Tentando entender a gesto do conhecimento*

~ AI\Tol\io CARlos dE OlivEiRA BARROSO**

: ElisAbETH BRAZ PEREiRA GOMES***

SUMRIO: 1. Introduo; 2. A importncia da gesto do conhecimento;

3. Fundamentos da gesto do conhecimento; 4. Passos para gerir o
conhecimento; 5. Concluso.

P A LA VRA S - C H A V E: gesto do conhecimento; inteligncia competitiva; conhecimento.

Este artigo faz uma reviso do tema gesto do conhecimento e suas interrelaes com outras disciplinas, avaliando algumas de suas definies. So
apresentados exemplos do uso desta nova concepo em algumas organizaes e, ainda, uma experincia de implementao de uma unidade de inteligncia competitiva no Brasil.

Trying to understand knowledge management

This paper presents a review about knowledge management and its interface with other disciplines, and discusses some of its definitions. It presents
examples of the application of this new concept in some organizations, and
describes the implementation of a competi tive intelligence unit in Brazil.

1. Introduo
cada vez maior o nmero de empresas que percebe o quanto importante

"saber o que elas sabem" e ser capaz de tirar o mximo proveito de seus "ativos" de conhecimento. Estes repousam em diferentes locais, como bases de co-

* Artigo recebido em jan. e aceito em mar. 1999.

** Doutor em engenharia nuclear pelo MIT (EUA) e diretor de P&D da Comisso Nacional de
Energia Nuclear.
,'** Mestre em engenharia nuclear pela Coppe/UFRJ e assessora tcnica da Diretoria de P&D da
Comisso Nacional de Energia Nuclear.

RAP

Rio dE JA~EiRO n(2) 147-70.

MAR

IAbR

1999

nhecimento, bases de dados, arquivos e tambm nas cabeas das pessoas,

estando distribudos por toda a empresa. No importa se o denominamos propriedade intelectual, capital intelectual, ou base de conhecimento, mas certamente este um dos mais valiosos ativos de uma empresa. A capacidade de
gerenciar, distribuir e criar conhecimento com eficincia/eficcia fundamental para que uma organizao se coloque em posio de vantagem competitiva
em relao a outras.

2. A importncia da gesto do conhecimento

Algumas consideraes

Num mercado cada vez mais competitivo, o sucesso nos negcios nos anos 90
depende basicamente da qualidade do conhecimento que cada organizao
aplica nos seus processos corporativos/empresariais. Nesse contexto, o desafio de utilizar o conhecimento residente na empresa, com o objetivo de criar
vantagens competitivas, torna-se mais crucial.
Este fato mais notvel quando se considera que:
T

as novas possibilidades tcnicas e o conhecimento de mercados determinam as inovaes nos produtos;

operaes funcionais advm do conhecimento combinado de como as coisas funcionam e como poderiam funcionar;
a participao no mercado cresce com um conhecimento maior sobre os clientes atuais e potenciais e sobre como atend-los melhor (Raggles, 1997).

A nova fortuna: ativos intangveis - a viso de Karl Sveiby (1998)

Por que o mercado mais "benevolente" na avaliao de algumas empresas

do que na de outras? De que maneira as aes de uma companhia so negociadas por US$70 quando seu valor contbil de US$7? Isto significa um aumento de 900% sobre seu valor contbil! No mercado de capitais, aes tm
sido negociadas acima de seus valores patrimoniais desde que h estatsticas,
portanto isto no uma novidade. Mas este sobrepreo tem crescido muito
para certas aes.
O que est acontecendo? Por certo, analistas de mercado atribuiro
esta nova realidade lucratividade ou a um impressionante recorde de cresci148

RAP

2/99

menta, que gera uma forte expectativa de lucro. Sob um tica diferenciada,
esta situao poderia ser atribuda a ativos invisveis ou intangveis.
Em muitas empresas, a importncia de seus ativos intangveis supera a
de seus ativos contbeis. Mais ainda, a relao de valor entre os ativos intangveis e os ativos contbeis tem-se tornado cada vez maior.
A figura 1 mostra claramente como o mercado est reconhecendo esse
fato. A ilustrao citada apresenta uma progresso temporal do ndice Dow
Jones, expresso percentualmente pelo seu valor excedente em relao ao valor contbil das aes que o compem entre 1920 e 1995. A figura mostra que
os ativos intangveis vm desempenhando um papel crescente, em especial
nos ltimos 15 anos.

Fi g ura 1

Patrimnios intangveis como percentual

dos patrimnios tangveis
(Dow Jones Industrial)

Anos (%)

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Um exemplo notvel a conhecida companhia norte-americana Intel,

que apresenta US$24 bilhes em ativos no seu relatrio anual de 1996. Estes
ativos so financiados por US$7 bilhes de dvida de curto prazo e US$17 bi-

lhes de capital acionrio. Isto seria a realidade contbil. No entanto, tais

aes so negociadas por um valor muito superior ao contbil. Em 1996, o
valor de mercado das aes excedia US$110 bilhes. Em outras palavras,
US$l de ativo convencional valia US$6 no mercado. A alta lucratividade e a
boa taxa de crescimento da Intel advm de seus ativos intangveis ou, em outras palavras, de seu capital intelectual. Por isso, o valor de mercado deste capital era de US$93 bilhes em 1996. Caso a Intel tivesse sido adquirida por
outra companhia por esse valor, os US$93 bilhes iriam para a contabilidade
do comprador como "gio" de mercado. Porm, para efeito de anlise, isto
no seria muito til; deveramos enxergar tal situao como uma avaliao de
mercado dos ativos intangveis da Intel.

Um assunto importante, porm ...

fcil concordar com a importncia desses ativos, mas no fcil entender

como lidar com esta riqueza to recentemente "descoberta". Por outro lado, a
intuio nos leva a crer que o conhecimento a base comum a todos esses ativos e como tal deveria ser administrado.
A dimenso do problema entendida com facilidade se observarmos que
a informao detida por uma empresa, ou melhor, o conjunto de seus conhecimentos, vem crescendo exponencialmente. Funcionrios criam e trocam informaes com mais rapidez e num volume muito maior do que se poderia
imaginar no passado. Embora grande parte desse intercmbio se faa sob a forma documental, h tambm uma grande troca de conhecimento informal ou tcito nas interaes entre as pessoas.
Deste ponto de vista, seria possvel definir gesto do conhecimento
como o trabalho de gerenciar documentos e outros veculos de informao e
de conhecimento, com o objetivo de facilitar a aprendizagem da organizao
(entendimento).
Isto conduz as empresas a um novo desafio, que o de implementar
sistemas de gesto do conhecimento para facilitar a eficincia, melhorar o
servio para os clientes e, ainda, aumentar a competitividade.

o que

"conhecimento"?

Na prtica, as palavras informao e conhecimento so freqentemente utilizadas sem distino por alguns autores (Barclay & Murray, 1997). E muitas empresas, que julgam j estar praticando a gesto do conhecimento, esto
apenas gerenciando informao. Gesto do conhecimento , muitas vezes,
discutida na literatura de negcios e dentro de um contexto de ferramentas
RAP

2/99

comerciais, ignorando-se a questo da natureza do conhecimento e simplesmente tratando-se informao e conhecimento como sinnimos.
A gesto do conhecimento , ento, aclamada como uma abordagem
holstica da gerncia de informao. No entanto, se pretendemos gerir conhecimento, melhor entendermos o que queremos gerir antes de prosseguir
(Morey & Frangioso, 1997).

Uma primeira definio prtica

Numa tentativa de utilizar o senso comum e adaptar as definies de Fred Nickols, diretor executivo de Planejamento e Gesto Estratgica da empresa do
Educational Testing Service, podemos dizer que conhecimento tem um significado duplo.
Est, em primeiro lugar, associado ao conceito de um corpo de informaes constitudo de fatos, opinies, idias, teorias, princpios e modelos.
Mas tambm pode referir-se situao ou estado de uma pessoa em relao
quele conjunto de informaes. Este estado pode ser ignorncia, conscincia, familiaridade, entendimento, habilidade etc.
Esta definio , de alguma maneira, similar distino que Michael Polanyi faz entre conhecimento explcito e conhecimento tcito. O primeiro, tambm chamado de conhecimento codificado ou formal, pode ser articulado
atravs da linguagem e transmitido a indivduos. O segundo (tambm conhecimento informal) significa conhecimento pessoal enraizado na experincia individual e envolve crenas pessoais, perspectivas e valores.
Em organizaes de negcios, o conhecimento tcito , com freqncia,
visto como a verdadeira chave para resolver os problemas e criar valores novos, enquanto o conhecimento explcito considerado apenas como suporte.
Assim, freqentemente encontramos uma nfase na "organizao que
aprende" e outras abordagens que reforam a intemalizao da informao
(pela experincia e pela ao), alm da criao de novos conhecimentos atravs da interao.
Numa viso mais objetiva, o que realmente importa como o conhecimento adquirido e como pode ser usado - tanto explcito quanto tcito - de
maneira a alcanar resultados positivos que venham ao encontro das necessidades da empresa (Barclay & Murray, 1997). H um ponto essencial acerca da natureza fugaz do conhecimento, que est muito bem caracterizada na Lei de
Bentov, cujo enunciado declara que "o nvel de ignorncia aumenta exponencialmente com o conhecimento acumulado". Isto , cada nova informao que
algum adquire gera, em contrapartida, muitas outras dvidas, de tal forma
que cada informao produz de cinco a 10 novas perguntas. Estas questes se
acumulam a uma taxa muito maior do que o prprio conhecimento. Por isso,
quanto mais uma pessoa aprende, maior seu nvel de ignorncia.

Essas observaes ilustram bem as dificuldades envolvidas e como a

gesto do conhecimento pode originar muitas e desafiantes pesquisas.

Conhecimento e conceitos correlatos

As idias apresentadas nesta seo foram fortemente calcadas em Morey e
Frangioso (1997) e contextualizadas para os propsitos deste artigo, mas certamente no conseguem reproduzir o valor do trabalho original.
HIERARQUIA DE VALORES la, que comea com os dados:

O conhecimento est no topo da esca-

Dados => Informao => Conhecimento

Exemplifiquemos este assunto no ambiente de negoclOS. Suponhamos que o gerente de um supermercado olhasse uma pesquisa dos itens
mais comumente encontrados juntos nos carrinhos de supermercado e nela
encontrasse a informao de que fraldas e cervejas aparecem com altssima
percentagem de coincidncia. Conseqentemente, ele adquiriu o conhecimento (que servir de suporte para a ao) de que "mudar a posio das
cervejas de maiores margens para perto das fraldas ir, provavelmente, aumentar os lucros".
V I so E PIS TEM o L G I CA - A respeito de conhecimento, h uma noo que perpassa os dois significados da primeira definio, mas negligencia
o conhecimento tcito. "Conhecimento crena verdadeira e justificada." Em
outras palavras, conhecimento opinio, idia ou teoria que tenha sido verificada (de forma emprica) e aceita por uma comunidade. De um jeito ou de
outro, isto equipara conhecimento verdade, sendo esta uma forte componente na declarao de Karl Sveiby (1998): "confiana o invlucro do conhecimento" .
DIMENSO DINMICA - Isto significa que as caractersticas dinmicas do conhecimento so fundamentais queles que tentam gerenci-lo, que
conhecimento mais bem definido quando relacionado sua dinmica e aos
processos associados. Ento, se alguma coisa tangvel, o que quer dizer que
pode ser lida, tocada ou medida, ento isto um dado ou uma informao, e
no conhecimento. A informao pode representar conhecimento (isto ,
"aproxime as cervejas mais caras das fraldas"), mas apenas isto. A essncia
que o conhecimento reflete estados mentais que esto em constante transformao, cujos processos associados e inter-relacionados so inerentes mente

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humana e seu saber. Portanto, a informao pode expressar ou representar os

pensamentos, mas no a prpria mente.
Esta noo , em parte, apresentada na definio de Peter F. Drucker
em Realidades: "O conhecimento a informao que muda algo ou algum" tanto por transformar-se em base para ao (lembre-se da afinidade entre as
fraldas e as cervejas) quanto por fazer um indivduo (ou uma instituio) ser
capaz de aes diferentes e mais efetivas. Em outras palavras esta definio
diz que uma informao torna-se um "item do conhecimento" quando muda o
estado (mental) de conhecimento de um indivduo ou organizao quanto
sua capacidade de ao. Por isso, o conhecimento deve ser definido em termos dos processos de sua incorporao.
DIMENSO CONTEXTUAL - O ponto importante do contexto o fato
de uma mesma informao poder originar "itens de conhecimento" diferentes em domnios distintos.
Por exemplo, o conhecimento "mudar a posio das cervejas de altas
margens para perto das fraldas ir provavelmente aumentar os lucros" funcionaria bem numa loja de convenincia, j que os clientes, na maioria das vezes, procuram rapidez e no se preocupam tanto com preos. Em um
mercado convencional de uma cidade do interior, esta idia poderia aumentar os lucros no princpio, mas poderia tambm irritar os clientes tradicionais
(que so a maioria) e se reverter em perda de clientela.
Ento, o conhecimento, resultado de um processo combinatrio entre o
saber acumulado (conhecimento do perfil do cliente) e a informao adquirida (afinidade cerveja/fralda), deve ser diferenciado pelo administrador de
cada loja, devido s peculiaridades de cada uma. Esta noo vem enfatizar a
natureza dinmica e fugaz do conhecimento, j que o contexto muda rapidamente nesta era de incessantes transformaes.

o que gesto do conhecimento?

um conceito difcil de se definir com preciso e simplicidade e muitos falam
de gesto do conhecimento se isentando da tarefa de definir conhecimento.
Isto no surpresa! Como um mdico ou enfermeira definiria, de forma sucinta, sade pblica? Como um CEO descreveria administrao? Como um
CFO descreveria "compensao"? Cada um destes domnios complexo, com
vrias reas de especializao. Apesar de tudo, somos capazes de reconhecer
as atividades inerentes "sade pblica" e "administrao" quando nos deparamos com elas e entendemos os principais objetivos e atividades de cada
uma destas reas (Barclay & Murray, 1997).

CESTO

do

CONHECiMENTO

Uma primeira definio

Segundo Ann Macintosh (1997), "ativos de conhecimento" so o conhecimento de mercados, produtos, tecnologias e organizaes que uma empresa tem
ou precisa ter e que possibilita a seus processos de negcio gerarem lucros,
conquistar clientes, agregar valor etc. Gesto do conhecimento no trata apenas dos ativos de conhecimento, mas tambm dos processos que atuam sobre
estes ativos. Estes processos incluem desenvolver, preservar, utilizar e compartilhar conhecimento. Por isso, a gesto do conhecimento envolve a identificao e anlise dos ativos de conhecimento disponveis e desejveis, alm
dos processos com eles relacionados. Tambm envolve o planejamento e o
controle das aes para desenvolv-los (os ativos e os processos), com o intuito de atingir os objetivos da organizao.
De um ponto de vista organizacional, Rebbecca Barclay e Philip Murray (1997) consideram a gesto do conhecimento uma atividade de negcios
com dois aspectos bsicos:
... tratar o componente de conhecimento das atividades de negcios explicitamente como um fator de negcios refletido na estratgia, poltica e prtica, em todos os nveis da empresa;
... estabelecer uma ligao direta entre as bases intelectuais da empresa explcitas (codificadas) e tcitas (know-how pessoal) - e os resultados alcanados.
Na prtica, gesto do conhecimento inclui: identificar e mapear os ativos intelectuais ligados empresa; gerar novos conhecimentos para oferecer
vantagens na competio do mercado; tornar acessveis grandes quantidades
de informao corporativas, compartilhando as melhores prticas e a tecnologia que torna possvel tudo isso - incluindo groupware e intranets. Isto engloba muita coisa e deveria tornar-se parte integrante da maioria dos negcios.
Outra definio interessante foi dada por Grey Denhan (1997) no Frum de Gesto do Conhecimento (e vem ligeiramente adaptada aqui): gesto
do conhecimento inclui a auditoria dos "ativos intelectuais" que focaliza fontes, funes crticas e potenciais gargalos que podem impedir o fluxo normal
do conhecimento. Tambm est includo o desenvolvimento da cultura e dos
sistemas de apoio que protegem os ativos intelectuais da deteriorao e procuram oportunidades para aprimorar decises, servios e produtos atravs da
inteligncia e das agregaes de valor e de flexibilidade. A gesto vem complementar e realar outras iniciativas na empresa (como as TQM e BPR) e
est no centro do aprendizado de uma organizao, suprindo-a de idias que
avancem e a sustentem numa posio competitiva.
RAP

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A arena da gesto do conhecimento pode ser entendida com mais facilidade se reexaminarmos os conceitos de ativos intangveis, introduzidos por
Karl Sveiby.
Todos os ativos e estruturas, sejam eles tangveis ou intangveis, so resultantes da atividade humana. Os resultados das aes de pessoas para se
apresentarem ao mundo podem ser tangveis (cultivar jardins, um carro novo
etc.) ou intangveis (idias, relacionamentos com outras pessoas etc.). Para tal,
pode-se dizer que os indivduos criam estruturas externas e internas para se expressar. Por outro lado, como so as pessoas os verdadeiros agentes nos negcios, as empresas tambm criam estruturas externas e internas. Alm disso,
porque as pessoas tm capacidade de agir numa grande variedade de possveis
situaes na empresa, elas aumentam o seu valor. Por isso, a competncia do
funcionrio tambm um ativo intangvel.
Ento, so trs as famlias de ativos intangveis que deveriam ser includas numa folha de balano da companhia: estruturas externas, estruturas internas e a competncia dos funcionrios.
Estrutura externa diz respeito ao cliente, s relaes com os fornecedores e imagem da empresa.
Estrutura interna inclui patentes, conceitos, modelos, programas de computadores e sistemas de administrao que so parte da empresa.
A competncia dos funcionrios se refere sua capacidade de ao em
situaes distintas.
Em meados dos anos 80, do trabalho de Sveiby e seus colaboradores, na
Sucia, foi desenvolvida uma teoria para tratar os ativos intangveis classificados
em trs categorias: capital do consumidor, capital estrutural e capital humano
ou, mais tarde, capital intelectual. A partir do incio dos anos 90, a teoria tornouse conhecida pelo trabalho da companhia de seguros sueca Skandia.
J que capital um termo da era industrial e o mundo est entrando na
era do conhecimento, Sveiby atualmente tem preferido usar estrutura externa
no lugar de capital do consumidor, estrutura interna em vez de capital estrutural e competncia individual no lugar de capital humano. Suas razes advm
do fato de que o conhecimento , em alguns aspectos, o oposto do capital, porque o conhecimento compartilhado cresce, enquanto o conhecimento no utilizado se deteriora.
De fato, o conhecimento cresce ao ser compartilhado e ao ser utilizado.
Quando algum nos d R$l, ns ganhamos, mas ele perde. Quando algum
nos transfere conhecimento, ns ganhamos, mas essa pessoa continua com o
conhecimento. O conhecimento duplicado. Estamos acostumados com a depreciao dos ativos tangveis, como carros e computadores. No entanto, se
um ativo intangvel no utilizado (como, por exemplo, a habilidade de falar
um outro idioma), ele tambm se deteriora. Ora, o conhecimento perde seu
valor quando no utilizado. Se as empresas so constitudas de mais ativos

GESTO

do

CONHECiMENTO

155

intangveis do que tangveis, ento os intangveis constituem um fator determinante para a economia.

Uma segunda definio

Esta advm dos pensamentos de Sveiby e pode ser descrita, de maneira concisa, assim: gesto do conhecimento a arte de criar valor alavancando os ativos intangveis; para conseguir isso, preciso ser capaz de visualizar a
empresa apenas em termos de conhecimento e fluxos de conhecimento.
Esta uma concepo bem diferente do paradigma da era industrial, porque a fbrica da era industrial criava valor a partir de bens materiais, movimentando-os dos fornecedores para a fbrica e dela para os consumidores. A
agregao de valor se dava pela adio de recursos como energia e mo-de-obra.
As empresas que vemos hoje, incluindo companhias como a Intel, criam valor
no a partir de recursos fsicos mas da inteligncia e competncia das pessoas, assim como dos relacionamentos entre elas e seus clientes. Por isso, esta era clama
por uma reformatao na gesto que focalize mais as relaes e os fluxos.
Num trabalho da empresa de consultoria da Ernst & Young LLP (1998),
este assunto abordado de uma forma muito precisa e inteligente: "gesto do
conhecimento baseia-se na premissa de que o conhecimento capacidade
para criar laos mais estreitos com os clientes; capacidade para analisar informaes corporativas e atribuir-lhes novos usos; capacidade para criar processos capazes que habilitem os funcionrios em qualquer local a acessar e
utilizar informaes para conquistar novos mercados; e finalmente, capacidade para desenvolver e distribuir produtos e servios para estes novos mercados de forma mais rpida e eficiente do que os concorrentes. Juntamente com
os processos de gesto do conhecimento e suas ferramentas, importante que
haja transformaes culturais e iniciativas gerenciais com o intuito de obter,
cultivar, transferir e renovar o conhecimento que a empresa precisa para tomar decises melhores e com maior rapidez. Sem esta base no haver incentivo, em todos os nveis da empresa, para as pessoas compartilharem e
capitalizarem seus ativos de conhecimento".

3. Fundamentos da gesto do conhecimento

A gesto do conhecimento tem razes em vrias disciplinas e contextos dos

quais herdou prticas, sistemas e conceitos associados. No entanto, o acervo
de informaes atualmente disponvel talvez ainda no seja suficiente para
sustentar uma teoria bem estruturada e consistente sobre o assunto.

156

RAP

2/99

Gesto do conhecimento:

um domnio

interdisciplinar

Este tema utiliza conceitos, metodologia e abordagens sistemticas oriundos

de vrias disciplinas, que compem um crescente corpo de informaes que,
passo a passo, formam as fundaes tericas do assunto.
As cincias cognitivas, da informao, organizacionais e da administrao so as que mais contribuem para o tema. A cincia cognitiva trata do funcionamento da mente e, portanto, lida com a essncia do conhecimento e da
aprendizagem. Steven Pinker (1997) declarou, no prefcio de seu mais recente livro, que o escreveu porque muitos dos mistrios da mente - da imagem
mental ao amor romntico - deixaram de ser mistrios, podendo ser formulados como problemas. Esta cincia est sempre apresentando novas explicaes, percepes e reflexes que vo, em breve, transformar-se em novas e
poderosas idias para a gesto do conhecimento.
A informao o veculo do conhecimento e, como tal, a cincia da informao supre o referencial terico para lidar com a mdia da gesto do conhecimento.
Desde que um nmero maior de empresas vem reconhecendo o conhecimento como um dos seus mais valiosos ativos, as cincias organizacionais e
de administrao vm cada vez mais trabalhando com este componente.
H uma variedade de tecnologias que viabilizam sistemas de gesto do
conhecimento, suas tcnicas e ferramentas. Uma simples leitura sobre sistemas
comerciais ou proprietrios de suporte gesto do conhecimento mostra que
grande parte dos componentes baseia-se em tecnologias ligadas a: inteligncia
artificial, trabalho em equipe apoiado por computador, bibliotecas digitais, sistemas de apoio a decises, redes semnticas, bases de dados relacionais e voltadas para objetos etc.

Estratgias de negcio relacionadas gesto do conhecimento

medida que lemos mais sobre gesto do conhecimento e suas aplicaes, detectamos ligaes com outros assuntos, prticas e estratgias de administrao
j mais conhecidos, tais como: mudanas, melhores prticas, reengenharia de
processos e negcios, gesto de risco e benchmarking.
A linha comum entre estas e outras recentes estratgias de negcios o
reconhecimento de que informaes e conhecimento so ativos corporativos,
e que os negcios necessitam de estratgias, polticas e ferramentas para administrar tais ativos.
A necessidade de gerir conhecimento parece bvia, e as discusses
acerca deste to falado tema tm proliferado, mas poucas empresas tm atuado neste entendimento. Estas basearam seus instrumentos de atuao em solues variadas, desde mtodos fortemente apoiados em tecnologia para

GESTO

do

CO~HECiME~TO

acessar, controlar e prover informao at aqueles centrados em esforos macios para transformar a cultura organizacional.

Classificao das abordagens da gesto do conhecimento

A expresso "gesto do conhecimento" tem amplo uso atualmente e est presente em muitos ttulos de livros recentes sobre gesto do conhecimento
como uma estratgia de negcios, assim como em artigos de vrias publicaes da rea de administrao e negcios, inclusive no Wall Street Journal.
claro que existem inmeras maneiras de desmembrar o complexo mundo da
gesto do conhecimento. No entanto, sempre til selecion-las.
Na tentativa de caracterizar as distines mais importantes nas abordagens organizacionais para gesto do conhecimento, Rebecca Barclay e Philip
Murray (1997) adotaram uma classificao em trs grupos:
T

abordagens mecanicistas;

abordagens culturais/comportamentais;

abordagens sistemticas.

Abordagens mecanicistas
So abordagens centradas na aplicao de tecnologias e recursos para fazer
mais e melhor do que j se fazia. As principais suposies da abordagem, que
devem ser relacionadas aos sintomas do problema, incluem: focalizar na melhor acessibilidade da informao, sustentada por melhores meios de acesso e
nas facilidades para reciclagem/reutilizao de documentos (hipertexto, bancos de dados etc.), e utilizar tecnologia de rede, de modo que intranets e
groupware sejam provveis solues-chave.
Em geral, supe-se que a tecnologia e a disponibilizao de grande volume de informao sejam suficientes para dar certo. Tais abordagens so relativamente fceis de implementar porque muitas das tecnologias e tcnicas
so familiares e de fcil compreenso a muitos.
Como o acesso a ativos intelectuais corporativos vital, a princpio essa
abordagem deve gerar alguma melhora. Porm, no est to claro se o acesso apenas ter impacto substancial no desempenho de negcios, tendo em
vista as montanhas de informao que so colocadas nossa frente.
A menos que a abordagem de gesto do conhecimento incorpore mtodos de alavancagem da experincia acumulada, o resultado final pode no ser
positivo.
RAP

2/99

Abordagens culturais/comportamentais
Tais abordagens, com razes profundas nos processos de reengenharia e
gesto de mudanas, tendem para uma viso gerencial de "problema do conhecimento". Elas tendem a concentrar-se mais na inovao e na criatividade (a "organizao que aprende") do que na alavancagem dos recursos
existentes ou na explicitao do conhecimento implcito.
Estas abordagens pressupem que:
... comportamento e cultura organizacionais precisam ser modificados porque, em ambientes intensivos em informao, as organizaes desenvolvem disfuncionalidades em relao a seus objetivos de negcio;
... tecnologia e mtodos tradicionais so considerados incapazes de resolver o
"problema do conhecimento" e uma viso holstica trazida tona (so freqentemente invocadas teorias do comportamento de grandes sistemas);
... o que importa o processo, no a tecnologia;
... nada acontece ou muda a menos que os gerentes o faam acontecer.
quase certo que fatores culturais que afetam as transformaes organizacionais tm sido subavaliados, e as abordagens culturais/comportamentais tm mostrado alguns benefcios. Mas a relao causa-efeito entre
estratgia cultural e os benefcios para a empresa no clara, porque ainda
no se pode fazer previses confiveis a respeito de sistemas to complexos
como empresas que fazem uso intensivo do conhecimento. Os resultados
positivos alcanados por esta estratgia podem no ser sustentveis, mensurveis, cumulativos ou reaplicveis e, tambm, pode haver alto nvel de resistncia por parte dos funcionrios.

Abordagens sistemticas
Abordagens sistemticas para a gesto do conhecimento retm a tradicional
f na anlise racional do problema do conhecimento: o problema pode ser resolvido, mas so necessrias novas maneiras de pensar. Algumas das suposies bsicas so:
... o que importa so os resultados sustentveis, no o processo ou tecnologia ou sua definio de "conhecimento";
... um recurso s pode ser utilizado se for devidamente modelado, e muitos
aspectos do conhecimento corporativo podem ser modelados como um recurso explcito;

GESTO

do

CO~HECiMENTO

159

as solues podem ser encontradas em diversas tecnologias e disciplinas, e

os mtodos tradicionais de anlise podem ser utilizados para reexaminar a
natureza do trabalho do conhecimento e para resolver o problema do conhecimento;

questes culturais so importantes, mas tambm devem ser avaliadas de

forma sistemtica; os funcionrios podem ou no ter de se "transformar",
mas com certeza a poltica e as prticas de trabalho devem mudar, e podese aplicar tecnologia aos prprios problemas de gesto do conhecimento
com bastante sucesso;

gesto do conhecimento contm um componente importante de gerenciamento, mas no uma atividade ou disciplina que pertena exclusivamente aos gerentes.

Racionalistas audaciosos do mundo dos negcios vm aplicando uma

abordagem sistemtica com o intuito de resolver o problema do conhecimento. Evidncias desta abordagem - assim como um uso menos formal da expresso gesto do conhecimento sistemtico - tambm podem ser encontradas
no website do Instituto de Pesquisas do Conhecimento Karl Wiig e do Gene
Bellinger's Systems Thinking. Abordagens sistemticas representam a vertente mais promissora para a obteno de impacto cumulativo, sustentabilidade
e possibilidade de mensurao.

4. Passos para gerir o conhecimento

Por que precisamos de gesto do conhecimento?

Existem inmeras boas razes e, claro, algumas sero mais atraentes do que
outras, dependendo do segmento no qual a sua empresa se encontra. Alguns
pontos interessantes foram listados por Barclay e Murray (1997) e Macintosh
(1997); no entanto, Rudy Raggles (1997) conseguiu apresentar esses motivos de uma maneira abrangente e bastante persuasiva. Apresentamos, a seguir, um resumo dos seus comentrios.

Nosso mundo acelerado

inegvel que as empresas de hoje vm experimentando mudanas evolucionrias com mais rapidez e revolucionrias com mais freqncia. Isto tornou
imperativo que as empresas gerenciem ativamente seu conhecimento. Num

RAP

2/99

ambiente comercial relativamente estvel, as pessoas tendem a tornar-se naturalmente mais proficientes com o passar do tempo. De forma implcita, o
conhecimento absorvido e socializado dentro da companhia. Num ambiente destes, seguro afirmar que h capacidade e conhecimento suficientes na
empresa, ou que o aprendizado incrementaI acontece na velocidade certa
para se lidar com as contingncias. O tempo, a lgica e a experincia resolvem a maioria dos problemas.
Atualmente, mudanas rpidas e freqentes implicam tambm a obsolescncia mais rpida do conhecimento, e a necessidade de conseguir curvas
de aprendizado muito acelerado, pelas limitaes de tempo. Numa empresa
tpica, toda nova semana traz novidades de algum mercado emergente, de alguma tecnologia de ponta, de alguma forma inesperada de competio - vrias oportunidades, se a empresa tiver a base de conhecimento necessria
para lidar com elas. Novas estratgias, novos processos, novas ferramentas tudo isso cria a necessidade de que muitas pessoas aprendam coisas novas de
uma s vez.

Produtos e servios espertos e solues integradas

A necessidade de gerir conhecimento parece mais evidente quando o produto

o prprio conhecimento. Este vem-se tornando o caso da maioria das empresas, porque a composio dos produtos atuais, bem como a maneira com
que so fornecidos aos clientes, incorpora uma bagagem de conhecimento
sem precedentes. A intensidade de conhecimento nos produtos tambm resultado de uma tendncia customizao, que vem introduzindo um conhecimento cada vez maior das necessidades particulares do cliente, naquilo que
antes costumava ser um produto (fechado) padro.
Finalmente, como as empresas cada vez mais agrupam produtos com
servio nos seus pacotes, elas vm aumentando o componente de conhecimento do que elas vendem. Ento, o que poderia ser apenas um negcio de
commodities acaba vendo sua margem de lucro crescer assustadoramente por
causa desse componente de conhecimento incorporado.

Desafios da globalizao

A integrao global da economia leva mais e mais as empresas a terem de

produzir mais bens para cada real de lucro.
O enorme escopo das empresas modernas um fator importante para a
gesto do conhecimento. A geografia traz desafios extras: se o conhecimento
s passado atravs da proximidade e do contato, quanto tempo levar para

GESTO

do

CONHECiMENTO

161

algo que conhecido em Munique chegar a So Paulo? Foi este o problema

que inspirou a Hewlett-Packard Lew Platt a dizer: "Se a HP soubesse o que a
HP conhece, poderamos ser trs vezes mais produtivos!".
Em resposta s necessidades atuais de mercado, as organizaes esto
optando com freqncia por no se concentrar apenas em suas competncias
distintivas (core competence), mas tornando-se empresas altamente diversificadas e verticalmente integradas. Esta variedade de negcios e tipos de operao reduz as chances de que o conhecimento importante simplesmente
permeie a empresa de forma informal e natural e, conseqentemente, eleva a
necessidade de gesto do conhecimento.

A transitoriedade das pessoas

At empresas que atuam em segmentos de negcios tradicionais e maduros, e

que ainda no viveram mudanas dramticas ou freqentes em suas necessidades de conhecimento, esto reconhecendo a necessidade de geri-lo. Isto
ocorre porque, apesar de a base do seu conhecimento no estar mudando, o
nmero de funcionrios que ter que armazen-lo est se reduzindo. Downsizing, o flagelo dos anos 90, causa uma forte tenso na manuteno do conhecimento corporativo. O downsizing no s de pessoas: o capital intelectual
tambm diminudo por causa da aposentadoria precoce dos mais experientes e da sada dos mais talentosos.
A mobilidade da mo-de-obra um fato da vida moderna e a eroso da
base do conhecimento da empresa ocorre a cada reposio. Ao usar a gesto
do conhecimento para representar o que as pessoas sabem e fazer esse conhecimento acessvel, a empresa transforma conhecimento individual em ativo
transfervel.
A reduo do capital humano (competncia dos funcionrios) causa
problemas ainda maiores para empresas que no operam com necessidades
estveis de conhecimento. Estas devem, de forma contnua e rpida, ganhar
novos conhecimentos, e parece inconcebvel que, sem gesto ativa do conhecimento, elas possam suprir suas necessidades de conhecimento, enfrentar
flutuaes ou manter trabalhadores proficientes.

Firmas virtuais

Negcios que antes eram organizados segundo linhas geogrficas esto sendo reorientados em matrizes complexas de acordo com os mercados, produtos e processos. Dentro das organizaes, as pessoas que esto em lugares

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distantes combinam esforos em "equipes virtuais". Geralmente, organizaes virtuais so formadas por entidades aliadas complementares.
Qualquer estrutura organizacional que extrapola as bases geogrficas
aumenta sua necessidade de gesto do conhecimento. Onde antes bastavam
redes locais e casuais, hoje redes intencionais e inter-regionais devem ser estabelecidas. Estas podem ser simplesmente implementadas e disponibilizadas
para que se organizem. Por exemplo, comunicaes informais podem ser realadas pelo uso criativo das tecnologias da multimdia. A chave est em reconhecer o que j existia em mecanismos de partilha de conhecimento, mesmo
que informais, e precisava ser substitudo e adaptado para um mundo novo,
muito mais interligado. Em outras palavras, se uma cafeteria era fonte de troca de conhecimento til numa empresa tradicional, o que seria a cafeteria virtual? Numa firma tradicional, o contato de pessoa para pessoa era essencial
para estabelecer confiana; mas como isto pode ser gerenciado em organizaes distribudas e dispersas geograficamente? O verdadeiro desafio usar a
tecnologia da maneira mais criativa possvel para gerar a mais ampla e gil
"mdia para comunicao".
Em suma, conhecimento e informao tornam-se o meio em que ocorrem
os problemas de negcios. Assim, gerir conhecimento representa uma excelente
oportunidade para alcanar economias substanciais, melhoras significativas na
performance humana e vantagem competitiva.

Como gerar conhecimento?

Em geral, conhecimento e seus processos correlatos tm sido percebidos como

atividades individuais, implicitamente humanas e, como tal, o desafio de gerenci-lo tem sido pensado como um tipo de problema "ingerencivel", impossvel
de ser tratado com mtodos e tecnologias tradicionais.
As companhias tendem a tratar as atividades relacionadas ao trabalho
com conhecimento como necessrias, mas com custos de recursos humanos
mal definidos. Assim, geralmente consideram as manifestaes explcitas do
conhecimento no trabalho (publicaes, por exemplo) como subprodutos do
trabalho real. Como resultado, as mtricas associadas aos recursos do conhecimento e a habilidade de gerenci-los de forma significativa no se tornaram parte da infra-estrutura normal dos negcios.
Porm, hoje em dia, sabe-se mais sobre como as pessoas aprendem e
como as empresas desenvolvem e usam o conhecimento. Est crescendo o nmero de publicaes no campo da gesto do capital intelectual. H novas percepes e solues vindas de vrias disciplinas que podem ser utilizadas para
tornar o trabalho do conhecimento mensurvel e gerencivel. E a tecnologia

GESTO

do

CONHECiMENTO

de computao - ela mesma uma das causas do problema - pode oferecer

novos meios de fazer tudo isto funcionar.
preciso reconhecer-se que conhecimento poder e que a natureza
dos negcios mudou, em pelo menos dois aspectos importantes.
Em primeiro lugar, o trabalho intelectual fundamentalmente diferente do trabalho fsico. Num segundo plano, quem lida com conhecimento est
quase totalmente imerso num ambiente de informtica, uma realidade que altera bastante os mtodos de gerenciamento, aprendizado, representao do
conhecimento, integrao, soluo de problemas e ao.
No possvel obter vantagem competitiva simplesmente "jogando"
mais informao para as pessoas "se virarem". Com certeza, problemas baseados no conhecimento no podem ser tratados com as mesmas abordagens
emprestadas da economia orientada para produtos e documentadas em papel. Estas iro resultar em solues reativas e imprprias.
Utilizaes equivocadas de tecnologia tambm no sero adequadas,
mas a atual informatizao do ambiente de negcios traz novas oportunidades e mtodos para se representar "conhecimento" e elevar seu valor. Portanto, encontrar o ambiente de computao e a interface corretos apenas uma
parte da questo, at porque tanto tericos quanto prticos ainda esto longe
do consenso em definir de maneira clara e abrangente quais so as caractersticas fundamentais do conhecimento no ambiente da informtica. Independentemente dos sistemas e ferramentas de gesto do conhecimento e dos
recursos de tecnologia da informao disponveis, h algumas etapas que, de
acordo com os especialistas, no podem ser esquecidas (Macintosh, 1997).
Estes "pilares" para gesto do conhecimento so sintetizados a seguir.
~

Identificar que ativos de conhecimento a empresa tem, respondendo especificamente aos seguintes itens: onde est o ativo de conhecimento; no
que ele consiste; qual o seu uso; em que forma se apresenta; quo acessvel ele .

Analisar como o conhecimento pode agregar valor, examinando: quais so

as oportunidades de uso do ativo de conhecimento; quais seriam os efeitos deste uso; quais os atuais obstculos a este uso; como o valor da empresa seria aumentado.

Especificar que aes so necessrias para atingir a melhor utilizao e

agregao de valor, o que significa: como planejar as aes para usar o ativo de conhecimento; como deslanchar as aes; como monitor-las.

Revisar o uso do conhecimento para assegurar a agregao de valor, monitorando os resultados desta forma: este uso produziu a agregao de valor
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desejada? Como o ativo de conhecimento pode ser mantido para este uso?
O uso desse ativo criou novas oportunidades?
Essas bases constituem a linha comum que deve estar presente em
qualquer aplicao da gesto do conhecimento a uma empresa. Num artigo
recente, David Skyrme (1998) apresentou importantes reas de negcios
onde a dimenso "conhecimento" pode ser usada como uma alavanca estratgica, para adicionar valor aos produtos e servios ou melhorar a performance
da organizao. No entanto, mesmo reconhecendo que uma boa estratgia
essencial, so as pessoas e os processos que vo determinar o sucesso, mais
do que o contedo da estratgia. Por isso, ele tambm destacou um nmero
de caractersticas recorrentes, observadas em empresas que demonstram a
melhor prtica em inovao do conhecimento. Elas esto reproduzidas abaixo, de maneira sucinta.
~

Vnculos claros e explcitos com a estratgia do negcio. A estratgia de

conhecimento algo parte ou uma camada ou viso importante e integrada na estratgia de negcios? Como o conhecimento adiciona valor
estratgia de negcios? Inversamente, que ativos de conhecimento advm
desta estratgia de negcios?

Uma real compreenso da vantagem do conhecimento. Quo profundamente o conhecimento discutido e como ele compreendido? A dimenso do conhecimento elemento-chave em todo plano de produto, no
marketing, em iniciativas estratgicas, no oramento anual e no plano de
desenvolvimento de RH?

Uma viso e valor compulsrios. A faceta de conhecimento do seu negcio

um fator relevante para as decises? Um investidor pagaria milhes pelos seus ativos intangveis?

Defensores e lideranas do conhecimento. Existem proponentes entusiastas de uma "agenda" do conhecimento para toda a empresa? O presidente
da empresa aposta na importncia do seu conhecimento organizacional
para obter sucesso nos negcios?

Processos sistemticos de conhecimento. H processos sistemticos para

capturar conhecimento (tanto externo quanto interno) organizando-o e
compartilhando-o por toda a empresa? H processos que realcem a criao e a inovao do conhecimento? H polticas e procedimentos para proteger os ativos de conhecimento?

GESTO

do CO~HECIME~TO

... Uma estrutura e um ambiente de conhecimento bem-desenvolvidos (tanto

hard quanto soft). As pessoas e informaes so prontamente acessveis
atravs de seus computadores e redes de comunicao? Estas redes se estendem para fora da empresa - para clientes, fornecedores e renomados
especialistas? possvel encontrar com eficincia e rapidez quem ou o que
se deseja? A cultura organizacional promove aprendizado e inovao? As
estruturas da empresa so flexveis e adaptveis? Os sistemas pessoais so
feitos para reconhecer e recompensar contribuies de conhecimento individuais e de equipes?
... Medidas de base apropriadas. Mede-se a contribuio do conhecimento?
Avaliam-se os ativos intangveis? Equilibram-se indicadores financeiros de
desempenho com indicadores no-financeiros de agregao de valor? Medem-se os fluxos de conhecimento? Usam-se algumas das novas mtricas,
como as sugeridas no Navegador da Skandia ou no Monitor de ativos intangveis de Karl Sveiby?
... Assegurando o futuro. Que tipos de conhecimento e de talento devem ser
incentivados nos funcionrios para apoiar o capital humano (a competncia dos funcionrios)? Que programas da R&D devem ser apoiados para
criar o conhecimento que ser necessrio no futuro? O que deve ser feito
em casa, o que deve ser terceirizado e o que deve ser feito em parceria
com colaboradores, fornecedores ou clientes? Que tipos de relaes e alianas de negcios devem ser estabelecidas com fornecedores externos de conhecimento e tecnologia estratgicos?
Empresas que realmente abordam estas questes provavelmente j desenvolveram vantagens estratgicas com a aplicao do conhecimento. Caso
contrrio, este o momento de comear, porque assim, como o foi a qualidade na ltima dcada, a inovao atravs do conhecimento vai ser o fator crucial para o sucesso nos negcios com a chegada do novo milnio.
A tentativa de implementar os sistemas de gesto do conhecimento sem
considerar as questes listadas acima resultar em muita confuso e perda de
recursos. claro que este um processo caro e, muitas vezes, as empresas
tendem a ignor-lo, mas com relao a isto vale lembrar a citao de Touraj
Nasseri (1998): "Apenas imagine que sua empresa, de repente, foi atacada
por uma praga que apaga todo o conhecimento corporativo que ela tinha armazenado, inclusive nas mentes dos empregados. A diferena entre o valor
de mercado da empresa antes e depois desta praga o valor do capital intelectual da empresa". Portanto, pode-se terminar perdendo muito se essas
questes no forem levadas em conta.
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Utilizando a gesto do conhecimento

Muitos exemplos de aplicaes da gesto do conhecimento que resultaram
em ganho econmico para os usurios so dados por McGee e Prusak (1994)
e alguns so citados a seguir.
A DeU Computer, uma companhia americana lder no ramo de venda
de computadores, est usando a tecnologia de informao para apoiar os processos de aprendizado dos funcionrios, especialmente aqueles relacionados
s "vendas pelo correio". Seus sistemas so voltados para realar a estratgia
de venda e para apoiar seu pessoal de vendas nos pontos fracos j detectados. Foi desenvolvido um banco de dados com o perfil dos clientes, permitindo vendas e assistncia tcnica personalizada e garantindo um nvel muito
produtivo de atendimento aos clientes.
Empresas de software como a Microsoft esto usando sistemas similares para estimular o aprendizado de seu pessoal de suporte tcnico, compartilhando melhores prticas para resolver os problemas dos clientes. Uma base
de conhecimento em rede est disponvel para os objetivos de aprendizado e,
em especial, para rpidas respostas online para os clientes.
No so apenas as empresas de alta tecnologia que esto usando estas
abordagens. Uma empresa tradicional - a Otis Elevadores - utiliza um sistema similar e um banco de dados para coletar, classificar e disseminar, online,
problemas e solues do seu dia-a-dia aos seus engenheiros e tcnicos. Esta
informao tambm realimentada aos projetistas e engenheiros de produo para conceber e desenvolver elevadores mais seguros e confiveis. Todas
essas empresas foram bem-sucedidas, pelo menos no seu setor, em capturar
informaes relevantes e conhecimento implcito, codificando-os e transformando-os em ativos da empresa.
tambm interessante citar o caso da Bechtel Corporation, que descrito num relatrio da Ernst & Young para a indstria de energia (1997).
Tudo comeou quando a alta gerncia concluiu que a empresa poderia agregar mais valor a seus servios e reduzir custos capitalizando seu conhecimento acumulado. Primeiro, foi criado um depsito de "lies aprendidas"
(chamado banco de conhecimento), e neste processo foi preciso encarar e resolver algumas questes interessantes. Conseguiu-se mudar a mentalidade
dos funcionrios, que passaram a valorizar o intercmbio de conhecimentos
que no fossem de propriedade dos clientes. Foi criada a posio de chie!
knowledge officer - CKO - com a responsabilidade e o compromisso de: promover aprendizado e conhecimento e comunicar continuamente as vantagens adquiridas com o compartilhamento do conhecimento por toda a empresa.
Mais tarde, o enfoque do banco de conhecimento foi ampliado para um repositrio de conhecimento do tipo "pare e pegue", realando bastante seu valor

GESTO

do

CO~HECiME~TO

e uso. Conseqentemente, este banco tomou-se um must para os lderes do

projeto, que o usavam para enviar aos clientes ofertas mais adequadas, reduzir o tempo de maturao de novos projetos e oferecer, conseqentemente,
melhores servios.
Trabalhando nesta linha, a Comisso de Energia Nuclear (Cnen), uma
autarquia federal sob a Secretaria de Assuntos Estratgicos (SAE), est iniciando a implementao de uma unidade de inteligncia competitiva - Unic
(Barroso et alii, 1998). Este rgo interno tem como objetivos o monitoramento ambiental e a estruturao e alimentao de bancos de dados qualificados para subsidiar a formulao de novas pesquisas e planos estratgicos
para a Cnen.
Este projeto vem sendo conduzido, em cooperao, pela Diretoria de
Pesquisa e Desenvolvimento (OPD) e pela Diretoria de Apoio Logstico (DAL),
atravs da Superintendncia de Informao (SIN). No momento, a Unic est
trabalhando com a busca bibliogrfica em bases de dados formais e uma rede
ainda no totalmente implantada de especialistas, analistas de informaes e
usurios, visando a realizar um primeiro trabalho de anlise prospectiva de
informaes. A figura 2 mostra sua estrutura conceitual. Um primeiro piloto
est em andamento, focado em uma rea de interesse da DPD, e tem como
objetivo elaborar mapas de rotas tecnolgicas - TRMs. Esta primeira iniciativa est inicialmente voltada para descobrir gargalos, selecionar melhores
ferramentas e afinar procedimentos, apesar dos resultados tambm serem importantes para subsidiar a priorizao dos planos de mdio e longo prazos.
Nesta fase, somente as bases de dados j disponveis na SIN esto sendo utilizadas. Na prxima etapa, outras fontes de informao, como contatos, visitas
e pessoas em geral, que adquirem informao de forma informal, tambm sero utilizadas pelo sistema. To logo o sistema esteja totalmente implantado,
sero feitas e refinadas TRMs para outras reas de interesse da DPD.
A metodologia para a produo de TRMs baseia-se em:
a) uma projeo das exigncias e expectativas dos usurios e clientes;
b) uma anlise das tendncias regulatrias;
c) uma anlise do impacto de (a) e (b) no portflio corrente de produtos e
servios;
d) uma das tecnologias habilitadoras que deve ser desenvolvida para melhorar o portflio.
No h disputa quanto importncia do conhecimento corporativo e a
necessidade de agir para mant-lo, aperfeio-lo e principalmente aumentar a
sua utilizao.
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Figura 2

Estrutura conceitual da Unic e suas interfaces

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filtros e indicias

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Analistas "primrios" de informaes

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Bases de dados diversas

5. Concluso

medida que chegamos ao sculo XXI, parece que a sociedade do conhecimento, baseada no capital humano, vai afetar todos os aspectos da nossa vida. Antigas verdades e crenas no mais vo ser aplicveis num mundo da
cincia da computao, da automao, das tecnologias, dos produtos inteligentes, dos trabalhadores do conhecimento e da comunicao instantnea. Se
isto se tomar verdade, provavelmente a gesto do conhecimento tomar-se-
parte integrante de qualquer negcio.
At agora, surgiu um crescente nmero de iniciativas de sucesso. Algumas enfatizaram estratgias e aspectos culturais, outras a tecnologia de
apoio, enquanto poucas tentaram combinar as duas facetas numa abordagem
mais sistemtica. Do ponto de vista da implementao, muitas comearam
com projetos-piloto ou iniciativas confinadas e apenas algumas tentaram implementar solues completas para toda a empresa. O real poder da gesto do
conhecimento est apenas comeando a se desdobrar; muito mais est para
ser visto nos prximos anos.
A gesto do conhecimento est surgindo como uma nova disciplina. Vai
levar algum tempo at que tenhamos os mtodos de aceitao geral para
acessar e avaliar objetivamente como essa disciplina e seus processos esto

contribuindo para a competitividade das empresas que os utilizam. Se estamos assistindo ao incio de uma duradoura revoluo, ou se esta uma nova
e pequena onda passageira, o tempo dir.

Referncias bibliogrficas
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Cnen/DPD, 1998.
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Morey, Daril & Frangioso, Tim. A presentation on "knowledge management systems". Massachusetts, Mitre Organization, 1997.
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Pinker, Steven. How the mind works. New York, W. W. Norton, 1997.
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Raggles, Rudy. Managing organizational knowledge. USA, Ernst & Young Center for Business Innovation, 1997. issue L
Skyrme, David J. Developing a knowledge strategy. Magazine of the 5trategic Planning 50ciety, Jan. 1998.
Sveiby, Karl. A nova riqueza das organizaes. Rio de Janeiro, Campus, 1998.

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