Saludable

flexibilidad
Con el rediseo de su red global de proveedores y distribuidores,
Benetton est desafiando las creencias convencionales. Sus esfuerzos
pueden convertirse en un modelo para otras compaas con operaciones diversificadas. Por Arnaldo Camuffo, Pietro Romano y Andrea Vinelli
Artculo reproducido de la edicin Otoo 2001 de MIT Sloan Management Review. 2001, Massachusetts
Institute of Technology. Todos los derechos reservados.
Arnaldo Camuffo es profesor de management de la Universidad CaFoscari de Venecia; Pietro Romano,
especialista en administracin de la cadena de abastecimiento; Andrea Vinelli, profesor de gestin de
operaciones de la Universidad de Padua.

EMPRESAS

22

n la dcada de los 80, mientras las provocadoras piezas

publicitarias de la firma italiana Benetton capturaban la atencin
de los consumidores, el enorme crecimiento de la empresa, su espectacular rendimiento financiero y sus estrategias innovadoras cautivaban a
la prensa, los acadmicos y profesionales de todo el mundo. Durante muchos aos, fue el ejemplo arquetpico
de la organizacin en red; es decir,
una organizacin basada en la subcontratacin de actividades y, en trminos ms generales, en las relaciones entre una gran empresa y varios
productores y distribuidores pequeos.
www.trendmanagement.cl

Diversos factores contribuyeron al

xito de Benetton. En primer lugar,
sus innovadoras tcnicas de operaciones-gestin, como el aplazamiento del teido de las prendas de vestir
que produce. Benetton pospone esa
operacin lo mximo posible, a fin de
que sus decisiones en materia de colores reflejen mejor las tendencias
del mercado (en italiano, la estrategia se denomina tinto-in-capo). En
segundo lugar, su organizacin en
red para la fabricacin. Una red de
subcontratistas (pequeas y medianas empresas, muchas de las cuales
pertenecen, total o parcialmente, a
ex o actuales empleados de Benetton) abastece a las fbricas de la
Volumen 4 / N 3 / marzo-abril 2002

compaa. Esa estructura permiti

que sus costos laborales y de manufactura fueran bajos, redujo el riesgo
(que se traslada a sus proveedores)
y le brind una flexibilidad imbatible.
En tercer lugar, la organizacin en
red para la distribucin: Benetton
vende y distribuye sus productos a
travs de agentes, cada uno de los
cuales es responsable de desarrollar
un sector determinado del mercado.
Benetton no es duea de los locales
de venta; sus agentes establecen
una relacin contractual (un acuerdo
de licencia, similar a una franquicia)
con los propietarios, quienes luego
se encargan de comercializar los
productos de la compaa.

En pos de ese objetivo, aunque

decidi conservar su estructura
en red, la est modificando.
Mientras sus principales competidores siguen aferrados a la
prctica de subcontratar funciones y actividades, Benetton
se orienta hacia la integracin
vertical y la centralizacin.

Adems de hacer esfuerzos para fortalecer sus marcas, la

compaa se est diversificando hacia los deportes con una
amplia gama de productos; otra
estrategia contraria tendencia
actual, segn la cual las empresas deben concentrarse en sus
negocios centrales.

Gilberto y Luciano Benetton

en el complejo industrial de
Castrette di Villorba, cerca de Treviso.

James Mollison

Giuseppe Pino

Guglielmo De Micheli

James Mollison

Charlie Samuels

James Mollison

Attilio Vianello

Manrosa Toscani Ballo

Para ser competitiva en el nuevo escenario global, Benetton

sabe que debe establecer un
contacto directo con el cliente final, responder en tiempo real a
los cambios del mercado y encontrar maneras de asegurarse
el control directo de la cadena
de abastecimiento.

James Lozos y Dale May

James Mollison

En sntesis

Luciano Benetton, presidente de la compaa.

Volumen 4 / N 3 / marzo-abril 2002

www.trendmanagement.cl

23

El Grupo Benetton

La familia Benetton: Carlo, Gilberto, Giuliana y Luciano.

Pero Benetton, con sede central en

Ponzano, provincia de Treviso situada al norte de Italia, no se ha dormido sobre sus laureles. No esper
a que una crisis financiera o una cada en el rendimiento la obligara a
transformarse. De hecho, su performance sigue siendo excelente (ver
grfico La salud financiera de Benetton). Sin embargo, sus directivos creen que para que la empresa
se mantenga competitiva en el nuevo escenario global, tiene que establecer un contacto de primera mano
con el cliente final, responder en
tiempo real a los cambios del mercado y encontrar nuevas maneras
de asegurarse el control directo de
la cadena de abastecimiento.
En pos de ese objetivo, la compaa
ha decidido conservar su estructura
en red, pero est modificando la naturaleza de esa red. Mientras sus
principales competidores siguen
aferrados a la prctica de subcontratar funciones y actividades, Benetton se orienta hacia la integracin
vertical y la centralizacin. Apuesta
quiz contra la corriente a que
24

podr mantener su flexibilidad y lograr alto rendimiento con una arquitectura de red ms compleja, que le
permita supervisar directamente los
procesos de negocios crticos de toda la cadena de abastecimiento.
Adems, Benetton se est diversificando hacia los deportes; otra estrategia a contramano de la tendencia
actual, segn la cual las empresas
deben concentrarse en sus negocios centrales. Sin embargo, la opcin elegida por Benetton indica que
una compaa puede adaptar su conocimiento y sus capacidades a una
industria diferente, si bien estrechamente relacionada. Por ltimo, y
aunque abraz la globalizacin, Benetton cree que la creacin de valor
sostenible no puede lograrse mediante la mera explotacin de diferenciales de costos entre pases.
Por ende, se ha comprometido a
mantener las funciones clave en su
sede del industrializado noreste de
Italia; incluso, en sus emplazamientos en el exterior estableci prcticas de produccin basadas en el
modelo italiano. El objetivo es obteVolumen 4 / N 3 / marzo-abril 2002

James Mollison

Stefan Ruiz

n Indumentaria informal (prendas de vestir, accesorios y calzado), distribuida bajo las marcas United Colors of Benetton y
Sisley, y que en el ao 2000 dio cuenta del 74 por ciento de los
ingresos totales.
n Indumentaria deportiva (prendas de vestir, accesorios y calzado de las marcas Playlife y Killer Loop) y equipos para deportes (botas de esqu, esques, patines, patinetas, tablas
para snowboard y raquetas de tenis, comercializados bajo
las marcas Nordica, Prince, Killer Loop y Rollerblade), que
en el ao 2000 representaron el 20 por ciento de los ingresos

James Mollison

Oliviero Toscani

l Grupo Benetton, productor y minorista de prendas de

vestir de origen italiano, tiene aproximadamente 5.500
puntos de venta en 120 pases, 7.000 empleados, plantas de
fabricacin en todo el mundo e ingresos anuales de ms de
US$ 1.800 millones. Est controlado por Edizioni Holding,
compaa de la familia Benetton, que tambin posee empresas en otros mercados: alimentacin (Autogrill), telecomunicaciones (Telecom Italia y Blu), servicios (Host Marriott Services)
y autopistas (Autostrade).
Los intereses del Grupo Benetton pueden agruparse en tres
grandes reas:

ner ganancias en otros pases no slo gracias a la mano de obra barata,

sino tambin mediante sistemas slidos.

Cambio en el negocio
de la indumentaria

La globalizacin es uno de los dos

fenmenos que han cambiado el
nombre del juego en la industria textil y de la indumentaria. Es sabido
que genera una mayor homogenizacin en el estilo de vida de los consumidores y las preferencias del mercado. Esa homogenizacin alienta a
las empresas a ofrecer productos
mundialmente atractivos, sin grandes adaptaciones a escalas de pases. El valor de la marca y las economas de escala son cada vez ms importantes para el marketing, factores
que conducen a una concentracin
de la participacin de mercado en
manos de grandes empresas, capaces de controlar mercados mediante
sus estructuras minoristas.
La globalizacin afecta tambin a la
fabricacin, por cuanto impulsa a las
empresas a realizar por s mismas
ciertas operaciones (con el fin de

Diseo de productos. Empresa internacional desde sus orgenes, Benetton se caracterizaba por ofrecer la
misma o similar gama de productos
en todos los mercados en los que ingresaba. Ultimamente, sin embargo,
ms del 20 por ciento de los estilos de
sus lneas de productos se adaptaba
a las necesidades especficas de cada pas (talles ms pequeos en algunos o determinados colores en
otros). La tarea de seleccionar los diseos que mejor se ajustaban a cada
clientela quedaba en manos de los
agentes minoristas independientes,
a cargo de unos 5.500 puntos de venta de la red de la compaa. El resultado fue una imagen distinta de Benetton en las diversas reas geogrficas. Hoy, en cambio, a fin de comu-

La salud financiera de Benetton

ROI/ROE (*)

Ingresos (en millones de US$)

2.000

100%

1.800

90%

1.600

80%

1.400

70%
Ingresos

1.200

60%

1.000

50%

800

40%

600

Retorno sobre la inversin

30%
20%

400
Retorno sobre el patrimonio

10%

200

0%

0
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00

Ao
(*) ROI = Retorno sobre la inversin; ROE = Retorno sobre el patrimonio
Nota: Los autores convirtieron las cifras de ingresos, expresadas originalmente en euros, usando
una tasa
de cambio fijo de 0,9 euros por US$ 1.

nicar una sola imagen a escala mundial, Benetton diferencia slo entre el
5 y el 10 por ciento de los estilos que
ofrece en cada coleccin.
Adems, la empresa adopt diversas tcnicas de marketing pruebas
e investigaciones en los puntos de
venta, por ejemplo, para conocer

con exactitud las demandas y los estilos de vida de los clientes. Los hallazgos le permitieron concebir una
estrategia destinada a fortalecer la
marca: en las colecciones bsicas
del ao 2001 (primavera/verano y
otoo/invierno) redujo la cantidad de
artculos ofrecidos entre el 35 y el 40

Villa Minelli, la sede

central de Benetton,
en Ponzano, Italia.

Atilio Vianello

controlar la cadena de abastecimiento y aprovechar las economas

de escala), y a relocalizar la produccin en el exterior para beneficiarse
con diferenciales de costos, particularmente en trminos de mano de
obra.
El otro fenmeno es el asombroso desarrollo de las tecnologas de informacin y comunicaciones, que reducen drsticamente los costos de la informacin, facilitan las comunicaciones, eliminan las barreras de la distancia y permiten dar una respuesta
en tiempo real a los cambios que se
producen en el mercado. Las nuevas
tecnologas optimizan los procesos
de desarrollo y fabricacin de productos, como resultado de lo cual hay
mejor calidad, mayor eficiencia y
acortamiento de los ciclos de llegada
al mercado.
En su negocio central, la indumentaria informal, Benetton encar ese nuevo tipo de desarrollos con grandes
cambios en el diseo de sus productos, en su red de abastecimiento y produccin, y tambin en su red minorista. En esencia, lo que persigue es ms
control directo y ms integracin vertical. En su red minorista, ello la asemejar a sus competidores; pero, en
su red de abastecimiento y produccin, el rumbo de Benetton es original.

Volumen 4 / N 3 / marzo-abril 2002

25

Configuracin de las redes de negocios de Benetton y de sus competidores

Empresa

Red de abastecimiento y produccin

Red minorista y de distribucin

Benetton (Italia)

n Fuerte integracin vertical.

n Ingresos anuales de US$ 1.800 millones.

n Produccin interna en 32 centros: 22 en Italia y 10

n Puntos de venta minoristas administrados por terceros,

en el exterior.

con alrededor de 5.500 locales en 120 pases (viejo mo-

n Produccin a cargo de una red de pequeas y me-

delo); puntos de venta minoristas administrados en for-

dianas empresas, controladas en forma directa

ma directa, con un total de 60 en el mundo (nuevo mode-

por los polos de produccin italianos y del exterior.

lo).
n Tamao promedio: locales tradicionales de 120 metros
cuadrados (viejo modelo); grandes locales de 1.000 metros cuadrados (nuevo modelo).

The Gap (Estados Unidos)

n Produccin total a cargo de terceros.

n Ingresos anuales de US$ 13.700 millones.

n Puntos de venta minoristas administrados en forma directa: alrededor de 3.700 locales, principalmente en
Amrica del Norte.
n Tamao promedio: 700 metros cuadrados.

Hennes & Mauritz (Suecia)

n Produccin total a cargo de terceros.

n Ingresos anuales de US$ 3.600 millones.

n Puntos de venta minoristas administrados en forma directa: alrededor de 700 locales en 14 pases.
n Tamao promedio: 1.300 metros cuadrados.

Zara (Espaa)

n Parcial integracin vertical.

n Ingresos anuales de US$ 1.800 millones.

n Produccin interna en 23 centros.

n Puntos de venta minoristas administrados en forma di-

n Produccin a cargo de una red de pequeas empresas de Espaa y Portugal.

por ciento; paralelamente, aument

el nmero de colecciones especiales. As, Benetton puede captar mejor las necesidades y expectativas de
su clientela, y evitar las variedades
poco apreciadas.
Por otra parte, elimin las etiquetas
para bebs, nios y mujeres embarazadas, entre las que se contaban
012, Zerotondo, Corredino y Mamma de Benetton. Hoy, toda la indumentaria tiene slo dos marcas
United Colors of Benetton y Sisley
, cuyas lneas de productos estn divididas por edad, e incluyen colecciones diferentes para nios, hombres y mujeres.
Abastecimiento y produccin. Casi
todos los competidores de Benetton
son minoristas internacionales que,
en su mayor parte, carecen de operaciones internas (ver cuadro Configu26

recta: alrededor de 450 locales en 29 pases.

n Tamao promedio: 750 metros cuadrados.

racin de las redes de negocios de

Benetton y de sus competidores).
Benetton, por su parte, sola dejar en
manos de terceros pequeas y medianas empresas de la zona de Treviso las etapas de produccin que
demandaban mano de obra intensiva, como costura, terminacin y planchado. Pero siempre manej internamente las actividades y operaciones
estratgicas que requeran gran inversin: tejido, corte, teido y controles de calidad en diversas etapas,
desde la recepcin de materia prima
hasta los productos terminados y el
embalaje.
A mediados de la dcada de los 90,
cuando se produjo un aumento en los
volmenes, Benetton tom la decisin estratgica de crear un polo de
produccin de alta tecnologa en
Castrette, cerca de la sede central de
Ponzano. Uno de los ms avanzados
Volumen 4 / N 3 / marzo-abril 2002

de la industria textil, tiene una superficie de 110.000 metros cuadrados, y

all se fabrican todas las prendas y
los accesorios de Benetton, tanto en
indumentaria informal como deportiva. Su capacidad de produccin ronda los 120 millones de artculos por
ao.
Para aprovechar los diferenciales en
el costo de mano de obra, Benetton
estableci relaciones con nuevos
contratistas localizados en diversos
pases. Pero lo interesante es que, en
todos ellos, replic el modelo de Castrette, recreando, a menor escala, polos de produccin bajo su control directo. Esos polos extranjeros estn
compuestos por una subsidiaria (que
pertenece total o parcialmente a Benetton y la compaa administra en
forma directa), encargada de coordinar las actividades de produccin de
un grupo de pequeas y medianas

Edward Rozzo

Centro de distribucin automtica.

Edward Rozzo

empresas (PyMEs), con frecuencia

instaladas y manejadas por ex empleados de Benetton o por contratistas italianos. Benetton Hungra, por
ejemplo, coordina las actividades de
contratistas externos de Hungra,
Ucrania, la Repblica Checa, Polonia, Moldavia, Bulgaria y Rumania.
Los polos de produccin fabrican a
pedido. El polo de Castrette decide lo
que cada polo extranjero debe fabricar, y stos determinan, de manera
independiente, cmo asignar las tareas de produccin a sus PyMEs. Para asegurar la alta calidad, los polos
de produccin extranjeros se concentran en un tipo de producto y utilizan
las habilidades existentes en el rea.
(Las camisetas se hacen en Espaa,
por ejemplo, y las camperas en Europa del Este.) Los artculos fabricados
en el extranjero vuelven a Italia, donde se los prepara para el envo a los
clientes finales.
Recientemente, el polo de Castrette
empez a transferir a las subsidiarias varias actividades que antes se
realizaban internamente: controles
de calidad de la materia prima y de
los productos terminados, corte y teido de prendas. Entre las actuales
operaciones del polo de Castrette se
cuentan la elaboracin (composicin
y desarrollo) de los moldes para el
sistema computarizado de corte, que
luego se envan va electrnica a los
polos de produccin extranjeros, y el
control de calidad de las etapas intermedias. Gracias a una mejora en el
sistema de comunicaciones, Castrette y los polos del exterior pueden
coordinar la planificacin de las etapas, y reducir al mnimo el tiempo que
media entre el diseo y la produccin.
Sin embargo, en la industria de la indumentaria, la reduccin de los plazos no depende tanto de la etapa de
costura, sino del abastecimiento de
materias primas. Debido a ello, con el
transcurso de los aos, Benetton aument gradualmente la integracin
vertical de las fases iniciales de sus
procesos, con el fin de lograr una concentracin de proveedores de textiles
e hilados. Hoy, el principal proveedor

Planta de produccin,
en el complejo industrial
de Castrette di Villorba, cerca de Treviso.

de materias primas de la compaa

que le garantiza el suministro del 60
por ciento del material tejido, el 90 por
ciento de las telas de algodn y el 90
por ciento de la lana cardada y peinada est controlado en un 85 por
ciento por la propia Benetton. Ese tipo de integracin vertical, as como
las asociaciones con proveedores externos, le permiten a Benetton ejercer
el control de calidad de los textiles e
hilados en una etapa temprana. En
consecuencia, los materiales pueden
enviarse directamente a los productores externos y sin controles adicionales, lo cual reduce costos de transporte y el tiempo de produccin.
No obstante, Benetton tom la decisin de mantener el control directo
de la etapa de logstica, y realiz
grandes inversiones para automatizar los procesos de esta etapa, a fin
de lograr una integracin total del ciclo de produccin: desde que recibe
las rdenes de compra hasta el embalaje y la consignacin. Hoy, el plazo promedio de envo es de siete
Volumen 4 / N 3 / marzo-abril 2002

das, y la empresa puede despachar

10 millones de prendas por mes a todo el mundo.
Rediseo de la red minorista. Durante muchos aos, la prctica de confiar a terceros el negocio minorista
fue una de las estrategias ms exitosas de Benetton. Sin embargo, hoy
no parece la ms adecuada para sostener la presencia de la compaa en
el mercado. Corre el riesgo de que
sus locales se vean sofocados por
las agresivas estrategias de penetracin de mercado de sus competidores internacionales, cuyos puntos de
venta minorista son, en promedio,
mucho ms grandes. Siempre dispuesta adaptarse a las circunstancias, la nueva estrategia minorista de
Benetton incluye los siguientes puntos:
1. Ampliar sus locales minoristas, a
fin de desplegar la lnea completa de
productos Benetton (o Sisley): prendas de vestir, zapatos y accesorios.
2. All donde la expansin no sea posible, destinar cada punto de venta a
un determinado segmento de mercado o producto (slo productos para hombres o mujeres, por ejemplo,
o slo prendas tejidas o ropa interior).
3. Apertura de enormes locales minoristas (de entre 700 y 2.000 metros
cuadrados) en las calles y distritos
comerciales ms importantes de
grandes ciudades.
En noviembre de 1999, para implementar el tercer elemento de la estrategia, Benetton desarroll su Proyecto Minorista. A fines del 2000, la
empresa ya haba instalado ms de
60 grandes locales de venta minorista en diversos pases, y una docena
ms a mediados del 2001. La apuesta, para cuando concluya el ao
2002, es tener 100 megalocales en
el mundo, y una red de tiendas medianas a grandes que sean de propiedad de Benetton, o administradas
directamente por la empresa.
Con el Proyecto Minorista, que implica una integracin completa de sus
procesos finales, Benetton pretende
desafiar a los principales competido27

Diversificacin hacia
los deportes
En 1998, Benetton se fusion con Benetton Sportsystem, una empresa hasta entonces independiente pero que tambin
perteneca a la familia Benetton. La fusin
implic el desafo de enfrentar a la competencia en una industria muy diferente a
la de la indumentaria informal. En esta ltima, Benetton tiene una relacin especial
con sus minoristas; en el negocio del deporte, en cambio, debe tratar con una amplia variedad de actores diferentes: grandes cadenas de distribucin, pequeos
comercios especializados y agentes minoristas. Ninguno de ellos, con excepcin
de los agentes, tiene una relacin de exclusividad con Benetton, motivo por el
cual la empresa debe competir con los
otros productores en cada canal de distribucin. En realidad, las cadenas de distribucin son las que dictan las reglas del
juego. Por lo general, los productos deportivos de diversas marcas se disponen
en amplias reas de exhibicin, y los clientes pueden compararlos fcilmente. Adems, la industria vinculada al deporte,
aunque diferenciada, es altamente competitiva, y el mercado mundial est virtualmente saturado.
Benetton ha encarado los desafos de este
negocio de diversas maneras. En primer
lugar, advierte que las mayores sinergias,
y las ms fciles de lograr, provienen de las
28

Manrosa Toscani Ballo

res en sus propios trminos, con nfasis

en grandes reas de exhibicin, en la rotacin continua de los productos exhibidos y en la venta de indumentaria con alto nivel de contenido vinculado al estilo.
Al manejar de manera directa sus propios
locales minoristas, Benetton puede estar
ms cerca del consumidor final, obtener
valiosa informacin sobre l y fortalecer
su imagen. Son ventajas importantes, por
cuanto la moda est crecientemente sujeta a cambios que se producen a la velocidad de un relmpago, y la respuesta rpida se torna crucial. Adems, mediante
un sistema de informacin que vincula a
los locales minoristas con la sede central,
la compaa sabe con precisin qu productos se venden y cules tienen menor
aceptacin. En consecuencia, puede disear y producir sus colecciones sobre la
base de informacin continuamente actualizada.

Interior de un local de
Benetton, en Bolonia, Italia.

actividades vinculadas con la indumentaria deportiva. Adems, debido a que en ese

rubro los mrgenes son mayores que en el
de equipos para el deporte, la compaa
espera expandirlo con el soporte de sus
propias marcas de equipamiento.
Benetton destin grandes inversiones al
desarrollo de indumentaria deportiva, y
los artculos de sus colecciones Playlife y
Killer Loop tienen precios distintos desde muy altos hasta muy accesibles, a
fin de atraer un gran nmero de consumidores. La gestin y el control de la produccin de este rubro estn concentrados en
Castrette, de modo tal de explotar tantas
sinergias como sea posible de la produccin de ropa informal.
En el negocio de equipos para el deporte,
Benetton est esforzndose por consolidar la imagen y el valor de sus marcas a
travs de tres iniciativas: inversin en sistemas de alta tecnologa para el diseo del
equipamiento, reorganizacin del proceso
de produccin y mejoras en la red minorista.
Durante los dos ltimos aos, Benetton
destin al primer rubro ms de US$ 5 millones. Los ejecutivos de la compaa
apuestan a que esa inversin genere productos que los consumidores consideren
superiores a los de la competencia. Si la
demanda es grande, estima Benetton, las
grandes cadenas de distribucin se vern
obligadas a tenerlos en existencia.
Las actividades de investigacin y desarrollo, antes diseminadas por el mundo,
ahora se concentran en Venegazzu, en la
provincia de Treviso, y estn a cargo de
ms de 100 personas de diversas procedencias, que trabajan en un enorme saln
Volumen 4 / N 3 / marzo-abril 2002

de 700 metros cuadrados, sin divisiones.

La empresa apuesta a que compartan informacin y conocimientos, con la consiguiente fertilizacin cruzada de ideas, y a
que se entremezclen diferentes culturas
corporativas y nacionales. Quin sabe
lo que podra suceder cuando la mentalidad norteamericana que cre Rollerblade
y el Prince Sports Group se combine con
la mentalidad italiana que dio origen a
Nordica? Adems, al estar todos bajo un
mismo techo, el proceso de toma de decisiones debera ser ms efectivo, y ms
eficiente la gestin de servicios comunes.
En la reorganizacin del proceso de produccin, las dos pautas bsicas fueron
mantener y expandir constantemente la
base de conocimiento, y minimizar los
costos de fabricacin y transporte. En trminos concretos, ello condujo a concentrar la fabricacin de botas para esqu, patinetas, esques y accesorios en la planta
de Trevignano (cerca de Treviso, y similar
en diseo al polo de produccin de Castrette), y a relocalizar la produccin de algunos productos en pases con bajos costos de mano de obra. Algunos de los componentes de Rollerblade, por ejemplo, ya
se fabrican en Hungra y China.
En cuanto al mejoramiento de la red de
distribucin, Benetton ha desarrollado
reas especiales (corners), destinadas a
la exhibicin y venta de equipos deportivos, en el interior de grandes locales de
las cadenas de distribucin, y construy
una nueva red de puntos de venta minoristas de Playlife (pequeos, y de propietarios independientes), a partir del modelo
de su negocio concentrado de ropa informal. Adems, est intentando establecer
relaciones comerciales de asociacin con
las grandes cadenas especializadas de
distribucin, que son sus clientes directos.
Con el tiempo, la direccin de la empresa
espera poder cambiar el modelo de produccin basado en la reposicin del stock
(patrn generalmente impuesto por las
grandes cadenas de distribucin), por uno
de produccin sobre pedidos.

Innovar en el mundo
de la comunicacin
En 1994, el inters de Benetton por los
nuevos medios llev a la empresa a crear
un centro de investigacin y desarrollo en
el campo de la comunicacin. Llamado
Fabrica, se lo considera la incubadora y

el catalizador de la herencia cultural

de la compaa. Est encabezado por
un comit cientfico internacional, que
garantiza la validez de los proyectos, y
rene a jvenes con artistas experimentados de todo el mundo. Entre los
proyectos ms exitosos de Fabrica se
cuentan dos filmes: Blackboards, que
fue galardonado con un premio especial en el Festival de Cannes 2000; y
Dayereh, ganador del Len de Oro en
el Festival de Cine de Venecia del ao
2000.
Recientemente, Benetton fund la
compaa United Web, cuya meta de
corto plazo es integrar los negocios fsicos de Benetton con Internet, a fin de
fortalecer el contacto con los clientes y
acercar los productos de la compaa a
un nmero creciente de clientes potenciales. United Web no slo constituye
un canal de distribucin adicional; tambin es una oportunidad para transformar las relaciones entre los actores de
la red. Actualmente, los ejecutivos de
Benetton trabajan en proyectos de
compra electrnica y servicios online
para la red de distribucin.
Adems, el Grupo Benetton tiene un
sitio web (Benetton.com) que no fue
concebido exclusivamente como centro de compras virtual, sino tambin como portal, a travs del cual los navegantes de Internet pueden encontrar
diversos servicios: comentarios de crticos sobre las ltimas grabaciones de
la cantante Bjrk; ofertas de vacacio-

nes en Tailandia; la oportunidad de escuchar los ltimos CDs de Ricky Martin o Britney Spears, y un resumen de
rumores sobre los personajes ms conocidos del mundo del espectculo.
En definitiva, Benetton ve a Internet
como un medio compatible con la filosofa de negocios y la imagen global
de la empresa. Ingresar al mundo de
los negocios electrnicos es coherente con su estrategia de comunicacin
y su intento de brindar a los consumidores una amplia gama de experiencias; un estilo de vida.

Reflexiones para el futuro

Durante ms de una dcada, la red ha
sido considerada el modelo de organizacin ms flexible, y el que asegura el mayor grado de diferenciacin e
integracin. Las organizaciones en
red se han desarrollado especialmente en industrias maduras y de mano
de obra intensiva, como la textil y la
de la indumentaria. Sin embargo, incluso en esas industrias, la aceleracin del reloj (o Clockspeed, para tomar prestado el ttulo del libro de
Charles H. Fine, publicado en 1998)
intensific la competencia y cambi la
estructura de poder a lo largo de la cadena de abastecimiento. Los grandes
minoristas forman redes de produccin globales y son capaces de operar a escala mundial, ofreciendo productos de alta calidad a clientes exigentes de las ms diversas etnias.

Francesco Radino

Fabrica: centro de diseo, msica,

cine y fotografa, cerca de Treviso,
obra del arquitecto Tadao Ando.

En ese contexto, el caso de Benetton

demuestra que una empresa puede disear y administrar su cadena de
abastecimiento en forma innovadora.
Parecera que en algunos segmentos
de esa cadena, la propiedad exclusiva
de ciertos activos (valor de marca, conocimiento de la conducta del consumidor, innovacin en procesos de tejido y diseo de prendas de vestir, y tecnologa aplicada a la logstica) puede
conducir a una mejor performance. Al
preservar esos activos dentro de la
compaa, integrar por completo el ciclo de produccin y usar nuevas herramientas de negocios electrnicos, Benetton est transformando su modelo
organizacional en una red de negocios
de la nueva economa. Hoy, disear
las fronteras de redes de negocios innovadoras exige prestar mayor atencin a las maneras de dividir el conocimiento no slo las tareas entre
productores, proveedores y minoristas. Algo que puede tener efectos de
largo plazo, tanto en el rendimiento y la
supervivencia de las empresas como
en el futuro de las bases industriales
de naciones enteras.
Las elecciones que hizo Benetton representan una ruptura con su pasado
y, hasta cierto punto, un alejamiento
de las prcticas habituales de la industria. El viejo modelo de red de Benetton era flexible, pero la globalizacin lo haba vuelto frgil. En trminos generales, la transformacin de
la compaa supone una trayectoria
viable para el fortalecimiento de otras
organizaciones en red.
Paradjicamente, es posible lograr
una mayor flexibilidad externa mediante una estructura organizacional
ms rgida, un control ms estricto de
la cadena de abastecimiento y una
explotacin plena de los efectos del
tamao. Benetton apuesta a que las
ventajas de las economas de escala
y las habilidades de respuesta rpida
compensarn el riesgo y la inversin.
Slo el tiempo dir si la compaa est en lo cierto. l
Trend Management/
MIT Sloan Management Review

Volumen 4 / N 3 / marzo-abril 2002

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