Vous

accompagner dans votre fonction RH

Les entreprises sont de plus en plus confrontes lvolution de leur
organisation. Celle-ci peut tre le fruit dune croissance organique ou externe
(cration de filiales, fusion / acquisition,), ou dune volont dadapter
lorganisation aux enjeux de transformation de lentreprise (restructurations,
mise en place de Centres de Services Partags, externalisation de tout ou partie
de certains pans de la fonction,).

Dans ce contexte, notre dmarche danalyse et doptimisation de la fonction
RH lui permet danticiper et daccompagner ces nombreux changements,
devenant un atout majeur du dveloppement de lentreprise et un acteur cl
de rponse ses enjeux.


MagnUlteam intervient ainsi sur diffrents types de missions
complmentaires :

- Laudit de la fonction RH
- La rorganisation de la fonction RH
- Lanalyse de la valeur : diagnostic et optimisation des processus RH (lean
management)
- La gestion des talents
- Le management de transition (intrim de fonction)

1. L'Audit RH : un diagnostic de la performance

La DRH se doit dtre aujourdhui un vritable partenaire business des autres
Directions de lentreprise. Laudit RH doit conduire la fonction RH satisfaire
cette exigence, afin de garantir lefficience de la fonction sur le meilleur service
rendu.

Lors dun audit, lobjectif est de balayer lensemble des questions qui se posent
une fonction RH largie (toutes les missions RH sont dclines et analyses).

Cela passe par un audit de lexistant, la cartographie des postes (rles et
responsabilits), la mesure des cots et lanalyse de lefficience des processus
(benchmark sur les ratios de la fonction).

Cette analyse conduit la mise en place dun schma directeur RH, proposant
plusieurs axes dorganisation de la structure (centralisation, dcentralisation,
externalisation de tout ou partie de la fonction,...) et doptimisation des
processus (rpartition des rles, rationalisation des modes de fonctionnement,
simplification des processus transverses). Ces trajectoires sont chiffres et
diagnostiques, en vue dun choix dorganisation prenne et partag.



2. La rorganisation de la fonction RH : un exercice dlicat

Un audit RH conduit en gnral la rorganisation de la fonction RH. Cette
organisation se fait souvent dans un contexte la fois de minimisation des
cots (rduction permanente des frais gnraux depuis plusieurs annes) et
dattentes fortes de lentreprise sur cette fonction RH.

Pour faire accepter cette future organisation une Direction, lobjectif est den
dmontrer les gains et les bnfices, avant tout orients clients.

Suite laudit de lexistant, ralis sous forme dinterviews et dateliers
auxquels participent les clients de la fonction (direction / managers /
collaborateurs), lidentification des priorits et au choix dune nouvelle
organisation, un plan dactions est mis en place.

Ce plan dactions permet daffiner les choix qui seront faits sur la structure, de
quantifier et de chiffrer ces actions, de dcrire laccompagnement au
changement raliser pour garantir la russite de la nouvelle organisation
(matrice dimpacts, runions information, plan de communication, adhsion
des salaris de la fonction RH aux choix dvolution, formation dventuels
nouveaux outils,...).

Cet accompagnement sur la mise en place de la nouvelle organisation passe
aussi par loptimisation des process RH, la formalisation des processus, la
dfinition des modes de fonctionnement et la mesure de la satisfaction des
clients internes sur ces nouveaux services.

3. Lanalyse de la valeur : diagnostic et optimisation des processus RH (lean
management)

Cette analyse de la valeur dmarre par une cartographie des processus, la fois
des processus experts (embauche, paie, GPEC, formation,...) et des processus
transverses (qui impliquent les clients internes).

La cartographie ralise, commence le diagnostic de performance de ces
processus, principalement sous langle dun ratio service rendu / rsultat
attendu / temps pass.

Lobjectif de cette analyse est avant tout dviter les redondances et
doptimiser les modes de fonctionnement.

Cette analyse passe par des entretiens et des ateliers auxquels participent les
clients internes, chacun pouvant ainsi comprendre les contraintes et les enjeux
de lautre (dialogue entre les interlocuteurs concerns par le processus).

La cl de la russite de cette optimisation des processus repose sur ladhsion
des collaborateurs cette dmarche, qui doit tre vhicule par la DRH.

Le premier exercice consiste donc faire adhrer les salaris de la DRH aux
diffrentes actions qui vont tre mises en oeuvre, afin quils soient porteurs de
leurs processus et les fassent vivre au quotidien.

Lobjectif tant de crer une culture dentreprise forte autour de lamlioration
continue, chacun pouvant en retirer les bnfices escompts.

La dmarche, pour tre comprise et efficace dans la dure, doit rester fluide et
pragmatique.

4. La gestion des talents

Attirer, recruter, former, fidliser, dtecter les talents, organiser le plan de
succession, sont autant denjeux importants dans des contextes dvolution
rapide et de changement, des enjeux spcifiques lentreprise, son secteur
dactivit et ses objectifs de dveloppement. Cette gestion des talents est au
coeur de la fonction RH, et la gestion des emplois et des comptences en
constitue le socle. Cest elle qui asseoit le rle de la DRH comme business
partner dans lentreprise.

La mise en place dune gestion des talents doit, pour tre efficiente, avant tout
rpondre des besoins concrets des populations impactes par la dmarche.
La cl de la russite de cette dmarche repose sur quelques lments cls : la
clart des objectifs, la rapidit de la mise en place (des quick wins),
laccompagnement au changement des populations impactes, et le suivi de la
dmarche dans la dure (comment la faire vivre aprs sa mise en place).

La premire tape est donc de cadrer cette dmarche, par une tude
dopportunit, afin de rpondre aux questions suivantes :

- Quelle est la volont de la Direction de lentreprise en mettant cette
dmarche
en place ?

- Quels sont les enjeux de cette gestion des talents ? (hirarchie des attendus) :
Est-ce avant tout pour recruter ? Pour fidliser les collaborateurs cls ?
Pour anticiper des dparts, des mutations technologiques rapides ?
Pour mettre en place un nouveau systme dvaluation, de rmunration ? ...
Il est important de lister les priorits, pour ne pas se disperser dans la
dmarche, et conserver une cohrence entre les diffrents processus que lon
souhaite mettre en oeuvre :

- Quelles sont les ressources que lentreprise va pouvoir accorder la mise en
place de cette dmarche ?

- Quels sont les moyens de lentreprise pour faire vivre cette dmarche dans la
dure ?

Ltude de cadrage prsente ainsi la roadmap globale du projet (objectifs,
budget,ressources, rsultats attendus, choix dune mthodologie de
conception et de dploiement, planning). Les futurs clients de la dmarche, des
utilisateurs cls (direction / salaris / managers) sont associs ds cette tape
de cadrage, et le seront durant toute la dure de la dmarche pour valider les
enjeux et les besoins des utilisateurs et contribuer laccompagnement au
changement sur la mise en place de ces nouveaux processus.

La deuxime tape consiste dans la conception des outils support de la
dmarche, la fois des outils RH (cartographie des emplois, rfrentiels de
comptences, fiches de postes, passerelles mtier, supports entretiens
annuels) et des outils SIRH (outils spcifiques / portail RH pour les besoins en
formation, la saisie des entretiens annuels, le pilotage social, le reporting
destination de lencadrement,...).

La troisime tape est le dploiement de la dmarche auprs de lensemble
des collaborateurs de lentreprise, avec des runions dinformation, des
manuels utilisateurs sur les nouveaux outils, des actions de formation, et une
assistance aux utilisateurs (outils).

Il sera fait au bout de quelques mois (ou lors des actions prvues dans la
dmarche), une analyse des premiers retours dexprience pour adapter, le cas
chant, les processus et les outils.


5. Un accompagnement au quotidien : occuper tout ou partie dune fonction
RH

Le management de transition permet lentreprise de recourir pour une dure
dtermine, ou temps partiel, un expert, pour faire face lune des
situations suivantes :

Management relais : assurer un remplacement pour suppler
provisoirement au dpart du titulaire du poste (en attente de
recrutement notamment)

Piloter et mettre en oeuvre un projet RH stratgique (volution de
lorganisation notamment)

Faire face une situation de crise et scurisant temporairement la
fonction RH par des comptences adaptes

MagnUlteam intervient en mangement de transition sur lensemble de nos
expertises : ressources humaines, paie, projet SIRH.

Cette priode de transition permet aux entreprises dassurer la continuit
oprationnelle de la fonction occupe, la fois sur lencadrement des quipes
et la prise en charge des urgences et des priorits, tout en facilitant
lintgration du futur salari. Cette priode de transition donne en effet lieu
la formalisation dtaille des activits et des responsabilits du poste, ainsi que
des processus grs par le service concern.

Cette transition peut tre ralise temps plein, ou temps partiel ; en effet,
nous ne prenons pas en charge lensemble des missions lies au poste mais les
activits ncessaires la bonne couverture de cette priode de transition,
selon le contexte une prsence de 3 jours par semaine peut de ce fait savrer
suffisante.

Dans le cas dun pilotage de projet ou dune gestion de crise, nous mettons par
ailleurs en oeuvre notre dmarche daccompagnement au changement, et,
grce un positionnement externe, nous bnficions dun regard diffrent de
celui du manager interne.

Dailleurs, quelle que soit la mission, notre regard externe apporte de nouvelles
perspectives lentreprise (recul vis vis de la situation, benchmark sur des
situations similaires vcues dans dautres entreprise, objectivit des
dcisions,...).

MagnUlteam - Sige social : 140bis rue de Rennes - 75006 Paris - Tl. : 01.70.38.23.17
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