Caso Wal-Mart Stores, Inc.

1
En la clasificacin anual de la revista Forbes de los estadounidenses ms ricos,
los herederos de Sam Walton, fundador de Wal*Mart Stores, Inc., ocuparon del
quinto al noveno lugar en 1993, con 4500 millones de dlares cada uno. Sam
Walton, quien muri en abril de 1992, haba hecho de Wal*Mart un xito
fenomenal, con un rendimiento promedio sobre acciones de 33% durante 20
aos y 35% en promedio de crecimiento compuesto de ventas. Al final de
1993, Wal*Mart tena un valor de mercado de 57,500 millones de dlares y sus
ventas por pie cuadrado eran casi de 300 dlares, comparadas con el promedio
de la industria de 210 dlares. En todas partes se crea que Wal*Mart haba
revolucionado muchos aspectos de las ventas al detalle y era bien conocida por
su fuerte inversin en tecnologa de la informacin.
David Glass y Don Soderquist se enfrentaron al reto de seguir los pasos
de Sam Walton. Glass, director ejecutivo (CEO), y Soderquist, director general
de operaciones (COO, chief oprrating officer, haban dirigido la compaa desde
febrero de 1988, cuando Walton, que retena la presidencia, pas el puesto de
CEO a Glass. El rcord de ambos hablaba por s solo: la compaa pas de
ventas de 16,000 millones de dlares, en 1987, a 67,000 millones, en 1993, y
casi cuadriplic las utilidades, de 628 millones a 2300 millones de dlares. A!
principio de 1994, la compaa operaba 1953 tiendas Wal*Mart (incluyendo 68
supercentros), 419 clubes de ventas en bodegas (Sam's Club), 81
establecimientos bodega (Bud's) y cuatro hipermercados. Durante 1994,
Wal*Mart planeaba abrir 110 nuevas tiendas Wal*Mart, incluyendo cinco
supercentros y 20 Sam's Club, y expandir o reubicar aproximadamente 70 de
las antiguas tiendas Wal'*Mart (65 de las cuales se convertiran en
supercentros) y cinco Sam's Club. Se pronosticaba que las ventas alcanzaran
84,000 millones de dlares en 1994 y se esperaba que los desembolsos de
capital totalizaran 3200 millones de dlares. La figura 5.1 resume el
desempeo financiero de WalMart de 1983 a 1993 y la figura 5.2 presenta el
mapa de la red de tiendas Wal*Mart. El problema principal que Glass y
Sodcrquist enfrentaban era cmo sostener el desempeo fenomenal de la
compaa. Los titulares en la prensa haban comenzado a expresar algunas
dudas: "El rey del crecimiento se tropieza con obstculos", "Puede Wal' tMalt
seguir creciendo a velocidad suicida?" y "El incmodo trono de Wal'*Mart".
En abril de 1993, la compaa confirm, en una unta con analistas, que
el crecimiento de 1993 en ventas comparables de la tienda estara en el
margen de 7 a 8%, la primera vez que caa debajo de 10% desde 1985, Los
vendedores hacan fila tan rpidamente que la Bolsa de valores de Nueva York
1

Este caso fue preparado por la 9investigadora asociada Sharon Foley y revisado por la investigadora
asociada Takia Mahmood, bajo la supervisin de los profesores Stephen B. Bradley y Pankaj Ghemawat,
como base para una anlisis en clase, ms que para ilustrar el manejo eficaz de una situacin
administrativa. Se basa, en parte, en el caso Operaciones de descuento de las tiendas Wal Mart (HBS
Num. 387-018) Escrito por el profesor Ghemawat.
Copyright 1994 de President and Fellows of Harvard College. Para solicitar una copia o la reproduccin de
materiales llame al 1-800-543-7685 o escriba a Harvard Business School Publishing, Bostn, MA 02163. Ni
la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, almacenarse, registrarse o transmitirse, por un
sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico,
fotoqumico, magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro. sin permiso previo por
escrito de Harvard Business School.

suspendi de manera temporal las negociaciones de las acciones. Desde

principios de marzo hasta finales de abril de 1993, el precio por accin cay de
22% a 26 '/s, lo que arruin casi 17,000 millones de dlares en valor de
mercado. Con los supercentros y la expansin internacional en la mira como los
vehculos primarios de crecimiento, Glass y Soderquist tenan un trabajo a la
medida.
VENTAS AL DETALLE CON DESCUENTO
Las tiendas de descuento surgieron en Estados Unidos a mediados de los aos
cincuenta, pisndole los talones a los supermercados, que vendan alimentos
con mrgenes de rebajas sin precedente. Las tiendas de descuento llevaron
este enfoque a las mercancas en general, al cobrar con mrgenes brutos de
10% a 15% ms bajos que las tiendas departamentales convencionales. Para
compensar, las tiendas de descuento recortaron costos al mximo; las
instalaciones no tenan lujos, la venta era limitada y los servicios auxiliares,
como entregas y crditos, eran escasos.
El momento de aparicin de las tiendas de descuento fue exacto, ya que
los consumidores estaban cada vez mejor informados desde la Segunda Guerra
Mundial, los supermercados los haban educado sobre el autoservicio, muchas
categoras de mercanca general haban madurado y la TV haba intensificado
la publicidad de los fabricantes. Los estndares del gobierno tambin haban
reforzado la confianza de los consumidores y muchos estaban listos para
comprar en tiendas detallistas de autoservicio, ms econmicas, excepto para
artculos costosos, complejos tecnolgicamente o "psicolgicamente
significativos".
En consecuencia, las ventas al detalle con descuento florecieron y
muchos participantes entraron a la industria a nivel local, regional o nacional.
Las ventas crecieron a una tasa compuesta anual de 25%, de 2000 millones de
dlares en 1960 a 19,000 millones en 1970, Durante los aos setenta, la
industria continu creciendo a una tasa anual de 9%, con aumentos en el
nmero de tiendas nuevas de 57n al ao; durante los ochenta creci a una tasa
de 7%, pero el nmero de riendas se increment slo 1%, y durante los aos
noventa creci 11,2% y el nmero de tiendas alcanz casi 2%. Esta tendencia a
abrir menos tiendas nuevas se atribuy a un enfoque ms precavido sobre la
expansin por parte de las compaas de descuentos, que ponan mayor
inters en la remodelacin de las tiendas que ya tenan. En 1993, las ventas de
la industria del descuento fueron de 124,000 millones de dlares y los analistas
predijeron que se incrementaran ms o menos 5% anualmente durante loa
cinco aos siguientes.
D las 10 principales compaas de descuento que operaban en 1962 (el
ao en que Wal*Mart abri su negocio) ninguna quedaba en 1993. Varias
cadenas grandes de descuentos, como King's, Korve[te's, Mammoth Mart, W.T.
Grant, Two Guys, Woolco y Zayre, fracasaron con los anos o fueron adquiridas
por tos sobrevivientes. Como resultado, la industria se hizo ms concentrada:
mientras que en 1986 las cinco ms grandes compaas de descuento haban
respondido por 62% de las ventas de !a industria, en 1993 respondan por 71%
y las compaas que operaban 50 o ms tiendas respondan por 82%. La figura
5.3 muestra las principales compaas de descuento en 1993.

FIGURA 5.1
Wal*Mart Stores, Inc., resumen financiero, 1983-1993 (millones de
dlares) (Fuentes; Informes anuales de Wal*Mart; Valu Une, Bloomberg,
Salomn Bros.)
1
19 198 198 1986 1987 1988 1989 1990 1991
83
4
5
Resultados de operacin
Ventas retas
4,6 6,40 8,45 11,90 15,95 20,64 25,81 32,60 43,88
67 1
1
9
9
9
1
2
7
Sam's Club
37 221 77B 1,678 2,711 3,829 4,841 6,579 9,430

1992 199
3

McLane

337

55.48
4
12,33
9
2,513 2,911

Honorarios por licencias y otros

ingresos
Coso de bienes vendidos

36

52

55

85

105

137

175

262

403

Costo de intereses
Impuestos

3,4 4,73 6,36

18 2
1
893 1,1B 1,48
1
5
35 48
57
161 231 276

Ingreso neto"

196 271

GV, GSh

327

501

9,053 12,28 16,05 20,07 25,50 34,78 44,17 53,4

2
7
0
0
6
5
44
2,008 2,599 3,268 4,070 5,152 6,684 8,321 10,3
33
87
114 136 138 169 266 323 517
396 441 488 632 752 945 1,172 1,35
8
450 628 837 1,076 1,291 1,608 1,995 2.33
3

Posicin financiera
Activos circulantes

1,0 1,30 1,78 2,353 2,905 3,631 4,713 6,415 8,575 10,19
06 3
4
8
Propiedades, planta y equipo (PSE| netos
y arrendamientos de capital
628 B70 1,30 1,676 2,145 2,662 3,430 4,712 6,434 9,793
3
Pasivos circulantes
503 689 993 1,340 1,744 2,066 2,845 3,990 5,004 6,754
Deuda a largo plazo

41

Obligaciones a largo plazo bajo

arrendamientos de capital

340 450

Capital de accionistas (o contable)

738 985

Informacin de acciones
(dlares.)

41

67,3
45
14,7
49
3,97
7
641

181

179

186

595

764

867

184

185

740

12,1
15

13,1
75
7,40
6
1,722 3,073 6,15
6

1,009 1,087 1,159 1,556 1,772 1,80

4
1,27 1,690 2,257 3,008 3,966 5,366 6,990 8,759 10,7
8
52

Ingreso neto por accin

Dividendos por accin
Valor contable por accin
Precio por accin a final del ao
ndices financieros (%)
Rendimiento sobre activos
Rendimientos sobre capital
contable (de accionistas)
Nmero de tiendas
Tiendas de descuento

0.0
9
0.0
1
0.3
3
2.3
5

0.12 0.15 0.20

0,28

0.37

0.48

0.57

0.70

087

1.02

0.01 0.02 0.02

003

0.04

0.06

0.07

0.09

011

0.13

044

0,57 0.75

1 00

1.33

1.75

2.35

3.04

3.81

4.68

238

4.00 5.88

650

7.88

11.25 15.12 29.50 32,00 25.0

0

16. 164
5
40. 367
2

14,8 14.5

155

16.3

16.9

15.7

14,1

12.9

11.3

33.3 35,2

371

37.1

35.8

32.6

30.0

2B.5

266

642 745

859

980

1,114 1,259 1,399 1,568 1,714 1.850 1,95

3
Clubs de mayoreo Sam's
3
11
23
49
84
105 123 148 208 256 419
Supercentros

3
5
6
30
68
Nmero de asociados (000)
62 B1
104 141 183 223 271 328 371 434 528
*Las columnas pueden no dar el total, debido al redondeo
+En balances de principio de ao.

FIGURA 5.2
Localizacin de tiendas y centros de distribucin, enero de 1994
(Fuente: Informe anual de WalMart)

FIGURA 5.3
Las 15 principales tiendas departamentales con descuento, segn
ventas de: 1993 (millones de dlares) (Fuentes: Discount Store News, 4 de
Julio de 1994; (Value Line)
Venta
Cadena
Wal-Mart*

AR

K-mart+

MI

Target

MN

1993
44,90
0
26,44
9
11,74
3
2,414
2,223
1,880
1,663
1,766
1,739
1,297
1,246
1,133

Caldor
CT
Ames^
CT
Bradlees
MA
Venture
MO
Hills
MA
ShopKo
WI
Family Dallar NC
Rose's**
NC
Dollar
TN
General
Valu
OH
842
City***
Jamesway+ NJ
722
+
Pamida
NE
659
*Las ventas son de las

1992
38,20
0
25,01
3
10,39
3
2,126
2,316
1,831
1,718
1,750
1,683
1,159
1,404
921

Nmero de tiendas Tamao promedio

%
de tienda (miles
cambio 1/94 1/93 1/92
pies2)
17.5
1,953 1,850 1,720
84
5.7
13.0
13.5
(38)
2,7
8.4
0.9
3.3
12.0
(11.3)
23.0

2,323 2,281 2,249

554

506

463

150
136
128
308
309
371
126
127
127
104
93
84
151
154
154
117
111
109
2,105 1,920 1,759
172
217
217
1,800 1,617 1,522

110
110
99
50
71
100
67
74
7
43
6

798

5.5

75

73

53

60

856

(15.6)

94

108

123

59

625
5.4
173
178
178
27
tiendas de descuento y Bud's, pero no de supercentros.

+Las ventas son de tiendas K-mart de EUA solamente.

^Adquiri Zayre en 1989, solicit amparo bajo el captulo 11 en 1990 y se
liber en 1991
Sali del captulo 11 en octubre de 1993.
**Segn el capitulo 11.
***Ao fiscal que finaliz el 31 de julio de 1993.
++Segn el capitulo 11.
TIENDAS DE DESCUENTO DE WAL*MART
Historia de su crecimiento
Proveer valor era una parte de la cultura de WalMart desde que Sam Walton
abri su primera tienda de franquicia Ben Franklin, en 1945. Durante los aos
cincuenta el nmero de franquicias Ben Franklin, propiedad de Walton, se
increment a 15. En 1962, despus de que su idea de abrir tiendas en
pequeas poblaciones fue rechazada por la organizacin Ben Franklin, Sam y
su hermano Bud abrieron la primera "tienda ciudad del descuento Wal*Mart",
poniendo el mismo Sam el 95% del dinero. 1 Por aos, mientras construa sus
Wal*Mart, Walton sigui manejando sus tiendas Ben Frankiin, discontinundolas
gradualmente hasta 1976. Cuando WarMart fue incorporado el 31 de octubre
de 1969, haba 18 tiendas Wal*Mart y 15 Ben Franklin.
En 1970, Walton haba expandido su cadena en forma constante a 30 tiendas
de descuento en la zona rural de Arkansas, Missouri y Oklahoma. Sin embargo,
con el rpido crecimiento continuo en el sur y medio oeste rural, el costo de los
bienes vendidos, casi tres cuartas partes de ingresos con descuento, causaba
irritacin. Como dijo Walton: "Estbamos aqu, en medio de la maleza, as que
no tenamos distribuidores que se desvivieran por servimos como a los
competidores en poblaciones ms grandes, Nuestra nica alternativa era
construir nuestra propia bodega, de modo que comprramos en volumen a
precios atractivos y almacenramos la mercanca," 3 Como las bodegas
costaban cinco millones de dlares o ms cada una, en 1972, Walton cotiz en
la bolsa la compaa y reuni 3.3 millones de dlares.
Haba dos aspectos clave en el plan de Walton para hacer crecer Wal*Mart. El
primero era localizar las tiendas en reas rurales aisladas y pequeos pueblos,
generalmente en poblaciones de 5000 a 25,000 habitantes. El lo planteaba as:
"Nuestra estrategia clave era construir tiendas de buen tamao en pueblos
pequeos rurales, [que] todos los dems ignoraban." 3 Walton estaba
convencido de que los descuentos podran funcionar en esos pueblos; "Si
ofreciramos precios tan buenos u mejores que los de las tiendas en las
ciudades que estuvieran a cuatro horas en automvil", deca, "la gente
comprara en casa",4 El segundo elemento del plan de Walton era el patrn de
expansin. Como explic David Glass: "Siempre estamos empujando de dentro
hacia afuera. Nunca saltamos fuera y luego regresamos- 5.
A mediados de los aos ochenta, cerca de una tercera parte de las
tiendas Wal-Mart estaba localizada en reas que no eran atendidas por ninguno
de sus competidores, Sin embargo, el crecimiento geogrfico de la compaa
dio como resultado una competencia en aumento con otros vendedores al
detalle importantes. En 1993, 55% de las tiendas Wal*Mart se enfrent a la
competencia directa de las tiendas K-mart y 23no a la de Target, en tanto que
82% de las tiendas K-mart y el 85% de las tiendas Target se enfrentaron a la

competencia de Wal^Mart. 6 Wal*Mart penetr en la costa oeste y los estados

del noreste y, a principios de 1994, operaba en 47 estados, con planes para
tiendas en Vermont, Hawai y Alaska. La figura 5,4 compara el desempeo de
Wal*Mart con el de sus competidores.
El Legado de Sam
Cuando Sam Walton muri en abril de 1992, a la edad de 74 aos, despus de
una larga lucha contra el cncer, su funeral fue transmitido a todas las tiendas
por el sistema de satlite de la compaa, Walton tena una filosofa que
impulsaba todo en el negocio: crea en el valor del dlar y estaba obsesionado
con mantener os precios por debajo de los de todos los dems. En viajes de
compras, su regla de oro era que los gastos de viaje no deberan exceder el 1%
de las compras, lo que significaba compartir cuartos de hotel y caminar, en
lugar de tomar taxis.
Walton inculcaba en sus empleados (llamados asociados) la idea de que
Wal*Mart tena su manera propia de hacer las cosas, y trataba de que la vida
en la compaa fuera algo impredecible, interesante v divertido. Hasta bail el
"hula" en Wall Street con una falda de paja, despus de perder una apuesta
con David Glass, quien haba predicho que la utilidad de la compaa antes de
impuestos sera de ms de 8% en 1983. Walton dijo: "La mayora de la gente
debe haber pensado que tenemos un presidente chiflado, que est montando
una maniobra de publicidad bastante primitiva. Lo que no saban es que este
tipo de cosas se dan todo el tiempo en Wal *Mart. 7.
FIGURA 5.4
Desempeo corporativo global de negocios de descuento, clasificados
por ROE (%) (Fuente: "Annual Report on American Industry", en Forbes, 3 de
enero de 1994)

Cadena

Promedio de cinco aos

1993 o los ltimos 123 meses
Utilidades/
Rendimien Crecimie
Rendimien Rendimien Deuda a
Crecimient
to sobre
nto de
to sobre
to sobre ndice de
o de
Acciones ventas*
ventas
capital8
Capital"
acciones
31.2
28.2
25.0
3.5
17.3
40.3
28.7
6.8
15.4
2.5
16,7
31.1
21.5
14.4
23.6
4.9
32.5
00
18.7
9.7
12,1
2.5
9.5
45.2
16.1
8.7
37.3
4.1
21.9
2.6
15.8
10.5
12.1
1.8
8.1
56.9

WalMart
Venture
Family Dollar
ShopKo
Dollar General
Dayton
Hudson**
K-mart
13.8
8.1
NS
1.9
8.5
39.5
NS; No significativo, o sea, la compaa perdi dinero en ms de un ao.
Las tasas de crecimiento a cinco aos estn basadas en los resultados del final
del ltimo ao fiscal.
ROE = EPS/capital accionario por unidad, al principio del ao fiscal. El promedio
de cinco aos se calcula con un mtodo modificado de suma de los aos, que
da mayor Importancia a tos resultados recientes, (EPS significa utilidades por
accin, earnings per share.)

Las tasas y utilidades de crecimiento de ventas se calculan con el mtodo de

mnimos cuadrados, que se ajusta sesn las fluctuaciones agudas y refleja la
tasa promedio de crecimiento, Sorbes define la capitalizacin total de una
empresa como deuda a largo plazo, acciones ordinarias y preferentes,
impuestos diferidos, crditos de impuestos por inversiones e inters minoritario
en subsidiarias consolidadas.
La razn deuda/capital total se calcula dividiendo la deuda a largo plazo,
incluyendo arrendamientos capitalizados, entre la capitalizacin total.
Controladora de tiendas Target
Walton pasaba tanto tiempo como era posible en sus propias tiendas e
inspeccionando a la competencia. Era sabido que contaba el nmero de autos
en los estacionamientos de K-mart y Target, y que meda con su cinta mtrica
el espacio de anaquel y anotaba los precios de venta en Ames. Walton conoca
ntimamente a sus competidores y copiaba sus mejores ideas. Lleg a conocer
a Sol Price, quien cre el Price Club, y luego rehizo el concepto como Sam's
Club.
Para Walton, el ingrediente ms importante en el xito de Wal*Mart era
la forma en que trataba a sus asociados. Crea que si uno quera que el
personal de las tiendas atendiera a los clientes, haba que asegurarse de
atender al personal de las tiendas. Haba un aspecto de la cultura Wal*Mart que
molestaba a Walton desde que se hizo verdaderamente exitosa, "Hemos tenido
muchos millonarios en nuestras filas", deca, "y me vuelve loco cuando hacen
alarde de ello. De vez en cuando alguien hace algo en particular ostentoso v no
dado en vociferar y protestar contra ello en la junta matutina del sbado. No
creo que las grandes mansiones y los automviles llamativos sean lo que se
supone que es la cultura Wal*Mart: servir al cliente." 8
Walton describa su estilo de direccin como "administracin de caminar
y revolotear por ah". Otros en Wal*Mart lo describan como "administracin de
agotarte" y ".administracin de inspeccionarte sobre el hombro". Sobre
administrar a la gente, Walton deca: "Hay que darle responsabilidad a las
personas, hay que confiar en pilas V luego hay que inspeccionarlas." La
sociedad de Wal*Mart con sus asociados significaba compartir los nmeros;
Walton manejaba el negocio como un libro abierto y mantena una poltica de
puerta abierta. WlalMart se propona la excelencia facultando a los asociados,
manteniendo superioridad tecnolgica y creando lealtad entre los asociados,
clientes y proveedores.
Comercializacin
La mercanca de Wal*Mart estaba hecha a la medida de cada mercado v, en
muchos casos, de cada tienda, los sistemas de informacin hacan esto posible
mediante la "deteccin do rasgos", un proceso que indexaba los movimientos
de productos en cada establecimiento, segn ms de 1000 caractersticas de la
tienda y el mercado. El gerente local de la tienda, gracias a datos de
inventarios v ventas, escoga que productos exhibir con base en las
preferencias del consumidor v asignaba espacio de anaquel para una categora
de productos, de acuerdo con la demanda en su tienda, 1.a estrategia
promocional de WalMart de "precios bajos todos los das" significaba ofrecer a
los clientes mercanca de marca de fbrica por menos que los precios de las

tiendas departamentales y especializadas. Wal*Mart tena pocas promociones.

Mientras que oros competidores Importantes manejaban de 50
a 100
circulares de publicidad al ao para atraer clientela, Wal*Mart ofreca slo 13,
En 1993, el gasto en publicidad de Wal*Mart fue 1,5% de las ventas de Lis
tiendas de descuento, comparado con el 2.1" de los competidores directos.''
Adems, Wal*Mart ofreca una pliza de "satisfaccin garantizada", que
significaba que poda devolverse la mercanca a cualquier tienda Wal*Mart, sin
que se hiciera ninguna pregunta.
Wal*Mart era muy competitiva en trminos de precios y daba a sus
gerentes de tienda ms libertad para fijarlos, a diferencia de lo que hacan las
cadenas con "precios centralizados", como Caldor y Venture, Los gerentes de
tienda ponan precio a los producto 1! que cumplieran con las condiciones
locales del mercado, a modo de maximizar el volumen de ventas v la rotacin
del inventario, al mismo tiempo que se minimizaban los gastos. Un estudio,
realizado d mediados de los aos ochenta, encontr que cuando Wal*Mart y Kmart estaban localizadas una cerca de la otra, los precios de Wal*Mart eran
ms o menos los ms bajos, y cuando Wal*Mart, K-mart y Target estaban
separados por cuatro a seis millas, los precios promedio de WalMart eran 10.4 y
7.6% ms bajos, respectivamente. En localidades remotas, donde Wal*Mart no
tena competencia directa de las grandes tiendas de descuento, sus precios
eran 6% ms altos que en los lugares donde estaba cercano a un K-mart.
Los cambios competitivos en ventas al detalle con descuento se
reflejaron en la decisin de Wal*Mart de cambiar su lema de marketing de
"Siempre el precio bajo, siempre" (que Wal*Mart haba usado cuando construa
su cadena, al ofrecer mejores precios que los comerciantes de las poblaciones
pequeas) a "Siempre precios bajos, siempre".

Tiendas de descuento Wal*Mart, estudio comparativo de precios,

Berln, Hueva Jersey, enero de 1993 (Fuente: Salomn Brothers, Inc., enero
de 1993)
Precios
Precio
Variacin del Precio
prome
promedio
Artculos con precio
Tamao Wal*M
KBradle
dio
Wal*Mar K-mart Bradle
art
mart
es
t
es
Artculos de salud y
belleza
Pasta de dientes Crest
64oz.
1 24
1.24
2.29
1.59
0,22
0.22
0.44
(regular)
Crema Noxema para la piel
100Z.
2.68
2,79
3.59
3.02
0.11
-0.08
0.19
Tampax
24 ct.
3.46
3.59
4.49
3,85
0.10
-0.07
0.17
Preparacin H
1 oz.
3,59
3.68
3.99
375
-0.04
0.02
006
Tylenol extra fuerte
60 tablets
4,64
5.20
4.99
494
-0.06
0,05
001
Locin para despus de
afeitar
Old Spice
4.75 07
4.42
4.42
5.19
4.68
0,05
0.05
0.11
Limpiador facial Oil of Olay
2.5 oz.
5.52
5.58
849
6.53
015
- 0.15
0.30

Pepto-Bismol
8oz.
3.58
264
3.99
3,40
005
-0.22
017
Vaseline
3.5 oz.
1.54
1.54
1.79
1.62
-0.05
-0,05
010
Talco para beb Johnson 8
24 oz.
2,93
2.97
3.99
3.30
-0.11
0,10
021
Johnson
Qumicos y artculos de consumo para el hogar
Desinfectante Lysol
38 oz.
2,45
2.43
3 99
2.96
017
-0.18
035
Woolite
18oz.
3,59
3.39
3.87
3.62
-0.01
- 0.06
007
Limpiador para hornos Easy16oz.
S.73
2.69
3,29
2.90
-0.06
0,07
0.13
Off
Polvo lavaplatos Cascade
50 oz.
227
2.29
3.29
2.62
- 0.13
0.12
0.26
Limpiador en atomizador
22 oz.
1.97
1,87
2.29
2.04
0.04
- 0.08
0,12
Fantastik
Envoltura Reynolds
75 sq.ft
3.79
3,89
4.59
4.09
0.07
-0.05
0,12
Bolsas para basura Glad
50 ct.
5.38
5.58
6.99
5,98
0.10
-0.07
0.17
Artculos duraderos para
el hogar
Focos GE
60 watt/4
1.34
1.67
2.29
!,77
0,24
-0.05
0.30
pk
Bateras Duracell
AA 2 pk.
1.44
1 45
2.71
1.87
0.23
-0.22
0,45
Pelcula para fotografas
Kodak
Gold 200
24 exp.
2.88
327
4.29
348
-0.17
0.06
0.23
Procesador de ensaladas
22.59 22.94 34.99
2684
-0.16
0,15
0.30
Presto
Artculos deportivos
Pelotas de tenis Wilson
3pk.
2.96
2.38
2.49
2.61
0.13
-0.09
-0.05
Lmpara Coleman
17.94 19.97 29,99
22.63
0.21
-0.12
0.33
Automotriz
Aceite para motor Valvoline
1qt,
G.84
0,91
1.49
1,08
-0.22
-0.16
0.38
10W30
Bujas Champion
4 regular
3.92
5.12
5.99
5.01
-0.22
0.02
0.20
Pintura y ferretera
WD-40
12 oi.
1.74
1,97
2.99
2.23
-0.22
-0.12
0.34
Rustoleum
12 oz.
2.94
2.94
3.09
2,99
-0.02
-0.02
0.03
Sellador contra agua
igal.
9.47
9.98
9.99
9.81
0.03
0.02
0.02
Thompson
Cerradura de poder Stanley 16' y. 3/4"
11.97
9.94
9,99
10.63
0.13
-0.07
0-06
Taladro Black & Decker
0.5"
43.97 44.96 44.99
44.64
0.02
0.01
0.01
Alimentos
Cacahuates Planters
16oz.
2.38
2.37
3.69
2.81
0.15
-0.16
0.31
Galletas Oreo
16oz.
!.84
1.79
1.99
1.87
0.02
-0.04
0.06
Papelera
Crayola 64
1.96
2,05
2.15
2,05
-0.05
0.00
0.05
Cinta adhesiva Scotch
22,2 yd.
0.94
0.95
1.19
1.03
0.08
-0.07
0.16
Variacin promedio
-9.46% 8.31% 17.77%
Porcentaje de artculos con
precios
inferiores al promedio
91.0%
85,0%
6.0%
(Vase la figura 5,5 para un estudio entre Wal*Mart, K-mart y Bradlees, en el
rea suburbana de Nueva Jersey.) A principios de los aos noventa, haba una

diferencia de precios de 2 a 4% entre Wal*Mart y sus mejores competidores en

la mayora de los mercados: en siete encuestas de precios, realizadas entre
1992 y 1993, los precios de Wal*Mart estaban, en promedio, 2.2% debajo de
los de K-mart y 3% debajo de los precios de los artculos en todas las tiendas.
Comparados con Target en seis encuestas, los precios de Wal*Mart eran 3.7%
ms bajos en promedio y 4,1% ms bajos en precios de los artculos en todas
las tiendas. Y comparados con Venture, el operador regional con ms bajo
costo, los precios de Wal*Mart estaban 3.9 y 4.7% ms bajos, respectivamente.
Con otros competidores regionales, la ventaja de precios de Wal*Mart era
mucho mayor: 21.4% con Caldor, en promedio, y 28.8% con Bradlees. 10
Wal*Mart era conocida por su estrategia nacional de marca, y la mayora
de sus ventas consista en productos de marca anunciados a nivel nacional. Sin
embargo, la ropa de marca privada compona 25% de las ventas de ropa en
Wal*Mart. Wal*Mart introdujo gradualmente varias otras lneas de marca
privada en sus tiendas de descuento, como Equate en salud y cuidado de la
belleza, 01' Roy en alimento para perros y "Sam's American Choice" en
alimentos- En 1992, un ao despus de que se introdujo esta marca, haba
cerca de 40 artculos en la lnea que consistan en productos como: cola,
tostaditas de tortilla, galletas con chispas de chocolate y salsa. Sam's Choice,
que era considerada la lnea de primera calidad de la compaa, ofreca una
ventaja de precio de 26%, en promedio, sobre productos comparables de
marca, de modo que el margen de ventaja era de 9 a 60%- 11 La lnea tambin
se venda en los Sam's Club (en paquetes ms grandes) y en los supercentros.
En un esfuerzo por sustituir las mercancas de origen extranjero
vendidas en sus tiendas por mercancas estadounidenses, Wal*Mart desarroll
su programa "Compre estadounidense" (Buy American) y, en 1985, invit por
carta a fabricantes de aquel pas a unirse. En 1989, la compaa estim que
haba convertido o retenido ms de 1700 millones de dlares en compras al
detalle que se habran colocado o producido fuera del pas, y creado o retenido
ms de 41,000 empleos para la fuerza de trabajo estadounidense.
Operaciones de las- tiendas
La compaa arrendaba cerca del 70% de las tiendas Wal*Mart y era duea del
resto. En 1993, el gasto de rentas de Wal*Mart era el 3% de las ventas de las
tiendas de descuento, comparado con el 3,3% promedio para los competidores
directos.12 una tienda Wal*Mart promedio, que cubra 80,000 pies cuadrados,
con unidades nuevas de cerca de 100,000 pies cuadrados, tardaba
aproximadamente 120 das en abrir. Los costos de construccin eran de casi 20
dlares por cada pie cuadrado. A principios de los aos ochenta, Wal*Mart no
construy ninguna tienda de descuento en localidades donde no pudiera
expandirse en una fecha posterior. A principios de los aos noventa, 45% de las
tiendas Wal*Mart tena tres aos de antigedad o menos, y slo 15% tenia ms
de ocho aos, comparado con 10 v 85% de K-mart, respectivamente. Las
ventas de 300 dlares por pie cuadrado se comparaban con las de Target a 209
dlares y las de K-mart a 147 dlares. Una tienda Wal*Mart ocupaba 10% de su
superficie en inventario, comparado con un promedio de la industria de 25%.
Sus gastos de operacin eran 18.1% de las ventas de las tiendas de descuento
en 1993, frente a! promedio de la industria de 24,6%. Vase la figura 5.6 para
los datos econmicos promedio de la industria de descuento.

FIGURA 5.6
Datos econmicos de la industria de descuento, 1993 (porcentaje de
ventas) (Fuentes: Goldman Sachs; estimados del autor del caso)
Promed
io
ponder
ado de
competi
WalM dores
KTrarg F.Mey
art* directos mart* e*
er
Ventas (mm. dls.) 48,620 18,730+ 28,03 11,74 2,979
100.0 100.0
9
3
1000
100.0 100.0
COGS
75.1
72.8
72.4 75.3 68.7
Utilidad bruta
24.9
27.2
27,6 24.7 31.3
Gastos de
18.1
24.6
25,2 20.7 27.2
operacin
Otros ingresos^
0,7
1,3
1.4
0,7
0.4
Ingresos de
7.5
3.9
3.8
4.8
4.6
operaciones
*Slo tiendas de descuento y supercentros
+Ponderado por ventas estimadas de 1993.
^Incluye cuotas por licencias.

Cald Bradl Vent Shop

or
ees
ure
Ko
2,414 1,881 1,363 1.737
100.0 100.0 100.0 100.0
71.7
28.3
24.5

67.6
32.4
30.1

74.7
25.3
21.1

71.9
28.1
24.2

0.2
4.1

0.7
3.0

0.2
4-3

0.7
4.6

La mayora de las tiendas Wal*Mart estaban abiertas de 9 A.M. a 9 P.M.,

seis das a la semana, y de 12:30 P.M. a 5:30 P.M., los domingos. Algunas,
incluyendo la mayora de los supercentros, estaban abiertas las 24 horas. Los
clientes que entraban a una tienda Wal*Mart eran recibidos por un
recepcionista o "saludador de gente" (People Greeter), un asociado que les
daba la bienvenida y les entregaba los carritos para la mercanca. Las ventas
eran primordialmente de autoservicio, en efectivo y para llevar, pero los
clientes tambin podan usar las tarjetas Visa, MasterCard o Discover, o un plan
de apartado disponible en cada tienda.
En general, las tiendas Wal*Mart estaban organizadas en 36
departamentos que ofrecan una amplia variedad de mercancas, incluyendo
ropa, zapatos, artculos para el hogar, accesorios automotrices, equipo para el
Jardn, artculos deportivos, juguetes, cmaras, artculos de salud y belleza,
farmacuticos y joyera. La figura 5.7 enumera las ventas de la compaa por
categora de producto en 1993.
El escaneo electrnico de cdigos de uniformacin de productos (UPC,
Uniform Product Codes) en el punto de venta, que comenz en las tiendas
Wal*Mart en 1983, estaba instalado en casi todas las sucursales en 1988, dos
aos antes que en K-mart- Los asociados de las tiendas usaban unidades
manuales de escaneo de cdigo de barras para marcar el precio de las
mercancas. Estos escneres, que utilizaban tecnologa de radio frecuencia, se

comunicaban con el sistema de inventario computarizado de la tienda para

asegurar el precio exacto y mejorar la eficiencia. Muchas tiendas colocaban las
etiquetas de precio sobre tos anaqueles, en lugar de etiquetar el producto. Un
sistema para rastrear las devoluciones y las autorizaciones de cheques
ayudaba a reducir las mermas (un eufemismo para pillaje o rateras) al
identificar los artculos que eran robados de una tienda Wal*Mart y presentados
para reembolso en otra.
El escaneo electrnico y la necesidad de una mejor comunicacin entre
las tiendas, los centros de distribucin y la oficina general en Bentonville,
Arkansas, llevaron a la instalacin de un sistema de satlite en 1983, El satlite
permita que los datos de ventas se recocieran y analizaran a diario y daba la
posibilidad a los gerentes de saber de inmediato qu mercancas se estaban
moviendo lentamente, para as evitar la acumulacin de inventario v los
descuentos fuertes- Ms tarde se us para transmisiones de video,
autorizaciones de tarjetas de crdito y control de inventario. En una tienda
Wal*Mart, la informacin diaria, como ventas por tienda y departamento, horas
de trabajo y perdidas de inventario, poda compararse con los resultados de
cualquier periodo de cualquier regin o de toda la nacin. De 1987 a 1993,
Wal*Mart gast ms de 700 millones de dlares en su red de comunicacin por
satlite, computadoras y equipo relacionado.
FIGURA 5.7
Ventas por categora de producto, 1993 (porcentaje de ventas)
{Fuente: Wal*Mart 10K, Discount Merchandiser, junio de 1994)
Categora
Wal*Mart Promedio de la
industria*
Artculos de vida corta (ropa, linos, telas)
27
35
Artculos duraderos (hardware, artculos
26
24
del hogar)
11
9
Papelera y dulces
9
9
Artculos deportivos y juguetes
8
7
Artculos para la salud y belleza
8
9
Regalos, discos y electrnica
7
2
Farmacuticos
2
2
Zapatos
2
2
Joyera
0
2
Miscelneos (artculos para mascotas)
*La columna no da 100 en total debido a los redondeos.
Distribucin
La red de distribucin de Wal*Mart de dos pasos (concentrar y distribuir)
comenzaba con un camin de Wal*Mart que traa la mercanca a un centro de
distribucin, donde se clasificaba para entrega a una tienda de la compaa,
generalmente dentro de las 48 horas de la peticin original. El proceso de
reabastecimiento de mercancas se originaba en el punto de venta, con
informacin transmitida va satlite a las oficinas generales de Wal*Mart o a
centros de distribucin de proveedores. Cerca de 80"'o de las compras para

tiendas Wal*Mart se embarcaban de sus propios 27 centros de distribucin, a

diferencia de 50% de K-mart, El resto era entregado directamente de
proveedores, que almacenaban mercanca para las tiendas WaI*Mart y
facturaban a la compaa cuando la produccin sala de la bodega. Se estaba
introduciendo una tcnica conocida corno "cruce de andenes" para traspasar
productos directamente de vehculos de entrada a vehculos hacia la tienda, lo
que permita que se entregaran mercancas continuamente a las bodegas, se
volvieran a empacar y se despacharan a las tiendas, a menudo sin haber
pasado por el inventario. A principios de 1994, ms o menos 10% de la
mercanca de Wal*Mart era de "cruce de andenes", en cuatro instalaciones de
distribucin que estaban equipadas para ello. En 1993, los analistas estimaron
que el costo de Wal*Mart en logstica de entrada, que era parte del costo de
productos vendidos, era de 3.7% de las ventas de las tiendas de descuento,
comparado con 4.8% de sus competidores directos. 13
Cada tienda reciba un promedio de cinco cargas de camin llenas o
parciales a la semana y, como las tiendas Wal*Mart estaban agrupadas, los
camiones podan resurtir varias en un solo viaje. La mercanca devuelta era
llevada al centro de distribucin para consolidacin y, como muchos
vendedores operaban bodegas o fbricas dentro del territorio de Wal*Mart, los
camiones tambin recogan nuevos embarques en el viaje de regresoAlrededor de 2500 personas manejaban la flota de Wal*Mart de ms de 2000
camiones, los cuales se llenaban a 60% en los viajes de regreso. Las tiendas
podan elegir una de las cuatro opciones respecto de la frecuencia y ia
programacin de los embarques, y ms d la mitad seleccionaba entregas
nocturnas-Para las tiendas situadas a cierta distancia de un centro de
distribucin, estaba disponible un plan de entrega acelerada, que
desembarcaba la mercanca en 24 horas.
Un centro de distribucin tpico alcanzaba un milln de pies cuadrados y
era operado las 24 horas del da por un personal de 700 asociados. Estaba
altamente automatizado y diseado para satisfacer las necesidades de
distribucin de alrededor de 150 tiendas dentro de un radio promedio de 200
millas-. Cuando los pedidos se extraan del inventario, un sistema computar!
vado con base en seales luminosas ("pick to light) guiaba a los asociados a la
localizacin correcta. En 1993, Wal*Mart expandi su red de distribucin para
dar servicio a su creciente nmero de tiendas, abriendo centros de distribucin
del mismo tamao (un milln de pes cuadrados) en Wisconsin, Pennsylvania,
Arizona y Utah.
Relaciones con vendedores
WarMart era conocida como un negociador prctico. Cuando los vendedores
visitaban las oficinas generales de la compaa en Bentonville, no se dirigan
directamente a las oficinas de los compradores, sino a una de las 40 salas de
entrevista equipadas con slo una mesa y cuatro sillas, WaI lMart elimin a los
representantes de los fabricantes en las negociaciones con los proveedores al
principio de 1992, con ahorros estimados del 3 a 4% (un asunto que los
representantes intentaron llevar ante la Comisin Federal de Comercio, pero
fracasaron). Se hizo una costumbre de la compaa llamar por cobrar a sus
vendedores y centralizar sus compras en la oficina general, sin que ningn
proveedor solo respondiera por ms de 2.4% de sus compras en 1993. Tambin

restringi el abastecimiento a los vendedores que limitaran las semanas de

trabajo a 60 horas, brindo condiciones seguras de trabajo y no empleaba nios
para el trabajo.
En los primeros das de Wal^Mart, un proveedor poderoso, como Procter
& Gamble (P&G), sola dictar cunto venda y a qu precio. Con el tiempo, al
crecer Wal*Mart, sus relaciones con algunos proveedores evolucionaron v se
formaron sociedades en las que un elemento clave era compartir informacin
electrnicamente para mejorar el desempeo. P&G fue uno de los primeros
fabricantes en enlazarse con Wal *Mart por computadora, destinando un equipo
de 70 personas, con sede en Bentonville, para manejar sus productos para
Wal*Mart. En 1993, Wal*Mart se haba vuelto el cliente ms grande de P&G,
realizando negocios de cerca de 3000 millones de dlares al ao o cerca de
10% del ingreso total de P&G.
La instalacin de intercambio electrnico de datos (EDI, electronic data
interchange) hizo posible que un estimado de 3600 vendedores, que
representaban cerca de 90% del volumen en dlares de Wal*Mart, recibiera
pedidos e interactuara con WarMart electrnicamente. El programa me
expandido ms tarde para incluir pronsticos, planeacin, reabastecimiento y
solicitudes de embarque. Wal*Mart facturaba electrnicamente a ms de 65%
de sus vendedores y haca traspasos electrnicos de fondos con muchos de
ellos- Para fines de los aos ochenta, proveedores clave seleccionados,
incluyendo Wrangler v GE, se valan de sistemas de inventario, administrados
por el vendedor, para reabastecer su produccin en las tiendas y bodegas de
Wal*Mart. Wal*Mart transmita datos de ventas a Wrangler diariamente, que las
empleaba para generar pedidos por diversas cantidades, tamaos y colores de
pantalones de mezclilla, y para planear entregas desde determinadas bodegas
a tiendas especficas. De modo similar, Wal*Mart enviaba a diario informes del
estatus del inventario de las bodegas a GE Lighting, gracias a los cuales sta
planeaba sus niveles de inventario, generaba pedidor de compra y embarcaba
exactamente lo que se necesitaba cuando se necesitaba. Como resultado,
Wal*Mart y sus vendedores se beneficiaban de los costos reducidos de
inventario e incrementaban sus ventas. El "enlace con detallistas" de Wal*Mart
comenz en 1990 y dio a ms de 2000 proveedores acceso por computadora a
datos del punto de venta, que ellos usaban para analizar las tendencias de las
ventas y las posiciones de inventario de sus productos, tienda por tienda. En
1993, el gasto de Wal*Mart en sistemas de informacin me de 1.5% de las
ventas de tiendas de descuento, comparado con 1,3% de sus competidores
directos.
Cada departamento de Wal *Mart tambin desarrollaba paquetes
computa rizados de la planeacin anual estratgica del negocio para sus
vendedores, compartiendo con ellos ventas del departamento, rentabilidad y
metas de inventario, tendencias macroeconmicas y del mercado, y el objetivo
general del negocio de Wal*Mart. Los paquetes tambin especificaban las
expectativas de Wal*Mart respecto de ellos y solicitaban sus recomendaciones
para mejorar el desempeo de la compaa, as como el de ellos- El paquete de
planeacin para un departamento ocupaba hasta 60 pginas.
Sin embargo, no todas las relaciones de Wal*Mart con sus proveedores
eran exitosas, Un caso as fue Gitano. WalMart responda por 26% de las ventas
de Gitano de 780 millones de dlares en 1991 e impulsaba a la compaa a
mejorar su marca de ms de 80% de entregas a tiempo y sin defectos. Pese a

un gran esfuerzo, su intento fracas y result en una perdida de 90 millones de

dlares por reestructuracin y rebajas de inventario en 1992, lo que provoc
que en un ao el precio de sus acciones bajara de 18 a tres dlares. 15

Administracin de recursos humanos

Wal*Mart era reconocida como una de las 100 mejores compaas para trabajar
en Estados Unidos- Empleaba a 528,000 trabajadores de tiempo completo y
parcial, y era el empleador ms grande despus del gobierno federal y General
Motors. La compaa no estaba sindicalizada y 30% de su personal trabajaba
medio tiempo. La cultura de Wal*Mart subrayaba el papel clave de los
asociados, que estaban motivados por ms responsabilidad y reconocimiento
que sus contrapartes en otras cadenas de detallistas. Se comparta la
informacin y las ideas: en las tiendas, los asociados conocan las ventas, las
utilidades, las rotaciones del inventario y las rebajas. Segn Glass: "No hay
superestrellas en Wal!tMart. Somos una compaa de gente ordinaria con logros
especiales."16
Los proveedores reconocan que los asociados estaban totalmente
comprometidos con la compaa: Wal*Mart es una operacin adelgazada
administrada por personas sumamente comprometidas", deca mi ejecutivo de
un fabricante lder. "Es muy emocionante estar cerca de estas personas. Viven
para trabajar por la gloria de Wal*lvlart. Esto puede sonar tonto, pero es
increble. Nuestra gente de produccin, distribucin y marketing que visita
Wal*Mart no puede creerlo."17
La capacitacin en Wal^Mart era descentralizada. Los seminarios de
administracin se ofrecan en los centros de distribucin y no en la oficina local,
a fin de involucrar a los gerentes de tienda en la red de distribucin, Y antes de
que se abriera una tienda, los nuevos asociados eran capacitados por 10 o 12
asistentes de gerencia, trados de otras tiendas. Adems, Wal^Mart instituy
muchos programas para comprometer a los asociados con el negocio- En el
programa de sugerencias "Si podemos, Sam" (Yes We Can, Sam), los asociados
sugeran formas de simplificar, mejorar o eliminar trabajo- Mas de 650
sugerencias se pusieron en prctica en 1993, dando como resultado un ahorro
estimado de ms de 85 millones de dlares- Wal^Mart tambin comenz a
poner mayor inters en la "tienda dentro de una tienda" en 1986, para
respaldar, reconocer y recompensar a los asociados en la administracin, por la
responsabilidad en su rea de mercanca. Con c'1 programa, los gerentes de
departamento se volvan gerentes de tienda de su propia "tienda dentro de una
tienda" y las ventas por rea en muchos casos excedieron el milln de dlares.
Finalmente, el "plan de incentivos por mermas" proporcionaba a los asociados
bonos anuales si su tienda mantena las mermas por debajo de la meta de la
compaa. El costo por mermas se estimaba en aproximadamente 1,7% de las
ventas de tiendas de descuento Wal'Mart en 1993, comparado con un
promedio del 2% para competidores directos.
Los gerentes y supervisores eran remunerados en sus salarios, con una
compensacin como incentivo basada en \as utilidades de la tienda. Los
gerentes de tienda podan ganar ms de 100,000 dlares al ao. Los asistentes

de gerencia, que ganaban de 20,000 a 30,000 dlares al ano, eran reubicados

cada 24 meses, en promedio, para satisfacer las demandas de crecimiento de
la compaa. Por ejemplo, una persona originaria de Oklahoma, que
administraba una tienda en California, se cambi ocho veces en 10 aos, en la
misma compaa.19 A otros empleado'- de la tienda se les pagaba un salario por
hora. otorgndoles bonos de incentivo con base en la productividad y
rentabilidad de la compaa. Los asociados de medio tiempo, que trabajaban
cuando menos 28 horas a la semana, reciban prestaciones mdicas.
Haba disponible un reparto de utilidades para los asociados despus de
un ao de empleo. Con base en el crecimiento de las utilidades, Wal*Mart
aportaba un porcentaje de los sueldos de cada asociado elegible a su cuenta
de reparto de utilidades, cuyo saldo el asociado poda retirar al dejar la
compaa ya sea en efectivo o en acciones de Wal*Mart. La compaa aadi
727 millones de dlares a los planes de reparto de utilidades de empleados
desde 1988, o sea, 8% del ingreso neto, 80% del cual fue invertido en acciones
de Wal*Mart por un comit de asociados. Con el reparto de utilidades, algunos
empleados tuvieron ganancias considerables. Los 8000 dlares de un asociado
de la oficina general crecieron a 228,000 dlares entre 1981 y 1991. Un
asociado por horas, que ganaba el salario mnimo de 1.65 dlares la hora
cuando entr en 1968, se llev 200,000 dlares en reparto de utilidades
cuando se retir en 1989, ganando 8.25 dlares la hora. Un chofer de camin
de Wal*Mart en Sentn Ville, que se uni a la compaa en 1972, recibi
707,000 dlares en reparto de utilidades en 1992. 20 Wal*Mart tambin ofreca a
los asociados un plan de propiedad de acciones para la compra de sus acciones
ordinarias, equivalente a 15% de hasta 1800 dlares en compras anuales de
acciones. Cerca de 60% de los asociados de Wal^Mart participaban en el plan
de compra de acciones.
La reciente cada del valor de las acciones de Wal^Mart era el problema
de mayor magnitud al que se enfrentaban Glass y Soderquist, "Hay mucha
presin sobre la administracin para que funcione", explicaba Soderquist
"Tenemos mucha responsabilidad con nuestros asociados. En este momento,
pensamos que las acciones representan una gran oportunidad de compra. Todo
lo que tenemos que hacer es trabajar duro y las acciones se encargarn de
ellas mismas."21 Durante una transmisin a toda la compaa por satlite,
dirigida a explicar a los asociados por qu las acciones de Wal*Mart estaban
bajas, Soderquist seal que la mayora de las personas no estaban planeando
vender sus acciones al da siguiente y les asegur qua el precio de stas pronto
reflejara el desempeo de la compaa.
Administracin
El equipo de administracin de Wal*Mart, con slo unas cuantas excepciones,
consista en ejecutivos entre 40 y 50 aos de edad, que-haban comen7ado a
trabajar para la compaa despus de la escuela preparatoria o la universidad.
David Glass, presidente v CEO, era uno de los pocos que comenzaron su
carrera fuera de Wal*Mart, trabajando para Consumers Markets, en Missouri,
despus de terminar sus estudios en la universidad- Se uni a Wal*Mart en
1976 como vicepresidente ejecutivo de finanzas y lleg a convertirse en su
director general de finanzas (CFO, chieff financial officer). En 1984, Walton
haba planeado un cambio de puestos entre Glass, entonces CFO, y Jack

Shewmaker, el presidente. Glass era conocido como un ejecutivo orientado a

las operaciones y era un contribuyente importante del sofisticado sistema de
distribucin de Wal*Mart- Don Soderquist, director general de operaciones
(COO) de Wal^Mart desde 1987, se uni a la compaa en 1980, despus de
dejar su puesto como presidente de Ben Frankhn Variety Stores en Chicago.
El estilo administrativo de Glass, como el de Walton, subrayaba la
frugalidad. "Es uno de los hombres ms austeros en la faz de la tierra", deca
un vicepresidente ejecutivo de Wal^Mart. 22 Glass rentaba autos compactos y
comparta cuartos de hotel con otros ejecutivos de Wal^Mart cuando viajaba.
En las oficinas generales, pagaba una moneda de 10 centavos de dlar por su
taza de caf como todos los dems. No quera decir que no fuera un hombre
muy rico, ya que sus acciones de Wat*Mart por 1.5 millones de dlares valan
82 millones de dlares en 1992, Sin embargo, desde que sufri un ataque al
corazn en 1983, trat de limitar sus largas horas y trasnochadas en la oficina.
Glass viajaba para visitar las tiendas dos o tres das de la semana. Como
era imposible visitar cada una, una vez al ao, aprovechaba el satlite de la
compaa para platicar con los empleados en todo el pas. Quince
vicepresidentes regionales que operaban desde Bentonville se pasaban cerca
de 200 das al ao visitando tiendas. Administraban un grupo de 11 a 15
gerentes de distrito, quienes a su vez estaban a cargo, cada uno, de 8 a 12
tiendas, Las visitas semanales a las tiendas comenzaban los lunes temprano,
cuando !os vicepresidentes regionales, compradores v 50 o 60 funcionarios
corporativos abordaban la flota de la compaa de 15 aviones. Trataban de
regresar a Bentonville el mircoles o jueves "con cuando menos una idea [que]
pagara por el viaje". Se pensaba que el hecho de que Wal*Mart no operara
oficinas regionales le ahorraba a la compaa cerca de 2% de las ventas cada
ao,
La junta semanal de mercancas se llevaba a cabo el viernes por la
maana. Glass deca que en las juntas l "forzaba al grupo] a hablar sobre
cmo se estaban vendiendo cada uno de los artculos en cada una de las
tiendas".21 Segn l: "Todos entramos all y nos gritamos v rebatimos, pero la
regla es que resolvamos los problemas antes de salir." 24 A menudo haba
invitados a las juntas, como el CEO de CE Jack Weich, quien coment: "Cada
uno all tiene una pasin por una idea, y las ideas de todos cuentan. NonRr
importa la jerarqua. Meten a 80 personas en un cuarto y saben cmo tratarse
entre s, sin estructura. He estado ya tres veces. Cada vez que basa ese lugar
en Arkangas, puedes volar de vuelta a Nueva York sin avin," 25
A la maana siguiente, a las 7 A.M., todo el equipo de administracin de
WaI!tMart y los asociados de la oficina general, junto con amigos y parientes, se
reunan en el auditorio para la junta de los sbados, que combinaba el
entretenimiento informal con los negocios prcticos, con el propsito de
compartir informacin y de reunir a las tropas. Don Soderquist, a menudo
vestido de pantalones de mezclilla y una vistosa camisa de franela, revisaba
resultados regionales, datos de participacin de mercado y cifras semanales y
trimestrales para las divisiones, y los vicepresidentes regionales informaban
sobre el desempeo de las tiendas nuevas. Un tablero enorme iluminaba los
ahorros que se deca que los clientes haban obtenido por comprar en
Wal^Mart desde 1962; ms o menos 12,000 millones de dlares en junio de
1993. Sin embargo, ningn logro era demasiado pequeo y haba aclamaciones
por diversas razones; la propiedad de acciones entre asociados haba subido,

tres asociados cumplan su dcimo aniversario o el artculo especial de la

semana se estaba vendiendo bien en las tiendas Wal *Mart seleccionadas. Entre
los invitados se encontraban: el ex defensa de ftbol de la NFL Frank Tarenton,
el cantante de country Garth Brooks y el comediante Jonathan Winters. El lunes
por la maana se implantaban las decisiones en las tiendas y el proceso
comenzaba de nuevo.
DIVERSIFICACIN
A principios de los anos ochenta, Wal^Mart comenz a poner a prueba varios
formatos nuevos, adems de la tienda detallista original, Wal*Mart abri los
primeros tres clubes Sam'S de ventas en bodega en 1983 y, poco despus, la
primera Farmacia de gran descuento de punto, en lowa, y la tienda Helcn's Art
and Craft, en Missouri, nombrada as por la esposa de San Walton, ^^^^1-1
vendi sus tres tiendas Helen's en 1988 y sus 14 tiendas de punto en 1990.
En 1987, Wal*Mart abri en EUA su primer supercentro y dos de las
cuatro tiendas Hypermart, tomando prestado el concepto de hipermercado de
Francia, donde se origin en los aos sesenta. Un hipermercado era una
combinacin de tienda de abarrotes y mercanca en general de ms de
220,000 pies cuadrados, que manejaba de 20,000 a 30,000 artculos y tena
mrgenes brutos del 13 al 14%, Con lo que aprendi de su experimento con los
hipermercados, WalMart dej el formato en favor de los supercentros ms
pequeos.
En 1991, Wal*Mart adquiri Westem Merchandisers (un distribuidor
mayorista de msica, vdeos y libros) y Phillips Companies, las cuales operaban
20 tiendas de abarrotes en Arkansas. Wal*Mart tambin desarroll una cadena
de tiendas de liquidacin llamadas Bud's, por el hermano mayor de Sam
Walton. Una tienda Bud's, que generaba de seis a siete millones de dlares en
ventas anuales, fue ubicada en una antigua tienda de descuento Wal*Mart
cuando sta creci ms que el lugar. Cerca de 20% de la mercanca de Bud's
era de excedentes de Wal*Mart v el resto era de mercancas de liquidacin,
daadas o discontinuadas, embarcadas directamente de los vendedores.
Sam's Club
Los clubes de ventas en bodegas, de los que fue pionero Price Club en los aos
setenta, usaban comercializacin de alto volumen y bajo costo, minimizaban
los costos de manejo, apalancaban su poder de compra y pasaban los ahorros
a los miembros, con mrgenes brutos del 9 al 10%. Un nmero Limitado de
unidades para mantener el inventario (SKU, stock-keeping units) daban como
resultado una alta tasa de rotacin del inventario. El inventario se financiaba
esencialmente mediante cuentas por pagar (tanto como 80 o 90% en algunos
casos), lo que resultaba en necesidades mnimas de capital de trabajo. Las
cuotas de los miembros constituan cerca de dos terceras partes de las
utilidades de operacin. El primer Sam's Club se abri a principios de los aos
ochenta y en cuatro aos sus ventas haban sobrepasado las de Price Club,
convirtindolo en el club de ventas al mayoreo ms grande de Estados UnidosPara 1993, Sam's era casi dos veces el tamao de Price Club.
La filosofa de operaciones en Sam's Club era ofrecer un nmero limitado
de SKU (cerca de 3500 en comparacin con casi 30,000 para una tienda

completa de descuento) en cantidades del tamao de una; paleta (anaquel) de

almacn, en un edificio tipo bodega sin adornos. Se ofreca mercanca de
marca de fbrica a precios de mayoreo a los miembros (70% de los cuales eran
negocios), para usarla en sus propias operaciones o para revenderla a sus
clientes. Sam's era dirigido por un equipo de administradores distinto del de las
tiendas de descuento y a menudo se localizaba junto a un Wal*Mart. Juntas, las
tiendas generaban ventas de 80 a 140 millones de dlares al ao. Aunque se
aceptaba la tarjeta Discover, Sam's era principalmente una operacin de
efectivo y llevar. Los miembros, tanto negocios como individuos, pagaban una
cuota anual de 25 dlares.
Para pertenecer, se requera un permiso vlido de impuestos estatal o local, o
una licencia actualizada de negocios. Los miembros individuales venan de
grupos como; gobierno federal, escuelas y universidades, empresas de servicio
pblico, hospitales, uniones de crdito y accionistas de Wal *Mart- Los Sam's
Club operaban siete das a la semana y, a diferencia de las tiendas Wal*Mart,
reciban cerca de 70% de su mercanca por embarque directo de los
proveedores y el resto de los centros de distribucin de la compaa.
Las ventas en Sam's Club subieron 19.5% en 1993 (comparado con 31%
en 1992), lo ms alto de las cadenas nacionales de clubs de venta en bodega
(vase la figura 5,8 para los principales clubs de venta en bodega por
volumen). Los analistas de la industria estimaron el margen bruto de Sam's
Club en 9-4% en 1993, su ndice de gasto en 8.4% y el margen de operacin en
3%, por debajo de 3.2% de 1992. 26 Las ventas de Sam's respondieron por 39%
del volumen de la industria en 1993, arriba de 36% de 1992. Sin embargo, por
primera vez, las ventas comparables en tiendas Sam's Club bajaron 3% en
1993, en comparacin con 1992. Las ventas en la industria de clubs de ventas
en bodega se proyectaban para crecer a 40,500 millones de dlares en 1994,
arriba de los 37,500 millones de dlares en 1993, cuando la mayor parte del
crecimiento haba venido de que los clubes "llenaban" sus mercados
existentes, en lugar de entrar a nuevas regiones. Sam's escogi fragmentar sus
propias ventas, abriendo clubs cercanos unos a otros en muchos mercados, a
fin de no dar ninguna apertura a los competidores.
La sobre capacidad haba generado una intensa competencia dentro de
la industria y se esperaba que siguiera su consolidacin. En 1991, Wal*Mart
adquiri The Wholesale Club, que operaba 28 establecimientos en el medio
oeste, y comenz a remodelar las unidades para incorporarlas a la red de
Sam's Club- En octubre de 1993, Frice Company y Costeo Wholesale
Corporation se fusionaron para formar la cadena PriceCostco me., de 206
tiendas. Para fines de 1993, Sam's Club adquiri 99 de los 113 clubes PACE de
K-mart, con lo que logr penetrar en Alaska, Arizona, Rhode Island, Utah y
Washington, y expandir su presencia en el masivo mercado de detallistas de
California. Para K-mart, la venta marc un paso importante en su plan de
deshacerse de los negocios de tiendas de especialidades y centrarse en sus
tiendas esenciales de descuento.
FIGURA 5.8
Principales clubes de venta en bodegas por ventas de 1993 (millones
de dlares). {Fuentes: Discount Store News, 4 de julio de 1994 y 5 de julio de
1993, informes anuales de las compaas)

Cadena
Sam's Club

AR

Nmero de Ventas
Tamao
tiendas
1993 1992 1991 199 199 199
3
2
1
14,74 12,33
9,430 319 256 208
9
9
7,648 7,320 6,598
96
81
69
7,506 6,500 5,215 122 100
82
4,000 4,358 3,646 100 114
87

promedio de
tienda
(miles pies2)
120

Price Club*
CA
117
Costco
WA
115
PACE+ .
CO
107
BJ's
Wholesale MA
2,003 1,787 1,432
52
39
29
116
Club
Smart & Final \
CA
837
765 663 135 129 116
16
Mega Warehouse AZ
409
293 248
46
22
15
10
Foods
Warehouse Club IL
215
233 250
10
10
10
100
y
Wholesale Depot MA
150
200 100
11
8
4
64

Source Club**
MI

10
ND
7
3
0
100
Total
de
la
37,51 33,80 27,58
898 762 620
industria
7
5
2
*Price Club y Costeo se fusionaron en octubre de 1993, El ao fiscal termin el
29 de agosto de 1993; +K-mart vendi 14 PACE Clubs a Wal'Mart para su
divisin de Sams Club en junio de 1993 y otros 91 en enero de 1994, y cerr el
resto; **Meijer anunci en diciembre de 1993 que planeaba cerrar sus siete
Source Club para liberar recursos parasus supercentros.; ND: No disponible.
Supercentros
Un supercentro era una combinacin de supermercado y tienda de descuento
con un promedio de 120,000 a 130,000 pies cuadrados de tamao- (La figura
5.9 muestra la distribucin fsica de un supercentro,) A diferencia de los
supermercados, que manejaban un gran surtido de productos, los supercentros
ofrecan tamaos y marcas limitados de paquetes para mantener los costos
bajos. Adems, a menudo tenan panadera, cafetera (deli) y tiendas de
servicio como estudio de fotografa, revelado de fotos, tintorera, ptica y
peluquera. Un supercentro WalMart tena cerca de 450 asociados como
personal, 70% de los cuales trabajaban tiempo completo. Haba alrededor de
30 cajas registradoras en el rea central de salida y las tiendas abran las 24
horas, los siete das a la semana. A principios de 1993, WalMart tenia 30
supercentros en operacin, con ventas de 1000 millones de dlares, y, para
fines del ao, tena 68 supercentros, con ventas de 3,500 millones de dlares.
La seccin de abarrotes de un supercentro competa en ventas de
alimentos con los supermercados, tiendas independientes de alimentos,
detallistas con descuento y clubes de ventas en bodega. Las ventas al detalle
de alimentos era una industria de 380,000 millones de dlares en 1993,
compuesta de operadores locales y regionales, ms que de cadenas nacionales
(vase la figura 5.10 para la posicin financiera de las 10 principales cadenas
de supermercados). Las tiendas independientes representaban 42% de las
ventas de supermercados dos dcadas atrs y slo 29% en 1992.

FIGURA 5.9
Supercentro Wal*Mart, distribucin fsica de la tienda (fuente: Salomn
Brothers, enero de 1993)

Los mrgenes de operacin de la industria eran sumamente bajos; un

supermercado tpico era afortunado si exprima un margen de utilidad de 2%
(vase la figura 5.11 para observar la rentabilidad de supermercados y
supercentros. Los departamentos de especialidades, como panaderas, tienda
de mariscos, boutiques de flores y secciones deli, incrementaban la clientela y
ofrecan mrgenes ms altos, de 35 a 40%. En 1993, los detallistas con
descuento y los clubes de ventas en bodega vendieron casi 20,000 millones de
dlares en alimentos, arriba de los 16,300 millones de dlares de 1992, v cerca
de 15% de los supermercados vendan mercanca general, al igual que
alimentos. Estos supermercados combinados, o "supertiendas", tenan
dimensiones de 45,000 a 65,000 pies cuadrados, de los que cerca de 25% se
dedicaba a los artculos no perecederos- Las compaas de supermercados
estaban abriendo un porcentaje ms alto de tiendas de combinacin sobre las
unidades convencionales. En los supermercados combinados, las ventas de
mercanca general (incluyendo artculos para la salud y belleza) casi se
duplicaron, de 6400 millones de dlares en 1985 a 12,200 millones en 1993, y
el nmero de tiendas se increment 42%, de 2667 a 3786. Se predijo que las
ventas de alimentos que no fueran de supermercados, respondieron por 5% de
las ventas totales de alimentos en 1993, se duplicaran para 1996- 27 El formato
de supercentro haba producido un crecimiento impresionante, con ventas en
1993 incrementadas a 14,600 millones de dlares, de 11,800 millones en 1992.
Meijer y Fred Meyer siguieron liderando el campo en ventas y nmero de
tiendas, respectivamente, aunque tos analistas esperaban que se mantuvieran

a nivel regional (vase la figura 5.12 para una lista de las principales cadenas
de supercentros). Los alimentos, que por lo regular respondan por 40% de las
ventas, eran el ingrediente clave en una operacin exitosa de descuento de
abarrotes, debido a su poderoso movimiento de tranco- Las utilidades venan
de mercanca general de ms alto margen. K-mart tena 19 establecimientos de
combinacin, conocidos como Super K-marts, al final de 1993, Planeaba abrir
otros 55 Super K-marts en 1994 y vea el potencial para varios cientos ms
durante los siguientes aos- La compaa estaba traspasando mucha de su
inversin en remodelar las antiguas tiendas K-mart a la construccin de nuevos
Super K-marts, cada uno de los cuales generalmente sustitua a una o ms de
las tiendas tradicionales de descuento en un mercado. K-mart surta sus
supercentros a travs de dos mayoristas de alimentos, Fleming y Super Valu, y
no tena planes de construir una red de distribucin de alimentos- Target
tambin haba anunciado que abrira supercentros en 1995.
FIGURA 5.10
Los 10 principales supermercados por ventas de 1993 (millones de
dlares) (Fuentes: Stores, julio de 1994; Forbes, 3 de enero de 1994; Value
Line, informes anuales de las compaas)
Promedio de
Ventas
cinco aos
1993
% de
Crecimie
Marge
cambi
nto de
n
Cadena
1993 1992
o
ROE ventas
ROS^ bruto
Kroger
OH
22,38 22,14
1.1
NE
4.5
0.7
23.6
4
5
Safeway
CA
15,21 15,15
0.4
NE
ND
0.6
27.2
Stores
4
2
American
UT
14,40 14,50
(0.7) 14.2
5.3
1.3
26.4
Stores
0
0
Albertson'5
ID
11,28 10,17
109 24.0
10.8
2,9
24.7
4
4
Winn-Dixie
FL
10,83 10,33
4,8 23.2
3.8
2,2
22.6
2
7
A&P
NJ
10,38 10,49
(1.1)
4.7
2.7
def
30.8
4
9
Food Lion
NC 7.610 7,196
5.8 2S.5
19.3
1.4
19.6
Publixt
FL
6,800 6,600
3.0
ND
ND
ND
ND
Ahold USA
NJ
6,615 6,323
4.6 22.1
6,8
ND
ND
Vons
CA 5,075 5,596 (9.3)
14.4 10-9
0.8
27.2
NE; Negativo.
NS: No significativo, o sea, la compaa perdi dinero en ms de un ao.
ND: No disponible.
def: Dficit
*1993 o los ltimos cinco aos.
+Compaa en poder de particulares.
^Por sus siglas en ingls, ROS significa rendimiento sobre ventas
FIGURA 5.11

Rentabilidad de supercentro (Fuente: Supermarket News, 4 de mayo de

1992)
Supermercado
Supercentro
promedio (40,000
Wal*Mart
pies')
(150,000 pies2)
Inversin
$1,400,000
$2,100,000
Instalaciones
500,000
2,000,000
Capital de trabajo
200,000
600,000
Gastos de preapertura
$2,100,000
$4,700,000
Inversin total
Estadsticas
de
operacin
proyectadas
Ventas
$20,000,000
$50,000,000
EBIT700,000
3,100,000
Margen de EBIT
35%
6.2%
EBIT/inversin
333%
66.0%
*Por sus siglos en ingls, EBIT significa utilidades antes de Inters e Impuestos.
FIGURA 5.12
Las 10 principales cadenas de supercentros por ventas de 1993
(millones de dlares) (Fuentes: Discount Store News, 4 de julio de 1994;
informes anuales de las compaa)
Nmero de
Tamao
Ventas
tiendas
promedio de
1/9 1/9
tienda (miles
Cadena
1993 1992 1991 4
3
1/92
pies2)
Meijer
MI 5,480 5,043 4,400 75 69 65
200
,
Wal*Mart*
AR 3,500 1,500 600
68 34 10
173
Fred Meyer
OR 2,932 2,809 2,702 97 94 94
137
Smittys+
AZ 678 650 580
28 26 24
105
Bigg's
OH 500 449 350
7
7
G
200
Super
K-mart M[ 500 313 255
17 4
6
165 .
Centers
Big Bear Plus
OH 290 280 190
12 12 9
120
Twin Valu
MN 115 110 110
3
2
2
80
Laneco
PA \115 110 100
16 15 14
80
Holiday Mart
Hl
-' 100 100
3
3
3
100
*Incluye cuatro Hypennart de EUA.
+Incluye Smittys y la cadena de supermercados Xtra
Wal*Mart estaba poniendo a prueba varios tamaos de supercentros, con
superficies de 116,000 pies cuadrados, 136,000 pies cuadrados, 167,000 pies
cuadrados y el ms grande, que combinaba una seccin de abarrotes de
60,000 pies cuadrados con una seccin de descuento de 130,000 pies
cuadrados. La seccin de abarrotes ofreca alrededor de 17,000 SKU de
alimentos (incluyendo una lnea de marca privada, "Great Valu",
recientemente introducida, de casi 500 artculos) y la seccin de descuento
cerca de 60 000 SKU de artculos no perecederos. Segn los analistas de la
industria, los supercentros Wal^Mart estaban "buscando una utilidad igual o

mayor que 50 dlares por pie cuadrado, a la cual ni siquiera se acercaba

ningn otro detallista lder, excepto Toys 'R' Us." 28 Los primeros supercentros de
Wal*Mart se localizaron en pequeas poblaciones en Arkansas, Missouri y
Oklahoma, donde sustituyeron a las ms antiguas tiendas de descuento
WaI^Mart, atrayendo a clientes de ms de 60 millas a la redonda y
capitalizando la familiaridad e imagen de precio bajo de Wal^Mart.
En 1990, Wal-^Mart compr McLanc Company, un proveedor de
abarrotes al detalle de Texas, para dar servicio a sus supercentros y a los Sam's
Club. En 1993, McLane tena 16 centros de distribucin que surtan a tiendas
de abarrotes y de servicios en todo el pas. Sus bodegas en Arkansas y Texas,
que se abrieron en 1993, tenan cada una 760,000 pies cuadrados de tamao y
la capacidad para surtir de 80 a 90 supercentros. En 1993, las ventas de
McLane se incrementaron 37%, a casi 4000 millones de dlares. Los analistas
de la industria estimaban que el margen bruto del distribuidor sera de 9% en
1993, su ndice de gastos de 7,5% y su margen de operacin de 1.5%. 29
Quedaba incierto cuan fcil sera para WalMart ganar participacin de
mercado en la industria de supermercados, en comparacin con as ventas al
detalle con descuento. La capacidad de los supercentros de ofrecer precios
ms bajos que los supermercados de las poblaciones pequeas se reduca por
los mrgenes de 1 a 2% en que !a industria ya operaba. Varias cadenas haban
comenzado a ofrecer tamaos de paquete ms grandes en un esfuerzo por
combatir los clubes de ventas en bodega, y la mayora tena lneas de marca
privada, que acarreaban mrgenes ms altos y estaban empacadas en forma
atractiva y con precios ms bajos que las marcas de fbrica. Tambin, las
cadenas de tiendas de abarrotes establecidas estaban defendiendo su
participacin del mercado: Supermarkets General planeaba extender sus
supercentros de la cadena Pathmark de 147 tiendas, en el noreste. Y Kroger de
Cincinnati, que tena ms de 1270 tiendas v competa frente a frente con
Wal^Mart en media docena de reas, haba destinado 130 millones de dlares
a tecnologa de la informacin, a fin de reducir los costos de distribucin y
otros.30
Expansin internacional
La perspectiva de Wal*Mart en el crecimiento futuro era decididamente global.
Class crea que Wal*Mart no poda pasar por alto la economa mundial
emergente y, en una junta regional, dijo a los ejecutivos de las tiendas que si
no pensaban a nivel internacional, estaban trabajando para la compaa
equivocada,^1 Sin embargo, la administracin no estaba segura de que los
formatos de Wal*Mart funcionaran con xito fuera de Estados Unidos- En 1992,
Wal-Mart form una empresa conjunta con el detallista ms grande de Mxico,
Cifra S.A., para poner a prueba varios formatos de ventas al detalle en Mxico,
su primer mercado internacional. Para fines de 1994, anticipaban operar 63
tiendas en reas metropolitanas, como la ciudad de Mxico, Monterrey y
Guadalajara, que incluan 22 Sam's Club y 11 supercentros WaPMart, con
planes de tener ms de 100 tiendas en ese pas para fines de 1995.
PriceCostco y K-mart tambin operaban en Mxico con socios detallistas
locales. Para fines de 1994, Price Costco planeaba tener 11 clubes de compras
en bodegas, esperando aumentos en 1995, y K-mart planeaba abrir cinco
tiendas.

En marzo de 1994, Wal^Mart se expandi a Canad, comprando 122

deudas Woolco de Woolworth Corporation (con ventas de 72 dlares por pie
cuadrado), e inmediatamente comenz a convertirlas a su propio formato,
resurtiendo mercanca, renovndolas y capacitando a casi 16,000 miembros
del personal de Woolco. WalMart tambin dio a las compaas canadienses la
oportunidad de surtir las tiendas locales con un programa Compre Canad",
siempre y cuando cumplieran con sus estndares de servicio, entrega a tiempo
y precio. Junto con los recientemente adquiridos PACE Club en Estados Unidos,
las tiendas Woolco aadieron 900 millones de dlares a las ventas en el primer
trimestre de 1994, pero no dejaron utilidades.
Wal'Mart planeaba entrar a Sudamrica en 1995, con sus primeras
tiendas en Brasil y Argentina, los mercados de consumidores ms grandes del
continente, donde sus competidores seran los detallistas con sede en Europa,
Carrefour y Makro. Y en Asia, donde K-mart planeaba abrir dos tiendas en
Singapur en 1994, los analistas crean que WaPMart estaba viendo muy de
cerca negociar en Hong Kong, como un precursor para expandirse a los
mercados vastos y altamente regulados de China, en los que competira con las
cerca de 280,000 empresas propiedad del gobierno que controlaban 40% de
las ventas al detalle, estimadas en alcanzar 188,000 millones de dlares en
1994. Los analistas crean que el potencial de ventas internacionales de
Wal*Mart slo sera de 100,000 millones de dlares. 32
PERSPECTIVA PARA El FUTURO
Glass y Soderquist reconocieron que la Wal*Mart actual era una compaa
diferente de la que San Walton haba dejado. Su enorme tamao y la
economa estancada de principios de los aos noventa presentaban retos que
Walton no haba enfrentado. Haba presin adicional sobre Glass porque
suceda al popular fundador de la compaa. "No puedes sustituir a Sam
Walton";-se'deca Giass, "pero l ha preparado a la compaa para que funcione
bien, est o no est l. La prioridad de Glass era mantener tanta
comunicacin como fuera posible con los asociados de WalMart.
Wal*Mart tambin enfrent varios retos pblicos a principios de 1994:
crecientes grupos de oposicin en pequeos poblados acusaban a Wal*Mart de
sacar a la fuerza del negocio a los comerciantes locales. En Vermont, los planes
para construir el primer Wal*Mart en el estado haban sido detenidos en la
corte por ms de dos aos. En 1993, tres farmacias independientes tuvieron
xito en un juicio contra Wal*Mart por fijar precios a artculos farmacuticos por
debajo del costo, en su supercentro en Conway, Arkansas, Se orden a la
compaa que dejara de vender por debajo del costo, pero sta plane apelar
lo que llam una decisin "anticonsumidor". Un juicio similar estaba pendiente
en otra parte de Arkansas. (Wal*Mart haba perdido un caso de precios en 1986
en Oklahoma y haba llegado a un arreglo fuera de los tribunales durante la
apelacin, conviniendo en subir los precios en el estado.) Ms an, Target
atacaba las comparaciones de precios de WalMart en anuncios, los cuales
sostenan que los precios de Wal^Mart a menudo estaban equivocados,
haciendo notar que "esto nunca hubiera pasado si Sam Walton estuviera vivo",
Wal*Mart replic que todava mantena y segua las polticas de Sam Walton y
que Target simplemente estaba en un error.

Glass resumi los nuevos retos de Wal*Mart: "Durante muchos aos,

evitamos los errores estudiando a aquellos ms grandes que nosotros, Sears,
Penney, K-mart. Hoy no tenemos a quien estudiar,,. Cuando ramos ms
pequeos, ramos el ms dbil, el retador. Cuando eres el nmero uno, eres el
objetivo, el blanco. Ya no eres el hroe." 34

: Wal Marst Stores,

-

inc.
Qu estrategia de crecimiento sigui la firma?
Cules fueron los factores crticos de xito?
Ser lder es ms difcil que ser un retador, por qu?
Podr mantener las mismas estrategias exitosas en USA,
en su expansin a mercados extranjeros, por qu? Ser un
actor exitoso en Chile?

NOTAS
1. Otros dos grandes vendedores con descuento se iniciaron en 1962: K-mart y
Target.
2. Fortune, 16 de agosto de 1%2, pg. 43.
3. Sam Walton con John Huey, Sam Walton, Made in America, Nueva York,
Bantam Books, 1992.
4- Business Week, 5 de noviembre de 1979, pg. 145.
5. Ibid, pg. 146.
6. George C Srrachan, "The State of the Discount Store Industry", Goldman
Sachs, 6 de abril de 1994.
7.' Walton, Made in Amrica.
8. Ibid.
9. Management Ventures, Inc,
10. Strachan, "Discount Industry."
11. Emily DeNitto, "In Dry Grocery, WalMart Sees Selective Success". en
Supermarket News, 4 de mayo de 1992,
12. Management Ventures, Inc, Incluye arrendamiento, renta y depreciacin.
13. Management Ventures, Inc.
14. Management Ventures, Inc.
15. Business Week 21 de diciembre de 1992.
16. Wendy Zeliner, "OK, So He's Not Sam Walton", en Business Week, 16 de
marzo de 1992.
17. Supermarkets News, 4^de mayo de 1992.
18. Management Ventures, Inc.
19. Bill Saporito, "A Wcck Aboard the Wal*Mart Express", en Fortune, 24 de
agosto de 1992,
20. Walton, Made in America.
21. Jay L. Johnson, "Were All Associates", en Discount Merchandiser, agosto de
1993.

22. Zellner, en Business Week, 16 de marzo de 1992.

23. Ibid,
24. Fortune, 24 de agosto de 1992.
25. Bill Saporito, "What Sam Walton Taught Amrica", en Fortune, 4 de mayo de
199226. Strachan, "Discount Industry".
27. Discount Merchandiser, abril de 1994.
28. Wendy Zeliner, "When Wal *Mart Starts a Food Fight, It's a Doozy", en
Business Week, 14 de junio de 1993.
29. Strachan, "Discount Industry."
30. Zellner, en Business Week, 14 de junio de 1993.
31. Discount store News. 20 de ]unio de 1994.
32. Ibid., 5 de septiembre de 1994.
33. Zellner, en Business Week, 16 de marzo de 199234. Ellen Neubome, "Growth King Running into Roadblocks", en USA Today, 27
de abril de 1993