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LA ADMINISTRACIN Y SUS ORGENES.

Objetivo especfico; el alumno:


Conceptualizar a la administracin como una herramienta de uso
empresarial.
Determinar en que consiste la administracin su importancia en las
organizaciones.
Actividades para el alumno:
En lo individual y lo colectivo, aportar diferentes conceptualizaciones
de la administracin.
Confrontarn y discutirn el concepto de administracin.
Construir la definicin de administracin, apoyndose en tericos que
la conceptualizan para elaborar una definicin general.
Investigar la relacin de la administracin con otras reas de la
empresa;
a) Contabilidad.
b) Informtica.
c) Mercadotecnia.
Buscar ejemplos como un acercamiento a la comprensin de la
administracin y las reas de correlacin.
REYES Ponce Agustn, Administracin Moderna, Mxico, ed.
Limusa, 2003, pginas 2 - 4

1. Concepto de administracin. La definicin de algo puede ser nominal


o real, ya sea que se investigue el significado de la palabra con que se
designa esa cosa, o directamente lo que la cosa es en s misma. La
definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, es la
explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se
estudia, valindonos de los elementos lingsticos que la forman.
Encontrando el "verdadero" significado de la palabra y del concepto que
expresa.
La palabra "administracin" se forma con el prefijo ad, hacia, y con
ministratio; Esta ltima palabra proviene a su vez de minister vocablo
compuesto de mnus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que
funge como trmino de comparacin. La etimologa del vocablo minister es,

pues, diametralmente opuesta a la de magster: de magis, comparativo de


superioridad, y de ter.
Si "magster" (magistrado) indica una funcin de preeminencia o autoridad
el que ordena o dirige a otros en una funcin, "minister" expresa lo
contrario: subordinacin u obediencia, el que realiza una funcin bajo el
mando de otro, el que presta un servicio a otro. As, la etimologa de
administracin da la idea de que sta se refiere a una funcin que se
desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Servicio y
subordinacin son, pues, los elementos principales obtenidos. (Reyes;
1997, 2)
Administracin Emprica (primeras civilizaciones) La Biblia nos cuenta
los consejos de Jetro, suegro de Moiss y sacerdote de Madin, not las
dificultades de su yerno para atender al pueblo y juzgar sus pleitos, un da
en que aguardaba al lder el da entero en una fila, en espera de sus
decisiones para cada caso, pregunt a Moiss1:
Qu es esto que haces al pueblo? Por qu te sientes solo, si todo el
pueblo est en pie delante de ti, desde la maana hasta la puesta del sol?
A lo que respondi Moiss: Es porque el pueblo viene a m para consultar a
Dios. Cuando tiene alguna pregunta, viene a m, para que yo juzgue entre
uno y otro, y le declare los estatutos de Dios y sus leyes.
Jetro entonces lo amonest: No es bueno lo que haces. Sin duda,
desfallecers, t como este pueblo que est contigo. Pues esto es muy
pesado para ti, t no puedes hacerlo todo solo. Escucha mis palabras. Yo
te aconsejar y Dios sea contigo. Representa al pueblo delante de Dios.
Lleva a Dios sus causas, ensales los estatutos y las leyes, y hazles
saber el camino en que deben andar y la obra que deben hacer. Busca
entre el pueblo hombres capaces, que temen a Dios, hombres de verdad,
los cuales aborrezcan la avaricia.
Ponlos sobre ellos, por jefes de 1000, por jefes de 100, jefes de 50 y jefes
de 10, para que juzguen este pueblo permanentemente. Toda causa grave,
trtala t, ms toda causa pequea ellos mismos la juzgarn. Ser as ms
fcil para ti y ellos llevarn la carga contigo, esto hicieres, y as Dios lo
1

Fundamentos de la Administracin

La Sagrada Biblia, xodo, cap. 18, v.13-27


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mande, podrs entonces soportar; y as tambin, todo este pueblo volver


en paz a su lugar.
El texto bblico cuenta que Moiss sigui los consejos de su suegro:
escogi hombres capaces de todo Israel, y les deleg autoridad como si
fueran sus representantes; a jefes de 1000, jefes de 100, jefes de 50 y
jefes de 10 quienes de all en adelante pasaron a ejercer jurisdiccin,
conforme al nivel de competencia delegada. Todas las causas simples las
juzgaban ellos mismos, mientras que slo las ms graves eran llevadas a
Moiss.
Uso de la palabra administracin. El empleo que se ha hecho de la
palabra, en el sentido que se trata de una disciplina que, como tal, es de
reciente estudio y est an en pleno periodo de formacin, ha sido muy
variable, casi nos atrevemos a decir que catico. Para demostrar lo
anterior, bastara citar el hecho de que algunos an discuten si la
Administracin es una parte de la organizacin, o viceversa. Sin embargo,
de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin
pueden deducirse sus elementos bsicos.

E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la


responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones
de una empresa, para lograr un propsito dado."
H. Fayol: (considerado por muchos como el verdadero padre de la
moderna Administracin): "Administrar es prever, organizar, mandar,
coordinar y controlar."
J. A. Fernndez Arena: "Es una ciencia social que persigue la
satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a
travs del esfuerzo humano coordinado."
W. Jimnez Castro: "Es una ciencia compuesta de principios, tcnicas
y prcticas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se
pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se
pueden lograr."
Koontz y 0'Donnell: "La direccin de un organismo social, y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes."
J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems,
con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza
humana." Y contrapone esta definicin con la que da acerca de la

Fundamentos de la Administracin

organizacin, a la que define como: "La tcnica de relacionar los


deberes o funciones especficos en un todo coordinado."
Petersony Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se
determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo
humano particular."
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y
controlar subordinados responsables (y consiguientemente a los
grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que
se presentan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la
empresa."
G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante
el esfuerzo ajeno."

Cabe afirmar que se ha hecho comn la breve definicin de la


Administracin que la seala como "la funcin de lograr que las cosas se
realicen por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros".
La administracin y su relacin con la Contadura, Informtica,
Mercadotecnia y otras especialidades.
MUNCH Galindo Lourdes, Fundamentos de administracin,
Mxico, ed. Trillas, segunda reimpresin 2002, pginas 30 - 31
Independientemente de su tamao, para lograr sus objetivos toda empresa
lleva cuatro funciones bsicas: elaborar el producto, venderlo, manejar el
dinero para producirlo y obtener ganancias por ltimo coordinar al personal
para que desempee sus labores. Estas cuatro funciones son conocidas
como reas funcionales o departamentos de la empresa, se les conoce
comnmente como Produccin, Finanzas, Mercadotecnia, Recursos
Humanos y sistemas. La magnitud de estas reas, sus nombres y el
nmero de personal que las integran, vara de acuerdo con la complejidad
y las caractersticas especficas de cada empresa.
Contabilidad y Finanzas: La finalidad de esta funcin es obtener recursos
monetarios y utilizarlos adecuadamente. A travs de esta rea se maneja el
dinero de la compaa, adems de que se realizan otras funciones como;
planeacin, distribucin, pago de obligaciones, disponibilidad de los
recursos necesarios para casos de emergencia y todas aquellas funciones
tendientes a obtener los mximos rendimientos.

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Mercadotecnia: La funcin de mercadotecnia abarca todo el ciclo de


ventas y distribucin, la planeacin del producto, investigacin de
mercados, el almacenamiento, el contacto con distribuidores y la
colocacin del producto en los puntos de venta.
Informtica: Es imprescindible para el manejo y control de la informacin
dentro de una organizacin. Esta rea puede ser staff o lineal, o incluirse
en alguna de las otras reas funcionales, dependiendo de la magnitud y
volumen de la informacin, as como de las caractersticas de la empresa.
Las principales actividades que se efectan en esta rea son; anlisis y
diseo de sistemas, banco de datos, procesamiento, edicin
mantenimiento de hardware y telecomunicaciones.
Recursos Humanos: En esta rea se coordinan y optimizan las
habilidades, los conocimientos y las experiencias de todas las personas
que trabajan en la organizacin, con el fin de lograr su mxima eficiencia.
Se establecen mecanismos para tratar al personal y lograr su ptimo
desarrollo dentro de la organizacin, para mejorar su grado de satisfaccin
y pertenencia dentro de la compaa. Contar con una planta estable y
motivada de personal, es una caracterstica fundamental para lograr la
existencia en las organizaciones.
Produccin: La produccin y la fabricacin de un bien o servicio
conforman la administracin de operaciones. Comprende todo el proceso
que se sigue desde que llega la materia prima hasta que sta se convierte
en producto terminado. En las empresas de servicios, esta funcin es
conocida como operacin.
PRIMER ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN, TAYLOR.
CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la Teora General de la
Administracin, Mxico, ed. Mc Graw Hill, quinta edicin en
espaol 2002, pginas 41 - 61
OBJETIVO ESPECFICO:
Identificar el nfasis que tiene la administracin con las principales
teoras.
Determinar el estado actual que tiene la administracin en las
organizaciones.
Fundamentos de la Administracin

Conceptualizar la importancia que tiene la administracin para


cualquier empresa.

ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizar las siguientes preguntas:


Qu hacer para identificar las actividades de la administracin?
Qu se debe planear o controlar al realizar una actividad?
Cmo debe tratarse al elemento humano en las organizaciones?
Por qu es importante la divisin del trabajo y la especializacin del
operario?
Cmo debe manejarse los incentivos salariales y los premios en la
produccin?
LA ADMINISTRACIN Y SUS PERSPECTIVAS. En una poca de
complejidades, cambios e incertidumbre como la que atravesamos hoy, la
administracin se volvi una de las ms importantes reas de la actividad
humana. Vivimos en una civilizacin donde el esfuerzo cooperativo del
hombre es la base fundamental de la sociedad.
La tarea bsica de la administracin es la de hacer las cosas a travs de
las personas. Ya sea en la industria, el comercio, los hospitales, las
universidades, en instituciones militares o en cualquier otra forma de
empresa humana, la eficacia con que las personas trabajan en conjunto
para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad
de quienes ejercen la funcin administrativa. La administracin, est siendo
considerada una de las principales claves para la solucin de los ms
graves problemas que afligen actualmente al mundo moderno.
Peter Drucker, autor ntidamente neoclsico, afirma que no existen pases
desarrollados y pases subdesarrollados, sino simplemente pases que
saben administrar la tecnologa existente y sus recursos disponibles y
potenciales, y pases que todava no lo saben. En otros trminos, lo que
existe son pases administrados y pases sub administrados.
Toda organizacin, industrial, comercial, o de servicio, necesita ser
administrada adecuadamente, para alcanzar sus objetivos con la mayor
eficiencia y economa de accin y de recursos. Debido a sus limitaciones
fsicas, biolgicas y squicas, el hombre tiene necesidad de cooperar con
otros hombres para que en conjunto, alcancen los objetivos.

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CONTENIDO Y OBJETO DEL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN. La


palabra administracin viene del latn ad (direccin para, tendencia para) y
minister (subordinacin u obediencia), y significa aqul que realiza una
funcin bajo el mando de otro, esto es, aqul que presta un servicio a otro,
La palabra administracin ha sufrido una radical transformacin en su
significado original. La tarea actual de la administracin es la de Interpretar
los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin
organizacional a travs del planeamiento, organizacin, direccin y control
de todos los esfuerzos realizados en todas las reas y en todos los niveles
de la organizacin, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera ms
adecuada a la situacin.
NFASIS
En las tareas.

TEORAS
ADMINISTRATIVAS
Administracin cientfica
Teora clsica.
Teora neoclsica.

En la
estructura.

Teora de la burocracia.
Teora estructuralista.

Teora de las relaciones


humanas.
En las
personas.

Teora del comportamiento


organizacional.
Teora del desarrollo
organizacional.

En el
ambiente.

Teora estructuralista.
Teora neo estructuralista.
Teora de la contingencia.

Fundamentos de la Administracin

PRINCIPALES ENFOQUES
Racionalizacin del trabajo en el
nivel operacional.
Organizacin formal.
Principios generales de la
administracin.
Funciones del administrador.
Organizacin formal burocrtica.
Racionalidad organizacional.
Mltiple enfoque:
Organizacin formal e informal.
Anlisis intra organizacional y
anlisis inter organizacional.
Organizacin informal.
Motivacin, liderazgo,
comunicaciones y dinmica de
grupo.
Estilos de administracin.
Teora de las decisiones.
Integracin de los objetivos
organizacionales e
individuales.
Cambio organizacional planeado.
Enfoque de sistema abierto.
Anlisis intra organizacional y
anlisis ambiental.
Enfoque de sistema abierto.
Anlisis ambiental. (Imperativo

En
la
tecnologa

Teora de la contingencia.

ambiental)
Esquema de sistema abierto.
Administracin de la tecnologa.
(Imperativo tecnolgico)

El estudio de la administracin vara enormemente de acuerdo con la teora


o escuela considerada. Normalmente, cada autor o estudioso de la
administracin tiende a tratar las variables y asuntos tpicos de la
orientacin terica de su escuela o teora.
La teora general de la administracin comienza con el "nfasis en las
tareas" (actividades ejecutadas por los operarios en una fbrica), con la
administracin cientfica de Taylor. Enseguida, la preocupacin bsica fue
"el nfasis en la estructura", con la teora clsica de Fayol y con la teora de
la burocracia de Weber, siguiendo ms tarde la teora estructuralista de la
administracin.
La reaccin humanstica surgi con el "nfasis en las personas", a travs
de la teora de las relaciones humanas, ms tarde desarrollada por la teora
del comportamiento y por la teora del desarrollo organizacional. El "nfasis
en el ambiente" surgi con la teora de sistemas, siendo perfeccionada por
la teora de la contingencia. Esta, posteriormente, desarroll el "nfasis en
la tecnologa". Cada una de esas cinco variables, tareas, estructura,
personas, ambiente y tecnologa provoc en su tiempo una diferente teora
administrativa, marcando un gradual paso en su desarrollo.
Cada teora administrativa busc enfatizar una de esas cinco variables,
omitiendo o relegando a un plano secundario todas las dems.
ESTADO ACTUAL DE LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN.
Cada teora administrativa surgi como una respuesta a los problemas
empresariales ms relevantes de su poca. En este aspecto, todas ellas
tuvieron xito al presentar soluciones especficas para tales problemas. En
cierto modo, todas las teoras administrativas son aplicables a las
situaciones de hoy.
El administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposicin una
baraja de alternativas interesantes para cada situacin. El estado actual de
la Teora General de la Administracin, bastante complejo, permite una
variedad enorme de enfoques con respecto a su objeto de estudio y

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engloba un enorme abanico de variables que deben ser tomadas en


consideracin.
El comportamiento de esos componentes es sistmico y complejo: cada
cual influencia y es influenciado por los otros componentes. Modificaciones
en uno de ellos provocan modificaciones en mayor o menor grado en los
dems. El comportamiento de conjunto de esos componentes es diferente
de la suma de los comportamientos de cada componente considerado
aisladamente.
En la realidad, la adecuacin entre esas cinco variables constituye el
principal desafo de la administracin. Al nivel de una subunidad
especializada; por ejemplo, un departamento, una divisin, una seccin,
algunas de esas variables pueden asumir un papel predominante.

LA ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD MODERNA. La administracin


es un fenmeno universal en el mundo moderno Cada organizacin y cada
empresa requiere tomar decisiones, coordinacin de mltiples actividades,
la conduccin de personas, la evaluacin del desempeo dirigido a
objetivos previamente determinados, la obtencin y colocacin de
diferentes recursos, etc. Numerosas actividades administrativas
desempeadas por diversos administradores, dirigidas hacia reas
especficas de problemas necesitan ser realizadas en cada organizacin o
empresa.
El profesional puede ser un ingeniero, un economista, un contador, un
mdico, etc., y necesita conocer profundamente su especialidad. Pero en el
momento en que es promovido en su empresa a supervisor jefe, gerente o
director exactamente a partir de ese momento el debe ser administrador.
Necesita entonces dedicarse a una serie de responsabilidades que le
exigirn conocimientos y posiciones completamente nuevas y diferentes
que su especialidad no le ense en momento alguno.
De ah el carcter eminentemente universal de la Administracin: cada
empresa necesita no de un administrador solamente, sino de un equipo de
administradores en varios niveles y en las diversas reas y funciones para
llevar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado
y armonioso de esfuerzos en direccin a los objetivos de la empresa Esto
es lo que lleva a que muchos profesionales de nivel superior vuelvan ms
tarde a las aulas universitarias a hacer cursos de administracin: cuando
son promovidos del nivel operacional donde ejecutan sus especialidades
para el nivel intermedio, ellos dejan de ser ingenieros, economistas,
contadores, mdicos, etc. para volverse administradores.

El objeto de estudio de la administracin siempre fue la accin


organizacional; inicialmente entendida como un conjunto de rganos y
funciones desdoblndose posteriormente en una compleja gama de
variables hasta llegar a la concepcin de sistema. Las ms recientes
teoras administrativas tienen por objeto el estudio de la organizacin como
un sistema compuesto de subsistemas que interactan entre s y con el
ambiente externo. Obviamente el objeto de estudio de la administracin
sufri una ampliacin enorme al mismo tiempo que se present una
cantidad enorme de variables importantes para su comprensin.

Fundamentos de la Administracin

Como el administrador no es ejecutor, sino el responsable por el trabajo de


otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de arriesgar apelando a
estrategias de ensayo y error, ya que esto implicara conducir a sus
subordinados por el camino menos indicado. El administrador es un
profesional cuya formacin es extremadamente amplia y variada. Necesita
conocer disciplinas heterogneas como matemticas, derecho, psicologa,
sociologa, estadstica, etc.: necesita tratar con personas que ejecutan
tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etc., que
le estn subordinadas o que estn en el mismo nivel o arriba de l;
necesita estar atento a los eventos pasados y presentes, tambin a las
previsiones futuras, pues su horizonte debe ser ms amplio, ya que l es el

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responsable por la direccin de otras personas que siguen sus rdenes y


orientacin; necesita tratar con eventos internos, localizados dentro de la
empresa y externos, localizados en el ambiente de tarea y en el ambiente
general que envuelve externamente a la empresa; necesita ver ms lejos
que los otros, pues debe estar unido a los objetivos que la empresa
pretende alcanzar a travs de la actividad conjunta de todos.
No es que el administrador sea un hroe que pretendamos consagrar, es
un agente de cambio y de transformacin de las empresas que las lleva a
nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias,
nuevas tecnologas; es un agente educador en el sentido de que con su
direccin y orientacin modifica los comportamientos y actitudes de las
personas; es un agente cultural en la medida que, con su estilo de
administracin, modifica la cultura organizacional existente en las
empresas. Ms que eso, el administrador deja marcas profundas en la vida
de las personas, a medida que trata con ellas y con sus destinos dentro de
las empresas y a medida que su actuacin en la empresa influye en el
comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y dems
organizaciones humanas.
La administracin se volvi tan importante como el propio trabajo a ser
ejecutado, conforme ste se fue especializando y la escala de operaciones
creciendo alarmantemente. La administracin no es un fin en s misma, es
un medio de hacer que las cosas sean realizadas de la mejor forma
posible, con el menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN. Recientemente
Warren G. Bennis (1973, 378) predijo que en los prximos 25 a 50 aos el
mundo vera el fin de la forma organizacional de hoy (la organizacin
burocrtica) y el surgimiento de nuevos sistemas ms adecuados a las
demandas de la post industrializacin. Tal prediccin se basa en el principio
evolutivo por el cual cada poca desarrolla una forma organizacional
apropiada a sus caractersticas. Bennis destaca que las debilidades de la
organizacin burocrtica sern exactamente los grmenes de los futuros
sistemas organizacionales. Bennis se refiere:
1. A los cambios rpidos e inesperados, principalmente en el campo del
conocimiento y de la explosin demogrfica, imponiendo nuevas y
crecientes necesidades, las que, las actuales organizaciones no estn
en condiciones de atender.

Fundamentos de la Administracin

2. Al crecimiento en tamao de las organizaciones que se vuelven


complejas e internacionales.
3. A las actividades de hoy, que exigen personas de competencias
diversas y altamente especializadas, involucrando problemas de
coordinacin, y principalmente de seguimiento de los rpidos cambios.
La tarea administrativa en las prximas dcadas ser incierta y desafiante,
pues habr de ser alcanzada por un sinnmero de variables, cambios y
transformaciones cargadas de ambigedad y de incertidumbre. El
administrador se enfrentar con problemas multifacticos cada vez ms
diferentes y complejos que los anteriores, y su atencin ser disputada por
eventos y por grupos situados dentro y fuera de la empresa que le
proporcionarn informaciones contradictorias que complicarn su
diagnstico perceptivo y su visin de los problemas a resolver o de las
situaciones a enfrentar: Sin embargo, todas esas exigencias, desafos y
expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la capacidad que
el administrador tiene para poder seguirlos de cerca y comprenderlos
adecuadamente. Esos cambios tienden a aumentar, frente a la inclusin de
otras nuevas variables, a medida que l proceso se desarrolla, creando
una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear,
organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente.
En las prximas dcadas, los principales desafos para la administracin
sern los siguientes:
1. Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones con xito
tienden al crecimiento y a la ampliacin de sus actividades, ya sea al
crecimiento en trminos de tamao y recursos o en la expansin de sus
mercados o en el volumen de sus operaciones. El crecimiento es una
consecuencia inevitable del xito organizacional.
A medida que una organizacin crece ocurre una consecuente
subdivisin interna (divisin del trabajo) y una especializacin de los
rganos y de las personas y en consecuencia, una mayor necesidad
de coordinacin e integracin de las partes involucradas en garantizar
la eficiencia y la eficacia. Como el mundo externo est caracterizado
por los cambios rpidos e inesperados, la organizacin del futuro
deber tener una estructura y un comportamiento capaces de cambios
rpidos y frecuentes para seguir con xito los cambios del mundo. En
estas circunstancias, los administradores "generalistas" y dotados de
habilidades genricas y variadas tendrn perspectivas ms

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prometedoras que los administradores "especialistas" y concentrados


en pocas habilidades gerenciales.
Competencia ms aguda: a medida que aumentan los mercados y los
negocios crecen tambin los riesgos en la actividad organizacional,
principalmente en la actividad empresarial. El producto o servicio que
demuestre ser superior o mejor ser el ms demandado. El desarrollo
de tal producto o servicio exigir mayores inversiones en investigacin
y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnologa, disolucin de viejos y
creacin de nuevos departamentos y divisiones, bsqueda incesante
de nuevos mercados y la necesidad de luchar contra otras
organizaciones compitiendo con ellas para sobrevivir y crecer.
Sofisticacin de la tecnologa: con el progreso de las comunicaciones,
del computador y del transporte, las organizaciones y empresas estn
haciendo internacionales sus operaciones y actividades. La tecnologa
proporcionar una eficiencia mayor, una precisin mayor y la liberacin
de actividad humana hacia tareas ms complicadas y que exijan
planeacin y creatividad. La tecnologa introducir nuevos procesos y
nuevos instrumentos que causarn impacto sobre la estructura y el
comportamiento de las organizaciones.
Tasas elevadas de inflacin: los costos de energa, de materias primas,
de mano de obra, de dinero, se estn elevando continuamente. La
inflacin exigir, cada vez ms, mayor eficiencia de la administracin
de las organizaciones y empresas, para que stas puedan obtener
mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de
reduccin de costos operacionales. La inflacin impondr fatalmente
nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones lucrativas:
stas debern luchar por el lucro y la supervivencia a travs de la
bsqueda de mayor productividad.
Internacionalizacin de los negocios: el esfuerzo de exportar, la
creacin de nuevas subsidiarias para dejar races en territorios
extranjeros es un fenmeno ocurrido recientemente despus de las dos
guerras mundiales que influir en las organizaciones del futuro y su
administracin.
Visibilidad mayor de las organizaciones: mientras crecen, las
organizaciones se vuelven ms competitivas, ms sofisticadas
tecnolgicamente, se hacen ms internacionales, y con esto, aumentan
su influencia ambiental. En otros trminos, gradualmente las
organizaciones llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, y
pasan a ser ms visibles y percibidas por la opinin pblica. La
visibilidad de la organizacin su capacidad de llamar la atencin de los

Fundamentos de la Administracin

otros puede ocurrir de manera positiva (imagen positiva de la


organizacin frente al pblico) o de manera negativa (imagen negativa).
De cualquier forma, la organizacin, jams ser ignorada por los otros:
consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etc. Esto
influenciar su comportamiento.
Todos estos desafos traern obligatoriamente una consecuencia para la
administracin de las organizaciones y empresas: la administracin de la
incertidumbre Los cambios rpidos y bruscos, el crecimiento
organizacional, la competencia de las dems organizaciones y empresas,
el desarrollo tecnolgico, los fenmenos econmicos de la inflacin, la
internacionalizacin de las actividades, la visibilidad y la interferencia de la
opinin pblica harn que las organizaciones del futuro, y de esta dcada
del 80, pasen a tratar, no slo con la previsibilidad, continuidad y
estabilidad sino tambin con la imprevisibilidad, discontinuidad e
inestabilidad en todos los sectores de la actividad Nuevas formas y
modelos de organizacin sern necesarios, y una nueva mentalidad de los
administradores ser imprescindible.
ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA. Para Gilbreth el estudio de los
movimientos se realiza con una triple finalidad:
a. Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.
b. Ejecutar lo ms econmicamente posible desde el punto de vista
fisiolgico los movimientos tiles.
c. Dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada
(principios de economa de movimientos)
El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa
humana. En este sentido, Gilbreth efectu estudios (estadsticos y no
fisiolgicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la
productividad del operario. Gilbreth verific que la fatiga predispone al
trabajador para:
Disminucin de la productividad;
Prdida de tiempo;
Aumento de la rotacin de personal;
Enfermedades;
Accidentes;
Disminucin de la capacidad de esfuerzo.

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En resumen, la fatiga es considerada un reductor de la eficiencia. Para


reducir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economa de
movimientos, los cuales pueden clasificarse en tres grupos, a saber:
Relativos al uso del cuerpo humano;
Relativos a la distribucin fsica del local del trabajo;
Relativos al desempeo de las herramientas y del equipo.
Con esto, la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los
movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estn o no
directamente relacionados con la tarea ejecutada por el trabajador.
DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OPERARIO. El
anlisis del trabajo y el estudio de los tiempos y movimientos crearon
condiciones para una total reestructuracin de las operaciones industriales,
eliminando los movimientos innecesarios y economizando energa y
tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos
fue la divisin del trabajo y la especializacin del operario con el fin de
elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ser mejor
ejecutado y de manera ms econmica mediante la subdivisin de las
tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera,
en la medida que fuera posible, limitarse a la ejecucin de una nica y
simple tarea predominante.
Con esto, cada operario pas a ser especializado en la ejecucin de una
nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los
patrones descritos y a las normas de desempeo establecidas por el
mtodo. La limitacin de cada operario a una nica operacin o tarea, de
manera continua y repetitiva, encontr la lnea de produccin (o lnea de
montaje) como su principal base de aplicacin. Estas ideas encontraron
rpida aplicacin en la industria estadounidense y se extendieron
rpidamente a todos los dems pases y a casi todos los campos de
actividades. A partir de ah el operario perdi su libertad e iniciativa para
establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin
automtica y repetitiva, durante toda su jornada de trabajo, de una
operacin o tarea manual, simple y patronizada.
La idea bsica era la de que la eficiencia aumenta con la especializacin
cuanto ms especializado fuera un operario, tanto mayor sera su
eficiencia.

Fundamentos de la Administracin

DISEO DE CARGOS Y TAREAS. El primer intento de definir y establecer


racionalmente los cargos y tareas a ser desempeados por las personas
aconteci con la administracin cientfica. En este aspecto Taylor fue
pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado
por otros.
Tarea es toda y cualquier actividad ejecutada por alguien en su trabajo
dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible
dentro de la divisin del trabajo en una organizacin.
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva.
Cada cargo tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecutan
determinadas tareas especficas.
Si un cargo es extremadamente simple y elemental; como p. Ej. El cargo
de bracero, est constituido de slo una tarea que su ocupante debe
ejecutar repetitivamente, mientras trabaja. Si un cargo es complejo, est
constituido de una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe
ejecutar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una seccin, un
conjunto de secciones forma un departamento, y as sucesivamente.
Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de
ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El
diseo de cargos es la manera por la cual un cargo es creado, proyectado
y combinado con otros cargos para la ejecucin de tareas mayores.
Con la administracin cientfica, la preocupacin bsica era la
racionalizacin del trabajo del operario y consecuentemente, el diseo de
los cargos ms simples y elementales. El nfasis sobre las tareas a ser
ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los
cargos en el sentido de obtener el mximo de especializacin de cada
trabajador: cada operario estara restringido a una especfica tarea que
debera ser ejecutada cclica y repetitivamente, para aumentar su
eficiencia.
El principio bsico en el diseo de cargos es que cada cargo debe contener
un nmero limitado de tareas relacionadas, cada cual requiriendo
habilidades similares y en perodos de tiempo que permitan controlar y
comparar los resultados con determinados patrones de produccin. Para
cada tarea hay un mtodo apropiado; pues los cargos y tareas son

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diseados para una ejecucin automatizada por parte del trabajador: ste
debe hacer y no pensar o decidir. Por la simplicidad de los cargos, el
ocupante puede aprender rpidamente los mtodos prescritos, exigiendo
un mnimo de entrenamiento.
Igualmente, la simplicidad permite un control y seguimiento visual por parte
del supervisor. Con esto, se enfatiz el concepto de lnea de montaje o
lnea de produccin: en lugar de que un operario ejecutara una tarea
compleja alrededor de la materia prima, sta pasa por una lnea mvil de
produccin, en la cual cada operario especializado ejecuta
secuencialmente su tarea especfica. Al final de la lnea de produccin, la
materia prima camin y fue procesada por una secuencia de operarios,
cada cual realizando una tarea particular, repetitivamente, contribuyendo a
la ejecucin de la tarea mayor de procesarla.
En el mtodo de trabajo, esto es, en la manera de ejecutar la tarea
especfica cada operario es entrenado para desempear las actividades
rutinizadas del cargo. En caso de ocurrir un imprevisto, el desempeante
debe buscar a su superior. La relacin de trabajo de cada operario es
dialctica: cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. Los
contactos con compaeros relacionados con la tarea son formalizados y
controlados para evitar prdida de tiempo. El flujo secuencial del trabajo se
establece previamente y el tiempo de su duracin tambin.
La exagerada simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite
las siguientes ventajas:
a) Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores,
reduciendo los costos de produccin.
b) minimizacin de los costos de entrenamiento (aprendizaje del mtodo
de trabajo)
c) Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin disminuyendo
los desperdicios y las devoluciones.
d) Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda
controlar un nmero mayor de subordinados.
e) Aumento de la eficiencia del trabajador, permitindole una
productividad mayor.
INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS DE PRODUCCIN. Una vez
analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y patronizado el tiempo para
su ejecucin, una vez seleccionado cientficamente el operario y entrenado

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de acuerdo con el mtodo preestablecido, slo restaba que el operario


colaborase con la empresa y trabajase dentro de los patrones de tiempo
previstos. Para alcanzar la colaboracin del operario, Taylor y sus
seguidores desarrollaron los planes de incentivos salriales y de premios
de produccin.
La idea bsica era la de que la remuneracin basada en el tiempo; por
ejemplo, empleados pagados por mes, por da o por hora, no estimulaba a
ninguno a trabajar ms y debera ser sustituida por la remuneracin basada
en la produccin de cada operario, salario por pieza. Ejemplo el operario
que produjese poco ganara poco y el que produjese mucho ganara en
proporcin a su produccin. En consecuencia, se haca necesario un
estmulo salarial que hiciese que los operarios trabajasen de acuerdo con
el tiempo patrn, o en lo posible, lo sobrepasasen. Esto requera un
incentivo salarial o premio de produccin. El tiempo patrn esto es, el
tiempo medio necesario para que un operario normal realizara la tarea
debidamente racionalizada constituye el nivel de eficiencia equivalente al
100. La produccin individual hasta el nivel de 100 de eficiencia se
remuneraba conforme al nmero de piezas producidas. Por encima del 100
de eficiencia, la remuneracin por pieza fue incrementada con un premio
de produccin o incentivo salarial adicional que aumentaba a medida que
se elevaba la eficiencia del operario.
CONCEPTO DEL "HOMO ECONOMICUS". Con la administracin
cientfica se implant el concepto del homo economicus, esto es, del
hombre econmico. Toda persona es concebida como profundamente
influenciada por las recompensas salriales, econmicas y materiales. El
hombre busca el trabajo no porque le gusta, sino como un medio de ganar
la vida a travs del salario que el trabajo le proporciona. El hombre est
exclusivamente motivado a trabajar por el miedo al hambre y por la
necesidad de dinero para vivir. As, las recompensas salriales y los
premios de produccin (y el salario basado en la produccin) influyen
profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo.
CONDICIONES DE TRABAJO. Taylor y sus seguidores verificaron que la
eficiencia de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y
disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a
los ingenieros de la administracin cientfica fueron las siguientes:

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a) Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de


produccin para minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de
tiempo en la ejecucin de la tarea.
b) Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo
de la produccin.
c) Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo de manera que el ruido, la
ventilacin, la iluminacin, el confort general en el trabajo no reduzcan
la eficiencia del trabajador.
d) Proyeccin de los instrumentos y equipos especiales para cargos
especficos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros
utensilios para reducir movimientos innecesarios.
Con la administracin cientfica, las condiciones de trabajo pasan a ser
consideradas como elementos importantes en el incremento de la
eficiencia. La comodidad del operario y el mejoramiento del ambiente fsico
(iluminacin, ventilacin, aspectos visuales de la fbrica, eliminacin del
ruido) pasaron a ser muy valorizados, no porque las personas lo
merecieran sino porque eran esenciales para la obtencin de la eficiencia
del trabajador.
ESTANDARIZACIN. La organizacin racional del trabajo no se preocup
solamente con el anlisis del trabajo, con el estudio de tiempos y
movimientos, con la fatiga del operario, con la divisin del trabajo y la
especializacin del operario y con los planes de incentivos salriales, fue
ms all y pas a preocuparse no solamente con la estandarizacin de los
mtodos y procesos de trabajo, sino tambin con la estandarizacin de las
mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias
primas y componentes, en el sentido de reducir la variabilidad y la
diversidad en el proceso productivo, y consecuentemente, eliminar el
desperdicio y aumentar la eficiencia.
Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada
comnmente como criterio. Los patrones o estndares representan el
desempeo deseado y estn siempre relacionados con el resultado que se
desea alcanzar. La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una
organizacin o sociedad. La estandarizacin significa la aplicacin de los
mtodos cientficos para obtener uniformidad y reducir los costos.
SUPERVISIN FUNCIONAL. Taylor propugna la llamada supervisin
funcional, es la existencia de diversos supervisores, cada cual
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especializado en determinada rea, y que tiene autoridad funcional (relativa


a su especialidad) sobre los mismos subordinados.
"La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que
cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que
ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que fuere
posible, el trabajo de cada hombre deber limitarse a la ejecucin de una
nica funcin"
La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del
trabajo y de la especializacin al nivel de los supervisores y jefes. Se
planea la separacin del trabajo mental y fsico, teniendo en cuenta las
funciones a ser ejecutadas, y no como si las mismas estuvieren
subordinadas a otras fases de la administracin.
En realidad, la funcionalizacin de la supervisin fue una contribucin de la
administracin cientfica que se extendi rpidamente a todas las dems
reas de la administracin. La supervisin funcional presupone una
autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA. Un principio es una
afirmacin vlida de una determinada situacin prevista; es una previsin
anticipada de lo que deber hacerse cuando ocurra aquella determinada
situacin.
Dentro de la profusin de principios defendidos por los diversos autores de
la administracin cientfica, los ms importantes son: 1. Principios de la
administracin cientfica de Taylor Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas
atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios
siguientes:
Los cuatro principios de la administracin cientfica de Taylor.
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico prctico por los
mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la
improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos,
para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
Adems de la preparacin de la mano de obra, preparar tambin las

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mquinas y equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica


y la disposicin racional de las herramientas y materiales.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo
est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas segn
el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los trabajadores para
que la ejecucin sea la mejor posible.
4. Principio de ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor Adems
de los cuatro principios antes explicados, se pueden considerar otros
principios que Taylor enunci en forma dispersa en su obra, que son:
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus
movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis
cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y
racionalizar los movimientos tiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser
ejecutado.
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las
tareas que le sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar,
o sea, entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles
atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y
control del trabajo como en su ejecucin.
7. Preparar la produccin, planearla y establecer premios e incentivos
para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin
como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones
fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, los materiales, la maquinaria, el equipo, los
mtodos, y procesos de trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento
de la produccin proporcionado por la racionalizacin.
10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlo en los niveles
deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y los
materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su
manejo y uso.

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PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE EMERSON. Harrington Emerson (1853


1931), busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su
maestro, creyendo que an perjudicando la perfeccin de la organizacin,
sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Los
principios de rendimiento pregonados por Emerson en su libro The Twelve
Principies of Efficiency son los siguientes:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2. Establecer el predominio del sentido comn.
3. Mantener orientacin y supervisin competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el
trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
PRINCIPIOS BSICOS DE FORD. Tal vez el ms conocido de todos los
precursores de la administracin moderna, Henry Ford (1863 1947), inici
su vida como simple mecnico, llegando posteriormente a ser ingeniero
jefe de una fbrica. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la
lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el
moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un
determinado producto estandarizado.
La condicin precedente, necesaria y suficiente para la existencia de la
produccin en masa, es la capacidad de consumo en masa, sea real o
potencial. La condicin clave de la produccin en masa es la simplicidad.
Tres aspectos soportan el sistema:
1. La progresin del producto producido a travs del proceso productivo
es planeada, ordenada y continua.
2. El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa
de ir a buscarlo.
3. Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos
constituyentes.

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Ford adopt tres principios bsicos:


1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de
produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia
prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen
de materia prima en transformacin. Por medio de ese principio, Ford
consigue hacer que el tractor o el automvil fuesen pagados a su
empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima
adquirida, as como el pago de salarios. La velocidad de produccin
debe ser rpida. Dice Ford en su libro: "El mineral sale de la mina el
sbado y es entregado en forma de carro, al consumidor, el martes por
la tarde".
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de
produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la
especializacin y la lnea de montaje. As, el operario puede ganar ms,
en un mismo perodo de tiempo, y el empresario tener mayor
produccin.
APRECIACIN CRTICA DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN
CIENTFICA. Las principales crticas a la administracin cientfica pueden
resumirse as:
1. Mecanicismo de la administracin cientfica La administracin
cientfica se restringi bsicamente a las tareas y a los factores
directamente relacionados con el cargo y funcin del operario.
El enfoque de la administracin cientfica se preocup por especificar cmo
las tareas deben ser organizadas y ejecutadas. "Sus principales
herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos. Los perodos
de descanso durante el da de trabajo fueron estudiados en trminos de
recuperacin ptima de la fatiga fisiolgica. Los salarios y pagos de
incentivos, como fuentes de motivacin, fueron concebidos en trminos del
modelo del hombre econmico"
La filosofa del taylorismo destinada a establecer la armona industrial en
lugar de la discordia, encontr fuerte oposicin desde 1910 entre los
trabajadores y los sindicatos. Esto porque algunos trabajadores no
conseguan trabajar dentro del ritmo de tiempo patrn preestablecido por
los tcnicos y entonces se quejaron de una nueva forma de explotacin
sutil del empleado: La fijacin de patrones elevados de desempeo
extremadamente favorable a la empresa y desfavorable a los empleados.

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El trabajo calificado y sper especializado pas a ser considerado


degradante y humillante por los trabajadores, ya sea por la monotona de la
automatizacin, por la disminucin de la exigencia de raciocinio o por la
destruccin completa de cualquier significado psicolgico del trabajo.
Por increble que parezca, los mismos principios que Taylor adopt para
conciliar los intereses entre patrones y empleados fueron la causa de los
serios trastornos y crticas sufridas posteriormente. El hecho de suponer
que el empleado acta motivado exclusivamente por el inters de la
ganancia material y financiera, produciendo individualmente el mximo
posible (concepto del homo economicus), pero sin tener en consideracin
otros factores motivacionales importantes fue, sin duda alguna, otro
aspecto mecanicista tpico de esa teora.
2. Sper especializacin del operario La especializacin extrema del
operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en
superflua su calificacin: se facilita con eso la seleccin, el
entrenamiento y la supervisin del personal. A partir de ah, la intensa
divisin del trabajo contribuye a facilitar la ejecucin de la tarea y a
permitir el constante intercambio de individuos, adems de incorporar
fuerzas de trabajo de nivel ms bajo y an no desarrolladas, ampliando
el mercado de trabajo. Hasta cierto punto, este esquema ser el
responsable por el alcance de altas utilidades a corto plazo, con bajo
nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.
3. Visin microscpica del hombre . La administracin cientfica se
refiere al hombre como un empleado tomado individualmente,
ignorando que el trabajador es un ser humano y social.
Una de las crticas ms comunes hechas a Taylor es la de que el pionero
de la administracin cientfica "cometi un error (de pionero) al basar su
sistema, observando la productividad industrial, en un principio que
individualiz a cada operario en trminos de sus relaciones con sus
instrumentos de trabajo, sus compaeros y sus superiores, cuando ningn
resultado de recientes investigaciones en el terreno social psicolgico es
ms impresionante que la unanimidad de opinin en cuanto a la
importancia del pequeo grupo informal".
De all el presupuesto capital del taylorismo: los hombres que trabajan
individualmente estn interesados en hacer un buen trabajo, mientras que
aquellos que trabajan en grupos estn nicamente interesados en no

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trabajar ms duro que los dems. Adems, la nica motivacin del


trabajador es el salario".
Al lado de esa concepcin atomizante del hombre hay otra consecuencia
de la visin microscpica del trabajador. Los ingenieros norteamericanos se
limitaron a las caractersticas fsicas del cuerpo humano en los trabajos
rutinarios, con nfasis en los estudios de movimientos y en la fatiga. El
trabajo del hombre fue, al poco tiempo, siendo abordado como un proceso
accesorio de la mquina, sustituyendo la inicial preocupacin de s se
adaptaban mutuamente los recursos humanos y los mecnicos. El
desempeo humano pas a ser estudiado por los ingenieros industriales,
dentro de sus lmites fsicos, en trminos de cargas, velocidad y fatiga. La
utilizacin de los seres humanos en la organizacin se limit a las tareas
que se ejecutaban en la lnea de produccin y en los sitios de trabajo,
abarcando, sobre todo, las variables fisiolgicas simplemente.
La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y
fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Se
buscaban los movimientos musculares ms eficientes que cansaran
menos, para as aumentar el rendimiento de los operarios. La iluminacin y
otras condiciones ambientales de trabajo, como tambin la proximidad
fsica de los instrumentos y materiales, la ventilacin, la comodidad de los
equipos, el confort de los operarios, eran considerados factores reductores
de la fatiga y por lo tanto, influenciadores de la eficiencia humana.
4. Ausencia
de
comprobacin
cientfica.
Los
ingenieros
norteamericanos utilizaron muy poca investigacin y experimentacin
cientfica para comprobar sus tesis. El mtodo utilizado por Taylor es un
mtodo emprico y concreto, donde el conocimiento se alcanza por la
evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados
observables por el analista de tiempos y movimientos. Los aspectos
ms importantes se refieren al cmo y no al por qu de la accin del
operario.
5. Enfoque incompleto de la organizacin. La administracin cientfica,
es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los
aspectos formales de la organizacin, omitiendo completamente la
organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la
organizacin. Esa perspectiva incompleta ignora la vida social interna
de los participantes de la organizacin, que son tomados como
individuos aislados y ubicados de acuerdo con sus habilidades
personales y demandas de la tarea a ser ejecutada. Omite

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interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso


personal y la orientacin profesional de los miembros de la
organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales, etc.
6. Limitacin del campo de aplicacin. Las observaciones de Taylor y
de sus seguidores fueron casi exclusivamente limitadas a problemas de
produccin localizados en la fbrica, no considerando con mayor
detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los
financieros, comerciales, etc.
En las organizaciones complejas, de gran tamao, las tareas incluyen un
gran nmero de subtareas diferentes ms operacionalmente significativas.
El diseo de cargos y tareas de acuerdo con la administracin cientfica no
solamente retrata sus concepciones respecto a la naturaleza humana
(hombre econmico), sino principalmente se fundamenta en una
expectativa de estabilidad y previsibilidad de las operaciones de la
organizacin. En otros trminos, el diseo de cargos y tareas y el
desarrollo de instrumentos, mtodos y procedimientos estandarizados y
rutinizados se basan en la presuncin de que la tecnologa utilizada
permanecer inalterable el tiempo suficiente para compensar la inversin
de tiempo, dinero y esfuerzo aplicado al anlisis y al estudio del trabajo.
7. Enfoque prescriptivo y normativo. Busca estandarizar ciertas
situaciones para poder patronizar la manera como debern ser
administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a
soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo
hacer las cosas dentro de las organiza clones. Esa perspectiva muestra
a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su
funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado. La administracin, se caracteriza por el
hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una
organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est
situada. Adems, otra caracterstica del enfoque de sistema cerrado es
la manera de ver todo lo que sucede dentro de una organizacin desde
el punto de vista de algunas variables ms importantes apenas,
omitindose otras cuya influencia no sea suficientemente conocida en
el conjunto. El comportamiento de un sistema cerrado es mecnico,
previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica
inmodificable. Sin embargo, las organizaciones nunca se comportan

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como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas


variables o a algunos pocos aspectos ms importantes.
LA OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 1925) el fundador de la teora
clsica naci en Constantinopla y falleci en Pars, viviendo las
consecuencias de la revolucin industrial y ms tarde la Primera Guerra
Mundial.
Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos e ingres a una empresa
metalrgica y carbonfera donde desarrollo toda su carrera. A los 25 ao
fue nombrado gerente las minas y a los 47 asumi la gerencia general de
la Compagme Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se
hallaba en difcil situacin. Su administracin fue muy exitosa. En 19l8
entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable estabilidad
Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro
Administration Industrielle et Gnralle, publicado en Pars en 1916,
traducido en 1926 a los idiomas ingls y alemn por iniciativa del
International Management Institute de Ginebra; y al portugus en 1950, por
la Editora Atlas de Sao Paulo. Los trabajos de Fayol, antes de su
traduccin al ingls, fueron bastante divulgados por Urwick y Gulick
Fayol siempre afirm que su xito se deba no slo a sus cualidades
personales, sino tambin a los mtodos que empleaba. Exactamente como
Taylor, Fayol empleo sus ltimos aos de vida en la tarea de demostrar que
con previsin cientfica y mtodos adecuados de gerencia, los resultados
satisfactorios eran inevitables. As como en los Estados Unidos la Taylor
Society fue fundada para la divulgacin y desarrollo de la obra de Taylor, en
Francia la enseanza y desarrollo de la obra de Fayol dieron motivo a la
fundacin del Centro de Estudios Administrativos.
1. LAS SEIS FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA Fayol parte de la
proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos, a
saber:
1) Funciones tcnicas, relacionadas con la Produccin de bienes o de
servicios de la empresa.
2) Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
3) Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.

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4) Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin


de los bienes y de las personas.
5) Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros,
balances, costos y estadsticas.
6) Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol que "ninguna de las cinco funciones esenciales
precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de
la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de
armonizar los actos. Esas atribuciones no hacen parte de la funcin
tcnica, ni de la comercial, ni de la financiera, ni de la de seguridad, ni de la
de contabilidad. Ellas constituyen otra funcin, designada habitualmente
con el nombre de administracin
2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN. Para aclarar lo que son las
funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones
administrativas engloban los elementos de la administracin,
a) Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
b) Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
c) Dirigir: guiar y orientar el personal.
d) Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
e) Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas.
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado
proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de ad
ministrador en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. En otros
trminos, tanto el director, el gerente, el jefe, el supervisor, como tambin el
encargado cada cual en su nivel desempean actividades de planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control, como actividades
administrativas esenciales.
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras
cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin.
Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando

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obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella
dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales.

Funciones administrativas.
Funciones tcnicas.
Funciones comerciales.
Funciones financieras.
Funciones contables
Funciones de seguridad.

Prever.
Organizar.
Comandar.
Coordinar.
Controlar.

La administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es


asegurado por la direccin pero ocupa un lugar tan Importante en las
funciones de los altos Jefes, que a veces puede parecer que las funciones
administrativas concentradas exclusivamente en la alta direccin, lo cual no
es verdad.
Funciones universal de la administracin.
1) Planeacin: Involucra la evaluacin del futuro y el aprovisionamiento
en funcin de l. Unidad, continuidad, flexibilidad y precisin son los
aspectos principales de un buen plan de accin.
2) Organizacin: Proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de
la empresas y puede ser dividida en organizacin material y
organizacin social.
3) Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objetivo es
alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados en el inters
de los aspectos globales.
4) Coordinacin: Armoniza todas las actividades del negocio facilitando
su trabajo y sus resultados. Sincroniza cosas y acciones en sus
proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines.
5) Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas
ocurren de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones
transmitidas, y los principios establecidos. Su objetivo es localizar los
puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin.
3. PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.
Para Fayol existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, esta se
reparte por todos los niveles de la jerarqua de la empresa y no es privativa
de la alta direccin. En otros trminos, la funcin administrativa no se

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concentra en la cima de la empresa, ni es privilegio de los directores, sino


que es distribuida proporcionalmente entre todos los niveles jerrquicos.
A medida que se desciende en la escala jerrquica, ms aumenta la
proporcin de las otras funciones de la empresa, y a medida que se
asciende en la escala jerrquica, aumenta la extensin y el volumen de las
funciones administrativas.
Dice Fayol que, en todos los tipos de empresas, la capacidad esencial de
las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional
caracterstica de la empresa y la capacidad esencial de los grandes jefes
es la capacidad administrativa. Sus conclusiones son las siguientes:
a) La capacidad principal de un operario es la capacidad tcnica.
b) A medida que se sube en la escala jerrquica, la importancia relativa de
la capacidad administrativa aumenta, mientras que la capacidad
tcnica disminuye. La equivalencia entre esas dos capacidades se
establece en el tercer o cuarto nivel jerrquico.
c) La capacidad principal del director es la capacidad administrativa.
Cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esa
capacidad.
d) Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad
tienen la mxima importancia para el quinto o sexto grado del nivel
jerrquico. A medida que se sube, la importancia relativa de esas
capacidades en el valor de cada categora disminuye y tiende a
nivelarse.
e) A partir del cuarto o quinto grado jerrquico, el coeficiente aumenta a
costa de las otras funciones que disminuyen.

La proporcionalidad de la funcin administrativa en los


diferentes niveles jerrquicos de la organizacin

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4. DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN. An


reconociendo el empleo de la palabra administracin como sinnimo de
organizacin, Fayol hace una profunda distincin entre estas palabras.
Para l, administracin es un todo del cual la organizacin es una de las
partes. Su concepto amplio y comprensivo de administracin como un
conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados, abarca
aspectos que la organizacin por si sola no abarcara, tales como los de la
planeacin, direccin y control. La organizacin abarca solamente el
establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto esttica y
limitada.
A partir de esto, la palabra organizacin pasa a ser utilizada con dos
significados diferentes:
1. Organizacin como una unidad o entidad social, en la cual las personas
interactan entre s para alcanzar objetivos especficos. En este
sentido, la palabra organizacin denota cualquier iniciativa humana
hecha intencionalmente para alcanzar determinados objetivos. Las
empresas constituyen un ejemplo de organizacin social. Desde este
punto de vista, la organizacin puede ser visualizada bajo dos
aspectos:
a) Organizacin formal: es la organizacin basada en una divisin del
trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los
participantes de acuerdo con algn criterio establecido por
aquellos que manejan el proceso decisorial. Es la organizacin
planeada: la que est en el papel. Es generalmente aprobada por
la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de
organizacin, de descripciones de cargos, de organigramas, de
reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin
formalizada oficialmente.
b) Organizacin informal: es la organizacin que emerge espontnea
y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen
entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las
relaciones de amistad (o de antagonismo) o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama o en
cualquier otro documento formal. La organizacin informal se
constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
La organizacin informal surge a partir de las relaciones e

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interacciones impuestas por la organizacin formal para el


desempeo de los cargos.
2. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso
administrativo (como la planeacin, la direccin, la coordinacin y el
control). En este sentido, organizacin significa el acto de organizar,
estructurar e integrar los recursos y los rganos responsabilizados de
su administracin establecer relaciones entre ellos y atribuciones de
cada uno de ellos.
5. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN PARA FAYOL.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes
o principios. Fayol intent tambin definirlos "principios generales" de
administracin, sistematizndolos muy bien, aunque sin mucha originalidad
por cuanto los recopil de diversos autores de su poca. Como la funcin
administrativa se restringe solamente al personal, es decir al cuerpo social,
es necesario un cierto nmero de condiciones y reglas, a las que se podra
dar el nombre de principios, para asegurar su buen funcionamiento.
Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de
rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa.
Todo en administracin es cuestin de medida, de ponderacin y de
sentido comn. Tales principios, son maleables y se adaptan a cualquier
circunstancia, tiempo o lugar.
Los principios generales de la administracin segn Fayol son:
1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas y de
las personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y
el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una
consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas
entre s.
3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicacin, energa,
comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un
superior. Es el principio de la autoridad nica.
5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de
actividades que tengan un mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales:
los intereses generales deben sobreponerse a los intereses
particulares.

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7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada


satisfaccin para los empleados y para la organizacin en trminos de
retribucin.
8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta
jerarqua de la organizacin.
9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln
ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden
material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un
impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms
tiempo una persona permanezca, en un cargo, mejor.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen
grandes fuerzas para la organizacin.
TEORA DE LA ORGANIZACIN
1. La administracin como ciencia; Todos los autores de la teora
clsica afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la
organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el
empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende
elaborar una ciencia de la administracin.
Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica
de la administracin, de carcter general para formar mejores
administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su
poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que, siendo la
administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas
y universidades era plenamente posible y necesaria.
La teora clsica enfatiza exageradamente la estructura al tratar de la
administracin y de la organizacin.
2. Teora de la organizacin. La teora clsica concibe la organizacin
como una estructura. La manera de concebir la estructura
organizacional est bastante influenciada por las concepciones
antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la
organizacin eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En
este aspecto, la teora clsica no se deslig totalmente del pasado.

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Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organizacin industrial


del caos primitivo que enfrentaba desde el inicio de este siglo, como
consecuencia de la revolucin industrial, la teora clsica poco avanz en
tanto que teora de la organizacin.
Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la
estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada.
Mooney, considerado el innovador de la teora de la organizacin, hizo un
levantamiento histrico de las estructuras de organizacin, buscando
localizar en las estructuras militares y en la estructura eclesistica los
orgenes de la moderna estructura industrial. Para Mooney, "la
organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de
un fin comn.
La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de
correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado".
De all la importancia que asume la coordinacin. Para Mooney, como para
Fayol y Urwick (para ste principalmente), la organizacin militar es el
modelo del comportamiento administrativo.
As, la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca
la esencia de la teora clsica. Los principales aspectos de la teora de la
organizacin para Fayol son tratados por algunos de sus principios
generales de administracin a saber:
a) Divisin del trabajo: es el principio de la especializacin necesaria para
la eficiencia en la utilizacin de las personas. Consiste en la
designacin de tareas especficas a cada una de las partes de la
organizacin.
b) Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la
posicin ocupada por las personas (autoridad oficial) y debe ser
combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona
(autoridad personal)
c) Unidad de mando: una persona debe recibir rdenes de slo un nico
superior. Es el principio de la autoridad nica.
d) Unidad de direccin: es el principio segn el cual cada grupo de
actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un slo jefe y un
slo plan.

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e) Centralizacin: se refiere a la concentracin de autoridad en la cima


jerrquica de la organizacin.
f) Jerarqua o cadena escalar: debe haber una lnea de autoridad, del
escaln ms alto al escaln ms bajo de la organizacin. Toda orden
pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde
deba ser ejecutada: es la cadena escalar o principio escalar.
La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y
disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin
entre esas partes. Se restringe apenas a los aspectos de la organizacin
formal.
Para la teora clsica los aspectos organizacionales se analizan de arriba
hacia abajo (de la direccin a la ejecucin) y del todo para las partes (de la
sntesis para el anlisis), exactamente al contrario del enfoque de la
administracin cientfica.

Cadena de comando y cadena escalar de Fayol


1. Divisin del trabajo y especializacin. La organizacin se debe
caracterizar por una divisin del trabajo claramente definida. Para
Gulick, "la divisin del trabajo constituye la base de la organizacin; en
verdad, es la propia razn de la organizacin". La divisin del trabajo
conduce a la especializacin y a la diferenciacin de las tareas, o sea,
a la heterogeneidad. La idea bsica era la de que las organizaciones
con elevada divisin del trabajo seran ms eficientes que aquellas con
poca divisin del trabajo. Mientras que la administracin cientfica se
preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel del operario,
fragmentando las tareas de ste, la teora clsica se preocupaba por la
divisin al nivel de los rganos que componen la organizacin, esto es,
con los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc. Sin
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embargo, para la teora clsica, la divisin del trabajo puede darse en


dos direcciones, a saber:
a) Verticalmente, segn los niveles de autoridad y responsabilidad,
(como en la escala jerrquica de Fayol o en el principio escalar de
Mooney), definiendo los diferentes escalones de la organizacin
que detentan diferentes niveles de autoridad. Esta aumenta a
medida que se sube en la jerarqua de la organizacin. La idea
bsica era la de que las organizaciones con lnea de autoridad
rgidamente especificada seran ms eficientes que aquellas con
lneas de autoridad menos rgidamente especificadas. Es la
jerarqua la que define la graduacin de las responsabilidades, no
de acuerdo con las diferentes funciones, sino conforme a los
diferentes grados de autoridad. En toda organizacin debe haber
una escala jerrquica de autoridad (principio escalar o cadena
escalar). De all la denominacin autoridad de lnea para significar
la autoridad de mando y jerrquica de un superior sobre un
subordinado.
b) Horizontalmente, segn los diferentes tipos de actividades
desarrolladas en la organizacin (como en la especializacin de
Fayol o en el principio de homogeneidad de Gulick). En un mismo
nivel jerrquico, cada departamento o seccin pasa a ser
responsable por una actividad especfica y propia.
Urwick destaca mejor esas dos formas de divisin del trabajo al enunciar:
"en una organizacin, el agrupamiento de actividades se procesa siempre
en dos sentidos contrarios: uno, en que las lneas divisorias son verticales,
indicando los tipos o variedades de actividades, y otro en el cual las lneas
delimitadoras son horizontales, indicando niveles de autoridad. Es
imposible definir cualquier actividad, con precisin, en cualquier
organizacin, sin encuadrarla en esos dos sentidos, de la misma manera
que es imposible fijar un punto en un mapa o en una carta a no ser en
trminos de sus coordenadas".
Al hablar sobre la divisin del trabajo en el sentido horizontal, Gulick afirma
que la divisin de los rganos que componen la estructura de la empresa
debe ser hecha a travs de un esquema que asegure la homogeneidad y el
equilibrio: la departamentalizacin. La departamentalizacin se refiere a la
especializacin y al desdoblamiento horizontal de la organizacin. Gulick
destaca que la homogeneidad en la organizacin se obtiene cuando se
resumen, en una misma unidad, todos los que estuvieren ejecutando el

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mismo trabajo, por el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo


lugar.
"Cuando uno cualquiera de esos cuatro factores funcin, proceso, clientela,
localizacin vara, se hace necesaria una seleccin para determinar a cul
de ellos se debe dar precedencia en la delimitacin de lo que es y de lo
que no es homogneo y por lo tanto, combinable". La homogeneidad se
obtiene a travs de la departamentalizacin por funcin ejercida, por
proceso, por clientela o por localizacin geogrfica. De acuerdo con este
principio de la homogeneidad, Gulick crea posible departamentalizar
cualquier tipo de organizacin. La idea bsica era de que cuanto mejor
departamentalizada est una organizacin, ms eficiente ser.
2. Coordinacin. Fayol incluir la coordinacin como uno de los
elementos de la administracin, mientras que otros autores clsicos la
incluirn entre los principios de administracin. Para Fayol, la
coordinacin es la reunin, la unificacin y la armonizacin de toda
actividad y esfuerzo, mientras que para Gulick, si la subdivisin del
trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria. Para Mooney,
la "coordinacin es la distribucin ordenada del esfuerzo de grupo, con
el fin de obtener unidad de accin en la consecucin de un fin comn".
La coordinacin debe ser basada en una comunin real de intereses.
La coordinacin indica que hay un punto de mira u objetivo a alcanzar
que debe guiar los actos de todos.
La presuposicin bsica era la de que cuanto mayor la organizacin y
cuanto mayor la divisin del trabajo, tanto mayor ser la necesidad de
coordinacin, para asegurar la eficiencia de la organizacin como un todo.
3. Concepto de lnea y de "staff". Fayol se interes mucho por la
llamada organizacin lineal, que constituye uno de los tipos ms
simples de organizacin. La organizacin lineal se basa en los
principios de:
a) Unidad de mando o supervisin nica: cada individuo tiene apenas
un nico y exclusivo jefe.
b) Unidad de direccin: todos los planes se deben integrar a planes
mayores que conduzcan a los objetivos de la organizacin.
c) Centralizacin de la autoridad: toda autoridad mxima de una
organizacin debe estar concentrada en su cima.

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d)

Cadena escalar: la autoridad debe estar dispuesta en una


jerarqua, esto es, en escalones jerrquicos, de manera que un
nivel jerrquico inferior debe estar siempre subordinado al nivel
jerrquico inmediatamente superior (autoridad de mando)

Esa organizacin lineal, como veremos en captulos posteriores, presenta


una forma ntidamente piramidal. En ella ocurre la supervisin lineal (o
autoridad lineal), basada en la unidad de mando y que es lo opuesto de la
supervisin funcional propuesta por Taylor en la administracin cientfica.
Fayol y sus seguidores disienten profundamente de la supervisin funcional
porque creen que constituye una negacin de la unidad de mando,
principio vital para la perfecta coordinacin de las actividades de la
organizacin. En la organizacin lineal, los rganos de lnea, o sea los
rganos que componen la organizacin, siguen rgidamente el principio
escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los rganos de lnea
se puedan dedicar exclusivamente a sus actividades especializadas, se
hace necesario contar con otros rganos encargados de la prestacin de
servicios especializados extraos a las actividades de los rganos de lnea.
Esos rganos prestadores de servicios denominados rganos de "staff" o
de asesora proveen a los rganos de lnea servicios, consejos,
recomendaciones, asesora y consultara que estos rganos no tienen
condiciones de proveer por s mismos. Tales servicios y asesora no
pueden ser impuestos obligatoriamente a los rganos de lnea, sino
simplemente ofrecidos. De esta manera, los rganos de "staff" no
obedecen al principio escalar ni poseen autoridad de mando en relacin
con los rganos de lnea Su autoridad llamada autoridad de "staff" es
simplemente autoridad de especialista y no autoridad de mando.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN. Al definir lo que es la
administracin, Fayol implcitamente defini los elementos que componen
la administracin: planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control.
Esos cinco elementos constituyen las llamadas funciones del
administrador. Con todo, los seguidores de Fayol no aceptaron los
elementos de la administracin tal, como el viejo maestro afirmara. Cada
autor clsico define de modo ligeramente diferente los elementos de la
administracin, pero no se apartan mucho de la concepcin fayoliana.
1. Elementos de la administracin para Urwick Los elementos de la
administracin segn Urwick o sea, las funciones del administrador,

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son exactamente los propuestos por Fayol, aunque Urwick los


desdobla en siete elementos a saber:
a) Investigacin.
b) Previsin.
c) Planeamiento.
d) Organizacin.
e) Coordinacin.
f) Mando.
g) Control.
En el fondo, Urwick lo nico que hizo fue desdoblar el primer elemento de
Fayol, la previsin, en tres fases distintas (investigacin, previsin y
planeamiento) para dar mayor claridad.
Los elementos de la administracin constituyen, para Urwick, la base de
una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse
en torno a personas, sino a su organizacin. Un esquema lgico de
organizacin debe estar basado en principios establecidos a largo plazo
que tengan prioridad sobre las personas.
2. Elementos de la administracin para Gulick. Luther Gulick,
considerado el autor ms erudito de la teora clsica, propone siete
elementos de la administracin como las principales funciones del
administrador:
a) Planeamiento (planning).
b) Organizacin (organizing).
c) Asesora (staffing).
d) Direccin (directing).
e) Coordinacin (coordinating).
f) Informacin (reporting).
g) Presupuestacin (budgeting).
Las palabras en ingls (planning, organizing, staffing, directing,
coordinating, reporting y budgeting} forman el acrstico POSDCORB, que
Gulick utilizaba para memorizar mejor los elementos de la administracin.
Para Gulick, el significado de cada uno de los elementos es el siguiente:
Planeamiento es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que
deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los
objetivos de la empresa.

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Organizacin es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a


travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y
coordinadas para el objetivo en cuestin.
Asesora es la funcin de preparar y entrenar el personal y mantener
condiciones favorables de trabajo.
Direccin es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en
rdenes e instrucciones especficas y generales, y ms an, la de funcionar
como lder de la empresa.
Coordinacin es l deber de establecer relaciones entre las partes del
trabajo.
Informacin (o relato) es el esfuerzo de mantener informados, respecto de
lo que pasa, a aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que
presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin,
investigacin e inspecciones.
Presupuestacin es la funcin que incluye todo lo que se dice respecto a
la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, o sea, el plan
fiscal, la contabilidad y el control.
En los elementos de la administracin (POSDCORB), Gulick enumera el
planeamiento, la organizacin, el mando y la coordinacin mencionados
por Fayol. Sin embargo, los elementos staffing, reporting y budgeting son
aparentemente nuevos. En realidad, la organizacin para Fayol implica la
constitucin de un doble organismo material y social en la empresa, lo que
contiene el staffing de Gulick. El reporting incluye la previsin y el control
de Fayol simultneamente, por cuanto la fase preliminar de la previsin se
fundamenta en la investigacin y documentacin, y la fase del control
involucra la presentacin de los datos e informes para la autoridad superior.
El budgeting, en la concepcin moderna, es un instrumento, tanto de
planeamiento y previsin, como de control.
La proposicin fayoliana fue alterada por Urwick (investigacin, previsin,
planeamiento, organizacin, coordinacin, mando y control) y por Gulick
(POSDCORB). Otros autores neoclsicos, como veremos en el captulo
dedicado a la teora neoclsica, retomaron el asunto e hicieron algunas
proposiciones aceptadas en la actualidad. Hoy en da, los elementos de la
administracin tomados en su conjunto forman el llamado proceso
administrativo que ser estudiado en el transcurso de la teora neoclsica.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN. Para los autores clsicos no bastaba
simplemente enunciar los elementos de la administracin que serviran de

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base para las funciones del administrador. Era necesario ir ms all y


establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del
administrador deberan ser aplicadas y desarrolladas. El administrador
debe obedecer ciertas normas o reglas de comportamiento, esto es,
principios generales que le permitan desempear bien sus funciones de
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all surgieron los
llamados principios generales de la administracin o simplemente
principios de administracin, desarrollados por casi todos los autores
clsicos, como las normas o leyes capaces de resolver los problemas
organizacionales. Con todo, la disposicin de los principios muestra
algunas divergencias entre los autores clsicos. Fayol lleg a recopilar
cerca de catorce principios. Los dems autores son ciertamente menos
ambiciosos y proponen una cantidad mucho menor, como veremos a
continuacin.
1. Principios de administracin para Urwick. Urwick fue un autor que
procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su
poca. Cuatro principios de administracin fueron propuestos por
Urwick:
a) Principio de la especializacin: una persona debe realizar una sola
funcin en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin
especializada del trabajo. Este principio da origen a la organizacin de
lnea, a la de staff, y a la funcional. La coordinacin de las
especializaciones, segn Urwick, debe ser efectuada por especialistas
de staff.
b) Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente
definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la
organizacin hasta cada individuo de base.
c) Principio de la amplitud administrativa: este principio (span of control)
destaca que cada superior no debe tener ms que un cierto nmero de
subordinados. El superior no tiene slo personas para supervisarlas
sino tambin, y principalmente, las relaciones entre las personas que
supervisan. El nmero ptimo de subordinados que cada superior
puede tener vara enormemente segn el nivel de los cargos y la
naturaleza de los mismos.
d) Principio de la definicin: los deberes, autoridad y responsabilidad de
cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos
por escrito y comunicados a todos.

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APRECIACIN CRTICA DE LA TEORA CLSICA. Las crticas a la


teora clsica son numerosas, contundentes y generalizadas. Todas las
dems teoras de la administracin se preocuparon en anotar fallas,
distorsiones y omisiones de ese enfoque que sirvi de modelo para las
organizaciones durante algunas dcadas. En el intento de facilitar
didcticamente la comprensin, clasificamos enseguida algunas de las
principales crticas atribuidas a la teora clsica:
1. Enfoque simplificado de la organizacin formal. Todos los dems
autores clsicos conciben la organizacin apenas en trminos lgicos,
formales, rgidos y abstractos, sin considerar su contenido psicolgico
y social con la debida importancia. Se restringen apenas a la
organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos,
segn los cuales todas las organizaciones deben ser construidas y a
los cuales todas deben obedecer. En este sentido, son todos
prescriptivos y normativos: cmo el administrador debe conducirse en
todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cules los
principios generales que debe seguir para obtener la mxima
eficiencia. La preocupacin con las reglas de juego es fundamental.

La preocupacin por la estructura de la organizacin constituye una


sustancial ampliacin del objeto de estudio de la TGA. El microenfoque al
nivel individual de cada operario con relacin a la tarea es enormemente
ampliado al nivel de la empresa como un todo con relacin a su estructura
organizacional.
2. Ausencia de trabajos experimentales. La teora clsica pretendi
elaborar una ciencia de la administracin, para estudiar y tratar la
organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el
empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Sin embargo,
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como Taylor, Fayol fundamenta sus conceptos en la observacin y en


sentido comn. Su mtodo es emprico y concreto, basado en la
experiencia directa y en el pragmatismo.

pragmatismo de su sistema lo lleva a apelar a la experiencia directa y


no representativa para obtener soluciones aplicables de modo
inmediato.

En otros trminos, los autores clsicos se caracterizan por la ausencia de


un mtodo rigurosamente cientfico. March y Simn consideran la falta ms
grave de ese enfoque el hecho de que sus autores no confrontaran la
teora con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clsicos
se disuelven cuando son puestas en experimentacin.

El racionalismo de la teora clsica ve la eficiencia desde un punto de vista


tcnico y econmico; en otros trminos, la organizacin es un medio para
alcanzar la eficiencia mxima bajo el aspecto tcnico y econmico. De all
la visin anatmica de la organizacin en trminos de organizacin formal
apenas, esto es, la sntesis de los diferentes rganos que componen la
estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro del todo
que aseguren la mxima eficiencia.

El hecho de denominar principios a muchas de sus proposiciones es


criticado hoy en da como un procedimiento muy presuntuoso de los
autores de la poca. Acostumbraban caracterizar las ideas ms
importantes como principios, lo que provoc muchas crticas, pues el
principio utilizado como sinnimo de ley debe, como sta, involucrar un alto
grado de regularidad y consistencia, permitiendo una razonable previsin
en su aplicacin, tal como sucede en otras ciencias. Beatriz M. S. Wahrlich
destaca que Fayol, "con sus principios de administracin, complementados
por el estudio de los elementos de la administracin, lanz las bases para
una concepcin terica del asunto. Muchos de sus principios resisten mejor
la crtica que otros sugeridos posteriormente por otros componentes del
grupo; tanto as que varios de sus principios suenan hoy como verdades
evidentes". La misma autora agrega: "sus principios de la administracin
carecen de presentacin metdica; muchas veces se presentan muy
enfticos y an dogmticos en sus esfuerzos para probar el acierto de sus
opiniones".
En resumen, falta comprobacin cientfica para las afirmaciones de los
autores clsicos.
3. El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin.
Los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin
racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus
ideas. El abstraccionismo y el formalismo son criticados intensamente
por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad, a la
sper simplificacin y a la falta de realismo. Tambin el hecho de
insistir en la concepcin de la administracin como un conjunto de
principios universalmente aplicables, ha provocado la denominacin
Escuela Universalista, mientras otros, por su espritu pragmtico y
utilitarista, han preferido la denominacin teora pragmtica. El

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4. "Teora de la mquina". Algunos autores modernos denominan la


teora clsica como teora de la mquina, exactamente por el hecho
de que sus autores consideran el comportamiento mecnico de una
mquina: a determinadas acciones o causas ocurrirn determinados
efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. La
organizacin debe ser dispuesta tal como una mquina.
Los modelos administrativos Taylor
Fayol corresponden a la divisin
mecnica del trabajo, en la que la divisin de las tareas es el medio de que
se vale el sistema. De all la importancia, en ese sistema, que el operario
sepa mucho respecto de poca cosa.
Ese enfoque mecnico, lgico y determinstico de la organizacin fue el
factor principal que condujo erradamente a los clsicos a la bsqueda de
una ciencia de la administracin.
5. Enfoque incompleto de la organizacin. Como sucedi con la
administracin cientfica, tambin la teora clsica solamente se
preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la
organizacin informal. La preocupacin con la forma, el nfasis en la
estructura, obviamente lleg a exageraciones.
La llamada teora de la organizacin formal realmente no ignoraba los
problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar un
tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los
grupos informales, ni a los conflictos intra organizacionales, ni ms an el
proceso decisorio. A pesar de esa limitacin de los aspectos formales,

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"esto no quiere decir que la teora clsica est completamente errada o


tenga que ser totalmente sustituida.
Quiere decir que, en ciertas circunstancias (...) tratar una organizacin
como simple mecanismo produce resultados no previstos por la teora
clsica". En otros trminos, el enfoque est exageradamente simplificado e
incompleto, pues no considera el comportamiento humano dentro de la
organizacin. Aun Urwick y Gulick, cuando escribieron sus obras, ya
conocan las primeras informaciones respecto de la experiencia de
Hawthorne, quien inaugur el enfoque que trata de la importancia de las
relaciones humanas y del componente humano dentro de las
organizaciones.
Sin embargo, prefirieron mantener la posicin ortodoxa de la teora clsica.
Pfiffner, refirindose a Gulick, destaca que "el creador del POSDCORB
prefiri ignorar las nuevas tendencias, quedndose con la corriente
tradicionalista que, aunque tomara en consideracin el factor humano, no
lo haca como uno de los elementos fundamentales para la administracin,
sea que la tomemos como actividad o como disciplina".
Esa preocupacin exclusiva por la estructura y forma de la organizacin
caracteriza el enfoque anatmico tpico de la teora clsica: el estudio de la
organizacin desde el punto de vista su anatoma.
6. Enfoque de sistema cerrado. De la misma forma como ocurri en la
administracin cientfica, la teora clsica trata la organizacin como si
fuese un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables
perfectamente conocidas y previsibles y de algunos pocos aspectos
que pueden ser manipulados a travs de principios generales y
universales de administracin.
Con todo, destaca Wadia que, a pesar de todas las crticas, la teora
clsica "es el enfoque ms ampliamente utilizado para el entrenamiento de
la administracin, es especialmente indicada para el entrenamiento de
nefitos. Para aquellos que se estn iniciando en el desafiante campo de la
administracin, permite un enfoque sistemtico del campo. Tambin para el
manejo de las tareas administrativas rutinarias, el enfoque clsico divide en
partes tiles y fcilmente comprensibles el trabajo gerencial. Los principios
proporcionan guas generales y permiten al gerente nefito manejar con
confianza los deberes de su trabajo. Manteniendo esa filosofa de los

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factores bsicos de la administracin, la escuela clsica permite un


enfoque continuo del campo. Sin cambiar su base, absorbe nuevos
elementos como factores adicionales de su filosofa".
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la Teora General de la
Administracin, Mxico, ed. Mc Graw Hill, quinta edicin en
espaol 2002, pginas 107 - 120
PROPSITO GENERAL: Identificar la necesidad de corregir las
tendencias de la deshumanizacin del trabajo por parte de los patrones
hacia los empleados
OBJETIVO ESPECFICO:
Identificar los orgenes y el contexto dentro del cual surgi la teora de
las relaciones humanas, cambiando el nfasis en la estructura y el
nfasis en las tareas hacia el nfasis en las personas.
Mostrar el desarrollo de la famosa experiencia de Hawthorne y sus
conclusiones.
Mostrar la preocupacin psicolgica y sociolgica en cuanto a la
influencia masificante de la civilizacin industrial sobre el ser humano y
el papel de la administracin en este aspecto.
Identificar la nueva concepcin de administracin a partir de una nueva
concepcin de la naturaleza del ser humano: el hombre social.
ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizar las siguientes preguntas:
Cules son los orgenes de la teora de las relaciones humanas?
Cules son las conclusiones de la experiencia de Hawthorne?
Realizar una comparacin entre la teora clsica y la teora de las
relaciones humanas.
ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Los
principales orgenes de las relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin,
liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora
clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo
estadounidense, la cual se dirigi a la democratizacin de los
conceptos administrativos.

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2.

El desarrollo de las ciencias humanas, en especial la psicologa y la


sociologa, las cuales vinieron a demostrar de manera gradual, lo
inadecuado de los principios de la teora clsica.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la
psicologa dinmica de Kurt Lewin fueron esenciales para el
humanismo de la administracin.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado acabo
entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en
jaque los principales postulados de la teora clsica de la
administracin.

suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La


sala de pruebas estaba separada del resto del departamento. Al igual que
el grupo de control, el grupo experimental tena un supervisor comn, pero
contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo
y aseguraba el espritu de cooperacin de las jvenes. Las jvenes fueron
convocadas a participar en la investigacin y se les aclararon los objetivos
de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de
trabajo. Eran informadas respecto de los resultados, y las modificaciones
eran sometidas antes a su aprobacin. Esta investigacin se llev a cabo
en doce periodos:

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE. En 1927 el Consejo Nacional de


Investigaciones inici un experimento en una fbrica de la Western Electric
Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de
determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de
los obreros en la produccin. Este experimento, fue coordinado por Elton
Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en
el trabajo, de la rotacin de personal y del efecto de las condiciones fsicas
del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores
verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por
variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor
psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual lo oblig a prolongar
experimento hasta 1932.

Primer periodo: Se registr la produccin de cada obrera en su rea

3.
4.

Primera fase del experimento de Hawthorne. Durante la primera fase se


escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin en
condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad
variable de luz, mientras que el grupo de control trabaj bajo intensidad
constante. Se pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el
rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relacin
directa entre las variables.
Sin embargo, verificaron la existencia de otras variables, una de las cuales
fue le factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de
acuerdo con suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de
producir mas cuando la intensidad de la iluminacin aumentaba y producir
menos cuando disminua.
Segunda fase del experimento de Hawthorne. Comenz en 1927. Para
constituir el grupo de observacin fueron seleccionadas seis jvenes de
nivel medio: cinco de ellas montaban los rels, mientras que la sexta

Fundamentos de la Administracin

original de servicio, sin que los supiese, y se estableci su capacidad


productiva en condiciones normales de trabajo. Ese periodo se
comparo con el de los dems periodos.
Segundo periodo: Se aisl el grupo experimental de la sala de
pruebas, mantenindose normales las condiciones y el horario de
trabajo y midindose el ritmo de produccin.
Tercer periodo: Se hizo una modificacin en el sistema de pagos. En
el grupo de control se pagaba por tareas de grupo. Como los grupos
eran numerosos las variaciones de produccin de cada joven se
compensaban con la produccin del grupo y no se reflejaban en su
salario individual. Se separ, el pago de las jvenes del grupo
experimental y, se verific que ellas percibiesen que sus esfuerzos
individuales repercutan directamente en su salario. Aument la
produccin.
Cuarto periodo: marca el inicio de la introduccin del cambio directo
en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la
maana y a mitad de la tarde. Aument la produccin.
Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez
minutos cada uno. Aument la produccin.
Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos por la
maana y otros tres en la tarde. La produccin no aument y hubo
quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: se pas a dos intervalos de diez minutos. Durante
uno de ellos se serva un refrigerio ligero. La produccin aument.
Octavo periodo: el grupo experimental comenz a trabajar hasta las
16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control.
Aument la produccin.

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Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las


16:00 horas. La produccin permaneci estable.
Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las
17:00 horas. La produccin aument.
Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo
experimental tena libre el sbado. La produccin sigui en aument.
Duodcimo periodo: se quitaron todos los beneficios dados durante la
experiencia, con la aprobacin de las jvenes. Este periodo duro 12
semanas, verificndose, que la produccin diaria y la semanal
alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente.
Las condiciones fsicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron
equivalentes, la produccin aument. En el 11, los investigadores
percibieron que los resultados no eran los esperados. Haba un factor que
no poda ser explicado. Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas
no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. El problema se
convirti, en saber con cules factores correlacionar las modificaciones en
el ritmo de produccin de las jvenes.
La experiencia, llev a algunas conclusiones:
a) Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de
pruebas porque era divertido, y la supervisin menos rgida les permita
trabajar con ms libertad y menos ansiedad.
b) El ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que
aumentaba la satisfaccin en el trabajo;
c) No haba temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisin en
la sala de pruebas que en el departamento, la caracterstica y el
objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy
bien. Sentan que participaban de una experiencia y que deban
producir resultados que, deban redundar en beneficio de las dems
compaeras de trabajo;
d) Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jvenes se
preocupan por las otras, acelerando su produccin cuando alguna
compaera se mostraba cansada;
e) El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes.
Tercera fase de la experiencia de Hawthorne. Preocupados por la
diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del
grupo de control, los investigadores, fueron apartndose del inters inicial
de verificar las mejores condiciones fsicas de trabajo y pasaron a fijarse en
Fundamentos de la Administracin

el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. En el departamento, las


jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coactiva.
Verificaron que la empresa, poco o nada saba de los factores
determinantes de las actitudes de las obreras, con relacin a la
supervisin, a los equipos de trabajo y a la propia empresa.
Se inici el programa de entrevistas en la fbrica. Este programa
comprenda entrevistas con los empleados para obtener un mayor
conocimiento sobre sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones
en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, y recibir sugerencias.
Se creo en la empresa una Divisin de Investigaciones Industriales, para
absorber y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de entrevistar
anualmente a los empleados. El sistema de entrevista sufri una
modificacin: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida en la cual se
permitan que los trabajadores hablasen libremente. El programa de
entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los
obreros, con el fin de protegerse contra aquello que consideraban
amenazas de la administracin contra su bienestar. Esa organizacin
informal se manifest a travs de:
a) Produccin controlada por estndares que los propios obreros
juzgaban como produccin normal a realizar y que no eran
sobrepasados sobre ninguno de ellos.
b) Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los
obreros que excedan aquellos estndares y que eran considerados
saboteadores.
c) Expresin de que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los
resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin.
d) Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos
y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.
e) Preocupaciones con relacin a las promociones.
f) Contento y descontento por las actitudes de los superiores, frente al
comportamiento de los obreros.
A travs de esa organizacin informal, los obreros se mantenan unidos.
Los investigadores notaron que, el obrero pretenda ser leal tambin a la
empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa, poda ser motivo
de cierto conflicto.
Cuarta fase del experimento de Hawthorne. Se escogi un grupo
experimental, todos de montajes de terminales para estaciones telefnicas,

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que pas a trabajar en una sala especial, con idnticas condiciones de


trabajo a las del departamento. Dentro de la sala haba un observador,
fuera de esta, una persona entrevistaba a aquellos obreros. El sistema de
pagos se basaba en la produccin del grupo: exista un salario hora, y un
salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los
salarios slo podan ser elevados si la produccin total aumentaba. Los
obreros utilizaban un conjunto de artimaas: luego de que alcanzaban lo
que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo;
informaban sobre su produccin, de manera que el exceso de produccin
de un da se acreditase a otro da en que hubiese dficit, como tambin
solicitaban pago por exceso e produccin. Esos trabajadores presentaban
cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal. Presionaban a los
ms rpidos para "estabilizar" su produccin. Esa cuarta fase permiti el
estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y
la organizacin formal de la fbrica.
Conclusiones del experimento de Hawthorne. Permiti el delineamiento
de los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Las
conclusiones principales son:
El nivel de produccin es resultante de la integracin social: El nivel de
produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del
trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo
rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de
competencia y eficiencia. Cuanto ms integrado socialmente est el
grupo de trabajo, tanto mayor ser la disposicin de producir.
El comportamiento social de los trabajadores: El comportamiento del
individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actan o
reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de
grupos. Cada individuo no era libre para establecer por s mismo su
cuota de produccin, pues esta era establecida e impuesta por el
grupo. Ante cualquier desvo de las normas grupales, el individuo sufra
castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estndares del grupo. El
comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y
los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan.
"Mientras los estndares del grupo permanezcan inmodificables, el
individuo resistir el cambio. Si el estndar del grupo fuese modificado,
de eliminara la resistencia debido a la reaccin entre el individuo y el
estndar del grupo". El poder del grupo para provocar cambios en el
comportamiento individual es muy grande y la administracin no puede
tratar por separado a los trabajadores. Necesita tratarlos como
Fundamentos de la Administracin

miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de


esos grupos. La teora de las relaciones humanas contrapone el
comportamiento social del trabajador al comportamiento del tipo
mquina propuesto por la teora clsica.
Las recompensas y sanciones sociales: Los obreros que producan por
encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el
afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento de los
trabajadores est condicionado a normas y estndares sociales. Para
Taylor, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual
el hombre es incentivado y motivado por estmulos sociales y
econmicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un buen mtodo, se
seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se ofreca un esquema de
remuneracin basado en la produccin, que creciese a medida que la
eficiencia del empleado aumentase, cada cual producira el mximo
posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica. Mayo y sus
seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria. Las
personas son motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de
"aprobacin social" y de "participacin" en las actividades de los grupos
sociales. De all, el concepto de hombre social. Las recompensas y
sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de los
trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo
econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son
simblicas, inciden en la motivacin y la felicidad del trabajador.
Los grupos informales: La empresa pas a ser vista como una
organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales.
Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la
empresa y a veces estn en contraposicin de la organizacin formal.
Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas
o sanciones sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organizacin
informal se deline con la teora de las relaciones humanas: la
organizacin es el conjunto de las personas que se relacionan entre s.
Las relaciones humanas. En la organizacin, los individuos participan
en grupos sociales y se mantienen en una constante interaccin social.
Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los
contactos entre personas y grupos.
La importancia del contenido del cargo. La extrema especializacin, no
haca ms eficiente la organizacin. Los obreros de la sala de montaje
de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la
monotona. Esos cambios presentaban efectos negativos en la

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produccin, pero elevaban la moral de todo el grupo. El contenido y la


naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador.
El nfasis en los aspectos emocionales
LA CIVILIZACIN INDUSTRIAL Y EL HOMBRE. La teora de las
relaciones humanas se preocup, por estudiar la opresin del hombre a
manos del desarrollo de la civilizacin industrializada. Mayo destaca que,
mientras la eficiencia material aument, la capacidad para el trabajo
colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial
fue seguido de un desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin,
Mayo afirma que la solucin al problema, debe haber una nueva
concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. Los mtodos de
trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin:
1.El trabajo es una actividad grupal. La primera conclusin plantea que el
nivel de produccin est ms influenciado por las normas de grupo.
2.El obrero acta como miembro de un grupo social. Los cambios
tecnolgicos tienden a romper los lazos informales dentro del trabajo.
3.La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de
comprender y comunicar.
"Los mtodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la
solucin del problema de la sociedad industrial, demostraron ser
inadecuados para la tarea. El Estado no puede producir la cooperacin por
medio de la reglamentacin; la cooperacin puede ser el resultado del
crecimiento espontneo".
Dado que todos los mtodos confluyen en la eficiencia y en la cooperacin
humana, un conflicto social surge en la sociedad industrial: la
incompatibilidad de los objetivos organizacionales de la empresa y los
objetivos personales de los trabajadores. Debe evitarse, el conflicto social a
travs de una administracin humanizada que ponga en prctica un
tratamiento preventivo y profilctico. Las relaciones humanas y la
cooperacin constituyen la clave para evitar el conflicto social.
FUNCIONES BSICAS DE
Roethlisberg y Dickson, la
principales: Producir bienes o
participantes. La organizacin
equilibrio.

LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL. Para


organizacin industrial tiene 2 funciones
servicios y proveer de satisfacciones a sus
industrial debe perseguir esas 2 normas de

Fundamentos de la Administracin

La organizacin industrial se compone de una organizacin tcnica y de


una organizacin humana. La organizacin humana de la fbrica tiene
como base los individuos. La interaccin diaria y constante dentro del
trabajo de los individuos, da origen a la organizacin social de la fbrica.
La organizacin tcnica y la organizacin humana, la organizacin formal y
la organizacin informal son subsistemas interrelacionados e
independientes. Esos subsistemas son concebidos en un estado de
equilibrio permanente, una modificacin de alguno de sus componentes
provoca la reaccin de los dems, buscando restablecer la condicin de
equilibrio preexistente.
La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal. La
colaboracin es un fenmeno social, tomado de cdigos sociales,
convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de
reaccionar ante las situaciones. Para los obreros los estmulos psicolgicos
y sociales son ms importantes que las condiciones de orden material o
econmico.
ETAPA PREVIA A ELTON MAYO. Una famosa serie de estudios sobre la
conducta humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la compaa
Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron a ser
conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne", porque muchos de
ellos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric, cerca de
Chicago Los estudios pretendan investigar la relacin entre el nivel de
iluminacin en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el
tipo de cuestin que habran abordado Frederick Taylor y sus colegas.
En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western
Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron
sometidos a cambios deliberados de iluminacin, y en grupos de control,
cuya iluminacin permaneca constante durante los experimentos. Los
resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas las condiciones de
iluminacin de los grupos experimentales, la productividad tenda a
incrementarse segn lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes,
Pero la productividad tenda a seguir incrementndose cuando
empeoraban las condiciones de iluminacin, y para complicar an ms las
cosas, la produccin de los grupos de control tambin tenda a mejorar
cuando se modificaban sus condiciones de iluminacin, pese a que no se
haban hecho cambios en la iluminacin del grupo de control. Era evidente

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que alguna otra cosa adems de la iluminacin estaba influyendo en el


desempeo de los trabajadores.
En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeo grupo de trabajadores
fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se
aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa
duracin; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los
investigadores, que ahora fungan como supervisores, tambin permitieron
a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios
propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeo
tenda a aumentar con el tiempo, pero creca y disminua de manera no
uniforme. Durante la realizacin de esta serie de experimentos se cont
con la participacin de Elton Mayo (1880 1949) y algunos colegas suyos de
la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J.
Dickson.
ELTON MAYO Y LOS ESTUDIOS DE LA WSTERN ELECTRIC. Entre
1927 1947, Mayo condujo una serie de experimentos en el departamento
de Investigaciones Industriales en Harvard, Este programa comenz como
resultado de una investigacin en la Western Electric Hawthorne Works,
financiada por la Fundacin Rockefeller para estudiar actitudes y
reacciones de grupos bajo condiciones variantes. Es bien conocida la
historia de cmo un estudio para determinar el efecto de la iluminacin
sobre la produccin, financiada por el Consejo Nacional de Investigacin,
encontr en Hawthorne que la produccin aument cuando se increment
la iluminacin para el grupo experimental y aumentando as mismo la
produccin del grupo de control, sin haberles aumentado la iluminacin.
Para su consternacin, la produccin de ambos grupos continu
aumentando aun sin la adecuada iluminacin. Entonces Mayo realiza 3
experimentos para su estudio que son: El primero consisti en no presionar
al trabajador de este obtuvo lo siguiente:
1. Mayo ordeno: que todo lo anterior se anulara.
2. Resultado: tuvo resultados buenos, una mayor produccin.
3. Opinin de Mayo: se haba motivado a los empleados y as producan
ms.
4. Interrogatorio: a los empleados sobre el aumento en la productividad.
5. Respuesta: los trabajadores respondieron que no estaban presionados
para realizar su trabajo.

Fundamentos de la Administracin

En su segundo experimento se baso bajo la tcnica de la entrevista, se


lleva acabo mediante preguntas y respuestas sus pasos son:
1. Prestar atencin al entrevistado.
2. Escucharlo sin interrumpirlo.
3. No discutir ni darle consejos.
4. Poner atencin a lo que desea decir, lo que no quiere decir y lo que no
puede decir sin ayuda.
5. Resumir por escrito lo que dijo para comprobarlo y comentarlo con l
sin cambiar algo.
6. La informacin nos e debe divulgar solo analizar con tros colegas.
En su tercer experimento se dedico a la observacin, las variaciones de la
productividad con relacin a los incentivos econmicos ya que se dio
cuenta que si el trabajador trabajaba bien y produca algo de calidad era
necesario motivarlo con un salario ms alto y as l trabajara como hasta el
momento o mucho mejor tratando de seguir creciendo en su rea de
trabajo.
De lo anterior pudo observar que los efectos sobre la produccin, siendo
algunos de estos cambios perodos de descanso de diferente duracin, y
nmero, jornadas de trabajo ms cortas, semanas de trabajo ms cortas,
sopa o caf en la pausa matutina todos estos cambios efectuados, fueron
el que produjo la produccin en aumento y al mismo tiempo, los
trabajadores se sentan menos fatigados, he aqu la prueba que Mayo
necesitaba para apoyar el concepto de los factores que influyen sobre las
relaciones industriales.
La idea de Mayo era que los factores lgicos eran menos importantes que
los factores emocionales en la determinacin de la eficiencia productiva,
por lo tanto Mayo concluyo que las condiciones de trabajo, adems de
incluir los requisitos objetivos de la produccin, deberan al mismo tiempo,
satisfacer los requisitos subjetivos de los empleados con respecto a la
satisfaccin social en su lugar de trabajo.
En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeo grupo de trabajadores
fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se
aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa
duracin; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los
investigadores, que ahora fungan como supervisores tambin permitieron
a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios

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propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeo


tenda a aumentar con el tiempo, pero creca y disminua de manera no
uniforme. Durante la realizacin de esta serie de experimentos se cont
con la participacin de Elton Mayo (1880 1949) y algunos colegas suyos de
la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J Roethlisberger y William J.
Dickson.
En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas
decidieron que los incentivos financieros, cuando se ofrecan, no eran la
causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja
cadena de actitudes haba afectado esos aumentos. Como haban sido
seleccionados para recibir atencin especial, los grupos experimentales y
de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar
su desempeo en el trabajo. La simptica supervisin haba reforzado an
ms la intensificacin de su motivacin. Los investigadores sacaron la
conclusin de que los empleados pondran ms empeo en el trabajo si
piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les
prestan atencin especial. Este fenmeno recibi despus el nombre de
efecto de Hawthorne.
Los investigadores tambin concluyeron que los grupos informales de
trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la
productividad. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como
aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los compaeros
de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo comn en contra de
los "jefes", le daban un poco de sentido a su vida laboral,
proporcionndoles un medio parcial de proteccin contra la gerencia. Por
estas razones la presin de grupo, y no las exigencias de este ltimo, tena
a menudo la mxima influencia en la productividad del personal.
As pues, para Mayo el concepto de hombre social" (motivado por
necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde
ms a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo)
tena que reemplazar el antiguo concepto de "hombre racional", motivado
por necesidades econmicas personales."
ESCUELAS POSTERIORES A MAYO.
1. Escuela tradicional de la administracin cientfica La administracin
tradicional o cientfica se desarrollo de la observacin sistemtica de
los hechos de la produccin. Aunque interesado en tcnicas

Fundamentos de la Administracin

especficas tales como estudios de tiempo y movimiento, planeacin y


control de la produccin, distribucin del equipo en la planta, incentivos
de salarios, administracin de personal e ingeniera humana dicho
enfoque est firmemente basado en la teora, Siendo la primera
estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los
administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudiosos
pueden construir y mejorar.
2. Aunque Taylor y Gilbreth son los lderes reconocidos muchos otros
contribuyeron al desarrollo de esta escuela. Los economistas clsicos
como Adam Smith, W. S. Jevons y James Mili entran en esta categora.
Charles Babbage, Boulton y Watt y Robert Owen tambin, con su
enfoque analtico y sistemtico a la administracin de talleres,
establecieron conceptos fundamentales en muchas reas. Sir James
Steuart capt el espritu de la administracin cientfica ya en 1767 al
dividir el trabajo en mental y manual.
James Mili sugiri que los estudios de tiempos y movimientos eran una
actividad distinta relacionados con la cuidadosa divisin del trabajo y la
utilizacin efectiva de hombre y equipo principios que fueron puestos
en efecto por David C McCallum. A Harlow S. Person tambin debe
inclursele no tanto por su contribucin conceptual como por su
liderazgo y ayuda en probar que la administracin cientfica no estaba
dedicada nicamente a tomar el tiempo con un cronometro y a
aumentar la rapidez.
3. La Escuela del Comportamiento La escuela del comportamiento surgi
de los esfuerzos de lderes tales como Gantt y Munsterberg para
reconocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo
cooperativo. Su razonamiento era que dado que el administrador logra
que se hagan las cosas a travs de personas, el estudio de la
administracin debera concentrarse en los trabajadores y sus
relaciones interpersonales. Los estudiosos del comportamiento cono
Hugo Munsterberg, Gantt, Elton Mayo, Pary Parker Follett, Oliver
Sheldon, Chester I. Bernard concentran en las motivaciones, dinmica
de grupos, motivos individuales, relaciones de grupos, etc. Las
escuelas es eclctica e incorpora la mayora de las ciencias sociales,
incluyendo a la psicologa, sociologa, psicologa social y antropologa.
Su rango es amplio e incluye desde cmo influir sobre el
comportamiento individual hasta un anlisis detallado de relaciones
psicosociolgicas. Centrndose en el elemento humano, se interesa
por una parte en la comprensin de los fenmenos relevantes en las
relaciones intra e interpersonales en cuanto a la situacin del trabajo y

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por otra parte, se interesa en observar los grupos de trabajo como


subculturas antropolgicas.
4. Escuela del Proceso Administrativo Sin duda el padre de esta comente
del pensamiento administrativo es Henri Fayol. Su original y perceptiva
enumeracin de las funciones administrativas todava se lee como un
tratado actual sobre la administracin y su clsico anlisis de las
funciones administrativas, ha pasado la prueba del tiempo.
De acuerdo con Fayol, el estudio, anlisis enseanza de la
administracin se deben enfocar desde el punto de vista de sus
funciones que defini como:
Prediccin.
Planificacin.
Organizacin.
Direccin.
Control.
Coordinacin.
Destacando, que estas funciones se aplicaban a toda empresa
administrativa, Fayol, previ la simplicidad del estudio y anlisis
administrativos cuando slo se estudiaran un en lugar de muchas
ciencias administrativas.
De estas cinco funciones, Fayol, pens que la planificacin era la ms
importante y la ms difcil. Vea la organizacin como un problema que
involucra tantos recursos humanos, lo cual lo marc como miembro del
enfoque sobre los aspectos humanos, lo cual lo marc como miembro
del enfoque del comportamiento. Para l la direccin y la coordinacin
eran necesarias para hincar y operar efectivamente un sistema de
trabajo, con el control como un sistema de revisin, todo los estudios
realizados por Fayol no fueron aceptados en su tiempo ya que estaban
demasiado adelantados a las condiciones a las que el se refera,
mientras tanto un francs ingeniero Charles de la Poix de Frminville,
se impresion con los estudios de Taylor y le hizo propaganda que casi
l slo inici un movimiento de la administracin cientfica. Estos
estudios realizados por Frminville hicieron que las tropas americanas
construyeran rpidamente armamentos y transportes para la Primera
Guerra Mundial por lo cual se sugiri estudiar e instalar los mtodos de
Taylor.
En 1926 James D. Mooney concibi la idea de que la organizacin
empleada por todos los grandes administradores era la misma y
procedi a probarlo, su obra dio nfasis a la corriente del proceso
Fundamentos de la Administracin

administrativo. Lo que obtuvo fue un concepto de organizacin basado


en procesos escalafonados definiciones funcionales de puesto y
coordinacin fundamental, y el elemento humano de Mooney era un
estricto enfoque ingenieril a la tarea del administrador de lograr que se
hiciera el trabajo a travs de otros.
1. Escuela Cuantitativa La utilizacin de equipos mixtos de cientficos de
varias disciplinas es probablemente la caracterstica ms obvia de la
escuela cuantitativa del pensamiento administrativo Denominada
indistintamente como investigacin de operaciones, investigacin
operacional y ciencia administrativa, esta escuela consiste en unir el
conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de
un problema.
Puede unir por ejemplo, a un matemtico, un cientfico fsico, un
economista, un ingeniero y un estadstico para estudiar un problema en
digamos, administracin de inventarios. A travs del estudio de este
problema desde el punto de vista de investigacin de operaciones o ciencia
administrativa, la solucin resultante podra ser mucho mejor que la que
podra lograrse de otra manera, Es, por tanto un mtodo cientfico
utilizando todas las herramientas cientficas pertinentes que provee una
base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgi del
reconocimiento de lderes administrativos de la necesidad de equipos de
investigacin integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de
los caminos alternativos de accin.
Unos de los experimentos que utilizaban eran la probabilidad e inferencia
por la obra de H. F. Dodge y H. G Romieg ellos desarrollaron la tcnica de
inspeccin de muestras en relacin con el control de calidad y publicaron
tablas de muestreo estadstico, que aunque aceptadas lentamente al
principio son ahora comnmente utilizadas.
T. C. Fry otro ingeniero hizo otras contribuciones significativas a los
fundamentos estadsticos de la teora de colas (o lneas de espera) esto
trata acerca de los puntos de congestin y los tiempos de espera, es decir
los retardos presentados en algn punto del servicio, y la manera de cmo
eliminarlos y hacerlos menos retardados. Y Sir Ronaid Fisher que versa
sobre los diferentes mtodos estadsticos incluyendo las pruebas de Chi
cuadrado, estadstica bayesiana, teora de muestreo y el diseo de
experimentos Durante la dcada de los veinte, su obra tuvo muy poco
efecto directo sobre el pensamiento administrativo.

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ESCUELA ESTRUCTURALISTA.
CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la Teora General de la
Administracin, Mxico, ed. Mc Graw Hill, quinta edicin en
espaol 2002, pginas 354 - 385
ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizar las siguientes preguntas:
Qu significa hombre organizacional?
Cules son los mecanismos de defensa de la jerarqua y cules son
las deficiencias de la jerarqua?
Comentar los objetivos organizacionales.
ORGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA. Los orgenes de la
teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes:
La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las
relaciones humanas incompatibles entre s requiri una visin ms
amplia y ms comprensiva que abarcan aquellos aspectos
considerados por la una e ignorados por la otra, y viceversa. La teora
estructuralista pretende sintetizar la teora clsica (formal) y la teora de
las relaciones humanas (informal), inspirndose en el enfoque de Max
Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx.
La necesidad de considerar "la organizacin como una unidad social y
compleja donde interactan muchos grupos sociales" que comparten
algunos de los objetivos de la organizacin (como viabilidad econmica
de la misma), los cuales pueden ser incompatibles con otros (como la
manera de distribuir las ganancias de la organizacin) En este sentido,
la teora estructuralista estuvo ms cerca de la teora de las relaciones
humanas.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la
repercusin de stas en el estudio de las organizaciones. En las
ciencias sociales de Strauss (estructuralismo abstracto: la estructura es
una construccin abstracta de modelos para representar la realidad
emprica), de Gurvitch y de Raddiff Brown (estructuralismo concreto: la
estructura es un conjunto de relaciones sociales en un momento dado),
de KarI Marx (estructuralismo dialctico: la estructura esta constituida
por partes que, a lo largo el desarrollo del todo, se descubren, se
diferencian, de modo dialctico) y de Max Weber (estructuralismo
fenomenolgico: la estructura es un conjunto que se constituye, se
organiza y se modifica sus elementos cumplen cierta funcin bajo
Fundamentos de la Administracin

determinada relacin, lo que impide al tipo ideal de estructura retratar


fiel e ntegramente la diversidad y variacin del fenmeno real) Los
autores estructuralistas, al teorizar sobre las organizaciones, han
alterado entre el estructuralismo fenomenolgico y el dialctico,
concentrndose en el estudio de las organizaciones sociales.
Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es bastante
antiguo. Estructura es el conjunto formal de dos o ms elementos, que
permanece inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de
contenidos; es decir, la estructura se mantiene aunque se modifique
alguno de sus elementos o relaciones. La misma estructura puede ser
encontrada en algunos campos de actividad permite el reconocimiento
de las mismas estructuras en otros campos.
Mucho antes del estructuralismo, el concepto de estructura posibilit, entre
otras cosas, el surgimiento del tipo de sociedad de Max Weber y el
concepto de la Gestalt en la psicologa de la forma.
El estructuralismo se preocup exclusivamente por las "estructuras" e
ignoro otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un
mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmenos en
relacin con una totalidad, destacando el valor de posicin. El concepto de
estructura implica el anlisis interno de los elementos constitutivos de un
sistema, su disposicin, sus interrelaciones, et, permitiendo compararlos,
pues puede aplicarse a cosas diferentes. Adems de su aspecto
totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.
El estructuralismo estudia l todo y la relacin de las partes en la
constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el
aserto de que l todo es mayor que la simple suma de las partes son las
caractersticas bsicas del estructuralismo.
"El todo no es de ninguna manera la suma de las partes. Para que haya
estructura es necesario que existan otras relaciones entre las partes,
adems de la simple yuxtaposicin, y que cada una de las partes
manifieste propiedades que resultan de su dependencia de la totalidad".
Existe estructura (en un aspecto ms general, segn Jean Viet) "cuando
los elementos se renen en una totalidad y cuando las propiedades de
esos elementos dependen entera o parcialmente de esas caractersticas de
la totalidad". As, "toda modificacin de un elemento implica la modificacin

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de los otros elementos y relaciones": La teora estructuralista est


representada por grandes figuras de la administracin.

1. Las organizaciones. Constituyen la forma de institucin dominante en


nuestra sociedad. La teora estructuralista se concentra en el estudio
de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su
interaccin con otras organizaciones, a las que concibe como
"unidades sociales (o agrupamiento humanos) intencionalmente
construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos
especficos.
2. Las organizaciones se caracterizan por un "conjunto de relaciones
sociales estables creadas deliberadamente con la explcita intencin de
alcanzar objetivos y propsitos". As, "una organizacin es una unidad
social dentro de la cual las personas establecen relaciones estables (no
necesariamente cara a cara) entre s, orientadas a facilitar el logro de
un conjunto de objetivos o metas".
3. Una organizacin formal se caracteriza principalmente por las normas,
los reglamentos y la estructura adems permita reducir la
incertidumbre, obtener ventajas de los beneficios de la especializacin,
facilitar el proceso de decisin y asegurar la implementacin apropiada
de las decisiones tomadas.
4. En las organizaciones complejas es ms difcil lograr la convergencia
de esfuerzos entre las partes constitutivas (departamentos, secciones,
etc,) por que existen innumerables variables que complican bastante su
funcionamiento. Los estructuralistas dedican enorme atencin a este
tipo de organizaciones debido a los desafos que stas imponen al
anlisis organizacional.
5. El Hombre Organizacional Mientras que la teora clsica caracteriza al
homo economicus, y la teora de las relaciones humanas al "hombre
social", la teora estructuralista caracteriza al "hombre organizacional",
es decir, al hombre que desempea roles en diferentes organizaciones.
En la sociedad de organizaciones, moderna e industrializada, se
destaca la figura del "hombre organizacional": al participar
Fundamentos de la Administracin

simultneamente en varias organizaciones. Adems el hombre


organizacional necesita poseer las siguientes caractersticas de
personalidad para tener xito:
Flexibilidad. frente a constantes cambios que ocurren en la vida
moderna, as como frente a la diversidad de roles desempeados
en las organizaciones, los cuales pueden invertirse o provocar
separaciones bruscas de las organizaciones, que conducen al
establecimiento de nuevas relaciones.
Paciencia frente a las frustraciones. Para evitar el desgaste
emocional derivado del conflicto entre las necesidades
organizacionales y las necesidades individuales, cuya mediacin
se hace a travs de normas racionales escritas y exhaustivas, que
intentan cobijar a toda la organizacin.
Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al trabajo
rutinario de la organizacin, en perjuicio de las preferencias y
vocaciones personales por otros tipos de actividades profesionales.
Permanentemente deseo de realizacin. Para garantizar la
conformidad y la cooperacin con las normas que controlan y
aseguran el acceso a los cargos de carrera de la organizacin, las
cuales proporcionan recompensas y sanciones sociales y
materiales.
Las organizaciones sociales nacen de la necesidad que tiene el hombre de
relacionar su comportamiento con los comportamientos de otros, a fin de
realizar sus objetivos. Las personas desempean ciertos roles en la
organizacin social. Rol es el nombre dado a un conjunto de
comportamientos que se esperan de una persona, es la expectativa de
desempeo por parte del grupo social y la consecuente interiorizacin de
los valores o normas que el grupo, explcita o implcitamente, prescribe
para el individuo.
ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES. Los estructuralistas estudian las
organizaciones a travs de un anlisis organizacional mucho ms amplio
que cualquier otra teora anterior. Adems pretende conciliar la teora
clsica y la teora de las relaciones humanas, valindose de la teora
burocracia. Desde el punto de vista estructuralista parte de ese enfoque
mltiple que abarca:
La organizacin formal e informal.
Las recompensas salriales y materiales, as como las sociales y las
simblicas.
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Los diferentes enfoques de la organizacin.


Los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.
La diversidad de organizaciones.
El anlisis intraorganizacional y interorganizacional.

1. Enfoque mltiple: organizacin formal e informal. Los


estructuralistas ven la organizacin como una unidad social grande y
compleja, integrada por muchos grupos sociales. Una de las
contribuciones de la teora estructuralista fue, precisamente, asociar las
relaciones formales e informales dentro y fuera de la organizacin.
Adems no modifican los conceptos de la organizacin formal ni del
informal. En opinin de ellos la formal se refiere generalmente al
estndar de organizacin determinado por la administracin: el
esquema de divisin del trabajo, el poder de control, las normas y
reglamentos, el control de calidad, etc., la informal se refiere a las
relaciones sociales que se desarrollan espontneamente entre el
personal o los trabajos, adems de las formales (no slo trabajan en el
mismo equipo, sino que tambin son amigos)
2. Enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales. Los
estructuralistas combinaron los estudios de la teora clsica y los de las
relaciones humanas por que el enfoque de ambas teoras es
fragmentario y parcial. Concluyen que es tan grande el significado de
las recompensas salriales como el de las sociales, y que todo lo que
se incluye en los smbolos de una posicin (tamao del escritorio o de
la oficina, automviles de la empresa, etc.) es importante en la vida de
cualquier organizacin. Para las recompensas sociales y simblicas
sean eficientes, quien las recibe debe estar identificado con la
organizacin que las concede. Los smbolos deben ser apreciados y
compartidos por otras personas. Por estas razones, las recompensas
sociales son menos eficientes en los empleados de posicin inferior
que en los de posicin superior.
3. Enfoque mltiple: diferentes enfoques de la organizacin. Aqu en
las organizaciones pueden estudiarse desde dos concepciones
diferentes:
Modelo
Racional de Organizacional. Explican los objetivos
organizacionales para tratar de alcanzar la ms alta eficiencia, se
adecuan y distribuyen los recursos de acuerdo con el plan establecido
y se inician las acciones tal como lo determinan los planes, de modo
que los resultados coincidan con lo planeado.

Fundamentos de la Administracin

Modelo Natural de Organizacin. Es el modelo de sistema natural


busca que todo sea funcional y equilibrada, aunque puedan
presentarse disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo
fundamental que gobierna, espontnea o naturalmente, las relaciones
entre las partes y sus actividades para mantener equilibrado y estable
el sistema ante las perturbaciones provenientes del ambiente externo.

El modelo racional y el modelo natural de la organizacin.


Modelo de
organizacin

Lgica
Utilizada

Caractersticas
1.

Racional

Sistema
cerrado
2.

1.
Natural

Sistema
abierto

2.

Visin centrada solo


en los aspectos
internos del sistema,
con nfasis en la
planeacin y el
control.
Expectativas de
certeza y de
previsibilidad.
Visin centrada en el
sistema y su
interdependencia con
el ambiente.
Expectativa de
incertidumbre y de
imprevisibilidad.

Enfoques Tpicos
1.
2.
3.

1.

Administracin
cientfica de Taylor.
Teora clsica de
Fayol.
Teora de la
burocracia de Weber.

Modernas teoras de
la administracin
basadas en la teora
de sistemas.

4. Enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin. Las


organizaciones se caracterizan por la diferenciacin de poder, es decir,
por la jerarqua de autoridad. Parsons sugiere que todas las
organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que
se clasifican y categorizar para que la responsabilidad de la solucin
de los mismos se asigne a diferentes niveles jerrquicos de la
organizacin. Parsons destaca que las organizaciones poseen tres
grandes niveles organizacionales:
a) Nivel Institucional: Compuesto por los directivos o altos
funcionarios. Tambin se denomina nivel estratgico, pues se
encarga de definir los principales objetivos y estrategias de la
organizacin, y determina los asuntos relacionados con el largo
plazo y la totalidad de la organizacin. Es el nivel que se relaciona
con el ambiente externo de la organizacin.
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b) Nivel gerencial. Est situado entre el nivel institucional y el nivel


tcnico y se encarga de relacionar e integrar estos dos niveles.
Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivel
gerencial se encarga de transformaras en planes y programas para
que el nivel tcnico los ejecute. El nivel gerencial se encarga de
detallar los problemas, buscar los recursos necesarios y asignarlos
a las diversas partes de la organizacin y distribuir y colocar los
productos y servidos de la organizacin.

grupos o tipos. El anlisis organizacional se facilita utilizando topologas


organizacionales dadas por los estructuralistas Etzioni, Blaud Y Scott con
ellos sugieren tipologas sencillas y unidimensionales para analizar y
comparar las organizaciones.
Para evaluar el desempeo de las organizaciones los objetivos
organizacionales representan las intenciones de estas, y su logro
demuestra hasta que punto las organizaciones son eficaces y exitosas.
La teora estructuralista inicia los estudios ambientales relacionando a las
organizaciones con su medio ambiente. Se sealan los diversos estratos
ambientales y se definen los ambientes general y operacional. Cuando una
organizacin no funciona bien pues hay tensiones y antagonismos la
solucin es cambiar la organizacin.
ESCUELA O ENFOQUE DE SISTEMAS.

c) Nivel tcnico. Es el nivel inferior de la organizacin de la


organizacin. Tambin se le denomina nivel de operacin; all
ejecutan las tareas, se desarrollan los programas y se aplican las
tcnicas. Se encarga de la ejecucin de las operaciones y tareas, y
est orientado a corto plazo y sigue los programas y rutinas
establecidos en el nivel gerencial.
5. Enfoque Mltiple: diversidad de organizaciones. Toda organizacin,
a medida que crece, se vuelve compleja y necesita ser administrada
adecuadamente.
6. Enfoque
Mltiple:
anlisis
intraorganizacional
e
interorganizacional.
El
anlisis
de
las
relaciones
nter
organizacionales parte del supuesto de que toda organizacin funciona
con base en las transacciones con otras organizaciones, lo cual genera
una intensa interaccin entre estas. Ms aun, existe una fuerte
interdependencia entre ellas. Cada organizacin interacta con su
medio ambiente externo objeto de estudio y con las dems
organizaciones presentes en l.
Tipologa de las Organizaciones. No existen organizaciones iguales sin
embargo de acuerdo a sus caractersticas se pueden clasificar en ciertos
Fundamentos de la Administracin

CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la Teora General de la


Administracin, Mxico, ed. Mc Graw Hill, quinta edicin en
espaol 2002, pginas 570 - 601
PROPSITO GENERAL: Identificar las caractersticas y los parmetros de
los sistemas; entrada, proceso, salida, retroalimentacin y ambiente.- El
sistema abierto permite un anlisis profundo de las organizaciones.
OBJETIVO ESPECFICO:
Introducir los conceptos tpicos de sistemas y sus aplicaciones a la
administracin, principalmente el concepto de sistema abierto y de
intercambio con el ambiente.
Mostrar una visin sistemtica de las organizaciones.
Efectuar una apreciacin crtica de la teora de sistemas.
ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizar las siguientes preguntas:
Cules son las caractersticas de los sistemas?
Cules son los parmetros de los sistemas?
Qu son las fronteras o lmites?
Qu son funciones, normas y valores?

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La teora de sistemas es concebida como tal en los aos 60. Esta teora es
tomada de los trabajos realizados por el bilogo alemn Ludwing Von
Bertalanffy, es importante destacar que esta teora no busca solucionar
problemas ni tampoco proponer soluciones prcticas, solo producir
TEORAS, que pueden ser aplicadas en la practica. Los principios de dicha
teora son:
Integrar ciencias naturales con sociales. La integracin de estas nos
lleva a la creacin de sistemas. (Sistema: conjunto de cosas que
contribuyen a determinado objeto.)
Desde esta teora de sistemas se puede manejar de una manera ms
amplia, lo relacionado a las ciencias sociales.
Este bilogo (Bertalanffy) criticaba la visin de fraccionar al mundo en
diferentes arreas, no se puede ver al mundo solo desde el punto de vista
matemtico, ni solamente biolgico, ni fsico. La naturaleza no esta dividida
en ninguna de estas partes.
La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas
no pueden describirse significativamente en trminos de elementos
separados. La comprensin de sistemas solo ocurre cuando se estudian
globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.
La teora general de los sistemas se funda en tres premisas bsicas:
Los sistemas existen dentro de sistemas. Es decir = molculas dentro
de clulas, estas dentro de tejidos, estos dentro de rganos, estos
dentro de organismos.
Los sistemas son abiertos. Cada sistema recibe y descarga algo dentro
de otros sistemas, es decir un intercambio infinito.
Un sistema funciona de acuerdo a su estructura. La teora de sistemas
es tambin aplicable y comn en el enfoque administrativo, tanto que
no se ocurre pensar que es utilizado a cada momento.

todos los aspectos que afectaban al enfoque administrativo. Existen dos


tipos de sistemas:
Sistemas fsicos. (equipos, maquinarias y objetos sea elementos
reales y tangibles)
Sistemas abstractos. (conceptos, planes, hiptesis, deas, no tangibles,
no fsicos)
Los dos tipos de sistemas estn interconectados puesto que una mquina
(fsico), necesita de un programa (abstracto) De la misma forma puede
haber sistemas cerrados o abiertos.
Sistema cerrado: no hay interaccin con el ambiente que los rodea,
hermticos, no se dejan influenciar ni influyen en el ambiente ni reciben ni
dan nada. Sistema abierto: no pueden vivir aislados, tienen relaciones de
intercambio, dan y reciben.
El sistema abierto es en el cual se debe hacer nfasis, por ser el sistema
en el que por lgica se ubicara una organizacin, por ser este un complejo
de elementos en interaccin y en intercambio continuo en el ambiente por
lo cual tendr repercusiones en la teora administrativa.
La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas
vivos, destacando que la empresa aumenta de tamao por el crecimiento
de sus partes, recibe elementos y los procesa en productos o servicios.
Hay una entrada y una salida de productos, y un proceso intermedio
necesario para la vida. Es decir que la empresa reacciona frente a su
ambiente, se ajusta y se adapta para sobrevivir, cambia sus mercados,
productos, tcnicas, estructura, y la forma en la que se reproduce en
empresas subsidiarias.

Una organizacin es una estructura autnoma con la capacidad de


reproducirse, y puede ser estudiada desde el punto de vista de la teora de
sistemas, es por este hecho que es integrada al enfoque administrativo.

Caractersticas del sistema abierto:


1. El sistema abierto esta en constante interaccin con el ambiente.
2. Tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin al ambiente en
ciertas condiciones ambientales.
3. Compite con otros sistemas.

UN ENFOQUE SISTEMTICO. Tiene la funcin de representar cada


organizacin de manera comprensiva y objetiva. Por eso la teora de
sistemas penetro rpidamente en la teora administrativa, ya que integraba

Comparacin de empresas y organismos vivos:


Ingestin: las empresas compran materiales para su proceso, con el fin de
ayudar a otras funciones y as obtener dinero y mantenerse activa. Las

Fundamentos de la Administracin

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plantas y animales ingieren agua y aire para suplir otras funciones y


mantener su fuente de energa.
Procesamiento: El animal ingiere los alimentos y los transforma, los
procesa en energa, que nutren a las clulas orgnicas. En la empresa al
procesar los materiales, existe la misma relacin entre las entradas y las
salidas, y el producto de esto seria la energa necesaria para la
supervivencia de la empresa.
Reaccin ante el ambiente. El animal reacciona ante los cambios
ambientales que ocurran a su alrededor, ya sea huyendo, atacando. O
adaptndose. La empresa de igual manera reacciona ante tos cambios que
haya a su alrededor, cambiando materiales, modernizando equipo, y
mejorando el producto.
Alimentacin de las partes. Las diversas partes del organismo pueden ser
abastecidas con materiales, as como la sangre abastece diversas partes
del cuerpo. A los participantes de la empresa se le abastece con salarios y
beneficios se puede decir que el dinero es la sangre de la empresa.
Regeneracin de las partes. Las partes del organismo vivo pierden
eficiencia de no ser porque se regeneran, los miembros de la empresa
tambin deben ser regenerados, con actualizacin en los conocimientos de
los empleados etc.
Organizacin. La organizacin de las funciones anteriormente
mencionadas, requiere de un sistema de comunicaciones para el control y
toma de decisiones que asegure la supervivencia del animal y de la
empresa.
TEORA MATEMTICA DE LA ADMINISTRACIN. La teora general de la
administracin ha recibido en el transcurso de los ltimos 30 aos
contribuciones de la humanidad bajo modelos matemticos capaces de
proporcionar soluciones a los problemas empresariales ya sea en el rea
de recursos humanos como en la produccin, comercializacin, finanzas o
en la propia rea de administracin general.
La teora matemtica aplicada a los problemas administrativos es ms
conocida como investigacin operacional.
Aunque la teora matemtica no sea principalmente una escuela bien
definida (como la teora clsica o la teora de las relaciones humanas), es

Fundamentos de la Administracin

una tendencia muy amplia que se encuentra en gran nmero de adeptos y


defensores aumentan gradualmente. La teora matemtica coloca su
nfasis en el proceso decisorio.
La teora matemtica surgi con la concepcin de la investigacin
operacional en el transcurso de la segunda guerra mundial. La
preocupacin de aplicar un mtodo cientfico de investigacin y
experimentacin en el mejoramiento de los armamentos militares llev a
los aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al mbito de las
propias operaciones de guerra. Despus de 1945, la investigacin
operacional pas gradualmente a ser empleada a empresas pblicas
americanas y posteriormente a las privadas, teniendo en cuenta su xito en
las operaciones militares.
Proceso de decisiones. Es la secuencia de etapas que forman una
decisin. Constituye el campo de estudio de la teora de la decisin que se
considera como una teora matemtica. La toma de decisin puede ser
estudiada desde dos perspectivas, los cuales son: la del proceso y la del
problema.
Proceso: Es una perspectiva que se concentra en las etapas de la toma de
decisin, es decir, en el proceso decisorio como una secuencia de
actividades. Dentro de esta perspectiva, el proceso de decisiones involucra
una secuencia de tres etapas, los cuales son.
a) Determinacin de cul es el problema.
b) Cuales son las alternativas posibles de solucin.
c) Cual es la mejor alternativa para el caso.
Problema: Esta orientada hacia la solucin de problemas. No indica los
medios suficientes para la implementacin directa por su deficiencia
cuando las situaciones indefinidas demandan diferentes modelos de
implementacin.
Segn la teora de la decisin debe ser que todo problema administrativo
equivale a un proceso de decisin: las programadas y las no programadas.
Decisiones programadas
Datos adecuados.
Datos repetitivos.
Condiciones estticas.

Decisiones no programadas
Datos inadecuados.
Datos nicos.
Condiciones dinmicas.

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Certeza.

Tcnica de toma de decisin

Tipos de decisin

Decisiones
repetitivas de
rutina.
Programadas

No
programadas

3. La utilizacin de tcnicas especficas de estadsticas, probabilidad y


modelos matemticos para ayudar a quien toma las decisiones a
resolver el problema.

Incertidumbre.
Caractersticas de las decisiones
Programadas y no programada

Decisiones a
travs de
procesos
especficos
establecidos por
la organizacin.
Decisiones de
momento, mal
estructuradas y
de nuevas
polticas.

Tradicionales
Hbito.
Rutina
(procedimientos
estandarizados de
accin)
Estructura
organizacional.
(expectativas
comunes, sistemas
de objetivos, canales
de informacin bien
definidos)
Juzgamiento,
intuicin y
creatividad.
Reglas empricas.
Seleccin y
entrenamiento de
ejecutivos.

Modernas
Investigacin
operacional.
Anlisis matemtico
Modelos.
Simulacin en el
computador.

Procesamiento
electrnico de datos.

Tcnicas heursticas
de solucin de
problemas aplicadas
a. Entrenamiento
de hombres para
las decisiones.
b. Establecimiento
de programas
heursticos para
el computador.

Decisiones
tratadas por los
procesos
generales de
solucin de
problemas.
Los tipos de decisin y las tcnicas de toma de decisin.

La investigacin operacional adopta el mtodo cientfico como estructura


para la solucin de los problemas dando mayor nfasis al juicio objetivo
que el juicio subjetivo. Muchas de las definiciones incluyen tres aspectos
bsicos comunes al enfoque de la investigacin operacional para la toma
de decisiones administrativas.
1. Una visin sistemtica de problema a ser resuelto.
2. Una concordancia en cuanto al uso de mtodos cientficos en la
resolucin de problemas.
Fundamentos de la Administracin

La investigacin operacional puede ser caracterizada como la aplicacin de


mtodos cientficos, tcnicas cientficas e instrumentos cientficos o
problemas que involucran operaciones, soluciones ptimas para los
problemas.
La investigacin operacional esta relacionada con el anlisis de
operaciones de un sistema y no simplemente con un problema particular,
esta utiliza.
1. La probabilidad en el enfoque de la investigacin operacional para
decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre.
2. La estadstica en la sistematizacin y anlisis de los datos en el sentido
de obtener soluciones.
3. La matemtica en la formulacin de modelos cuantitativos.
El principal objetivo de la investigacin operacional capacitar la
administracin para resolver problemas y tomar decisiones. La
investigacin operacional se desarrolla en:
a) Formular el problema.
b) Hacer un modelo matemtico para presentar el sistema en estudio.
c) Deducir una solucin de modelo: mediante dos procesos el analtico y
el numrico.
d) Probar el modelo y la solucin.
e) Establecer control sobre la solucin.
f) Poner en prctica la solucin.
Las caractersticas de la investigacin operacional son.
1. La investigacin operacional se preocupa ms por las operaciones de
toda la organizacin que propiamente por alguna en especial.
2. Adema busca el perfeccionamiento para dar mayor seguridad a la
organizacin, a corto y largo plazo.
3. Aplica los ltimos mtodos y tcnicas cientficas.
4. Se basa en tcnicas avanzadas de anlisis cuantitativos.
5. La investigacin operacional es una investigacin en el mbito
operacional, es decir al nivel de ejecucin.

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En resumen se puede decir que la teora matemtica es relativamente


reciente en el campo de la administracin, adems la mayor rea de
aplicacin en administracin es el proceso de decisiones, sobretodo
cuando son relativamente programadas.
Algunos autores hacen nfasis sobre el enorme potencial de los modelos
matemticos en administracin. Por ltimo la investigacin operacional es
una alternativa de mtodos cuantitativos de enorme aplicacin dentro de la
administracin, a travs de varias tcnicas.
ESCUELA O ENFOQUE NEO HUMANO RELACIONISMO
CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la Teora General de la
Administracin, Mxico, ed. Mc Graw Hill, quinta edicin en
espaol 2002, pginas 128 - 170

OBJETIVO ESPECFICO:
Conceptualizar sobre la organizacin informal, sus orgenes y sus
principales caractersticas.
Delinear la influencia de la motivacin humana dentro de la
administracin.
Permitir una apreciacin crtica respecto de las restricciones,
limitaciones y distorsiones de la teora de las relaciones humanas.
ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizar las siguientes preguntas:
Cules son las necesidades humanas bsicas?
Qu significa organizacin informal?
Explicar el ciclo motivacional.
Qu es dinmica de grupos?
Administracin; AD. Direccin. MINISTER. Subordinacin u obediencia,
quiere decir el cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro. Por
consiguiente es el proceso de planear, organizar dirigir y controlar, el uso
de los recursos para lograr los objetivos.
ENFOQUES PRINCIPALES.

Fundamentos de la Administracin

1. Organizacin; es la caracterstica de toda asociacin humana cuando


se busca, un objetivo en comn. La tcnica de organizacin puede ser
descrita como la manera de correlacionar actividades funciones
especificas en un todo coordinado. De ah la importancia que asume la
coordinacin.
La estructura de organizacin se caracteriza por tener una jerarqua es
decir, una lnea de autoridad que articula las posiciones de la organizacin
y especifica quien esta subordinado a quin.
a. Presidente.
b. Director.
c. Gerente.
d. Jefe supervisor.
2. Liderazgo; Es aquel que toma decisiones a uno adversos objetivos.
Su comportamiento funciones, (planea, informa, evala, estimula). Las
funciones marcadas tienen como fin, ayudar al grupo alcanzar sus
objetivos, satisfacer sus necesidades.
3. Comunicacin; Es el intercambio de informacin en una sociedad y
constituye uno de los pilares de la experiencia humano y la organizacin
social. Ya sea oral, directa, es decir la conversacin, mensajes a distancia
mediante escritura o telfono y Internet.
4. Dinmica de grupo; personas que interactan entre s y perciben
psicolgicamente como miembros de un grupo, se comunican caro o cara
razn por la cual cada miembro influye a los dems y el es influenciado por
ellos. Su finalidad es, objetivos en comn, una estructura de
comunicaciones y una cohesin interna. Las relaciones existen entre los
miembros de un grupo, reciben el nombre de relaciones intrnsecas. La
relaciones entre dos ms grupos. El hombre como ser eminentemente
social tiene que ser social con otras personas.
Mc. Gregor, existen un conflicto bsico entre las necesidades de los
individuos y las organizaciones; ninguna puede ser satisfecha. El
administrador debe orientar sus esfuerzos en ese sentido. Propone dos
estilos uno de ellos la teora "X" dice que el individuo rehuye a las tareas y
las responsabilidades de trabajo, pero la contrapone la teora "Y" dice que
es todo lo contrario el individuo necesita desarrollar todas sus
potencialidades y motivaciones que debe satisfacer. Ya que genera un
ambiente de trabajo ms favorable para la empresa.

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Mc. Gregor compara dos estilos uno de ellos teora "X", basado en la teora
clsica se fundamenta en la administracin estricta rgida y autocrtica que
consideraba a los subordinados como medios de produccin y sometidos al
trabajar nicamente, planeados, teniendo encuentra solo los objetivos de la
organizacin. Ya que el nico estimulo era el salario. Ya que tomaba al
individuo como un inadaptado laboral
Comportamiento errneo de la teora "X".
EI hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo y
rinde el mnimo posible, a cambio de recompensas salriales o
materiales.
AI hombre le falta ambicin; no le gusta asumir responsabilidades y
prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia.
EI hombre es egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en
general, a los objetivos de la organizacin.
Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca la
seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
Su dependencia lo hace capaz de auto controlarse y auto
disciplinarse". Necesita ser dirigido y controlado por la administracin.
La teora "Y" se basa en las ideas premisas actuales, desarrolla la esencia
de crear oportunidades y liberar potencialidades, con miras al auto
desarrollo de los individuos. En los ltimos 50 aos la oposicin de la teora
"Y" a la "X" limit a las personas a realizar tareas sper especializadas y
manipuladas, por el contrario desarrollan pasividad y eliminan toda esa
carga de trabajo manipulador.
La teora "Y", desarrolla un estilo de administracin muy abierta y dinmica,
democrtica. Se caracteriza por los siguientes aspectos.
La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la
empresa son factores que estn presentes en las personas.
La tarea esencial de la administracin es crear condiciones
organizacionales y mtodos operativos para las personas puedan
alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios
esfuerzos en direccin de los objetivos de la empresa.
Segn Mc. Gregor, la teora Y se aplica en las empresas a travs de un
estilo de direccin basado en una serie de medidas innovadoras v
humanistas, entre las cuales se destacan las siguientes
Fundamentos de la Administracin

Decisin y delegacin de responsabilidades. A un fin de permitir un mayor


grado de libertad para que las personas dirijan ellas mismas sus tareas,
asuman los desafos derivados v satisfagan sus necesidades de
autorrealizacin.
Ampliacin del cargo para mayor significacin del trabajo, en lugar de la
sper especializacin y la reduccin de las tareas, la teora Y condujo a la
ampliacin del cargo a travs de su reorganizacin y extensin de las
actividades para que las personas puedan conocer el significado de aquello
que hace, y principalmente, puedan tener una idea de la contribucin de su
trabajo personal a las operaciones de la empresa como totalidad.
Participacin en las decisiones y administracin consultivas, la
administracin consultiva consiste en la concepcin de oportunidades para
que se consulten las opiniones y punto de vista de los empleados respecto
de las decisiones que sern tomadas en el nivel institucional de la
empresa.
Auto evaluacin del desempeo lo fundamental es lograr que las personas
sean animadas a planear y evaluar su propia contribucin a los objetivos
empresariales y a asumir mayores responsabilidades
MODELO MATRICIAL DE FIEDLER. Fred E. Fiedler y sus asociados
estuvieron entre los primeros en desarrollar un modelo de liderato de
contingencia. Describieron a los lderes en trminos de comportamiento
motivado de relacin o tarea. Fiedler determin el estilo de liderazgo de
una persona administrando un cuestionario que averiguaba si una persona
busca desarrollar relaciones personales favorables con los compaeros de
trabajo y est motivado slo para cumplir la tarea. Despus de estudiar
cientos de organizaciones y lderes, concluy que la efectividad del estilo
de liderazgo depende de la interaccin del comportamiento motivacional
del lder con tres variables situacionales en la organizacin las cuales son.
Relacin lder miembro
Estructura de la tarea
Posicin de poder de lder
Las relaciones lder miembro. Se refiere a la aceptacin del lder por los
miembros del grupo, sea que est basada en fuentes referentes, de pericia

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o de legtima amistad. Bsicamente, las relaciones pueden ser buenas o


malas.
La estructura de la tarea. Concierne a lo rutinario que sea el trabajo. Las
tareas altamente estructuradas y rutinarias, como las del trabajador en una
lnea de montaje o de un empleado de archivo, que tienen instrucciones
claramente definidas, paso a paso, y por lo general los empleados saben
con exactitud qu hacer. En estos casos, los gerentes tienen una autoridad
bien definida sobre el trabajador. En un trabajo no estructurado, tal como
un proyecto y las actividades administrativas, es ms difcil ejercer la
influencia del liderazgo porque con frecuencia ni el lder ni los subordinados
saben exactamente qu es lo que se va a hacer y cmo debe hacerse.
Puede haber objetivos y estrategias mltiples para alcanzar estos
objetivos, haciendo ms difcil el liderazgo directo.
La posicin de poder. Se refiere a las bases de poder legitimo coercitivo y
de recompensa a partir de los cuales un lder puede operar. Incluyendo el
poder de contratar, despedir, proveer, otorgar aumentos de salario o
suspender las recompensas, y es ms fcil ser un lder cuando la posicin
de poder es fuerte que cuando es dbil.
Aclarando estas variables Fiedler formul un modelo de ocho clulas ste
sugiere que el estilo de liderazgo ms efectivo est basado en la
combinacin de las tres variables de una situacin de trabajo
organizacional. Por ejemplo Fiedler afirma que si las relaciones lder
miembro son buenas en el contexto de una tarea muy estructurada y la
posicin de poder del lder es fuerte, entonces un estilo de liderazgo sera
el ms efectivo clula uno. Adolfo Hitler es un buen ejemplo de este tipo de
lder en la cumbre de su poder, lo que refuerza el principio de que las
malas personas pueden ser buenos lderes. Sin embargo si las relaciones
son buenas, pero la estructura de la tarea no es rutinaria y la posicin de
poder es dbil, el estilo orientado a la relacin tiene ms xito clula cuatro.
Quizs los ministros o rabinos son buen ejemplo de lderes orientados a las
relaciones en ambientes organizacionales en donde tienen buenas
relaciones, pero no una buena tarea rutinaria altamente definida o poder
para contratar o despedir a un miembro de la congregacin.
Aunque ha habido una gran cantidad de criticas en contra de la teora de
Fiedler, ste nos proporciona la nocin de que el desempeo del liderazgo
depende quizs tanto de la situacin organizacional como del individuo en

Fundamentos de la Administracin

posicin de liderazgo en consecuencia, una organizacin puede cambiar el


desempeo ya sea cambiando las preferencias motivacionales del lder o
cambiando las situaciones en la empresa.
Relaciones
lder miembro
Estructura de
tarea
Poder del lder

Buenas

Buenas

Malas

Malas

Estructurada

No
estructurada
Fuerte Dbil

Estructurada

No
estructurada
Fuerte Dbil

Fuerte

Dbil

Fuerte

Dbil

MALLA ADMINISTRATIVA. Presupone que el administrador de una


empresa siempre sta orientado hacia dos asuntos: la produccin
(resultados de las actividades) y las personales (jefes, colegas, o aquellos
cuyo trabajo l dirige. Esta malla se compone de dos ejes.
1. El eje horizontal, que representa la preocupacin por la produccin.
Es una serie continua de 9 puntos en la cual 9 indica una elevada
preocupacin por la produccin, y 1, una baja preocupacin por la
produccin.
2. Eje vertical, representa la preocupacin por la persona. Es tambin
una serie continua de 9 puntos, donde 9 es un grado elevado de
preocupacin por las personas y 1 un grado abajo.
Sus fases son:

1. Entretenimiento a travs de seminarios de


2.
3.
4.
5.
6.

laboratorios.
Desarrollo de equipos.
Reuniones de conformacin intergrupal.
Establecimiento de objetivos organizacionales.
Implementacin a travs de equipos
Evaluacin de resultados.

Desarrollo gerencial.

Desarrollo organizacional

Fase 1. Seminarios de laboratorio para todos los miembros de la


organizacin desde la alta gerencia hacia la base, con el fin de analizar la
cultura organizacional. Cada una de las funciones de la empresa es
evaluada por su equipo a travs de la Grid, en tres alternativas de;
desempeo excelente, desempeo regular, y desempeo inaceptable. El
equipo utiliza la crtica sistemtica para verificar lo que est bien y para
evaluar si es o no necesario introducir correcciones necesarias o no,
complementando el resultado de toda organizacin.

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Fase 2. Desarrollo de equipo en todas las reas de la organizacin,


partiendo de la alta gerencia, para estudiar la dinmica del comportamiento
de la organizacin. Cada miembro del equipo utiliza la malla para evaluar la
calidad y la naturaleza de la participacin (accin del equipo y de los
esfuerzos individuales), con el objetivo de localizar dificultades y verificar el
rumbo del plan de mejoramiento. En esta fase, el desarrollo del equipo
ayuda a cada uno a conocer lo que sus compaeros observan en su
comportamiento en su trabajo. Los colegas preparan una malla para cada
miembro, fortaleciendo el desempeo individual y proveyendo a cada uno
informacin y evaluacin sobre el mismo. Despus de establecer objetivos
para el desempao del equipo y los individuos, rechazando prcticas
culturales y desempeos individuales inaceptables. El equipo selecciona
cada problema grave, analiza las causas, explora posibilidades alternativas
de solucin, disea la mejor estrategia de accin y otorga responsabilidad
a cada miembro para que contribuya a la solucin y a la secuencia de los
pasos que deben darse. Esta fase eleva la participacin y el
comportamiento para aumentar la contribucin o el inters de cada
miembro.
Fase 3. Reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el
intercambio entre los grupos y mejorar la coordinacin entre ellos. Es el
desarrollo intergrupal; dado que no todos los problemas de dinmica de
comportamiento de una empresa se circunscriben a equipos naturales de
trabajo, esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades
organizadas de la empresa y enfatiza en la cooperacin y la coordinacin.
La empresa se divide en departamentos y secciones en busca de orden y
eficacia. La segmentacin crea fronteras entre las divisiones: segrega y
separa, haciendo que la coordinacin y cooperacin entre esas divisiones
sean esenciales para el logro empresarial. Con esta fase se busca
aprender cmo alcanzar el mximo de cooperacin y coordinacin mientras
se mantiene toda la eficiencia posible. Las unidades interrelacinales se
agrupan de dos en dos para identificar cual debera ser una interrelacin de
trabajo entre ellas; se verifican cuales son las barreras entre lo que debera
ser y lo que no; en estas sesiones predomina mucho las descripciones, la
interpretacin de conclusiones y las preguntas para aclarar las intenciones,
buscando conseguir un tipo de comunicacin libre que conduzca una
legitima comprensin; enseguida se establecen los objetivos que orientarn
los pasos para rectificar la situacin actual. Al completar esta fase deben
alcanzarse 4 resultados de aprendizaje:
a) Los administradores adquirirn comprensin de los estilos del
comportamiento.

Fundamentos de la Administracin

b)

Todos estudiaran, evaluaran y podrn tener oportunidad de mejorar la


calidad de su supervisin en situaciones de trabajo.
c) Todos los equipos sern estudiados, evaluados y tendrn oportunidad
de fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo.
d) Se estudiaran y evaluarn las situaciones intergrupales que exijan
cooperacin y coordinacin, y los responsables por tales situaciones
tendrn oportunidad de fortalecer la calidad y naturaleza de sus
esfuerzos.
La fase tres es una actividad que requiere tres o cuatro das.
Fase 4. Esta fase proporciona los conceptos y tcnicas de lgica
empresarial necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o
revolucionario a un modelo de desarrollo sistemtico. La lgica empresarial
es la verificacin de la historia y desarrollo de la empresa. Aqu los
miembros del equipo de la alta gerencia definen un modelo estratgico
ideal, al cual debera parecerse la empresa si esta fuera verdaderamente
excelente; los otros miembros recogen y renen datos, y hacen su anlisis
de revisin y crtica. En esta fase los miembros deben de ir hacia fuera de
la empresa para ver lo que pasa dentro de ella. Es la fase en la que la alta
gerencia define el diseo del modelo estratgico que debe seguir la
organizacin en su totalidad.
Fase 5. Para lograr esta implementacin, el equipo de alta gerencia escoge
un equipo de planeacin para cada centro de utilidades identificando, as
como el coordinador de la fase 5, que podr ser miembro del equipo de la
alta gerencia, pero debe reportar siempre ala gerencia general de la
empresa. El coordinador de la fase cinco debe ayudar a los equipos de
planeacin a organizarse y adquirir las tcnicas esenciales para estudiar la
manera como reoperara cada centro de utilidades en todos sus aspectos,
besado en los criterios del modelo estratgico ideal. La implementacin
exige que cada equipo de planeacin elabore su plan operativo, como si su
centro de utilidades fuese independiente de los dems, y que examinen
exhaustivamente cada aspecto de su actividad.
Fase 6. Evaluacin de los resultados o los cambios ocurridos para
estabilizar los objetivos organizacionales y establecer otros nuevos para el
futuro. Debe utilizarse la crtica sistemtica como una manera organizada
de evaluar y criticar el progreso, identificar las barreras que dificultan los
resultados deseados, y entrever las oportunidades de lograr mejores
resultados. Es un trabajo de crtica y evaluacin. La utilizacin sistemtica
de la conformacin de la excelencia empresarial sirve para evaluar el
desempeo y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo
obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende

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alcanzar. A travs de este enfoque, los miembros de la organizacin


mejoran el sentido de la proporcin respecto de lo que alcanzaron y de lo
que estn haciendo ahora diferente de lo que hacan antes.
Como el desarrollo es una actividad continua y sin fin, surgirn nuevos
desafos y nuevas situaciones que demandarn nuevos cambios.

9
8
7
6
5

MALLA GERENCIAL
Estilo 1.9.
Estilo 9.9.
Atencin centrada en las
La realizacin del trabajo es conseguida
necesidades de las personas, las
por personas comprometidas
necesidades satisfactorias
interdependencia surgida de un inters
generan una atmsfera agradable
comn, con el objetivo de la
y un ritmo de trabajo de
organizacin conduce a relaciones de
organizacin cordial.
confianza y respeto.
Estilo 5.5.
Organizacional si se logra el equilibrio entre la necesidad de conseguir que el
trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de la moral de las personas en un
nivel satisfactorio.

9.9 En el extremo superior derecho. Demuestra alta preocupacin por la


produccin, as como las personas. Aqu los problemas son discutidos
profunda y abiertamente para lograr la comprensin mutua y un amplio
compromiso en relacin con las conclusiones obtenidas. En el estilo 9.9 el
equipo desarrolla un inters comn por el resultado del esfuerzo. La teora
9.9 es una teora sinrgica un aumento en la produccin para realizar un
trabajo en equipo.
Estilo

Metas personales
y objetivos
empresariales

Pensamientos y
emociones

Conformismo y
creatividad

9.1

El administrador
se esfuerza por
alcanzar el xito
personal, pero no
es eficiente para
dirigir a los
empleados ni sabe
provocar
respuestas en
ellos ni como
estimular la
creatividad del
personal. Intenta
alcanzar las metas
organizacionales
empujando a los
dems o
conducindolos, lo
cual disminuye la
posibilidad de
lograrlas.

No hay
confrontacin de
ideas ni
controversia
porque este estilo
controla cualquier
conflicto y logra la
solucin
mediante la
frmula
autoritaria
obediencia.

1.9

El administrador
se esfuerza por
mantener
relaciones
humanas cordiales
y tranquilas
mientras la
empresa se vuelve
lenta e indiferente
frente a los
problemas de
produccin y las
oportunidades
reales. Prevalece
en deseo de ser
apreciado entre,
los miembros de la
organizacin, y no
el de ser eficiente.

La confrontacin
de ideas puede
moderarse
mediante la
adulacin y la
zalamera,
esperando con
paciencia que la
persona concluya
que todo est
correcto. Este
estilo produce
confianza
injustificada y
conduce a una
armona
aparente. En el
fondo, el
problema persiste
y puede
empeorar.

4
3
2
1

Estilo 1.1.
La aplicacin de un esfuerzo
mnimo para ejecutar el trabajo, es
necesaria y suficiente para
conservar la prerrogativa de
miembro de la organizacin.

Estilo 9.1.
La eficiencia en la operacin es el
resultado de distribuir las condiciones de
trabajo, de modo que los elementos
humanos interfieran en grado mnimo.

Explicacin:
9.1 En el extremo inferior derecho de la Grid. Representa una gran
preocupacin por la produccin y muy poca preocupacin por las personas
que deben producir.
1.9 En el extremo superior izquierdo. Es el estilo que hace nfasis en las
personas y se preocupa muy poco por los resultados de la produccin.
1.1 En el extremo inferior izquierdo. Casi ninguna preocupacin por la
produccin o por las personas. No son ejecutores sino znganos.
5.5 En el centro. Es el estilo de trmino medio, en el cual el administrador
adopta la actitud de conseguir resultados, pero sin mucho esfuerzo.
Representa la mediocridad.

Fundamentos de la Administracin

Dedicacin y
compromiso

Crtica y
aprendizaje

La creatividad se
limita cuando se
espera que los
hombres se
conformen, en vez
de confrontar o
comparar. El
conformismo se
logra a travs del
modelo autoridad
obediencia. La
iniciativa equivale
a insubordinacin,
la complacencia es
sumisin. No
obstante ambas
pueden ser
especiales y
originar
frustraciones que
se evidencian en la
venganza o en la
destruccin.

Algunos
miembros pueden
comprometerse
en alto grado con
la ejecucin de
las actividades;
otros pueden
experimentar
resentimientos
velados y
frustraciones.

Los jefes
ensean a los
subordinados
oralmente y
esperan que
corrijan los
errores y
aprendan a
hacer lo
correcto, sin
discutir el
problema. Es
probable que los
subordinados no
comprendan las
causas de los
problemas ni las
condiciones para
corregirlos

El conformismo
busca establecer
la mejor relacin
humana. Se evita
la discrepancia
para provocar
resentimientos.
No hay
oportunidad de
desarrollar la
creatividad.

Se mantienen
buenas relaciones
a costa de la
eficiencia
empresarial. La
organizacin da
mucho y pide
poco, la cual
produce laxitud,
que es el inverso
de la excelencia.
No se conoce el
mrito, se tolera
la incompetencia
y se disculpa la
deficiencia: Es
simplemente el
buen trato
dispensado al
personal.

El jefe aplaude
el desempeo
bueno o
mediano, pero
evita criticar
cuando el
trabajo es malo
o inaceptable.
No motiva para
mejorar el
desempeo,
apenas da la
impresin de
que aprecia el
trabajo.

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1.1

5.5

9.9

Las personas
abandonan sus
objetivos de xito
personal y, no
buscan contribuir a
la empresa ni
intentan mantener
una red de
relaciones
sociales.
Contribuyen con el
mnimo que les
permita
permanecer en la
empresa, recibir
los pagos y
usufructuar las
ganancias del
cargo y el empleo.

Las personas
buscan un trmino
medio para las
metas
organizacionales y
personales
procurando seguir
a otros y
adaptarse en ves
de seguir acuerdos
y solucin de
problemas.

En la funcin de
los objetivos
elevados al ms
alto grado: los
objetivos
empresariales se
buscan mediante
un patrn de
excelencia
administrativa. El
resultado puede
ser el logro del
xito personal y la
satisfaccin de los
administradores.

El administrador
se aparta de las
situaciones que
provocan
conflictos y se
aleja de los
asuntos que
producen
discrepancias y
controversias. Se
siente tranquilo
por no estar
involucrado en
los conflictos y
por evitar que
otros noten su
falta de
desarrollo.

El conflicto se
administra por
acomodacin. La
discrepancia se
reduce mediante
la negociacin y
se soluciona por
acomodacin.
Aqu el cambio es
evolutivo.

La discrepancia
se toma como
resultado de la
inevitabilidad de
que las personas
informadas
tengan opiniones
propias sobre qu
es lo correcto.
Las emociones
son enfrentadas
al discutirlas con
la persona
involucrada, se
permite que los
empleados
disientan que
desarrollen y
resuelvan sus

discrepancias.
El tipo de
conformismo
relacionado con
la forma y no con
la esencia de la
vida empresarial.
No hay
motivacin para
la creatividad y se
ignora la
imitacin, lo
importante son
las apariencias
externas frente a
las presiones
para logra el
conformismo.

El conformismo
organizacin
hombre, la
aceptacin ciega
del estatus, se
lleva aun tipo
imitativo. Las
nuevas ideas no
son ms que
pequeos calcos
del pasado
absoluto.

Se aprecia el
conformismo,
siempre y cuando
se relacione con
premisas vlidas
y correctas. El
conformismo con
decisiones
tomadas,
capaces de
mejorar el
crecimiento de la
empresa, es el
que motiva la
bsqueda de
soluciones
crticas e
innovadoras.

Fundamentos de la Administracin

La apata y la
indiferencia
sustituyen la
moral positiva y el
compromiso. No
existe lealtad ni
dedicacin.

Moral y el
compromiso es
poco evidente.
Las personas
adoptan una
actitud positiva
con relacin a la
empresa, se
sienten seguras y
protegidas n
contribuyen
personalmente a
su xito

La empresa
pretende que los
empleados
tengan un alto
grado de
identificacin con
las metas de
desempeo de la
organizacin, lo
cual se evidencia
en la moral
positiva y en el
compromiso
personal. Existe
lealtad y
dedicacin.

Es un enfoque
del tipo laissez
faire. El
subordinado
aprende solo, a
partir del ensayo
y error, del auto
aprendizaje.
Cada quin
debe
arreglrselas por
s mismo.

Los jefes
ensean por
medio de
sugerencias
indirectas o
evasivas. Los
jefes y
subordinados
exploran el
asunto sin
hablar
directamente.
No promueven
comprensin
real del
problema, slo
esperan
pequeos
cambios
El cambio es un
asunto de
aprendizaje.
Aprender implica
la crtica y la
comparacin y el
juzgamiento de
la evaluacin.

OTROS ENFOQUES DE LA PRCTICA ADMINISTRATIVA.


CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la Teora General de la
Administracin, Mxico, ed. Mc Graw Hill, quinta edicin en
espaol 2002, pginas 267 - 293
PROPSITO GENERAL: Mostrar los orgenes que dieron lugar a la
aparicin de la Administracin por Objetivos
OBJETIVO ESPECFICO:
Mostrar el nfasis hecho en los objetivos y resultados (fines) y
consecuentemente la bsqueda de la eficacia (optimizacin de
resultados)
Caracterizar el planteamiento estratgico y el planteamiento tctico.
Caracterizar el desarrollo de ejecutivos segn la APO.
Proporcionar una apreciacin crtica respecto de la APO.
ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizar las siguientes preguntas:
Cmo surgi la APO.?
Cules son los criterios para la fijacin de objetivos?
Qu es el planteamiento estratgico, planteamiento tctico, y planes
operacionales?
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS. La
Administracin Por Objetivos (APO) o administracin por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora
neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954, Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, public un libro en que la caracteriz por
primera vez.
La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa estadounidense
estaba experimentando fuertes presiones. Ms consciente de la prdida de
sus mrgenes de ganancias y la necesidad de reducir gastos, el
empresario de la dcada de 1950 se concentraba ms en los resultados
que en los esfuerzos superfluos y dispersores. La presin econmica de la
poca gener una administracin por presin en las empresas debido a

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que los directores de stas interpretaban como rebelda, la apata de los


ejecutivos para producir los resultados esperados. Ante tal situacin, las
empresas endurecan los controles: mayor control, mayor resistencia;
mayor resistencia, mayor control, por tal motivo fue necesario buscar una
forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin,
descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin,
proporcionar mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
CARACTERSTICAS DE LA APO. La APO es una tcnica de direccin de
actividades mediante la planeacin y el control administrativo, basada en el
principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita definir
antes qu negocio est realizado y adnde pretende llegar.
Primero se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados en
un plan a largo plazo, y los objetivos de cada gerente o departamento, con
base en los objetivos anuales de la empresa.
De este modo El desempeo proyectado de un gerente de rea debe ser
reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la
empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al
xito del negocio. El gerente de rea tiene que saber y comprender, en
trminos de desempeo, qu se espera de l en funcin de las metas de la
empresa, y su gerente general debe saber que contribucin puede exigir y
esperar de l juzgndolo de conformidad con las mismas.
La APO es un mtodo que el gerente general y el gerente de rea utilizan
para definir conjuntamente las metas y especificar las responsabilidades de
cada posicin en funcin de los resultados esperados. Al analizar el
resultado final, puede evaluarse de modo objetivo el desempeo de los
gerentes y pueden compararse los resultados alcanzados con los
resultados esperados.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el
gerente de rea. La mayor parte de los sistemas de APO utiliza el
establecimiento y fijacin de objetivos. En la mayor parte de los casos, el
gerente general hace el trabajo preliminar. Mientras que en otros, los
consultores externos hacen casi todo. La participacin de los gerentes
puede ir desde la simple presencia durante las reuniones durante las que

Fundamentos de la Administracin

puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de


planeacin del trabajo, y relativa autonoma en el desarrollo.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
El establecimiento de objetivos por niveles de gerencia, los objetivos
pueden denominarse metas, propsitos o finalidades: sin embargo, la idea
bsica es la misma: definir los resultados que un gerente deber alcanzar
en determinado cargo. La mayora de los sistemas aceptan de cuatro a
ocho objetivos para cada posicin especfica aunque, en muchos casos,
pueden existir ms objetivos.
3. Interrelacin de los objetivos departamentales. Siempre existe
alguna forma de correlacionar los objetivos de varios rganos o gerentes
involucrados, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos
principios bsicos: Los objetivos comerciales se relacionan con objetivos
de produccin.
4. nfasis en la medicin y el control de los resultados. Es necesario
medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados de la
misma manera, no podr evaluarse la consecucin de un objeto que no
puede ser controlado. La medida y el control son los dos factores que
causan mayores dificultades en la implantacin de la APO, pues si no se
puede medir el resultado, es mejor olvidar el asunto.
5. Evaluacin, revisin y modificacin continua de los planes. Casi
todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de avaluacin y revisin
regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar. Existe un ciclo tpico de la APO, que consta de las
siguientes: A partir de los objetivos generales de la empresa y de la
planeacin estratgica, se establecen los objetivos por departamento para
el primer ao, en una reunin entre el gerente de departamento y el
gerente general.
El gerente elabora un plan tctico que le permita alcanzar los objetivos
fijados para el departamento.
El ejecutivo elabora, conjuntamente con sus subordinados, los planes
operacionales necesarios para la implantacin del plan tctico del
departamento.
Los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan
continuamente con los objetivos fijados.
Se procede a revisar y reajustar los planes, en funcin de los
resultados obtenidos, o a modificar los objetivos establecidos.
En el ciclo siguiente, en una reunin entre el gerente de rea y el
gerente general, se establecen los objetivos por departamento para el
segundo ao, tomando como base los resultados del primer ao.
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Se repiten los pasos del ciclo anterior.


6. Participacin activa de los ejecutivos. Existe una gran participacin
del gerente general, que establece los objetivos, los (Vende), los mide y
avala el progreso. Este proceso, utilizado con frecuencia, es mucho ms
un control de objetivos que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff. La implantacin de la APO requiere el
apoyo constante del staff entrenando y preparando por anticipado. El
enfoque del tipo "hgalo usted mismo" no es aconsejable en la APO, pues
sta exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo cual puede hacerlo
el staff.

FIJACIN DE OBJETIVOS. En este sistema de fijacin de objetivos se


presentan caractersticas estructurales y de comportamiento.

Las caractersticas estructurales se refieren al "qu hacer".


Los gerentes fijan propsitos a largo plazo. En general, los primeros
son establecidos por los altos directivos.
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
tareas o actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar
coordinados en los respectivos niveles y rea de la organizacin.

Los objetivos ms principales o comunes en las empresas privadas son,


segn Peter Drucker y Bosco Lodi:
Posicin competitiva en el mercado.
Innovacin y creatividad en los productos.
Productividad e ndices de eficiencia.
Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros.
Tasa de dividendos o ndice de retorno del capital invertido.
Calidad de la administracin y desarrollo d los gerentes.
Responsabilidad pblica y social de la empresa.

Las caractersticas de comportamiento se refieren al "como hacer".


Se enfatiza en el comportamiento propio de los gerentes frente a las metas,
es decir, deben establecerlas y responder por la consecucin de stas. Se
hace nfasis en el auto anlisis del desempeo y el autocontrol, en relacin
con los resultados frente a las metas preestablecidas. Las desviaciones de
los resultados en relacin con las metas propuestas deben servir para auto
corregir el desempeo y, si es necesario, recibir orientacin especifica del
gerente general.
CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS. Los criterios para
seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las prioridades y
la contribucin de los resultados claves de la empresa, y son:
Buscas las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser especifico y basarse en datos concretos: qu,
cunto, cundo. Los resultados esperados deben anunciarse con
claridad, en trminos cuantificables.
Centrar los objetivos en la actualidad y no en la persona.
Desdoblar cada objetivo en metas ms pequeas.
Fundamentos de la Administracin

1.
2.
3.
4.

Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes.


Mantenerse dentro de los principios de la administracin. Concentrarse
en los propsitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades
secundarias.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe
limitar la libertad para escoger los mtodos. Debe indicar cunto se
alcanzar, pero no debe limitar la libertad.
EL objeto debe ser difcil de alcanzar, debe exigir un esfuerzo especial,
aunque no hasta el punto de ser inalcanzable.
El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio
fiscal de la empresa.
El objetivo debe tener alguna relacin con el plan de utilidades de la
empresa, que generalmente es el objetivo final.

PLANEACIN ESTRATGICA Y PLANEACIN TCTICA.


ESTRATEGIA
TCTICA
1. Se refiere a cada departamento o
Abarca la organizacin como una
unidad de la organizacin.
totalidad.
Es un medio para alcanzar objetivos 2. Es un medio para alcanzar
objetivos por departamento.
organizacionales.
3.
Se orienta a mediano plazo y a
Se orienta a largo plazo.
corto
plazo.
Es decidida por la alta Direccin de
4. Es determinada por cada gerente
la organizacin.
de departamento o unidad de la
organizacin.

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PLANEACIN
ESTRATGICA.
Formulacin
de
objetivos
organizacionales. La empresa determina los objetivos globales que
pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y la
prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.

La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto (bienes


que la empresa produce o servicios que presta) o al mercado (donde la
empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus servicios.) De
all surge la matriz producto / mercado, con varias alternativas estratgicas.

Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa. Anlisis


organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las
fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los
objetivos organizacionales, mientras que las segundas son las limitaciones
y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de teles objetivos.

DESARROLLO DE LOS PLANES TCTICOS. A partir de la planeacin


estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos, es decir,
comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones
tcticas o planes tcticos.

Este anlisis interno generalmente implica:


Anlisis de los recursos; recursos financieros, mquinas, equipos,
materias primas, recursos humanos, tecnologa, etc., de que dispone o
puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa; sus
aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo entre los
departamentos y unidades, y como se distribuyeron los objetos
organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa; con respecto a los
aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad
innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
ANLISIS DEL ENTORNO. Anlisis de las condiciones externas que
rodean la empresa y le imponen retos y oportunidades tal como:
Mercados atendidos por la empresa; sus caractersticas actuales y
tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.
La competencia; es decir, las empresas que actan en el mismo
mercado, disputndose los mismos clientes o consumidores o los
mismos recursos.
Factores externos; como coyuntura econmica, tendencias polticas,
sociales, culturales, jurdicas etc., que afecten la sociedad y las
empresas establecidas.
FORMULACIN DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS. Las alternativas
estratgicas constituyen los cursos de accin futura que la empresa puede
adoptar para alcanzar sus objetivos globales.

Fundamentos de la Administracin

MODELO DE HUMBLE.
John W. Humble define la APO como" sistema dinmico que busca
integrar las necesidades de la empresa, definir y alcanzar sus
propsitos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Planes estratgicos de la empresa.
Planes tcticos de la empresa.
Planes de cada departamento de la empresa.
Resultados de cada departamento.
Evaluacin y control de resultados.
MODELO DE ODIORNE.
1. Objetivos de la organizacin. Medidas de desempeo de la
organizacin.
2. Revisin de la estructura de la organizacin.
3. El gerente general establece objetivos y medidas para los gerentes de
rea. EI gerente propone objetivos y medidas para su trabajo.
4. El gerente general y gerentes de rea llegan a un acuerdo sobre los
propsitos y evaluacin del trabajo del gerente de acuerdo con los
objetivos. ste tiene que retroalimentarse y cambiar de acuerdo a los
cambios que se tengan que realizar.
5. Abandono de objetivos inadecuados. Retroalimentacin de resultados
peridicos frente a plazos intermedios; tambin pueden incluir nuevos
cambios.
6. Evaluacin peridica acumulativa de los resultados de los gerentes
frente a los objetivos.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin.
LA NUEVA APO, PARTICIPATIVA Y DEMOCRTICA. La APO vivi un
periodo de apogeo y luego perdi importancia debido a tres aspectos:

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1. Exceso de reglamentaciones y papeleo. La APO se burocratiz


demasiado en las grandes organizaciones.
2. Autocracia e imposicin. La APO se volvi sinnimo de jefes
autoritarios que imponen objetivos exagerados a los subordinados.
3. Motivacin
negativa.
Los
objetivos
exagerados
impuestos
autoritariamente generan tensiones y angustia en los subordinados, en
vez de motivarlos para lograr las metas y los resultados. Casi siempre,
los objetivos organizacionales no guardan relacin con la consecucin
de los objetivos individuales.
Recientemente, la APO resurgi con gran fuerza y nuevas caractersticas:
moderna, amigable, democrtica y participativa. Esta renovada APO es la
base de nuevos esquemas de evaluacin del desempeo humano y de
renumeracin flexible y, sobre todo, permite hacer compatibles los objetivos
organizacionales con los de las personas. Dentro de la nueva concepcin,
la APO presenta la siguiente clasificacin.
Se renen el gerente general y el gerente de rea para discutir
negociar y formular conjuntamente los objetivos de desempeo de este
ltimo. Ambos negocian los objetivos, las metas y los resultados. La
formulacin de objetivos es consensual y participativa.
El gerente general se compromete a brindar apoyo, orientacin y
recursos al gerente de rea para que trabaje con eficiencia en la
consecucin de los objetivos. El gerente exige resultados y proporciona
los medios y recursos (entrenamiento, equipos etc.) para que este
pueda alcanzarlos.
El gerente de rea (subordinado) comienza a trabajar por el logro de
las metas y recibe los medios y recursos necesarios para alcanzar los
objetivos.
El gerente general y el gerente de rea se renen con periodicidad
para evaluar conjuntamente los recursos y la consecucin de los
objetivos.
Con base en la evaluacin conjunta, se reanuda el proceso: se
revalan o redimensionan los objetivos, as como los medios y recursos
disponibles.
Los programas ms exitosos de la APO comprenden los siguientes
aspectos.
nfasis consciente en la formulacin de objetivos por consenso.

Fundamentos de la Administracin

Interaccin y retroalimentacin frecuente entre subordinados y


superiores, en cuanto al progreso frente a los objetivos, la superacin
de obstculos o la necesidad de revisar los objetivos.
Oportunidad de participacin, aunque las decisiones finales se tomen
en la cpula de la organizacin.

No obstante, debe tenerse en cuenta que todas las criticas expuestas son
consecuentemente de los abusos y la mala interpretacin de la APO. Su
aplicacin a la ligera, sin la debida preparacin de las polticas y del
personal, puede conducir a resultados desastrosos. En buenas manos, y
dependiendo del tipo de organizacin, la APO pueda llevar a la empresa a
una eficiencia sin precedentes.
PROCESO ADMINISTRATIVO
1. PLANEACIN.
1.1

Conceptos Generales. La planeacin reduce la incertidumbre al


obligar a los administradores a ver hacia el futuro, anticipar los
cambios, considerar el impacto del cambio y desarrollar las respuestas
adecuadas. Aclara las consecuencias de las acciones que se pueden
tomar en respuesta al cambio.

La planeacin est compuesta de numerosas decisiones orientadas al


futuro. Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una
inversin en el futuro. Algunos la han expresado como descubrir cosas hoy
para poder tener un futuro maana.
Ciertos objetivos se alcanzan relativamente con poca planeacin, algunas
tareas se han vuelto bastante complejas, en donde se halla involucrada
ms tecnologa y ms personas desean estar informadas participando en lo
que se va a hacer, por esa razn, la planeacin se ha convertido en una
necesidad.
Ventajas de la planeacin La planeacin formal que deben estimular a
todos los gerentes de todos los niveles de cualquier organizacin para
dedicar ms tiempo y esfuerzo en esta vital funcin administrativa.
1. Requiere actividades con orden y propsito. Se enfocan todas las
actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia
efectiva de los esfuerzos.

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2. Seala la necesidad de cambios futuros. La planeacin ayuda al


gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos
clave para posible participacin.
3. Contesta a la pregunta "qu pasa s". Se puede construir modelos
computacionales para procesar las respuestas posibles, o se emplea la
intuicin, enfoques de contingencia el criterio, o "estudios de la
situacin".
4. Proporciona una base para el control, que se ejecuta para cerciorarse
que la planeacin est dando los resultados buscados.
5. Estimula la realizacin. Indicar los resultados deseados y cmo
alcanzarlos, es una fuerza positiva hacia la buena administracin.
6. Obliga a la visualizacin del conjunto. Se reduce el aislamiento y la
confusin. Se obtiene una identificacin a los problemas y las
potencialidades de la empresa en general.
7. Aumenta y equilibra la utilizacin de las instalaciones para un periodo
dado. De la misma manera, se equilibran las actividades tanto en
cantidad como en oportunidad.
8. Ayuda al gerente a obtener una direccin confiada y agresiva evitando
que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.
Desventajas de la planeacin
1. La planeacin est limitada por la exactitud de la informacin y de los
hechos futuros. Ningn gerente es capaz de pronosticar en forma
completa y exacta los sucesos del futuro. Las condiciones del plan
pueden cambiar en forma significativa.
2. La planeacin cuesta mucho. Se argumenta que el costo de la
planeacin excede a su contribucin real. La planeacin justifica su
existencia; la cantidad y extensin de las actividades de la planeacin
estn de acuerdo con las circunstancias.
3. La planeacin tiene barreras psicolgicas. Creen que la planeacin
tiende a acelerar el cambio y la inquietud.
4. La planeacin ahoga la iniciativa. En vez de ayudar, la obstaculizan.
Hay elementos de verdad en estos argumentos, pero los planes ms
efectivos dan cierto grado de elasticidad e interpretacin en su
aplicacin.
5. La planeacin demora las acciones. No puede perderse un tiempo
valioso reflexionando sobre la situacin y diseando un plan. Iniciar un
curso de accin sin prestar cierta atencin a los resultados deseables
es insensato.

Fundamentos de la Administracin

6. La planeacin es exagerada por los planeadores. Se gastan mucho


tiempo y dinero reuniendo informacin y seguimientos al parecer
interminables de los resultados.
7. La planeacin tiene limitado valor prctico. Algunos afirman que la
planeacin no slo es demasiado terica, sino que son ms prcticos
otros medios.
1.2

Determinacin de objetivos deseables. Un objetivo administrativo es


la meta que se persigue en un mbito definido y sugiere la direccin a
los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye
cuatro conceptos; 1 Meta: No habr de confundirse una meta con el
rea general de las actividades deseadas l hacerlo debe ponerse
nfasis en los medios, no en el objetivo. 2 mbito: El mbito de la
meta que se persigue est incluido en la declaracin de los lmites o
restricciones prescritos que debern observarse. 3 Carcter
definitivo: Asimismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los
propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen
poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias
interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio.
4 Direccin: Est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que
se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos
posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin
proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que
deben formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la


administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Se
debe revisar peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego
determinar si la accin que se sigue est en verdad contribuyendo al logro
de esas metas. Tal prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen
muchos miembros de la administracin y sus subordinados para saber
cules son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como
para sus asociados, ponindolos al da, y usndolos con eficacia en su
trabajo administrativo. El xito de compaas prsperas es su habilidad
para fijar y actualizar constantemente los objetivos en todos los niveles de
la organizacin.
1.3

Objetivos posibles. En toda organizacin hay muchos objetivos,


algunos son comunes a todas las organizaciones:
1. Proporcionar buenos productos y servicios.

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2. Estar adelante de la competencia.


3. Crecer.
4. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los
costos.
5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
8. Desarrollar el comercio internacional (cada vez ms comn hoy en da,
para la mayora de empresas)
1.4

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Anlisis de recursos para la obtencin de objetivos. Estas


categoras, a su vez, pueden sugerir reas clave especficas para las
cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de
su realizacin. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric
Company identifican ocho reas que son vitales en el mantenimiento y
progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa.
Estas reas clave de resultado son:
Rentabilidad.
Posicin en el mercado.
Productividad.
Liderazgo del producto.
Desarrollo del personal.
Actitudes de los empleados.
Responsabilidad pblica.
Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar
los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos
administrativos de la compaa. Las metas a corto plazo por lo general son
a un ao o menos. Las metas a mediano plazo por lo general son de uno a
cinco aos, y los objetivos a largo plazo son ms de los cinco aos.
1.5

Concepto de estrategia y tctica. Los planes estratgicos y tcticos


difieren en tres sentidos bsicos: su marco de tiempo, su intencin, y
objetivos de la organizacin.

1.5.1 Planes estratgicos: Abarcan a toda la organizacin, establecen


objetivos generales y la posicionan segn su entorno. Mueven los
esfuerzos de la organizacin por alcanzar sus metas. Estos planes se
filtran hacia abajo por toda la organizacin y sirven de fundamento para los

Fundamentos de la Administracin

planes tcticos. Suelen abarcar un plazo de tiempo ms largo,


generalmente cinco aos o ms, abarcan un campo ms amplio y tratan
menos con lo especfico. Se incluyen objetivos formulados por la Direccin
General.
1.5.2 Planeacin estratgica a largo plazo: La planeacin estratgica
no pronostica el futuro, pero para un gerente puede:
(1) Ayudar a enfrentarse con efectividad a las contingencias futuras.
(2) Proporcionarle una primera oportunidad para corregir errores
inevitables.
(3) Ayudarlo a tomar decisiones respecto a las cosas adecuadas en el
momento adecuado.
(4) Se enfoca en las acciones que se deben tomar para dar forma al futuro
segn se desea.
La planeacin estratgica principia haciendo preguntas respecto al
propsito y a las operaciones a que est dedicada la empresa. Las
respuestas a estas preguntas ayudan a los gerentes de una empresa a
tomar un punto de vista crtico sobre lo que se est haciendo, a decidir lo
que deba retenerse y qu habr de agregarse, y a poner estos
pensamientos e ideas en sus planes. Es un auto examen total respecto a
las metas y a los medios para su realizacin, de manera que se d a la
empresa tanto direccin como cohesin. La planeacin estratgica consiste
en seis pasos:
(1) Determinar los objetivos: Es importante que se planteen los objetivos
para alcanzar las metas que se ha propuesto la empresa.
(2) Reunir y analizar informacin: Se debe identificar las fuentes de
informacin realmente importantes para rpido acceso de la
informacin confiable para ayudar a evaluar lo factible de varios
objetivos. Las fuentes de informacin ms importantes para la
planeacin y decisin son:
1. Otros hombres de negocios.
2. Contadores.
3. Proveedores.
4. Asociaciones industriales.
5. Revistas industriales.
6. Clientes.
7. Abogados.
8. Representantes de los fabricantes.
9. Banqueros.

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10. Distribuidores.
(3) Evaluar las dimensiones estratgicas del entorno que afecta a la
organizacin: El entorno de una empresa incluye muchos factores
como; la competencia, las influencias tecnolgicas, sociolgicas y
polticas. La competencia, es de especial importancia para las
empresas, incluye la identificacin de los competidores, su nmero y
sus caractersticas.
(4) Conducir una auditoria de los recursos de la empresa: Las fuerzas
y debilidades de una empresa son en relacin con el entorno en el cual
opera la empresa. Esto se aplica no slo a las condiciones actuales,
sino tambin a las futuras condiciones externas. Toda compaa debe
analizar seriamente sus fuerzas y debilidades administrativas en las
reas operativas.
(5) Establecer las alternativas estratgicas para cursos de accin:
Existen cuatro estrategias generales que una empresa puede tener en
sus reas operativas; Crecimiento. Economa. Estabilidad. Liquidacin.
Se puede combinar cualquiera de las tres primeras.
(6) Elegir una alternativa estratgica que perseguir y poner en
prctica: La eleccin de una estrategia que satisfaga los objetivos de
la alta direccin debe contener lo siguiente:
1. Percepcin administrativa de la dependencia externa.
2. Actitud administrativa hacia el riesgo.
3. Conciencia administrativa de las estrategias pasadas.
4. Relacin administrativa de poder y estructura organizacional.
1.5.3 Planeacin tcticas: A veces llamados planea operativos,
especifican con detalle la forma de alcanzar los objetivos generales de la
organizacin. Suelen alcanzar plazos ms cortos (planes diarios,
semanales, mensuales) Trabajan con objetivos ya establecidos y describen
la forma de cmo alcanzarlos.
La planeacin tctica apoya a la planeacin estratgica proporciona un
plan que se relaciona con el futuro de la empresa. Por la experiencia
prctica es razonable que no todo resulte segn lo planeado. Por medio de
la planeacin estratgica y tctica, es posible que los empleados entiendan
las diversas actividades de la compaa y cmo sus trabajos individuales
se relacionan con los objetivos generales, al crecimiento, direccin y
carcter lucrativo de la firma. La planeacin tctica identifica las principales
actividades requeridas para alcanzar los objetivos estratgicos. Las
posibles tareas podran incluir:

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(1) Adquirir un compromiso adecuado.


(2) Construir una adicin a las plantas actuales.
(3) Rearreglar las mquinas y el equipo en las plantas actuales e instalar
nuevo equipo de produccin en el espacio disponible.
(4) Ampliar la compra de componentes en fuentes externas.
El mejoramiento de las utilidades en una lnea de productos en particular
durante uno o tres aos (planeacin de las utilidades) o programar las
relaciones trabajo tiempo para los procesos de produccin (planeacin del
programa) son ejemplos adicionales de la planeacin tctica.
Despus que se han formulado las tareas para cada opcin principal, se
elabora una lista de las varias tareas por unidad principal de la
organizacin de la compaa. Por lo general resulta obvio que al ejecutar
las tareas necesarias ciertas unidades tendrn mucho ms trabajo que
otras. Debe decidirse sobre los cambios, adiciones y sustracciones
necesarias de empleados, y debe hacerse la distribucin de fondos y
tiempo. El tiempo por lo general es ms corto. Por esa razn tiene que ser
distribuido. Las restricciones de tiempo pueden limitar el nmero de tareas
planeadas.
Deben incluirse algunos medios de medicin aceptables en todo plan
tctico, y es importante establecer tales mediciones por anticipado. Los
dispositivos para medir variarn de acuerdo con la naturaleza de la accin
que se mida. Sin embargo, todas deben ser cuantitativas y tan exactas
como sea posible.
1.6

Macroacciones, acciones y micro acciones. El principal objetivo de


todas las empresas, es obtener un beneficio financiero. No todas las
empresas estn interesadas en obtener beneficios. Por ejemplo, las
iglesias, los hospitales, las escuelas, las instituciones caritativas y las
agencias gubernamentales no estn bsicamente interesadas en la
realizacin de utilidades. Las empresas no lucrativas por lo general
confan en donaciones, fundaciones, ingresos por campaas para
reunir fondos, disminucin de impuestos que son necesarios para
mantener la empresa en marcha.

El objetivo administrativo bsico en tales empresas es proporcionar un


servicio que sea til y socialmente deseable. Sin embargo, la clase de

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servicios que prestan estas empresas y lo bien que lo hagan son factores
de importancia al determinar la cantidad de apoyo financiero que logran.
El que un gerente comercial busque una utilidad depender de los valores
y objetivos de la empresa. Las utilidades pueden considerarse como una
meta indirecta, un subproducto posible y deseable de otros esfuerzos
directos. Las utilidades son el eslabn final de una larga cadena de eventos
interrelacionados.
Las utilidades son importantes para la empresa comercial, a corto y largo
plazo, con el fin de pagar un rendimiento razonable a los propietarios por
los riesgos asumidos. Se requiere realizar cuantiosas utilidades para
continuar ofreciendo un producto o servicio, para contribuir a la comunidad.
Los objetivos empresariales deben elaborarse con gran cuidado. Tienen
una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las
siguientes orientaciones:
1. Los objetivos son el resultado de la participacin de los empleados que
estn cerca de la problemtica, y conocen mejor lo que puede
realizarse. Quien ayuda a formular los objetivos tienen un fuerte
compromiso por alcanzarlos.
2. Los objetivos generales de una empresa deben apoyar los objetivos
particulares de la empresa. Los objetivos han de ser congruentes en
una organizacin.
3. Los objetivos deben tener cierto "alcance". La mayora de las personas
se sienten ms satisfechas y trabajan mejor cuando existe un reto
razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin de
logro.
4. Los objetivos deben ser realistas. No deben plantearse demasiados
objetivos en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo
sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una
descripcin larga y detallada pronto se olvida.
5. Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. Se
debe revisar peridicamente los objetivos, tomar la decisin de
continuar con el mismo o cambiarlo. En estos tiempos de cambios
rpidos, el no ponerlos al da, o la falta de innovacin es una seal de
peligro para la administracin.
6. El nmero de objetivos establecidos para cada miembro de la
administracin debe ser limitado. Cuatro o cinco objetivos para cada
integrante es el mximo.

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7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo a su importancia.


Estableciendo prioridades, dando un valor a cada objetivo. Es por
naturaleza humana el demorar el trabajo en los objetivos ms difciles y
sentir satisfaccin realizando los menores, fijando prioridades en los
objetivos y revisndolos peridicamente se puede combatir esta
tendencia.
8. Los objetivos deben estar en equilibrio con la empresa. Varios objetivos
no apuntarn en conjunto al exceso de cualquier condicin. El objetivo
de desarrollo administrativo debe estar en equilibrio con el objetivo de
crecimiento y de utilidades, de la organizacin en general.
1.7
1.
2.

3.

4.

1.8

Asignacin de recursos. La administracin por objetivos puede


dividirse en cuatro clasificaciones:
Las metas primarias; estn relacionadas con la compaa, no con un
individuo.
Los objetivos secundarios; ayudan a realizar los objetivos primarios,
identifican los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la
economa en el desempeo del trabajo de los miembros de la
organizacin. Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de
naturaleza impersonal.
Los objetivos individuales; son personales par los miembros de la
organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Los
objetivos individuales son econmicos (dinero, necesidades
materiales), psicolgicos (status reconocimiento), o recompensas no
econmicas para el uso de los recursos personales de tiempo,
habilidad y esfuerzo.
Los objetivos sociales; son las metas de una organizacin para la
sociedad. Se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
requerimientos establecidos por la comunidad, se refieren a la
seguridad, prcticas laborales, reglamentacin de precios, evitar la
contaminacin ambiental, ampliar el mejoramiento social, fsico y
cultural de la comunidad.
Asignacin de tiempos. Un punto importante de toda planeacin es
el tiempo, los planes con respecto al tiempo es clasificarse
convenientemente, abarcando planes a plazos corto e intermedio (de
uno a cinco aos), y a largo plazo, de ms de cinco aos. La longitud
de un periodo de planeacin es en funcin de la produccin de la
empresa, de la fluctuacin de las ventas, del servicio otorgado y la

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1.

2.

3.

4.

1.9

decisin de los gerentes. El tiempo en la planeacin ha dado origen a


conceptos bsicos:
La planeacin ser anterior a la ejecucin de la accin. Con frecuencia,
se realizan actividades antes de la accin adecuadamente planeada.
La justificacin es que no hay tiempo suficiente para hacer planes o
que la accin necesita emprenderse de inmediato.
Existe el tiempo adecuado para las acciones. Esto depende del
objetivo que se busca, de las condiciones del entorno interno y externo,
s es favorable a la meta, y de la actitud de los empleados hacia el
plan. Puede anticiparse los cambios programndose para el futuro. La
planeacin ayuda a descubrir las oportunidades del presente y del
futuro.
El tiempo y las fases, forman parte de muchos planes. Las fases
identifican los periodos sucesivos de tiempo para que se lleven a cabo
las actividades fijadas por el plan. Con el uso de las fases, un plan
complejo puede reducirse a una sencilla serie de acciones, cada una
de las cuales se entiende con facilidad y se maneja con efectividad.
El tiempo del plan debe ser largo para cubrir los compromisos
administrativos involucrados. Otra forma de expresarlo es hablar de
"costos de recuperacin". Qu tiempo tomar recuperar la inversin
descrita en el plan? La respuesta se tiene en la planeacin, la que
incluye el tiempo suficiente para dar respuesta a la erogacin
monetaria involucrada.
Instrumentos computarizados para control de planeacin. Los
paquetes de programas de computadora ayudan a planear y controlar
el proceso de produccin de cada una de las fases. Algunos de los
ms comunes son:

El mtodo del camino crtico (CPM, Critical Path Method): El mtodo


del CC es una herramienta que facilita la funcin de planeacin. Un
proyecto est formado por un objetivo y el conjunto de actividades que
deben realizarse para lograrlo. Es necesario conocer, la lista de
actividades, las fechas de terminacin, el tiempo necesario para realizarlas,
su interdependencia y la secuencia u orden de ejecucin. Lo anterior
constituye las caractersticas del proyecto. El mtodo del CC consta de dos
partes: la construccin de la grfica del proyecto y el clculo del camino
crtico y de los tiempos libres de las actividades.

Fundamentos de la Administracin

De esta forma, a travs del camino crtico se determina el tiempo ptimo


para realizar un proyecto mediante la determinacin de las actividades que
pueden realizarse simultneamente, los mrgenes de holgura y las
actividades crticas o de mayor relevancia. Las ventajas del mtodo del
camino crtico son:
Permite tener una grfica que seala la secuencia y la relacin entre
las actividades.
Se determina el tiempo necesario para terminar el proyecto, as como
el tiempo de holgura de actividades, lo cual facilita la toma de
decisiones para reducir los costos del proyecto, mejorando el uso de
los recursos.
Sirve para controlar un proyecto, ya que, conforme se ejecutan las
actividades, podemos hacer la grfica de las actividades pendientes de
realizar y calcular el nuevo camino crtico.
Conocer cules son las actividades crticas, facilita la administracin
del proyecto y el anlisis de las actividades verdaderamente
importantes, considerando la duracin del proyecto. De este modo se
evita acelerar actividades "no crticas" que no colaboran a la reduccin
del tiempo de terminacin del proyecto.
PERT: (siglas del trmino ingls Program Evaluation Review Technique) es
una extensin lgica de la famosa grfica de Gantt. Con frecuencia
conocida como tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT), y
en sus aspectos esenciales como mtodo de la ruta crtica (CPM), esta
tcnica de planeacin y control tiene un amplio potencial de uso en muchas
aplicaciones.'
Sin embargo, PERT y sus diversas modalidades, como Pert / costo, tienen
un considerable potencial para su uso en muchos aspectos de la
planeacin y el control de operaciones.
Programacin lineal: Es una tcnica que sirve para determinar la
combinacin ptima de recursos limitados a fin de obtener la meta
deseada; es una de las aplicaciones ms exitosas de la investigacin de
operaciones. Se basa en la suposicin de que exista una relacin lineal o
de lnea recta entre las variables y que pueden determinarse los lmites de
las variaciones. El desarrollo de la programacin lineal para la
administracin se le atribuye al matemtico George Dantzing, quien
present, en 1947, su mtodo simplex.

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La programacin lineal es similar a muchos de los mtodos matemticos


para la resolucin de problemas, ya que su primer paso es elaborar un
modelo del problema por resolver. La eficacia de esta tcnica depende de
que el modelo planteado se aproxime razonablemente a las condiciones
reales, slo as el resultado ser una buena solucin del problema real.
Esta tcnica es particularmente til cuando los datos de los insumos
pueden ser cuantificados y los objetivos estn sujetos a una medicin
definitiva. Se aplica en reas como: planeacin de la produccin, tiempos y
rutas de embarques, clculos de produccin y almacenamiento para
conseguir los costos globales ms bajos, incluyendo los costos de
transporte.
La programacin lineal debe utilizarse en la resolucin de problemas que
presenten las siguientes caractersticas:
Variables de decisin. Existe la posibilidad de determinar los valores
numricos para dos o ms de stas. Las variables de decisin son
factores que se encuentran bajo el control de quien toma la decisin y
si ste se modifica, tienen como efecto diferentes resultados.
Funcin objetivo. Es una ecuacin matemtica que permite medir el
resultado de cualquiera de las alternativas propuestas.
Objetivo. El propsito es encontrar los mejores valores para las
variables de decisin, es decir, aquellos valores que produzcan el valor
mximo (o el mnimo) para la funcin objetivo.
Restricciones. Los valores que pueden darse a las variables de
decisin estn restringidos, limitados o constreidos; no existe
completa libertad de eleccin en la prctica. Los valores permitidos o
factibles para las variables de decisin estn definidos por ecuaciones
variables de restriccin.
Tasa interna de retomo (TIR): Es un ndice de rentabilidad que se define
como la tasa de inters que reduce a cero el valor presente de los flujos de
efectivo neto. Lo anterior significa que en la tasa interna de retorno, el valor
presente de los ingresos es igual al valor presente de los gastos. El criterio
de la tasa interna de retorno establece que una inversin se acepta si su
TIR es superior al costo de capital para la empresa. Cuando se contemplan
diferentes proyectos de inversin, se elige aquel que tenga la mayor tasa
interna de retomo. El clculo de la tasa interna de retorno vala el proyecto
de inversin con la tasa de inters del costo de capital. Si con el clculo

Fundamentos de la Administracin

anterior, el valor presente neto es positivo, se incrementa la tasa de inters


del clculo, hasta acercarla lo ms posible a cero.
CAD CAM: Una de las aplicaciones ms tiles es el diseo asistido por
computadora. CAD (Computer Assisted Design) son las siglas de Diseo
Asistido por Computadora en ingls y CAM (Computer Assisted
Manufacture), Manufactura Asistida por Computadora. A travs de estos
paquetes se disean y manipulan los factores de la produccin. Mediante
el CAD es posible preparar el diseo del producto, y las instrucciones para
la fabricacin se envan directo a la fbrica; con el CAM se planifica el
proceso y las trayectorias de la maquinaria y de la herramienta, ya que
stas son controladas a travs de la computadora.
El diseo y la manufactura del producto han cambiado demasiado en los
ltimos aos, en gran medida debido a la aplicacin de la tecnologa
computarizada. El diseo asistido por computadora (CAD), la manufactura
asistida por computadora (CAM) y el protocolo de automatizacin de la
manufactura (MAP Manufacture Automatized Production) son solamente
algunas de las piedras angulares de la fbrica del futuro.
El sistema CAM incluye el uso de la computadora para ayudar a vigilar y
controlar el equipo, en las diversas fases de la produccin. Cuando est
unido al diseo asistido por computadora (CAD) en una manufactura
integrada por computadora (CIM), recibe tambin el nombre de CAD CAM.
Los diseos CAD CAM ayudan a los ingenieros a disear productos mucho
ms rpido que con el enfoque tradicional de papel y lpiz. stos se
tomarn cada vez ms importantes ya que los ciclos vitales de los
productos se estn reduciendo.
Ingeniera del valor: Un producto puede ser mejorado y su costo reducido
por medio de la ingeniera del valor, que consiste en analizar la operacin
del producto o del servicio, estimar el valor de cada operacin e intentar
mejorar la operacin tratando de mantener los costos bajos en cada etapa.
Para efectuarla, se sugieren los siguientes pasos:
Dividir el producto en partes y operaciones.
Identificar los costos de cada parte y operacin.
Identificar el valor relativo de la contribucin de cada parte final.
Encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos que parezcan
tener un costo alto y poco valor.
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Planeacin y control de inventarios: Son actividades que determinan


qu bienes y servicios se generarn, en qu cantidades y cundo. El
diagrama de la produccin y el control de inventario es un diagrama de flujo
que contiene las principales actividades que se realizan en esta rea. Inicia
con pronsticos de la demanda que constituye el fundamento del plan de
produccin. El plan maestro de produccin establece las necesidades
especficas de materiales y de capacidad de almacenaje.
Sistema del inventario justo a tiempo: La elevada productividad en
Japn se debe a la cultura de Calidad Total y a las reducciones en costos
que se logran a travs del mtodo de inventario justo a tiempo. Esto
significa que el proveedor entrega los componentes y las partes a la lnea
de produccin "justo a tiempo" para ser ensamblados. Este mtodo
tambin se conoce como inventaro cero y produccin sin inventaro. Para
que el mtodo justo a tiempo funcione, deben cumplirse diversas
condiciones:
Los proveedores deben proporcionar insumos de alta calidad y con
puntualidad, pues los insumos defectuosos pueden detener la lnea de
produccin. Es necesario capacitar a los proveedores.
Mantener relaciones estrechas y una firme cooperacin con los
proveedores.
Preferentemente, los proveedores deben estar ubicados cerca de la
empresa y contar con sistemas de transporte confiables.
2. ORGANIZACIN.
2.1

Conceptos Generales. Una organizacin es la coordinacin de


diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de
efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

Este concepto utiliza la nocin tradicional de divisin del trabajo al referirse


a las diferentes actividades y a la coordinacin existente en la organizacin
y se refiere a las personas como contribuyentes a las organizaciones, en
lugar de estar ellas, las personas, totalmente en las organizaciones. Las
contribuciones de cada participante a la organizacin varan enormemente
en funcin no solamente de las diferencias individuales, sino tambin del
sistema de recompensas y contribuciones para la organizacin.

Fundamentos de la Administracin

Toda organizacin acta en determinado medio ambiente, su existencia y


supervivencia dependen de la manera como ella se relaciona con ese
medio. As, ella debe ser estructurada y dinamizada en funcin de las
condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que ella opera.
2.2

Principios de seleccin, ordenacin y jerarquizacin.

1. Seleccin: Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las


tareas y de las personas para aumentar la eficiencia

2. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del


escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.

3. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden


material y humano.
2.3

Concepto de autoridad. La autoridad se refiere a los derechos en


cuanto a la posicin administrativa para dar rdenes y para que los
dems las obedezcan. La autoridad era el concepto principal
concebido por los autores clsicos, lo consideraban el "pegamento"
que conservaba unidas a las organizaciones. Tena que delegarse a
los administradores subordinados, para lo cual se les otorgaba ciertos
derechos, pero al mismo tiempo contaban con ciertos lmites
prescritos.

Cada posicin administrativa cuenta con derechos inherentes especficos


que los involucrados adquieren por el rango de posicin o ttulo. La
autoridad se relaciona con la posicin de alguien en una organizacin e
ignora las caractersticas personales del administrador individual. No tiene
que ver en forma directa con el individuo.
La expresin "el rey ha muerto, viva el rey", ilustra este concepto. La
persona que se convierte en rey adquiere los derechos inherentes a la
posicin de rey. Cuando queda vacante una posicin de autoridad, la
persona que dej la posicin ya no cuenta con autoridad. La autoridad
permanece con la posicin y su nuevo ocupante.
Cuando delegamos autoridad, debemos asignar la responsabilidad, es
decir que, cuando alguien goza de derechos, asume una "obligacin" en
correspondencia. Asignar autoridad sin responsabilidad crea oportunidades
para que se den situaciones de abuso y nadie debe hacerse responsable
por algo sobre lo que no tiene autoridad.

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Existen diferentes tipos de relaciones de autoridad? Los autores clsicos


distinguieron dos formas de relaciones de autoridad: la autoridad lineal y la
autoridad staff. La autoridad lineal es la autoridad que permite a un
administrador dirigir el trabajo de un empleado. Es la relacin de la
autoridad del empleador empleado que se extiende del nivel superior de la
organizacin al escalafn ms bajo siguiendo lo que se denomina como
cadena de mando.

2.4

Al actuar como vnculo en la cadena de mando, un administrador con


autoridad lineal tiene derecho a dirigir el trabajo de los empleados y a
tomar decisiones sin consultar a otros. Por supuesto que en la cadena de
mando cada administrador est sujeto a la direccin de su supervisor.

Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva.


Cada cargo tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecutan
determinadas tareas especficas.

Algunas veces el trmino lineal se usa para diferenciar a los


administradores de lnea de los administradores staff. En este contexto, la
lnea enfatiza a los administradores cuya funcin organizacional contribuye
directamente al logro de los objetivos organizacionales. En una empresa de
manufactura, los administradores lineales se encargan de supervisar la
produccin y las funciones de ventas, mientras que los administradores de
recursos humanos y los contadores son considerados administradores
staff. Pero que la funcin de un administrador se considere como lineal o
staff depende de los objetivos de la organizacin.
A medida que las organizaciones crecen y se hacen ms complejas, los
administradores lineales se dan cuenta de que no tienen el tiempo, la
experiencia o los recursos para desempear su trabajo en forma eficiente.
En respuesta, crean las funciones de autoridad staff para apoyar, ayudar,
asesorar y, por lo general, para reducir algunas de las cargas de
informacin que tienen.
El administrador de un hospital no puede encargarse de todas las compras
de artculos que necesita el hospital, por lo que crea un departamento de '
compras. El departamento de compras es un departamento staff. Por
supuesto que el que est al mando del departamento de compras tiene
autoridad lineal sobre los agentes de compras. El administrador del hospital
tambin puede darse cuenta de que tiene demasiado trabajo y que
necesita un asistente. Al crear la posicin de asistente del administrador del
hospital, se ha creado una posicin de staff. La figura 64 ilustra la autoridad
lineal y staff.

Fundamentos de la Administracin

Asignacin de tareas. El definir y establecer racionalmente los


cargos y tareas para ser desempeados por las personas aconteci
con la administracin cientfica. En este aspecto Taylor fue pionero.
Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por
otros. Tarea es la actividad ejecutada por una persona en su trabajo
dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible
dentro de la divisin del trabajo en una organizacin.

Si un cargo es extremadamente simple y elemental, est constituido de


slo una tarea que su ocupante debe ejecutar repetitivamente mientras
trabaja. Si un cargo es complejo, est constituido de una variedad de
tareas diferentes que su ocupante debe ejecutar mientras trabaja. Un
conjunto de cargos forma una seccin, un conjunto de secciones forma un
departamento, y as sucesivamente.
Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de
ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El
diseo de cargos es la manera por la cual un cargo es creado, proyectado
y combinado con otros cargos para la ejecucin de tareas mayores.
Con la administracin cientfica, la preocupacin bsica era la
racionalizacin del trabajo del operario y consecuentemente, el diseo de
los cargos, ms simples y elementales. El nfasis sobre las tareas a ser
ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los
cargos en el sentido de obtener el mximo de especializacin de cada
trabajador: cada operario estara restringido a una especfica tarea que
debera ser ejecutada cclica y repetitivamente, para aumentar su
eficiencia.
El principio bsico en el diseo de cargos es que cada cargo debe contener
un nmero limitado de tareas relacionadas, cada cual requiriendo
habilidades similares y en perodos de tiempo que permitan controlar y
comparar los resultados con determinados patrones de produccin. Para
cada tarea hay un mtodo apropiado, pues los cargos y tareas son
diseados para una ejecucin automatizada por parte del trabajador: ste
debe hacer y no pensar o decidir.

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Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rpidamente


los mtodos prescritos, exigiendo un mnimo de entrenamiento.
Igualmente, la simplicidad permite un control y seguimiento visual por parte
del supervisor. Con esto, se enfatiz el concepto de lnea de montaje o
lnea de produccin: en lugar de que un operario ejecutara una tarea
compleja alrededor de la materia prima, sta pasa por una lnea mvil de
produccin, en la cual cada operario especializado ejecuta
secuencialmente su tarea especfica. Al final de la lnea de produccin, la
materia prima camin y fue procesada por una secuencia de operarios,
cada cual realizando una tarea particular, repetitivamente, contribuyendo a
la ejecucin de la tarea mayor de procesarla.
En el mtodo de trabajo, esto es, en la manera de ejecutar la tarea
especfica cada operario es entrenado para desempear las actividades
rutinarias del cargo. En caso de ocurrir un imprevisto, el desempeante
debe buscar a su superior. La relacin de trabajo de cada operario es
dialctica: cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. Los
contactos con compaeros relacionados con la tarea son formalizados y
controlados para evitar prdida de tiempo.
2.5

El organigrama como medio visual. Una manera caracterstica de


describir la estructura es el organigrama impreso, en el que se
especifican las redes de autoridad y comunicacin formales de la
organizacin. El ttulo del puesto en el organigrama identifica de
manera general sus actividades, y su distancia en relacin con la parte
superior indica su nivel relativo. Las lneas entre los puestos se utilizan
para indicar las interacciones formales prescritas.

La mayor parte de los organigramas son jerrquicos y recalcan las


relaciones entre los superiores y sus subordinados directos. Con frecuencia
se complementan con descripciones de puestos y manuales de
organizacin, que intentan definir las tareas de los distintos puestos y
determinar ms especficamente las relaciones entre ellos.
A menudo, el organigrama es un modelo abstracto simplificado de la
estructura No es una representacin exacta d la" realidad, y por lo tanto
tiene limitaciones. Tan solo muestra unas cuantas de las relaciones; en la
organizacin formal y ninguna de las organizaciones informales. Por
ejemplo, no indica el grado de autoridad que tiene un superior sobre un

Fundamentos de la Administracin

subordinado. Tiene el superior autoridad para contratar y reemplazar al


ocupante de un puesto inferior? Lo que es an ms importante, no indica
las interacciones entre puestos de igual nivel en las diferentes partes de la
organizacin.
A pesar de estas limitaciones, el organigrama constituye un punto de
partida til para la investigacin de la estructura. Su imprecisin
generalmente radica en su simplicidad y en la omisin de muchos otros
aspectos importantes d la estructura. En general tiene la falla de no
reflejar los matices de relaciones dentro de la organizacin; con frecuencia
maneja pobremente el control informal y la autoridad informal, a menudo
subestima el significado de las variables de personalidad en el modelo del
sistema real, y con frecuencia exagera el isomorfismo entre l sistema de
autoridad l sistema de comunicacin.
Un problema de los organigramas es tratar de establecer en un plano
simple bidimensional esquemtico las complejas relaciones estructurales
que se dan en una organizacin. Conceptualmente, se podra tener un
modelo ms cercano a la realidad si se pudiera utilizar un esquema
tridimensional, ms que un bidimensional. Los requerimientos de que el
organigrama se confine a pginas impresas limitan el desarrollo de
modelos esquemticos.
2.6

Conceptos sobre funciones de "lnea y staff. Un concepto ms


exacto y lgicamente vlido de lnea y staff es que se trata tan slo, de
relaciones. La autoridad de lnea le proporciona a un superior una
lnea de autoridad sobre un subordinado. Existe en todas las
organizaciones como una escala y una serie ininterrumpida de pasos.

De aqu el principio escalar en la organizacin: Cuanto ms clara sea la


lnea de autoridad desde el puesto gerencial ms alto en una empresa
hasta el puesto de cada subordinado, ms clara ser la responsabilidad de
la toma de decisiones y ms eficaz ser la comunicacin organizacional.
En muchas empresas grandes los pasos son largos y complicados, pero
incluso en las ms pequeas el mero hecho de la organizacin introduce el
principio escalar.
A partir del principio escalar es evidente que la autoridad de lnea es
aquella relacin en que un superior ejerce una supervisin directa sobre un
subordinado, una relacin de autoridad o lnea directa o en pasos.

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La naturaleza de las relaciones de staff es de asesora. El papel de los que


desempean una funcin de staff consiste en investigar, estudiar y
proporcionar consejos a los gerentes de lnea.
2.6.1 Las relaciones de lnea y staff o departa mentalizacin:
Algunos gerentes y autores consideran lnea y staff como tipos de
departamentos. Aunque un departamento puede estar en una posicin
predominantemente de lnea o de staff respecto a otros departamentos, se
hace una distincin entre lnea y staff mediante las relaciones de autoridad
y no por lo que hacen los empleados.
Por ejemplo, cabria considerar el departamento de relaciones pblicas, en
la medida en que presta fundamentalmente un servicio de asesora a los
altos ejecutivos, como un departamento staff. Pero dentro del
departamento hay relaciones de lnea; el director estar en una posicin de
autoridad de lnea con respecto a sus subordinados inmediatos.
Por otra parte, puede ser que el vicepresidente de produccin encabece lo
que es claramente y lo que se conoce en general como un departamento
de lnea. Su trabajo no es principalmente de asesora para el director
general. Sin embargo, si el vicepresidente aconseja al director sobre la
poltica general de produccin de la compaa, esta relacin se convierte
en una relacin de staff.
Cuando se considera la estructura organizacional como un todo, emerge el
carcter general de las relaciones de lnea y staff para toda la organizacin.
Ciertos departamentos son predominantemente staff en su relacin con
toda la organizacin. Otros son principalmente de lnea.
3. INTEGRACIN.
3.1

El recurso humano. "Integrar es obtener y articular los elementos


materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan
como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo
social." La planeacin nos ha dicho qu debe hacerse, y cundo. La
organizacin nos ha sealado quines, dnde y cmo deben realizarlo.

La integracin llena los cuadros tericos formados por la planeacin y la


organizacin de los elementos materiales y humanos. Su importancia:

Fundamentos de la Administracin

a) Es el primer paso prctico de la etapa dinmica y, por lo mismo, de ella


depende en gran parte que "la teora" formulada en la etapa
constructiva o esttica, tenga la eficiencia prevista y planeada.
b) Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico; lo terico y lo
prctico.
c) Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un
organismo social (conseguir personal, maquinaria, dinero, etc.) es una
funcin permanente, porque en forma constante hay que estar
integrando el organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal,
ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que se han
retirado de la empresa, a las mquinas que se han deteriorado, y a los
sistemas que resultan obsoletos.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS. Los hombres que
han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social,
deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos
mnimos para desempearla adecuadamente. En otros trminos: debe
procurarse adaptar los hombres a las funciones, y no las funciones a los
hombres.
Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos fsicos, intelectuales,
morales o sociales para desempear un puesto o funcin, por sencillos que
parezcan, lo realizar mal. En otras palabras "el hombre adecuado para el
puesto adecuado".
En los altos niveles administrativos y directivos, si existe la adaptacin de
la funcin al hombre, un gerente, tiene ante s una infinita gama de
posibilidades, y depender de su capacidad, iniciativa, etc., el hacer su
puesto ms importante, en cierto modo, la empresa ser toda ella como
sea su jefe supremo. En empresas pequeas, se piensa en que las
funciones deben adaptarse a los hombres. Lo que sucede es que a un
mismo hombre se le encomiendan dos o tres funciones.
Tratndose de los niveles medios e inferiores, es lgico que lo racional es
adaptar el hombre a la funcin, y no viceversa, por que el puesto
representa las condiciones tericamente establecidas y deseables, el
hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a
eso que "debe ser". Por eso Drucker ha dicho que la adaptacin del
hombre al puesto es "el problema bsico de la industria moderna". Debe
cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente

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superiores a las que un puesto demanda, porque quien lo ocupara,


carecera de inters para desempear dicho puesto.
De la provisin de elementos administrativos. Debe proveerse a cada
miembro de un organismo social, de los elementos administrativos
necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su
puesto. Este principio, que podra parecer obvio tratndose de la provisin
de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc., no lo es
tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la administracin
exige para la eficiente realizacin de un trabajo.
De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que los
elementos humanos se integran a una empresa tiene especialsima
importancia, y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Si
alguien ha sealado que una "fbrica" puede considerarse como "una
mquina gigantesca", cuya eficiencia depender de la articulacin de las
diversas partes, con mayor razn podr decirse que una empresa debe
considerarse como una articulacin social de los hombres que la forman:
desde el gerente hasta el mozo.
Es evidente que el momento en que esas partes se van a articular, a
introducir a esa empresa, reviste importancia bsica. Si tratndose de una
mquina, jams al recibirla se pone a trabajar sin ms, sino que se la
ajusta a su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc., y, hasta que se est
seguro de que funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias
que la rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razn esto debe
hacerse tratndose de un hombre, que no es mquina sino persona.
Pero desgraciadamente es muy frecuente que al contratar un trabajador, se
le mande con slo una cdula a su puesto de trabajo, donde su jefe se
limitar a sealarle su sitio de labores, darle una explicacin de unos
cuantos minutos sobre su puesto, y dejar a que l, por s mismo, trate de
adaptarse, y slo sea ayudado por sus fracasos, las correcciones que
reciba, etc.
EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS: UNA VISN GENERAL DE LA FUNCIN DE INTEGRACIN
DE PERSONAL

Fundamentos de la Administracin

Los planes de la empresa se convierten en la base de los planes de la


organizacin, que son necesarios para lograr sus objetivos. La estructura
organizacional actual y proyectada determina el nmero y los tipos de
gerentes requeridos. Estas exigencias se comparan con el talento
disponible mediante el inventario de gerentes. Con base en este anlisis,
se utilizan fuentes internas y externas en los procesos de reclutamiento,
seleccin, colocacin, promocin y despidos. Otros aspectos esenciales de
la integracin de personal son evaluacin, estrategia de carrera y
capacitacin y desarrollo de gerentes.
La integracin de personal, afecta a la direccin y control. Por ejemplo, los
gerentes bien preparados crean un ambiente en el cual la gente,
trabajando en grupos, puede lograr objetivos empresariales y al mismo
tiempo metas personales. En otras palabras, la integracin apropiada
facilita la direccin. De modo similar, la seleccin de gerentes de calidad
afecta al control; por ejemplo, impide que muchas desviaciones se
conviertan en grandes problemas.
La integracin de personal requiere un enfoque de sistemas abiertos. Se
lleva a cabo dentro de la empresa, la cual est vinculada a su vez con el
ambiente externo. Deben tomarse en cuenta los factores internos de la
firma como son las polticas de personal, el clima organizacional y el
sistema de recompensa. Sin recompensas adecuadas es imposible atraer y
retener gerentes de calidad. Tampoco debe ignorarse el ambiente externo;
la alta tecnologa exige gerentes bien capacitados, con alta escolaridad y
sumamente expertos. La incapacidad de satisfacer la demanda de tales
gerentes puede muy bien impedir que una empresa crezca al ritmo
deseado.
Factores que afectan al nmero y los tipos de gerentes necesarios El
nmero de gerentes necesarios en una empresa depende no slo de su
tamao, tambin de la complejidad de la estructura organizacional los
planes de expansin y la tasa de rotacin de personal administrativo. La
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razn entre el nmero de gerentes y el nmero de empleados no sigue


ninguna ley. Es posible, al agrandar o reducir la delegacin de autoridad,
modificar una estructura de modo que el nmero de gerentes en un caso
dado aumente o disminuya independientemente del tamao de la empresa.
La tasa anual de nombramiento para ocupar puestos gerenciales puede
determinarse mediante una revisin de la experiencia pasada y las
expectativas futuras. El anlisis tambin revelar la importancia relativa de
la edad de la jubilacin, las vacantes creadas por enfermedad, los despidos
y renuncias y la demanda constante de otras empresas por subordinados
jvenes y capaces a quienes la firma ha capacitado pero no puede retener
Aunque la necesidad de determinar el nmero de gerentes requeridos se
ha recalcado aqu, es evidente que el nmero es slo una parte del cuadro
general Especficamente, los requisitos para ocupar los puestos
individuales deben identificarse, de tal modo que se pueda escoger a los
candidatos idneos.
Determinacin de los recursos gerenciales disponibles: el inventario
de gerentes. Es comn que muchos negocios, e incluso en la mayor parte
de las empresas no lucrativas, mantengan un inventario de materias primas
y bienes que les permita seguir ejecutando sus operaciones. Es mucho
menos comn que mantengan un inventario de recursos humanos
disponibles, particularmente de gerentes a pesar de que el nmero
requerido de gerentes competentes sea un requisito vital del xito. Para
estar al corriente del potencial administrativo dentro de una firma se puede
usar un diagrama de inventario, que es sencillamente el organigrama de
una unidad con puestos ejecutivos indicados y codificados en cuanto al
potencial de ascenso de cada titular.
El contralor puede ver en dnde est en lo tocante a la funcin de
integracin de personal El sucesor del contralor probablemente sea el
gerente de contabilidad general y esta persona a su vez tiene un sucesor
listo para el ascenso. A esa persona la apoya a su vez un subordinado que
estar listo para ser ascendido en 1 ao, pero por debajo de ese puesto
hay un individuo que no tiene potencial y dos empleados recin
contratados.
Ventajas y limitaciones del diagrama del inventario de gerentes. El
diagrama de inventarios de gerentes, tiene ciertas ventajas generales:

Fundamentos de la Administracin

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Proporciona una visin general de la situacin de la integracin de


personal en una organizacin.
Ahora se puede identificar con facilidad a los gerentes que estn listos
para ser ascendidos. La pronta accin para encontrar un puesto
adecuado dentro de la organizacin puede reducir la propensin de los
gerentes a buscar empleo fuera de la compaa.
El diagrama tambin muestra la oferta interna futura de gerentes al
indicar quin es ascendible en un ao o ms.
Los gerentes que no se desempean satisfactoriamente son
identificados y se indica la necesidad de capacitacin o reemplazo.
Si la organizacin tiene poca "profundidad", pueden iniciarse de
inmediato planes de reclutamiento y capacitacin para asegurar el
suministro futuro de gerentes.
Se puede identificar a los gerentes que estn cerca de la edad de
jubilarse y pueden hacerse preparativos para su reemplazo.
El diagrama facilita la transferencia de gerentes no slo para fortalecer
departamentos dbiles, sino tambin para ampliar la experiencia de los
gerentes.
Se puede identificar e impedir que las personas promovibles sean
acaparadas por sus superiores inmediatos, prctica bastante comn
especialmente en las grandes empresas. Naturalmente, a los
superiores les disgusta privarse de subordinados capaces al permitir
que los transfieran a otras unidades organizacionales. Pero el inters
general de la empresa es ms importante que el inters egosta de un
gerente.
Los gerentes pueden asesorar a sus subordinados acerca de
trayectorias de carreras y sealarles las oportunidades de empleo
dentro de la compaa.

A pesar de sus numerosas ventajas, el diagrama de inventario de gerentes


tambin tiene sus limitaciones:
(1) El diagrama no muestra a qu puesto puede ser promovido el gerente.
Si se da una vacante en otra unidad organizacional, la persona que es
"ascendible ahora" tal vez no necesariamente sea capaz de
desempear este puesto ya que puede carecer de los conocimientos o
habilidades requeridas en reas especializadas. Un gerente promovible
en un departamento de produccin difcilmente podr realizar el trabajo
del vicepresidente de ventas.
(2) Los datos que se muestran en la grfica no son suficientes para hacer
una evaluacin justa de todas las capacidades de los individuos.

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Todava es necesario mantener registros de las habilidades,


desempeo y otra informacin biogrfica de los individuos.
(3) Aunque el diagrama es til para asesorar a los subordinados, a
menudo no es prctico compartir la informacin con todos los
empleados. Por el contrario, slo el gerente de una divisin o
departamento puede disponer de esta informacin.
(4) Lleva tiempo y esfuerzo mantener actualizado el diagrama.
(5) Tal vez los gerentes de nivel superior duden de facilitar sus diagramas
a otros colegas porque quiz tengan miedo de perder subordinados
competentes a manos de otras unidades organizacionales.
Anlisis de la necesidad de gerentes: Fuentes de informacin
externas e internas La necesidad de gerentes la determinan la empresa y
los planes organizacionales y, ms especficamente, un anlisis del nmero
de gerentes requeridos y el nmero disponible como se identifiquen
mediante el inventario de gerentes. Pero hay otros factores, internos y
externos, que influyen en la necesidad de gerentes. Las fuerzas externas
que afectan a la demanda y oferta de ejecutivos son los factores
econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y legales.

Por ejemplo, el crecimiento econmico puede dar lugar a una mayor


demanda del producto, lo cual requiere una expansin de la fuerza de
trabajo y esto acrecienta a su vez la demanda de gerentes. Al mismo
tiempo, la competencia tal vez quiera expandir y reclutar de una fuente
comn, lo cual reduce la oferta de gerentes. Tambin se deben considerar
las tendencias del mercado del trabajo, los aspectos demogrficos y la
composicin de la comunidad en lo tocante a conocimientos y aptitudes de
la fuente de trabajadores y la actitud hacia la compaa. La informacin
sobre las tendencias a largo plazo en el mercado de trabajo puede
obtenerse de diversas fuentes.

Fundamentos de la Administracin

Los datos de la necesidad y disponibilidad del personal dan lugar a cuatro


situaciones de demanda y oferta, cada una de las cuales requiere un
enfoque diferente en las acciones del personal.
Con una oferta elevada de clientes y una alta demanda, se har hincapi
en la seleccin, la colocacin y la promocin. En consecuencia, se hacen
esfuerzos especiales para adecuar de modo ms eficiente los gerentes
disponibles a las necesidades de la empresa.
Una oferta baja de gerentes y una demanda elevada requieren un enfoque
distinto. Si la compaa favorece los ascensos internos (como lo hacen la
mayora de las empresas mejor administradas) conceder importancia
especial a la capacitacin y desarrollo para agrandar y mejorar el fondo de
gerentes. Pero esto lleva tiempo y es esencial la planeacin muy anticipada
a las necesidades actuales. La integracin de personal puede basarse en
la libre competencia para ocupar los puestos vacantes y tambin deberan
considerarse como candidatos a los ejecutivos fuera de la empresa. As el
reclutamiento seria otra opcin. En una situacin con una demanda
elevada de gerentes dentro de la empresa, hay posibilidades de que se
presente tambin una demanda general de gerentes en el ambiente
externo. Es crucial que la compensacin sea competitiva. Esto es
importante para retener a los gerentes que ya trabajan en la empresa y
tambin es indispensable para reclutar a otros.
Una compaa con otra oferta elevada de gerentes y una demanda baja
cuenta con varias alternativas. Puede cambiar sus planes y aprovechar los
activos ejecutivos o recurrir al reemplazo o a la "colocacin externa" (un
intento consciente por ayudar a los gerentes a encontrar y seleccionar otro
empleo adecuado), despidos, degradaciones o jubilacin anticipada.
Una empresa con una oferta y demanda bajas de gerentes debera dar
atencin especial a sus planes, porque esta situacin indica un grado de
estancamiento Como el desarrollo de los gerentes es un proceso largo la
compaa debera comenzar a desarrollar gerentes cuanto antes si hay
perspectivas de crecimiento y cambios en la demanda futura.
Reclutamiento, seleccin, colocacin y promocin. Despus de haber
determinado la necesidad de personal administrativo, tal vez tenga que
reclutarse cierto nmero de candidatos. Esto implica atraer candidatos
aptos para desempear papeles organizacionales. Entre ellos seleccionan

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los gerentes o los gerentes potenciales; ste es el proceso de escoger


entres los candidatos los ms idneos El objetivo es colocar personas en
puestos donde puedan utilizar sus cualidades personales y tal vez superar
sus defectos al obtener experiencia o capacitacin en aquellas habilidades
que necesitan mejorar. Por ltimo colocar a un gerente en un nuevo puesto
dentro de la empresa a menudo da lugar a un ascenso, que normalmente
implica ms responsabilidad. Como el reclutamiento, la seleccin, la
colocacin y la promocin son procesos complejos.
Evaluacin de los gerentes y planeacin de carrera. La evaluacin
administrativa est muy relacionada con la seleccin la colocacin y a
promocin. Incluso podra decirse que la evaluacin debera anteponerse
lgicamente a todas esas otras actividades. Es verdad que sirve de base
para identificar personas dentro de la empresa que ya estn listas para ser
ascendidas. Por otra parte, los candidatos ajenos a la firma primeramente
deben ser reclutados seleccionados y colocados antes de que pueda
evaluarse su desempeo en un puesto dado. Por esta razn, la seleccin
de los gerentes antecede a la evaluacin en el modelo. Pero no hay duda
de que est estrechamente vinculada a la seleccin, colocacin y
promocin. La planeacin de la carrera suele ir integrada al proceso de
evaluacin.
Capacitacin y desarrollo. El enfoque sistemtico del autodesarrollo y la
utilizacin de las cualidades y potencial de los gerentes, haciendo hincapi
en la integracin de las necesidades gerenciales y las exigencias de la
empresa.
Direccin y control. Las actividades en la funcin de integracin de
personal no deben considerarse aisladamente; por el contrario, estn
relacionadas con la direccin y el control. Por ejemplo, los gerentes bien
seleccionados y capacitados proporcionan buen liderazgo y crean un
ambiente en el cual el personal est motivado y se comunica con
eficiencia. En la misma forma, el control se acrecienta mediante la
integracin eficaz. Especficamente, cul control es mejor que el control
preventivo? Esto significa que, cuanto ms alta sea la calidad de los
gerentes seleccionados y de sus subordinados, menor ser la necesidad
de corregir desviaciones de los estndares de desempeo.
3.2

Los medios materiales. Ya hemos sealado anteriormente que la


integracin de "las cosas" se estudia en todo su detalle dentro de las

Fundamentos de la Administracin

materias de produccin, ventas, finanzas, etc. Con todo, sealaremos


aqu las nociones fundamentales al respecto..
Si la integracin, como todas las dems partes de la Administracin, ha de
ser tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirven de base a
las polticas en ese campo, y, al mismo tiempo, usar reglas para poner en
accin eficazmente las tcnicas respectivas.
Del carcter administrativo de esta integracin. Parecera, que estudiar
sistemas de produccin, ventas, finanzas, etc., es problema tcnico, ms
no administrativo. As, para la produccin, parece ms adecuado un
ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador
especializado en estados financieros, etc.
La realidad es que en estas funciones tcnicas, se encuentran elementos
esencialmente administrativos, porque miran "a la coordinacin de los
elementos tcnicos, entre s, y con las personas".
Ejemplo: el cambio de maquinaria, la seleccin de materiales, etc., son
funciones indiscutiblemente ingenieriles; pero la simplificacin de mtodos,
la distribucin de reas, el mantenimiento preventivo, etc., son funciones
esencialmente administrativas, porque se fundan en la coordinacin.
Del abastecimiento oportuno. "Representando todos los elementos
materiales una inversin, debe disponerse en cada momento de los
precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin
y organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento,
restando eficiencia, ni sobren innecesariamente, recargando costos y
disminuyendo correlativamente las utilidades".
Ejemplo: una inadecuada integracin financiera, o bien produce una
sobrecapitalizacin que innecesariamente aumenta costos, o imposibilita
hacer frente a demandas extraordinarias e imprevistas de produccin.
De la instalacin y mantenimiento. "Supuesto que la instalacin y
mantenimiento de los elementos materiales represente costos necesarios,
pero tambin supone momentos directamente improductivos, debe
planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas
actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mnimo".

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Ejemplo la instalacin de la maquinaria muchas veces se prolonga


innecesariamente, por falta de adecuada planeacin, aumentando el costo
y el perodo improductivo. Lo mismo puede decirse de las ampliaciones y
cambios de mquinas, sistemas, etc.
Ejemplo: el mantenimiento, cuando no se realiza por un sistema
"preventivo", obliga a interrupciones ms o menos importantes en la
produccin, sumamente costosas.
De la delegacin y control. "Si toda administracin supone delegacin, en
materia de integracin de cosas aspecto eminentemente tcnico, con
mayor razn debe delegar la Gerencia General dentro de un sistema
estable, la responsabilidad por todos los detalles, establecidos al mismo
tiempo sistemas de control que la mantengan permanentemente informada
de los resultados generales".
1. La centralizacin en materias tcnicas es quiz la ms peligrosa de
todas las centralizaciones porque:
a) Difcilmente un hombre puede conocer de todo, tcnicamente.
b) Supone problemas de detalle, y es imposible controlar detalles con
eficacia, cuando su nmero y calidad son muy diversos.
2. A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de
control, que mantenga informado al delegante de los resultados de
conjunto.
3.3

Aspectos generales de los grupos de trabajo. Aunque los comits


tienen una importancia especial como herramienta organizacional, en
realidad son tan slo uno de los muchos grupos que se encuentran en
las organizaciones. Adems de los comits hay equipos, conferencias,
grupos de trabajo y sesiones de negociacin que implican actividades
de grupo.

Un grupo puede definirse como dos o ms personas que actan de manera


interdependiente y unificada para el logro de metas comunes. Un grupo es
ms que una reunin de individuos; mediante sus interacciones se crean
nuevas fuerzas y propiedades que necesitan ser identificadas y estudiadas.
Las metas pueden referirse a tareas especficas, pero tambin pueden
significar que la gente comparte algunos intereses, valores o ideologa. As,
los miembros del grupo son atrados unos a otros por algn vnculo social.

Fundamentos de la Administracin

Caractersticas de los grupos: Los grupos (y ahora nos referimos en


especial a los grupos de la organizacin) tienen cierto nmero de
caractersticas.
1) Los miembros del grupo comparten una o ms metas como son (en un
grupo de producto) los objetivos de desarrollar, fabricar y comercializar
un producto nuevo.
2) Normalmente requieren interaccin y comunicacin entre los
miembros. Es imposible coordinar los esfuerzos de los miembros del
grupo sin comunicacin.
3) Los miembros de un grupo asumen papeles. En un grupo de producto,
por ejemplo, los individuos son responsables por disear, producir,
vender o distribuir un producto. Naturalmente, los papeles guardan
algn tipo de relacin entre s con el fin de lograr la tarea del grupo.
4) Los grupos usualmente son parte de un grupo ms grande. El grupo de
producto puede pertenecer a una divisin que produce muchos bienes
de naturaleza similar. Los grupos grandes pueden constar de
subgrupos. Dentro del grupo de producto puede haber un subgrupo
especializado exclusivamente en la venta del producto, los grupos
tienen interaccin con otros. El grupo A puede cooperar con el grupo
de producto B en la distribucin de sus artculos.
Es evidente, que el punto de vista de sistemas, que se concentra en el
carcter interrelacionado de las partes, es esencial para comprender el
funcionamiento de los grupos.
Hay otras caractersticas sociolgicas de los grupos que deben
reconocerse. Los grupos desarrollan normas, que se refieren a la conducta
esperada de los miembros. Si los individuos se desvan de la norma, se
ejerce presin para que se ajusten a ella. Esto puede ser funcional, por
ejemplo, una persona que frecuentemente llega tarde a trabajar es
regaada por los dems miembros del grupo, pero tambin hay situaciones
en las cuales los grupos pueden ser disfuncionales.
Es posible que se presione a los empleados ambiciosos y muy motivados
para que produzcan de acuerdo con las normas generalmente aceptadas y
no de acuerdo con sus capacidades.
Funciones y ventajas de los grupos: Los grupos tienen muchas
funciones. Son poderosos para cambiar la conducta, las actitudes y los
valores y para disciplinar a los miembros. Como ya se ha dicho, se puede

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presionar a los que se desvan para que sigan las normas del grupo.
Adems, los grupos se usan para tomar decisiones, para hacer
negociaciones y regateos. As, los miembros con diversos antecedentes
pueden ofrecer diferentes perspectivas para el proceso de la toma de
decisiones. Sin embargo, esto no significa que las decisiones de grupo
sean siempre mejores que las decisiones individuales.
Varias estructuras grupales influyen en los patrones de comunicacin. As,
la comunicacin diferir cuando se canalice a travs de un miembro clave o
cuando fluya con libertad entre todos los miembros del grupo. Difcilmente
puede considerarse a cierto nmero de personas como un equipo cuando
cada miembro se comunica slo con el jefe; el trabajo en equipo requiere la
comunicacin abierta entre todos los miembros.
Las interacciones grupales eficaces tambin pueden afectar a la
motivacin. Por ejemplo, los miembros de un grupo que participen en el
establecimiento de objetivos pueden estar comprometidos con el logro de
las metas de grupo.
El liderazgo debe verse en el contexto de los procesos grupales. Un
entendimiento de los conceptos de grupo ayuda a comprender las
interacciones entre los lderes y los seguidores, as como las interacciones
entre todos los miembros del grupo. Una comprensin de los grupos es
importante para desempear todas las funciones administrativas,
particularmente la del liderazgo.
Los grupos son una realidad de la vida organizada y no organizada. Es
importante saber cmo funcionan y usarlos de una manera eficaz y
eficiente en las situaciones en que conviene servirse de las acciones
colectivas.
Ventajas de los grupos. Les proporcionan satisfaccin social a sus
miembros, una sensacin de pertenencia y apoyo a las necesidades de los
individuos. Otra ventaja es que fomentan la comunicacin. Puede tratarse
del intercambio de opiniones en una junta formal o del rumor, que es la
comunicacin informal a travs de la cual los miembros del grupo llegan a
conocer "lo que sucede en verdad en la empresa. Los grupos tambin
proporcionan seguridad.

Los sindicatos laborales a veces se forman por esa razn precisamente:


Dar seguridad laboral a sus miembros. Por ltimo, brindan oportunidades
para fomentar la auto estima mediante el reconocimiento y la aceptacin de
los colegas.
Desventajas de los grupos. Las actividades de grupo tambin pueden
crear problemas. Sin duda las desventajas de los comits mencionadas
antes son pertinentes aqu. Como se seal en la seccin sobre los
comits, cuando un compromiso puede lograrse slo en el mnimo comn
denominador o cuando las decisiones deben posponerse, el uso de los
grupos puede ser costoso en tiempo y dinero.
Un presidente o un miembro poderoso puede servirse del grupo para
propsitos egostas y no para el bienestar de la empresa. La
responsabilidad puede dividirse de modo que nadie se sienta responsable
por una decisin. Por ltimo, unos cuantos miembros pueden tiranizar el
grupo e inhibir su funcionamiento apropiado. En otras palabras, todos los
peligros y problemas que se encuentran en los comits estn tambin
presentes en los grupos.
Los grupos informales. La teora de las relaciones humanas, y
principalmente Mayo, se concentra exageradamente en el estudio de los
grupos primarios, colocndolos como su principal campo de accin, y van
ms all. Supervaloran la cohesin grupal como condicin de elevacin de
la productividad.
Elton Mayo destacaba que "en la industria y en otras situaciones humanas,
el administrador trata con grupos humanos bien entrelazados y no con una
horda de individuos, el deseo que tiene el hombre de estar constantemente
asociado en su trabajo a sus compaeros es una fuerte, sino la ms fuerte,
caracterstica humana"2.
El trabajo de Mayo busc demostrar que el problema de abstencin,
movilidad, baja moral y baja eficiencia se reduce al problema de saber
cmo los grupos pueden ser solidificados y aumentada la colaboracin,
tanto en la pequea como en la gran industria. Las principales
conclusiones de Mayo fueron:3
2

Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization, op cit. p 99.


Delbert C. Miller e William H Form, Industrial Sociology, New York, Harper &
Row, 1951.
3

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El trabajo es una actividad grupal.


El mundo social del adulto es primariamente estandarizado en relacin
con su actividad en el trabajo.
La necesidad de reconocimiento y seguridad y la sensacin de
pertenecer a algo son ms importantes en la determinacin de la moral
del operario y de la productividad que las condiciones fsicas en las
cuales l trabaja.
Un reclamo no es necesariamente el enunciado objetivo de hechos;
comnmente es un sntoma de disturbio relacionado con el status del
individuo.
El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia son
condicionadas por las demandas sociales tanto dentro como fuera de la
empresa.
Los grupos informales dentro de la fbrica ejercen gran control social
sobre los hbitos de trabajo y actitudes del operario individual.
El cambio de una sociedad establecida a otra en adaptacin (esto es,
del tipo antiguo de comunidad a sociedad atomstica de individuos
aislados) tiende a desmembrar continuamente la organizacin social de
una fbrica o industria en general.
La colaboracin grupal no ocurre por accidente; debe ser planeada y
desarrollada. Si esa colaboracin fuere alcanzada, las relaciones de
trabajo dentro de la empresa pueden llegar a una cohesin que resiste
los efectos del desmembramiento de una sociedad en adaptacin.

No hay duda de que la teora de las relaciones humanas trajo una nueva
visin de la administracin, incluyendo:
La participacin de los escalones ms inferiores en la solucin de los
problemas de la organizacin.
El incentivo de mayor relacin y franqueza entre los individuos y
grupos en las organizaciones.
La identificacin de la necesidad de mejorar la competencia de los
administradores en el trato interpersonal.
El mejoramiento de las comunicaciones de abajo hacia arriba en la
jerarqua de las organizaciones, para disminuir el abismo entre el
mundo de la administracin y el mundo de los operarios.
La introduccin de las ciencias del comportamiento en las prcticas
administrativas.
La definicin de la filosofa humanstica y democrtica del papel del
hombre en la organizacin.

Fundamentos de la Administracin

Una actitud dirigida hacia la investigacin y hacia el conocimiento ms


profundo de la naturaleza humana.

La idea de una administracin participativa, como una manera de aumentar


la inclusin de los operarios en las metas de la empresa y de motivarlos
adecuadamente en el sentido de alcanzar esas metas es una de las
principales consecuencia de esta teora.
Con todo, investigaciones han revelado que la cohesin de grupo no esta
necesariamente correlacionada con el aumento de productividad, pudiendo
ser hasta disfuncional, integrando el grupo contra la direccin.
4. DIRECCIN Y CONTROL.
4.1 Conceptos generales sobre direccin.
4.2 Aspectos de liderazgo.
4.3 Sistemas de direccin.
4.4 Fijacin de polticas y normas.
4.5 Mtodos de control.
4.6 Retroalimentacin gerencial.

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