C. Roca3 se
delimiteaz cteva caracteristici ale managementului de personal, artnduse c n aceast etap managementul este orientat pe fora de munc i este
direct preocupat de:
angajaii ntreprinderii: recrutarea i instruirea lor, procedurile de
plat a angajailor;
explicarea a ceea ce ateapt managerii de la ei;
justificarea aciunilor managerilor;
satisfacerea nevoilor angajailor, n strns legtur cu munca;
negocierea problemelor acestora i ncercarea de a modifica aciunile
managerului atunci cnd ar putea determina un rspuns nefavorabil
din partea angajailor.
colile cele mai importante care au influenat dezvoltarea
managementului resurselor umane au fost:
1. coala relaiilor umane - reprezentat de Elton Mayo, care a
colile care au influenat
evideniat nevoile umane, de la cele fiziologice la cele de ordin
dezvoltarea managementului
social, i care credea c productivitatea era direct legat de
resurselor umane
satisfacia n munc;
2. coala comportamental - avnd n frunte oameni de tiin ca:
Maslow, Argyris, Herzberg i Likert;
3. Micarea dezvoltrii organizaiei - avnd drept promotori pe
Bennis, Schein i Beckhard care s-au preocupat de
comportamentul angajailor in cadrul organizaiei;
4. coala excelenei - fondat de Peters i Waterman care au
realizat o list de atribute pe care trebuie s le dein personalul
n vederea realizrii cu succes a sarcinilor organizaiei;
3

Roca, C - Managementul resurselor umane, Ed. Certi, Craiova, 1999, pag. 17

20

5. coala Managementului resurselor umane - care a promovat


conceptul de management al resurselor umane, avnd drept
promotori pe Beer, Fombrun i Walton, reprezentani ai colii
americane de resurse umane. Aceast coal a scos n eviden
necesitatea contientizrii personalului de necesitatea angajrii
efective n activitatea organizaiei n vederea realizrii intereselor
acesteia.
n conformitate cu opinia lui M. Armstrong4, factorii contextuali
care afecteaz managementul resurselor umane ar fi:
A. Factorii de mediu cu care organizaia opereaz ca un sistem,
factori care pot fi interni sau externi.
Factorii interni sunt cei legai de sistemul social din cadrul
organizaiei (modul de organizare al colectivelor de munc, procesele de
interaciune din cadrul acestora), sistemul tehnic (procesul de producie).
Factorii externi sunt reprezentai de concurena pe plan naional sau
internaional, de trendul economic i social, descoperirile i implementarea
de noi tehnologii i intervenia statului n problemele de personal ale
organizaiilor.
B. Factorii de conjunctur - modul n care organizaia rspunde la
stimulii de mediu. Ca urmare a studierii de ctre specialiti a
acestui factor a aprut chiar i o teorie a conjuncturii sub
denumirea de funcionalism structural, teorie ce a fost emis de
Gluckman n 19645.
n mod simplist aceast teorie arat c structura intern, luat ca un
sistem este ntr-o relaie direct de dependen cu factorii de mediu.
Acest mod de a privi relaia organizaie-mediu a fost criticat,
deoarece s-a dovedit c relaia este mult mai complex. Aceast relaie
presupune politici i strategii, definirea unor activiti, analiza rolului
departamentului de personal, toate n vederea circumscrierii realizrii
sarcinilor organizaiei la un nivel performant.
C. Impactul dezvoltrii tehnologiilor asupra mediului intern modul n care sunt organizate activitile din cadrul organizaiei.
Introducerea de noi tehnologii implic o serie de schimbri n
cadrul sistemelor i a proceselor de producie. De asemenea
solicit o serie de abiliti din partea angajailor i sunt solicitate
noi metode de munc. Informatizarea proceselor de producie a
implicat schimbri majore att n retehnologizarea organizaiilor,
dar mai ales n domeniul specializrii nalte a personalului, la
scar larg, deoarece utilizarea calculatoarelor electronice a
ptruns n aproape toate domeniile de activitate.
D. Rolul mediului exterior, impactul concurenei i al implicaiei
statului n activitatea organizaiei - acest factor este esenial n
condiiile de acerb concuren din prezent, a ncercrii statului
de a reglementa anumite situaii critice din domeniul resurselor
umane, de a asigura anumite msuri de protecie social.
4
5

Armstrong. M - Handbook of Personal management practice, London 1984, pag. 74


Cherrington.D.J. - The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, pag. 82

21

Factorii care influeneaz


managementul resurselor
umane

Instituiile Uniunii Europene


1. Consiliul european - este organul de decizie al UE;
2. Comisia European - propune msuri de discuie pentru Consiliu i
modaliti de implementare a deciziilor;
3. Parlamentul European - organ consultativ i legislativ;
4. Curtea de Justiie European - care urmrete interpretarea i
aplicarea legislaiei europene.
Diversitatea european
Exist diversiti att dintre sistemul american de management
raportat la cel european, ct i n cadrul CE.
Dac n Europa de Vest tradiional legislaia este concentrat asupra
drepturilor indivizilor, n Marea Britanie legislaia este concentrat mai ales
asupra indivizilor ca fcnd parte dintr-o uniune.
Diversitile n cadrul sistemului european sunt legate de
urmtoarele aspecte:
a) Perceperea organizaiilor - cercetrile conduse de Laurent (1986)
au relevat diferenieri eseniale n modul de percepere a
organizaiilor n rile europene6. Chiar dac, ca mod de
comportament, numeroase ri se aseamn, sunt stereotipe. exist
diferene notabile cu privire la modul n care, privesc munca i
metodele de abordare a relaiilor de munc;
b) Relaiile de munc au fost subordonate politicilor socialiste i social
democrate, politici care sunt n conflict cu politica pieei libere
adoptat de guvernele conservatoare ale Marii Britanii;
c) Rolul statului n relaiile industriale - n primele ase ri ale UE,
statul are rolul central n relaiile industriale i este un sistem
comprehensiv de reguli privind piaa muncii. n contrast, Marea
Britanie are un sistem de tradiii mai voluntarist bazat pe un grad mai
mare de libertate (bairgainmg);
d) Filozofii sociale i politice - n Germania, Belgia, Olanda i
Danemarca apropierea de relaiile industriale este n mod esenial
consensual i exist nivele nalte de valori comune i ncredere ntre
angajai, uniuni i guvern. n Suedia. Norvegia i Austria apropierea
este mai puin consensual, relaiile industriale sunt variate, avnd
interese deosebite. n Britania i Italia sistemul relaiilor industriale
sunt adverse, n care ideologia de ei i noi devine tot mai puin
important.
Un mod de abordare european al managementului de personal
trebuie s fie subordonat nelegerii diversitii culturale i legislative i a
relaiilor industriale, guvernat de politicile sociale i directive, ca de
exemplu Directiva 1994 a Consiliului European al Muncii7.
6

Pugna, I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile i tacticile globalizrii, Ed. Solness,


Timioara 2000, pag. 68
7
Pugna, I - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile i tacticiie globalizrii, Ed Solness,
Timioara 2000, pag. 72

22

Contextul global
Lumea afacerilor este tot mai mult marcat de internaionalizarea
pieelor i societilor. Economii competitive se extind pe spaii tot mai mari
cu o rat de cretere anual tot mai mare i cu performane remarcabile n
domeniul exportului. Globalizarea a fost determinat de o accentuare
continu a multinaionalizrii.
Globalizarea economiei presupune aducerea n contact a practicilor
din domeniul afacerilor aparinnd diferitelor cadre culturale, naionale din
domeniul managementului.
Globalizarea produselor i a pieelor a pus bazele unei aliane
strategice ntre firme distincte care acioneaz n parteneriat sau ca joint
ventures n vederea dezvoltrii i comercializrii de produse noi. De
exemplu IBM, Toshiba i Siemens au mers mpreun pe principiul dac nui poi nvinge aliaz-te cu ei. Aceasta a presupus o reunire din punct de
vedere financiar, tehnologic i al resurselor umane pentru a produce cip-uri
de memorie de 16 ori mai puternice dect cele disponibile n mod curent.
O real organizare global trateaz ntreaga lume ca i cum ar fi o
singur firm, dar conceptul adoptat de majoritatea aa cum a fost exprimat
de Torrington8, este de a aciona local, dar planifica n mod global.
Tendina global, conform opiniilor specialitilor, ar fi:
cretere n comerului global care s devanseze rata de cretere
economic;
schimbri n structura comerului internaional astfel nct
economiile mai tinere s se dezvolte n afara rilor tradiional
dezvoltate;
dezvoltarea unor tehnologii noi care s faciliteze operaiuni
internaionale;
mrirea aspiraiilor la nivel mondial i creterea nivelului
standardelor;
dispersarea internaional i atingerea la nivel mondial a unei culturi
economice mai inovative i mai pline de iniiativ.
Globalizarea i internaionalizarea economiilor se realizeaz prin
reunirea eforturilor materiale cu cele umane. Dac reunirea eforturilor
materiale nu presupune a se lua n considerare mari diferenieri de ordin
cultural, reunirea eforturilor umane presupune luarea n considerare a
faptului c angajaii lucreaz la distane mari de habitatul lor natural, ceea ce
nseamn culturi diferite, grad de adaptare diferit, ct i mbinarea unor
moduri de gndire ce provin din economia tradiional a rilor de
provenien.
Elemente i caracteristici ale UE
Uniunea European, n ansamblul ei, reprezint unul din cei trei poli
majori de putere economic, tiinific, politic i militar ai lumii i cu o
pronunat specificitate (alturi de SUA i de Japonia). Ideea unei federaii
8

Coombes, D., Verheigen, T. - Public management reforme comparative from east and west, European
Commission, 1997

23

Fenomenul de
globalizare a
economiei

Tipuri de
integrare
economic

guvernate de un consiliu european dateaz din sec. XIV, prin Pierre


Dubois9, fiind reluat apoi de alte personaliti, sub diverse forme, n diverse
perioade, inclusiv n sec. XX de romnul Al. Popovici10.
La baza nfiinrii UE ca integrare economic au stat dou tipuri de
integrare:
1. integrare economic static, care a avut n vedere dispariia
frontierelor economice, pentru ca rile membre s poat
funciona ca un tot unitar;
2. integrarea economic dinamic prin care se realizeaz eliminarea
gradual a frontierelor economice dintre statele membre - adic
abolirea discriminrii naionale, astfel nct entitile naionale
separate s funcioneze ntr-un sistem mai cuprinztor. Aceast
modalitate de integrare este predominant.
Jan Linbergen11, laureat al Premiului Nobel demonstreaz dou
tipuri de integrare economic:
1. integrare economic negativ, care const n eliminarea
obstacolelor din calea colaborrii sistematice i permanente
dintre state;
2. integrare economic pozitiv, prin care se asigur condiii egale
de funcionare economic n ansamblul uniunii. Privit astfel
integrarea a fost, n prima faz negativ, fiind urmat de
integrarea pozitiv.
Baza nfiinrii UE o constituie Tratatul de la Roma, sub
denumirea iniial de Piaa Comun, n 1957, semnat de 6 ri europene
(Belgia, Frana, Italia, Luxemburg, Olanda i Germania) influenat de 4
factori ce au contribuit la formarea sa:
Ameninarea URSS;
Planul Marshall;
Avantaje economice;
Reconcilierea Franco-German dup al doilea Rzboi
Mondial.
Evoluia UE, contrapunnd dou elemente eseniale: starea de spirit
i performanele, n perioada 1957 1973.
Dup cum se remarc, n primii 16 ani de via ai existenei sale
numeroi membri nu au participat la dezbateri din cauza dezacordurilor fa
de unele abordri ale unor probleme, aceast stare numindu-se criza
scaunelor (fotoliilor) goale.
Perioada 1973 - 1985 se caracterizeaz prin faptul c, dei UE
realizeaz un progres general, incluznd i o nou membr (Grecia),
evoluia sa este pesimist. Aceast perioad se numete, n literatura de
specialitate EUROPESIMISM i se datoreaz mai multor factori
economico - politici: cele dou crize petroliere i consecinele lor; finanarea
politici agricole comune; poziie obstrucionist a Marii Britanii; pierderea
competitivitii fa de SUA i Japonia; perspectivele neclare fa de a doua
lrgire a UE; manifestarea internaional a neprotecionismului; lipsa n UE
9

Pugna, I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile i tacticile globalizrii, Ed Solness,


Timioara 2000, pag. 78
10
Pugna, I. - op. cit, pag. 64
11
Pugna, I. - op. cit, pag. 64

24

a unor strategii globale privind dezvoltarea rilor din UE i din alte zone ale
lumii, o conducere ineficient a UE.
n perioada 1985 - 1999 se constat c evolutiv are loc o eliminare
treptat a fenomenului EUROSCLEKUZA, n primul rnd ca o consecin
a prbuirii sistemului socialist. S-a ajuns astfel ca 15 ri s fie membre al
UE (la primele 6 din 1957, s-au adugat Marea Britanie, Irlanda,
Danemarca, Grecia, Spania, Portugalia, Suedia, Finlanda i Austria) fiind
vizate apoi n ordine fostele ri comuniste: Cehia, Ungaria, Slovenia,
Polonia, Slovacia, Romnia, Bulgaria i rile Baltice.
Prin tratatul de la Maastrich, care conine 285 de reglementri, se
realizeaz cadrul i msurile necesare pentru transformrile structurale
economice i manageriale n Europa.
n 1994, la Essen s-au stabilit strategiile de preaderare la UE a rilor
Central i Est europene, precum i condiiile de aderare la UE.
n 1996, la Conferina de la Malta (Maastrich II) s-au adoptat noi
hotrri privind evoluia UE.
n ultimul deceniu, UE devine cea mai puternic grupare economic
mondial, fiind marcat de 3 elemente majore:
1. realizarea pieei unice, ncepnd cu 1992, ceea ce a determinat
apariia pe plan mondial a celei mai puternice piee economice a
lumii cu o populaie de 380 milioane, care n perspectiv va depi
substanial aceast valoare;
2. prbuirea sistemului comunist n Europa Central i de Est a oferit
UE un spaiu economic avantajos (posibilitatea gsirii unor resurse inclusiv umane - la un pre avantajos. la distane convenabile, cerere
potenial i efectiv de produse);
3. existena unei puternice competiii mondiale ntre cele 3 mari fore
economice (SUA. Japonia i UE), reprezentnd un factor de
impulsionare a progresului pentru dezvoltarea economic, tehnic,
tiinific i educaional.
n aceast perioad au fost emise o serie de reglementri juridice ce-i
confer o funcionalitate ridicat n special pe plan economic, CARTEA
ALB cuprinznd un numr de peste 300 de reglementri n domeniul
economic funcional n toate domeniile: producie, comer, servicii
(transporturi, telecomunicaii, lucrri de interes public), micrile de capital,
comportamentul firmelor (fuziuni, faliment), legi privind protecia
programelor informatice, armonizarea impozitelor i taxelor, controlul
fitosanitar, legislaia vamal, micarea liber a resurselor umane.
Elaborarea i aplicarea n ultimul deceniu a unor reglementri cu o
plaj extrem de cuprinztoare i de divers n condiiile eterogenitii
culturale, juridice i de interes ale membrilor UE a fost posibil datorit a
dou postulate de baz:
a) schimbarea procesului decizional, renunndu-se la principiul
unanimitii;
b) abordarea standardizrii bazat pe conceptul recunoaterii mutuale n
raport cu standardele i reglementrile menionate.

25

Elementele
majore ale
UE

2.3. ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


N CADRUL RILOR DIN UE

Managementul
resurselor
umane n UE

Europa se caracterizeaz prin coexistena a numeroase culturi, ale


cror caracteristici reprezint att similitudini ct i diferena. S.
Makridakis12 un competent specialist n Single Make Europe, San
Francisco Oxford 1991, constat c, dei sub nici o form nu se poate trata
UE ca fiind unicultural, totui din punct de vedere cultural, popoarele ce o
compun se aseamn ntr-o msur mult mai mare dect se deosebesc ntre
ele. Ele sunt similare din punct de vedere al credinelor religioase i
prezint sisteme de guvernare de acelai tip.
Conform unor specialiti englezi13 au fost revelate unele valori
comune, referitoare direct la satisfaciile din domeniul muncii: accent pe
oportunitile de dezvoltare personal la locul de munc, atenie acordat
aspectelor afective i plcute la nivelul postului ocupat i al mediului n care
lucreaz; importana major pe care o au securitatea i recompensele
individuale (salariu bun, sigurana locului de munc i ansele personale de
promovare).
Tot S. Makridakis14 sesizeaz anumite diferenieri culturale, grupnd
rile UE n dou categorii principale: nordice - grupnd culturi de tip
german i mediteraneene - avnd culturi de tip latin.
Literatura de specialitate semnaleaz cteva aspecte cum ar fi,
tolerana sczuta fa de incertitudine n via i munc i predispoziia
pentru ierarhie. Acest lucru explic de ce birocraia n firme i n
administraie este att de extins i de apreciat n ri ca Frana, Italia i
Spania.
Structurile i valorile din rile din sud (Italia, Spania i Portugalia)
sunt mai puin individualiste, comparativ cu rile nordice (Marea Britanie,
Olanda. Germani, Danemarca).
Cu toate acestea n unele ri din nord (Suedia. Danemarca i
Olanda) a purta de grij altora i a avea un mediu plcut i curat sunt
considerate mai importante dect munca i cariera proprie.
Existena unor diferene culturale nu reprezint un obstacol major n
calea integrrii europene, ci, dimpotriv abordate adecvat, aceste diferene
pot deveni sursa a numeroase avantaje competitive pentru Uniunea
European.
n concluzie, exist conturat o cultur european care se manifest
pe fondul diversitilor culturilor naionale implicate.
n contextul acestor diversiti exist dificulti n abordarea unui
management general al Uniunii Europene.
Fr a generaliza prea mult, se pot defini n continuare tipurile de
management specifice fiecrei economii.
Marea Britanie se caracterizeaz prin existena organizaiilor sub
form de holdinguri cu filiale de obicei specializate pe produs.
Intercomunicaiile sunt deficitare.
12

Pugna, I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile i tacticile globalizrii, Ed. Solness,


Timioara 2000, pag. 70
13
Farmer R.N. - Comparative management and economic progress, Sage, London l984, pag. 48
14
Pugna. I. - op cit., pag. 70

26

Grupuri externe
(bnci etc.)

2,1
1,9

17,3
20,3

30
30

47
44

2,1
2,6

1,5 Frana
1,2 Germania

100

2,0

23,3

32

39

2,2

1,5

ara

Management
inferior

100
100

Ansamblu
procesului
decizional la
nivel de
organizaie

Muncitori

Management
mediu
Management
superior
Reprezentanii
salariailor n
consilii

Firmele germane sunt organizate pe divizii i funciuni, cu un grad


ridicat de centralizare a deciziilor. Deciziile sunt luate de o echip
managerial, iar discuiile informale i negocierile sunt mai frecvente dect
edinele oficiale, fiind un indiciu al flexibilitii sistemului organizatoric.
n Frana, firmele sunt structurate mai ales pe funciuni, cu un nalt
grad de formalizare. Directorul este cel care adopt deciziile majore, iar
structurile organizatorice sunt fragmentate, alctuite din numeroase structuri
ierarhice.
Unul din elementele ce se evideniaz la cele 3 ri este
managementul participativ. n tabelul de mai jos se remarc influena
decizional a grupelor i eantioanelor ierarhice - tabelul 2.3.1.
Tabel 2.3.1.
Participarea diferitelor grupuri i eantioane n procesul
decizional al organizaiilor

Marea
Britanie

Sursa: Pugna, I Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile i tacticile


globalizrii, Ed Solness, Timioara 2000, pag. 85.

n urma analizei, specialistul britanic Ch. Lane a concluzionat c:


a) n Germania intensitatea influenei decizionale a reprezentanilor
salariailor este mai mare, fiind pe locul secund n Europa, dup
Suedia;
b) Gradul de influen al salariailor n Frana i Marea Britanie este
apropiat i la o distan semnificativ de Germania;
c) Participarea de facto (efectiv) a reprezentanilor la decizii este
mai redus dect cea instituional.
n concluzie, managementul participativ n cele 3 ri este o prezen
semnificativ n firme, care ns ia forme i intensiti parial diferite. Acest
fapt este o expresie a democraiei organizaiei, la care fac referire frecvent
reprezentanii UE.
Un alt aspect ce se impune analizat n managementul resurselor
umane din rile UE este motivaia personalului.

27

Talentul
managerial
estimat

Ger

Jap

Belg

Elv

Italia

SUA
Can

Ola

Sp

Dan

Ir
M. Br.

Gr

Port

Intensitatea
motivrii
muncitorilor

Figura 2.3.1. Intensitatea motivrii muncitorilor


Se observ cum motivarea salariailor din Spania, Grecia i
Portugalia este cea mai puin eficace, la plan opus situndu-se Danemarca i
Germania. Frana, Marea Britanie i Italia arat c managerii sunt mai puin
performani dect cei din Danemarca i Germania, (ne mai vorbind de
Japonia i Elveia).
Talentul managerial raportat la motivarea muncitorilor, este dat i de
capacitatea conducerii de a gsi cel mai pun sistem motivaional ce poate fi
aplicat n vederea stimulrii muncitorilor.
Studiile ntreprinse de F. Burnois i J.H. Choucar15 publicate n 1991,
n European Management Journal vol. 8. relev elemente motivaionale
interesante pentru cele 3 ri. Acestea se refer la felul recompenselor,
mrimea i modul de folosire a lor:
a) n Germania managerii de vrf acord atenie deosebit motivaiilor
intrinseci, de natur moral. Baza acordrii lor o constituie nivelul de
calificare, experiena i performanele, pentru care se acord
bonusuri substaniale, n funcie de evaluare, care n Germania
prezint un grad nalt de transparen;
b) n Frana, se folosesc de asemenea motivaiile intrinseci, pornind de
la faptul c se consider n aceast ar c stimulentele financiare
pentru iniiativ i performan sunt contra modului de gndire
francez. n Frana, exist deosebiri salariale mari ntre personalul
calificat i cel necalificat. Se acord atenie loialitii i supunerii,
care se recompenseaz prin prime substaniale i promovri n
organisme de supervizare. Premierea este total la discreia
managerilor, recompensndu-se vechimea i nu performana, oferind
acestora un spaiu apreciabil de manipulare a salariailor;
15

Pugna, I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile i tacticile globalizrii, Ed. Solness,


Timioara 2000, pag. 87

28

c) n Marea Britanie, abordarea motivaiei este diferit. Managerii de


vrf apreciaz satisfaciile postului ocupat n msur mai mare n
termeni extrinseci, deci funcie de veniturile salariale mai mari i de
promovrile de care beneficiaz. Salariile managerilor de vrf din
Marea Britanie sunt mai mici dect a celor din Frana i Germania,
iar bonusurile ca mrime i frecven sunt, de asemenea mai mici n
Marea Britanie fa de celelalte dou ri analizate. n Anglia se
constat un egalitarism pe planul performanelor economice, ceea ce
este contraproductiv. Motivarea n Marea Britanie nu este suficient
concentrat pe performane, existnd o viziune relativ egalitarist.
Leadershipul, consider specialitii n domeniu ca avnd o
contribuie decisiv n eficacitatea i eficiena muncii managerilor.
Managerii din cele trei ri se manifest deosebit. Harta lui J. Molie
prezint leadershipul individual i de grup n diverse ri ale UE.
Potenialul leadership-ului individualist caracterizeaz majoritatea
managerilor francezi. Din cele 13 ri luate n considerare Frana are
cota cea mai mare, pe fondul unei organizri medii ntre organic i
sistemic.
Managerii din Germania au de asemenea leadership cu o pronunat
performan individual, ns pe fondul unei pronunate organizri
sistemice.
n Marea Britanie leadership-ul are o dimensiune de grup, dar fr a
atinge nivelul de grup din Italia i Olanda, dar avnd o abordare
echilibrat ntre organic i sistemic.
Un element ce se cere analizat este stilul de conducere al
managerilor. Conform opiniilor lui Andre Laurent rezult c:
a) Managerii germani au ca puncte forte competena, iar domeniul de
specialitate profesionalismul i abilitatea n coordonare. Realizarea
succesului managerial este condiionat de creativitate.
Abordarea tipic a managerului german se caracterizeaz prin
raionalitate. Organizaia este privit ca o reea coordonat de persoane.
Managerii germani provin din toate pturile sociale, absolveni ai
nvmntului superior tehnic i economic, acordndu-se o atenie
deosebit leadership-ului i competenei n specialitate, profesionalismului
i experienei de baz.

29

Leadershipul
n rile din
UE

I
n
d
i
v
i
d
u
a
l

LEADERSHIP
Fr

Sp

Port

Bel

SUA

Germ
Lux

Gre

Irl

Dan
M.B.

Ita

Organica

Ola

Sistemica

Organizare

Figura 2.3.2. Harta lui Molle


Sursa: Pugna I., - op. cit., pg. 90.

Stiluri
manageriale n
rile din UE

b) Managerii din Marea Britanie se prezint sensibili diferit,


accentul punndu-se pe abiliti interpersonale, pe capacitatea de a influena
pe alii i de a negocia n mod eficace, (n concepia lor, abilitatea de a-i
crea o imagine bun, care s fie clar remarcat de ceilali, este esenial
pentru o carier de succes). Organizaia este abordat ca o reea de relaii
interindividuale, care realizeaz aciuni pe baza influenrii reciproce.
Managerii provin din straturile sociale de vrf, care prin sistemul de coli
elitiste sunt pregtii pentru a deveni ulterior manageri. Ch. Lane remarc
faptul c managerii britanici, comparativ cu cei continentali, apar ca
subpregtii, n activitatea lor pragmatismul nlocuind profesionalismul prin
originea social i nu prin politicianism.
c) Managerii din Frana consider eseniale, cruciale chiar, abilitatea
organizatoric i de control. Organizaia este tratat ca o piramid cu
multiple nivele ierarhice (de putere), unde puterea decurge din poziia
ierarhic a managerului. Succesul activitii manageriale este asigurat de
capacitatea de a dirija efectiv relaiile de putere i de a lucra n cadrul unui
sistem. Managerii din Frana provin din straturile sociale superioare, fiind
absolveni ai grandes ecoles, formnd o elit (mai mult sau mai puin
competent).
Ca stiluri manageriale, managerii din Frana practic att stilul
autoritar ct i cel paternist, predominant fiind, la firmele mari, ns stilul
autoritar, datorit gradului ridicat de centralizare decizional. (Indicele de
distan al puterii calculat de Hofstede este mai ridicat n managementul
francez dect n cel din Germania i Marea Britanie). La firmele mici i
mijlocii se practic i stilul paternist.
Managerii din Marea Britanie se apreciaz ca avnd o mare
diversitate de stiluri, mergnd pn la stil democratic, participativ, cu
consultarea consiliilor muncitoreti la nivelul sectoarelor de producie.
30

n privina firmelor germane mari, se constat c stilul devine din ce


n ce mai puin autoritar, tendina fiind spre stilul participativ.
Putem vorbi de un euromanagement? UE, ntrunete premisele
juridice, culturale, instituionale, economice, tiinifice, tehnologice i
educaionale de a valorifica cele dou atu-uri pe care le are: ansamblul unic
de for de munc educat i calificat i un numr mare de consumatori
sofisticai, cu o capacitate de cumprare ridicat. Alturi de aceste atu-uri se
impune un proces major de europenizare a rilor membre, i mai ales
armonizarea culturilor rilor componente.
Europenizarea const ntr-un ansamblu de mutaii n toate domeniile:
economic, social, tiinific, educaional i politic, adic ntregul ansamblu de
elemente ce definesc cultura de natur s conduc la o pronunat
internaionalizare a activitilor din cadrul UE.
Sybren Tijmstra i Kenneth Casier16 n Management Learning for
Europe, n European Management Review vol. 10\92 arat c
europenizarea cuprinde elementele prezentate n fig. 2.3.3.
Structuri transnaionale
Procese transnaionale
Identitatea european
Comunicaiile interculturale
Figura 2.3.3. Europenizarea
Rezultatul cultural al europenizrii va fi reprezentat de o pregnant
identitate european, care va reflecta n acelai timp asemnrile i
deosebirile culturale i de alt natur dintre rile membre ntr-o viziune
integratoare.
Trstura definitorie a euromanagerilor trebuie s fie
eurocompetena. centrul de pregtire EAP din Paris ct i French Business
School din Lyon, consider c la pregtirea euromanagerului este necesar s
se aib n vedere 4 elemente: contiin, cunotine, aptitudini i atitudini.
Dobndirea cunotinelor necesare ca i dezvoltarea aptitudinilor i
atitudinilor pe coordonatele europenizrii, se realizeaz prin intermediul a 3
module, conform figurii 2.3.4.:
Mediul economic european
Dinamica managementului
Procesul de europenizare
european
Figura 2.3.4. Modulele specifice de pregtire a euromanagerilor
Pentru o mai bun realizare a eurontreprinderilor se pot practica
urmtoarele modaliti:
alianele strategice ale firmelor din UE;
remodelarea sistemului organizatoric al firmelor;
realizarea unor structuri organizatorice ale companiilor
multinaionale.

16

Pugna.I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile i tacticile globalizrii, Ed. Solness,


Timioara, 2000, pag. 96

31

n vederea adaptrii personalului la schimbrile impuse de integrarea


n comunitatea european se cere abordarea managementului resurselor
umane internaional.
2.4. MIRACOLUL JAPONEZ O CONSECIN A DEZVOLTRII
RESURSELOR UMANE

Managementul
resurselor umane
n Japonia

n ordinea veniturilor Japonia reprezint 32% din primele 100 de


companii pe plan mondial i 23,6% din primele 500. n ceea ce privete
primele 1000 de companii, cele mai bune, Japonia are 47% ponderea n
cadrul acestora.
n primele dou decenii dup cel de al II-lea rzboi mondial,
managementul resurselor umane american era de departe pe prim plan.
Dup 1970, managementul, i n particular managementul resurselor
umane japonez, a nceput s ocupe un prim plan justificat.
n special, pn n 1990, rezultatele economice ale Japoniei au fost
excelente, managementul japonez avnd un rol determinant n realizarea
performanelor, fapt ce a impus analiza, cunoaterea, studierea sa pentru a
surprinde asemnri i deosebiri fa de alte ri dezvoltate.
Pentru a nelege mai bine ce presupune managementul resurselor
umane japonez se impune a analiza anumii termeni specifici.
Termenul ama este un prim element specific care st la baza
managementului resurselor umane japonez. Prin aceasta se desemneaz o
stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii
oricrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate pe ama, presupun un
anume ataament emoional, astfel nct persoana dependent are un
comportament specific, evitnd s-i asume responsabiliti individuale n
aciunile proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l
protejeze.
Relaiile umane se aseamn cu cele dintre mam i copilul ei, n
sensul c persoana dependent are dorina de a fi iubit discret i de a fi
protejat de eful su la locul de munc, i nu numai17.
O a doua caracteristic a managementului resurselor umane japonez
este paternalism, grupism sau familiarism. Aceasta const din tendina
japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac parte, n sensul de
protecie, afeciune, descoperire a necesitilor bunei lui funcionri, n
opoziie cu celelalte grupuri. Deci, n organizaiile japoneze prioritatea o
deine cadrul situaional i nu atributele personale ale membrilor si. Se
promoveaz grupul, apartenena la grup i relaiile din cadrul grupului din
care face parte.
n strns legtur cu caracteristica amae, se manifest pe verticala
oricrei organizaii o alt relaie interpersonal, specific culturii japoneze i
anume oyabun-kobun (oya, n japonez = tat, iar ko = copil).
n esen prin oyabun-kobun se evideniaz relaiile care se
constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe nivele ierarhice
deosebite, deci n poziia de ef este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai
17

Sethi. S.P. - Japanese Business and Social Conflict, Bollinger, Cambrige 1985, pag. 37

32

muli kobuni, pe care i trateaz n mod egal, fr discriminri ntre ei.


Tratamentul egal aplicat kobunilor si este obligatoriu, altfel i pierde
statutul de oyabun.
Un oyabun poate avea mai muli kobuni, iar un kobun este afiliat
ntotdeauna la un singur oyabun.
Orice organizaie japonez este un ansamblu de asemenea relaii,
care i confer o pronunat coeziune, dup cum afirm Th. Rohlen n The
Company Work Group, n Modern Japanese Organisation and Decision
Making18
Relaiile de tip oyabun - kobun sunt prezentate n fig. 2.4.1.
Aceste tipuri de relaii protejeaz interesele membrilor i asigur
totodat un sistem de contacte i echilibre n cadrul fiecrei organizaii.
Armonia de suprafa a organizaiei este meninut pn cnd echipa
(grupuleul) de conducere de la vrf este atacat de un alt grupule.

Oyabunul este mai n


vrst dect kobunul, a
lucrat o perioad mai
lung n firm i
posed o putere
relativ superioar

Oyabunul acioneaz
n interesul kobunului
i se manifest ca
prieten al acestuia

Relaiile oyabun
kobun au la baz o
nelegere informal,
fundamentndu-se pe
acte i simminte
reciproce

Caracteristicile relaiilor oyabun - kobun

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine fa de


oyabun

Figura 2.4.1. Caracteristicile relaiilor oyabun-kobun


Sursa: Pugna.I - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile i tacticile, Ed.
Solness. Timioara 2000. pag. 125.

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine fa de oyabun


Lupta este scurt (de ordinul zilelor), iar conductorii care o pierd,
prsesc de regul organizaia, n cadrul ei reinstaurndu-se cooperarea n
munc i armonie n relaiile interpersonale, la fel ca i n perioada
anterioar.
Pentru organizaiile japoneze, dintre dimensiunile firmelor:
economic, tehnic, social, juridic etc., specific cea firmelor japoneze
este dimensiunea social.
Pentru japonezul tipic firma reprezint mediul (ambiana) unde se
duce zilnic pentru a-i ntlni colegii, mpreun cu care i petrece cea mai
mare parte a timpului nealocat odihnei.
18

Rohlen. Th. - The Company Work Group. n Modern Japanese Organisation and Decision Making,
University of California Press Berkeley 1985

33

Adoptarea
deciziilor prin
consens

Din punct de vedere psiho-sociologic, japonezii au dou familii:


a) cea clasic;
b) a doua o constituie colectivitatea n care se integreaz, firma.
Ambele formeaz un univers echilibrat n care i se deruleaz
viaa. Richard Dare19, n 1992, apreciaz c "o prim
caracteristic a firmelor japoneze este faptul c ea reprezint o
comunitate uman n cadrul creia stakeholderul principal l
constituie salariaii. Abia apoi prezint importana firmei ca o
proprietate i ca o afacere, evideniind c n organizaiile
japoneze lipsete demarcaia net ntre manageri i executani, de
tipul celei practicate n firmele europene sau nord americane.
Relaiile din cadrul organizaiei din timpul programului, cu o
puternic ncrctur afectiv, se continu i n afara organizaiei, la club, la
cafea, restaurant.
O alt particularitate a managementului resurselor umane japonez
este adoptarea deciziilor prin consens. nc din 1989, n lucrarea sa Les
entreprises japonaises ont-elles un avantaje competitif en situation de
complexite?, publicat n Chaier de reserche nr. 5/1989, profesorul
canadian Taieb Hafsi20, o mare personalitate n domeniu sublinia c n
domeniul deciziilor se ntlnesc toate virtuile sistemului de conducere
nipon, cu accent pe perspectiva global i situarea interesului de ansamblu al
ntreprinderii asupra propriului interes.
n consensul celor de mai sus se poate concluziona c cea mai
specific modalitate japonez de exercitare a managementului o reprezint
fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens, care poart denumirea
de Ringisei21 Elaborarea acestor decizii prin consens (management
participativ) presupune schimbri n strategia i politicile ntreprinderii, n
procedurile i modalitile de lucru din cadrul su.
Acest sistem de adoptare a deciziilor presupune:
a) nalt grad de implicare n conducere a personalului, inclusiv de la
nivelele inferioare;
b) accelerarea procesului de aplicare a deciziilor, aceasta mrind
eficacitatea organizaiei.
O caracteristic de baz legat de comunicarea n companiile nipone
o reprezint deosebirea substanial fa de ceea ce se folosete n
ntreprinderile nord americane i europene, att din punct de vedere al
formei, ct i al coninutului, cu un nalt grad de specificitate, care se
manifest diferit n funcie de nivelurile i grupurile angrenate n acest
proces.
Unul din aspectele specifice l constituie ponderea mare a
aspectelor simbolice, nonverbale, ritualistice ale comunicrii.
n cadrul grupului primar (format din persoane care lucreaz
mpreun n cadrul aceluiai compartiment) comunicarea se caracterizeaz
prin:
1. durata mare a lor;
2. atmosfera familial a lor;
19

Pugna.I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile i tacticile globalizrii, Ed Solness,


Timioara 2000, pag. 124
20
Pugna.I. - op. cit., pag. 130
21
Nicolescu, O. Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1995, pg. 235

34

3. diferene ierarhice dintre membrii grupului;


4. proces de participare profund democratic.
Se poate spune c, aa cum subliniaz specialitii n domeniu,
mbinarea puternic a aspectelor formale i informale n procesele de
comunicare, n funcie de participani i obiective, le confer apreciabile
particulariti mai dificil de neles de cei din afara Japoniei.
Una din caracteristicile specifice deosebite ale managementului
resurselor umane nipon, cu originea n tradiia familial de tip feudal a
marilor grupri economice, este aceea de angajare pe via a salariailor.
Potrivit studiilor ntreprinse procentul angajailor pe via vizeaz ntre 20 40% din totalul personalului angajat.
Situaia personalului angajat n Japonia ne arat trei categorii de
personal:
1. personal permanent angajat pe via, alctuit din specialiti i care
reprezint elita companiei;
2. personal semipermanent sau recrui experimentali;
3. muncitori temporari.
Exist multe aspecte semnificative cu privire la angajarea salariailor
n firmele japoneze, dup cum urmeaz:
n luna aprilie, managerul superior al firmei efectueaz campania de
recrutare a tinerilor liceniai. Se acord prioritate (prin selecie)
generalitilor (celor capabili de a executa orice sarcini, punndu-se
accentul pe capacitatea de a lucra n echip, deci aceia care reuesc
s-i subordoneze eul n favoarea interesului grupului;
recrutarea se face pe baza planului de selecie;
n general, se recruteaz circa 6% din personalul existent pentru
acoperirea pensionrilor (n medie de 2%) i pentru dezvoltarea
ntreprinderii;
recrutarea este tratat ca o investiie pe termen lung, costurile pe
termen scurt fiind considerate ca secundare;
cnd candidaii sunt buni, sunt toi angajai;
n privina muncitorilor, se ateapt ca ei s lucreze pn la sfritul
vieii lor i s dovedeasc aceasta. Acest lucru este ncurajat i de
normele sociale i culturale.
Angajarea pe via este specific marilor companii, iar femeile i
muncitorii necalificai nu intr n aceast categorie.
Acest sistem prezint att avantaje ct i dezavantaje:
Dintre avantaje s-ar putea aminti:
din cauza costurilor ridicate de ansamblul resurselor umane.
Managementul resurselor umane nipon acord o importan
deosebit formrii ei pe termen lung, cu utilizarea la maximum a
timpului de munc;
se beneficiaz de aportul unor angajai pe termen lung pn la
sfritul vieii lor active, costurile cu pregtirea personalului,
perfecionarea sa fiind mai eficiente;
cunoscnd durata de utilizare a salariailor este mai uor de stabilit i
de armonizat curba salariilor acestora;
realizarea, pe baza sentimentului de securitate a salariailor, a unei
stri de armonie i decooperare n cadrul companiei.
35

Angajarea n
firmele din
Japonia

Dintre dezavantaje s-ar putea enumera:


rigiditatea i inflexibilitatea n sistemul de recrutare a personalului;
costuri ridicate cu resursele umane, mai ales n perioada de
recesiune economic;
insuficient stimulare pentru perfecionarea i dezvoltarea
salariailor.
Caracteristic managementului resurselor umane japonez este i
integrarea noilor salariai n ntreprindere, care se face cu o deosebit atenie
i importan. Acest aspect reprezint multe trsturi specifice fa de SUA
i Europa, aa cum comenta L. Turner22, Thomas Rholen23, dup un studiu
extins pe o perioad mai lung de timp n Japonia, prezint n For
Harmony and Strenght: Japanese White, elemente ale aa numitei meditaii
Zen, care este legat de educaia spiritual a persoanelor ce compun grupul.
De aici deriv obligaia fiecrui salariat de a se ncadra n ntreprindere, n
rigorile sale. Aceasta se realizeaz prin oferirea fiecrui angajat a
elementelor necesare pentru integrarea sa n noua companie. Modalitile
prin care se realizeaz integrarea noilor angajai este total diferit de
concepiile europene sau americane, dar odat trecute aceste teste la care
sunt supui noii angajai se poate miza pe un personal puternic i loial
organizaiei.
Un test la care sunt supuse persoanele recrutate este acela de a le
obliga s efectueze un maraton de 26 de mile astfel: primele 9 mile se
parcurg n grup; urmtoarele 9 mile n minigrupuri, iar urmtoarele 8 mile
se parcurg individual, fiind interzis comunicarea ntre participani pe tot
parcursul.
Se apreciaz experiena ca fiind excepional, viitorii noi angajai
trecnd succesiv prin trei faze:
a) care dezvolt plcerea de a merge n grup;
b) concurena ntre participanii din minigrupe;
c) lupta individual n care nu se pune problema de a ctiga, ci de a
supravieui.
Se apreciaz i este adevrat, c aceste exerciii pot i au rolul de a
introduce la noii salariai a unei atitudini de acceptare a necesitilor vieii
precum i a receptivitii individuale fa de responsabilitile sociale
repartizate de societate n accepiunea culturii nipone.
n afara unor experiena de genul celor citate se practic i aciuni de
integrare propriu-zis a noilor angajai n organizaie.
Astfel n fiecare organizaie odat cu angajarea, noii salariai primesc
un manual foarte detaliat, cu completri i actualizri pe parcurs, pstrat i
folosit de fiecare angajat pn la pensionarea sa.
n acest manual se prezint, ncepnd cu istoricul firmei, strategia
general a acesteia, descrierea sistemului de organizare (structur
organizatoric, sarcinile fiecrei persoane, precum i modul de abordare i
ndeplinire a sarcinilor, pn la detalii cu privire la modul de a rspunde la
telefon, cum se redacteaz o cerere etc.). De asemenea, n manual se fac

22

Pugna.I - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile i tacticile globalizrii, Ed Solness,


Timioara 2000, pag. 136
23
Pugna.I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile i tacticile globalizrii, Ed. Solness,
Timioara 2000, pag 136

36

referiri cu privire la comportamentul n general al salariatului, a modului de


desfurare a relaiilor n general i a ntreprinderii n special i altele.
Un alt aspect important este stabilirea oyabunului pentru noul
angajat i relaiile dintre oyabun i kobun. Oyabunul care preia noul angajat
(ca tutore, inclusiv profesional) l ajut pe acesta s neleag toate ;
mecanismele organizaiei, specificul activitilor din compartimentul
respectiv, furnizndu-i sfaturi, protecie (nu n sensul european) i prietenie
n ntreaga sa carier.
Modalitile de integrare a noilor angajai, n mod rapid i eficient,
dnd bune rezultate pe plan psihosocial i al randamentului, este prezentat n
mod sintetic n figura 2.4.2.
Evaluarea personalului n companiile nipone se realizeaz att
formal, ct i informal.
Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de
ctre efii ierarhici fiind rezultatul observailor i constatrilor zilnice.
Evaluarea formala se realizeaz de dou ori pe an n perioada
anterioar acordrii bonusurilor sau primelor pe baza urmtoarelor criterii:
experien, personalitate, capacitate de a menine relaii bune cu alii i
performanele obinute.
Se au de asemenea n vedere: capacitatea de a raiona la adoptarea
deciziilor, simul responsabilitii, capacitatea de a anticipa i de a
previziona.
Familiarizarea cu
firma prin
manualul acesteia

Rotaie periodic pe
posturi

Cursuri de
pregtire n
centrul de
formare al firmei

ncadrarea n relaia
oyabun - kobun

Modaliti de
integrare a noilor
angajai

Participare n tabere
de munci agricole,
obiective
industriale, sport

Exerciii
meditaie tip ZEN

Vizite la uniti
(baze) militare,
obiective
deosebite

Figura 2.4.2. Modaliti de integrare a noilor angajai n firmele


nipone
Sursa: Pugna I., - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile i tacticile
globalizrii, Ed. Solness, Timioara 2000, pag. 139

Pentru manageri se au n vedere:


capacitatea de a conduce (LEADERSHIP-UL);
carisma;
potenialul de a nva;
priceperea de a munci n armonie cu alii;
meninerea unei atmosfere cooperante i destinse.
37

Evaluarea
personalului n
firmele nipone

Pentru managerii de vrf sau nivel superior se apreciaz urmtoarele:


capacitatea de a realiza obiectivele companiei;
capacitatea de a negocia i raiona;
capacitatea i puterea de dezvoltare a subordonailor i de a le
transmite acestora cunotine.
n ceea ce privete sistemul de salarizare se poate spune c n
organizaiile nipone diferena de salarizare ntre cei cu studii superioare i
cei cu studii medii este mic, criteriul n motivarea personalului este
determinante n mrimea salariului i n promovri.
Salariul este legat mai mult de experien i de evalurile fcute pe
baza criteriilor amintite mai sus.
Organizaiile nipone practic i alte forme de stimulare, cum ar fi:
primele sau bonusurile fac diferenierea ntre cei cu performane i
ceilali angajai, acestea fiind de 2-3 ori mai mari dect salariul
angajatului i acestea se acord de 2 ori pe an. Mrimea primelor
este determinat de profitabilitatea firmei i performanele
indivizilor;
sporuri pentru munca grea i periculoas;
sporuri pentru ore suplimentare;
suplimentri funcie de situaia familial;
mprumuturi cu dobnd redus date de companie;
dobnzi mari care se acord salariailor care i-au depus economiile
la firm;
locuine i alte ajutoare sociale.
Pentru managerii din companiile japoneze exist i alte forme de
motivare:
Stabilirea unui buget de cheltuieli propriu alocat managerilor,
buget ce este folosit de manageri pentru buna desfurare a
compartimentului (petreceri, invitarea colaboratorilor, furnizorilor, clienilor
la restaurant etc.) sau pentru comportament culant fa de alte persoane care
pot aduce servicii companiei.
Mrimea acestui buget este confidenial putnd fi majorat
substanial, el contribuind i la sporirea confortului managerului respectiv.
Sistemul de pensionare a fost introdus cu foarte mult timp n urm.
Tradiional, la pensionare un salariat primete o prim echivalnd cu 50-60
de salarii lunare. Dac prsete firma, suma se reduce drastic.
n ultimele decenii, salariile din Japonia au crescut foarte mult. n
1995, la Toshiba salariul mediu a fost de 4675 $, iar la Fuji Bank 5331$.
Diferenele ntre manageri i ceilali salariai sunt rareori de 10 ori mai mari,
spre deosebire de americani i europeni, la care se remarc diferene de sute
de ori mai mari, sau chiar mai mult.
Formarea personalului se realizeaz n unitile nipone prin rotaie.
Se pornete de la premisa c produsele de calitate superioar se pot realiza
numai cu oameni de un ridicat profesionalism.
Principala modalitate de pregtire o reprezint rotirea posturilor. La
organisme exterioare companiei de pregtire profesional se apeleaz foarte
rar, iar atunci cursurile se in n interiorul companiei.
Pn la pensionare, ridicarea nivelului de pregtire constituie o
component de baz a fiecrui post.

Salarizarea n
firmele din
Japonia

38

Rotaia, de regul, prezint o ciclicitate anual, de obicei n luna


aprilie cnd se fac masive angajri i pensionri. (Ex. Rotirea unui
economist: vnzri 2 ani, aprovizionare 3 ani, expert 1,5 ani; finane 3 ani
etc.).
Specialitii n domeniu apreciaz urmtoarele avantaje ale rotaiei
posturilor n pregtire:
cunoaterea cuprinztoare ele ctre personal a companiei;
formarea de cadre generaliste cu larg experien i perspective
asupra companiei;
dezvoltarea de largi contacte umane i relaii n cadrul companiei,
favorabile realizrii consensului;
descoperirea activitilor pentru care angajaii au cele mai bune
calii i afiniti pornind de la ideea c acestea se identific prin
experimente;
receptivitatea sporit a personalului la schimbri organizatorice i la
introducerea de noi tehnologii i echipamente.
Ca un element ce sintetizeaz esena Managementului resurselor
umane nipon i indic modul su de aplicare n practica firmelor este acela
de KAIZEN.

Fig. 2.4.3. Umbrela Kaizen


Sursa: Pugna, I - op. cit. pag. 146

Prin KAIZEN se desemneaz perfecionarea continu a


managementului i activitilor organizaiei care implic fiecare salariat al
organizaiei, incluznd att managerii ct i executanii, inclusiv muncitorii.
n viziunea KAIZEN, modul de via, comportamentul la serviciu, n
societate sau acas, trebuie s fie constant mbogit.
Specialistul japonez Masaki Imai24 prezint practicile manageriale
nipone n mod sugestiv sub forma UMBRELEI KAIZEN. conform figurii
2.4.3.
Din aceast reprezentare rezult o abordare multidimensional
pentru KAIZEN, care semnific o strategie axat pe o continu
perfecionare, de o manier participativ a tuturor activitilor firmei. n
24

Pugna.I. -Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile i tacticile globalizrii, Ed. Solness,


Timioara 2000, pag. 146

39

acelai timp KAIZEN reprezint o practic managerial curent, potrivit


creia nu trebuie s treac nici o zi fr ca o mbuntire, ct de mic s se
fi produs n organizaie. De asemenea, kaizen constituie o trstur
definitorie a mentalitii japoneze.
Dup recesiunea din 1991, managementul nipon se afl ntr-o
perioad de modificri ce afecteaz nsei unele din componentele i
caracteristicile sale tradiionale. Referindu-se la aceste aspecte, Richard
Smith25 , arat c, sub presiunea recesiunii, marile firme nipone au redus
numrul de salariai, au trecut la salarizare funcie de contribuia fiecruia,
modificndu-se modalitile de evaluare, pensionarea efectundu-se la o
vrst mai mic i amplificndu-se folosirea muncitorilor angajai temporar.
n concluzie, Kaizen-ul se deosebete de perfecionrile manageriale
utilizate n firmele din alte ri prin:
implicarea fiecrui salariat;
cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaiei;
se exercit permanent;
reprezint mai mult dect o abordare managerial;
este o stare de spirit, o caracteristic a culturii firmei.
Din aceste diferenieri rezult i efectele sale impresionante n planul
funcionalitii i performanelor firmelor nipone.

2.5. TEORII I CONCEPTE PRIVIND DEZVOLTAREA


RESURSELOR UMANE N SUA

Resursele
umane n
S.U.A.

Economia SUA se caracterizeaz ca o economie mixt (amestec de


sectoare private i publice), care explic, dup prerea specialitilor
stabilitatea economic a SUA, comparativ cu majoritatea celorlalte ri.,
menionnd c n mod tradiional SUA au fost campionii promovrii
proprietii private i a spiritului ntreprinztor. Posed un foarte puternic
sector privat care domin economia rii.
O alt caracteristic este faptul c piaa intern este foarte mare, iar
piaa neagr n comparaie cu cea oficial este foarte redus n comparaie
cu ri ca Spania i Italia, limitndu-se la droguri, arme - care sunt interzise.
Referitor la schimbrile din ultima perioad n SUA, n special dup
prbuirea comunismului n Europa, care a marcat sfritul rzboiului rece,
sunt de menionat cteva remarci fcute de B. Posner i W. Schmidth26 n
1992. Aici se specific faptul c renunarea pentru prima dat n ultimii 30
de ani la preocuprile de pe linia ntririi capacitii defensiv-ofensiv
nucleare; faptul c SUA a devenit cel mai mare creditor, dar i cel mai mare
debitor al lumii; faptul c colile americane sunt n declin; intensificarea
traficului de droguri; creterea populaiei extrem de srace sunt nite
caracteristici evidente.
25

Pugna.I. -Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile i tacticile globalizrii, strategiile i tacticile


globalizrii, Ed. Solness, Timioara 2000, pag. 148
26
Posner. B i Schmidth. W. - Values in the American Manager, California Management Review", vol. 34,
1992

40

Managementul resurselor umane din America de Nord este


caracterizat de ctre specialiti, ca fiind fa de cel japonez cu un plus de
diversitate.
Un aspect care poate fi analizat este cel al abordrii celor patru
dimensiuni ale lui G. Hofstede27
n raport cu dimensiunea individualism/colectivism managementul
resurselor umane american se caracterizeaz printr-un pronunat
individualism. Att n SUA ct i n Canada (ca reprezentant de
seam al Americii de Nord), individul este considerat ca principal
factor al dezvoltrii prestigiului acestor ri, cetenii lor avnd o
mare libertate de aciune individual, cu o multipl ncurajare a
iniiativei proprii;
n ceea ce privete cea de a doua dimensiune, distana fa de
putere, aceasta este redus, manifestndu-se ncurajarea
recompensrii celor valoroi, care obin rezultate favorabile n
domeniul lor de activitate;
n raport cu cea de a treia dimensiune, evitarea incertitudinii, se
refer la faptul c societatea este abordat n ideea c timpul curge
ntr-o singur direcie, cu un trecut, prezent i viitor, fiecare din
acestea fiind tratate diferit. n analiza lui Hofstede se constat c n
cadrul sistemului american organizaiile acord o atenie mare
mijloacelor prin care se caut minimalizarea riscurilor pentru viitor.
n acest sens se caut realizarea unei planificri pe termen lung i
mediu al resurselor umane, considerndu-se resursa uman ca o
investiie i nu doar un cost;
Cea de a patra dimensiune o constituie raportul
masculinitate/feminitate, considerndu-se c organizaiile din SUA
i Canada au o pronunat masculinitate, prin diferenierea rolurilor
sociale pe sexe, statutul social ridicat de care beneficiaz cei ce obin
succese Salariaii de sex masculin sunt avantajai la salarizare i
promovare, motivarea prin ctiguri bneti substaniale fiind
precumpnitoare.
Dup Simcha Roven28 n Comparative and Multinaional
Management, 1989 New York arat c managementul resurselor umane
american se caracterizeaz prin aceea c nevoia de realizare este puternic,
acordnd prioritate autorealizrii individuale, capacitii de a conduce i
bogiei ca scopul vieii. Pune accent pe Managementul resurselor umane
democratic, favorizarea deciziilor de grup i a participrii, prezentnd o
distan mic fa de putere. Comunicaiile unilaterale nu sunt preferate. n
ultimii ani indicele masculinitii este moderat, cu o preferin pentru
consideraie i a conductorilor sensibili la latura uman. Recompensele
bazate pe merit sunt apreciate ca adecvate, ntruct individul este considerat
ca fiind responsabil de rezultatele obinute.
Alvin Toffler29 remarc o preocupare tot mai mare pentru cultura
managerial privind echilibrarea aspectelor tehnico-economice cu cele
umane.
27

Hofstede.G. - Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti 1996, pag. 82


Roven, S. - Comparative and Multinaional Management, Hill Book Company, New York 1989, pag. 38
29
Toffler. A. - Al treilea val, Ed Ateneu, Bucureti 1995, pag. 28
28

41

Dimensiunile
culturale ale
lui Hofstede

n acest sens se remarc o cretere a tendinelor n ceea ce privete:


managerii apreciaz n msur mai mare c asigurarea unei viei
calitativ superioare necesit un sistem de valori lipsit de
individualism;
solicitrile i ateptrile salariailor cu privire la familie i propria
persoan sunt mai importante;
o atenie deosebit se acord mai mult diverselor specialiti de
personal, mai mult dect necesitilor individuale;
managerii se confrunt cu provocri mai mari n ceea ce privete
armonizarea valorilor individuale cu cele organizaionale.
Aceste schimbri reflect att modificrile n situaia economic a
SUA, n economia mondial, ct i o amplificare a realismului managerilor
din cadrul firmelor.
Un alt aspect ce se impune a se analiza este modificarea rolului
managerului general n economia american.
Figura 2.5.1. dup E. Schein30 red schimbarea rolului managerului
general i determinanii si.

FACTORII
PERSONALI
Ipotezele de baz
privind tehnologia
informaional (T.I.)
Viziunea asupra T.I.
Fundamentele i
experiena
referitoare la T.I.

REALITI
TEHNOLOGICE
Posibiliti
promise
Limite
identificate
Costuri
Programe

DEZGHEAREA
ORGANIZAIEI
Disconfort
Nelinite
Vinovie
SCHIMBRI
MAJORE
Identificare
Examinare
RENGHEAREA
ORGANIZAIEI
Individual
Raional

REALITI
ORGANIZATORICE
Dimensiune
Vrst
Situaie financiar
Structura
organizatoric
Receptivitatea
personalului
managerial i de
execuie

REALITILE
INDUSTRIEI
Relevana
strategic a T.I.
Comportarea
concurenilor
Mobilitatea
produselor

Figura 2.5.1. Schimbarea rolurilor managerului i determinanii si


Literatura de specialitate menioneaz dou ipostaze n care se afl
directorul general n raport cu schimbrile din cadrul organizaiei, i anume:
1. iniiator al schimbrilor, situaie n care se recomand s aib n
vedere subsistemele implicate din cadrul organizaiei, ct i grupurile
funcionale din companie;
30

Pugna. I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile i tacticile globalizrii, Ed. Solness,


Timioara 2000, pag. 161.

42

2. fortificator al schimbrilor iniiate de alii, atunci cnd acestea sunt


orientate adecvat. Pentru succesul schimbrilor este necesar
implicarea puternic a managerului general, autoritatea sa formal i
informal, prestigiul su avnd un important efect pozitiv.
Din lucrarea lui E. Schein31 The Role of CEO in the Management
of Change the Case of Information Tehnology, in the Kochn, M. Usteem
Transforming organisations, Oxford University Press, Oxford 1992, se
desprinde ideea c o mare parte a schimbrilor din firmele nord-americane
se produc n strns legtur cu introducerea, modernizarea sau nlocuirea
elementelor informatice.
Analiznd figura de mai sus se pot meniona dou aspecte:
1. Schimbarea este vzut ca un proces, mai exact ca un ansamblu de
procese complexe care implic direct sau indirect ntreaga
organizaie, presupunnd un proces de dezghe, de dezamorsare a
organismelor i mecanismelor existente, n ateptarea noilor
elemente, care genereaz personalului o stare de disconfort, chiar de
nelinite, urmat fiind de ngheca urmare a implementrii
schimbrilor majore proiectate, cu o structurare riguroas a
modalitilor, a formelor, a mecanismelor utilizate, formndu-le pe
acestea;
2. A doua remarc este legat de faptul c n fiecare firm iniierea,
derularea i finalizarea proceselor de schimbare major iau forme
specifice, acest model necesitnd particularizri funcie de
schimbrile ce urmeaz a fi efectuate i de condiiile din cadrul
organizaiei.
John March32 un alt specialist american a artat c puterea
managerului este quatrodimensional, cele patru dimensiuni fiind:
3. structural, care reflect puterea managerului n ierarhia firmei;
4. promotor al intereselor organizaiei;
5. de expert, care reflect competena profesional ce corespunde
activitilor firmei;
6. prestigiul care decurge din calitile sale personale i din statutul
social pe care i l-a constituit.
Reunirea de ctre managerul general a celor patru dimensiuni (faete
ale puterii) i confer o mare capacitate de a schimba.
Acionnd ca un grup informal, de regul sub autoritatea
managerului general, coaliia dominant se comport ca un task force
(for de comando) cu o puternic coeziune interioar, care apelnd la o
gam larg de modaliti elimin rapid rezistenele individuale i de grup la
schimbri i sporesc receptivitatea personalului managerial i de execuie
din subordinea lor fa de mutaiile iniiale.
Cum este privit capitalul uman n SUA? Specialitii n domeniu
remarc faptul c ntreprinderile nord-americane i-au bazat evoluiile
dinamice n ultimii zeci de ani preponderent pe sectorul tehnic i de abia la
nceputul celui de al 9-lea deceniu, i ca urmare a influenei
31

Schein, E. - The Role of CEO in the Management of Change the Case of Information Tehnology. Oxford
University Press, Oxford 1992, pag. 58
32
Cherrington. D.J. - The Management of Human Resources, AHyn and Bacon, Boston 1991, pag. 118

43

Rolurile
managerilor
n S.U.A.

managementului japonez, au nceput s reconsidere factorul uman.


Necesitatea acestei reorientri n politica sistemelor fa de factorul uman n
SUA se justific i prin nivelul foarte ridicat al costurilor forei de munc n
preul produselor i al serviciilor. Raportat la rile japoneze costul cu fora
de munc este de dou ori mai mare n SUA, iar raportat la rile n curs de
dezvoltare este de 10 ori.
Lund n considerare acest aspect factorul uman este privit tot mai
mult ca o resurs de baz a firmei i nu ca o simpl component a ei.
n aceste condiii a aprut managerul resurselor umane, avnd ca
principale obiective urmtoarele: participarea la elaborarea strategiei de
ansamblu a companiei i elaborarea unei strategii specifice privind resursele
umane.
O alt reconsiderare major cu privire la salariai este legat cu
tratarea lor ca i capital, respectiv luarea n considerare a faptului c
personalul posed abilitate, experien i cunotine care au valoare
economic pentru firme.
n ceea ce privete atributele, rolurile managerilor n firmele nordamericane, H. Mintzberg33 n lucrarea The Nature of the Managerial Work
publicat n revista Harper and Row analizeaz rolurile managerului n
firmele din SUA, care s-ar putea sintetiza conform figurii 2.5.2
I. INTERPERSONALE
III. DECIZIONALE

1. Reprezentare

7. ntreprinztor

2. Leader

8. Mnuitor de
disfuncionaliti

ROLURILE
MANAGERILOR

9. Alocator de
resurse

3. Contractor
de persoane

4. Monitor

10. Negociator (i
expert tehnic)
II. INFORMAIONALE

5. Diseminator
de informaii
6. Purttor de
cuvnt

Figura 2.5.2. Rolurile managerului n firmele din S.U.A.


Sursa: Pugna I., - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile i tacticile
globalizrii, Ed. Solness, Timioara 2000. pg. 169

Din figura de mai sus se remarc astfel c rolurile managerilor se


mpart n trei domenii: I. Interpersonale; II. Informaionale; III. Decizionale,
acestea detaliindu-se pe 10 roluri.
33

Minzberg. H. - The Nature of the Managerial Work, Harper and Row", New York, 1973

44

Specialitii n domeniul resurselor umane precum Armstrong i


Cherrington34deosebit de important, alturi de rolul de leader, de motivarea
subordonailor, de ncadrare i de pregtire a lor.
Cu privire la calitile, cunotinele i aptitudinile managerilor,
cercetarea a relevat c cele mai importante se refer la latura uman a
managementului i au n vedere elemente cum ar fi comunicaiile verbale,
convorbirile telefonice, ntlnirile informale, flexibilitatea comportamental,
aptitudinea de a asculta pe alii, stpnirea de sine alturi de altele , care tind
s aib ctig de cauz n raport cu cele tehnice sau cele politice.
O caracteristic a managementul resurselor umane din SUA este
aceea c, dup opinia specialitilor nivelul salariilor managerilor se situeaz
pe primul loc din lume, motivare avnd la baz rezultatele i evoluia
companiilor respective.
Acest nivel al salariilor are la baz i faptul c managerii din SUA
(din conducerea superioar) posed, pe lng o pregtire de baz dintr-un
anumit domeniu (juridic, economic sau tehnic) i o formaie special n
calitate de conductori, posednd o diplom de master business degree
i/sau doctorat n management, de obicei diploma de absolvire poart
amprenta unor universiti de renume. (Harvard University, Universitatea
din Yale sau Princeton).
Alturi de veniturile din salarii veniturile directorilor se compun i
din premii, dividende, sume speciale prevzute n planurile de stimulare,
aciuni ale firmei acordate gratuit.
Dac ar fi s se fac o paralel ntre managementul resurselor umane
nipon i cel practicat n SUA se poate arta c, dac la nceput SUA a
manifestat mai puin interes fa de performanele japoneze, cu timpul
managerii americani au nceput s investigheze performanele i cauzele
generatoare ale acestora.
Au constatat cu acest prilej c unul dintre secretele performanelor
nipone l reprezint managementul acestora. Din acest punct de vedere mai
multe aspecte au constituit obiectul analizei i al adaptrii lor la companiile
SUA.
Una din metodele preluate de la managerii japonezi au fost cercurile
de calitate. Aceast metod mbuntete mult comunicarea i face
cunoscute problemele organizaiei la toate nivelele acesteia.
Pe baza concluziilor emise de aceste cercuri de calitate se
formuleaz sugestii i recomandri care se prezint conductorilor ierarhici
direci. Acetia, n mod obligatoriu comunic membrilor cercurilor de
calitate poziia lor fa de propunerile fcute. Funcie de calitatea
propunerilor fcute i de rezultatele obinute membrii cercului de calitate
sunt recompensai. Se creeaz astfel, la nivelul locurilor de munc o stare de
emulaie la majoritatea membrilor pentru gsirea soluiilor de mbuntire a
calitii, astfel c n timp efectele cumulate ale propunerilor determin
salturi spectaculoase privind calitatea produselor i a serviciilor.
O alt problem preluat din managementul nipon i utilizat tot mai
mult n SUA se refer la gestiunea stocurilor de timp (Just in Time
Inventoring - JIT). Aceasta presupune dimensionarea corect a tuturor
34

Cherrington. D.J. - The Management of Human Resources. AHyn and Bacon. Boston 1991. pag.605

45

factorilor care concur la realizarea produciei sau a serviciilor, inclusiv


dimensionarea corect a resurselor umane.
Exist i posibilitatea adaptrii unor elemente de management al
resurselor umane european n SUA. nc de la nceputul anilor '90 ai
secolului XX, specialitii americani Ph. Harris i R. Moran35 n Managing
Cultural Sinergy publicat la Huston, n Gulf Publishing Company au
recomandat o serie de elemente manageriale europene din domeniul
resurselor umane posibile a se adapta, de ctre firmele din SUA ( tabel 1.3.),
elemente sintetizate n tabelul 2.5.1.
Tabelul 2.5.1.
Elementele manageriale europene posibil a fi adaptate firmelor din SUA
ELEMENTE
MANAGERIALE

PROVENIENA

MODALITI DE
UTILIZARE

Sarcinile, competenele i
responsabilitile
majore
sunt atribuite nu n mod
special
managerului
general, ci consiliului de
conducere

Firmele
multinaionale

Partajarea
sarcinilor,
competenelor,
responsabilitilor
majore,
ncurajarea
aciunilor
participative la toi factorii
implicai i n toate funciunile
firmei

Consiliile muncitoreti sunt


obligatorii

Norvegia

Planificare pe termen lung 12 ani

Firmele
multinaionale
europene

Acceptarea de ctre manageri


s implice muncitorii n
abordarea problemelor majore
care-i privesc
Concentrarea previziunilor pe
perioade lungi, nu numai pe
termen scurt

Dezvoltare mai lent a


firmei, angajare mai rar de
salariai i subnzestrarea cu
personal

Europa

Programarea unei cantiti


de munc de realizat mai
reduse n unitatea de timp

Germania

Se plaseaz mai mult accent


pe exercitarea autoritii
dect pe relaii de prietenie
sau dorina de a fi plcut de
subordonai

Europa

35

Evitarea
dezvoltrii
prea
rapide pentru a preveni
micarea
ntr-o
direcie
greit, generatoare, ulterior,
de concedieri masive
Evitarea de a fi presat de timp,
partajarea
superioar
a
sarcinilor i considerarea
oamenilor mai importani
dect programele
Folosirea
unei
abordri
formalizate, oficiale, pentru a
diminua tensiunile interne,
mascate, n locul unei abordri
prietenoase exteriorizate

Cherrington. D J - The Management of Human Resources. Allyn and Bacon. Boston 1991. pag 119

46

Stresul n firm, relaiile


umane
i
structura
organizatoric sunt mai
puin rigide

Europa

Evitarea
standardizrii
excesive, asupra organizrii.
n vederea obinerii efortului
mare necesar pentru a realiza
obiectivele

Neacceptarea formulrii de
titluri manageriale potrivit
dorinelor individuale

Europa

Evitarea
denumirilor
de
posturi manageriale fr sens
i a unor insatisfacii din
exercitarea sarcinilor aferente

Rotaia salariailor pe
posturi i schimbarea de
salariai ntre companii mai
puin frecvent
Salariatul
trebuie
s
lucreze
o
perioad
ndelungat
n
firm
nainte de a fi promovat
ntr-o funcie managerial
superioar

Europa

Diminuarea
specializrii
posturilor i compartimentelor
astfel nct nu mai sunt
necesare schimbri frecvente
Proiectarea de posturi mai
complexe i acordarea unei
ponderi mai mari experienei
specifice n cadrul firmei
respective

eful
de
echip,
supervizorul, este pedagog,
un asistent i un proiectant
de standarde i norme

Germania

Supervizorul ar trebui s fie


ntr-o msur mai mare un
"leader"
care
s
ajute
subordonaii s-i realizeze
sarcinile, dect un ef

Muncitorii ar trebui s-i


menin o dubl afiliere
afectiv att la firm ct i
la sindicat
O abordare mai social
asupra organizaiei i
ierarhiei n cadrul su

Germania

ncurajarea cooperrii ntre


salariai, sindicate i manageri

Frana, Italia

Acordarea unui accent mai


mare aspectelor umane, avnd
n vedere c un manager se
ocup n primul rnd de
oameni i apoi de sarcini.
Autoritatea real a unui
manager este generat parial
de natura relaiilor umane i
parial
din
rolurile
i
competenele manageriale

Europa

Sursa: Pugna, I. - Compatibilitatea managementului globalizrii, Ed. Solness, Timioara 2000,


pag. 175.

Fcnd o retrospectiv a modului de abordare a problemelor


managementului resurselor umane n rile sau grupurile de ri prezentate,
ca o consecin a suportului cultural al acestora, al contextului geo-istoric,
socio-politic i de structur a economiei, se poate prezenta sintetic n funcie
de anumite variabile ce definesc problemele managementul resurselor
umane conform tabelului 2.5.2.

47

Tabelul 2.5.2.
Variabile ce definesc problemele managementului resurselor umane
ara sau grupul de ri
Asia de Est i
Variabila
S.U.A.
UE
Japonia
Sud-Est
Modul de abordare
(Teoria X sau Y)

Predominant
X

Predominant
X

Stilul de
management

Autoritar
cu tendina
n ultimele
decenii de
participativ

Difereniat

Autoritatea
decizional

Orizontul de timp

Tipul de abordare

Difereniat, de
la centralizat
Managerul
lacodeterminare

Scurt

Analitic,
sistemic

De la scurt la
lung

Holistic

X i Y

Participativ

Paternalist autoritar

Consens

Managerul cu
tendine la
participativ n rile
de origine

Lung

Scurt cu tendin
spre mediu i chiar
lung

Sistemic.
analitic

Holistic

Sursa: Pugna. I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile i tacticile


globalizrii, Ed Solness, Timioara 2000, pag. 212

n ceea ce privete diferenierile managementului resurselor umane


la nivelele ierarhice inferioare, pe baza altor criterii de comparaie
referitoare la structura organizatoric., comunicare, resurse umane, gruparea
sindicatelor i relaia dintre management i sindicate se poate observa n
tabelul 2.5.3.

48

Criteriul

Tabelul 2.5.3.
Diferenierea managementului resurselor umane la nivele
ierarhice inferioare, pe state sau grupe de state
Statul sau grupul de state
S.U.A.
UE
Japonia
Asia de Est i
Sud-Est

Ierarhic,
Ierarhic,
Structura
funcional,
funcional cu
organizatoric relaii ierarhice, stat major cu
i relaii n
cu tendina de
grad de
cadrul acestora extindere mai
formalitate
ales la satelii
mare

Comunicare

Ierarhic,
preponderent
verbal i scris

Ierarhic
verbal

Importan
prezint
elementele
informale,
conform
specificului
nipon

Structur ierarhic
puternic cu
angajare n ierarhii
pe baza legturilor
de rudenie (n
special n Coreea)

Ritual,
informal
Ierarhic verbal i
pentru grupuri
non-verbal
i informal
intergrupuri

Resurse
Umane

Angajare pe
meserii, funcie
de calificare

Recrutare pe
specializri

Recrutare din
familii cu
angajare pe
via (tot mai
rar) i n
funcie de
vechime

Gruparea
Sindicatelor

Pe ramuri i
meserii

Pe meserii i
ramuri

Pe companie

Pe companie

Relaii
managementsindicate

Adversitate

Adversitate

Spre consens

Tendin spre
armonie

Sursa: Pugna, I. - op. cit., pag. 213.

49

Recrutare pe baz
de relaii (se face
de obicei odat cu
leaderii)

BIBLIOGRAFIE
1) Cherrington. D.J. - The Management of Human Resourrces, Allyn
and Bacon, Boston, 1991;
2) Constantin Roca Managementul resurselor umane, Editura
Universitaria, Certi, Craiova, 2004;
3) Constantinescu D., Tumbr C., Criveanu I., - Managementul
ntreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;
4) Cornescu V., Mihilescu I., Stancu S., - Management. Teorie i
practic, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;
5) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare n Romnia, Editura Lumina
Lex, Bucureti, 1999;
6) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaie editat de Tofan
Grup Direcia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52aprilie 2001;
7) Mrcine Virginia, - Decizii manageriale. mbuntirea
performanelor decizionale ale firmei, Editura Tehnic, Bucureti
2000;
8) Minzberg. H. - The Nature of the Managerial Work, Harper and
Row", New York, 1973;
9) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura
Tehnic, Bucureti 2000;
10) Pitariu, H.D., - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de
munc i a personalului: un ghid practic pentru manageri,
Bucureti, Casa de Editur IRECSON, 2003;
11) Pugna. I. - Compatibilitatea managementului comparat cu strategiile
i tacticile globalizrii, Editura Solness, Timioara 2000,
12) Schein, E. - The Role of CEO in the Management of Change the
Case of Information Tehnology, Oxford University Press, Oxford 1992;
13) Toffler. A. - Al treilea val, Editura Ateneu, Bucureti 1995;
14) Vrzaru M. - Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2000.

DICIONAR EXPLICATIV
1. Globalizarea - este termenul ntrebuinat pentru a descrie un proces
multicauzal care are drept rezultat faptul c evenimente care au loc
ntr-o parte a globului au repercusiuni din ce n ce mai ample asupra
societilor i problemelor din alte pri ale globului.
2. Managementul comparat studiaz procesele i relaiile
manageriale din organizaii care funcioneaz n contexte culturale,
naiuni diferite.
3. Managementul internaional - reprezint managementul
activitilor firmei la scar internaional i are rolul de a menine
firma ntr-o stare de echilibru dinamic n cadrul mediului global.

50

TESTE DE EVALUARE
A. Principalii factori care difereniaz MRU internaional de
managementul resurselor umane se regsesc printre elementele de mai jos:
1 . rezolvarea problemelor de personal n condiiile unei diversiti
de culturi, sisteme sociale sau cerine legale;
2 . mai multe funcii i activiti;
3 . complexitatea problematicii sau a proceselor manageriale din
domeniul resurselor umane;
4 . schimbri ale intensitii de manifestare a diferitelor funcii ale
MRU;
5 . perspectiv mai larg n abordarea problematicii resurselor
umane;
6 . mai multe influene externe; expunerea la risc.
Menionai care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai
corect principalii factori care difereniaz MRU internaional de MRU.
a) 1, 4, 5, 6;
c) 1, 2, 3, 4;
e) 2, 3, 4, 5.
b) 2, 4, 5, 6;
d) 3, 4, 5, 6;

51

TEMA 3 STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL


RESURSELOR UMANE
CUPRINS
Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane
Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane
Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul
resurselor umane
Politici n domeniul resurselor umane
Elaborarea i implementarea politicilor din domeniul
resurselor umane
REZUMAT:
n aceste condiii, n conceperea activitilor din domeniul resurselor
umane, un rol deosebit de important l au strategiile i politicile de personal,
care se impun ca i componente eseniale ale managementului resurselor
umane.
n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei, se
deosebesc trei tipuri de strategii de personal: strategia de personal orientat
spre investiii, strategia de personal orientat valoric i strategia de personal
orientat spre resurse.
O etap important a procesului de elaborare a strategiilor de
personal o constituie analiza resurselor umane de care dispune firma la un
moment dat. Scopul principal al acestui demers l constituie identificarea
resurselor umane de care dispune firma i realizarea concordanei acestora
cu deciziile strategice. Analiza resurselor umane se poate realiza utiliznd ca
instrument portofoliul de resurse umane.
OBIECTIVE:
nsuirea de ctre studeni a unor elemente privind strategiile i
politicile n domeniul resurselor umane.
3.1. CONINUTUL STRATEGIILOR DIN DOMENIUL
RESURSELOR UMANE

Strategiile din
domeniul
resurselor umane

Organizaiile, n mediul actual exterior dinamic, turbulent, sunt


obligate s fac fa unor provocri de natur s le solicite capacitatea i de
a-i menine succesul competiional prin anticiparea evoluiilor viitoare.
n aceste condiii, n conceperea activitilor din domeniul resurselor
umane, un rol deosebit de important l au strategiile i politicile de
personal, care se impun ca i componente eseniale ale managementului
resurselor umane.
Problemele eseniale care pot avea un impact deosebit asupra
strategiilor din domeniul resurselor umane include urmtoarele:
inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare,
precum i de dezvoltare a pieei i a produciei;
52

propunerile privind creterea competitivitii sau a


eficacitii organizaionale;
necesitatea de a dezvolta o cultur de firm pozitiv,
orientat spre performan;
alte imperative culturale ale managementului, asociate cu
schimbrile n filozofia organizaiilor n domenii cum sunt:
comunicarea, lucrul n echip, antrenarea personalului etc.;
factori ai mediului exterior organizaiei cum sunt:
interveniile guvernamentale, legislaia indigen i cea
internaional, concurena etc.
Datorit caracterului complex al strategiilor, specialitii sugereaz o
serie de aspecte care trebuiesc luate n considerare la formularea strategiilor
din domeniul resurselor umane, cum sunt urmtoarele:
n cadrul unei organizaii, nu exist doar o singur strategie
n domeniu resurselor umane;
strategia global a organizaiei poate avea o influen
important asupra strategiilor din domeniul resurselor
umane;
factorii care influeneaz strategiile din domeniul
managementul resurselor umane evideniaz o serie de
negocieri si compromisuri istorice;
ca rspuns la schimbrile sau evoluiile curente,
managementul poate s ncerce s schimbe semnificativ
modelele istorice ale strategiilor din domeniul resurselor
umane, dar nu toate conducerile din cadrul firmelor, vor
rspunde n acelai mod sau cu aceeai eficacitate.
Domeniile eseniale n care pot fi dezvoltate strategii de personal,
vizeaz:
asigurarea cu personal;
dezvoltarea carierei personalului;
recompensarea angajailor;
relaiile cu angajaii.
Strategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia
global (de ansamblu) a organizaiei, avndu-se n vedere condiiile
competiionale i evoluiile viitoare ale organizaiei.
Prin urmare, strategia de personal are un caracter derivat din
strategia global a organizaiei, este o strategie parial care se refer
numai la anumite activiti din cadrul acesteia, adic la acelea care fac
parte din funciunea de resurse umane.

53

Criterii n
stabilirea
strategiilor de
personal

Domeniile
strategiilor
de personal

3.2. TIPURI DE STRATEGII N DOMENIUL RESURSELOR


UMANE
n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei, se
deosebesc trei tipuri de strategii de personal:
1. strategia de personal orientat spre investiii;
2. strategia de personal orientat valoric;
3. strategia de personal orientat spre resurse.

Tipuri de
strategii de
personal

1. Strategia de personal orientat spre investiii


Acest tip de strategie de personal, are n vedere deciziile privind
investiiile din cadrul firmei, n viziunea tradiional, strategia investiional
se limita la resursele materiale, financiare i la aspectele tehnice, n prezent,
strategia n domeniul investiiilor vizeaz tot mai mult i aspectele privind
resursele umane.
Strategia de personal orientat spre investiii are unele avantaje, cum
sunt:
diminueaz rezistena personalului la schimbare;
permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind
utilizarea eficient a resurselor umane din organizaie;
reduce cheltuielile de pregtire i de angajare a personalului
n momentul introducerii de noi tehnologii;
sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele
dezvoltrii strategiei firmei;
crete capacitatea de adaptare a firmei la modificrile
determinate de pia, ntruct dependena relativ mare a
strategiei de personal de strategia global a organizaiei,
permite o activitate de personal anticipativ i continu.
2.
Strategia de personal orientat valoric
Aceast strategie de personal, are n vedere cerina de baz privind
respectarea intereselor, a aspiraiilor personalului, simultan cu folosirea
corespunztoare a potenialului acestuia.
Strategia de personal orientat valoric, are avantajul de a acorda o
mai mare importan resurselor umane, ns ascunde pericolul orientrii
unilaterale spre personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concurenei.
Valorile luate n considerare sunt:
dorina de echitate sau dreptate;
principiul performanei;
realizarea personal n interiorul i exteriorul organizaiei;
relaiile sociale;
informarea i comunicarea;
dorina de siguran.

54

3. Strategia de personal orientat spre resurse


Recunoaterea i promovarea acestui tip de strategie de personal,
presupune inversarea raportului scop-mijloace. Prin aceast strategie,
resursele umane influeneaz considerabil coninutul strategiei globale a
organizaiei, iar funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i
realizarea acesteia.
Coninutul strategiei de personal orientat spre resurse, se bazeaz,
n viziunea sa tradiional, pe urmtoarea ntrebare dominant:
Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei? i
Pe care piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman?
Rezult c, dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar
pentru ca organizaia s reacioneze rapid i flexibil la schimbrile
mediului autentic concurenial.
Realizarea acestui tip de strategie de personal, necesit o modificare
de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s
neleag c, strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei, nu se
afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.
ntre cele trei tipuri de strategii n domeniul resurselor umane, nu
exist bariere formale deoarece ele reflect diferite aspecte interdependente
ale funciunii de resurse umane.
3.3. ELABORAREA I IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR DIN
DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor
umane necesit un rspuns adecvat la urmtoarele ntrebri:
Unde ne situm n prezent?
Unde dorim s ajungem n urmtorii ani?
Cum trebuie s acionm pentru a ajunge unde dorim?
MISIUNEA FIRMEI

ANALIZA
MEDIULUI
EXTERN

Obiective

FACTORI DE
SUCCES
Elaborarea strategiei
FIRMEI

ELABORAREA
PLANURILOR DE
PERSONAL
IMPLEMENTAREA
PROGRAMELOR DE
PERSONAL

Figura 3.3.1.
55

ANALIZA
INTERN A
FIRMEI

Etapele
elaborrii
strategiei de
personal

Analiza
resurselor
umane

Modelul elaborrii strategiei de personal, se fundamenteaz pe luarea


n considerare a aspectelor privind mediul exterior precum i pe cele viznd
punctele forte n resursele umane la dispoziia organizaiei, conform figurii
3.3.1.
Abordarea strategiilor de personal necesit o evaluare general sau
global a firmei i ntocmirea unui plan de afaceri, n final, se vor identifica
problemele specifice din domeniul resurselor umane.
O etap important a procesului de elaborare a strategiilor de
personal o constituie analiza resurselor umane de care dispune firma la un
moment dat. Scopul principal al acestui demers l constituie identificarea
resurselor umane de care dispune firma i realizarea concordanei acestora
cu deciziile strategice. Analiza resurselor umane se poate realiza utiliznd ca
instrument portofoliul de resurse umane, conform cruia personalul este
ncadrat ntr-o matrice de forma:

?
Potenialul de
performan i
dezvoltare

Angajaii
problem

Angajaii cu
performane
deosebite
Angajaii cu
perfomane
previzibile
Performana actual

Angajaii PROBLEM, sunt considerai angajaii cu sau fr


sarcini de conducere, ale cror performane sunt complet
nesatisfctoare i care dovedesc potenial sczut de performan i
de autodezvoltare (autorealizare). Din punct de vedere strategic,
angajaii-problem prezint un anumit risc pentru realizarea
strategiei de personal.
Angajaii cu performane previzibile, sunt acei angajai care i-au
atins nivelul maxim de performan. n cadrul limitelor lor
previzibile.
Angajaii cu performane deosebite, reprezint categoria de
personal cotat la nivel nalt, deoarece prezint un nivel ridicat de
performan i d dovad de un potenial de dezvoltare personal
suplimentar.
Angajaii semne de ntrebare, sunt aceia care dispun de un
potenial de munc nalt, dar care totui lucreaz sub capacitatea sau
sub posibilitile lor.
Analiza situaiei existente a resurselor umane constituie baza de
plecare pentru majoritatea evalurilor sau deciziilor privind strategiile de
personal.
56

Modelul strategiei de personal cuprinde ca i component de baz,


analiza mediului extern al firmei. Analiza mediului extern conduce la
identificarea factorilor care sunt importani n alegerea unei firme de ctre
ofertantul forei de munc, precum i riscurile firmei n legtur cu
asigurarea cu resurse umane n viitor.
Analiza resurselor umane la dispoziia firmei mpreun cu analiza
mediului extern, conduc la identificarea punctelor slabe i a punctelor forte
ale firmei n domeniul resurselor umane, ct i oportunitile i ameninrile
viitoare n ceea ce privete resursele umane. Cteva puncte forte ale
strategiei de personal, sunt urmtoarele:
acumularea de cunotine i calificri prin atragerea personalului din
afara firmei;
planificarea pe termen scurt a personalului;
activitatea intens privind dezvoltarea personalului.
n procesul de elaborare a strategiilor de personal este necesar s se
verifice permanent, n ce msur obiectivele stabilite n domeniul resurselor
umane, sunt mereu actuale i dac msurile derivate din acestea au fost
ndeplinite cu succes.
Procesul de elaborare a strategiilor de personal trebuie susinut
printr-o implicare corespunztoare a tuturor angajailor firmei. Managerii
trebuie s participe activ la acest proces, pentru a se asigura acceptarea
strategiilor de personal i pentru creterea responsabilitii managerilor n
realizarea respectivelor strategii.
3.4. POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE
ntre obiectivele, strategiile i politicile de personal, exist raporturi
i delimitri, ele fiind precizate n figura 3.4.1.
OBIECTIVE

POLITICI

STRATEGII

Proceduri

Figura 3.4.1.
Obiectivele de personal exprim ntr-o form coerent, scopurile
avute n vedere. Ele reprezint caracteristicile cantitative sau
calitative ale scopurilor urmrite. Obiectivele de personal constituie
criterii pentru evaluarea activitii viitoare n domeniul resurselor
57

Analiza
mediului extern
al firmei

Politicile de
personal

Tipuri de
politici de
personal

umane. Ele se exprim cantitativ i vizeaz termene limit exprimate


explicit.
Strategiile de personal, descriu direciile de urmat, modalitile de
realizare a scopurilor bine precizate, specificate sub form de
obiective.
Politicile de personal, cu un orizont mai redus ca strategiile, au un
grad de detaliere mai pronunat i cuprind elemente suplimentare n
special cu caracter operaional. Obiectivele de personal conduc att
la strategii, ct i la politici de personal. Politicile de personal ofer
ns mijloacele de implementare a strategiilor.
Politicile de personal se modific continuu n cadrul organizaiilor,
datorit schimbrilor mediului ambiant. Ele trebuie s fie ct mai realiste i
s valorifice schimbrile din cultura organizaiei i s favorizeze un
comportament organizaional eficace.
O definiie posibil a politicii de personal este:
stabilirea modului n care organizaia i ndeplinete
responsabilitatea social fa de angajai i descrie atitudinea
organizaiei fa de acetia;
exprimarea filozofiei generale a organizaiei i a valorilor
acesteia;
definirea filozofiei privind la modul cum trebuie s fie tratai
angajaii;
traducerea prin enun clar, fr ambiguitate, a obiectivelor
urmrite n activitile de personal, fiind nsoite de reguli,
regulamente, proceduri necesare aplicrii acestora;
redarea ansamblului de atitudini, intenii, orientri, direcii
majore privind practicile manageriale din domeniul
recrutrii, meninerii i dezvoltrii resurselor umane;
stabilirea liniilor directoare n domeniul personalului;
stabilirea ansamblului regulilor i atitudinilor din domeniul
resurselor umane pe baza crora se adopt deciziile
manageriale specifice privind personalul.
Definiiile date nu sunt contradictorii ci se completeaz reciproc.
Corespunztor activitilor funciunii de personal, pot fi puse n
eviden o serie de politici de resurse umane specifice:
Politica oportunitilor egale, care reflect intenia ferm a
organizaiilor de a garanta oportuniti egale tuturor
membrilor si, indiferent de sex, ras, religie, stare civil.
Politici de angajare, care pot cuprinde mai multe aspecte
cum sunt:
meniunea explicit c organizaia este dedicat
profesionalismului, n toate activitile; angajamentul
ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;
dorina organizaiei de a promova din interior, dar i
intenia de a realiza periodic o infuzie de personal
nou;
intenia organizaiei de a evita prin orice mijloace,
omajul;
58

dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor


lor, precum i asupra sanciunilor;
dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea
sexual; fiind apreciat ca o problem de
comportament, trebuie avut n vedere rolul
managerilor n prevenirea hruirii sexuale, n
rezolvarea atent a nemulumirilor;
maniera n care organizaia trateaz problemele
sntii personalului: sntatea fizic general,
sntatea psihic-emoional, alcoolismul, fumatul,
consumul de droguri, mbolnvirile de SIDA etc.
Politica de dezvoltare a angajailor, ca fiind obligaia
organizaiei de a dezvolta continuu, calificarea angajailor,
pentru a le da posibilitatea de a avansa n carier.
Politica implicrii i a participrii, exprim convingerea
organizaiei c antrenarea sau implicarea eficace a membrilor
si este una din cile cele mai sigure pentru a obine succesul
competiional.
Politica recompensrilor, asigur cadrul necesar pentru ca o
parte echitabil din valoarea nou creat, s revin angajailor.
Politica relaiilor cu angajaii, exprim drepturile angajailor
de a-i reprezenta i susine interesele n faa managerilor
prin sindicate, asociaii de salariai etc.
Politica de protecie sau siguran i sntate, prezint felul
n care organizaia intenioneaz s asigure locuri de munc
sigure i sntoase.
Politica de utilizare, care indic inteniile organizaiei
privind mbuntirea folosirii resurselor umane, creterea
productivitii, reducerea costurilor cu personalul.

3.5. ELABORAREA I IMPLEMENTAREA POLITICILOR DIN


DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Politicile de personal sunt determinate de valorile de baz ale
organizaiei care, influeneaz cultura acesteia. Cnd managerii unei
organizaii sunt ntrebai dac exist politici n domeniul resurselor umane,
acetia rspund mai nti afirmativ, ca ulterior s ezite, ndeosebi cnd
trebuie s descrie natura i coninutul politicilor respective. Specialitii n
formularea scris i explicit a politicilor de personal, urmtoarele avantaje:
asigur transparena i clarific atitudinea organizaiei fa de
membrii si, respectul autoritii fa de individ, iar managerii tiu precis ce
poziie s adopte;
garanteaz tratarea corect i echitabil a angajailor prin
raportarea la un text scris;
asigur uniformitatea necesar n interpretarea coninutului
diferitelor politici de personal.
59

Avantajele
politicilor
de personal

n elaborarea politicilor de personal din domeniul resurselor umane


se parcurg urmtoarele etape:
nelegerea culturii organizaiei;
analiza politicilor de personal existente, scrise sau nescrise;
analiza influenelor externe, ntruct politicile de personal
sunt supuse legislaiei muncii i codurilor oficiale de practici
emise de instituii de profil;
consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor
acestora privind politicile de personal;
investigarea i prelucrarea opiniilor angajailor i ai efilor
sindicali privind politicile de personal;
elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor
obinute.
Odat politicile de personal elaborate, acestea vor trebui aprobate de
ctre manageri i comunicate tuturor celor responsabili pentru aplicarea lor.
Aplicarea politicilor de personal implica o supraveghere permanent
pentru aplicarea lor, de ctre managerii de personal.

BIBLIOGRAFIE
1) Constantin Roca Managementul resurselor umane, Editura
Universitaria, Certi, Craiova, 2004;
2) Constantinescu D., Tumbr C., Criveanu I., - Managementul
ntreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;
3) Cornescu V., Mihilescu I., Stancu S., - Management. Teorie i
practic, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;
4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare n Romnia, Editura Lumina
Lex, Bucureti, 1999;
5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaie editat de Tofan
Grup Direcia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52aprilie 2001;
6) Mrcine Virginia, - Decizii manageriale. mbuntirea
performanelor decizionale ale firmei, Editura Tehnic, Bucureti
2000;
7) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura
Tehnic, Bucureti 2000;
8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de
munc i a personalului: un ghid practic pentru manageri,
Bucureti, Casa de Editur IRECSON, 2003;
9) Vrzaru M. - Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2000.

60

DICIONAR EXPLICATIV
1. Strategia de personal - derivat al strategiei globale a organizaiei
care se refer la activiti ce privesc funciunea de personal
2. Obiectivele de personal - exprim scopurile avute n vedere n ceea
ce privete personalul unei organizaii. Ele reprezint caracteristicile
cantitative sau calitative ale scopurilor urmrite.
3. Politicile de personal - descriu direciile de urmat, avnd un grad
mai ridicat de detaliere dect strategiile.
TESTE DE EVALUARE
A. Datorit caracterului deosebit de complex al strategiilor,
numeroi specialiti n domeniu sugereaz o serie de aspecte care trebuie
avute n vedere la formularea strategiilor din domeniul resurselor umane i
care se regsesc printre elementele urmtoare:
1 . n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n
domeniul resurselor umane;
2. imperativele culturale ale managementului, asociate cu
schimbrile n filosofia organizaiei;
3 . strategia global a organizaiei poate avea o influen important
asupra strategiilor din domeniul resurselor umane;
4 . implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile din
domeniul resurselor umane evideniaz o serie de negocieri i compromisuri
istorice;
5 . inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare,
precum i de dezvoltare a pieei produciei.
Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect aspectele
sugerate n legtur cu formularea strategiilor din domeniul resurselor
umane?
a) 1, 3, 4;
c) 2, 4, 5;
e) 1, 2, 3.
b) 3, 4, 5;
d) 2, 3, 4;

61

TEMA 4 ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR


CUPRINS:
4.1. Definirea, componentele i variabilele postului
4.2. Cerine i obiective pentru analiza posturilor
4.2.1. Cerine pentru analiza posturilor
4.2.2. Obiective ale analizei posturilor
4.3. Procesul, metodele i tehnicile de analiz a posturilor
1. Tipuri de analize ale posturilor
4.3.2. Metode i tehnici de analiz a posturilor
4.4. Proiectarea posturilor. modele de proiectare a posturilor
REZUMAT:
n prezent, se constat o serie de elemente noi n ceea ce privete
definirea sau proiectarea ntr-o viziune dinamic i participativ a posturilor,
n care factorul uman i factorul timp s fie luate n considerare ntr-o mai
mare msur.
Se impune definirea sau proiectarea posturilor in strns corelare cu
trsturile sau particularitile personalului folosit, urmrindu-se realizarea
n condiii de eficacitate i eficien sporit a obiectivelor organizaionale. n
concepia modern, postul este tratat nu doar ca o subdiviziune
organizatoric, ci i ca o component a evoluiei profesionale a fiecrui
angajat i a dezvoltrii carierei acestuia.
Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activiti ale
managementului resurselor umane i se refer la coninutul i cerinele
posturilor, nu la analiza persoanelor care le ocup.
OBIECTIVE:
Cunoaterea i nsuirea de ctre studeni a unor noiuni privind
analiza i proiectarea posturilor.
4.1. DEFINIREA, COMPONENTELE I VARIABILELE POSTULUI

Importana
postului de
munc

Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c


posturile sunt relativ frecvent subiect de discuie, abordri frecvente n acest
sens, fiind urmtoarele:
ncerc s obin un post;
Am fost promovat ntr-un post;
Mi-ar plcea s am postul colegului meu... etc.
Problema postului este important att pentru angajat ct i pentru
organizaie.

Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului


acestora, a standardului de via sau a experienei lor profesionale, pot aduce
venituri sau au sensul de valori cum sunt: sentimentul realizrii, respectul de
62

sine, autoaprecierea, sensul autoafirmrii sau autorealizrii, stima, nevoia de


informare i comunicare, dorina de asociere, dorina de siguran etc.

Pentru organizaie, posturile sunt componente primare ale


structurii organizatorice iar atenia care li se acord se explic prin
implicaiile multiple pe care posturile le au asupra:
funcionalitii i eficienei structurii organizatorice;
realizrii obiectivelor organizaionale.
n prezent, se constat o serie de elemente noi n ceea ce privete
definirea sau proiectarea ntr-o viziune dinamic i participativ a
posturilor, n care factorul uman i factorul timp s fie luate n considerare
ntr-o mai mare msur.
Se impune definirea sau proiectarea posturilor n strns corelare cu
trsturile sau particularitile personalului folosit, urmrindu-se realizarea
n condiii de eficacitate i eficien sporit a obiectivelor organizaionale. n
concepia modern, postul este tratat nu doar ca o subdiviziune
organizatoric, ci i ca o component a evoluiei profesionale a fiecrui
angajat i a dezvoltrii carierei acestuia.
Teoria i practica n domeniul managementului resurselor umane
trebuie s dea rspunsuri corespunztoare unor ntrebri de tipul:
Care este raiunea care justific existena unui post ?;
Cine decide cte posturi sunt necesare?;
Cine descrie coninutul fiecrui post?;
Ce sarcini-cheie trebuie s fie evideniate ?;
Ce resurse deine sau impune postul?;
Care sunt calificrile formale minime i experiena necesar
pentru fiecare post?;
Ct de mult autoritate formal trebuie atribuit postului?;
Care este valoarea fiecrui post?;
Ce rezultate finale sunt ateptate de la post?.
Deseori exist tendina de a crea posturi fr a exista o baz real,
ntruct propria noastr prere are uneori o influen semnificativ.
Asemenea situaii apar mai frecvent n cazurile cnd posturile conin sarcini
care sunt mai greu cuantificabile.
Termenul de munc a fost considerat prea general, fiind
operaionalizat prin introducerea mai multor termeni sau noiuni, ceea ce a
fcut ca denumirea de post, s aib diferite nelesuri, n funcie de cum,
cnd i de cine este folosit munca.
Pentru termenul de post, se folosesc ntr-un sens echivalent,
denumirile de funcie, poziie ierarhic, rol, ndatoriri de serviciu,
slujb, job, cu toate c, din punct de vedere al coninutului, exist
diferene evidente ntre acestea.
Postul este definit n diferite moduri:
Ca o multitudine de sarcini ndeplinite de o persoan situat pe o
anumit poziie ntr-o anumit structur ierarhic;
Este aceea poziie care este n acelai timp geografic, ierarhic,
funcional i de un anumit nivel profesional, care se descrie n
funcie de competen, pregtire i salar;
n Romnia, postul este definit prin ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, autoritii i a responsabilitilor care revin spre
exercitare, n mod permanent, unei persoane din cadrul organizaiei.
63

Definirea
postului de
munc

Componentele postului
1.
2.
3.
4.

Componentele
postului de
munc

obiectivele;
sarcinile;
autoritatea;
responsabilitile.
1. Obiectivele postului reprezint definirea cantitativ i calitativ a
scopurilor avute n vedere la crearea sa, justific raiunea nfiinrii i
funcionrii lui. Obiectivele postului se regsesc n obiectivele organizaiei
ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului i sunt
conferite sarcini, autoritate i responsabiliti Realizarea obiectivelor
postului are loc prin intermediul sarcinilor.
2. Sarcina este o component a atribuiei, cea mai mic unitate de
munc fixat unui executant. Sarcina reprezint o aciune clar formulat,
orientat spre realizarea unui obiectiv precis.
3. Autoritatea exprim limitele n cadrul crora titularul postului are
dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i a sarcinilor.
Autoritatea formal se acord titularului postului i este oficializat
prin reglementri, norme, decizii interne ale managementului organizaiei
etc. Autoritatea reprezint puterea oficializat prin care se confer
titularului postului, dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a
ntreprinde o aciune sau de a produce o anumit schimbare n
comportamentul individual i organizaional.
Totodat, titularul postului trebuie s dispun i de competena sau
autoritatea profesional, exprimat prin nivelul de pregtire i experien
de care dispune o persoan. Conceptul de autoritate este legat strns de
influen i putere.
INFLUENA reprezint schimbarea de atitudine sau de
comportament a unei persoane sau a unui grup de persoane, datorat aciunii
directe sau indirecte a altei persoane sau grup. Influena poate fi pozitiv sau
negativ, dup cum se produce n sensul dorit sau contrar celui care o
exercit.
PUTEREA reprezint potenialul de influenare al unei persoane,
capacitatea de a exercita o influen, adic posibilitatea de a produce
schimbarea dorit n comportamentul sau n atitudinea altei persoane sau
grup. Cu alte cuvinte, puterea este capacitatea de a manipula sau controla
activitile altora, pentru atingerea propriului scop. Indivizii care sunt
capabili s influeneze pe alii datorit poziiei lor ntr-o organizaie, dein
puterea poziiei, n timp ce indivizii care obin influen prin
personalitatea i comportamentul lor, au putere personal. Pentru ca
sarcinile i atribuiile care decurg din obiectivele postului s fie realizate n
bune condiii, este necesar ca autoritatea n ansamblul su, s fie exercitat
n mod eficient, ceea ce presupune existena unei strnse corelaii ntre
autoritatea acordat i autoritatea dobndit prin competen.
4. Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a
ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale
postului. Responsabilitatea este cerut. n timp ce autoritatea este acordat
sau delegat.
64

Responsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i autoritatea


postului, evitnd att subdimensionarea postului, care se reflect n
diminuarea interesului i efortului titularului postului pentru ndeplinirea n
mod corespunztor a sarcinilor atribuite, ct i supradimensionarea
postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obinerea
de ctre acesta a unor recompense necorespunztoare n raport cu eforturile
depuse i cu rezultatele obinute.
Proiectarea coninutului postului, trebuie s tin cont de necesitatea
asigurrii unui echilibru permanent i dinamic ntre obiectivele postului i
sarcinile, competenele i responsabilitile acestuia.
Variabilele postului
Principalele variabile ale postului sunt grupate astfel:
1. Variabile ale mediului:
sistemul economic, care influeneaz obiectivele ntregii activiti;
sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare tiinific i tehnic atins de
organizaie;
sistemul organizaional de definire a sarcinilor, de luare a deciziilor,
de fixare a salariilor, de comunicare etc.

2. Variabile ale titularului postului:


sexul, vrsta, situaia familiar, istoria socio-profesional din care
decurg aptitudinile i atitudinile;
imaginea de sine i constrngerile care sunt mai mult sau mai puin
interiorizate (drepturi, obligaii, ateptri);
proiectele personale care sunt strns legate de evoluia i
perspectivele postului;
viaa extraprofesional, care este susceptibil s interfereze cu
postul.

3. Variabile ale activitii:


elemente de baz ale postului cum sunt: echipamente, utilaje, materii
prime i materiale, moduri de operare sau metode de munc;
activiti legate de elementele de baz: asigurare, dezvoltare,
supravieuire etc.;
instrumente de motivare;
instrumente, metode, tehnici de control;
metode, tehnici de evaluare.

65

Variabilele care
influeneaz
postul de munc

4.2. CERINE I OBIECTIVE PENTRU ANALIZA POSTURILOR


Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activiti ale
managementului resurselor umane i se refer la coninutul i cerinele
posturilor, nu la analiza persoanelor care le ocup.
Responsabilitatea analizei posturilor, pentru marea majoritate a
activitilor de personal, revine compartimentului de resurse umane. n
organizaiile mici, analiza posturilor revine patronilor sau administratorului
n ntruct organizaiile mici nu au compartiment de resurse umane.
Analiza posturilor este iniiat, n general, printr-un proces de
decizie managerial care trebuie s aib n vedere categoriile de posturi care
urmeaz a fi analizate, persoanele cu responsabiliti n acest domeniu,
precum i timpul necesar efecturii unei astfel de analize.
Analiza posturilor trebuie s se desfoare continuu i trebuie
desfurat ntr-o manier care s asigure o ct mai mare implicare a
angajailor, precum i folosirea metodelor i tehnicilor de analiz a
posturilor, care sunt larg acceptate i utilizate n cadrul managementului
resurselor umane.
4.2.1. Cerine pentru analiza posturilor

Cerinele
unui post
de munc

Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii bune, se


impune respectarea urmtoarelor cerine:
analiza postului trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare
i s utilizeze metode i tehnici adecvate;
postul trebuie analizat aa cum este el la momentul analizei, nu cum
a existat n trecut sau va arta n viitor;
trebuie nelese sarcinile i cerinele postului, i nu evaluate
persoanele titulare pe post;
urmrirea de a se obine o ct mai mare obiectivitate i precizie, prin
utilizarea mai multor metode de analiz;
deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de
angajai care realizeaz sarcinile respective;
naintea nceperii analizei postului, se va explica titularului postului,
motivele i obiectivele analizei; sunt situaii n care titularii se tem de
pierderea posturilor, de schimbri ale salarizrii, reducerea
autoritii;
selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz
analiza posturilor; aceste persoane, numite analist de post, pot fi
ntlnite sub numele de: analist de norme, proiectant de post,
tehnician de personal, analist al salariilor, director de personal etc.;
analiza posturilor trebuie raportat permanent la viziunea de
ansamblu a proceselor de munc, deoarece analizele pariale sunt
insuficiente iar rezultatele, necorespunztoare;
rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form scris,
concis i uor de neles; rezultatele de baz ale analizei postului
66

sunt prezentate n general, sub forma descrierii postului i a


caracteristicilor postului.
Analiza posturilor presupune nu numai desfurarea procesului
propriu-zis de analiz, ci i prezentarea rezultatelor sale de baz sub forma
descrierii postului i specificitii postului.
1. Descrierea postului
Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor
importante ale postului sau n prezentarea funciilor postului.
Descrierea postului prezint ceea ce este postul, sarcinile i
responsabilitile asociate, precum i condiiile generale de munc.
Descrierea postului este rezultatul abordrii analizei postului orientat spre
descrierea a sarcinilor sau activitilor care trebuie ndeplinite.
Descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare,
complex i complet a postului i a cerinelor sale. Descrierea postului
trebuie s fie suficient de flexibil pentru a nu limita n mod arbitrar
capacitile angajatului sau dezvoltarea acestuia.
n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat nct s
acopere urmtoarele elemente ale postului:
denumirea postului;
obiectivele postului;
nivelul ierarhic;
superiorul direct;
relaiile organizatorice;
sarcinile cheie ale titularului;
autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de competen;
resursele disponibile;
principalele cerine ale postului, referitoare la pregtire, experien,
aptitudini, atitudini.
nainte de a se efectua descrierea posturilor, va trebui s se obin
sprijinul angajailor, s li se explice acestora scopul urmrit.
Descrierea postului este reflectat ntr-un document operaional
denumit fia postului.
Rolul fiei postului tinde s se diminueze pe msur ce sporete
coninutul de cunotine ale postului i pe msur ce accentul se pune pe
creativitate, flexibilitate i adaptabilitate la schimbare.
2. Specificaia postului
Specificaia postului deriv din analiza postului i se determin din
descrierea postului.
Specificaia postului exprim abilitile specifice, cunotinele,
capacitile fizice care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri.
Specificaia postului conine o descriere sumar a cerinelor umane ale
postului sau a calitilor ce trebuie ndeplinite de persoana care va fi titulara
postului.
Majoritatea specialitilor n managementul resurselor umane,
consider drept specificaie a postului, urmtoarele: educaia sau pregtirea,
calificarea cerut de post care nu trebuie confundat cu calificarea
solicitantului de post, experiena necesar, exprimat prin vechimea n
67

Analiza
posturilor
de munc

munc i n specializarea postului, trsturile de personalitate, aptitudinile


fizice i speciale etc.
n elaborarea specificaiei postului, exist urmtoarele riscuri:
tentaia de a ne baza prea mult descrierea, pe calitile titularului
anterior pe post;
tentaia de a ne baza descrierea cerinelor ce trebuie ndeplinite, pe
calitile persoanei care urmeaz s ocupe un anumit post i nu pe
calitile reale sau necesare ce trebuie ndeplinite pentru realizarea
sarcinilor;
specificitatea excesiv n descrierea persoanei pe care o cutm, ceea
ce va conduce la diminuarea anselor de a gsi o astfel de persoan;
tendina de a exagera nivelul cerinelor care trebuie ndeplinite de
persoana care urmeaz s ocupe un anumit post;
folosirea unor fraze vagi, fr sens la redactarea profilurilor
personale sau a unor calificative fr valoare, cum sunt: entuziast,
cu aptitudini de comunicare, bine motivat, excelent coleg etc.;
introducerea n descrierea cerinelor sau a profilurilor personale a
unor criterii nejustificat de restrictive De exemplu, muli oameni
consider limitrile de vrst tot o form de discriminare ca acelea
legate de sex sau ras.
4.2.2. Obiective ale analizei posturilor
Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate n urmtoarele
categorii: simplificarea muncii i reproiectarea postului; stabilirea
standardelor de munc; susinerea altor activiti de personal.
Obiectivele
analizei posturilor
de munc

1. Simplificarea muncii
Simplificarea muncii este un fenomen ale crui caracteristici n timp
i spaiu, sunt determinate de o multitudine de factori obiectivi i subiectivi.
Evoluia preocuprilor n acest domeniu a trecut prin mai multe etape relativ
distincte. Toate aceste preocupri au dus la mbuntirea organizrii
tiinifice a muncii pe numeroase principii cum sunt:
principiul separrii sarcinilor, potrivit cruia, activitile de
concepie, de pregtire, de execuie i de control, trebuie s fie
ncredinate unor persoane distincte;
principiul descompunerii operaiilor, conform cruia sarcinile de
ndeplinit trebuie descompuse n operaii elementare, iar fiecare
executant s realizeze doar un numr mic de operaii;
principiul analizrii micrilor, pe baza cruia operaiile sunt
descompuse n micri elementare care trebuie executate de
muncitori, n raport cu sarcinile primite;
principiul msurrii timpilor de munc, potrivit cruia, pentru
fiecare sarcin ncredinat unui executant, se stabilete timpul de
munc standard, n funcie de care se realizeaz salarizarea.

68

2. Stabilirea standardelor de munc


Acest obiectiv al analizei posturilor, se realizeaz prin studiul
timpului de munc, care este o procedur folosit pentru determinarea
duratei medii a timpului necesar pentru ndeplinirea unei sarcini.
Stabilirea timpului de munc standard pentru o anumit sarcin de
munc implic parcurgerea urmtoarelor etape de baz:
defalcarea sarcinii de munc in elementele sale componente
care trebuie s fie identificabile, omogene i msurabile;
determinarea acelor elemente de munc care sunt eseniale
pentru ndeplinirea sarcinii de munc;
determinarea unui timp de munc pentru fiecare element de
munc, respectiv calculul duratelor pariale corespunztoare
fiecrui element de munc;
determinarea timpului total al sarcinii de munc prin
nsumarea timpilor tuturor elementelor de munc;
determinarea timpilor suplimentari alocai sau de care trebuie
s se in seama;
determinarea timpului standard pentru sarcina de munc
avut n vedere prin nsumarea timpului total al sarcinii de
munc respective i a timpilor suplimentari alocai.
Studiul timpului de munc se realizeaz cel mai frecvent cu ajutorul
urmtoarelor metode: fotografierea timpului de munc, observarea
instantanee a timpului de munc, cronometrarea timpului de munc,
fotocronometrarea etc.
n prezent, se intensific preocuprile pentru folosirea sistemului de
normative de timp pe micri.
Cel mai cunoscut normativ de timp este M.T.M. (Methods Time
Management), definit ca o metod care defalc orice proces de munc sau
operaie manual, n micrile de baz necesare pentru executare. Se acord
fiecrei micri un timp predeterminat, n funcie de natura micrii i de
condiiile n care aceasta este executat.
n condiiile automatizrii i robotizrii activitilor, sistemul MTM
a stat la baza conceperii unor sisteme specifice de analiz a activitii
roboilor (metoda RTM - Robot Time Motion).
3. Susinerea altor activiti de personal
Analiza posturilor furnizeaz o serie de elemente de baz sau date i
informaii utile pentru cele mai multe activiti sau practici din domeniul
managementului resurselor umane, cum sunt:
permite actualizarea descrierii posturilor i a specificaiei
acestora;
deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea
nevoilor de personal, depind n mare msur de rezultatele
analizei posturilor;
permite ca recrutarea personalului s fie ct mai eficace,
deoarece calitatea acesteia trebuie s aib ca rezultat,
concordana ntre caracteristicile sau calitile persoanei
recrutate i cerinele postului;
69

asigur succesul deplin al proceselor de selecie i orientare


efectiv a angajailor, datorit concordanei dintre exigenele
postului i cerinele care trebuie ndeplinite de persoana care
urmeaz s-l ocupe;
permite o evaluare corect a performanelor individuale,
ntruct o condiie esenial a realizrii cu succes a acesteia o
constituie nelegerea corect i complet a cerinelor
postului, a nivelului acceptabil al realizrilor;
permite stabilirea obiectivelor n legtur cu dezvoltarea
resurselor umane;
angajaii pot aprecia mai bine opiunile lor privind cariera
profesional, deoarece acestea le sunt clare i neleg exact
cerinele posturilor care i intereseaz;
permite mbuntirea relaiilor cu sindicatele prin renunarea
la reducerea unor posturi i la repartizarea angajailor pe
posturile disponibile, aspecte care, din punct de vedere
istoric, au generat conflicte;
analiza postului identific aciunile i condiiile nesigure ale
postului, descoper adesea, practici periculoase sau metode
de munc deficitare i condiii de mediu ambiant,
necorespunztoare, ceea ce impune msuri ferme de
mbuntire a proteciei muncii i a condiiilor de munc.
4.3. PROCESUL, METODELE I TEHNICILE DE ANALIZ A
POSTURILOR
4.3.1. Tipuri de analize ale posturilor
Tipuri de analize a
postului de munc

n domeniul resurselor umane, exist mai multe tipuri de analiz a


posturilor de munc, dup cum urmeaz:
1. analize orientate asupra postului;
2. analize orientate asupra persoanei;
3. analize combinate;
4. analize strategice.
1. Analize orientate asupra postului
Sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor
importante ale postului i se concentreaz pe sarcinile, responsabilitile i
condiiile generale de munc asociate postului. Rezultatul analizei postului l
constituie descrierea postului.
2. Analize orientate asupra persoanei
Sunt analizele de posturi orientate asupra cerinelor umane ale
postului sau pe calitile ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau
urmeaz s ocupe un anumit post. n cadrul acestor analize se menioneaz:
procesele executiv-motorii, senzoriale, perceptuale, mentale, necesare
realizrii sarcinilor.
70

Rezultatul analizei postului orientat pe persoan se materializeaz


n specificaia postului, care deriv din analiza postului i se determin din
descrierea acestuia.
3. Analize combinate
Sunt analizele de posturi bazate pe primele dou tipuri de analize i
sunt folosite frecvent n practica managerial din domeniul resurselor
umane. Informaiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele
orientate asupra postului. Situaia invers nu este ns posibil.
4. Analize strategice
Viziunea strategic a analizei posturilor a aprut ca reacie fa de
vechiul cadru teoretic al metodelor tradiionale de analiz, care presupun
abordarea static a coninutului posturilor.
Prin includerea n descrierea posturilor a informaiilor despre viitor,
organizaiile i pot ajuta sau orienta angajaii s-i focalizeze atenia asupra
unor noi obiective strategice. Pentru a ajuta angajaii s neleag natura
unor astfel de schimbri strategice, s-a considerat c, descrierea posturilor
trebuie orientat spre a conine ceea ce s-ar putea modifica n viitor.
Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unui numr de
etape specifice.
Analiza postului se efectueaz n etapele 1- 6.
Etapa de proiectare a postului este teapa a 7-a.

71

ETAPA 1
Analiza structurii
organizatorice
ETAPA 5
Descrierea postului
ETAPA 2
Analiza posturilor
ETAPA 6
Specificaia postului
ETAPA 3
Selectarea posturilor
ce se vor analiza
ETAPA 7
PROIECTAREA
POSTULUI pe baza
informaiilor din etapele
1-6

ETAPA 4
Colectarea datelor
utiliznd tehnici de

ETAPA 8
IMPLEMENTAREA
proiectrii postului

Figura 4.3.1.1. Etapele procesului analizei i proiectrii postului


4.3.2. Metode i tehnici de analiz a posturilor
Analiza posturilor se poate realiza utiliznd un numr mare de
metode i tehnici specifice. Alegerea metodei de analiz constituie o decizie
important a managementului resurselor umane ntruct poate antrena resurse
financiare, materiale i umane importante.
Asemenea decizii de alegere a metodelor de analiz presupune
luarea n considerare unele aspecte cum sunt:
scopul analizei;
tipurile de date i informaii necesare;
gradul de detaliere i de precizie cerut;
consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor;
eficacitatea metodelor de obinere, prelucrare i analiz a
datelor i a informaiilor.
Folosirea diferitelor metode i tehnici de analiz a posturilor depinde
de avantajele i dezavantajele fiecrei metode.

72

Cele mai frecvent utilizate metode i tehnici de analiz a posturilor


Metode i tehnici de
sunt urmtoarele:
analiz a posturilor
1. Analiza documentelor existente;
de munc
2. Observarea;
3. Interviul;
4. Chestionarul pentru analiza postului;
5. Tehnica incidentelor directe;
6. Procedeele grafice de analiz a posturilor;
7. Metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din
S.U.A.
1. Analiza documentelor existente
Studiul documentelor existente constituie o surs bogat de date i
informaii privind posturile. Aceast procedur, nsoit de vizite n cadrul
organizaiei, permite conturarea unei imagini formale oficiale privind cadrul
organizatoric de desfurare al activitii.
Metoda este important ntruct sunt situaii n care documentele
existate nu conin cele mai importante informaii privind posturile, sau
acestea sunt inexacte sau depite.
Aceast metod nu este suficient, ea trebuind s fie folosit
mpreun cu alte metode i tehnici de analiz a posturilor.
2. Observarea
Observarea este o metod de analiz a posturilor relativ simpl i
precis, ndeosebi n situaiile n care un numr relativ mic de posturi cheie
trebuie s fie analizate n profunzime.
Observarea presupune ca unul sau mai muli experi n domeniu, s
observe direct un executant individual sau un colectiv i s nregistreze, fr
a interveni, cum se desfoar activitatea.
Observarea este direct, imediat, premeditat, dirijat i suficient de
ndelungat pentru a permite nregistrarea tuturor elementelor avute n
vedere.
Observarea poate fi realizat cu mijloace tehnice modeme de
nregistrare a datelor i a informaiilor. Calitatea observrii depinde de
pregtirea i experiena analistului. Observarea are urmtoarele
inconveniente:
consum mult timp. uneori timpul alocat ar putea fi
insuficient;
este limitat la analiza posturilor care conin cicluri de munc
scurte i repetitive;
suscit ezitrile persoanei observate sau rezistena acesteia,
din cauza fricii c observarea ar putea s-i pericliteze postul;
dac activitatea este preponderent mental, observarea poate
dezvlui puine informaii relevante;
cerinele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu pot
fi ntotdeauna observate;
absena acelor elemente sau variabile pe care numai
deintorul postului le poate evidenia;
tentaia analistului de a folosi n observrile curente,
elemente extrase din observrile anterioare.
73

3. Interviul
Interviul ca metoda de analiz a posturilor, const ntr-o discuie
liber sub forma unor ntrebri-rspunsuri, ntre analistul postului i
deintorul acestuia. Obiectivele constau n culegerea datelor, constatarea
real a faptelor, obinerea unor opinii i soluii la problemele analizate.
Interviul poate fi formal, atunci cnd se desfoar dup o anumit
ordine dinainte stabilit i informai (neformal), cnd analistul postului are
libertatea de a schimba ordinea ntrebrilor, de a le explica nelesul i chiar
de a le schimba formularea.
Interviul presupune respectate urmtoarele cerine:
formularea unui numr raional de ntrebri (maximum 20),
scurte i clare, care s ajute deintorul postului s-i exprime
gndurile sau opiniile despre post;
reinerea faptelor i nu a impresiilor, opiniilor sau a prerilor
insuficient fundamentate;
evitarea ntrebrilor care, n mod evident duc la rspunsul
ateptat;
garantarea faptului c, deintorul postului nu are
posibilitatea unor descrieri vagi sau exagerate, i ntreruperea
vorbitorului n cazul furnizrii de informaii nerelevante;
evitarea nregistrrii rspunsurilor, pentru favorizarea
comunicrii fr reineri din partea deintorului postului; se
va nregistra pe ct posibil, interviul pe band;
abinerea analistului de a face aprecieri de orice natura n
timpul interviului;
crearea unei atmosfere de ncredere, destindere, care s
permit exprimarea opiniilor;
este de preferat ca interviul s se desfoare la locul de
munc studiat;
nainte de ncheierea interviului este necesar s i se ofere
persoanei intervievate posibilitatea s adauge orice consider
c a fost omis pe parcurs.
Specialitii menioneaz existena urmtoarelor tipuri de interviuri:
interviul iniial care asigur cea mai mare parte a
informaiilor;
interviul de valorificare, realizat dup ce rezultatele
primului interviu au fost prelucrate i comparate cu
alte surse de date;
interviul cu un grup de specialiti care au
competena, datoria i experiena de a realiza forma
final a interviului.
Ca metod de analiz a posturilor, internul are avantajul c permite
obinerea acelor informaii care de obicei nu pot fi obinute din alte surse.
Ca dezavantaj, se menioneaz consumul mare de timp, metoda este
relativ scump iar rezultatele nu sunt simplu de analizat.
4. Chestionarul pentru analiza postului
Unele organizaii au n vedere chestionarele ca una dintre
principalele metode rapide i eficiente de a culege date i informaii despre
un numr mare de posturi.
74

Chestionarul pentru analiza postului, ca anchet scris, conine un


set de ntrebri adresate deintorului postului, dispuse ntr-o succesiune
logic scopului urmrit. Pentru prevenirea culegerii unor informaii cu
posibile erori generate de modul de formulare a ntrebrilor, chestionarul
trebuie testat prin investigaii preliminare.
Metoda chestionarului pentru analiza postului are avantajul c
permite obinerea de date i informaii pentru un numr mare de posturi,
ntr-o perioad de timp relativ scurt.
5. Tehnica incidentelor critice
Tehnica incidentelor critice permite obinerea informaiilor despre un
anumit post n termeni comportamentali. Ea urmrete identificarea
principalelor tipuri de comportamente neobinuite, eficiente sau ineficiente,
a tuturor anomaliilor, erorilor observate n realizarea sarcinilor, precum i
influena pe care acestea o exercit asupra rezultatelor obinute.
Cu toate c tehnica incidentelor critice necesit un timp considerabil
pentru observarea, alegerea i gruparea incidentelor critice dup
comportamente, rezultatele finale dau o imagine clar a cerinelor efective
ale postului.
6. Procedurile grafice de analiz a posturilor
Cele mai folosite procedee grafice de analiz a posturilor sunt
urmtoarele:
schema general a procesului;
graficul activitilor multiple;
graficul executant-main;
graficul activitilor minilor.
Studiul micrilor este o tehnic care presupune determinarea
micrilor de baz necesare pentru realizarea sarcinilor de munca aferente
unui post i proiectarea n urma analizei acestora, a celei mai eficiente
metode de munc.
7. Metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din SUA
Un obiectiv principal al Departamentului Muncii din SUA a fost de a
elabora o metod standard cu ajutorul creia, diferitele posturi s poat fi
evaluate cantitativ, clasificate i comparate. Fiecare sarcin de munc a
angajatului este analizat n funcie de datele, oamenii i situaiile avute n
vedere. Fiecare dintre aceste domenii este ierarhizat dup gradul de
dificultate, elaborndu-se sacre de salarizare i de descriere a posturilor.
4.4. PROIECTAREA POSTURILOR. MODELE DE PROIECTARE A
POSTURILOR
Proiectarea posturilor definete procesul prin care se stabilesc
coninutul specific al posturilor, metodele de munc folosite i relaiile
posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaiei.
75

Metode de
proiectare a
posturilor de munc

Procesul de proiectare a posturilor cuprinde urmtoarele etape:


stabilirea sarcinilor de munc individuale;
stabilirea metodei de munc folosit pentru realizarea
fiecrei sarcini;
combinarea sarcinilor de munc individuale n posturi
specifice.
Sintetizarea experienei acumulate n proiectarea posturilor a dus la
dezvoltarea unor metode specifice de proiectare.
Cele mai frecvent ntlnite metode de proiectare a posturilor sunt
urmtoarele:
1. Modelul clasic al proiectrii posturilor;
2. Modelul caracteristicilor postului;
3. Modelul conceptual al proiectrii posturilor.
1. Modelul clasic al proiectrii postului
Abordarea clasic a proiectrii posturilor (odat cu apariia
managementului tiinific al lui Frederic W. Taylor) este o metod raionalanalitic, tehnicist, deoarece nu are n vedere problematica complex
viznd motivarea personalului i satisfacerea nevoilor acestuia.
La baza abordrii clasice a proiectrii posturilor stau urmtoarele
principii:
munca trebuie studiat tiinific;
munca trebuie s fie organizat astfel nct angajaii s fie
ct mai eficieni;
angajaii selectai trebuie s corespund cerinelor
posturilor;
performanele posturilor trebuie s fie recompensate.
Cu trecerea timpului, s-a constatat c, sporirea eficienei muncii nu
poate fi obinut prin ignorarea aspectelor umane ale muncii.
2. Modelul caracteristicilor postului
Acest model reprezint o abordare comportamental a proiectrii
posturilor i stabilete cinci trsturi determinante ale proiectrii ct mai
corecte a posturilor:
Varietatea calificrii sau diversitatea sarcinilor;
Identitatea sarcinii;
Importana sau semnificaia sarcinii;
Autonomia;
Feedback-ul.
Varietatea calificrii sau diversitatea sarcinilor - Aceast
caracteristic esenial a postului definete gradul n care un post solicit
efectuarea unei diversitii de activiti care implic folosirea unui numr
mai mare sau mai mic de caliti, de abiliti din partea deintorului
postului.
Identitatea sarcinii
Identitatea sarcinii reprezint gradul n care un post presupune uniti
de munc complexe, activiti sau sarcini de munc identificabile i de sine
76

stttoare, respectiv realizarea integral sau parial a unor sarcini de munc


de la nceput pn la sfrit. Mrirea gradului de identitate a unor sarcini se
poate realiza prin adugarea unor sarcini de munc corelate cu cele
existente.
Importana sau semnificaia sarcinii
Importana sarcinii definete gradul n care o sarcin sau o activitate
exercit un impact deosebit asupra muncii altora, fie n cadrul organizaiei,
fie n afara acesteia. Importana sarcinii este perceput de angajai, n funcie
de propriul sistem de valori. De exemplu, indivizii pot admite c o anumit
activitate este important, ns acetia nu consider ntotdeauna c scopurile
spre care este direcional activitatea respectiv, merit efortul fcut.
Autonomia
Autonomia definete gradul n care un post ofer o anumit libertate,
independen i autoritate de decizie pentru ca deintorul acestuia s-i poat
stabili propriile sale obiective, s-i poat stabili ritmurile de munc i
procedurile pentru realizarea sarcinilor. Exist un nivel optim de autonomie
care se poate acorda deintorului unui post, care duce la apariia unui
sentiment de responsabilitate pentru rezultatele muncii.
Feedback-ul
Feedback-ul evideniaz nivelul la care postul ofer deintorului
acestuia, n mod direct, la timp, informaiile asupra propriilor performane
privind activitatea desfurat.
Luarea n considerare i analiza caracteristicilor principale ale
posturilor, permite o nelegere clar a contribuiei acestora la apariia
strilor psihologice critice care determin strile oamenilor fa de
activitile desfurate.
Posturile pot provoca apariia a trei stri psihologice principale la
angajai:
nsemntatea resimit a muncii prestate, respectiv msura n
care deintorul postului consider munca ca important sau
c merit s fie fcut;
responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii;
cunoaterea rezultatelor reale ale activitii.
Cu ct aceste stri psihologice principale sunt mai cunoscute, cu att
este mai mult perceput motivaia intern a muncii.
3. Modelul conceptual al proiectrii posturilor
Acest model are la baz valorificarea literaturii de specialitate i a
practicii manageriale din domeniul resurselor umane din ultimele decenii.
Modelul conceptual al proiectrii posturilor cuprinde o serie de
concepte i de termeni cum sunt: factorii umani, factorii tehnologici,
perceperea coninutului postului, diferenele individuale i sociale, care, n
interdependena lor, descriu aspecte importante ale performanei posturilor
i ale eficienei organizaionale.
Modelul conceptual al proiectrii posturilor se bazeaz pe realizarea
unei mai bune concordane ntre nevoile individuale i nevoile organizaiei.

77

BIBLIOGRAFIE
1) Constantin Roca Managementul resurselor umane, Editura
Universitaria, Certi, Craiova, 2004;
2) Constantinescu D., Tumbr C., Criveanu I., - Managementul
ntreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;
3) Cornescu V., Mihilescu I., Stancu S., - Management. Teorie i
practic, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;
4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare n Romnia, Editura Lumina
Lex, Bucureti, 1999;
5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaie editat de Tofan
Grup Direcia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52aprilie 2001;
6) Mrcine Virginia, - Decizii manageriale. mbuntirea
performanelor decizionale ale firmei, Editura Tehnic, Bucureti
2000;
7) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura
Tehnic, Bucureti 2000;
8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de
munc i a personalului: un ghid practic pentru manageri,
Bucureti, Casa de Editur IRECSON, 2003;
9) Vrzaru M. - Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2000.

DICIONAR EXPLICATIV:
1. Posturile - componente primare ale structurii organizatorice.
2. Obiectivele postului definirea cantitativ i calitativ a scopurilor
avute n vedere la crearea sa, justific raiunea nfiinrii i
funcionrii lui.
3. Autoritatea - limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul
de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i a sarcinilor.

78

TESTE DE EVALUARE
A. Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii
corespunztoare i s se finalizeze cu rezultate ct mai bune se impune
respectarea unor cerine care se regsesc printre elementele urmtoare:
1 . s fie n permanen axat pe obiective clare i s utilizeze
metode i tehnici adecvate;
2 . trebuie nelese, n primul rnd, sarcinile i cerinele postului i
nu s se evalueze persoanele;
3 . s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate nu
ca o activitate de rutin, ci ca o creaie personal;
4 . postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei;
5 . s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la
interpretri;
6 . analiza trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a
proceselor de munc;
7 . deintorii posturilor s fie reprezentativi.
Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect
principalele cerine privind analiza posturilor?
a) 1, 2, 3, 4, 5; c) 1, 2, 4, 6, 7; e) 1, 2, 3, 4, 6.
b) 2, 3, 4, 5, 6; d) 3, 4, 5, 6, 7;

79

TEMA 5 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE


CUPRINS:
5.1.Definirea planificrii resurselor umane
5.2.Planificarea resurselor umane, component
organizaionale
5.3.Modele de planificare a resurselor umane

planificrii

REZUMAT:
Planificarea resurselor umane este n prezent o practic managerial
obinuit n multe organizaii.
Necesitatea planificrii necesarului de resurse umane a aprut i
datorit intervalului de timp care exist ntre momentul cunoaterii nevoii de
ocupare a unui post vacant i momentul angajrii efective a persoanei care
s corespund cerinelor respectivului post.
Succesul planificrii resurselor umane este determinat de raportul
acesteia cu planificarea strategic a organizaiei, deoarece previziunile n
domeniul resurselor umane afecteaz i sunt afectate de planurile
organizaiei.
OBIECTIVE:
nsuirea de ctre studeni a unor elemente privind planificarea
resurselor umane.
5.1. DEFINIREA PLANIFICRII RESURSELOR UMANE

Planificarea
personalului

Planificarea resurselor umane este n prezent o practic managerial


obinuit n multe organizaii. O planificare necorespunztoare a resurselor
umane poate determina apariia unor probleme nedorite pe termen scurt,
cum sunt:

cu toate eforturile de recrutare, multe posturi cheie rmn


neocupate o perioad mare de timp, ceea ce perturb desfurarea optim a
activitii;

deseori, o serie de angajai recent angajai sunt concediai pe


timp nedeterminat, dup o perioad relativ scurt, datorit unor proaste
planificri a necesarului de resurse umane din anumite subdiviziuni
organizatorice ale firmei;

dei veniturile unor angajai valoroi cresc ca urmare a


eforturilor depuse n rezolvarea sarcinilor de munc, totui, muli dintre ei
prsesc organizaiile deoarece nu pot identifica oportuniti de promovare
pe scara ierarhic.
Necesitatea planificrii necesarului de resurse umane a aprut i
datorit intervalului de timp care exist ntre momentul cunoaterii nevoii de
ocupare a unui post vacant i momentul angajrii efective a persoanei care
s corespund cerinelor respectivului post.
80

Scopul planificrii resurselor umane este de a asigura c organizaia


dispune de personalul necesar pe tipuri de calificri adecvate i la momentul
oportun.
Dac este desfurat corespunztor, planificarea resurselor umane
ofer urmtoarele avantaje:
permite o mai bun nelegere a influenelor strategiei globale
a organizaiei asupra resurselor umane;
permite identificarea problemelor de personal nainte ca
acestea s apar;
managerii au o imagine mai clar asupra dimensionrii
resurselor umane;
permite organizaiilor s anticipeze deficitul sau surplusul de
resurse umane i s minimalizeze concedierile;
reduce dependena de recrutarea extern de personal;
asigur meninerea unei organizri flexibile a personalului,
care pot face fa surprizelor oferite de mediul extern al
firmei care este ntr-o continu schimbare;
crete capacitatea organizaiilor de a respecta reglementrile
guvernamentale privind asigurarea oportunitilor egale de
angajare a personalului.
Planificarea resurselor umane denumit i planificarea personalului,
are mai multe definiii, ce se completeaz reciproc, cum sunt urmtoarele:

planificarea resurselor umane este procesul prin care


organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de personal i
elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i a categoriei de
angajai la locul i momentul potrivit;

planificarea resurselor umane este procesul continuu de


analiz a necesarului de resurse umane al unei organizaii, proces supus
condiiilor de mediu aflate n permanent schimbare, precum i a politicilor
de personal elaborate n concordan cu eficiena pe termen lung a
organizaiei;

planificarea resurselor umane cuprinde analiza forei de


munc existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de
dezvoltare a acesteia n raport cu cerinele de dezvoltare viitoare a forei de
munc, definirea politicilor de dezvoltare a forei de munc existente i de
recrutare de noi angajai;

planificarea resurselor umane este procesul de determinare a


numrului potrivit de angajai calificai pentru ocuparea unor posturi
potrivite, la momentul potrivit;

planificarea resurselor umane este procesul de estimare


viitoare a numrului de angajai att cantitativ, ct i calitativ, de comparare
a cererii de posturi cu numrul existent de angajai i determinarea
deficitului sau a surplusului de personal pentru realizarea obiectivelor
organizaiei;

planificarea resurselor umane este procesul de analiz i de


identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst i sex.
Analiznd diferitele definiii prezentate, se poate constata c acestea
nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc.

81

Avantajele
planificrii
personalului

5.2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE, COMPONENT A


PLANIFICRII ORGANIZAIONALE

mbuntirea
planificrii
personalului

Succesul planificrii resurselor umane este determinat de raportul


acesteia cu planificarea strategic a organizaiei, deoarece previziunile n
domeniul resurselor umane afecteaz i sunt afectate de planurile
organizaiei.
Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c,
deseori planificarea resurselor umane este izolat de planificarea
organizaional. O eroare comun fcut n planificarea resurselor umane
este c se concentreaz pe necesitile de personal pe termen scurt i nu
raporteaz planificarea nevoilor de personal pe termen lung, n corelare cu
planurile organizaionale.
Pentru mbuntirea planificrii personalului, specialitii recomand
managerilor de personal, urmtoarele:
s se asigure c toate programele de personal satisfac
necesitile organizaiei iar realizarea planului de resurse
umane este n concordan cu strategia acesteia;
s identifice acele probleme din domeniul resurselor umane,
care pot afecta obiectivele afacerii sau au implicaii deosebite
asupra celorlalte funciuni i s ia msuri pentru realizarea
corelaiilor necesare;
s transforme obiectivele afacerii n obiective de personal,
care pot asigura bazele unei planificri strategice n domeniul
resurselor umane, ntruct obiectivele de resurse umane sunt
parte component a obiectivelor organizaionale;
s revad procesul de planificare strategic pentru a
identifica noi posibiliti de implicare a managerilor i a
compartimentului de resurse umane.
Planificarea resurselor umane este un proces continuu, care trebuie
evaluat permanent, pe msur ce condiiile interne ale organizaiei i externe
ale mediului se schimb.
5.3. MODELE DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

Modele de
planificare a
personalului

Modelele de planificare a resurselor umane reprezint formalizarea


concepiilor diferiilor specialiti privind modul de abordare a problematicii
planificrii resurselor umane.
Independent de tipul de planificare practicat i de orizontul de timp
avut n vedere, majoritatea modelelor de planificare a resurselor umane
cuprind urmtoarele etape:
1. Determinarea impactului obiectivelor organizaionale
2. Previziunea cererii de resurse umane
3. Previziunea ofertei de resurse umane
4. Elaborarea planurilor de aciune

82

1. Determinarea impactului obiectivelor organizaionale


Planificarea resurselor umane fiind parte integrant a planificrii
organizaionale, pentru a fi eficienta, trebuie s asigure ndeplinirea
obiectivelor organizaionale care. pot fi realizate doar dac organizaia
dispune de resursele umane necesare.
n procesul planificrii resurselor umane se va ine cont de impactul
obiectivelor planurilor de afaceri i ale planurilor organizaiei, asupra
necesarului de resurse umane (figura 5.3.1).
2. Previziunea cererii de resurse umane
Planificarea resurselor umane ncepe n mod efectiv cu determinarea
necesitilor de resurse umane sau cu previzionarea cererii de personal care
const n estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse
umane.
Exist diferite metode de previziune a cererii de resurse umane,
unele empirice, altele tiinifice, dintre care amintim urmtoarele:
Estimrile manageriale;
Tehnica DELPHY;
Analiza tendinelor;
Tehnicile studiului muncii.
Estimrile manageriale
Estimrile manageriale ca metod de previzionarea a necesarului de
personal n organizaiile mici, se realizeaz de sus n jos de ctre managerii
de la nivelul superior, pe baza informaiilor primite de la compartimentul de
resurse umane, sau de jos n sus, de ctre fiecare manager de compartiment.
Tehnica DELPHY
Este o tehnic specializat de colectare a opiniilor manageriale,
realizat prin consultarea unui grup de specialiti cu privire la problema n
discuie i este folosit pentru a obinerea consensului acestora n legtur cu
previziunea necesarului de resurse umane.

83

Planuri de
afaceri

Planurile
organizaiei

Necesarul
de resurse
umane

Resursele
umane
existente

MEDIUL
INTERN I
EXTERN

CONCORDANA

Pierderi;
Promovri;
Redistribuiri

Disponibiliti
de resurse
umane
previzionate

OBIECTIVE

Figura 5.3.1. Procesul planificrii personalului


Analiza tendinelor
Analiza tendinelor este o metod care estimeaz necesitile viitoare
de resurse umane att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ.
Tehnicile studiului muncii
Tehnicile studiului muncii pot fi folosite atunci cnd este posibil s
se efectueze msurarea muncii n vederea determinrii operaiilor sau a
cantitii de munc necesar pentru desfurarea unei activiti.
3. Previziunea ofertei de resurse umane
Previziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilitilor de
personal, estimeaz numrul posibil de oameni disponibili lund n
considerare ieirile de for de munc, promovrile de personal,
absenteismul de la program etc.
Dup estimarea cantitativ i calitativ a cerinelor prezente, se poate
trece la previzionarea resurselor umane, proces ce presupune estimarea
schimbrilor care vor avea loc n viitor.
4. Elaborarea planurilor de aciune
Planificarea resurselor umane trebuie s asigure o corelaie
corespunztoare ntre cererea i oferta de resurse umane, n final, pentru a se
obine rezultatele dorite, se vor elabora planuri i programe de aciune
specifice, care vor conine msuri necesare pentru soluionarea
dezechilibrelor in domeniul resurselor umane.
84

BIBLIOGRAFIE
1) Constantin Roca Managementul resurselor umane, Editura
Universitaria, Certi, Craiova, 2004;
2) Constantinescu D., Tumbr C., Criveanu I., - Managementul
ntreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;
3) Cornescu V., Mihilescu I., Stancu S., - Management. Teorie i
practic, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;
4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare n Romnia, Editura Lumina
Lex, Bucureti, 1999;
5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaie editat de Tofan
Grup Direcia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52aprilie 2001;
6) Mrcine Virginia, - Decizii manageriale. mbuntirea
performanelor decizionale ale firmei, Editura Tehnic, Bucureti
2000;
7) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura
Tehnic, Bucureti 2000;
8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de
munc i a personalului: un ghid practic pentru manageri,
Bucureti, Casa de Editur IRECSON, 2003;
9) Vrzaru M. - Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2000.

DICTIONAR EXPLICATIV
1. Planificarea resurselor umane - este parte a planificrii de afaceri,
i reprezint procesul de analiza i identificare a necesarului de
personal pe profesii, calificri, vrst, sex.

TESTE DE EVALUARE
A. Planificarea resurselor umane ofer o serie de avantaje care se
regsesc printre elementele urmtoare:
1 . permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea
s apar pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp;
2 . permite organizaiilor s anticipeze sau s prevad necesitile
viitoare de resurse umane;
3 . permite o mai bun nelegere a influenelor strategiei globale a
organizaiei asupra resurselor umane;
4 . recrutarea personalului este mult mai eficient deoarece
necesitile de resurse umane sunt anticipate nainte s apar unele probleme
nedorite;
5 . permite analiza continu i sistematic a necesarului de resurse
umane al unei organizaii;
85

6 . reduce dependena de recrutare extern;


7 . estimeaz cererea viitoare de angajai att cantitativ ct i
calitativ;
8 . permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient a resurselor umane
deoarece planificarea acestora precede multe alte activiti de personal.
Care dintre combinaiile prezentate exprim cel mai corect
principalele avantaje ale planificrii resurselor umane:
a) 1, 2, 3, 4, 5;
b) 2, 3, 4, 5, 6;
c) 1, 3, 4, 6, 8;
d) 2, 3, 5, 6, 7;
e) 3, 4, 5, 7, 8.

86

TEMA 6 RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR


UMANE

CUPRINS:
6.1. Recrutarea, activitate de baz a procesului de asigurare cu
personal
6.2. Particularitile procesului de recrutare
6.3. Strategii i politici de recrutare
6.4. Surse de recrutare a personalului
6.5. Selecia resurselor umane
REZUMAT:
Recrutarea personalului, reprezint procesul de cutare, de
localizare, atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei
candidai capabili care au abilitile profesionale necesare pentru ocuparea
posturilor vacante n prezent i viitor n cadrul unei organizaii.
Selecia personalului este eficient dac procesul de recrutare
asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Recrutarea
resurselor umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii
deoarece rezultatele acestor activiti, respectiv descrierile i specificaiile
posturilor, sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului.
Recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens
ntre organizaii i persoane, n cadrul cruia att organizaiile prin
reprezentanii lor, ct i candidaii, transmit semnale referitoare la relaia de
angajare pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou
pri.
OBIECTIVE:
Asimilarea de ctre studeni a unor noiuni privind recrutarea i
selecia resurselor umane.
6.1. RECRUTAREA, ACTIVITATE DE BAZ A PROCESULUI DE
ASIGURARE CU PERSONAL
Pentru ca organizaiile s supravieuiasc sau s aib succes, trebuie
s rezolve urmtoarele probleme:
selecia riguroas a angajailor care corespund cel mai bine
cerinelor postului, prin calificare i aptitudini;
identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind
cele mai adecvate metode de recrutare i baze de date;
respectarea legislaiei referitoare la oportunitile egale de
angajare i eliminarea practicilor discriminatorii.

87

Activitatea
de recrutare
de personal

Faptul c ntr-o organizaie exist posturi vacante, nu nseamn c


postul este necesar. Exist posibilitatea desfiinrii postului vacant sau
transferarea sarcinilor, unui alt post, ori conservarea postului o perioad de
timp.
Recrutarea de personal se refer la confirmarea nevoii reale de a
angaja resurse umane. Nevoile de recrutare de personal pot fi:
strategice: crearea de posturi noi, restructurri, reorganizri
etc.;
temporare: prsirea organizaiei din diferite motive
(mbolnviri, satisfacerea stagiului militar, continuarea
studiilor etc.);
datorate micrilor interne de personal: promovri,
transferuri etc.
Recrutarea personalului, reprezint procesul de cutare, de
localizare, atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei
candidai capabili care au abilitile profesionale necesare pentru ocuparea
posturilor vacante n prezent i viitor n cadrul unei organizaii.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei
cuprinde: recrutarea, selecia orientarea personalului;
Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei
cuprinde:
transferuri,
promovri,
recalificri,
dezvoltri,
pensionri, demisii, concedieri, decese.
Selecia personalului este eficient dac procesul de recrutare
asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Recrutarea
resurselor umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii
deoarece rezultatele acestor activiti, respectiv descrierile i specificaiile
posturilor, sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului.
Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor
umane, deoarece are ca scop, identificarea i atragerea candidailor
competitivi.

ANALIZA
POSTURILOR

PLANIFICAREA
NECESARULUI
DE PERSONAL

RECRUTARE

SELECIE

Figura 6.1.1. Relaia ntre analiza posturilor, planificarea necesarului


de personal, recrutarea i selecia personalului

88

Recrutarea personalului este afectat de factori externi sau interni


organizaiei cum sunt:
condiiile i schimbrile de pe piaa muncii; de exemplu,
dac pe piaa muncii se manifest o ofert redus de
personal, iar nivelul omajului este sczut, procesul de
recrutare a personalului este dificil;
capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a
resurselor umane i modelele educaionale, care au un
impact puternic asupra procesului de recrutare;
atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale
cum sunt locuina, transportul, magazinele etc.;
cadrul legislativ sau juridic adecvat domeniului resurselor
umane, care reglementeaz diferite aspecte ale procesului de
asigurare cu personal;
sindicatele, au un rol activ n procesul de asigurare cu
personal;
imaginea sau reputaia organizaiei care poate fi pozitiv
sau negativ i poate atrage sau respinge potenialii
candidai;
preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii
de activitate, pentru posturi sau organizaii, pentru anumite
avantaje oferite de un anumit regim de munc i odihn etc.;
obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din
domeniul resurselor umane i n politicile de personal;
cultura organizaional care influeneaz pozitiv dorina de
recrutare i angajare a candidailor;
criteriile politice, etnice sau de alt natur, pot constitui
criterii ale recrutrii personalului;
cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c
trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante;
situaia economico-financiar a organizaiei, ntruct
recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune
cheltuieli etc.;
6.2. PARTICULARITILE PROCESULUI DE RECRUTARE
Recrutarea personalului constituie primul contact ntre cei care
angajeaz i cei care caut un loc de munc, fiind o activitate public.
Angajarea reprezint o relaie pe termen lung, complex i cu
numeroase aspecte ntre prile interesate, care sunt preocupate s evite
intrarea ntr-o relaie cu un partener nepotrivit. Procesul de angajare este un
proces bidirecional n care candidatul trebuie s fie mulumit de patronul
su iar patronul trebuie s fie mulumit de candidat.
Practica managerial n domeniul resurselor umane, dovedete c se
fac greeli n cadrul interviului de angajare sau n negocierea iniial ntre
patroni i angajai. De aceea, prile trebuie s manifeste o preocupare
permanent pentru pregtirea prealabil a aciunii.
89

Factorii care
influeneaz
recrutarea
personalului

Particularitile
procesului de
recrutare

Recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens


ntre organizaii i persoane, n cadrul cruia att organizaiile prin
reprezentanii lor, ct i candidaii, transmit semnale referitoare la relaia de
angajare pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou
pri.

Organizaia, dorete s transmit semnale despre imaginea,


reputaia sa, politicile sale de personal, care s sugereze oportunitile pe
care le ofer.

Candidaii, doresc s transmit semnale care s sugereze c


ei sunt solicitanii cei mai potrivii sau cei mai competitivi i c trebuie s
primeasc posturile oferite pentru angajare. Candidaii care i ofer
capacitile, aptitudinile, calificrile sau experiena ncearc s conving c
este necesar s li-se ofere informaii ct mai complete i mai exacte pentru a
putea decide n legtur cu relaia de angajare.
n procesul de recrutare a personalului, obiectivele organizaiilor i
ale candidailor pot fi diferite, iar n unele situaii, chiar obiectivele fiecrei
pri pot fi contradictorii. De exemplu, candidatul dorete s apar politicos
i entuziast sau s se prezinte ct mai calm i mai sigur pe sine, pentru a
mri probabilitatea de a primi oferta de angajare. Totodat, candidatul este
tentat s adreseze i unele ntrebri incomode referitoare la situaia
economico-financiar a organizaiei, la viitorul acesteia sau privind
cuantumul salariului i posibilitatea de promovare, n aceste condiii, dei
partenerii i propun s manifeste preocuparea permanent de armonizare a
cerinelor, procesul de recrutare a personalului reclam compromisuri de
ambele pri sau unele dificulti, ndeosebi privind informaiile de care
dispun prile.
Cnd o organizaie i recruteaz personalul, este tentat s acioneze
la limita dintre prezentarea unor informaii oneste, a unei imagini favorabile
i cea a unei imagini nerealiste, bazate pe promisiuni ademenitoare i
nefondate. Managerii de personal, deseori se tem c, n cazul n care s-ar
cunoate realitatea, nimeni nu va fi interesat s solicite posturile oferite
pentru angajare.
n cazul cnd candidatul nelege greit natura muncii, efectele vor fi
la fel de grave ca n cazul n care patronul nelege greit ceea ce are de
oferit candidatului. Aceasta se datoreaz faptului c, n permanen, are loc
o confruntare a ateptrilor cu realitatea, n cazul cnd realitatea este sub
ateptri, noii angajai sunt afectai de aa numitul oc al realitii
caracterizat printr-un sentiment de insatisfacie care genereaz dorina de
prsire a organizaiei.
Statistic s-a constatat c, dac organizaia i propune s comunice
candidailor realitatea, succesul procesului de recrutare a personalului nu va
suferi de pe urma divulgrii acestor informaii candidailor.

90

6.3. STRATEGII I POLITICI DE RECRUTARE


Prin elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare se stabilesc
obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile i comportamentele
specifice activitii de recrutare. Strategiile i politicile de recrutare,
definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitile sale
privind recrutarea personalului precum i filozofia i valorile organizaiei
privind procesul de recrutare.
n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a
personalului difer de la o organizaie la alta, datorit faptului c obiectivele
organizaiilor sunt diferite.
Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile
de recrutare a personalului, trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
Identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de
candidai pentru a se obine necesarul numeric i calitativ de
angajai.
Msura n care posturile vacante sunt ocupate din interiorul
organizaiei, din rndul propriilor angajai, din exteriorul
organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti;
una dintre cele mai importante politici este promovarea din
interiorul organizaiei, considerat de muli manageri ca fiind
cea mai corect fat de angajaii loiali, avnd i avantajul
protejrii unor secrete privind posturile.
Asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale
organizaiilor i valorile i strategiile acesteia, fr a neglija
aspecte cum sunt: concurena pe piaa muncii, reputaia
slab a organizaiei, capacitatea de plat etc.
Msura n care organizaia prefer s atrag candidai cu
calificri satisfctoare care sunt n cutarea unui loc de
munc i care sunt interesai n ocuparea posturilor vacante,
sau care ncearc s atrag candidai competitivi ce pot
asigura un management performant al resurselor umane.
Preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate
de categorii de candidai.
Luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup
angajarea personalului, ca de exemplu: asigurarea n
procesul de recrutare a unui personal competitiv de nalt
performan, care va fi meninut n cadrul organizaiei o
perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului.
Msura n care angajaii sunt privii i tratai drept mrfuri
care trebuie cumprate, sau drept indivizi care trebuie
identificai i atrai; una din cauzele care pot duce la
diminuarea eficacitii recrutrii o constituie faptul c
recrutarea personalului nu este privit ca o activitate de
marketing care s promoveze posturile vacante ntr-o lumin
ct mai atractiv.
Realizarea recrutrii personalului ntr-un timp scurt i cu
cheltuieli minime.
91

Aspecte privind deciziile


manageriale legate de
politicile de recrutare

6.4. SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Avantajele
utilizrii de
surse interne de
recrutare

Dezavantajele
utilizrii de
surse interne de
recrutare

Organizaiile au posibilitatea s ocupe posturile vacante att din


surse interne, ct i externe.
Recrutarea personalului din interiorul organizaiei are urmtoarele
avantaje:
Organizaiile au posibilitatea s cunoasc bine punctele forte
i punctele slabe ale candidailor ntruct exist suficiente
informaii despre acetia.
Atragerea candidailor este mult mai uoar deoarece acetia
sunt mai bine cunoscui datorit activitii personale.
Selecia potrivit criteriilor organizaiei este mult mai rapid
i mai eficient, deoarece candidaii provenii din interiorul
organizaiei dein mai multe cunotine privind practicile
organizaionale, ceea ce permite scurtarea timpului de
acomodare pe post.
Motivarea personalului crete, ntruct oportunitile de
promovare sunt stimulative pentru angajai.
Recrutarea personalului din interiorul organizaiei este mai
puin costisitoare.
Sentimentul de apartenen la organizaie i de loialitate
crete.
Probabilitatea ca angajaii s nutreasc expectane sau s
devin dezamgii i nemulumii fa de organizaie este
redus.
Recrutarea personalului din interiorul organizaiei are urmtoarele
dezavantaje:
mpiedic infuzia de noi comportamente, abiliti, cunotine,
nu favorizeaz promovarea unor idei noi.
Politica de recrutare din interiorul organizaiei poate
presupune n mod greit c angajaii dispun de calitile
necesare pentru a fi promovai.
Favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform
cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la
nivelul lor de incompeten, sau altfel spus, angajaii sunt
promovai pn ce ating un nivel Ia care nu mai sunt capabili
s acioneze adecvat.
Atunci cnd promovarea angajailor se face pe baza vrstei i
a vechimii n munc, politic care absolutizeaz rolul
experienei fr a lua n considerare competena profesional,
se poate manifesta favoritismul sau se pot declana
numeroase conflicte sau stri afective de nelinite, ostilitate,
agresiune deschis etc., determinate de modul diferit de
percepere a situaiilor.
Sperana angajailor n promovare nu se materializeaz i
acetia devin apatici, ceea ce conduce la demoralizarea lor, la
scderea performanelor, la demisionri.
92

Provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia


de recrutare pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin
succesiune, efect cunoscut ca efectul de und.
Dac se apreciar c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse
interne, este necesar identificarea surselor externe.
Recrutarea personalului din exteriorul organizaiei are urmtoarele
avantaje:
Permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de
candidai poteniali.
Permite mbuntirea procesului de recrutare datorit
oportunitii de comparare a candidailor interni cu cei
externi organizaiei.
Noii angajai pot constitui o surs de idei i cunotine noi,
favoriznd infuzia de suflu proaspt.
Permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului;
este mai ieftin, mai comod, mai avantajos s se angajeze
personal calificat din afara organizaiei dect s se dezvolte
pregtirea propriilor angajai.
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei.
Recrutarea personalului din exteriorul organizaiei are urmtoarele
dezavantaje:
Identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz
mult mai dificil dac se are n vedere complexitatea muncii,
precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor
angajai nu sunt evaluate direct.
Riscul de a angaja candidai care ulterior nu dovedesc sau nu
se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n
timpul procesului de selecie.
Costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit
identificrii candidailor de pe o pia a muncii vast.
Timpul necesar orientrii, adaptrii pe posturi a noilor
angajai este mult mai mare.
Nemulumirea i frustrarea candidailor din cadrul
organizaiei care consider c ndeplinesc condiiile necesare,
ns li se reduc ansele de promovare.
Acionarea n judecat de ctre fostul patron al angajatului
extern n cazul existenei unui contract de confidenialitate,
cnd noul angajat extern deine unele informaii valoroase
privind organizaia pe care o prsete.

93

Avantajele
utilizrii de
surse externe de
recrutare

Dezavantajele
utilizrii de
surse externe de
recrutare

6.5. SELECIA RESURSELOR UMANE

Metode de selecie
a resurselor umane

Selecia personalului reprezint una din activitile de baz ale


managementului resurselor umane care se efectueaz n cadrul
compartimentului de personal. Selecia personalului este responsabilitatea
managerilor de pe diferite nivele ierarhice.
Selecia personalului este acea activitate a managementului
resurselor umane care const n alegerea prin utilizarea anumitor criterii, a
celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit
post.
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de
metode:
1. Metodele empirice
2. Metodele tiinifice
3.
1. Metodele empirice nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe
recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor,
aspectul fizic etc. Sunt de menionat unele practici controversate de selecie
a resurselor umane cum sunt:
Analiza grafologic, constnd n analiza scrisului, pentru
stabilirea relaiilor ntre personalitatea individului i
trsturile de caracter;
Chirologia, sau tiina studiului minii, care sugereaz
existena unor corelaii ntre caracter i desenul minii;
Astrologia, preocupat de prevederea destinului oamenilor
prin poziia i micarea atrilor i zodia candidailor;
Detectorul de minciuni;
Testele genetice.

2. Metodele tiinifice, se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc


mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.
Procesul de selecie a personalului se desfoar n mai multe etape:
1. Recrutarea participanilor;
2. Completarea formularului de cerere de angajare de ctre tot
personalul recrutat;
3. Intervievarea ntregului personal recrutat pentru angajare;
4. Testarea pentru angajare;
5. Verificarea referinelor;
6. Efectuarea examenului medical;
7. Interviul final;
8. Decizia de angajare.
9.
Pentru a depi etapele procesului de selecie i pentru ncadrarea pe
post, un solicitant trebuie s treac cu succes fiecare etap a procesului de
selecie.
n practic, nu se parcurg totdeauna toate etapele procesului de
selecie. Exist situaii n care, daca candidatul dovedete c posed
calitile corespunztoare cerinelor postului, decizia de angajare se poate
lua chiar dup primul interviu.
94

Candidatul, dup ce s-a hotrt cu privire la organizaia ctre care s


se ndrepte (contactarea poate fi personal sau realizat telefonic), va
trimite:
O cerere de angajare, sau scrisoare de intenie
O scurt biografie (Curriculum vitae)

Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de


ctre candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post.
Cererea de angajare trebuie s fie scurt, concis i redactat ntr-un stil
direct.

Cererea de angajare poate fi nsoit de un curriculum vitae,


care conine o scurt biografie, n care s se arate principalele date de: stare
civil, adresa, studiile, experiena n domeniul de activitate specific postului,
performanele profesionale, posturile ocupate anterior, distinciile primite,
etc. Pot fi menionate abilitile particulare: limbi cunoscute, utilizarea
calculatorului, deinerea permisului de conducere, hobby-urile (interesele
pentru activitile din afara profesiei) etc.
Acest minimum de informaii ofer posibilitatea managementului
organizaiei s-i formeze o prim impresie despre solicitantul postului i s
aprecieze dac acesta corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o
angajeze.
Curriculum vitae se justific introdus n procesul de selecie numai
n urmtoarele situaii:
Cnd n urma procesului de recrutare, se nscriu pentru
selecie foarte muli candidai iar condiiile de primire i de
intervievare ale organizaiei, sunt improprii.
Cnd exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de
selecie care s fac necesar prezena candidatului.
Organizaia nu are elaborate tehnici mai riguroase de
culegere i exploatare a informaiilor biografice cum ar fi
formularul pentru angajare.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae, sunt cele cronologice i
cele funcionale.
Primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul organizaiei
are loc cu ocazia primului interviu. Dac curriculum vitae formeaz prima
impresie despre candidat prin scris, interviul relev impresia privind
nfiarea general care este bine s fie atractiv, cuviincioas, sntoas,
dinamic i original. Candidatul trebuie s fie calm, s abordeze o mimic
sincer i s fie sigur pe el.
Dac prima impresie vizual este pozitiv, candidatul va fi ascultat,
n caz contrar, interviul va fi scurtat n defavoarea candidatului. Datorit
strii ncordate, reprezentantul organizaiei va ncerca s deschid discuia
cu unele probleme generale sau s realizeze o discuie liber pentru a uura
comunicarea, n continuare, candidatul va trebui s fie n stare s se
prezinte, i s rspund la ntrebri, n rspunsuri nu va trebui s nceap cu
informaiile cuprinse n curriculum vitae sau n cererea de angajare i
scrisoarea de prezentare. Candidatul va scoate n eviden problemele
preferate, realizrile importante, promovrile, distinciile etc.
95

Documentele
unui candidat la
un post de
munc

Alegerea preliminar i propune s resping persoanele


necorespunztoare, n acest sens, organizaia va trebui s stabileasc
nivelurile minime pentru respingerile care pot fi stabilite cu ocazia primului
interviu.
Dac n urma interviului preliminar, calitile candidatului
corespund cerinelor organizaiei, se va trece la desfurarea interviului
propriu-zis pentru selecie.
Din perspectiva candidatului, pe tot parcursul interviului pentru
selecie, singurul obiectiv al su trebuie s fie obinerea ofertei pentru
angajare. Dac sunt mai muli candidai, acetia trebuie s tie c sunt doar
aparent concureni i c fiecare se ntrece cu el nsui. Lupta se duce ntre
candidat i reprezentantul organizaiei.
Candidaii care au fost recomandai n urma interviului de selecie,
pot fi supui la anumite teste pentru angajare, care urmresc dou aspecte:
Identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot
constitui restricii sau contraindicaii pentru posturile
vacante;
Stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor
candidailor.
Asupra referinelor personale, exist opinii contradictorii,
majoritatea specialitilor n domeniu susinnd c nu ar trebui folosite,
deoarece au caracter subiectiv i nici un solicitant nu ar cere referine de la
cineva care ar scrie ceva compromitor despre el. Este de preferat ca
accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de munc anterioare.
Candidaii care au depit etapele interviului, ale testrii i
corespund din punct de vedere medical, sunt prezentai managerului
compartimentului ierarhic n care se afl postul vacant, n scopul
desfurrii interviului final.
Candidatul selectat dup interviul final, va fi angajat pe postul
vacant, respectnd legislaia n vigoare.

BIBLIOGRAFIE:
1) Constantin Roca Managementul resurselor umane, Editura
Universitaria, Certi, Craiova, 2004;
2) Constantinescu D., Tumbr C., Criveanu I., - Managementul
ntreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;
3) Cornescu V., Mihilescu I., Stancu S., - Management. Teorie i
practic, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;
4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare n Romnia, Editura Lumina
Lex, Bucureti, 1999;
5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaie editat de Tofan
Grup Direcia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52aprilie 2001;
6) Mrcine Virginia, - Decizii manageriale. mbuntirea
performanelor decizionale ale firmei, Editura Tehnic, Bucureti
2000;
96

7) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura


Tehnic, Bucureti 2000;
8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de
munc i a personalului: un ghid practic pentru manageri,
Bucureti, Casa de Editur IRECSON, 2003;
9) Vrzaru M. - Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2000.
DICIONAR EXPLICATIV
1. Recrutarea - este activitatea de identificare a persoanelor care au
acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n
cadrul organizaiei.
TESTE DE EVALUARE
A. Politicile de recrutare i practicile manageriale n acest domeniu
sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i
interni care se regsesc printre elementele de mai jos:
1 . capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor
umane, precum i modelele educaionale;
2 . evaluarea performanelor i recompensele angajailor;
3 . imaginea sau reputaia organizaiei;
4 . programele de pregtire profesional care permit dezvoltarea
corespunztoare a propriilor angajai;
5 . atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale;
6 . cultura organizaional;
7 . preferinele potenialilor candidai.
Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect
constrngerile sau factorii externi i interni care afecteaz politicile de
recrutare sau practicile manageriale n domeniu?
a) 1, 3, 5, 6, 7; c) 1, 2, 4, 5, 6; e) 1, 2, 3, 4, 5.
b) 2, 4, 5, 6, 7; d) 3, 4, 5, 6, 7;

97

TEMA 7 CARIERA PERSONALULUI - PLANIFICARE,


MONITORIZARE, DEZVOLTARE
CUPRINS:
Conceptul de carier
Managementul carierei
Planificarea carierei
Dezvoltarea carierei
Eficacitatea carierei
8.
REZUMAT:
Termenul de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau
de avansare pe scara ierarhic a unui individ ntr-un domeniu de activitate
dorit, n scopul de a obine un salar mai bun, mai mult responsabilitate, sau
de a dobndi prestigiu i putere.
Managementul carierei este procesul de proiectare i de
implementare a obiectivelor, strategiilor i planurilor care s permit
organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar angajailor s-i
ating scopul urmrit n carier.
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung, care acoper
ntreaga carier a unui individ i care cuprinde activitile necesare realizrii
planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul
interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a individului, i
oportunitile oferite de organizaie.
Dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de,
evaluare a performanelor la nivel organizaional.
OBIECTIVE:
Cunoaterea i nsuirea de ctre studeni a unor elemente privind
planificarea, monitorizarea i dezvoltarea carierei.
7.1. CONCEPTUL DE CARIER

Conceptul de
carier

Termenul de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau


de avansare pe scara ierarhic a unui individ ntr-un domeniu de activitate
dorit, n scopul de a obine un salar mai bun, mai mult responsabilitate, sau
de a dobndi prestigiu i putere.
Conceptul de carier are mai multe nelesuri:

Cariera este profesie. Potrivit acestui punct de vedere,


anumite ocupaii constituie o carier (de exemplu manageri, profesioniti,
militari), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi (osptari,
muncitori necalificai, vnztori).

Cariera este avansare. Pe parcursul vieii personale, aceast


viziune asupra carierei, presupune mobilitate, adic ascensiunea ierarhic n
cadrul organizaiei.
98

Cariera reprezint o succesiune de posturi pe parcursul

vieii.

Cariera este o percepere individual a succesiunii de


atitudini i comportament, asociat cu experienele i activitile de munc.
Trebuie fcut distincia ntre cariera obiectiv, care are ca baz,
dezvoltarea personalului i cariera subiectiv, care are n vedere perceperea
de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ.
Cariera poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe
cariere succedate una dup alta, sau realizate n acelai timp.
7.2. MANAGEMENTUL CARIEREI
Managementul carierei este procesul de proiectare i de
implementare a obiectivelor, strategiilor i planurilor care s permit
organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar angajailor s-i
ating scopul urmrit n carier.
n ceea ce privete managementul carierei, n cadrul unei organizaii
pot exista numeroase probleme poteniale, cum sunt:

Dac un angajat cu o pregtire corespunztoare, este propus


de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dat este respins sun eful
sun direct nu-i rspunde la solicitri, angajatul respectiv va crede c a ajuns
la un punct final n cariera sa.

Promovarea unui angajat ntr-un post superior care nu


corespunde calificrii sau experienei sale, poate avea efecte nedorite,
ntruct este posibil ca angajatul s considere c nu exist o logic n
promovarea respectiv si c singura soluie este prsirea organizaiei.

Dei au anse reale de promovare, unii angajai plictisii i


frustrai, renun sa lupte pentru atingerea unor astfel de obiective sau s-i
valorifice potenialul propriu.
Aceste probleme poteniale ale managementului carierei, ilustreaz
slaba preocupare a organizaiilor n legtur cu planificarea i dezvoltarea
carierei angajailor.
n timp, n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei, au
aprut numeroase mituri, sau ncercri de explicare a realitii legate de
carier. Acestea sunt neltoare i conduc spre un management defectuos al
carierei. Mai importante sunt urmtoarele mituri:
ntotdeauna exist loc la nivel superior pe scara ierarhic,
pentru o persoan n plus;
Cheia succesului n carier, este s fi ntotdeauna la locul i
la momentul potrivit;
Subordonaii capabili, sunt promovai ca manageri capabili;
Planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti exclusiv
ale compartimentului de resurse umane;
Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n
condiii grele;
Avansarea rapid n carier depinde n mare msur de
tipul de manager pe care l are fiecare angajat;
Este nelept s separi viaa de familie i viaa profesional.
99

Probleme legate
de managementul
carierei

7.3. PLANIFICAREA CARIEREI

Planificarea
carierei definire

Modele de
planificare a
carierei

n managementul resurselor umane, planificarea carierei este


procesul:
de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind
cariera n cadrul unei organizaii, precum i de realizare a
programelor de dezvoltare a resurselor umane pentru susinerea
carierei respective;
de alegere a ocupanilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul
unei cariere.
Procesul planificrii carierei, angajeaz att responsabilitatea
individului, ct i a organizaiei. Individul, trebuie s-i identifice
aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin evaluare s neleag care
sunt eforturile necesare de pregtire i dezvoltare. Organizaia, trebuie s-i
identifice nevoile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si
informaiile necesare dezvoltrii carierei. Nevoile organizaionale nu pot fi
satisfcute, dect dac sunt satisfcute nevoile individuale.
Baza planificrii carierei o constituie evaluarea potenialului, a
comportamentului i a performanelor angajailor.
Planificarea carierei poate fi:
voluntar;
impus.
Planificarea voluntar este practicat de angajaii care doresc o
promovare sau o nou orientare a carierei, cu meninerea cel puin la acelai
nivel a salarizrii.
Planificarea impus este iniiat de ctre un angajat pentru a evita
unele situaii mai puin dorite, ca de exemplu, situaia de a deveni omer.
Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins personalul
unei organizaii, sunt urmtoarele:
1. modelul ans i noroc;
2. modelul organizaia tie cel mai bine;
3. modelul individului auto-orientat.
1. Modelul ans i noroc
Modelul const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit,
se bazeaz doar pe noroc. Pentru a utiliza acest model, individul trebuie s
fie perseverent i s nu piard nici un moment pentru a fi n locul potrivit i
la momentul potrivit. Dei conine elementul ans i are o rat mare de
deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi.
2. Modelul organizaia tie cel mai bine
Conform acestui model, angajatul este mutat de pe un post pe altul,
n funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi acceptat de tinerii care
sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult,
efectele sunt n general negative i au repercusiuni pe planul psihic, datorit
percepiei c organizaia abuzeaz de angajat.
Dac angajatul ateapt ca organizaia s-l gseasc sau s-l
identifice i s-l numeasc ntr-un post, el va trebui s cunoasc orientarea
strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie.
100

3. Modelul individului auto-orientat


n general, acest model duce la performan i satisfacie. Angajaii
i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei personale, utiliznd
asistena organizaiei. Angajaii sunt principalii responsabili pentru
implementarea, controlul i evaluarea carierei lor.
Dinamica carierei individuale precum i alegerea acesteia, sunt
influenate de o serie de factori ai succesului n via i ai succesului
profesional.
Principalii factori de influen ai carierei sunt urmtorii:
Interesele;
Personalitatea;
Mediul social.
Interesele
Oamenii tind n general s aleag acele cariere pe care le percep sau
le neleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu
de valori, n acest sens, trebuie amintite opiunile oamenilor privind valorile
familiale i valorile de via, deoarece n concepia majoritii, familia
reprezint un model instituional a crei funcie de solidaritate familial
realizeaz mijloacele de protecie i de sprijin cele mai adecvate i accesibile.
Personalitatea
Personalitatea unui individ este un factor determinant n alegerea
carierei. Exist mai multe orientri cu privire la alegerea carierei de ctre
individ:
orientarea realist, potrivit creia oamenii sunt atrai
de cariere sau ocupaii care implic activiti fizice;
orientarea privind cunoaterea, n care oamenii sunt
atrai mai mult de activiti care implic gndire,
organizare, nelegere, dect de activiti afective care
implic sentimente, emoii etc.;
orientarea social, potrivit creia oamenii sunt atrai
de cariere care implic relaii interpersonale;
orientarea convenional, conform creia, oamenii
sunt atrai de activiti care implic o anumit
structur, legi i reglementri;
orientarea ntreprinztoare, potrivit creia oamenii
sunt atrai de cariere care implic activiti verbale,
scopul lor fiind influenarea celorlali (manageri,
avocai etc.);
orientarea artistic, n care oamenii sunt atrai de
cariere care implic autoexprimarea prin creaie
artistic sau activiti individuale.

Mediul social
Acest factor de influen al carierei are n vedere tehnica, tehnologia,
educaia, pregtirea, nivelul ocupaional, situaia colar i economic a
prinilor etc. Cu toate c organizaiile pierd un procent relativ ridicat din
angajaii tineri n primii doi ani de angajare, se manifest o tendin n
101

Factorii care
influeneaz
cariera

cretere, de schimbare a posturilor la mijlocul carierei. Aceast tendin este


determinat de dorina de a obine un statut social mai bun i o mai mare
satisfacie n carier, odat cu creterea calitii vieii.
nelegerea managementului carierei presupune luarea n considerare
a stadiilor carierei i a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unui
individ (figura 7.3.1).

Performan
nalt

Performan
sczut

15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
Figura 7.3.1. Dezvoltarea carierei de-a lungul vieii unui individ

Etapele carierei
unei persoane

STADIUL 1: explorare
n acest stadiu, individul exploreaz diverse alternative ocupaionale,
o varietate larg de posturi sau de activiti, ncearc s le neleag i s le
compare cu propriile interese, aspiraii, preferine, dorine i posibiliti i cu
propriul su sistem de valori.
Pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu dureaz pn n jurul
vrstei de 25 de ani. Pe durata stadiului, indivizii ncearc s se adapteze
posturilor pe care le intesc, care pot fi acceptate sau respinse, cu toate c
tinerii dobndesc noi cunotine i deprinderi sau i dezvolt imaginea de
sine. n acest stadiu, individul i descoper identitatea, i completeaz
educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale. Problema
cheie n aceast perioad o constituie concordana ntre posibilitile,
slbiciunile, valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ i
cerinele unui anumit post.
STADIUL 2: stabilirea
Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a
vieii active i este specific vrstei ntre 25-45 de ani. n acest stadiu al
carierei are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un
anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii dobndesc
experiene noi de munc i li-se asigur oportuniti de promovare.
Angajatul trece de la relaia de dependen, caracteristic stadiului
de explorare, la o activitate independent, demonstrndu-i competena ntrun anumit domeniu. Succesele sau insuccesele unor angajai n aceast etap
se datoreaz fie faptului c acetia nu dispun de aptitudinile necesare pentru
a-i realiza independent munca, fie lipsei lor de ncredere pentru a face acest
lucru.
102

La sfritul acestui stadiu, apare un moment care este n general


plasat n jurul vrstei de 45 de ani, din care se desprind trei direcii distincte;
avansare, meninere, declin.
STADIUL 3: meninere
Acest stadiu este considerat specific vrstei ntre 45-55 de ani i
poate cuprinde avansri sau meninerea situaiei.
n aceast perioad, oamenii realizeaz sau contientizeaz
importana muncii i carierei lor. Coninutul sarcinilor i repartizarea lor
dobndesc o importan deosebit, iar eventualele abateri sau greeli aduc
sanciuni. Pe durata acestui stadiu, muli oameni percep nceputul crizei
carierei lor, care se manifest printr-o perioad de dezamgire prelungit i
diminuarea performanelor lor. Aceast situaie este determinat de decizii
greite n evenimente din afara postului, cum sunt: boal, situaii familiale,
abuz de alcool, droguri etc.
Exist o perioad cnd unii oameni se contientizeaz de limitele lor
i de nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a realizrilor i o
schimbare a obiectivelor personale, a stilului de via i de munc.
n aceast perioad a carierei poate avea loc planificarea unei a doua
cariere. Unii indivizi se pot ntoarce la stadiul de explorare, fcnd
schimbri importante n carierele lor.
STADIUL 4: declin
Uneori, ultimii ani de munc activ sunt o perioad de declin,
ntruct pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic
sau emoional din organizaie, cu mult nainte ca separarea fizic s aib
loc.
ntruct pensionarea i sperie n general pe oameni, rolul organizaiei
n acest moment al carierei plasat n jurul vrstei de 65 de ani, este de a
sprijini indivizii s-i continue responsabil, ndeplinirea sarcinilor.
Dac sntatea fizic i psihic le permit, unii oameni doresc
pensionarea pentru a ncepe alte cariere sau pentru a desfura activiti care
erau imposibil de realizat nainte (grdinrit, servicii voluntare, reflecii,
cltorii etc.).

7.4. DEZVOLTAREA CARIEREI

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung, care acoper


ntreaga carier a unui individ i care cuprinde activitile necesare realizrii
planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul
interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a individului, i
oportunitile oferite de organizaie.
Dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de,
evaluare a performanelor la nivel organizaional.
103

Componentele
dezvoltrii
carierei

Specialitii n managementul resurselor umane consider c, cele


mai importante componente ale dezvoltrii carierei, sunt urmtoarele:
Stabilirea scopului pregtirii;
Sarcinile critice ale postului;
Pregtirea i alte experiene acumulate;
Evaluarea periodic i conexiunea invers (feedback-ul).
n general, organizaiile care au preocupri n domeniul planificrii
resurselor umane, iniiaz i programe de dezvoltare a carierei. Individul
dispune de numeroase alternative i oportuniti privind cariera sa. Pentru ca
acestea s fie n mod eficace fructificate, este necesar nelegerea
urmtoarelor aspecte privind dezvoltarea carierei individuale.
Performana n munc. Realizarea unei performane nalte n
colegilor i a subordonailor.
Dorina de schimbare. Individul nu trebuie s se fixeze de un
post cu orice pre, n ideea c este un domeniu de activitate pe
care-l stpnete. El nu trebuie s neglijeze diverse anse de
promovare n interiorul sau exteriorul organizaiei.
Alegerea unui ndrumtor, n calitate de mentor se va alege o
persoan situat la nivel ierarhic superior, cu mai mult
experien, care va trebui s fie capabil s ndrume cariera
individului. Pentru aceasta, mentorul i individul n cauz,
trebuie s manifeste flexibilitate n comportament care s-l
conduc la realizarea obiectivelor.
Monitorizarea carierei. Plafonarea carierei este punctul din
care posibilitatea promovrii la un nivel ierarhic superior, este
foarte redus. La plafonare n carier, pot ajunge toi oamenii,
ns unii ajung mai devreme dect alii. Nu ntotdeauna
plafonarea carierei indic un insucces, deoarece pe msur ce
se avanseaz la niveluri ierarhice superioare, numrul
posturilor disponibile scade. Plafonarea carierei poate apare
i datorit faptului c, individul nu dorete s-i asume
responsabiliti sau riscuri, sau se contientizeaz de limitele
sale de capacitate.
Continuarea educaiei pe tot parcursul carierei.
7.5. EFICACITATEA CARIEREI

Criterii de
apreciere a
eficacitii carierei

Eficacitatea carierei este apreciat att din perspectiva individului,


ct i a organizaiei. Cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii
carierei, sunt urmtoarele:
Performana carierei;
Atitudinea fa de carier;
Adaptabilitatea carierei;
Identitatea carierei.
Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul i
postul, deoarece o cretere a salariului sau o avansare mai rapid, reflect un
nivel nalt al performanei n carier.
104

Performana carierei
Mrimea salariului i poziia ierarhic reflect msura n care
individul contribuie la realizarea performantei organizaionale. n plus,
performana carierei este legat i de dou aspecte:
gradul n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul
de recompense reuesc s identifice performana individual.
Astfel, este posibil ca individul s nu primeasc recompensa
corespunztoare performanei carierei pentru c, organizaia
nu are capacitatea necesar s acorde recompensa respectiv;
organizaia ateapt performana individului, dar acesta nu
poate sau nu vrea s-o realizeze.
Atitudinea fa de carier
Atitudinea fa de carier const n modul n care angajaii percep i
evalueaz carierele lor. Indivizii cu atitudini pozitive fa de carier au i o
evaluare pozitiv a carierei lor i se implic deplin n sarcinile cerute de
post.
Adaptabilitatea carierei
Adaptabilitatea implic deprinderi, calificri i stpnirea
cunotinelor tehnice i a tehnologiilor n realizarea unei cariere, n
condiiile dinamicii schimbrilor profesiilor i ocupaiilor, dac indivizii nu
fac dovada capacitii lor de adaptare la schimbare, exist riscul pierderii
posturilor ocupate.
Identitatea carierei
Identitatea carierei const n msura n care indivizii sunt contieni n
ceea ce privesc interesele i aspiraiile lor viitoare.
Realizarea eficacitii carierei este un proces complex, care poate fi
apreciat n funcie de criteriile de performan, atitudine, adaptare i
identitate, care se intercondiioneaz n mod diferit pentru diveri angajai.
Importana relativ a criteriilor de eficacitate variaz nu numai ntre indivizi,
ci i ntre organizaii.
Trebuie menionat c, eficacitatea carierei este legat de realizarea
performanelor organizaionale.
BIBILOGRAFIE:
1) Constantin Roca Managementul resurselor umane, Editura
Universitaria, Certi, Craiova, 2004;
2) Constantinescu D., Tumbr C., Criveanu I., - Managementul
ntreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;
3) Cornescu V., Mihilescu I., Stancu S., - Management. Teorie i
practic, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;
4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare n Romnia, Editura Lumina
Lex, Bucureti, 1999;
5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaie editat de Tofan
Grup Direcia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52aprilie 2001;
105

6) Mrcine Virginia, - Decizii manageriale. mbuntirea


performanelor decizionale ale firmei, Editura Tehnic, Bucureti
2000;
7) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura
Tehnic, Bucureti 2000;
8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de
munc i a personalului: un ghid practic pentru manageri,
Bucureti, Casa de Editur IRECSON, 2003;
9) Vrzaru M. - Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2000.
DICIONAR EXPLICATIV
1) Politica de personal reunete ansamblul proceselor de pregtire a
personalului, de perfecionare a pregtirii personalului specializat n
recrutare, selecie, evaluare, promovare i ncetare din funcie.
2) Cariera profesional reprezint parcursul profesional format din
ocupaii succesive asumate de un individ n termenii aceleiai
ocupaii de baz.
3) Stadiile carierei sunt tipare generale ale progreselor, obligaiilor
eseniale i schimbrilor din activitile rolului profesional.
4) Planificarea carierei este responsabilitate a managementului i
nseamn a dezvolta i implementa programe care trebuie s fie
compatibile cu specificul afacerii, cu structura organizaiei i cu
aspiraiile angajailor.
5) Managementul carierei este procesul de proiectare i de
implementare a obiectivelor, strategiilor i planurilor care s permit
organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar
angajailor s-i ating scopul urmrit n carier.
TESTE DE EVALUARE
A. Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are mai
multe nelesuri care se regsesc printre elementele de mai jos:
1 . carier = avansare;
2 . carier = serie de posturi diferite n firme diferite;
3 . carier = profesie;
4 . carier = percepere individual a succesiunii de atitudini i
comportamente;
5 . carier = succesiune de posturi de-a lungul vieii;
6 . carier = cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa;
7 . carier = parte important din viaa unui individ.
Menionai care din combinaiile prezentate reflect cel mai corect
nelesurile date conceptului de carier.
a) 1, 2, 3, 4, 5; c) 3, 4, 5, 6, 7;
e) 2, 3, 4, 5, 7.
b) 2, 4, 5, 6, 7; d) 1, 3, 4, 5, 6;

106

TEMA 8 EVALUAREA PERFORMANELOR


CUPRINS:
8.1.Definirea evalurii performanelor
8.2.Clasificarea tehnicilor de evaluare a performanelor
8.3.Surse de eroare i imperfeciuni n evaluarea performanelor
8.4.Evaluator i evaluat
8.5.Msurarea utilitii performanelor umane
REZUMAT:
Evaluarea performanelor este un proces prin care un evaluator
apreciaz gradul n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient
sarcinile care le revin, n raport cu standardele stabilite, cu propriul su
sistem de valori, sau cu propria sa concepie privind performana obinut.
Aprecierea personalului are la baz percepia i filtrul raional al
omului. Ea nu se poate desfura n afara contactului nemijlocit cu cel
evaluat. Orice evaluator, ns este supus propriilor sale limite i
imperfeciuni. Literatura de specialitate menioneaz c succesul evalurilor
const n instruirea atent a evaluatorilor. Media notelor acordate de mai
muli evaluatori va conduce la creterea preciziei evalurii, n timp ce
apelarea la un singur evaluator faciliteaz apariia haosului n notare.
OBIECTIVE:
Asimilarea unor elemente privind evaluarea performanelor.
8.1. DEFINIREA EVALURII PERFORMANELOR
Evaluarea performanei este procesul prin care este evaluat
contribuia unui angajat al organizaiei pe durata unei anumite perioade de
timp.
Evaluarea performanelor este un proces prin care un evaluator
apreciaz gradul n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient
sarcinile care le revin, n raport cu standardele stabilite, cu propriul su
sistem de valori, sau cu propria sa concepie privind performana obinut.
Evaluarea performanelor resurselor umane este un proces complex
prin care se efectueaz aprecieri asupra comportamentului n munc, asupra
capacitii de dezvoltare a personalului din cadrul organizaiilor i se
fundamenteaz pe mai multe activiti cum sunt:
Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie a unei
persoane;
Evaluarea comportamentului;
Evaluarea performanelor.

107

Evaluarea performanelor resurselor umane se realizeaz pe baza


aprecierilor care pot fi:

aprecieri sistematice sau nesistematice, pe baza criteriilor


complexe elaborate de evaluatori;

aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite


intervale de timp cerute de diverse situaii;

aprecieri globale sau analitice n care criteriile de evaluare


sunt globale sau de detaliu;

aprecieri colective sau individuale;

aprecieri calitative sau cantitative;

aprecieri formale sau informate, dup cum exist sau nu


exist o metodologie oficial de evaluare.

Evaluarea
performanelor
personalului aprecieri

8.2. CLASIFICAREA TEHNICILOR DE EVALUARE A


PERFORMANELOR
Metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n munc sunt
numeroase i n continu evoluie. Calitatea determinrilor legate de
performan depinde de calitatea metodelor de evaluare, ceea ce presupune:
Validitatea rezultatelor, adic capacitatea de a reflecta adevrul i
de a realiza determinri relevante. Validitatea evalurilor poate fi
afectat de percepia slab a situaiilor, de gndirea dominat de
anumite dorine, de interpretarea incorect a informaiilor i de
raportarea propriilor greeli la ceilali indivizi evaluai.
Fidelitatea determinrilor, adic capacitatea de a furniza rezultate
identice la o aplicaie repetat.
Echivalena rezultatelor, realizate de mai muli evaluatori asupra
aceluiai subiect.
Sensibilitatea instrumentelor utilizate, adic, capacitatea de a
msura diferenele dintre subiecii evaluai.
Metodele i tehnicile de evaluare a performanelor umane, se
clasific n:
1. Scale de evaluare:
Scale de evaluare grafic;
Scale de evaluare cu pai multipli;
Scala de evaluare standardizat;
Scala de evaluare pe puncte;
Scale de evaluare bazate pe comportament.
2. Metode comparative de evaluare a performanei:
Compararea simpl;
Compararea pe perechi.
3. Tehnica incidentelor critice;
4. Metoda listelor de verificare sau de control;
5. Eseurile scrise;
6. Analiza unui anumit domeniu.

108

Metode i tehnici de
evaluare a
performanelor
umane

1. Scale de evaluare
Scalele de evaluare sunt cele mai populare sisteme de apreciere a
indivizilor. Ele au fost introduse n anii 1922 i se caracterizeaz prin faptul
c evaluatorul nu este antrenat n judeci cantitative i are posibilitatea s
fac o discriminare orict de fin dorete. Aceste scale constau din atribuirea
de etichete calitilor evaluate.
n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a
evaluatorului este de a estima gradul n care un individ poseda sau nu o
anumita calitate profesional. Principiul de baz ai metodei const n
evaluarea angajailor separat n funcie de nsuirile angajailor specifice unei
anumite profesii, cum sunt: cantitatea muncii, calitatea muncii,
comportamentul n echip, disciplina, pregtirea profesional etc.
Scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform
unor standarde externe. Fiecare individ va constitui un caz particular i va fi
apreciat independent, nu n raport cu grupul.

Scala de
evaluare grafic

Scale de evaluare grafic


Scalele de evaluare grafic sunt uor de conceput i utilizat, necesit
puin timp pentru elaborare i permit analiza i compararea performanelor
diferiilor angajai.
Angajaii pot fi evaluai pe baza mai multor caracteristici ale
performanei, n figur, se prezint cteva scale grafice de msurare a
performanei n raport cu calitatea performanei.
n general, numrul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer n
limite destul de mari, dar ntotdeauna media valorilor sau a aprecierilor,
ocup poziia central.
Scalele de evaluare grafic, au urmtoarele avantaje:
Sunt relativ uor de elaborat i de utilizat;
Pot include mai mult dect o dimensiune a performanei Scorurile
angajailor pot fi comparate.
a) Calitatea
Sczut

nalt

b) Calitatea
Calitate
Foarte bun

c) Calitatea

Munc la
nivel
superior

Calitate
medie a
muncii

Inacceptabil

3
Acceptabil

Figura 8.2.1.

109

Munc
cu
defecte

Munc rar
satisfctoare

5
Aproape fr
rebuturi

Ca dezavantaje ale utilizrii metodei scalelor de evaluare grafic, se


menioneaz:
obinerea uneori de concluzii eronate ntruct scalele de
evaluare grafice nu permit o definire suficient de precis a
nivelurilor de performan a caracteristicilor avute n
vedere;
calificativele verbale sau descriptive idilizate pot avea
nelesuri diferite pentru evaluatori diferii.
Potrivit acestei metode, pe un segment de dreapt sunt fixate o serie
de repere, calificative sau puncte (de la 1 la 5) care desemneaz niveluri de
performan ntre extreme. Evaluatorul va marca pe scal, poziia unde
consider c se ncadreaz mai bine persoana sau caracteristica evaluat.
Unii evaluatori prefer folosirea calificativelor verbale sau descriptive
deoarece notrile numerice deseori deranjeaz.

Calitatea
Munca este rar
satisfctoare

Produsul muncii
conine defecte
frecvente

Calitate
medie a
muncii

Se execut
munci de
calitate

Calitate
excepional a
muncii

Figura 8.2.2.

Scale de evaluare cu pai multipli


Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte,
caliti sau caracteristici profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade de
performan, ca n figura 8.2.3.
De la caz la caz, se pot construi liste cu grupaje de aspecte, caliti
sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a
marca, pentru fiecare dintre acestea, csua care corespunde cer mai mult
comportamentului celui evaluat sau nivelului de performan a acestuia.
Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate
pentru domeniul industrial, ntruct ofer o imagine analitic a aspectelor
evaluate, precum i o descriere a calitilor evaluate i a nivelurilor de
performan.
Dezavantajul principal al scalei de evaluare cu pai multipli const
n gsirea standardelor potrivite pentru evaluare. De asemenea, utilizarea
numelui unor persoane pe formularul de evaluare, nseamn etichetarea
acestora i apariia unor posibile nemulumiri n cadrul colectivului.

Scala de
evaluare cu pai
multiplii

Scala pe puncte
Este un tip de scal uor de manevrat i cu eficien mare.
Evaluatorul va marca pe o list de adjective sau de atribute, numai pe acelea
care definesc persoana celui evaluat (fig. 8.2.4).

110

Scala pe puncte

Marconi cu X nomad abele adjective care descries persona


evaluate
Pretends
Ten ace
Egoist
Haring
Radical
Servable
Retries
Garcia
Lacom
Aggressive
Crud
ncpnat
Corrupt
Dispreuitor
Sritor
Ferocity
Conservator
Lent
Figura 8.2.4.
Se poate acorda +1 punct pentru notarea unui adjectiv sau atribut
favorabil i-l punct pentru notarea unui atribut nefavorabil, obinndu-se un
scor total pentru individul investigat.
Scalele de evaluare au i numeroase dezavantaje. Dac mai muli
evaluatori completeaz pentru aceeai persoan o fi de apreciere, s-a
constatat c discordanele n evaluare sunt mari. Fidelitatea scalelor de
evaluare este adesea mic. Imprecizia evalurilor const n accentuarea prea
mult a factorilor de personalitate i mai puin a aspectelor de munc asociate
cu performanta (de exemplu, un cercettor introvertit care uneori ntrzie la
institut dar pleac trziu de la munc, este mai valoros dect unul care este
sociabil, cooperativ, punctual, ns lipsit de creativitate).
Scala de evaluare
bazat pe
comportament

Scale de evaluare bazate pe comportament


Aceasta este o metod de evaluare relativ nou n care
comportamentul existent, legat de un anumit post este evaluat continuu, pe
toat perioada.
Scalele de evaluare axate pe comportament combin principalele
elemente att din tehnica incidentelor critice ct i din scalele de evaluare
grafice. Scalele de evaluare axate pe comportament pun n eviden
comportamente clare pe post, observabile i msurabile, care reprezint
diferite niveluri de performan. Aceste exemple comportamentale legate de
post sau DE fiecare dimensiune a performantei, care pot fi eficiente sau
ineficiente, sunt ncadrate ulterior ntr-un set de dimensiuni sau de
caracteristici de performana care reprezint factori ai succesului
profesional, uor de neles i de evaluat (fig. 8.2.5).

111

Noteaz i evalueaz
problema atunci cnd sunt
implementate politici sau
procedee noi

Aproape
niciodat

Menine contactul vizual


sau al privirii cnd vorbete
angajailor
Folosete att notie ct
i discuii atunci cnd d
instruciuni
Discut schimbrile de
politici sau procedee
nainte de implementarea
lor
Consemnrile sunt clare,
concise i uor de neles

Aproape
ntotdeauna

Scalele de evaluare a comportamentului au mai multe avantaje:


Se bazeaz pe o atent analiz a posturilor;
Aspectele relevante ale comportamentului sunt evaluate direct;
Pot fi de ajutor n asigurarea feedback-ului performanei angajailor;
Furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect
scalele de evaluare axate pe comportament.

2. Metode comparative de evaluare a performanei


Metodele comparative de evaluare a performanei constau n
compararea performanelor unor angajai in raport cu performanele altora
sau n evaluarea acestora n raport cu performanele obinute.
Avnd un caracter subiectiv, comparaiile efectuate pot ntreine
tensiuni sau invidii i resentimente in colectivul de munc.

Compararea simpl
Compararea simpl const n ierarhizarea (ordonarea) tuturor
angajailor n sens descresctor, de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel
mai competitiv la cel mai puin competitiv, avndu-se n vedere un anumit
criteriu, sau performanele obinute.
Ca avantaje se menioneaz faptul c metoda este uor de explicat,
de neles i de utilizat, este puin costisitoare i acceptat uor de evaluatori
i evaluai. Ca dezavantaje, se amintete faptul c diferena dintre
performanele celor evaluai este considerat ca fiind egal, ceea ce nu
corespunde realitii. Compararea simpl realizeaz o ierarhizare a
112

Metode
comparative de
evaluare a
performanelor

angajailor n ceea ce privete performana lor, ns nu indic nimic despre


distanele care separ un angajat de altul. Diferenele de performan dintre
angajaii de pe dou poziii ierarhice pot fi mai mari sau mai mici.
Ierarhizarea angajailor poate fi influenat i de factori cum sunt: valoarea
grupului din care fac parte, subiectivismul evaluatorilor, utilizarea unor
standarde de performan variabile etc.

Compararea pe perechi
Compararea pe perechi este metoda de evaluare a performanei care
compar, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performana
superioar din fiecare pereche de angajai, n fiecare caz n parte,
evaluatorul trebuie s aprecieze care dintre cei doi angajai aparinnd unei
anumite perechi, este cel mai bun din punct de vedere al performanei.
Numrul posibil de perechi de angajai evaluai poate fi determinat
cu relaia urmtoare:
unde:
n(n-1)
Nangaj =
2
unde:
Nangaj = numrul posibil de perechi de angajai;
n= numrul angajailor evaluai.
Metoda pe perechi asigur o comparaie direct ntre angajaii unei
anumite perechi. Ea poate deveni greoaie n cazul comparaiilor pentru un
numr mare de angajai.

Tehnica
incidentelor critice

3. Tehnica incidentelor critice


Aceast metod de evaluare, permite nregistrarea permanent, a
tuturor cazurilor extreme de comportament, a incidentelor critice, privind
aspectele favorabile, pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale
angajailor.
Aplicarea tehnicii incidentelor critice presupune definirea clar a
evenimentelor care pot constitui un incident critic, evitndu-se apariia
unor diferene semnificative de la un evaluator la altul. Incidentele critice
trebuie s respecte urmtoarele cerine:
sunt aspecte relevante, observabile i msurabile ale
comportamentului efectiv sau ale performanei;
sunt cazuri extreme de comportament, pozitive sau negative,
eficiente sau ineficiente, care au consecine vizibile;
exprim scopuri sau intenii clare;
li se pot studia cauzele sau circumstanele care le-au determinat,
precum si efectele sau consecinele pozitive sau negative.
Aceast metod presupune o durat mare de timp pentru
nregistrarea zilnic a incidentelor critice dup natura comportamentelor
similare.
113

4. Metoda listelor de verificare sau de control


Metoda listelor de control este frecvent folosit i const dintr-un
grupaj de caracteristici sau de cerine comportamentale care revin
deintorului unui post, scrise pe o list una dup alta i prin care este
comparat persoana evaluat.
Posibilitile de utilizare a acestei metode de evaluare sunt limitate
ntruct nu n toate cazurile situaia este apreciat n mod corect, iar
comportamentele legate de post pot avea sensuri diferite pentru evaluatori.
5. Eseul scris
Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare.
Aceasta const dintr-o relatare scris original fcut de evaluator, cu
privire la performanele i potenialul unui angajat, a punctelor sale slabe i
tari, precum i a propunerilor de mbuntire a performanei.
Calitatea evalurilor este determinat de capacitatea evaluatorului de
a surprinde elementele eseniale ale evaluatului.
6. Analiza unui anumit domeniu
Metoda const n analiza i evaluarea performanelor angajailor
unui anumit domeniu de activitate de ctre specialiti ai compartimentului
de resurse umane i managerii de la diferite niveluri ierarhice din
organizaie.
Specialitii compartimentului de personal, mpreun cu managerii de
la nivelurile de baz, pe baza anchetelor verbale (interviuri) sau scrise
(chestionare), evalueaz obiectiv angajaii, eliminnd subiectivismul
managerilor i interpretarea diferit a nivelurilor de performan de ctre
evaluatori.
8.3. SURSE DE EROARE I IMPERFECIUNI N EVALUAREA
PERFORMANELOR
Aprecierea personalului are la baz percepia i filtrul raional al
omului. Ea nu se poate desfura n afara contactului nemijlocit cu cel
evaluat. Orice evaluator, ns este supus propriilor sale limite i
imperfeciuni. Literatura de specialitate menioneaz c succesul evalurilor
const n instruirea atent a evaluatorilor. Media notelor acordate de mai
muli evaluatori va conduce la creterea preciziei evalurii, n timp ce
apelarea la un singur evaluator faciliteaz apariia haosului n notare.
nc din anul 1922, s-au analizat erorile de apreciere ce se ntlnesc
fi i n prezent n evaluarea personalului:
efectul de halo;
eroarea indulgenei sau a severitii;
eroarea tendinei centrale i a micorrii dispersiei;
eroarea evalurii logice;
acordul ntre evaluatori.

114

Erori privind
evaluarea
personalului

Efectul de halo
Se cunoate c, prima impresie pe care reuete s ne-o fac o
persoan, este adesea superficial, n mod frecvent, un individ sociabil este
considerat i inteligent. Unei persoane atrgtoare, i-se pot asocia cu
uurin anumite circumstane atenuante. Obiectivitatea evaluatorilor este
deseori afectat de incapacitatea lor de a face notrile difereniat, n ce
privete fiecare dintre aspectele activitii profesionale evaluate. Dac un
angajat este considerat superior din punct de vedere al unei anumite
caracteristici, apare tendina de a nota n mod similar i n ce privete alte
caliti, supraestimndu-le. Reciproca este valabil. Termenul de halo se
refer la aureola creat n jurul personalitii unui individ.
Asupra fenomenului de halo se poate aciona prin:
solicitarea ca evaluatorul sa noteze numai im singur aspect
la ntreg personalul evaluat, apoi s treac la urmtorul
aspect;
inversarea scalei de notare la cteva rubrici, astfel ca unele
s fie notate de ta polul nefavorabil la cel favorabil, iar
celelalte invers,
instruirea evaluatorilor cu privire la existena efectului de
halo.
Eroarea indulgenei /exigenei
Cteodat, evaluatorul se afl n situaii dificile n care trebuie s
noteze prieteni sau cunotine, n acest caz, apare tendina de cretere a
subiectivitii notrii prin acordarea nejustificat de calificative prea
favorabile, n aceast situaie se vorbete despre eroarea indulgenei. Opusul
acestei erori este cea a exigenei. Notarea se va face cu mult generozitate
pentru prieteni i obiectiv pentru restul personalului.
Exist cteva moduri de prevenire sau de estompare a erorilor
amintite. Se recomand instruirea evaluatorilor privind notarea.
Eroarea tendinei centrale i a micorrii dispersiei
Aceast eroare se refer la tendina evaluatorilor de a evita valorile
extreme ale scalei de evaluare (foarte bun i foarte slab) i de a atribui
cu precdere note medii n proporie mai mare dect o justific starea de fapt.
Evaluatorul gndete c atribuind calificative slabe va strni nemulumirea
celor evaluai. Evaluatorul nu va acorda calificative maximale pentru a nu fi
acuzat de favoritism i de indulgen. Aceast optic este caracteristic
evaluatorilor lipsii de personalitate.
Eroarea evalurii logice
Acest tip de eroare este o variant a erorii efectului de halo.
Deseori, evalund o persoan suntem tentai s evalum pe considerente
logice. Un individ cu inteligen peste medie este logic din punctul de
vedere al evaluatorului, s posede i o mai bun capacitate de memorare,
imaginaie etc. Eroarea este corectat prin instruirea evaluatorilor.

115

Acordul ntre evaluatori


Acordul ntre evaluatori se refer la acordarea de ctre doi sau mai
muli evaluatori, de note relativ similare unei persoane evaluate. Eroarea
este legat de imperfeciunea datorat incapacitii evaluatorilor. Eliminarea
deficienei se realizeaz prin instruirea adecvat.
Metodele descrise acceptate cu msuri de precauie.
8.4. EVALUATOR I EVALUAT
n mod tradiional, performana se poate msura prin producia fizic
realizat n unitatea de timp, prin volumul rebuturilor, numrul de absene
etc. Evaluarea performanelor umane presupune ns i abordri prin prisma
psihologiei cognitive, a teoriilor personalitii etc.
Evaluarea performanelor este o sintez retrospectiv fcut de
evaluator (manager), referitor la eforturile prestate de o alt persoan
(evaluat).
1. Evaluatorul
n procesul evalurii performanelor umane, persoana evaluatorului
ocup un loc central, acesta fiind influenat de urmtorii factori:
Factori demografici;
Factori psihologici;
Factori profesionali.
Factorii demografici
Sexul evaluatorului afecteaz descrierea comportamentului de
evaluare. Femeile prezint o nclinaie de a nota mai favorabil anumite
aspecte ale performanelor, nu ns i performana global.
Vrsta evaluatorului. S-a constatat c evaluatorii tineri care dein
funcii de conducere sunt mai severi n acordarea de note.
Nivelul de educaie al evaluatorului nu deine n practic o
importan evident n evaluarea personalului.
Factorii psihologici
Variabilele de personalitate.
S-a constatat c evaluatorii care nu au ncredere n ei nii, sunt mai
puin indulgeni n evaluarea subordonailor, fa de evaluatorii ncreztori
n propriile posibiliti.
Factorii profesionali
nsuirile profesionale ale evaluatorului
Evaluatorii cu o experien profesional mai mare sunt mai fideli n
notare. Evaluatorii cotai ca slabi profesional, nu acord subordonailor note
n concordan cu cele acordate de evaluatorii considerai competeni
profesional. Evaluatorii stimai sunt mai indulgeni n evaluri dect cei
nepopulari, care tind s acorde note nefavorabile.
Poziia ierarhic a evaluatorului
S-a constatat c managerii sunt mai exigeni n notare dect colegii
116

Factorii care
influeneaz
evaluatorul

celui evaluat, dar ntre notrile efilor apare un acord mai mare dect ntre
cele ale colegilor. Din studiile de specialitate a rezultat c fidelitatea notelor
managerilor de mijloc este mai mare ca cea a managerilor de la nivelele de
baz.
Interaciunea evaluatorului cu persoana evaluat
Evaluatorul este dator s posede minime cunotine privind profesia
persoanei evaluate, ct i a acesteia. Cele mai precise evaluri sunt realizate
de managerii direci ai persoanei evaluate. Contactul evaluatorului cu
evaluatul, va influena aprecierea. Existena unei relaii de serviciu ntre
evaluat-evaluator, va crete precizia aprecierii performantei. Existena ns a
unei relaii de familie ntre cei doi, conduce la o apreciere nerelevant.

Factorii care
influeneaz
evaluatul

2. Evaluatul
n mod ideal, persoanele evaluate trebuie privite numai din unghiul
de vedere al indicatorilor de performan, ns acest luciu este dificil de
realizat n practic. Caracteristicile specifice a persoanei evaluate, altele
dect cele legate de indicatorii de performan, sunt grupate n general n
demografice i profesionale.
Factorii demografici
Sexul influeneaz evaluatul n sensul c. exist unele profesii
practicate tradiional de femei, altele de brbai. Azi, dinamica vieii
cotidiene face ca n multe profesii specific masculine s fie antrenate femei.
Notarea brbailor care ocup posturi prin tradiie feminine, nu conduce la
diferene majore n notare.
Vrsta evaluatului, nu influeneaz aprecierea global, evaluatorii
nefiind tentai s acorde note corelate cu vrsta.
Factorii profesionali
Calitile profesionale ale evaluatului influeneaz performantele
n munc. Persoanele considerate eficiente profesional, primesc note ridicate
n opoziie cu cele cu performane slabe. Totodat, sunt mai precis evaluate
comportamentele de munc favorabile, profesionitii buni dect cei cu
performane slabe.
Vechimea n profesie i n organizaie influeneaz performana n
munc.
3. Interaciunea evaluator - evaluat
O problem important este aceea privind categoriile de evaluatori
care pot efectua evaluarea performanelor, cum sunt:
evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci;
Acest tip de evaluare, este baza celor mai multe sisteme de evaluare.
Managerii sau efii direci, sunt persoanele care cunosc cel mai bine att
subordonaii, ct i cerinele activitilor desfurate. Atta timp ct
managerii i efii direci sunt responsabili pentru performanele
subordonailor lor, este normal ca acetia s efectueze i evaluarea
performanelor.
Potrivit literaturii de specialitate, 90-95% dintre evaluri sunt
realizate de efii direci. Aprecierile efilor direci pot fi cuprinse ntr-un
document denumit Fi de apreciere a personalului.
117

Pentru a se asigura de corectitudinea evalurilor, se recomand ca


rezultatele evalurilor s fie revizuite de ctre managerii de la nivel ierarhic
imediat superior.
Evaluarea de ctre manageri sau efii direci prezint dezavantaje.
Unii manageri sau efi direci consider c nu au capacitatea sau pregtirea
necesar pentru a evalua contribuia subordonailor lor.
evaluarea de ctre subordonaii direci;
Acest tip de evaluare poate furniza date i informaii valoroase,
corecte, detaliate privind comportamentul managerilor. Evaluarea de ctre
subordonaii direci sau evaluarea ascendent este un caz particular al unui
proces general de comunicare i are urmtoarele avantaje majore:
faciliteaz angajailor o anumit autoritate;
permite mbuntirea performanelor n munc i determin
managerii s acorde atenia cuvenit relaiilor cu
subordonaii;
pune n eviden situaiile conflictuale i identific punctele
slabe ale managerilor mai puin competeni.
Dezavantajele importante ale evalurii de ctre subordonaii direci
sunt urmtoarele:
reacia negativ a managerilor evaluai de subordonai;
teama subalternilor de represalii din partea managerilor
crora li s-a fcut o evaluare nefavorabil;
poate duce la diminuarea preocuprilor i a exigenei
managerilor, fa de perfomanele subalternilor, ncercnd
s le ctige acestora bunvoina;
subalternii pot s fie insuficient de critici sau de obiectivi
datorit
ngrijorrii
privind
subminarea
pozitiei
managerilor.
Evaluarea realizat de subordonaii direci va trebui s ndeplineasc
cteva condiii:
asigurarea anonimatului rspunsurilor subordonailor;
managerul evaluat s aib n subordine un numr suficient
de mare de angajai pentru a facilita anonimatul necesar;
crearea unui grad de ncredere suficient, ntre manageri i
subordonai pentru a avea sprijin n procesul de evaluare.
Metoda este recomandat a fi folosit ocazional, utilizat n
dezvoltarea resurselor umane i nerecomandat n decizia administrativ
privind resursele umane.
evaluarea de ctre colegi
Dei puin utilizat, evaluarea de ctre colegi s-a dovedit eficace, din
dou motive:
colegii sunt mai aproape de aciune;
conduce la un numr diferit de evaluri independente a
cror medie aritmetic, este mai aproape de realitate.
Comparativ cu evalurile superiorilor de ctre subalterni, evalurile
colegilor sunt mai stabile n timp. O dificultate important n procesul de
evaluare a performanelor de ctre colegi, este timpul de colectare a
informaiilor. Uneori, implicarea colegilor n evaluarea performanelor, poate
118

Dezavantajele
evalurii de ctre
subordonaii direci

determina nenelegeri i poate deteriora relaiile de munc dintr-un colectiv,


atunci cnd evaluarea se bazeaz pe invidie sau prietenie, care pot genera
subevaluri sau supraevaluri ale performanei.
evaluarea de ctre comisiile de evaluare
Comisiile de evaluare se compun din civa manageri (dintre care
unul este eful direct al celui evaluat). Comisiile de evaluare se justific n
situaiile n care este necesar s se obin un grad mare de difereniere al
performanelor, printr-un numr mare de informaii provenind de la mai
muli evaluatori.
autoevaluarea
Importana autoevalurii este tot mai mult apreciat de angajai.
Autoevaluarea conduce angajaii la diminuarea atitudinii pasive fa de
evaluare. Angajaii ar trebui s fie cei mai buni cunosctori i judectori a
propriilor lor performane.
Autoevaluarea poate fi afectat de eroarea de indulgen i poate
conduce la supraevaluare prin acordare de calificative nejustificate, datorit
utilizrii propriului sistem de valori. Doar 7% dintre organizaiile din rile
capitaliste dezvoltate folosesc autoevaluarea.
evaluarea de ctre evaluatori externi
Evalurile de ctre experi din afara organizaiei sunt costisitoare,
ns mai obiective i mai corecte. Exist ns riscul ca evaluatorii externi s
nu identifice aspectele relevante ale activitii organizaiei, pe care nu o
cunosc n detaliu.
8.5. MSURAREA UTILITII PERFORMANELOR UMANE
Utilitatea aprecierii performanelor ntr-o poate societate comercial
fi apreciat cu relaia urmtoare36:
Utilitatea
performanelor
umane

U = t*NS*r*AbS(/p) NS*(C1 C2)


unde:
U este beneficiul scontat n uniti monetare, prin introducerea
unui nou sistem de apreciere, selecie, instruire etc. U se refer la
compararea ntre costurile i beneficiile evalurii curente i un
sistem existent;
t se refer la stabilitatea medie n ani a persoanei selectate n firm.
n cazul evalurii performanelor, notrile de personal se fac o dat
pe an;
Ns este numrul de persoane selectate sau evaluate. Profitul i
costurile cresc odat cu numrul persoanelor evaluate;
r reprezint coeficientul de validitate (diferena ntre media
productivitii muncii celui la care i-se aplic sistemul de apreciere
experimentat i media productivitii muncii unui individ nesupus
evalurii);
36

Landz F.J., Farr J.L . Jacobs R.R.. Utility concepts in performance measurement, rev Organizational Behaviour
and Human Performance, nr. 30, 1982, pp. 20-35.

119

Abs este abaterea standard a performanelor (n uniti monetare) a


populaiei evaluate sau ne-evaluate;
este rata de selecie (raportul dintre numrul de locuri de munc
disponibile i numrul de candidai). Presupunnd c va fi evaluat
ntreg personalul firmei = 1;
p este rata de succes (procentul de angajai considerat satisfctor
profesional, chiar dac o procedur de selecie nu a fost aplicat la
ncadrarea pe post). Presupunnd c va fi evaluat ntreg personalul
firmei, p = 1;
C1 este costul noii proceduri de evaluare pe persoan;
C2 este costul pe angajat a procedurii de evaluare anterioare.
Rezult c relaia se prezint sub forma urmtoare:
U = NS*r*AbS NS*(C1 C2)

Dac n trecut firma nu s-a preocupat de investirea unui efort


oarecare n aprecierea performanelor personalului, atunci C2= 0.
U = NS*r*AbS NS*C1
EXEMPLU:
S se calculeze valoarea profitului unei organizaii pe urmtorii 5
ani, obinut prin aplicarea notrii anuale a personalului muncitor. Se
cunoate faptul c numrul de angajai evaluai anual este de 300 de
persoane. Inflaia anual medie este de 20%. Coeficientul de validitate a
testelor, r = 0,5. Abaterea medie lunar ntre o persoan bine pregtit i una
medie este de 100 mii lei. Costul global al evalurii unei persoane s-a
calculat la 20 mii lei.
Se tie c:
U = NS*r*AbS NS*C1
U1 = (300)(0,5)(100 mii lei/lun * 12 luni) - (300)(20 mii lei) = 174.000
mii lei/an
U2 = 174.000 (1+20%) = 208.800 mii lei/an
U3 = 208.800 (1+20%) = 250.560 mii lei/an
U4 = 250.560 (1+20%) = 300.672 mii lei/an
U5 = 300.672 (1+20%) = 360.806 mii lei an
TOTAL 5 ani: =1.294.838 mii lei
Ctigul realizat de firm este important.

120

BIBLIOGRAFIE:
1) Constantin Roca Managementul resurselor umane, Editura
Universitaria, Certi, Craiova, 2004;
2) Constantinescu D., Tumbr C., Criveanu I., - Managementul
ntreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;
3) Cornescu V., Mihilescu I., Stancu S., - Management. Teorie i
practic, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;
4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare n Romnia, Editura Lumina
Lex, Bucureti, 1999;
5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaie editat de Tofan
Grup Direcia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52aprilie 2001;
6) Mrcine Virginia, - Decizii manageriale. mbuntirea
performanelor decizionale ale firmei, Editura Tehnic, Bucureti
2000;
7) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura
Tehnic, Bucureti 2000;
8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de
munc i a personalului: un ghid practic pentru manageri,
Bucureti, Casa de Editur IRECSON, 2003;
9) Vrzaru M. - Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2000.
DICIONAR EXPLICATIV
1) Evaluarea performanelor - este un proces prin care un evaluator
apreciaz gradul n care angajaii unei organizaii ndeplinesc
eficient sarcinile care le revin, n raport cu standardele stabilite, cu
propriul su sistem de valori, sau cu propria sa concepie privind
performana obinut.
2) Interviul de evaluare - este ntlnirea oficial, fa n fa, dintre
deintorul postului i managerul su, n cursul creia sunt discutate
datele din formularul de evaluare i n urma cruia se iau anumite
decizii importante n legtur cu salariul, promovarea n funcie i
instruirea profesional.
3) Competena - este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod
corespunztor i cu eficien maxim, sarcinile care i revin.
4) Sistemul de recompense - reprezint un element esenial pentru
motivarea angajailor in ideea realizrii, n condiii de performanta, a
obiectivelor firmei.

121

TESTE DE EVALUARE
A. Procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat i se
confrunt cu unele probleme poteniale i surse de erori care se regsesc
printre elementele urmtoare:
1 . efectul sau eroarea halo;
2 . efectul recent, efectul de succesiune;
3 . practicarea evalurilor selective;
4 . efectul criteriului unic;
5 . manifestarea autoritilor absolute;
6 . eroarea tendinei centrale; eroarea de contrast;
7 . folosirea criteriilor multiple;
8 . eroarea evalurii logice, eroarea similaritii.
Precizai care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect
problemele poteniale sau sursele de erori ale procesului de evaluare a
performanelor.
a) 1, 2, 3, 4, 5; c) 3, 4, 5, 6, 7; e) 2, 3, 4, 5, 6.
b) 2, 3, 5, 6, 7; d) 1, 2, 4, 6, 8;

122

TEMA 9 SISTEMUL DE RECOMPENSE


CUPRINS:
9.1. Componentele sistemului de recompense
9.2. Politicile salariale, componente ale politicii generale a
organizaiei
9.3. Principii generale ale politicii salariale
9.4. Sisteme de salarizare
REZUMAT:
Numeroi specialiti n managementul resurselor umane, consider
conceptul de management al recompenselor, o abordare mai larg i mai
pozitiv cu privire la recompensele acordate personalului ntr-o organizaie.
Prin sistemul de recompense i sanciuni, se influeneaz comportamentul i
eficacitatea angajailor dintr-o organizaie. Scopul sistemului de recompense
este de a motiva personalul pentru adoptarea comportamentului dorit n
organizaie.
Pentru posesorul forei de munc, salariul este principalul mijloc de
existen a sa i a familiei sale. De aceea, angajaii vor ncerca s
maximizeze cuantumul salariului. Un criteriu fundamental pe care trebuie s
se fundamenteze politicile salariale, const n asigurarea cadrului necesar ca,
o parte echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor firmei.
OBIECTIVE:
nsuirea de ctre studeni a unor noiuni privind sistemul de
recompense.
9.1. COMPONENTELE SISTEMULUI DE RECOMPENSE

Managementul
recompenselor concept

n mod tradiional, recompensele constituie domeniul de activitate al


resurselor umane, denumit i managementul salarizrii, practica i teoria
managementului resurselor umane consacr n ceea ce privesc
recompensele, termeni cum sunt: compensaii, retribuii, remuneraie,
salariu, leafa, plat, stimulente, avantaje, privilegii etc.
Numeroi specialiti n managementul resurselor umane, consider
conceptul de management al recompenselor, o abordare mai larg i mai
pozitiv cu privire la recompensele acordate personalului ntr-o organizaie.
Prin sistemul de recompense i sanciuni, se influeneaz comportamentul i
eficacitatea angajailor dintr-o organizaie. Scopul sistemului de recompense
este de a motiva personalul pentru adoptarea comportamentului dorit n
organizaie.

123

Condiiile fundamentale care trebuie ndeplinite pentru ca o


recompens s acioneze ca un factor de motivaie ntr-o organizaie, sunt
urmtoarele:
Angajatul s-i doreasc recompensa;
Angajatul trebuie s fie convins c, mbuntirea
performanei sale va fi recompensat.
Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare
(salariul fix, salariul variabil) ci i recompensele nefinanciare
(recunoaterea, realizarea, dezvoltarea, responsabilitatea etc.). Principalele
componente ale; sistemului de recompense sunt date n figura 9.2.1.
Sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor financiare
sau nefinanciare, a avantajelor prezente i viitoare a angajailor organizaiei.
9.2. POLITICILE SALARIALE, COMPONENTE ALE POLITICII
GENERALE A ORGANIZAIEI
O politic eficace n domeniul salarizrii va trebui s se subordoneze
politicii globale a organizaiei.
Din punctul de vedere al majoritii ntreprinztorilor particulari,
salariul este un element important al costurilor de exploatare, mpreun cu
cheltuielile materiale. Minimizarea cheltuielilor cu salariile, reprezint un
criteriu de eficacitate a activitilor manageriale, a creterii competitivitii
i supravieuirii firmelor pe pia. Din acest motiv, politicile de salarizare
sunt n general politici ale controlului costurilor.
Pentru posesorul forei de munc, salariul este principalul mijloc de
existen a sa i a familiei sale. De aceea, angajaii vor ncerca s
maximizeze cuantumul salariului. Un criteriu fundamental pe care trebuie s
se fundamenteze politicile salariale, const n asigurarea cadrului necesar ca,
o parte echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor firmei.

124

RECOMPENSE
INDIRECTE

RECOMPENSE
DIRECTE

Salariu de baz

Plata unor
programe
de
protecie:

Plata
pentru
timpul
nelucrat:

- asigurri de
via;
- asigurri
pentru
incapacitate
de munc;
- pensii;
- ajutor de
omaj;
- asigurri de
sntate;
- asigurri de
accidente.

- srbtori
legale;
- concedii
medicale;
- stagiu
militar;
- pauza de
mas;
- concedii
de odihn.

Salariul de merit

Pli
adiionale:

Plata unor
stimulente:

Pli
amnate:

- main de
serviciu;
- plata
colariztii;
- concedii fr
plat;
- mese
gratuite;
- echipament
de protecie

- premii ;
- adaosuri la
salar;
- cumprarea
de aciuni;
- participarea
profit;
- salar n acord
direct etc.;
- comisioane.

- cumprare
de aciuni la
sfritul
anului;
- distribuirea
dividendelor
la sfritul
anului;
- al 13-lea
salariu etc.

Figura 9.2.1. Componentele sistemului de recompense

Cerinele unei
politici salariale
eficace

Contradiciile i dezacordurile generate de interesele diferite ale


organizaiilor, reclam dezvoltarea unor politici de salarizare care s
determine adeziunea angajailor la organizaie i s permit motivarea,
cointeresarea personalului n ndeplinirea obiectivelor organizaionale, pe
termen scurt, mediu i lung.
Politicile salariale nu se caracterizeaz prin valabilitatea lor
universal. Politicile de salarizare au un caracter specific fiecrei ri,
organizaii sau etape de dezvoltare a acestora.
n Romnia, organizaiile nu i-au creat deocamdat o politic
proprie de salarizare, fiind meninute vechile sisteme de retribuie a
personalului. Astfel, salarul nu opereaz nc n mod corespunztor pe piaa
muncii i i ndeplinete defectuos funciile sale de recompensare a muncii
Politicile actuale motenesc stilul birocratic determinat n special de cadrul
legislativ depit. Aceast stare de fapt face ca organizaiile s considere
politicile salariate dependente de restriciile politicilor guvernamentale iar
negocierea colectiv s nu se desfoare corespunztor, accentul fiind pus
pe stabilitatea ctigurilor salariale i indexarea dup criterii egalitariste a
acestora. Creterilor salariale le sunt atribuite criterii de vrst, vechime,
calificare.
O politic salarial eficace trebuie s corespund la urmtoarelor
cerine:
sistemul de salarizare trebuie s permit partenerilor sociali
- patronat i sindicate s ajung la un acord stabil care s
uureze adeziunea ntreg personalului la politica de
salarizare;
125

organizaiile trebuie s dispun de libertatea necesar


pentru elaborarea propriului sistem de salarizare.

9.3. PRINCIPII GENERALE ALE POLITICII SALARIALE


Sistemele de salarizare se proiecteaz avnd la baz o serie de
principii, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele:
1) principiul formrii salariului cu pe baza legilor pieei, a implicrii
statului i a sindicatelor;
2) principiul negocierii salariilor;
3) principiul fixrii salariului minim;
4) principiul salarizrii egale la munc egal;
5) principiul salarizrii dup cantitatea muncii;
6) principiul salarizrii dup nivelul de calificare profesional;
7) principiul salarizrii dup calitatea muncii;
8) principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc;
9) principiul liberalizrii salariilor;
10) principiul confidenialitii salariului.
1. Principiul formrii stanului pe baza legilor pieei, a implicrii
statului i a sindicatelor
Salariul n mod optimal, se formeaz pe piaa muncii din raportul
ntre cererea i oferta forei de munc, n practic, concurena perfect
lipsete la stabilirea salariului, la formarea acestuia participnd n plus,
statul i sindicatele. Prin implicarea statului i a sindicatelor, se aplaneaz
conflictul dintre cerina de a crete profitabilitatea produciei n contradicie
cu creterea salariilor pe piaa muncii.
2. Principiul negocierii salariilor
Negocierea salariat desemneaz procesul de realizare a unor
contracte, convenii sau acorduri ntre partenerii sociali, n prezent, este
necesar ncheierea de contracte colective de munc la nivel naional, de
ramur sau la nivelul organizaiilor. Tendina actual este de descentralizare
a negocierilor privind contractele de munc (n general, n Europa
negocierile se poart la nivelul ramurilor de activitate, iar n SUA i
Japonia, la nivelul firmei). Contractul colectiv de munc este m etapa
actual, o metod eficient de determinare a salariului, eliminnd arbitrarul
interveniei statului sau al impunerii unilaterale a voinei patronatului. Statul
ar trebui s intervin n stabilirea salariilor, doar sporadic. Intervenia sa se
va rezuma doar la stabilirea unor msuri de protecie social privind
precizarea limitei minime a unor drepturi (de exemplu a salariului minim pe
economie) i a limitei maximale pentru unele obligaii (de exemplu,
limitarea duratei maxime a timpului de munc).
3. Principiul fixrii salariului minim
Organizaia Internaional a Muncii, nfiinat n anul 1949,
odat cu adoptarea de ctre ONU a Declaraiei universale a drepturilor
omului din anul 1948, a urmrit ca Orice om care muncete are dreptul
126

Principii n
proiectarea
politicilor salariale

la un salariu echitabil care s-i asigure lui i familiei sale, o existen


conform cu demnitatea uman i completat la nevoie, prin alte mijloace
de protecie social.
Organizaia Internaional a Muncii a continuat s se preocupe de
stabilirea salariilor minime cu caracter obligatoriu, accentund pe rolul de
protecie social a acestuia.
Constituia Romniei menioneaz necesitatea stabilirii unui salariu
minim pe economie i obligativitatea statului de a lua msuri de protecie
social care s asigure cetenilor un nivel de trai decent. Salariul brut pe
ar se stabilete pentru un program de lucru complet de 170 de ore n medie
pe lun, cu consultarea patronatului i a sindicatelor.
Funcia de protecie social trebuie privit cu circumspecie, ntruct
fundamentarea nivelului minim garantat al salariului poate conduce la
inflaie economic. Salariul minim trebuie stabilit astfel nct s nu genereze
un fond de salarii care s depeasc capacitatea de plat.
4. Principiul salarizrii egale la munc egal
Principiu! salarizrii egale la munc egal este cuprins n Declaraia
drepturilor omului, sub forma: Toi oamenii, fr nici o discriminare, au
dreptul ia un salariu egal pentru o munc egal Constituia Romniei
consfinete principiul salariului egal la munc egal, fr discriminare de
vrst, sex, ras, religie, origine i convingeri politice.
5. Principiul salarizrii dup cantitatea muncii
Principiul salarizrii dup cantitatea muncii se materializeaz n
faptul c, salariul este calculat n funcie de numrul total de ore de munc
din lun, sau ca salar orar, conform normativelor de munc pe operaii,
lucrri sau produse.
6. Principiul salarizrii dup nivelul de calificare profesional
Nivelul salariilor stimuleaz preocuparea pentru creterea calificrii
profesionale att n folosul organizaiei ct i al angajatului. Cu ct crete
calificarea profesional, cu att contribuia personalului respectiv este mai
mare, ceea ce justific o salarizare mai bun. Recunoaterea calificrii poate
varia n funcie de raportul de fore sau n funcie de politica de resurse
umane a organizaiei. Un salariat recunoscut drept calificat, va avea o alt
stabilitate, ceea ce intereseaz anumite organizaii. Alte organizaii ns, nu
o vor recunoate.
7. Principiul salarizrii dup calitatea muncii
Acest principiu este ndeplinit, dac este aplicat principiul anterior,
al salarizrii n funcie de calificarea profesional. Aplicarea principiului
salarizrii dup calitatea muncii se realizeaz prin sistemul de premiere,
pentru stimularea realizrii pe perioade ndelungat, a unor produse sau
servicii de calitate.
8. Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc
n conceperea sistemului de salarizare, trebuie s se in seama i de
condiiile n care se desfoar munca. Se vor acorda salarii mai mari
127

indivizilor care-i desfoar activitatea n condiii de munc mai grele,


diferena de salarizare reprezentnd cheltuielile mai mari necesare refacerii
forei de munc. Greutatea muncii trebuie neleas ca fiind diferena n
intensitatea consumului de energie fizic i nervoas i a caracteristicilor
mediului de munc. Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc
este recunoscut n sistemul de salarizare romnesc, fiind confirmat prin
Pactul internaional cu privire la drepturile civile i politice, ratificat de
Romnia n anul l974. Pentru locurile de munc grele, se prevede i
scurtarea duratei zilei de munc i creterea numrului de zile de concediu
de odihn.
9. Principiul liberalizrii salariilor
Aplicarea principiului liberalizrii salariilor ridic problema
raportului dintre lege, rezultatul negocierilor colective i contractul colectiv
de munc.
Pentru rile capitaliste dezvoltate, problema liberalizrii salariilor
este considerat rezolvat att teoretic ct i practic, deoarece legislaia
muncii din rile respective se rezum la stabilirea limitei minime a unor
drepturi i limita maxim pentru unele obligaii ale personalului, restul
problemelor fiind lsate la liberul acord de voin al prilor.
Sistemul legislaiei muncii din Romnia prevede un minimum de
drepturi i obligaii ale partenerilor sociali. Fiecare societate comercial sau
regie autonom are deplina libertate de a-i stabili propriul sistem de
salarizare, n raport cu forma sa de organizare. Liberalizarea salariilor, dei
necesar, nu a dus ia rezultatele scontate, deoarece salariul n Romnia, nc
nu-i ndeplinete n mod eficient funcia sa de recompensare a muncii.
Statul care fixeaz limitele i obiectivele concentrrii sociale n
materie de salarii, trebuie s lase toat libertatea de aciune agenilor
economici n stabilirea sistemului de salarizare, intervenind doar pentru a
preveni sau pentru a corecta eventualele abuzuri.
10. Principiul confidenialitii salariului
Legea salarizrii, nr. 14 din 1991, menioneaz fr echivoc faptul
c n Romnia, salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale.
Principiul confidenialitii salariului interzice comunicarea altor persoane, a
salariilor individuale i a altor ctiguri realizate de angajaii unei
organizaii.
Linele organizaii pstreaz confidenialitatea salariilor, ns aceasta
scade motivaia angajailor. Deseori oamenii aleg o anumit organizaie i
din motivul transparenei i a explicrii clare a sistemului de salarizare
aplicat.
9.4. SISTEME DE SALARIZARE
Sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permite s se
acioneze asupra comportamentului angajailor unei organizaii, n scopul
realizrii obiectivelor propuse. Sistemul de salarizare reflect climatul
organizaional. Dac sistemul de salarizare este perceput ca fiind echitabil i
128

Sisteme de
salarizare bazate
pe rezultate

Tipuri de
sisteme de
salarizare

corect, atunci ntreaga organizaie este vzut n aceeai lumin.


Un sistem de salarizare este perceput ca fiind corect, echitabil, dac
realizeaz o legtur real, just, solid ntre ctig i rezultatele
(performanele) angajatului, n general, logica ne conduce la a considera c
exist o legtur direct proporional ntre creterea salarului i creterea
efortului solicitat de la angajat drept compensaie. Literatura de specialitate37
menioneaz ns cteva consideraii pentru care este dificil de implementat
n practic, sisteme de salarizare bazate pe rezultate:
Salariul nu este perceput ca rezultat al performanei
Multe firme private se bazeaz pe o politic de confidenialitate a
salariilor, care i-ar putea conduce pe angajri la considerarea neconcordanei
ntre performane i rezultate ca o lips a transparenei, din dorina
patronatului de a ascunde unele practici greite n plata salariilor.
Evaluarea performanelor este considerat ca subiectiv
Dac evaluarea performanelor se realizeaz pe criterii subiective i
nu pe criterii obiective, unii angajai vor considera c acestea pot fi
prtinitoare, sistemul de salarizare bazat pe rezultate fiind n acest caz, greu
de implementat.
Unele organizaii consider banii ca unica surs de motivare a
angajailor
Muli manageri consider n mod greit c banii sunt un remediu
universal, capabil s compenseze celelalte lipsuri la nivelul organizaiei.
Banii ns, devin importani cnd pot satisface necesiti recunoscute: nevoi
fiziologice, nevoia de securitate, nevoia de respect. Dac aceste nevoi sunt
satisfcute prin alte mijloace sau dac nu sunt foarte puternice, atunci banii
vor avea doar o valoare redus, nefiind neaprat necesari n motivarea
performanelor angajailor. Banii pot fi un factor de motivare, ns nu trebuie
exclui ali factori la fel de importani, cum sunt natura muncii sau climatul
ambiental.
n general, sistemele de salarizare pot fi mprite n dou mari
categorii:
I. sisteme de salarizare dup rezultat;
II. sisteme de salarizare dup timpul lucrat.
I. Salarizarea dup rezultate
n literatura de specialitate sunt menionate o mare diversitate de
sisteme de salarizare n funcie de rezultate care pot s fie clasificate dup
cum urmeaz:
A. Salarizarea dup mrimea colectivului
Din acest punct de vedere, unitatea al crui randament este msurat
i recompensat poate fi:
muncitorul individual;
echipa sau compartimentul de munc;
organizaia, n ansamblul su.
n general, sistemele de recompensare dup randamentul individual
n munc, reuesc s creasc randamentul individual dar nu ntrein dorina
de a coopera, de a se adapta, de a inova.
37

Milkovich G. T., J. W. Boureau - Human Resouse Management, Ed. IRWIN, Boston, 1991, p. 761.

129

Sistemele de salarizare n funcie de randamentul colectiv se aplic


la grupuri, pentru a provoca diverse comportamente, scopul urmrit fiind de
a crete flexibilitatea i spiritul de colaborare ntre membrii echipei.
Sistemele de remunerare n funcie de randamentul colectiv, pot genera
conflicte n grup atunci cnd unii membri ai acesteia nu-i aduc aportul de
munc ateptat de grup.
Sistemele de salarizare n funcie de randamentul ntregii
organizaii, nu stimuleaz n primul rnd efortul individual, ci suscit o
colaborare mai eficace ntre diferitele categorii de angajai i unitatea
funcional a organizaiei.
B. Salarizarea dup natura rezultatelor care fac obiectul
msurrii i a recompensei
Din acest punct de vedere, se au n vedere obiective cantitative sau
calitative ale activitii, cum sunt: producia fizic, calitatea produselor,
nivelul costurilor, productivitatea muncii, economiile de materii prime i
materiale, economia de resurse umane, gradul de utilizare al capacitii de
producie etc.
C. Salarizarea dup perioada de timp de msurare a
randamentului
Din acest punct de vedere, sistemele de salarizare pot viza perioada
de timp la nivel de: ore, zile, sptmni, luni, trimestru, an.
D. Salarizarea prin ctiguri variabile (prime)
Remunerarea variabil devine o parte din ce n ce mai important din
salariul global. Valoarea sa medie este de circa 20%. n prezent se amplific
motivarea angajailor printr-un ctig variabil, care nu se integreaz n
salariul de baz.
E. Salarizarea pe baz de norme de munc
F. Salarizarea n funcie de variaia randamentului
Acest tip de salarizare este de regul neliniar i ia mai multe forme.
Cele mai rspndite sisteme de salarizare sunt cele n care remunerarea este
proporional cu munca depus. Aceste sisteme sunt concepute n dou
moduri:
angajatul ctig o stim determinat pe unitatea produs.
Pentru executarea piesei, operaiei, produsului, lucrrii sau serviciului, se
fixeaz o norm de timp i un salariu pe bucat care se stabilete n funcie
de salariul orar de ncadrare. Salariul se stabilete ca produs ntre salariul
orar i numrul de ore lucrate;
angajatul este salarizat dup timpul prevzut pentru
realizarea unei, producii determinate, chiar dac acesta realizeaz
produsul sau serviciul, ntr-un timp mai mic.
Sistemele de salarizare actuale au n vedere o prim, fie direct
proporional cu randamentul n munc (acord global), fie o prim cu
progresie inferioar creterii randamentului (acord progresiv).
n cazul sistemelor de salarizare cu prim n progresie inferioar
creterii randamentului, ctigul crete ntr-o proporie mai mic dect
130

Alte tipuri de
sisteme de
salarizare

randamentul (la depirea normei, salariul crete mai ncet dect crete
producia fizic realizat).
Ca variante ale sistemului de salarizare cu prim cu progresie
inferioar creterii randamentului, amintim urmtoarele:
a) sistemul de salarizare Halsey
O variant a salarizrii n acord progresiv este sistemul Halsey38, n
care rezultatele majorrii efortului depus de executant, nu mai revin
acestuia, ci se mpart ntre angajat i patron. Prima pe care angajatul o
primete peste salariul nominal pentru depirea normei de munc este n
general de 50%.
b) sistemul de salarizare Bedeaux
Alt variant a salarizrii n acord progresiv este sistemul Bedeaux,
care are la baz evaluarea muncii n uniti Bedeaux, cu care se msoar
cantitatea de munc prestat ntr-un minut de un angajat n condiii
obinuite, n acest sistem, fiecare minut este o unitate Bedeaux, iar o zi de
munc are 480 de uniti Bedeaux. Pentru realizarea sarcinii de munc, se
stabilete un numr de uniti Bedeaux considerate ca norm. Prima este
calculat atunci cnd randamentul corespunde la mai mult de 60 de uniti
Bedeaux pe or. Angajatul a crui producie nu depete cu ae uniti pe
ora (normat primete doar salariu! de baz, acesta fiind salariu' minim
garantat Prima care reprezint diferena dintre salariul efectiv obinut i
salariul de baz, nu este proporional cu diferena de uniti Bedeaux
rezultat. Prima reprezint un anumit procent din unitile Bedeaux
cuvenite pentru depirea normei, respectiv din suplimentul cuvenit pentru
economia de timp realizat.
c) sistemul de salarizare Rowan
Potrivit acestui sistem de salarizare, angajatul este salarizat pentru
timpul efectiv consumat, n plus, angajatul primete o prim pentru
producia realizat n timpul economisit dup ndeplinirea normei. Prima
cuvenit se calculeaz prin raportul dintre timpul economisit (diferena
dintre timpul normat i timpul efectiv consumat) i timpul normat. Cu ct
crete randamentul, cu att scade prima scade, ceea ce face ca prin limitarea
primei s nu se realizeze o variaie prea mare a salariului. Sistemul Rowan
protejeaz mai mult organizaia ntruct nu permite acordarea de salarii i
prime exagerate care ar influena n mod negativ costurile, fiind mai
stimulativ pentru angajaii mai leni.
n realitate, exist situaii n care se realizeaz o combinaie de mai
multe sisteme de salarizare, cu trecerea de la un sistem la altul, la anumite
nivele de randament al muncii.
II. Salarizarea dup timpul lucrat (regie)
Noiunea de rezultate nu lipsete nici din sistemele de salarizare
dup timpul lucrat, n aceste sisteme, salariul se calculeaz n raport cu
timpul efectiv lucrat (or, zi, sptmn, lun). Aceasta nu nseamn c
volumul de munc este fr importan, n cazul salarizrii dup timpul
lucrat, relaia dintre salar i rezultate nu mai este direct. Totui, n multe
38

*** Les systemes de remuneration lies aux rezultats, Bureau International du Travail,Geneve, 1985.
131

cazuri, sistemele de salarizare n funcie de timp sunt preferate, datorit


urmtoarelor avantaje:
se reduc mult cheltuielile la nivel de administraie pentru
calculul salariilor;
angajaii prefer un salar fix, avnd o mai mare siguran
pentru salarul care nu variaz direct cu nivelul produciei
sau a serviciilor realizate;
scad conflictele dintre patronat i sindicate legate de nivelul
salarizrii.
n literatura de specialitate se subliniaz faptul c, fiecare dintre
sistemele de salarizare, au numeroase variante care au mici diferene ntre
ele. Salarizarea dup timpul lucrat, poate fi completat n unele cazuri, cu
acordarea de stimulente ca: prime pentru economii de materiale,
combustibil, energie, prime de calitate, pentru economiile de personal etc.
BIBLIOGRAFIE:
1) Constantin Roca Managementul resurselor umane, Editura
Universitaria, Certi, Craiova, 2004;
2) Constantinescu D., Tumbr C., Criveanu I., - Managementul
ntreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;
3) Cornescu V., Mihilescu I., Stancu S., - Management. Teorie i
practic, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;
4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare n Romnia, Editura Lumina
Lex, Bucureti, 1999;
5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaie editat de Tofan
Grup Direcia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52aprilie 2001;
6) Mrcine Virginia, - Decizii manageriale. mbuntirea
performanelor decizionale ale firmei, Editura Tehnic, Bucureti
2000;
7) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura
Tehnic, Bucureti 2000;
8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de
munc i a personalului: un ghid practic pentru manageri,
Bucureti, Casa de Editur IRECSON, 2003;
9) Vrzaru M. - Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2000.

DICIONAR EXPLICATIV
1) Salariul este principalul mijloc de stimulare a angajailor n
direcia realizrii performanelor ateptate.

132

TESTE DE EVALUARE
A. Elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n
vedere unele principii generale care se regsesc printre elementele de mai
jos:
1 . pltete ceea ce consideri a fi cinstit sau corect;
2 . liberalizarea salariilor;
3 . cu ct lucrezi mai bine, cu att ctigi mai mult;
4 . caracterul confidenial al salariului;
5 . promovarea i creterea salariului s decurg simultan;
6 . negocierea salariilor;
7 . existena sau fixarea salariilor minime.
Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect
principiile generale ce trebuie avute n vedere la elaborarea oricrui sistem
de salarizare?
a) 2, 4, 6, 7;
c) 3, 4, 5, 6;
e) 2, 3, 4, 5.
b) 1, 2, 3, 4;
d) 4, 5, 6, 7;

133

TEMA 10 COMUNICARE ORGANIZAIONAL


CUPRINS:
10.1. Importana i definirea comunicrii
10.2. Comunicarea ntre persoane
10.2.1. Elementele de baz ale procesului de comunicare
10.2.2. Modelul de lucru al procesului de comunicare
10.3. Bariere n comunicarea efectiv ntre persoane
10.3.1. Cunoaterea barierelor n comunicare
10.3.2. Depirea barierelor n comunicare
10.4. Comunicarea n cadrul organizaiilor
10.4.1. Reele de comunicare n organizaii
10.4.2. Comunicarea pe vertical n organizaie
10.4.3. Comunicarea pe orizontal i comunicarea informat
n organizaie
10.4.4. Depirea barierelor n comunicarea organizaional
10.4.5. Comunicarea ntr-o economie n globalizare
10.5. Utilizarea abilitilor de comunicare
10.5.1. Negocierea n monitorizarea conflictelor de munc
REZUMAT:
Comunicarea este caracterizat ca fiind sngele care ntreine viaa
organizaiei. Lipsa de comunicare poate cauza pagube serioase att
organizaiei, ct i altor firme colaboratoare. n prezent, managerii se
confrunt cu un mediu extern n care nevoia de comunicare a devenit
complex.
Globalizarea
afacerilor
conduce
la
contientizarea
managementului asupra procedeelor variate de comunicare suscitate de
diversitatea cultural.
OBIECTIVE:
Cunoaterea i nsuirea de ctre studeni a unor noiuni privind
comunicarea organizaional
10.1. IMPORTANA I DEFINIREA COMUNICRII
Comunicarea eficace este important n primul rnd, pentru
managerii organizaiei, cel puin din dou considerente:
Comunicarea este procesul prin care managerii realizeaz funciile
managementului, de previziune, organizare, motivare i control;
Comunicarea este o activitate creia managerii i aloc o
importanta parte din timpul lor.
Doar rareori managerii sunt singuri la masa de lucru. De fapt, timpul
managerului este n bun parte folosit pentru discuii directe, telefonice, sau
indirecte prin coresponden potal sau electronic, cu subordonaii,
colegii, ali manageri, precum i cu indivizi din afara organizaiei. Chiar n
134

Rolul
comunicrii
manageriale

puinele momente cnd managerii sunt singuri, citindu-i sau concepndu-i


corespondena, sunt ntrerupi pentru a comunica cu alii. Studiile de
specialitate39 relev faptul c, managerii de vrf i de mijloc, lucreaz
nentrerupt doar njur de jumtate de or, la circa dou zile.
Comunicarea managerial are un rol triplu:
1) Rolul inter-personal, prin care managerii acioneaz ca lideri ai
organizaiei, inter acionnd cu subordonaii, clienii, colegii din
organizaie i din afara acesteia. Studiile de specialitate
menioneaz c, managerii utilizeaz circa 45% din timpul de
comunicare, n discuii cu colegii de la acelai nivel ierarhic, 45%
comunicnd cu angajaii din organizaie i doar 10% din timp,
pentru a comunica cu superiorii.
2) Rolul informaional, prin care managerii culeg informaii, de la
colegi (omologii lor), de la subordonai i prin alte contacte,
ncercnd s se informeze despre orice ce ar putea s le afecteze
munca i responsabilitatea. De asemenea, ei la rndul lor, difuzeaz
n organizaie, informaii importante.
3) Rolul decizional, prin care managerii implementeaz noi proiecte,
in piept perturbaii lor i aloc resursele pe indivizi i
compartimentele de munc din cadrul organizaiei. Unele dintre
decizii sunt luate n particular, ns acestea se fundamenteaz pe
informaii ce le-au fost comunicate nainte. Managerii vor comunica
deciziile luate, celorlali.
Comunicarea este caracterizat ca fiind sngele care ntreine
viaa organizaiei. Lipsa de comunicare poate cauza pagube serioase att
organizaiei, ct i altor firme colaboratoare. n prezent, managerii se
confrunt cu un mediu extern n care nevoia de comunicare a devenit
complex.
Globalizarea
afacerilor
conduce
la
contientizarea
managementului asupra procedeelor variate de comunicare suscitate de
diversitatea cultural. De exemplu, americanii au un stil relativ direct de
comunicare, n timp ce japonezii tind s menin detaliile ceremonialelor lor
tradiionale n stilul de comunicare cu alii. Pe de alt parte, limba englez
este considerat prima limb cu caracter global, fiind vorbit de peste
800 de milioane de oameni, unii dintre ei fiind purttori ai diferitelor culturi
i avnd alt limb mam. Influxul actual al unor minoriti n organizaie
sporesc att potenialul dificultilor de comunicare, ct i nevoia
managementului de a se sensibiliza la nuanele mesajelor lingvistice i la
alte forme de comunicare.
Din considerentele menionate, n zilele de azi, comunicarea este un
factor mult mai complex dect a fost n trecut. Nu ne surprinde n acest
context, dac abordarea problemelor de comunicare n cadrul organizaiilor,
devine mai dificil.
n literatura de specialitate se ntlnesc sute de definiii date
comunicrii. Vom defini n continuare comunicarea ca fiind procesul prin
care oamenii ncearc s se fac nelei, prin transmiterea de mesaje
simbolice.
39

Henry Mintzberg, The Managers Job: Folklore and Pact, n rev. Harvard Business Review 53, nr.4 (IulieAug. 1975).

135

10.2. COMUNICAREA NTRE PERSOANE


Definiia dat privind comunicarea pune n eviden trei probleme
eseniale:
comunicarea implic omul i de aceea, nelegerea
comunicrii se fundamenteaz pe nelegerea relaiilor ntre
indivizi;
comunicarea se bazeaz pe nelegerea reciproc, ceea ce
sugereaz c, n scopul comunicrii, oamenii trebuie s cad
la nelegere cu privire la definirea termenilor utilizai;
comunicarea const din transmiterea de mesaje simbolice,
(gesturi, sunete, scrisori, numere, cuvinte) care pot doar s
reprezinte sau s aproximeze ideile pe care oamenii au dorit
s le difuzeze.
10.2.1. Elementele de baz ale procesului de comunicare
John Kottler40 a definit comunicarea ca fiind un proces constnd n
transmiterea urna mesaj prin media, ctre un receptor care rspunde. n
forma sa cea mai simpl, acest model poate fi schematizat dup cum este
artat n figura 10.2.1.1.

TRANSMITOR

MESAJ

RECEPTOR

Figura 10.2.1.1.
Modelul pune n eviden trei elemente eseniale pentru comunicare,
n mod clar, dac unul dintre acestea lipsete, comunicarea nu va avea loc.
De exemplu, putem transmite un mesaj, ns dac acesta nu este ascultat,
deci recepionat de cineva, nu are loc comunicarea.
Dei specialitii n comunicare interpersonal continu s pun n
eviden implicaiile i nuanele acestui model, el trebuie privit ca unul
ideal.
10.2.2. Modelul de lucru al procesului de comunicare
Cei mai muli dintre noi sunt familiarizai cu jocul telefonul fr
fir n care o persoan optete un mesaj n urechea celuilalt, care transmite
mesajul urmtoarei persoane etc. Inevitabil, cnd ultima persoan va rosti
mesajul cu voce tare, acesta va fi diferit de mesajul iniial optit la ureche.
40

John Kotler Power, Dependence and Effective Management, n rev. Harvard Business Review, 55, nr. 4,
1997, pp. 128 132.

136

Problemele
comunicrii

Elementele
procesului de
comunicare

Jocul amintit ilustreaz complexitatea procesului de comunicare.


Transmitorul va transmite un mesaj, ns receptorii pot auzi sau recepiona
un mesaj diferit. Specialitii n psihologie au studiat alte variabile complexe
ale comunicrii, cum sunt de exemplu, dispoziia receptorului ori rspunsul
acestuia privind superficialitatea sau din contr, aspectele logice ale
mesajului. S-au investigat i aspectele legate de posibilitatea ca femeile s
fie receptori mai convingtori dect brbaii. Un model ,de lucru propus este
prezentat n figura 10.2.2.1.

mesaj

Transmisie

zgomot
zgomot

Recepie

zgomot

Transmitor

Codificator

CANAL

Decodificator

FEEDBACK

Recepie

Receptor

Transmisie

Figura 10.2.2.1. Model al procesului de comunicare

Transmitorul, sau sursa mesajului, iniiaz comunicarea, ntr-o


organizaie, transmitorul va fi un individ ce posed informaii, dorine,
nevoi i un scop de a le comunica pe acestea, uneia sau mai multor
persoane. Fr scop sau dorin transmitorul nu are nevoie de a transmite
mesaje.

Codificarea are loc atunci cnd transmitorul traduce informaia


ce va fi transmis, ntr-o serie de simboluri. Codificarea este necesar
ntruct poate fi transferat ntre dou persoane doar prin reprezentri sau
simboluri. ntruct comunicarea face obiectul codificrilor, receptorul va
ncerca s stabileasc nelegerea mutual cu transmitorul, prin alegerea
simbolurilor, sub form de cuvinte sau gesturi, care se presupune a avea
acelai neles i pentru receptor.
Lipsa nelegerii reciproce (mutual) este una dintre cauzele comune ale
nenelegerilor n comunicare, n Bulgaria i n India de exemplu, DA este
indicat printr-o micare de la stnga la dreapta a capului, n sens contrar
modului uzual de comunicare pentru alte naiuni. Gesturile pot fi i ele, n
contextul amintit, subiectul diferitelor interpretri.
Mesajul este forma fizic n care transmitorul i codific
informaia. Mesajul poate fi n orice form care poate fi experimentat i
137

neleas de unul sau mai muli senzori ai receptorului. Vorbirea poate fi


auzit. Cuvintele scrise pot fi citite. Gesturile pot fi vzute i simite. O
atingere de mn poate comunica mesaje ncepnd de la confort, pn la
ameninare. Mesajele non-verbale sunt forme de comunicare extrem de
importante ntruct ele sunt adesea mai sincere i mai simplu de neles
dect mesajele scrise sau orale. De exemplu, un manager care se ncrunt n
timp ce spune bun dimineaa unui subordonat ntrziat, comunic n mod
clar ceva mai mult dect doar un simplu salut politicos.
Canalul este un mijloc de transmitere de la o persoan la alta (la fel
cum aerul este un canal de transmitere pentru cuvintele rostite, iar hrtia
pentru scrisori).Canalul este n general inseparabil de mesaj. Pentru a face
comunicarea s fie eficient i eficace, canalul trebuie s fie potrivit pentru
mesajul transmis. n timp ce o conversaie telefonic este un canal de
transmitere impropriu pentru transmiterea unei diagrame tehnice complexe,
o transmitere prin fax n acest caz, este un mediu potrivit. Nevoile i
cerinele receptorului trebuie luate de asemenea n considerare n selectarea
canalului. Un mesaj extrem de complicat, ar trebui transmis printr-un canal
care permite receptorului s-l apeleze n mod repetat. Dei managerii au la
dispoziie o multitudine de canale de transmitere disponibile, nu ntotdeauna
l utilizeaz pe cel mai eficace. Alegerea poate fi ghidat de obinuin sau
de preferina individual. Unele persoane pot utiliza telefonul pentru c
dezavueaz scrisul; alii pot utiliza scrisorile, dei pota electronic poate fi
mult mai eficient. Toate aceste modaliti de comunicare sunt potrivite n
diferite situaii. Managerii trebuie s ia decizia n fiecare dintre
circumstane.
Se pune problema alegerii canalului cel mai eficient. Comunicaiile
scrise (scrisori, rapoarte etc.) sunt clare, precise i asigur permanena
nregistrrilor. Conversaia telefonic sau cea oral direct, ofer avantajul
feed-back-ului (conexiunii inverse) imediat. n alegerea canalului potrivit,
trebuie s decid dac claritatea, sau dimpotriv feed-back-ul. este mai
important. n procesul de comunicare sunt implicai numeroi factori, astfel
c, exist multe tehnici preferate ca alternativ.
Receptorul este persoana a cror senzori percep mesajul
transmitorului. Poate exista un mare numr de receptori, dup cum o
informaie, de exemplu, este adresat tuturor membrilor organizaiei, sau
doar unuia, n cazul discuiilor private ntre colegi. Dac mesajul nu ajunge
la receptor, comunicaia nu are loc. Situaia nu este cu nimic mai bun n
cazul n care mesajul ajunge la receptor, ns acesta nu-l nelege.
Decodificarea este procesul prin care receptorul interpreteaz
mesajul i-l traduce ntr-o informaie inteligibil. Decodificarea este un
proces n dou etape: n primul rnd, receptorul trebuie s perceap mesajul,
iar apoi s-l interpreteze. Decodificarea este afectat de experiena trecut a
receptorului, de percepia personal a simbolurilor i a gesturilor folosite, de
ateptrile personale (oamenii tind s aud ceea ce doresc s aud) i
reciprocitatea nelesurilor cu ale transmitorului. n general, cu ct
138

decodificarea receptorului se potrivete cu intenia din mesajul


transmitorului, cu att comunicarea este mai eficace.
Zgomotul este un factor care deranjeaz, creeaz confuzii, sau
interfereaz cu comunicarea. Zgomotul poate fi intern (atunci cnd
receptorul nu-i acord atenie) sau extern (atunci cnd mesajul este deformat
de alte sunete din mediul ambiant). Zgomotul poate apare n orice moment
al procesului de comunicare. ntruct zgomotul poate interfera cu mesajul i
s conduc la nenelegerea acestuia, managerii trebuie s ncerce s-l
diminueze la un nivel care permite comunicarea efectiv. De exemplu,
poate fi obositoare ascultarea unui subordonat care vorbete domol la un
telefon cu zgomote pe fir. Disconfortul fizic cum sunt extenuarea, frica,
mnia, pot i acestea s fie considerate o form de zgomot care interfereaz
n obinerea unei comunicri eficace.
Feed-back-ul sau conexiunea invers, este un revers al procesului de
comunicare n care este exprimat o reacie la mesajul primit din partea
transmitorului. ntruct receptorul a devenit transmitor, feed-back-ul
parcurge aceiai pai ca i comunicarea original. Feed-back-ul este
opional i poate exista n orice situaie. n cele mai multe dintre
comunicaiile organizaionale, cu ct este mai mare feed-back-ul, cu att
crete probabilitatea eficacitii procesului de comunicare. De exemplu,
feed-back-ul timpuriu, va face cunoscut managerilor dac instruciunile date
au fost nelese i acceptate. Fr aceast situaie, un manager nu ar putea s
tie dect prea trziu c instruciunile au fost recepionate inadecvat i c nu
au fost respectate.
Comunicarea poate fi de dou tipuri: ntr-o singur direcie sau n
dou sensuri. n cazul comunicrii unidirecionale, transmitorul comunic
fr s se atepte un feed-back din partea receptorului. Politicile stabilite de
managerii de vrf sunt exemple uzuale ale comunicrii unidirecionale.
Comunicarea n ambele sensuri exist atunci cnd receptorul asigur feedback-ul ctre transmitor. Un exemplu n acest sens, este ntrebarea
subordonatului adresat superiorului su, n urma unei remarci sau sugestii a
acestuia.
Se pune problema ca managerul s fie n msur s decid cnd s
utilizeze comunicarea unidirecional i cnd pe cea n ambele sensuri.
Soluia const n a nelege raiunea comunicrii. Unele categorii ale
comunicaiilor manageriale cum sunt punerea n tem cu politicile i regulile
din cadrul organizaiei, necesit pentru clarificarea lor, n mic msur sau
deloc existena feed-back-ului. n cele mai multe cazuri ns, n stabilirea
obiectivelor organizaionale sau n implementarea strategiilor, comunicarea
n ambele sensuri este absolut necesar pentru clarificarea problemelor i
pentru realizarea dedicrii ntregului personal, care va trebui s duc la
ndeplinire ideile comunicate.

139

10.3. BARIERE N COMUNICAREA EFECTIV NTRE


PERSOANE
10.3.1. Cunoaterea barierelor n comunicare
Barierele n comunicare variaz prin impreviziunea i semnificaia
lor. Cteva dintre cele mai ntlnite bariere n comunicarea eficace, sunt
urmtoarele:
Percepiile diferite
Percepia diferit, este una dintre cele mai comune bariere n
comunicare. Oamenii cu educaie diferit, cu cunotine i experiene
diferite, deseori percep acelai fenomen, din perspective diferite. S
presupunem de exemplu, c un manager complimenteaz un muncitor
pentru eficiena i calitatea muncii prestate. Managerul apreciaz n mod
real efortul lucrtorului i n acelai timp, dorete s ncurajeze ali angajai
de a urma exemplul acestuia. Colegii lucrtorului, pot privi spre colegul lor
cu ostilitate, ca spre unul care se pune bine cu efii. Astfel, percepia
individual poate s difere n mod radical.
Modul n care este perceput comunicarea, este influenat de
circumstanele n care aceasta apare. O nenelegere ntre colegi pe
parcursul discutrii unui proiect important, poate fi privit de ctre alii ca
acceptabil sau chiar sntoas. Dac aceeai nenelegere apare n adunarea
general a acionarilor, interpretarea poate fi sensibil diferit.
Diferenele lingvistice
Diferenele de limb sunt deseori legate strns de diferenele de
percepie individual. Pentru ca un mesaj s fie comunicat n mod corect,
cuvintele utilizate trebuie s desemneze acelai lucru att pentru
transmitor, ct i pentru receptor. S presupunem c diferite
compartimente dintr-o organizaie primesc o not intern ce stabilete c un
nou produs va fi lansat n scurt timp. Pentru angajaii din compartimentul
de cercetare-dezvoltare, timp scurt poate nsemna o perioad de civa
ani. Pentru angajaii din compartimentul financiar, timp scurt poate
nsemna o perioad de la trei la ase luni, n timp ce compartimentele
comerciale pot gndi timpul scurt la cteva sptmni.
O alt barier serioas n comunicare, este jargonul. Unele
organizaii au propriul lor jargon. Oamenii uit deseori c nu oricine este
familiarizat cu termenii lor de specialitate.
Globalizarea contemporan a industriilor nseamn a ine cont de
diferenele lingvistice fundamentale. Aceast problem nu poate fi nicidecum
ignorat.
Zgomotul
Aa cum de altfel s-a amintit deja, zgomotul este un factor care
deranjeaz, creeaz confuzii i interfereaz cu comunicarea fcut, n rare
situaii comunicaiile se realizeaz fr zgomot. Oamenii nva s elimine
multe dintre mesajele irelevante recepionate. Problema const ns n faptul
c, ei deseori elimin totodat i informaii relevante. De exemplu, o
persoan care vorbete la telefon ntr-un birou arhiplin, poate s nu aud
mesajul pe care secretara l transmite traversnd ncperea.
140

Bariere n
comunicare

Reaciile emoionate
Reaciile emoionale cum sunt mnia, dragostea, ura, gelozia, frica,
stnjeneala, influeneaz modul nostru de nelegere a mesajelor altora i
modul de influenare a altora prin propriile noastre mesaje. Dac de
exemplu, ne aflm ntr-un mediu n care ne simim ameninai cu pierderea
puterii sau a prestigiului, putem pierde abilitatea de a msura nelesul
mesajului recepionat i n consecin, s rspundem agresiv sau n aprare.
Comunicarea inconsistent, verbal sau non-verbal
Ne gndim la limb ca la primul mediu de comunicare, ns mesajele
pe care le transmitem i le recepionm sunt puternic influenate de o serie
de factori non-verbali, cum sunt micarea trupului, mbrcmintea, distana
la care ne situm de persoana creia i vorbim, poziia, gesturile, expresia
facial, micarea ochilor, contactul corpului etc. Chiar atunci cnd mesajul
nostru este un simplu salut, putem exprima diferite intenii prin comunicarea
noastr non-verbal. Un manager ocupat care nu dorete s fie deranjat,
poate rspunde de exemplu, fr s-i ia privirea de la propria activitate
desfurat n acel moment.
Nencrederea
ncrederea sau nencrederea receptorului unui mesaj, este n mare
msur o funcie a credibilitii transmitorului, n mintea receptorului.
Credibilitatea unui transmitor este determinat de o mare varietate de
factori. n unele cazuri, faptul c un mesaj vine din partea unui manager, i
va crete credibilitatea, n alte cazuri, poate avea un efect contrar. De
exemplu, n negocierile dintre management i sindicate, acestea din urm
privesc deseori cu suspiciune ofertele managerilor, n aceste situaii este
important onestitatea sau caracterul transmitorului. n general,
credibilitatea managerilor va fi mare dac acetia sunt percepui drept demni
de ncredere, cunosctori i sinceri privind bunstarea celorlali.
10.3.2. Depirea barierelor n comunicare

Eliminarea
barierelor n
comunicare

Eliminarea barierelor n comunicare se realizeaz prin aciunea


efectiv asupra factorilor care constituie aceste bariere n comunicare.
Eliminarea percepiilor diferite
Pentru depirea percepiilor diferite, mesajul trebuie s fie explicat
astfel nct s fie neles de ctre receptorii cu experien i pregtire
diferit. Oricnd este posibil, transmitorul trebuie s se documenteze cu
privire la nivelul educaional al celor cu care vor comunica. Abordarea
situaiei din punctul de vedere al celorlali precum i amnarea reaciei pn
cnd situaia relevant este bine analizat, va ajuta la reducerea ambiguitii.
Eliminarea diferenelor de limbaj
Pentru depirea diferenelor de limbaj, nelesul termenilor tehnici
sau neconvenionali, va trebui s fie explicat ntr-un limbaj direct, simplu i
natural. Pentru a ne asigura de nelegerea tuturor conceptelor importante,
este util a ruga receptorul s confirme principalele puncte ale mesajului.
Cnd toi membrii unei organizaii sau grup vor trebui s se confrunte cu o
nou tehnologie, este recomandat a se lansa un curs de instruire i de
141

familiarizare a acestora cu noua tematic. Receptorii pot fi ncurajai s


pun ntrebri i s urmreasc clarificarea punctelor neclare.
Este util totodat de a da importan diferitelor moduri de a
parafraza un mesaj. Deseori, mesajele sunt retransmise la diferite momente.
Uneori, chiar o schimbare minor n mesajul transmis, poate avea efecte
benefice.
Eliminarea zgomotelor
Zgomotul este recomandat a se elimina complet din mesaj. Dac
zgomotul unei maini face o convorbire dificil atunci trebuie oprit maina
sau trebuie mutat pe o nou poziie. Dac receptorul nu ascult suficient de
atent, va trebui s i se rectige atenia. Mediul ambiant zgomotos, trebuie
evitat. Soluia pentru cazul cnd zgomotul nu se poate nltura, const n
creterea claritii i puterii mesajului.
Eliminarea reaciilor emoionale
Cea mai bun apropiere de emoii este aceea de a le accepta ca parte
a procesului de comunicare i nelegerea lor atunci cnd creeaz probleme.
Dac subordonaii se comport agresiv, trebuie provocate discuii despre
problemele ce-i fac s reacioneze n aceast manier i mrirea ateniei
asupra subiectului nemulumirii lor. Odat nelese cauzele reaciilor
angajailor, managerii pot mbunti atmosfera de lucru, prin schimbarea
propriului comportament. naintea unei crize, managerii trebuie anticipeze
reaciile emoionale ale subordonailor i s se pregteasc s le in piept.
De asemenea, va trebui s existe preocuparea privind propria dispoziie i
modul cum aceasta i influeneaz pe alii.
Eliminarea inconsistenei din comunicarea verbal i non-verbal
Cheia pentru eliminarea inconsistenei n comunicaii const n
prevenirea cu privire la existena lor, precum i la starea de gard
permanent pentru depistarea transmiterii de mesaje false. Gesturile.
mbrcmintea, poziia corpului, expresia facial precum i alte comunicri
non-verbale importante, toate sunt n spiritul mesajului transmis sau
recepionat.
Eliminarea nencrederii
ntr-o mare msur, nencrederea este eliminat printr-un proces de
creare a spiritului de ncredere. Credibilitatea este rezultatul unui proces pe
termen lung n care onestitatea, sinceritatea i buna intenie a unei
persoanei, sunt recunoscute de alii. Un climat de ncredere se bazeaz pe
relaii bune ntre persoanele care comunic, relaii ce se pot dezvolta printr-o
performan consistent.
Redundana
O abordare adiional, aceea a redundanei, este n general util n
obinerea rezultatelor bune n comunicare. Redundana const n repetarea
mesajului, sau n retransmiterea acestuia, ntr-o form diferit. Redundana
contracareaz zgomotul prin reducerea incertitudinii n transmiterea
mesajelor41. Nivelul optim al redundanei variaz n funcie de situaie.
Dac un mesaj este transmis pe un suport permanent (hrtie, suport
magnetic, disc optic etc.) este nevoie de un nivel mic al redundanei. O
41

David V. Gibson, Barbara E. Mendleson Redundancy, n rev. Journal of Business Communication, 21, nr.
1. 1984, pp 46-54.

142

excepie ar putea apare, atunci cnd mesajul este extrem de complex.


Redundana este mai important n formele orale sau alte forme 'perisabile'
de comunicare. Dac cineva ne d un numr de telefon i nu avem la
ndemn un creion i hrtie pentru a-l nota, este posibil de a nu ni-l aminti
dect dac acesta este repetat de cteva ori.
La fel ca alte tehnici, redundana poate fi utilizat greit. Audierea
aceluiai mesaj, de exemplu n mod repetat de un numr mare de ori, duce la
plictiseala i enervarea receptorului. Pe de alt parte, stocarea informaiei
redundante poate crea probleme. De exemplu, multe biblioteci ar dori s
aib cteva exemplare din fiecare carte, ns costurile de achiziie i spaiul
de depozitare se multiplic cu numrul volumelor.
10.4. COMUNICAREA N CADRUL ORGANIZAIILOR

Factorii care
influeneaz
comunicarea

Toi factorii menionai, de influen a comunicaiilor ntre persoane


se aplic i comunicaiilor n cadrul organizaiilor. Acestea implic de,
asemenea mesaje clare ntre dou sau mai multe persoane. Oricum, civa
factori unici pentru organizaii, influeneaz eficacitatea comunicaiilor. Ne
vom axa n principal pe latura formal a abordrii procesului de comunicare
n organizaii i modul de influenare a eficacitii acesteia.
Literatura de specialitate menioneaz patru factori care influeneaz
eficacitatea comunicaiilor organizaionale:
Canalele formale de comunicaie;
Structura de autoritate;
Specializarea in munc;
Deinerea informaiilor specifice.
1. Canalele formale de comunicare
Canalele formale de comunicare influeneaz eficacitatea
comunicrii n dou moduri. n primul rnd, acestea acoper o distan orict
de mare atunci cnd organizaiile se dezvolt. De exemplu, comunicarea
eficace este mult mai dificil de realizat ntr-o mare firm de comer cu
ridicata cu multe canale de distribuie i beneficiari, dect ntr-un mic
depozit. n al doilea rnd, canalele de comunicare formale inhib fluxul liber
de informaii ntre diferitele niveluri ierarhice din cadrul organizaiei. Un
muncitor de pe o linie n flux de exemplu, aproape ntotdeauna va comunica
problemele unui supervizor (superiorului de la nivelul de baz) i
nicidecum, managerului de vrf. n timp ce aceast restricie acceptat n
canalele de comunicare are avantajele ei. are ns i dezavantaje (cum ar fi
neinformarea managerilor de vrf n timp util, cu unele aspecte pe care ar
trebui s le cunoasc).
2. Structura de autoritate
Structura de autoritate a organizaiei are o influen similar n ceea
ce privete eficacitatea n comunicare Diferenele de statut i putere n
cadrul organizaiilor, vor stabili cine va comunica confortabil i cu cine.
Coninutul i acurateea comunicrii vor fi de asemenea afectate de
143

diferenele de autoritate. De exemplu, conversaiile dintre patronul unei


firme i un funcionar pot fi caracterizate prin formalism i politee,
probabilitatea fiind mare ca nici una dintre pri s nu spun nimic
important.
3. Specializarea n munc
Specializarea n munc, uureaz n mod obinuit comunicarea n
interiorul grupurilor. Crete probabilitatea ca membrii aceluiai grup s aib
acelai jargon, obiective, activiti i stiluri de munc. Comunicarea ns
dintre grupurile foarte diferite, este posibil s fie inhibat.
4. Deinerea informaiilor specifice
Deinerea de informaii specifice, se refer la faptul c indivizii
posed cunotine i informaii unice privind munca lor. De exemplu, un ef
de serviciu poate gsi un mod original de rezolvare a conflictelor dintre
subordonai, n timp ce un agent de vnzri poate simi care sunt
responsabilii unor decizii importante n ce privete domeniul su de
activitate. Astfel de informaii constituie o form de putere pentru indivizii
care le dein; acetia pot s fie mult mai eficieni dect omologiilor. Multe
persoane cu astfel de aptitudini, talente i cunotine, nu sunt bucuroi s
mpart informaiile cu alii. Ca rezultat, comunicarea complet deschis n
organizaie nu poate exista.
10.4.1. Reele de comunicare n organizaii
Organizaiile i proiecteaz propriile reele de comunicaii i
structuri, ntr-o multitudine de moduri. Unele reele de comunicaii sunt
proiectate rigid: angajaii sunt descurajai de a discuta cu altcineva n afara
superiorului direct. Astfel de reele de comunicare sunt gndite att pentru
degrevarea managerilor de vrf de informaii inutile, ct i pentru
meninerea statutului t puterii acestora. Alte reele de comunicare sunt
proiectate n mod complet diferit: indivizii sunt ncurajai s comunice cu
oricine, de la orice nivel ierarhic. Acest tip de reele de comunicare sunt
utilizate n toate situaiile n care este nevoie de un flux de informaii liber i
dens, aa cum este cazul compartimentelor de cercetare.
n general, n cadrul organizaiilor pot fi ntlnite patru tipuri de
reele de comunicaii (figura 10.4.1.1):
Reete de comunicaii n cerc;
Reele de comunicaii n lan;
Reele de comunicaii n Y;
Reele de comunicaii n stea.

144

Reele de
comunicaii

C
C

D
C

Cerc

Lan

Stea

Figura 10.4.1.1. Tipuri de comunicaii n reea


n reeaua n cerc, subiectul B poate comunica doar cu subiecii A i
C. Pentru a comunica cu subiectul E, subiectul B va trebui s o fac prin
subiectul A sau prin subiecii C i D.
n reeaua stea, subiectul C poate comunica direct cu A, B, D i E,
ns aceti subieci nu pot comunica direct unii cu alii.
Oricare dintre cele patru tipuri de reea, poate reprezenta o reea
real dintr-o organizaie. Tipul stea, poate reprezenta patru ageni de
vnzare A, B, D, E subordonai unui manager C. Tipul de comunicare n
lan, poate , reprezenta doi subordonai A i E, raportndu-se la managerii
la nivelul de baz B i D, care la rndul lor, se subordoneaz managerului de
vrf C. Cercetrile n domeniu, au demonstrat c centralizarea este
caracteristica esenial n determinarea eficacitii reelelor de comunicare.
Unele tipuri de reele, cum sunt cele n Y i n stea sunt foarte centralizate,
cu subiectul C n poziia central. Reelele n cerc i n lan ns, sunt
descentralizate, fr s existe un membru al reelei, n msur s comunice
cu toi ceilali membri.
n general, reelele centralizate comunic mult mai rapid i mai sigur
dect cele descentralizate, n cazul muncilor simple. Pentru activiti
complexe ns, reelele descentralizate sunt mai rapide i mai sigure dect
cele centralizate. Structurile reelelor de comunicaii sunt integrate i depind
de structurile organizatorice. Structurile organizatorice nalt centralizate vor
inhiba dezvoltarea reelelor informale de comunicaii deoarece majoritatea
comunicaiilor vor fi forate prin canale oficiale. Funcionarea unitilor
militare constituie un exemplu al celor menionate.
Centralizarea reelelor afecteaz totodat apariia liderilor precum i
satisfacia membrilor grupului. Att pentru muncile simple ct i pentru cele
complexe, grupurile centralizate tind s considere persoana C care ocup
poziia central, drept lider. n mod clar, C se afirm ca lider n reelele
centralizate ntruct ceilali membrii ai grupului sunt dependeni de C, din
punct de vedere informaional. n reelele descentralizate ns, nici o poziie
din reea nu se evideniaz ca o poziie a unui posibil lider.
Satisfacia membrilor grupului, pe de alt parte, tinde s fie mai
mare n reelele descentralizate, pentru toate tipurile de activiti (simple sau
145

complexe). De fapt, satisfacia n munc este maximal n reeaua n cerc,


apoi pentru cea n lan iar la urm pentru reeaua n Y.
Cei mai puin satisfcui sunt membrii grupului organizai n reeaua
n stea. Raiunea pentru satisfacia mai mare n reelele descentralizate este
aceea c, membrii acestei reele pot participa la gsirea soluiilor diferitelor
probleme. Singurul membru satisfcut pe deplin dintr-o reea centralizat,
este persoana notat cu C, care joac rolul de lider.
Aceste tipuri de organizare, au un rol important n relaiile dintre
organizarea structural i comunicare. De exemplu, ntr-o organizaie cu
munci de rutin, activitile simple vor prea s funcioneze mai eficient cu
o reea formal centralizat de comunicaii, n timp ce activitile mai
complicate par s solicite descentralizarea. De asemenea, apariia liderului
n reelele centralizate, conduce la concluzia c, accesul la informaie este o
surs important de putere ntr-o organizaie.
Proiectarea i implementarea reelelor de comunicaii rmne un
domeniu de cercetare, n contextul actual al schimbrilor manageriale
profunde, odat cu disponibilitatea de noi tehnologii.
10.4.2. Comunicarea pe vertical n organizaie
Comunicarea vertical const n comunicarea n sens cresctor i n
sens descresctor pe scara ierarhic (pe linia de comand) n cadrul
organizaiei. Comunicarea n jos pornete cu managementul de vrf i
continu prin nivelurile ierarhice pn la nivelul personalului de execuie de
la nivelul de baz. Scopurile principale ale comunicrii n jos pe verticala
ierarhic, este s informeze, s sftuiasc, s ndrume, s instruiasc i s
evalueze subordonaii, precum i s asigure membrilor organizaiei
informaiile privind obiectivele i politicile organizaionale.
Principala funcie a comunicrii n sus pe verticala ierarhic, este de
a asigura informaii la nivelul ierarhic de vrf, despre ce se petrece la nivelul
ierarhic de baz. Acest tip de comunicare include rapoarte periodice,
sugestii, explicaii i solicitri de ajutor i decizie42
Comunicarea n jos pe scara ierarhic, este posibil s fie filtrat,
modificat, sau stopat la fiecare nivel ierarhic, atunci cnd managerii
decid ce trebuie comunicat subordonailor. Comunicarea n sus pe scara
ierarhic, este posibil a fi filtrat, condensata sau alterat de managerii de
mijloc, care pot reine informaiile ce-i pun n lumin nefavorabil n faa
superiorilor lor. n acest mod, comunicarea vertical este deseori cel puin
parial, incomplet i neclar.
Literatura de specialitate menioneaz c 66% din comunicaiile
manageriale au loc cu superiorii i subordonaii43. Acurateea
comunicaiilor pe vertical se bazeaz pe similitudini n gndire ntre
42

Kenneth N, Wexley Gary, A Yuku - Organizational Behaviour and Personal Psychology, n rev. Homewood
III, Edit. IRWIN, 1984, pp. 82-84.
43
Robert A Snyder. James H Morris - Organizational Comunnication and Performance, n rev. Joumal of Applied
Psychology, 69, nr. 3 din 1984, pp. 463 - 464.

146

Comunicarea pe
vertical

superiori i subordonai. Comunicarea ntre manager i subordonai este


limitat prin statut i diferenele de putere deinut, prin dorina
subordonailor de mobilitate pe scara ierarhic i prin lipsa de ncredere
ntre manageri i subordonai. De exemplu, studiile de specialitate
sugereaz c, comunicarea este probabil mai sczut i mai puin clar
odat cu creterea aspiraiilor , subordonailor de a urca n ierarhie. Crete
probabilitatea ca astfel de subordonai s fie mai ambiioi, cu opinii
personale puternic susinute, puternici, agresivi i n consecin, mai
preocupai n a-i apra propria imagine, dect de a face o nelegere cu
superiorii. Este mai puin probabil ca aceti subordonai s comunice
rapoarte ce pot fi interpretate ca fiind comentarii negative privind propria
lor performan sau abilitate n munc. Subordonaii sunt de asemenea mai
tentai de a muamaliza problemele, nenelegerile sau plngerile, atunci
cnd simt c superiorul lor are puterea s-i pedepseasc.
Problemele n comunicaiile n jos pe scara ierarhic exist arunci
cnd managerii nu asigur subordonailor informaiile pe care acetia le
solicit pentru a-i ndeplini munca eficient. Deseori managerii sunt peste
ateptri de optimiti cu privire la claritatea i completa lor comunicare pe
vertical. De fapt, ei n mod frecvent au eecuri n comunicarea
informaiilor importante sau n instruirea adecvat a subordonailor cu
privire la modul acestora de ndeplinire a datoriilor. Aceast lips de
comunicare este cteodat deliberat, deoarece managerii rein
informaiile, pentru a-i menine subordonaii n direct dependen.
Efectul net al incompletei comunicri de sus n jos pe verticala ierarhic,
este acela c, subordonaii se pot simi confuzi, dezinformai, fr putere i
pot s nu-i duc la ndeplinire n mod adecvat sarcinile.
10.4.3. Comunicarea pe orizontal i comunicarea informat n
organizaie
Comunicarea pe orizontal urmrete n mod obinuit, tiparul
fluxului operaional al muncii dintr-o organizaie, aprnd ntre membrii
aceluiai grup de munc, ntre un grup de munc i un altul i ntre membrii
diferitelor compartimente situate la acelai nivel ierarhic. Obiectivul
principal al comunicrii pe orizontal este de a de a asigura un canal direct
pentru coordonarea organizaional i rezolvarea problemelor. n acest sens,
comunicarea pe orizontal evit procedura mai lent de direcionare a
comunicrii printr-un superior obinuit. Un beneficiu ctigat al comunicrii
pe orizontal (sau la acelai nivel ierarhic) este faptul c ea confer
posibilitatea ca membri organizaiei s ntrein relaii cu egalii lor. Aceste
relaii sunt o parte important a satisfaciei angajailor.
O parte nsemnat a comunicaiilor pe orizontal au loc n afara
lanului de comand. Astfel de comunicaii informale apar deseori cu
ncunotinarea, aprobarea i ncurajarea superiorilor, care neleg faptul c,
comunicarea pe orizontal reduce inacurateea din comunicare prin punerea
oamenilor n contact unii cu alii.

147

O variant a comunicrii orizontale, nesancionat oficial, este


comunicarea informat, sau via-de-vie. n organizaii, comunicarea
vi-de-vie este constituit dintr-o serie de reele de comunicaii informale
care se suprapun i se intersecteaz ntr-un numr de puncte, astfel nct,
civa indivizi bine informai., este posibil s aparin mai multor reele
informale. Reeaua via-de-vie manifest un admirabil dispre fa de rang
sau autoritate i poate uni membrii organizaiei n orice combinaie sau
direcii ierarhice: pe orizontal, vertical sau diagonal. Comunicarea n
reeaua via-de-vie, nu trebuie confundat cu informaia legitim pe care
managementul urmrete s-o transmit prin viu grai. Oricum, cnd o astfel
de informaie este transmis prin viu grai, este cel mai puin probabil ca,
indivizii de la nivelul de baz al organizaiei s o primeasc cu acuratee.
Din acest motiv, managerii care doresc s se asigure de faptul c, angajaii
de la nivelul de baz recepioneaz cu certitudine informaiile, trebuie s
comunice totul n scris.
n plus la funcia sa social i de comunicare informal, via-devie are cteva funcii legate de activitatea concret. De exemplu, dei
reeaua via-de-vie este greu de controlat, deseori este mult mai rapid n
operare dect canalele de comunicare formale. Managerii o pot utiliza
pentru difuzarea informaiilor prin scurgeri de informaii planificate sau
prin afirmaii bine plasate de tipul rmne doar ntre mine i tine.
n literatura de specialitate44 sunt menionate patru tipuri de lanuri
de comunicare tip via-de-vie (figura 10.4.3.1):

Tipuri de lanuri
de comunicare

K
C
J

E
D

K
E

A
Sens unic

D
B

I
A

Brf

Probabilitate

F
C

D
A
Mnunchi

Figura 10.4.3.1. Tipuri de lanuri de comunicare vi-de-vie

44

Lanul de comunicare n sens unic, persoana A spune ceva


persoanei B, care povestete persoanei C etc. Acest lan este cel
mai puin exact la transmiterea informaiei.

See Kelth Davis - Cut Those Rumors Down to Size, n rev. Supervisor's Management, iunie 1975. pp. 3-5.

148

n lanul de tip brf, o persoan povestete tuturor informaia


obinut. Acest lan de comunicare este utilizat cnd este vehiculat
o informaie despre o problem interesant, ns din afara
domeniului de activitate.
n lanul probabilistic de comunicare, indivizii sunt indifereni cu
privire la persoana creia i transmit informaia. Ei povestesc la
ntmplare diferitelor persoane, care la rndul lor vor informa pe
alii, tot la ntmplare. Acest lan de comunicare se utilizeaz atunci
cnd informaia este destul de interesant, ns nesemnificativ.
n lanul de tip mnunchi, persoana A vehiculeaz informaiile
ctorva persoane selectate, dintre care apoi cteva, vor informa ali
indivizi selectai.
Unii autori cred c lanul de comunicare de tip mnunchi, este
tiparul de comunicare informal dominant ntr-o organizaie, n mod
obinuit, doar civa indivizi, numii persoane de legtur, vor pasa
informaia obinut i este de presupus c o vor face doar ctre persoane
demne de ncredere, sau de la care doresc a obine anumite favoruri. Este de
presupus ca ei s transmit informaiile interesante din punctul lor de
vedere, informaii utile pentru domeniul de activitate. Oamenii nu transmit
informaii vechi, de frica de a nu-i face reclam ca persoane dezinformate.

10.4.4. Depirea barierelor n comunicarea organizaional


n scopul de a face fa barierelor n comunicarea orizontal, n
primul rnd trebuie s recunoatem c acest tip de comunicare este un
proces complex, inerent. Simbolurile vizuale sau verbale utilizate pentru
descrierea realitii sunt departe de a fi precise. Un cuvnt simplu cum este
loc de munc de exemplu, poate fi atribuit oricui, ncepnd de la un simplu
vnztor ambulant de ziare, pn la preedintele rii. Cuvinte ca
realizri, eficacitate i responsabilitate, sunt i mai vagi. Aceast
imprecizie lingvistic (sau a gesturilor) este una din raiunile pentru care
considerm comunicarea perfect dificil, dac nu chiar imposibil de
realizat.
O alt raiune pentru care comunicarea este inerent dificil, este
aceea c, fiinele umane percep i interpreteaz realitatea n funcie de
propria lor pregtire profesional, experien, nevoi, emoii i valori. De
exemplu, o not intern a managerului de producie adresat managerilor de
la nivelul de baz solicitnd acionarea mpotriva absenteismului, va fi
privit ca o solicitare legitim de unii manageri de baz, i va fi considerat
ca o intervenie ne-necesar de alii; instruciunile managerilor pot prea
reci i formale pentru unii subordonai i politicoase pentru alii; un raport
lunar poate prea clar pentru un superior sau dimpotriv, confuz pentru un
altul. Unii specialiti n managementul resurselor umane45 cred c cele mai
mari bariere organizaionale n comunicare, se bazeaz pe diferenele n
45

Raymond V. Lesikar - Business Comunnication: Theory and Application, n rev. Homewood III. Edit.Iiwm,
1984. pp. 20-26

149

modul cum oamenii interpreteaz comunicrile pe care le recepioneaz.


Deseori aceste diferene se datoreaz diferenelor culturale.
nelegerea barierelor inerente existente n comunicare i acionarea
n sensul minimizrii lor, constituie primul pas spre mbuntirea abilitii
manageriale de a comunica n mod eficace.
10.4.5. Comunicarea ntr-o economie n globalizare
Se nate o ntrebare simpl, de altfel, ce ridic problema
relativismului cultura, principiul potrivit cruia este incorect de a judeca
standardele unei culturi, prin raportarea la o alta: Sunt egale valorile chineze
i japoneze ale muncii n echip, ca o abordare managerial a ncurajrii
muncii n echip46? Managerii chinezi agreeaz rspunsul la aceast
ntrebare n urmtoarea manier: un muncitor chinez poate cra dou glei
de ap; doi lucrtori chinezi, vor cra una; trei muncitori chinezi, probabil
c vor ajung s nu care deloc ap. Acest rspuns are cel puin o implicaie
clar pentru stabilirea diferenelor culturale asupra motivaiei muncii:
chinezii par a fi mult mai motivai la nivel individual dect japonezii, a
cror structuri organizatorice reflect motivarea puternic orientat la
nivelul culturii de grup, privit ca un ntreg.
Astfel de diferene, n mod paradoxal, devin mult mai pronunate i
mult mai importante cnd se ia n considerare interdependena activitilor
globale de afaceri. De exemplu, din ce n ce mai multe state investesc n
economia american, ns americanii, n prezent nu lucreaz doar pentru
corporaiile americane multinaionale din toat lumea, ci i pentru o
mulime de interese locale din aceste state.
Dificultile de comunicare, att verbale ct i non-verbale, devin o
problem mai complicat pe msur ce comunitatea comercial i stabilete
obiective internaionale i se contientizeaz de faptul c, cultura
managerial a altora, limbile, tradiiile i valorile sunt eseniale pentru o
comunicare eficace ntr-un mediu global de afaceri. Din nefericire, studiile
sociologice reliefeaz c, att americanii, ct i multe alte state europene cu
economii capitaliste dezvoltate, tind s fie mai degrab etnocentrice (adic
nclinate s judece valorile culturale ale altora, prin ele nsele), n atitudinea
lor cu privire la cultura de afaceri strin. Rezultatul unei astfel de abordri
este n mod obinuit, pierderea att a prestigiului, ct i a oportunitii de
afaceri.
Un interesant studiu american i asiatic, s-a bazat rspunsul la
urmtoarea ntrebare: Pe ocean, un cltor obinuit nsoit de soie, copilul
i mama sa, naufragiaz, iahtul personal urmnd s se scufunde rapid.
Cltorul este singurul din familie care tie s noate i poate salva doar o,
singur persoan. Pe cine ar trebui s salveze?
Circa 60% dintre americani ar salva copilul, iar 40% i-ar salva
soia. Nimeni dintre cei chestionai nu a optat pentru a-i salva mama.
Brbaii de origine asiatic au optat n procent de 100% pentru salvarea
46

James A F Stoner. R Edward Freeman - Management, ed 5-a. Edit. Prentice Hali New Jersey, 1992, p. 547.

150

mamei. Se pune problema: Sunt ei raionali? Bineneles c brbaii se pot


recstori i pot avea ali copii, ns mama este unic.
n mod indubitabil, exist vaste diferene culturale n factorii de
influen n luarea deciziilor. Este la fel de dificil pentru americani de a
comunica raionamentele proprii asiaticilor, precum le este asiaticilor de a
comunica cu americanii. Concluzia este clar: nu este o practic neleapt
de a atribui norme similare de valori i atitudini, pentru culturi diferite.
Multiplicnd variabilele simple implicate n ilustrarea cazului prezentat, cu
un numr vast de variabile ce apar n situaia firmelor internaionale care
ncearc s coopereze n domeniul afacerilor, reiese clar nevoia de iniiere
de programe reciproce de instruire cultural a personalului care particip la
cooperarea internaional n afaceri n cazul firmelor mixte.
10.5. UTILIZAREA ABILITILOR DE COMUNICARE

Caracteristicile
procesului de
negociere

Att indivizii, ct i organizaiile trebuie s fac fa conflictelor,


ceea ce implic dezavuarea alocrii unor resurse srace sau dezacordul
obiectivelor organizaionale, a valorilor, percepiilor sau personalitii.
Multe dintre conflictele pe parcurs, se nasc din comunicarea celorlali, a
dorinelor, a nevoilor i a valorilor. Cteodat comunicm clar, ns alii au
nevoi diferite. Cteodat comunicm puin iar conflictul apare subit,
ntruct alii nu ne neleg. Managerii pot utiliza autoritatea i presiunea n
stpnirea conflictelor cu subordonaii, ns, negocierea poate ajuta la
managerizarea conflictelor de toate tipurile, ntr-un mod mai eficace de
satisfacere reciproc47.
n ziua de azi, exist numeroase exemple privind negocierea.
Negociem cu vnztorul de maini pentru cumprarea unui autoturism;
negociem cu prietenii cu privire le aciunile recreative comune; negociem
cu eful direct programul i condiiile de lucru. Organizaiile negociaz cu
sindicatele contractele colective de munc, cu reprezentanii mediului,
modalitile de prevenire a polurii, iar cu angajaii, specificul activitii la
locul de munc. Toate aceste situaii de negociere, se bazeaz pe trei
caracteristici:
1) Exist un conflict de interese ntre pri, ce dorete o parte, nu este
n mod necesar i ceea ce vrea cealalt parte.
2) Ori nu exist nici un fel de set de reguli sau proceduri de rezolvare a
conflictului, ori prile prefer s acioneze n afara unor reguli,
pentru a gsi propriile soluii la conflict.
3) Prile, cel puin pentru moment, prefer s caute o nelegere
reciproc, dect s lupte deschis, sau s capituleze subit, sau s
rup permanent contactul ntre ele, sau s-i dispute interesele n
faa unei autoriti ierarhice care s gseasc o rezoluie problemei
lor.
n succesul negocierii, exist muli factori importani (figura 10.5.1).
47

Roy Lewicki, Joseeh Lltterer. Negotiation and Negotiator: Readings, Exerehes and Cases, Homewood III,
Edit. Irwin, 1985.

151

Procesul de
negociere
- ofert
- contra-ofert
- concesie
- compromis

Coninut
- interdependen
- ncredere

Structura
- rezultate
- obiective

Procese
- comunicare
- persuasiune
- putere

Influenele asupra
obiectivelor i
rezultatelor
- personalitatea
- valorile
- preferinele
- contextul social

Figura 10.5.1. Factorii importani n negociere


Procesul actual de negociere (seria de oferte si de contra-oferte,
considerat inima negocierii), depinde de urmtoarele aspecte:
dac prile in negociere i vd sau nu, propriile interese ca
dependente unele de altele;
extinderea pe care o ia sentimentul de ncredere nencredere ntre pri;
abilitatea fiecrei pri de a comunica clar, de a urmri sau
de a-i impune punctele de vedere asupra celeilalte pri;
personalitatea persoanelor implicate;
obiectivele i interesele prilor.
Exemple ale fiecrui factor de negociere sunt simplu de gsit n
viaa de zi cu zi. Multe firme i vd interesele legate de interesele clienilor.
Astfel, negocierile pot rezolva modul n care firmele pot s simt o nevoie
specific a clienilor i preul acesteia. Muli oameni nu au ncredere n
negocierea unei maini uzate, astfel nct procesul ofert - contra-ofert
pentru o main la mna a doua, ia timp. Cteodat, a treia parte se implic
ca evaluator imparial, aa cum sunt mecanicii de ncredere. Negocierile
salariate ntre manageri i subordonai, sunt conduse pe baza opiunilor pe
care le are fiecare dintre pri. Deseori angajaii au puin putere, astfel c
efii pot acorda angajailor orice salar doresc, n special dac fac dovada
unei bune comunicri.
Cteodat, negocierile sunt dificile ntruct prile au interese radical
diferite. Negocierile sunt complexe, n special dac prile ncearc s
obin nelegeri integrate i cuprinztoare.

152

10.5.1. Negocierea n monitorizarea conflictelor de munc

Interese de
munc protejate
prin negociere

Dei sindicatele nu sunt la fel de puternice ca n trecut, ele sunt nc


factor de via pentru organizaii non-profit, pentru cele din sectorul public
(de stat), sau particulare. n statele capitaliste dezvoltate, sindicatele i
recruteaz membri n special din sectorul serviciilor n care va activa mai
mult de 75% din fora de munc, n anul 2000. Sindicatele rspund i la
schimbrile demografice, direcionndu-i eforturile spre femei i
minoriti.
La fel ca i omologii lor tradiionali, reprezentanii de azi ai forei de
munc privesc spre sindicate pentru a-i proteja o serie de interese de
munc, pe care consider c managementul nu le garanteaz n mod
adecvat, cum sunt urmtoarele (nevoile conform piramidei lui Maslow):
Economic - dreptul la un salariu decent;
Sigurana locului de munc - securitatea muncii, libertatea
fa de aciunea arbitrar a managementului;
Afilierea la grup - nevoia de a aparine i de a fi acceptat de
colegi;
Stima de sine - situaia de a fi o voce n sistem;
Autoactualizarea i nevoia de statut social - exerciiul de
lider, sau alte posibiliti, prin serviciile sindicatului.
Dintre aceste nevoi, cele de siguran, de afiliere la grup i de stim
de sine, sunt raiunea principal pentru care muncitorii caut n ziua de azi,
afilierea la sindicat. Presiunea social (asupra personalului nenscris ntr-un
sindicat), precum i cerinele de ocupare a posturilor (sindicatele solicit
calitatea de membru pentru a ocupa diferite posturi) motiveaz n plus
personalul pentru a deveni membri de sindicat.
n prezent, intensificarea competiiei tehnologice, creterea
preurilor, diminuarea bugetului sectorului public, au fcut ca managerii s
caute utilizarea mai eficient a forei de munc. Eforturile n direcia
creterii eficienei, amenin sigurana locurilor de munc Sindicatele n
schimb, au fcut din sigurana locurilor de munc, cea mai nalt prioritate a
lor. Aceast situaie, care de altfel este sursa multor conflicte ntre
management i sindicate, va continua i n viitorii zece ani.
Succesul negocierilor ntre management i sindicate, depinde n
bun msur de pregtirea meticuloas. Contractul tipic cu sindicatele, este
prea complex pentru a fi lsat pn n ultima clip. n mod obinuit, este
necesar ca pregtirea s nceap cu ase luni pn la un an nainte de
nceperea negocierilor.
n planificarea pentru negociere, managerul va aminti toate
hotrrile care au fost evideniate la negocierile anterioare, stipulrile
vechiului contract colectiv de munc i apoi va determina prioritile
generale pentru hotrrile luate, n termeni financiari, administrativi i ai
obiectivelor de productivitate. Apoi managerul va revedea rapoartele din
sectoarele de activitate i din domeniul de personal, problemele de moral
i climatul sindical, mpreun cu direciile de negociere. Utiliznd aceste
informaii, managerul poate previziona cele mai probabile direcii de
negociere cu sindicatele48.
48

Palo Alto, The Negociating Edge, Edit. Human Edge Software, California, SUA, 1985.
153

n mod tradiional, sindicatele trebuie s prezinte organizaiei,


schimbrile contractuale pentru deschiderea negocierilor. Organizaia va
rspunde cu o contra-propunere. nainte de intrarea n procesul propriu - zis
de negociere, managementul va trebui s-i clarifice poziia fa de
sindicate, propriile prioriti i obiective privind direciile de negociere,
precum i comportamentul de negociere. Prile pot prezenta, sau nu,
comportamentul lor presupus pe parcursul negocierilor. Cererile excesive
ale sindicatelor pot s reflecte preocuparea pentru recunoaterea oficial a
puterii. Dac negocierile progreseaz, flexibilitatea devine extrem de
important. Negocierile trebuie s fie capabile s se rentoarc la poziia lor
de plecare, s permit cedri i, s introduc soluii alternative.
n final, termenul ameninarea cu greva, deseori accelereaz
procesul de negociere. Managementul poate s nu fie n msur s-i
permit declanarea unei greve; sindicatele pot risca s piard o parte din
cererile lor dac declaneaz greva. Ameninarea cu greva poate aduce
ambele pri napoi, la realitate. Fiecare parte va face concesii importante n
scopul de a evita o grev, care nu le slujete cel mai bine interesele.

BIBLIOGRAFIE:
1) Constantin Roca Managementul resurselor umane, Editura
Universitaria, Certi, Craiova, 2004;
2) Constantinescu D., Tumbr C., Criveanu I., - Managementul
ntreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;
3) Cornescu V., Mihilescu I., Stancu S., - Management. Teorie i
practic, Ed. Universitaria, Craiova, 2000;
4) Dorneanu V., - Sistemul de salarizare n Romnia, Editura Lumina
Lex, Bucureti, 1999;
5) Florea Anca, Ion Cristina, - Info Tofan, publicaie editat de Tofan
Grup Direcia Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52aprilie 2001;
6) Mrcine Virginia, - Decizii manageriale. mbuntirea
performanelor decizionale ale firmei, Editura Tehnic, Bucureti
2000;
7) Moldovan Scholz Maria, - Managementul resurselor umane, Editura
Tehnic, Bucureti 2000;
8) Pitariu, H.D., - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de
munc i a personalului: un ghid practic pentru manageri,
Bucureti, Casa de Editur IRECSON, 2003;
9) Vrzaru M. - Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2000.

154

DICIONAR EXPLICATIV
1. Comunicarea organizaional - este disciplina care se ocupa cu
studiul proceselor de comunicare in cadrul contextului
organizaional.
2. Bariera n procesul de comunicare - reprezint orice lucru care
reduce fidelitatea sau eficiena transferului de mesaj.
TESTE DE EVALUARE
A. Fiecare proces de comunicare are o structur specific
reprezentat de relaia:
a. emitor - informaie - receptor;
b. emitor - comunicat - receptor;
c. emitor - mesaj - receptor;
d. emitor - dialog - receptor;
e. emitator - limbaj - receptor.
1. a, b, c, d; 2. a, c, d. e; 3. b, c, d, e;
4. a, b, d, e; 5. a, b, c, e.

155