ESTUDO DE CASO: OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO

Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa
de produo de menos de 1.000 carros por ms. Se fabricasse mais, no conseguiria
vend-los. Bem diferente da situao no final dos anos 80, quando a Toyota fabricava
1.000 carros em poucos minutos.
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produo, foi aos Estados Unidos
visitar fbricas de automvel. Finalmente, ele escreveu, pude realizar o desejo de
conhecer um supermercado de perto. O Sr. Ohno conhecia o supermercado por
referncia e j havia observado que a loja onde, em geral, se compra de acordo com a
necessidade. Do supermercado, o Sr. Ohno havia tirado a idia de enxergar cada
processo de uma linha de produo como uma espcie de loja que fornece peas para o
processo seguinte. No entanto, a linha como um todo administrada do fim para o
comeo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para
obter as peas necessrias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessria. O
processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposio de
mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde:
-

Ns espervamos que essa idia nos ajudasse a realizar o objetivo do just-in-time, de

fabricar apenas o necessrio. Em 1953, ns de fato aplicamos o sistema em nossa
oficina de mquina da fbrica principal. Para fazer funcionar o sistema do
supermercado, usamos pedaos de papel em que escrevamos informaes sobre o
trabalho a ser realizado. Ns chamvamos isso de kanban.

O kanban, um carto envelopado em plstico, tornou-se a ferramenta que faz

funcionar o sistema Toyota.*

Suponham que levssemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As

mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartes contendo
informaes sobre essas mercadorias seriam ento enviados ao departamento de
compras. Com essa informao, as mercadorias que saram seriam imediatamente
repostas. Esses cartes correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No
supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fbrica. Se o
supermercado tivesse sua fbrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban de
produo. Com as informaes deste kanban, a fabrica produziria as mercadorias
para repor as que tivessem sido vendidas.

Nos anos 80, quando funcionrios da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus
mtodos de eficincia, o Sr. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o
necessrio.
-

Mas no melhor idia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais?,

perguntou um dos visitantes.

Acho que no, respondeu Ohno. Faam apenas o que for necessrio. Pode ser que
vocs fiquem com materiais sobrando, mas a empresa no ganha nada se fizer 120
itens quando precisa apenas de 100. Se voc precisa de 100, faa apenas 100.
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O Sr. Ohno tambm recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a
produo dos 100 itens ocupasse o dia todo.
-

A frmula bsica da Toyota, de fazer o que for necessrio, apenas na quantidade

necessria, no momento necessrio, tem outro elemento: to eficientemente quanto
possvel. Ou seja, gastando o mnimo. H muitas formas de gastar o mnimo para
produzir.

Uma delas produzir apenas 100 se voc precisa apenas de 100, mesmo que voc
possa produzir 110 antes do final do expediente.

Continuou o Sr. Ohno:

-

A parte mais difcil do sistema Toyota de produo aprender a fazer os 100 itens
gastando o mnimo. Para isso, todos devem aprender o just-in-time. Se a prioridade
for dada apenas para a minimizao dos gastos, podem-se obter diversos resultados
indesejveis. Porm, se esse objetivo for negligenciado, o produto poder custar
terrivelmente caro.

Essa idia tem seus adversrios. Eles dizem que no se deve restringir a produo.
melhor tentar reduzir os preos por meio da produo em massa. Ou ento, se voc tiver
cinco trabalhadores disponveis, melhor fazer 200 itens ao invs de 100.

Questes
1.

Qual a relao entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de

Produo?

2.

Quais as diferenas entre o sistema Toyota de produo e o sistema tradicional?

3.

Quais as vantagens de fabricar apenas o necessrio? H desvantagens?

4.

Considere os argumentos dos adversrios do sistema Toyota. Voc concorda? Se

tivesse que escolher entre o sistema Toyota e seus adversrios, qual escolheria? Por
qu?

5.

Voc j viu o ptio de uma fbrica de veculos em perodos de recesso? Se o

diretor da fbrica lhe mostrasse o ptio cheio de veculos no vendidos e lhe pedisse
uma soluo, o que voc recomendaria?

6.

Quais as diferenas e semelhanas entre as proposies de Taiichi Ohno e Henri

Ford?

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2) O Sr. Martins pretende melhorar o controle dos estoques de materiais de

escritrio utilizando a classificao ABC. A planilha a seguir informa a demanda
anual de dez desses itens.
Material Demanda (unidades) Preo Unitrio (R$)
M101
15
6
M102
40
5
M103
25
2
M104
10
4
M105
50
8
M106
30
5
M107
60
7
M108
70
3
M109
35
3
M110
20
7
Separando-se os materiais nas classes A, B e C, correspondentes a 20%, 30% e
50%, respectivamente, com base na demanda anual em valores monetrios,
correto afirmar que um dos materiais que sero classificados como pertencentes
Classe A o:
a) M104
b) M106
c) M107
d) M108
e) M109
3) A empresa LCL Brinquedos deseja determinar, atravs da curva ABC, nas
propores 20/30/50, respectivamente, os itens de seu estoque sobre os quais
deve existir um maior controle. Para tal, realizou uma pesquisa cujos dados
resumidos so apresentados na tabela a seguir.
Item do
Estoque
1
2
3
4
5

Preo
Unitrio
(RS)
4
3
5
10
6

Consumo
Anual
(unid.)
5.000
10.000
3.000
400
700

Item do
Estoque
6
7
8
9
10

Preo
Unitrio
(R$)
8
20
15
20
3

Consumo
Anual
(unid.)
100
1.200
500
130
270

Utilizando o critrio de ordenao do valor do consumo anual (preo unitrio x

consumo anual), os itens do estoque considerados classe A e a percentagem efetiva
da classe A no valor total do estoque, respectivamente, so:
(A) 1 e 2; 45,91%.
(B) 1 e 7; 40,40%.
(C) 2 e 7; 49,58%.
(D) 1, 2 e 3; 59,68%.
(E) 1, 2 e 7; 67,95%.
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4) A NP Consultoria de Estoques deseja implementar o sistema de classificao ABC

para diminuir o custo de estoque da empresa Parafusos Ltda. A empresa tem um
estoque com dez tipos de parafusos. Os dados a seguir referem-se s vendas
desses itens no ano passado.
Custo por
Vendas Anuais em
Unidade (em
Custo Anual
Item 2001 (em unidades)
reais)
(em reais)
P1
20000
1
20000
P2
4000
2
8000
P3
3500
2
7000
P4
5000
3
15000
P5
6500
1
6500
P6
200
10
2000
P7
300
10
3000
P8
2000
1
2000
P9
5000
1
5000
P10
3000
2
6000
Separando-se os itens em grupos A, B e C (20%/30%/50%), com base no custo
anual em valores monetrios, sero classificados como pertencentes classe B os
itens
(A) P1 , P4 e P5.
(B) P2 , P3 e P5.
(C) P4 , P7 e P8.
(D) P6 , P7 e P10.
(E) P9 , P6 e P1.

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