NOES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1. CONCEITO DE PROJETO
As organizaes e pessoas executam trabalho. O trabalho envolve
servios continuados (processos) e/ou projetos. Embora possa haver
superposio entre os dois. processos e projetos possuem muitas
caractersticas comuns; por exemplo, ambos so:
Executados por pessoas
Restringidos por recursos limitados
Planejados, executados e controlados
Processos (servios continuados) e projetos diferem principalmente
porque enquanto os primeiros so contnuos e repetitivos, os projetos
so temporrios e nicos. Assim, um projeto pode ser definido, conforme
o PMBOK - Project Management Body of Knowledge, em termos de suas
caractersticas distintas, da seguinte forma:
projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar
um produto ou servio nico.

Temporrio significa que cada projeto tem um comeo e um fim bem

definidos.
nico significa que o produto ou servio produzido de alguma forma
diferente de todos os outros produtos ou servios semelhantes.
Os projetos so desenvolvidos em todos os nveis da organizao.
Eles podem envolver uma nica pessoa ou milhares delas. Podem
requerer menos do que 100 horas de trabalho ou at 10.000 ou mais
para se completarem. Os projetos podem envolver uma unidade isolada
da organizao ou atravessar as fronteiras organizacionais, como ocorre
com

consrcios

parcerias.

Os

projetos

so

freqentemente

componentes crticos da estratgia de negcios da organizao.

Pode-se citar como exemplos de projetos:

Desenvolver uma pesquisa cientfica
Realizao de uma Copa do Mundo de Futebol num Pas.
Desenvolver um novo produto ou servio
Implementar uma mudana organizacional a nvel de estrutura, de
pessoas ou de estilo gerencial
Planejar um novo veculo de transporte
Desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo ou
modificado
Construir ou Reformar um prdio
Desenvolver uma campanha poltica
Implementar um novo processo ou procedimento organizacional

J um processo definido como sendo uma sequncia repetitiva de

aes, atividades, passos ou etapas

realizados com o objetivo de

produzir algum produto ou servio. repetitiva ou recorrente porque o

mesmo processo realizado inmeras outras vezes caso se queira
produzir outros produtos ou servios idnticos aos primeiro produzido.
Por exemplo, o processo para produzir um carro por uma montadora o
mesmo seja para produzir o primeiro, segundo, terceiro ou milionssimo
carro, ou seja, ele se repete indefinidamente enquanto o processo existir.
Outro exemplo, um processo para oferecer um servio de lavagem de
carro que pode ser definido por uma sequncia de atividades que vo
desde a entrada do carro no lava-jato at seu polimento final e essa
sequncia de atividades repetitiva para qualquer carro que entre no
lava-jato.
A figura a seguir ilustra as principais caractersticas e diferenas entre
projetos e processos, segundo o PMI.

Fonte: PMBOK

Temporrio significa ainda que cada projeto tem um incio e um fim

muito bem definidos. Chega-se ao fim do projeto quando os seus
objetivos foram alcanados ou quando torna-se claro que os objetivos do
projeto no sero ou no podero mais ser atingidos. O projeto ento
encerrado. Temporrio no significa que a sua durao curta; muitos
projetos duram vrios anos. Em todos os casos, entretanto, a durao do
projeto finita; projetos no so esforos continuados.
Alm disto, o termo temporrio geralmente no se aplica ao produto
ou servio criado pelo projeto. A maioria dos projetos so empreendidos
para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para erigir
um monumento nacional criar um resultado que dever durar sculos.
Muitos empreendimentos so temporrios apenas no sentido de que eles
terminaro num momento qualquer. Por exemplo, uma linha de
montagem de uma fbrica de automveis, poder eventualmente ser
descontinuada, ou a prpria fbrica ser desativada. Um projeto
fundamentalmente diferente porque ele termina quando seus objetivos
propostos so alcanados, enquanto as operaes continuadas ou os

processos, quando atingem seus objetivos, eles se repetem e o trabalho

continua. A natureza temporria dos projetos se aplica tambm a outros
aspectos dos empreendimentos:
A oportunidade ou os nichos de mercado so usualmente
temporrios a maioria dos projetos tm um espao de tempo limitado
para produzir seus produtos e servios
A equipe do projeto normalmente desmontada aps o projeto os
projetos em sua maioria so conduzidos por uma equipe que tem o nico
compromisso daquele projeto. Ao trmino do projeto, a equipe liberada
e os membros realocados em outras atividades ou outros projetos.
Outro conceito interessante e em moda, principalmente no mbito dos
governos federais, estaduais ou municipais a definio de Programa.
O PMBOK define um programa como um grupo de projetos
relacionados, gerenciado de modo coordenado para a obteno de
benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem
gerenciados individualmente. Como exemplo de um dos programas mais
conhecidos recentemente a nvel Brasil, podemos citar o Programa de
Acelerao do Crescimento - PAC (http://www.brasil.gov.br/pac)
Alm do padro global para gerenciamento de projetos ( Guia PMBOK),
o PMI (Project Management Institute) publica tambm padres para o
gerenciamento de programas.

2. O QUE GERNCIA DE PROJETOS?

Gerncia de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, e tcnicas

para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas, com relao ao projeto. O ato de atingir ou
exceder

as

necessidades

expectativas

das

partes

invariavelmente envolve o equilbrio entre demandas concorrentes:

Escopo, prazo, custo e qualidade
Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas

envolvidas,

 Necessidades concretas e expectativas

Gerncia de Projetos uma atividade multidisciplinar e envolve diversas reas

de conhecimento e diferentes processos, tais como ilustrado na Figura 1:

Figura 1

Resumindo, temos:
Gerncia da Integrao do Projeto: descreve os processos necessrios
para

assegurar

que

os

diversos

elementos do

projeto

sejam

adequadamente coordenados. Ele composto pelo desenvolvimento do

plano do projeto, execuo do plano do projeto e controle geral de
mudanas.
Gerncia do Escopo do Projeto: descreve os processos necessrios
para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e
nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com
sucesso. Ele composto pela iniciao, planejamento do escopo,
detalhamento do escopo, verificao do escopo e controle de
mudanas do escopo.
Gerncia do Tempo do Projeto: descreve os processos necessrios
para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele
composto pela definio das atividades, seqenciamento das atividades,
estimativa da durao das atividades, desenvolvimento do cronograma e
controle do cronograma.
Gerncia do Custo do Projeto: descreve os processos necessrios para
assegurar que o projeto seja completado dentro do oramento previsto.
Ele composto pelo planejamento dos recursos, estimativa dos custos,
oramento

dos

custos

controle

dos custos.
Gerncia da Qualidade do Projeto: descreve os processos necessrios
para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento
do projeto sero satisfeitas. Ele composto pelo planejamento da
qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade.
Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto: descreve os processos
necessrios para proporcionar a melhor utilizao das pessoas
envolvidas no projeto. Ele composto pelo planejamento organizacional,
montagem da equipe e desenvolvimento da equipe.
Gerncia das Comunicaes do Projeto:

descreve os processos

necessrios para assegurar que a gerao, captura, distribuio,

armazenamento e pronta apresentao das informaes do projeto

sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Ele composto pelo
planejamento das comunicaes, distribuio das informaes, relato de
desempenho e encerramento administrativo.
Gerncia dos Riscos do Projeto: descreve os processos que dizem
respeito identificao, anlise e resposta a riscos do projeto. Ele
composto pela identificao dos riscos, quantificao dos riscos,
desenvolvimento das respostas aos riscos e controle das respostas aos
riscos.
Gerncia

das

Aquisies

do

Projeto:

descreve

os

processos

necessrios para a aquisio de mercadorias e servios fora da

organizao

que

desenvolve

projeto.

Ele

composto

pelo

planejamento das aquisies, preparao das aquisies, obteno de

propostas, seleo de fornecedores, administrao dos contratos
e encerramento do contrato.

3. POR QUE GERENCIAR PROJETOS ?

Quantas vezes queremos fazer tantas coisas/atividades num mesmo

dia, ms ou ano e acabamos, ao fim desse perodo, no concluindo
praticamente nada !
Isso geralmente ocorre porque no planejamos, tentamos fazer essas
atividades desorganizadamente sem dar prioridade s mais importantes,
s vezes, porque havia tantas atividades que nem o prazo e nem os
recursos que imaginvamos ser suficientes realmente o foram, etc. So
inmeros os casos de projetos/programas mal-sucedidos que vemos
nos governos, nas empresas, pessoais, etc.

Gerenciamento de projetos, conforme se observou na figura 1, uma

disciplina extensa cujo objetivo principal contribuir para o sucesso da
realizao de um projeto ou, em outras palavras, minimizar os riscos do
projeto fracassar.

Como j visto, Projetos tm prazos definidos e consomem recursos.

Geralmente,quando se tem um prazo curto ou recursos que estimamos
ser insuficientes para realizao do projeto, pode-se adotar as seguintes
estratgias: replanejar o projeto, cortar atividades menos importantes,
priorizar, etc. Priorizar executar/fazer primeiramente as atividades que
so mais crticas/importantes para o sucesso do projeto, adiando ou at
mesmo excluindo/removendo as menos crticas.
nossas

vidas,

impulsivamente

no

conclumos

fazemos

as

coisas

primeiramente

Quantas vezes, em
porque,

as

quase

atividades

que

menos

importantes ou irrelevantes e, no atentamos, para as que so

realmente mais crticas e prioririas.

Gesto de projetos uma disciplina que pode ser continuamente

aprimorada nas empresas, governos, pessoas.

Independente do

tamanho ou porte do projeto, a gesto de projetos tem benefcios e pode

contribuir muito para o sucesso dos projetos, embora saibamos que, por
si prpria, ela no garante 100% de sucesso .
Caso queira aprofundar seus conhecimentos sobre gesto de projetos,
acesse os arquivos pdf disponveis na pasta Material Complementar desta
Aula.

4. FERRAMENTAS de GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

Para gerenciar projetos existem vrios softwares aplicativos que podem

ser utilizados. Dentre essas ferramentas podemos citar: Microsoft Project,
Planner, OpenProj, etc.
Alguns links para informaes sobre essas ferramentas:
Microsoft Project (Ms Project) e apostila em Material complementar
Planner ou Baixar Planner
OpenProj

Nesta Aula, escolheu-se o OpenProj por ser uma ferramenta gratuita, simples
de instalar e de utilizar, facilitando a aprendizagem rpida dos conceitos
bsicos de gesto de projetos. Basta um pouco de curiosidade para, em pouco
tempo, j est conhecendo todos os seus recursos. Alm disso, seus recursos
so muito parecidos com os do MsProject.
Primeiramente, instale o OpenProj em seu computador seguindo os seguintes
passos:

1.

Acesse o site http://sourceforge.net/projects/openproj/

Figura 2

2. Clique no boto verde Download , conforme indicado pela seta vermelha

na figura 2 e espere at que o arquivo de instalao openproj-1.4.msi
seja baixado.

3. No Windows, clique no arquivo openproj-1.4.msi para iniciar a

instalao
4. A partir da, voc ver as seguintes telas de instalao: v clicando em
Next, Install ou Finish at a concluso.

Figura 3

Figura 4

Figura 5

Figura 6

Figura 7

Observao: O OpenProj precisa da mquina virtual JAVA e caso,no esteja

instalada, deve-se proceder a instalao.

5. Ao abrir o Open, aparece a janela de Dicas( figura 8). Voc pode ler as
dicas ou simplesmente Fech-la

Figura 8

6. Logo aps, na tela da figura 9, selecione Criar Projeto.

Figura 9

7. D um nome inicial ao seu projeto, por exemplo Manuteno e coloque

como gerente o seu prprio nome. A data de incio do projeto , o
OpenProj j pega automaticamente do sistema, mas voc poder ajustla para qualquer outra data futura. Depois, clique em OK.

Figura 10

8. Por fim, o Proj abre a tela inicial (Figura 11) para edio do Projeto a
ser gerenciado.

Figura 11
Nesta Figura 11, esto destacados em azul e por seta vermelha os principais
elementos e recursos do OpenProj.

Grfico de Gant: o modo padro de exibio do OpenProj. Atravs

desse modo, podemos ir editando as tarefas e, ao mesmo tempo,
vendo o Grfico de como esto distribudas as tarefas na ordem prevista
e ao longo do tempo.
Grfico de Rede: Grfico que mostra apenas a sequncia e o resumo de
cada atividade
Recursos do Projeto: Mostra e edita os recursos do projeto que podem
ser Materiais ou Pessoas.
Funcionalidade para Associar Atividades de forma que elas fiquem
sequenciadas

5. EXEMPLO DE PROJETO
Para ilustrar a utilizao do OpenProj vamos considerar que temos o seguinte
projeto para gerenciar: Manuteno de uma grande mquina Industrial que
est com defeitos e instalada sobre uma base(fundao) antiga e desgastada
pelo tempo . O Gerente projetou as seguintes atividades exibidas na Tabela 1
para o projeto de Manuteno:
Tabela 1

Nmero
da
Atividade

Atividades
Predecessoras

Tempo
(Dias)

Verificar Partes Defeituosas

10

Desmontar Mquina sobre

Fundao
Transportar Mq. para Oficina

14

Desmontar Fundao Antiga

Consertar a Mquina

18

Contruir nova Fundao

15

Tranportar Maquina Consertada

Montar a Mquina

15

Posicionar Maquina Montada

sobre Nova Fundao

6;8

10

Efetuar Testes Finais

1
2

Atividade (Descrio)

Pode-se observar facilmente a sequncia (ordem) dessas atividades atravs da figura 12

Figura 12

 interessante observar dois aspectos importantssimos nesse projeto:

Ocorrncia de Atividades realizadas em paralelo, ou seja, ao mesmo tempo
As atividades 5 (Consertar Mquina), 7 (Transportar a Mquina Consertada) e 8
(Montar a Mquina) so executadas
ao mesmo tempo que as atividades 4 (
Desmontar Fundao Antiga) e 6 (Contruir nova Fundao). Isso significa que ,
enquanto os servios/atividades sobre a fundao/base antiga esto sendo realizados,
por exemplo, por uma empresa de construo civil, os servios de conserto da
mquina na oficina, transporte da mquina de volta para empresa e sua montagem
esto tambm acontecendo. Isso fica visivelmente explcito na Figura 12.
A atividade 9 (ver Figura 12 e Tabela 1 ) s pode ser realizada aps as atividades 6 e 8
estiverem totalmente concludas. Isso significa que s se pode realizar a atividade 9
(Posicionar Mquina Montada sobre nova Fundao ) se a Mquina j estiver sido
Montada (atividade 8) e tambm a Fundao/Base j estiver sido construda(atividade
6).
Por conveno e para facilitar, as atividades so identificadas por nmeros
Por conveno, a descrio das atividades comea sempre com um verbo no infinitivo
para indicar uma ao: por exemplo: Verificar ..., Desmontar...., Tranportar..., Efetuar
..., etc.

A partir da tabela 1, passemos a contruir o projeto com o OpenProj:

Obs. Poderia partir diretamente para edio do projeto no OpenProj, mas muitos gerentes
preferem antes fazer um esboo do projeto em uma tabela ou folha de papel.
Os dados das atividades, sua durao, atividades predecessoras so praticamente digitadas
diretamente em cada linha da rea destinada edio e definio de tarefas do OpenProj
conforme ilustrado na Figura 13 a seguir:
Nesta Figura 13, pode-se observar tambm que:
A primeira Atividade do Projeto (atividade 1) no tem predecessora
A atividade 9, tem duas predecessoras, conforme j discutido antes
As atividades tem recursos como Pessoas e Materiais/Servios alocados.
o Observao: Antes de se digitar os recursos, deve-se antes cadastr-los na
rea de gesto de Recursos, conforme veremos mais adiante.
A partir do Momento que se define a ordem/sequncia das atividades (Coluna
Predecessoras ) , o OpenProj j define automaticamente seus prazos e durao.
Estas atividades podem ser alteradas, excludas do Projeto.

Figura 13

Diminuindo se o Zoom e rolando a janela direita para posicionar corretamente no Grfico de

Gantt, vemos a imagem da Figura 14.

Figura 14

As barras em azul do grfico Gantt simbolizam que essas atividades so executadas em

paralelo com as atividades relacionadas em barras vermelhas.
Dando-se um clique duplo em cada atividade/tarefa, mostra-se uma janela geral sobra vrias
informaes sobre a mesma, conforme mostrado na Figura 15.
Uma dessa informaes o % Completa que diz quanto porcento desta tarefa j foi executada.
Ao setar o valor para 100% e fechandose esta janela, o OpenProj coloca um smbolo de

, no incio da linha da atividade

check verde

Figura 15

A figura 16 , mostra a rea de gesto de recursos do OpenProj.

Observa-se que existem recursos do tipo Trabalho (que so pessoas) e Material.
Por exemplo Viagens foi registrado como Material e o total de gastos em Viagens ficou R$
1500,00. Todos esses valores monetrios dos Recursos vo sendo adicionados ao custo total
do Projeto.
Alguns dos campos/colunas dessa rea de recursos no precisam ser preenchidos, podendo
ficar em branco.

Figura 16

Na figura 17 a seguir, exibe o grfico de Rede do Projeto.

Figura 17

Por fim, pode-se obter informaes gerais sobre o Projeto,

selecionando no Menu Projeto->Informaes do Projeto mostradas nas figuras 18 e 19.

Figura 18

Figura 19

Ainda, no Menu Arquivo do OpenProj, pode-se:

Imprimir os Projetos, inclusive para um formato pdf (via impressora virtual pdf)
Salvar com a extenso .POD ( extenso padro do OpenProj) ou com .XML para ser
importada no MS-Project
Visualizar Impresso.
Abrir, Fechar, Inserir novo Projeto.

Alm desses recursos do OpenProj apresentados nesta aula sobre noes bsicas de
gerenciamento de projetos, o Open Proj dispes de vrios outros tipos de grficos e
funcionalidades para gesto de projetos.
De acordo com sua necessidade e interesse, voc poder explor-los e aprend-los.
Entretanto, no est no escopo desta aula detalhar mais sobre esses recursos adicionais do
OpenProj.
Bom Estudo !