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Fundamentos de la Administracin
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TEORAS
ADMINISTRATIVAS
Administracin cientfica
Teora clsica.
Teora neoclsica.
En la
estructura.
Teora de la burocracia.
Teora estructuralista.
En el
ambiente.
Teora estructuralista.
Teora neo estructuralista.
Teora de la contingencia.
Fundamentos de la Administracin
PRINCIPALES ENFOQUES
Racionalizacin del trabajo en el
nivel operacional.
Organizacin formal.
Principios generales de la
administracin.
Funciones del administrador.
Organizacin formal burocrtica.
Racionalidad organizacional.
Mltiple enfoque:
Organizacin formal e informal.
Anlisis intra organizacional y
anlisis inter organizacional.
Organizacin informal.
Motivacin, liderazgo,
comunicaciones y dinmica de
grupo.
Estilos de administracin.
Teora de las decisiones.
Integracin de los objetivos
organizacionales e
individuales.
Cambio organizacional planeado.
Enfoque de sistema abierto.
Anlisis intra organizacional y
anlisis ambiental.
Enfoque de sistema abierto.
Anlisis ambiental. (Imperativo
En
la
tecnologa
Teora de la contingencia.
ambiental)
Esquema de sistema abierto.
Administracin de la tecnologa.
(Imperativo tecnolgico)
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diseados para una ejecucin automatizada por parte del trabajador: ste
debe hacer y no pensar o decidir. Por la simplicidad de los cargos, el
ocupante puede aprender rpidamente los mtodos prescritos, exigiendo
un mnimo de entrenamiento.
Igualmente, la simplicidad permite un control y seguimiento visual por parte
del supervisor. Con esto, se enfatiz el concepto de lnea de montaje o
lnea de produccin: en lugar de que un operario ejecutara una tarea
compleja alrededor de la materia prima, sta pasa por una lnea mvil de
produccin, en la cual cada operario especializado ejecuta
secuencialmente su tarea especfica. Al final de la lnea de produccin, la
materia prima camin y fue procesada por una secuencia de operarios,
cada cual realizando una tarea particular, repetitivamente, contribuyendo a
la ejecucin de la tarea mayor de procesarla.
En el mtodo de trabajo, esto es, en la manera de ejecutar la tarea
especfica cada operario es entrenado para desempear las actividades
rutinizadas del cargo. En caso de ocurrir un imprevisto, el desempeante
debe buscar a su superior. La relacin de trabajo de cada operario es
dialctica: cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. Los
contactos con compaeros relacionados con la tarea son formalizados y
controlados para evitar prdida de tiempo. El flujo secuencial del trabajo se
establece previamente y el tiempo de su duracin tambin.
La exagerada simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite
las siguientes ventajas:
a) Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores,
reduciendo los costos de produccin.
b) minimizacin de los costos de entrenamiento (aprendizaje del mtodo
de trabajo)
c) Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin disminuyendo
los desperdicios y las devoluciones.
d) Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda
controlar un nmero mayor de subordinados.
e) Aumento de la eficiencia del trabajador, permitindole una
productividad mayor.
INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS DE PRODUCCIN. Una vez
analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y patronizado el tiempo para
su ejecucin, una vez seleccionado cientficamente el operario y entrenado
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obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella
dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales.
Funciones administrativas.
Funciones tcnicas.
Funciones comerciales.
Funciones financieras.
Funciones contables
Funciones de seguridad.
Prever.
Organizar.
Comandar.
Coordinar.
Controlar.
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ESCUELA ESTRUCTURALISTA.
CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la Teora General de la
Administracin, Mxico, ed. Mc Graw Hill, quinta edicin en
espaol 2002, pginas 354 - 385
ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizar las siguientes preguntas:
Qu significa hombre organizacional?
Cules son los mecanismos de defensa de la jerarqua y cules son
las deficiencias de la jerarqua?
Comentar los objetivos organizacionales.
ORGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA. Los orgenes de la
teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes:
La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las
relaciones humanas incompatibles entre s requiri una visin ms
amplia y ms comprensiva que abarcan aquellos aspectos
considerados por la una e ignorados por la otra, y viceversa. La teora
estructuralista pretende sintetizar la teora clsica (formal) y la teora de
las relaciones humanas (informal), inspirndose en el enfoque de Max
Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx.
La necesidad de considerar "la organizacin como una unidad social y
compleja donde interactan muchos grupos sociales" que comparten
algunos de los objetivos de la organizacin (como viabilidad econmica
de la misma), los cuales pueden ser incompatibles con otros (como la
manera de distribuir las ganancias de la organizacin) En este sentido,
la teora estructuralista estuvo ms cerca de la teora de las relaciones
humanas.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la
repercusin de stas en el estudio de las organizaciones. En las
ciencias sociales de Strauss (estructuralismo abstracto: la estructura es
una construccin abstracta de modelos para representar la realidad
emprica), de Gurvitch y de Raddiff Brown (estructuralismo concreto: la
estructura es un conjunto de relaciones sociales en un momento dado),
de KarI Marx (estructuralismo dialctico: la estructura esta constituida
por partes que, a lo largo el desarrollo del todo, se descubren, se
diferencian, de modo dialctico) y de Max Weber (estructuralismo
fenomenolgico: la estructura es un conjunto que se constituye, se
organiza y se modifica sus elementos cumplen cierta funcin bajo
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Lgica
Utilizada
Caractersticas
1.
Racional
Sistema
cerrado
2.
1.
Natural
Sistema
abierto
2.
Enfoques Tpicos
1.
2.
3.
1.
Administracin
cientfica de Taylor.
Teora clsica de
Fayol.
Teora de la
burocracia de Weber.
Modernas teoras de
la administracin
basadas en la teora
de sistemas.
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La teora de sistemas es concebida como tal en los aos 60. Esta teora es
tomada de los trabajos realizados por el bilogo alemn Ludwing Von
Bertalanffy, es importante destacar que esta teora no busca solucionar
problemas ni tampoco proponer soluciones prcticas, solo producir
TEORAS, que pueden ser aplicadas en la practica. Los principios de dicha
teora son:
Integrar ciencias naturales con sociales. La integracin de estas nos
lleva a la creacin de sistemas. (Sistema: conjunto de cosas que
contribuyen a determinado objeto.)
Desde esta teora de sistemas se puede manejar de una manera ms
amplia, lo relacionado a las ciencias sociales.
Este bilogo (Bertalanffy) criticaba la visin de fraccionar al mundo en
diferentes arreas, no se puede ver al mundo solo desde el punto de vista
matemtico, ni solamente biolgico, ni fsico. La naturaleza no esta dividida
en ninguna de estas partes.
La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas
no pueden describirse significativamente en trminos de elementos
separados. La comprensin de sistemas solo ocurre cuando se estudian
globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.
La teora general de los sistemas se funda en tres premisas bsicas:
Los sistemas existen dentro de sistemas. Es decir = molculas dentro
de clulas, estas dentro de tejidos, estos dentro de rganos, estos
dentro de organismos.
Los sistemas son abiertos. Cada sistema recibe y descarga algo dentro
de otros sistemas, es decir un intercambio infinito.
Un sistema funciona de acuerdo a su estructura. La teora de sistemas
es tambin aplicable y comn en el enfoque administrativo, tanto que
no se ocurre pensar que es utilizado a cada momento.
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Decisiones no programadas
Datos inadecuados.
Datos nicos.
Condiciones dinmicas.
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Certeza.
Tipos de decisin
Decisiones
repetitivas de
rutina.
Programadas
No
programadas
Incertidumbre.
Caractersticas de las decisiones
Programadas y no programada
Decisiones a
travs de
procesos
especficos
establecidos por
la organizacin.
Decisiones de
momento, mal
estructuradas y
de nuevas
polticas.
Tradicionales
Hbito.
Rutina
(procedimientos
estandarizados de
accin)
Estructura
organizacional.
(expectativas
comunes, sistemas
de objetivos, canales
de informacin bien
definidos)
Juzgamiento,
intuicin y
creatividad.
Reglas empricas.
Seleccin y
entrenamiento de
ejecutivos.
Modernas
Investigacin
operacional.
Anlisis matemtico
Modelos.
Simulacin en el
computador.
Procesamiento
electrnico de datos.
Tcnicas heursticas
de solucin de
problemas aplicadas
a. Entrenamiento
de hombres para
las decisiones.
b. Establecimiento
de programas
heursticos para
el computador.
Decisiones
tratadas por los
procesos
generales de
solucin de
problemas.
Los tipos de decisin y las tcnicas de toma de decisin.
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OBJETIVO ESPECFICO:
Conceptualizar sobre la organizacin informal, sus orgenes y sus
principales caractersticas.
Delinear la influencia de la motivacin humana dentro de la
administracin.
Permitir una apreciacin crtica respecto de las restricciones,
limitaciones y distorsiones de la teora de las relaciones humanas.
ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizar las siguientes preguntas:
Cules son las necesidades humanas bsicas?
Qu significa organizacin informal?
Explicar el ciclo motivacional.
Qu es dinmica de grupos?
Administracin; AD. Direccin. MINISTER. Subordinacin u obediencia,
quiere decir el cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro. Por
consiguiente es el proceso de planear, organizar dirigir y controlar, el uso
de los recursos para lograr los objetivos.
ENFOQUES PRINCIPALES.
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Mc. Gregor compara dos estilos uno de ellos teora "X", basado en la teora
clsica se fundamenta en la administracin estricta rgida y autocrtica que
consideraba a los subordinados como medios de produccin y sometidos al
trabajar nicamente, planeados, teniendo encuentra solo los objetivos de la
organizacin. Ya que el nico estimulo era el salario. Ya que tomaba al
individuo como un inadaptado laboral
Comportamiento errneo de la teora "X".
EI hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo y
rinde el mnimo posible, a cambio de recompensas salriales o
materiales.
AI hombre le falta ambicin; no le gusta asumir responsabilidades y
prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia.
EI hombre es egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en
general, a los objetivos de la organizacin.
Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca la
seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
Su dependencia lo hace capaz de auto controlarse y auto
disciplinarse". Necesita ser dirigido y controlado por la administracin.
La teora "Y" se basa en las ideas premisas actuales, desarrolla la esencia
de crear oportunidades y liberar potencialidades, con miras al auto
desarrollo de los individuos. En los ltimos 50 aos la oposicin de la teora
"Y" a la "X" limit a las personas a realizar tareas sper especializadas y
manipuladas, por el contrario desarrollan pasividad y eliminan toda esa
carga de trabajo manipulador.
La teora "Y", desarrolla un estilo de administracin muy abierta y dinmica,
democrtica. Se caracteriza por los siguientes aspectos.
La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la
empresa son factores que estn presentes en las personas.
La tarea esencial de la administracin es crear condiciones
organizacionales y mtodos operativos para las personas puedan
alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios
esfuerzos en direccin de los objetivos de la empresa.
Segn Mc. Gregor, la teora Y se aplica en las empresas a travs de un
estilo de direccin basado en una serie de medidas innovadoras v
humanistas, entre las cuales se destacan las siguientes
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Buenas
Buenas
Malas
Malas
Estructurada
No
estructurada
Fuerte Dbil
Estructurada
No
estructurada
Fuerte Dbil
Fuerte
Dbil
Fuerte
Dbil
laboratorios.
Desarrollo de equipos.
Reuniones de conformacin intergrupal.
Establecimiento de objetivos organizacionales.
Implementacin a travs de equipos
Evaluacin de resultados.
Desarrollo gerencial.
Desarrollo organizacional
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b)
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9
8
7
6
5
MALLA GERENCIAL
Estilo 1.9.
Estilo 9.9.
Atencin centrada en las
La realizacin del trabajo es conseguida
necesidades de las personas, las
por personas comprometidas
necesidades satisfactorias
interdependencia surgida de un inters
generan una atmsfera agradable
comn, con el objetivo de la
y un ritmo de trabajo de
organizacin conduce a relaciones de
organizacin cordial.
confianza y respeto.
Estilo 5.5.
Organizacional si se logra el equilibrio entre la necesidad de conseguir que el
trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de la moral de las personas en un
nivel satisfactorio.
Metas personales
y objetivos
empresariales
Pensamientos y
emociones
Conformismo y
creatividad
9.1
El administrador
se esfuerza por
alcanzar el xito
personal, pero no
es eficiente para
dirigir a los
empleados ni sabe
provocar
respuestas en
ellos ni como
estimular la
creatividad del
personal. Intenta
alcanzar las metas
organizacionales
empujando a los
dems o
conducindolos, lo
cual disminuye la
posibilidad de
lograrlas.
No hay
confrontacin de
ideas ni
controversia
porque este estilo
controla cualquier
conflicto y logra la
solucin
mediante la
frmula
autoritaria
obediencia.
1.9
El administrador
se esfuerza por
mantener
relaciones
humanas cordiales
y tranquilas
mientras la
empresa se vuelve
lenta e indiferente
frente a los
problemas de
produccin y las
oportunidades
reales. Prevalece
en deseo de ser
apreciado entre,
los miembros de la
organizacin, y no
el de ser eficiente.
La confrontacin
de ideas puede
moderarse
mediante la
adulacin y la
zalamera,
esperando con
paciencia que la
persona concluya
que todo est
correcto. Este
estilo produce
confianza
injustificada y
conduce a una
armona
aparente. En el
fondo, el
problema persiste
y puede
empeorar.
4
3
2
1
Estilo 1.1.
La aplicacin de un esfuerzo
mnimo para ejecutar el trabajo, es
necesaria y suficiente para
conservar la prerrogativa de
miembro de la organizacin.
Estilo 9.1.
La eficiencia en la operacin es el
resultado de distribuir las condiciones de
trabajo, de modo que los elementos
humanos interfieran en grado mnimo.
Explicacin:
9.1 En el extremo inferior derecho de la Grid. Representa una gran
preocupacin por la produccin y muy poca preocupacin por las personas
que deben producir.
1.9 En el extremo superior izquierdo. Es el estilo que hace nfasis en las
personas y se preocupa muy poco por los resultados de la produccin.
1.1 En el extremo inferior izquierdo. Casi ninguna preocupacin por la
produccin o por las personas. No son ejecutores sino znganos.
5.5 En el centro. Es el estilo de trmino medio, en el cual el administrador
adopta la actitud de conseguir resultados, pero sin mucho esfuerzo.
Representa la mediocridad.
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Dedicacin y
compromiso
Crtica y
aprendizaje
La creatividad se
limita cuando se
espera que los
hombres se
conformen, en vez
de confrontar o
comparar. El
conformismo se
logra a travs del
modelo autoridad
obediencia. La
iniciativa equivale
a insubordinacin,
la complacencia es
sumisin. No
obstante ambas
pueden ser
especiales y
originar
frustraciones que
se evidencian en la
venganza o en la
destruccin.
Algunos
miembros pueden
comprometerse
en alto grado con
la ejecucin de
las actividades;
otros pueden
experimentar
resentimientos
velados y
frustraciones.
Los jefes
ensean a los
subordinados
oralmente y
esperan que
corrijan los
errores y
aprendan a
hacer lo
correcto, sin
discutir el
problema. Es
probable que los
subordinados no
comprendan las
causas de los
problemas ni las
condiciones para
corregirlos
El conformismo
busca establecer
la mejor relacin
humana. Se evita
la discrepancia
para provocar
resentimientos.
No hay
oportunidad de
desarrollar la
creatividad.
Se mantienen
buenas relaciones
a costa de la
eficiencia
empresarial. La
organizacin da
mucho y pide
poco, la cual
produce laxitud,
que es el inverso
de la excelencia.
No se conoce el
mrito, se tolera
la incompetencia
y se disculpa la
deficiencia: Es
simplemente el
buen trato
dispensado al
personal.
El jefe aplaude
el desempeo
bueno o
mediano, pero
evita criticar
cuando el
trabajo es malo
o inaceptable.
No motiva para
mejorar el
desempeo,
apenas da la
impresin de
que aprecia el
trabajo.
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1.1
5.5
9.9
Las personas
abandonan sus
objetivos de xito
personal y, no
buscan contribuir a
la empresa ni
intentan mantener
una red de
relaciones
sociales.
Contribuyen con el
mnimo que les
permita
permanecer en la
empresa, recibir
los pagos y
usufructuar las
ganancias del
cargo y el empleo.
Las personas
buscan un trmino
medio para las
metas
organizacionales y
personales
procurando seguir
a otros y
adaptarse en ves
de seguir acuerdos
y solucin de
problemas.
En la funcin de
los objetivos
elevados al ms
alto grado: los
objetivos
empresariales se
buscan mediante
un patrn de
excelencia
administrativa. El
resultado puede
ser el logro del
xito personal y la
satisfaccin de los
administradores.
El administrador
se aparta de las
situaciones que
provocan
conflictos y se
aleja de los
asuntos que
producen
discrepancias y
controversias. Se
siente tranquilo
por no estar
involucrado en
los conflictos y
por evitar que
otros noten su
falta de
desarrollo.
El conflicto se
administra por
acomodacin. La
discrepancia se
reduce mediante
la negociacin y
se soluciona por
acomodacin.
Aqu el cambio es
evolutivo.
La discrepancia
se toma como
resultado de la
inevitabilidad de
que las personas
informadas
tengan opiniones
propias sobre qu
es lo correcto.
Las emociones
son enfrentadas
al discutirlas con
la persona
involucrada, se
permite que los
empleados
disientan que
desarrollen y
resuelvan sus
discrepancias.
El tipo de
conformismo
relacionado con
la forma y no con
la esencia de la
vida empresarial.
No hay
motivacin para
la creatividad y se
ignora la
imitacin, lo
importante son
las apariencias
externas frente a
las presiones
para logra el
conformismo.
El conformismo
organizacin
hombre, la
aceptacin ciega
del estatus, se
lleva aun tipo
imitativo. Las
nuevas ideas no
son ms que
pequeos calcos
del pasado
absoluto.
Se aprecia el
conformismo,
siempre y cuando
se relacione con
premisas vlidas
y correctas. El
conformismo con
decisiones
tomadas,
capaces de
mejorar el
crecimiento de la
empresa, es el
que motiva la
bsqueda de
soluciones
crticas e
innovadoras.
Fundamentos de la Administracin
La apata y la
indiferencia
sustituyen la
moral positiva y el
compromiso. No
existe lealtad ni
dedicacin.
Moral y el
compromiso es
poco evidente.
Las personas
adoptan una
actitud positiva
con relacin a la
empresa, se
sienten seguras y
protegidas n
contribuyen
personalmente a
su xito
La empresa
pretende que los
empleados
tengan un alto
grado de
identificacin con
las metas de
desempeo de la
organizacin, lo
cual se evidencia
en la moral
positiva y en el
compromiso
personal. Existe
lealtad y
dedicacin.
Es un enfoque
del tipo laissez
faire. El
subordinado
aprende solo, a
partir del ensayo
y error, del auto
aprendizaje.
Cada quin
debe
arreglrselas por
s mismo.
Los jefes
ensean por
medio de
sugerencias
indirectas o
evasivas. Los
jefes y
subordinados
exploran el
asunto sin
hablar
directamente.
No promueven
comprensin
real del
problema, slo
esperan
pequeos
cambios
El cambio es un
asunto de
aprendizaje.
Aprender implica
la crtica y la
comparacin y el
juzgamiento de
la evaluacin.
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1.
2.
3.
4.
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PLANEACIN
ESTRATGICA.
Formulacin
de
objetivos
organizacionales. La empresa determina los objetivos globales que
pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y la
prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.
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MODELO DE HUMBLE.
John W. Humble define la APO como" sistema dinmico que busca
integrar las necesidades de la empresa, definir y alcanzar sus
propsitos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Planes estratgicos de la empresa.
Planes tcticos de la empresa.
Planes de cada departamento de la empresa.
Resultados de cada departamento.
Evaluacin y control de resultados.
MODELO DE ODIORNE.
1. Objetivos de la organizacin. Medidas de desempeo de la
organizacin.
2. Revisin de la estructura de la organizacin.
3. El gerente general establece objetivos y medidas para los gerentes de
rea. EI gerente propone objetivos y medidas para su trabajo.
4. El gerente general y gerentes de rea llegan a un acuerdo sobre los
propsitos y evaluacin del trabajo del gerente de acuerdo con los
objetivos. ste tiene que retroalimentarse y cambiar de acuerdo a los
cambios que se tengan que realizar.
5. Abandono de objetivos inadecuados. Retroalimentacin de resultados
peridicos frente a plazos intermedios; tambin pueden incluir nuevos
cambios.
6. Evaluacin peridica acumulativa de los resultados de los gerentes
frente a los objetivos.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin.
LA NUEVA APO, PARTICIPATIVA Y DEMOCRTICA. La APO vivi un
periodo de apogeo y luego perdi importancia debido a tres aspectos:
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No obstante, debe tenerse en cuenta que todas las criticas expuestas son
consecuentemente de los abusos y la mala interpretacin de la APO. Su
aplicacin a la ligera, sin la debida preparacin de las polticas y del
personal, puede conducir a resultados desastrosos. En buenas manos, y
dependiendo del tipo de organizacin, la APO pueda llevar a la empresa a
una eficiencia sin precedentes.
PROCESO ADMINISTRATIVO
1. PLANEACIN.
1.1
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1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar
los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos
administrativos de la compaa. Las metas a corto plazo por lo general son
a un ao o menos. Las metas a mediano plazo por lo general son de uno a
cinco aos, y los objetivos a largo plazo son ms de los cinco aos.
1.5
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10. Distribuidores.
(3) Evaluar las dimensiones estratgicas del entorno que afecta a la
organizacin: El entorno de una empresa incluye muchos factores
como; la competencia, las influencias tecnolgicas, sociolgicas y
polticas. La competencia, es de especial importancia para las
empresas, incluye la identificacin de los competidores, su nmero y
sus caractersticas.
(4) Conducir una auditoria de los recursos de la empresa: Las fuerzas
y debilidades de una empresa son en relacin con el entorno en el cual
opera la empresa. Esto se aplica no slo a las condiciones actuales,
sino tambin a las futuras condiciones externas. Toda compaa debe
analizar seriamente sus fuerzas y debilidades administrativas en las
reas operativas.
(5) Establecer las alternativas estratgicas para cursos de accin:
Existen cuatro estrategias generales que una empresa puede tener en
sus reas operativas; Crecimiento. Economa. Estabilidad. Liquidacin.
Se puede combinar cualquiera de las tres primeras.
(6) Elegir una alternativa estratgica que perseguir y poner en
prctica: La eleccin de una estrategia que satisfaga los objetivos de
la alta direccin debe contener lo siguiente:
1. Percepcin administrativa de la dependencia externa.
2. Actitud administrativa hacia el riesgo.
3. Conciencia administrativa de las estrategias pasadas.
4. Relacin administrativa de poder y estructura organizacional.
1.5.3 Planeacin tcticas: A veces llamados planea operativos,
especifican con detalle la forma de alcanzar los objetivos generales de la
organizacin. Suelen alcanzar plazos ms cortos (planes diarios,
semanales, mensuales) Trabajan con objetivos ya establecidos y describen
la forma de cmo alcanzarlos.
La planeacin tctica apoya a la planeacin estratgica proporciona un
plan que se relaciona con el futuro de la empresa. Por la experiencia
prctica es razonable que no todo resulte segn lo planeado. Por medio de
la planeacin estratgica y tctica, es posible que los empleados entiendan
las diversas actividades de la compaa y cmo sus trabajos individuales
se relacionan con los objetivos generales, al crecimiento, direccin y
carcter lucrativo de la firma. La planeacin tctica identifica las principales
actividades requeridas para alcanzar los objetivos estratgicos. Las
posibles tareas podran incluir:
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servicios que prestan estas empresas y lo bien que lo hagan son factores
de importancia al determinar la cantidad de apoyo financiero que logran.
El que un gerente comercial busque una utilidad depender de los valores
y objetivos de la empresa. Las utilidades pueden considerarse como una
meta indirecta, un subproducto posible y deseable de otros esfuerzos
directos. Las utilidades son el eslabn final de una larga cadena de eventos
interrelacionados.
Las utilidades son importantes para la empresa comercial, a corto y largo
plazo, con el fin de pagar un rendimiento razonable a los propietarios por
los riesgos asumidos. Se requiere realizar cuantiosas utilidades para
continuar ofreciendo un producto o servicio, para contribuir a la comunidad.
Los objetivos empresariales deben elaborarse con gran cuidado. Tienen
una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las
siguientes orientaciones:
1. Los objetivos son el resultado de la participacin de los empleados que
estn cerca de la problemtica, y conocen mejor lo que puede
realizarse. Quien ayuda a formular los objetivos tienen un fuerte
compromiso por alcanzarlos.
2. Los objetivos generales de una empresa deben apoyar los objetivos
particulares de la empresa. Los objetivos han de ser congruentes en
una organizacin.
3. Los objetivos deben tener cierto "alcance". La mayora de las personas
se sienten ms satisfechas y trabajan mejor cuando existe un reto
razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin de
logro.
4. Los objetivos deben ser realistas. No deben plantearse demasiados
objetivos en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo
sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una
descripcin larga y detallada pronto se olvida.
5. Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. Se
debe revisar peridicamente los objetivos, tomar la decisin de
continuar con el mismo o cambiarlo. En estos tiempos de cambios
rpidos, el no ponerlos al da, o la falta de innovacin es una seal de
peligro para la administracin.
6. El nmero de objetivos establecidos para cada miembro de la
administracin debe ser limitado. Cuatro o cinco objetivos para cada
integrante es el mximo.
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presionar a los que se desvan para que sigan las normas del grupo.
Adems, los grupos se usan para tomar decisiones, para hacer
negociaciones y regateos. As, los miembros con diversos antecedentes
pueden ofrecer diferentes perspectivas para el proceso de la toma de
decisiones. Sin embargo, esto no significa que las decisiones de grupo
sean siempre mejores que las decisiones individuales.
Varias estructuras grupales influyen en los patrones de comunicacin. As,
la comunicacin diferir cuando se canalice a travs de un miembro clave o
cuando fluya con libertad entre todos los miembros del grupo. Difcilmente
puede considerarse a cierto nmero de personas como un equipo cuando
cada miembro se comunica slo con el jefe; el trabajo en equipo requiere la
comunicacin abierta entre todos los miembros.
Las interacciones grupales eficaces tambin pueden afectar a la
motivacin. Por ejemplo, los miembros de un grupo que participen en el
establecimiento de objetivos pueden estar comprometidos con el logro de
las metas de grupo.
El liderazgo debe verse en el contexto de los procesos grupales. Un
entendimiento de los conceptos de grupo ayuda a comprender las
interacciones entre los lderes y los seguidores, as como las interacciones
entre todos los miembros del grupo. Una comprensin de los grupos es
importante para desempear todas las funciones administrativas,
particularmente la del liderazgo.
Los grupos son una realidad de la vida organizada y no organizada. Es
importante saber cmo funcionan y usarlos de una manera eficaz y
eficiente en las situaciones en que conviene servirse de las acciones
colectivas.
Ventajas de los grupos. Les proporcionan satisfaccin social a sus
miembros, una sensacin de pertenencia y apoyo a las necesidades de los
individuos. Otra ventaja es que fomentan la comunicacin. Puede tratarse
del intercambio de opiniones en una junta formal o del rumor, que es la
comunicacin informal a travs de la cual los miembros del grupo llegan a
conocer "lo que sucede en verdad en la empresa. Los grupos tambin
proporcionan seguridad.
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No hay duda de que la teora de las relaciones humanas trajo una nueva
visin de la administracin, incluyendo:
La participacin de los escalones ms inferiores en la solucin de los
problemas de la organizacin.
El incentivo de mayor relacin y franqueza entre los individuos y
grupos en las organizaciones.
La identificacin de la necesidad de mejorar la competencia de los
administradores en el trato interpersonal.
El mejoramiento de las comunicaciones de abajo hacia arriba en la
jerarqua de las organizaciones, para disminuir el abismo entre el
mundo de la administracin y el mundo de los operarios.
La introduccin de las ciencias del comportamiento en las prcticas
administrativas.
La definicin de la filosofa humanstica y democrtica del papel del
hombre en la organizacin.
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